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PREFEITURA MUNICIPAL DE SETE LAGOAS

Secretaria Municipal de Planejamento,


Orçamento e Tecnologia

Administração Marcio Reinaldo Dias Moreira | 2013-2016

Cartilha 3:
Gestão Estratégica para Resultados
- Sete Lagoas -
Esta cartilha é material complementar da Reunião de Trabalho para o
processo de implantação da Prática de Gestão para Resultados nas
unidades setoriais da Prefeitura Municipal de Sete Lagoas,
ministrada pela Subsecretaria de Planejamento e Orçamento, no
primeiro trimestre de 2014.

2ª Edição

SETE LAGOAS, 2014


PREFEITURA MUNICIPAL DE SETE LAGOAS

Prefeito Municipal: MARCIO REINALDO DIAS MOREIRA


Vice-Prefeito Municipal: RONALDO JOÃO DA SILVA

Secretário Municipal de Planejamento, Orçamento e Tecnologia: LUIZ ADOLPHO VIDIGAL BORLIDO


Subsecretária de Planejamento e Orçamento: KÁTIA MARIA TEIXEIRA NOGUEIRA
Equipe de Planejamento e Orçamento: ADENILSON MARCOS PORTO, ANA ANGÉLICA RODRIGUES ALVES, ANDRÉA LUIZA
MARTINS COSTA, IARA DRUMOND ABREU DOS SANTOS; JANINA MARIA REIS GONÇALVES, KARINY SILVA TEIXEIRA
CALDEIRA BRANT.

Organização de Conteúdo Técnico: ANA ANGÉLICA RODRIGUES ALVES, IARA DRUMOND ABREU DOS SANTOS.
Arte e Editoração: ANA ANGÉLICA RODRIGUES ALVES.

PREFEITURA MUNICIPAL DE SETE LAGOAS. Cartilha 3: Gestão Estratégica para


Resultados. Administração Marcio Reinaldo Dias Moreira (2013-2016). Secretaria
Municipal de Planejamento, Orçamento e Tecnologia. 2 ed. Sete Lagoas, 2014
“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O
planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e
ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do
planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.”
Peter Drucker

3
ÍNDICE

INTRODUÇÃO 5
CONTEXTUALIZAÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO PARA RESULTADOS 6
GERENCIAMENTO PARA RESULTADOS NO MUNICÍPIO DE SETE LAGOAS 7
IDEIA PRINCIPAL 8
O CONTEXTO DE ATUAÇÃO DE PROJETOS 8
COORDENADOR ESTRATÉGICO DE PROJETOS E COORDENADOR ESTRATÉGICO DE PROJETOS SETORIAL 9
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETO 9
CRITÉRIOS DE SUCESSO DE UM PROJETO 10
APÊNDICES 11
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 12

APÊNDICE I 13
APÊNDICE II 15
APÊNDICE III 17
APÊNDICE IV 19
APÊNDICE V 23
APÊNDICE VI 25
APÊNDICE VII 28
APÊNDICE VIII 31

FIGURA I 14
FIGURA II 16
FIGURA III 18
FIGURA IV 20
FIGURA V 21
FIGURA VI 22
FIGURA VII 24
FIGURA VIII 26
FIGURA IX 27
FIGURA X 29
FIGURA XI 30
FIGURA XII 32
FIGURA XIII 33

4
INTRODUÇÃO

A relevância estratégica da gestão pública municipal está diretamente vinculada a sua atuação proativa diante
das decisões que direta ou indiretamente possam gerar impactos em pessoas, grupos, comunidades e
segmentos que de alguma maneira estão vinculadas à sua imagem, pública e institucional.
A Prefeitura Municipal de Sete Lagoas, através da Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e
Tecnologia, está empreendendo esforços pela modernização da Gestão Municipal e pela contribuição para o
aumento da efetividade no uso dos recursos, gerando mais benefícios para a população. Assim, está em fase de
desenvolvimento a Prática de Gestão Estratégica para Resultados no Município de Sete Lagoas.
Esta metodologia teve inicio com o processo de elaboração do planejamento estratégico municipal, o Plano
Plurianual 2014-2017. Foram definidos como programas estratégicos, a partir da dimensão de quatro cenários –
Diretrizes: Desenvolvimento Econômico, Consciência Cultural, Consciência Social, Consciência Urbanística –
construídos para o desenvolvimento sustentável do município. Foram então concebidos os programas temáticos
fundamentados no argumento de políticas públicas a serem executadas.
A necessidade de se estabelecer critérios comuns a todas as unidades administrativas, para acompanhamento e
alcance de resultados se faz evidente. De modo que favoreça o aprimoramento contínuo dos processos de
planejamento e execução, priorizando a geração de dados consubstanciados em informação.
A segunda edição desta cartilha foi adaptada a partir da experiência de implantação da metodologia de Gestão
para Resultados da Subsecretaria de Planejamento e Orçamento, tendo seu conteúdo adequado às práticas
observadas junto aos projetos piloto.
O Governo Municipal, representado pelo Prefeito Marcio Reinaldo, frisa a importância de acompanhar o
desenvolvimento das ações setoriais sob a perspectiva de atuação integrada, alinhando esforços e práticas que
garantam a conclusão e alcance de metas, qualificando os resultados projetados.

5
CONTEXTUALIZAÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO PARA RESULTADOS

A vinculação dos programas estruturadores aos temáticos possibilitou maior visibilidade das políticas prioritárias,
com o estabelecimento de métodos para o trabalho de priorização e planejamento dos projetos estratégicos da
Prefeitura Municipal de Sete Lagoas.
Diante das novas perspectivas de elaboração do Plano, ficou evidente a necessidade de seguir uma orientação
estratégica para um melhor processo de tomada de decisão. Para alcançar esses objetivos, a Secretaria de
Planejamento, Orçamento e Tecnologia tem disponibilizado conhecimento e treinamento para todas as unidades
administrativas.
Inicialmente foram selecionados cinco projetos prioritários, como piloto, para implantação e desenvolvimento da
metodologia de encontro de metas e obtenção de resultados na gestão pública municipal. Desde então, foram
primados os principais aspectos dessa implantação, que serão replicados às demais unidades administrativas do
Município, para alcance dos objetivos estratégicos. De forma consoante, serão definidos os projetos de maior
relevância, no âmbito de cada uma das unidades, para desdobramento das atividades de acompanhamento
prioritário.
Este processo exemplifica o conteúdo expresso nesta cartilha e não se constitui de uma definição expressa e
irredutível. Pelo contrário, o processo de gestão consiste na superação de etapas, padronização e melhoria
contínua. E com esse propósito se constitui esta metodologia.

6
GERENCIAMENTO PARA RESULTADOS NO MUNICÍPIO DE SETE LAGOAS

A implementação da ferramenta Gestão Pública para Resultados na Prefeitura Municipal de Sete Lagoas
possibilitará uma gestão mais eficiente, com clara definição das metas propostas.

OBJETIVO
 Melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços públicos prestados à sociedade
setelagoana;
 Modificar a cultura burocrática da Administração Pública Municipal, implantando uma
cultura voltada para resultados. Esta cultura deve estabelecer o foco na ação e na
tomada de decisão baseados no envolvimento e na colaboração para o sucesso das
estratégias organizacionais, tanto nos níveis estratégico e operacional.
 Maior capacidade de priorização e de comunicação de suas ações, ao direcionar
esforços e ao construir parcerias em torno dos resultados que se pretende alcançar.
 Definir ação do colaborador individualizada com metas alinhadas às estratégias
organizacionais estabelecidas;
 Melhorar o direcionamento de recursos e de esforços na solução dos entraves que
venham a dificultar o alcance dos resultados;
 Alinhar o planejamento e as ações dos órgãos/entidades públicas municipais com a
estratégia da Prefeitura;
 Dar transparência às ações dos órgãos/entidades públicas envolvidas e facilitar o
controle social sobre a atividade administrativa.

A Prefeitura selecionará os melhores processos e as melhores ferramentas que se adequem a sua realidade e
gerem melhores resultados. Esta seleção deve se transformar em uma metodologia e deve ser utilizada em
todos os níveis organizacionais para gestão de todos os projetos.
A grande vantagem de gerir os projetos de forma padronizada é garantir resultados esperados, mesmo com
equipes diferentes e diferentes escopos de projeto.

7
Ideia Principal

 A construção do processo deve ser participativa, buscando mobilizar a Alta Direção, os


órgãos/entidades públicas e os servidores públicos.
 A definição adequada de metas depende do conhecimento de diferentes realidades e culturas
organizacionais, além do compartilhamento de dados e de experiências.
 O envolvimento do corpo técnico e gerencial do órgão/entidade pública é fundamental para o sucesso
da Gestão Pública para Resultados.
 O papel da unidade central de supervisão da política deverá ser de facilitadora na transmissão da
metodologia e do conhecimento adquirido para os servidores do órgão/entidade pública, que tem a
responsabilidade de coordenar e de implantar a gestão estratégica.
 A comunicação é um fator crítico ao sucesso do processo, devendo ser executado de forma ampla
para que os servidores compreendam com clareza suas metas e a vinculação dos resultados.

O CONTEXTO DE ATUAÇÃO DE PROJETOS

Stakeholders ou partes interessadas são indivíduos e organizações que estão ativamente


envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente
afetados como um resultado da execução ou encerramento do projeto. Eles podem também
exercer influência sobre o projeto e seus resultados.

O servidor público municipal, coordenador do projeto, em conjunto com sua equipe deve identificar as partes
envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciá-las e influenciá-las de forma a
garantir o sucesso do projeto. Na maioria dos projetos são identificados os seguintes envolvidos:
 Sponsor ou patrocinador do projeto;
 Coordenador Estratégico de Projetos;
 Coordenador Estratégico de Projetos Setoriais;
 Equipe do projeto / Colaboradores;
 Cidadãos;
 Fornecedores;
 Beneficiários diretos e indiretos do projeto;
 Empresas e Organizações não Governamentais;
 Outros servidores e funcionários públicos.

8
Coordenador Estratégico de Projetos e Coordenador Estratégico de Projetos Setorial

O Coordenador Estratégico de Projetos e o Coordenador Estratégico de Projetos Setorial, no contexto da


Administração Pública Municipal, estão sujeitos a diversos desafios fundamentais. Em um contexto de relações
políticas e de difícil gestão, o servidor público municipal deve apresentar características interpessoais bem
desenvolvidas para lidar com as atividades do seu dia a dia, no âmbito da Prefeitura Municipal de Sete Lagoas.

ÁREAS DE CONHECIMENTO EM COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETO

INTEGRAÇÃO – gerenciar a integração de um projeto é como montar um quebra-cabeça, de modo que


cada peça esteja em seu lugar, de maneira coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado.
O gerenciamento da integração busca assegurar que os diversos participantes, atividades, ferramentas e custos
do projeto estejam adequadamente alinhados e integrados entre si na busca dos resultados. O gerenciamento da
integração é o que mantém todas as outras áreas de conhecimento presas e dá coerência e organização à
Gestão do Projeto. As perguntas que o gerente precisa responder são: meu projeto está evoluindo de forma
coerente e consistente com os resultados desejados? Estou conseguindo ter a participação efetiva e integrada
de todas as unidades administrativas e equipes da Prefeitura executantes das ações do projeto? Tenho uma
visão de conjunto do projeto, suas ações, seus executantes?
ESCOPO – gerenciar o escopo é assegurar que o projeto observe todo o trabalho solicitado, e nada mais
que o trabalho solicitado, para atingir com sucesso os resultados esperados. Ao longo da execução do projeto, o
servidor público municipal deve se perguntar constantemente: Será que estamos executando os subprojetos que
realmente vão produzir os resultados? Os subprojetos têm a intensidade adequada para gerar os resultados
especificados? Há lacunas a preencher? O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua
implantação, a partir das informações geradas pelos processos de monitoramento e de avaliação?
TEMPO – gerenciar o tempo é garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a
realização do cronograma de trabalho e tendo sempre presente em que momento cada subprojeto deve ser
iniciado e concluído. A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e alternativas é fundamental
para tornar mais efetivo o cumprimento dos prazos.
CUSTOS – gerenciar os custos do projeto é garantir que ele seja concluído cumprindo o orçamento
previsto. O dimensionamento dos custos na etapa de planejamento e nas revisões do projeto deve ser o mais
realista possível. O servidor público municipal, principal responsável pela gestão de custos, deve dispor de
informações confiáveis da realização financeira do projeto e acompanhar e participar da elaboração de seus
orçamentos. No caso da Administração Pública Municipal, a gestão de custos pode envolver a busca por fontes
de financiamento e a prestação de contas para autoridades responsáveis.
QUALIDADE – o gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades
dos usuários, clientes, cidadãos etc. para as quais foi planejado. Deve abranger tanto a qualidade do produto
final como da execução dos subprojetos e de seus produtos específicos. O cumprimento dos requisitos de
qualidade, em qualquer uma das partes do projeto é indispensável para assegurar o alcance dos resultados.

9
PESSOAS – o gerenciamento das pessoas é função essencial e insubstituível do gerente de projeto. Ela
parte da definição de competências necessárias para realização do trabalho, seleção da equipe, capacitação e
definição de responsabilidades chegando à gestão de conflitos e do relacionamento da equipe de projeto. Sua
função primordial é “fazer fazer”, administrando conflitos, construindo consensos, mantendo todos motivados e
informados sobre o projeto e o seu andamento e, sobretudo, alinhando-os na direção dos resultados desejados.
COMUNICAÇÃO – o gerenciamento da comunicação visa assegurar a tomada de decisão em tempo
hábil e a integração e a mobilização de equipes, público-alvo e partes interessadas. Abrange geração, coleta,
divulgação, armazenamento e disposição de forma adequada e no tempo certo das informações do projeto, em
todas as suas fases. É tarefa do servidor público municipal, com o apoio dos demais integrantes da linha
gerencial do projeto, mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano
de comunicação atualizado permanentemente, que inclua a divulgação externa do projeto e de seus resultados.
RISCOS – o gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar, analisar e responder, em
tempo hábil, as ameaças externas ou internas à execução do projeto, que podem interferir nas variáveis de
custo, prazo e qualidade, e no alcance dos resultados desejados. A postura do gerente deve ser a de atuar
preventivamente, antecipando os potenciais riscos, e de adotar alternativas para redução do seu impacto no
projeto. Os riscos internos ao projeto dizem respeito às mudanças no ambiente organizacional, à adequação e à
suficiência dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de
planejamento e gerenciamento, entre outros. Os riscos externos estão relacionados às variáveis que estão fora
do controle do gerente e dos coordenadores dos subprojetos do projeto.
AQUISIÇÕES – o gerenciamento de aquisições visa garantir o fornecimento de insumos, produtos e
serviços necessários à execução do projeto, segundo os requisitos de custo, prazo e qualidade. Envolve os
processos necessários para obter bens e serviços fora da organização e parceiros, define qual tipo de contrato
ou convênio é mais adequado e a gestão dos compromissos assumidos.

CRITÉRIOS DE SUCESSO DE UM PROJETO

A Gestão Pública para Resultados é uma importante ferramenta para a execução da estratégia dos projetos
municipais. Além disso, proporciona importantes informações gerenciais e informações para a sociedade, que
pode participar e fazer o controle do resultado concreto do trabalho da Prefeitura, a partir de uma perspectiva
mais próxima da sua realidade.

10
Critérios Fundamentais para o Sucesso do Projeto
 A preocupação constante com o alinhamento das políticas públicas setoriais com a
agenda estratégica de governo. A partir da capacidade de mobilização posta, deve-se
ter um cuidado especial no momento de definição dos resultados a serem perseguidos,
de forma a colocar todos trabalhando na mesma direção e, dessa forma, potencializar
os resultados.
 Cada resultado apresentado pelas organizações é consequência direta do trabalho das
pessoas envolvidas. Para que o resultado aconteça é necessário que todos tenham
ciência do que se espera das equipes de trabalho. Daí a importância da comunicação.
 A busca pela definição de metas que sejam, ao mesmo tempo, realistas e
desafiadoras. Metas ousadas demais, fora do alcance das pessoas, podem ser tão
prejudiciais quantas metas frouxas demais. A busca é pelo equilíbrio.
 A necessidade de uma coordenação intensiva de todo o processo por uma unidade
central e a importância da instituição da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)
para acompanhar o Contrato de Gestão.
 Garantir que os mesmos erros não sejam cometidos duas vezes, uma vez que,
padronizado o processo, qualquer erro pode gerar uma alteração na metodologia de
gerenciamento de projetos e resolver o problema para todos os projetos
simultaneamente.

APÊNDICES

Será incluso, a seguir, os apêndices que compõem a sistematização do projeto priorizado junto a prática
implantada no Município de Sete Lagoas. Vale destacar que as mesmas serão constituídas e implementadas
processualmente, conforme orientações da Subsecretaria de Planejamento e Orçamento.

11
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

MINAS GERAIS, GOVERNO DO ESTADO. Manual – Prática 1: Gestão Pública para


Resultados. Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais.
2013. Disponível em:
<http://www.conversandosobregestao.mg.gov.br/images/Manual/pratica_1_gestao_para_resul
tados.docx>. Acesso em novembro 2013.
__________. Cartilha: Gestão Pública para Resultados. Programa Mineiro de
Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais. 2013. Disponível em:
<http://www.conversandosobregestao.mg.gov.br/images/cartilhas/1.Gestao-Publica-
Resul.pdf>. Acesso em novembro 2013.

12
APÊNDICE I

Preenchimento dos Campos dos Princípios Essenciais

PRINCÍPIOS ESSENCIAIS: Compõe um conjunto singular de características da instituição, que


a identifica e particulariza, em relação às demais.

1. Missão: representa o propósito central, é a razão da existência do órgão/entidade


pública, que delimita as atividades dentro do espaço que a deseja ocupar em relação as
suas atividades (definir qual o negócio empreendido pelo órgão/entidade pública).
2. Visão: é uma declaração de intenções que define o posicionamento do órgão/entidade
pública no futuro, é a projeção de alcance no longo prazo, deve ser inspiradora a fim de
incitar o desenvolvimento local rumo ao alcance desse desafio, representa onde se quer
chegar.
3. Valores: são as crenças mais profundas demonstradas por meio das práticas de rotina,
representam os alicerces em que fundamentam os ideais em torno das quais o
órgão/entidade pública se constitui, com a representação das convicções dominantes, as
crenças e valores básicos, aquilo em que seus servidores acreditam ser a base, como
fazer para alcançar a identidade.

Para elaborar os Princípios Essenciais do órgão/entidade pública, sugere-se referenciar


ao nível macro (Princípios Essenciais da Prefeitura Municipal de Sete Lagoas).

13
FIGURA I – Modelo Exemplificado dos Princípios Essenciais

14
APÊNDICE II

Preenchimento dos Campos da Cadeia de Valores

CADEIA DE VALORES (ou Rede de Valores): sequência de atividades que se inicia com a
origem dos recursos e vai até o feed-back, pós-entrega do produto/serviço pela sociedade
(público-alvo direto). Relaciona os principais processos da instituição (processos-chave) em uma
perspectiva de causa e efeito, com o intuito de entregar produtos/serviços ao cidadão.

A Cadeia de Valores da Prefeitura Municipal de Sete Lagoas é formada por 8


(oito) elos, sendo que cada um agrega um conjunto de atividades com
objetivos estratégicos. Os elos devem ser desdobrados por cada um de seus
órgãos/entidades públicas, de modo que venha a representar os interesses
específicos de cada uma delas.

1. Missão: representa o propósito central, é a razão da existência do órgão/entidade


pública, que delimita as atividades dentro do espaço que a deseja ocupar em relação as
suas atividades (definir qual o negócio empreendido pelo órgão/entidade pública).
2. Programa de Gestão (Macro-Processo): 1º nível de organização dos processos
internos, antes de distribuição de tarefas por órgão/entidade pública específico
(identificar o Programa de Gestão da Unidade Executora, conforme informado no PPA
2014-2017);
3. Fornecedores: principais fornecedores do órgão/entidade pública com relacionamento
direto com as atividades/serviços-fim.
4. Macro-Programa (Diretriz): 2º nível de organização dos processos internos, fase de
distribuição de tarefas por diretriz estratégica de governo definida no planejamento do
referido órgão/entidade pública (identificar conforme informado no PPA 2014-2017);
5. Programa Estruturador: 3º nível de organização dos processos internos, fase de
definição das ações elencadas por estratégia de governo (sintetizar o objetivo/finalidade
de programas/ações constantes no Programa Estruturador referenciado, conforme
informado no PPA 2014-2017);
6. Valores: são as crenças mais profundas demonstradas por meio das práticas de rotina,
representam os alicerces em que fundamentam os ideais em torno das quais o
órgão/entidade pública se constitui, com a representação das convicções dominantes, as
crenças e valores básicos, aquilo em que seus servidores acreditam ser a base, como
fazer para alcançar a identidade.
7. Visão: é uma declaração de intenções que define o posicionamento do órgão/entidade
pública no futuro, é a projeção de alcance no longo prazo, deve ser inspiradora a fim de
incitar o desenvolvimento local rumo ao alcance desse desafio, representa onde se quer
chegar.
8. Entregas Realizadas para o Público-Alvo Direto (Sociedade): define o que o
órgão/entidade pública realmente faz para a sociedade, indica as entregas de
produtos/serviços realizados pelo órgão/entidade pública como alcance dos resultados
dos processos aqui apresentados
Para elaborar o Mapa do Negócio, sugere-se acompanhar a sequência numérica dos
campos.

15
FIGURA II – Modelo Exemplificado da Cadeia de Valores

16
APÊNDICE III

Preenchimento dos Campos do Mapa Estratégico

MAPA ESTRATÉGICO: representação gráfica da estratégia de atuação definida pelo


órgão/entidade pública para exercício nos próximos quatro anos, conforme estabelecido no PPA
2014-2017. Evidencia os desafios que tem a superar para efetivar seus princípios essenciais. O
mapa é estruturado por meio de objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio,
interligados por relações de causa e efeito.

1. Perspectiva Financeira: orientada para a execução do orçamento, está na base pois


sustenta todos os processos; as medidas e objetivos apresentados nesta perspectiva
vem definir a situação financeira que se espera alcançar com o planejamento
estratégico, além de servir de meta principal para as outras perspectivas.
2. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: representa a perspectiva de funcionários
(pessoas) e da gestão interna do órgão/entidade pública por meio das boas práticas,
indicando o aperfeiçoamento e modernização administrativa, com foco no alcance de
resultados; criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gestão
do conhecimento e para capacitação dos quadros para a nova realidade da
administração pública; (identificar e sintetizar o objetivo/finalidade de ações constantes
nos Programas de Gestão das Unidades Executoras referenciado pelo órgão/entidade
pública, conforme informado no PPA 2014-2017);
3. Perspectiva dos Processos Internos: significa os processos inerentes à necessidade
dos gestores identificarem os processos chaves do órgão/entidade pública, assim como
os processos de inovação, sempre com o foco na eficiência das ações públicas.
4. Perspectiva da Parte Interessada - Sociedade/Cidadãos: identifica os segmentos e o
público-alvo (direto e indireto) além de atuar com a implementação de medidas
potenciais na conquista/satisfação das partes interessadas; é representada sob duas
perspectivas: uma para os clientes (ao mensurar o atendimento aos requisitos de
qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação-cliente), e outra para o
cidadão/sociedade (ao mensurar a efetividade da ação pública).
Na administração pública existe o cliente direto (que consome o serviço) e o
indireto (que também é beneficiário do projeto/serviço), assim, na abordagem
do cliente do serviço público, conclui-se que o conceito de cidadão inclui
direitos e deveres, mesmo de quem não consome diretamente algum serviço
público.
5. Missão: representa o propósito central, é a razão da existência do órgão/entidade
pública, que delimita as atividades dentro do espaço que a deseja ocupar em relação as
suas atividades (definir qual o negócio empreendido pelo órgão/entidade pública).
6. Visão: é uma declaração de intenções que define o posicionamento do órgão/entidade
pública no futuro, é a projeção de alcance no longo prazo, deve ser inspiradora a fim de
incitar o desenvolvimento local rumo ao alcance desse desafio, representa onde se quer
chegar.

17
FIGURA III – Modelo Exemplificado do Mapa Estratégico

18
APÊNDICE IV

Preenchimento dos Campos da Matriz SWOT

MATRIZ SWOT: ferramenta para apoiar a análise dos ambientes externo e interno Do
órgão/entidade pública. Essa ferramenta auxilia na síntese das análises e está subdividida entre
dois ambientes: interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e oportunidades).

1. Ambiente Interno - Strengths (Forças): são características internas à Prefeitura, que


podem influenciar positivamente no seu desempenho.
2. Ambiente Interno - Weaknesses (Fraquezas): são características internas à Prefeitura,
que podem influenciar negativamente no seu desempenho.
3. Ambiente externo - Threats (Ameaças): são situações externas à Prefeitura, atuais ou
futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influenciá-la
negativamente.
4. Ambiente externo - Opportunities (Oportunidades): são situações externas à
Prefeitura, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas por ela, podem
influenciá-la positivamente.

19
FIGURA IV – Modelo Exemplificado da Matriz SWOT - Geral

20
FIGURA V – Modelo Exemplificado da Matriz SWOT – Forças e Fraquezas

21
FIGURA VI – Modelo Exemplificado da Matriz SWOT – Ameaças e Oportunidades

22
APÊNDICE V

Preenchimento dos Campos do Quadro de Ações e Produtos

QUADRO DE AÇÕES E PRODUTOS: representação gráfica do contexto da ação e


estabelecimento do produto pactuado, conforme grau de importância.

1. Quadro de Ações e Produtos: título.


2. Unidade: setor, órgão ou entidade pública da Prefeitura.
3. Perspectiva/Objetivo Estratégico: referência de diretriz e objetivo estratégico em que a
ação está inserida no PPA.
4. Código: número da ação no PPA, que identifica o Objetivo Estratégico da Unidade.
5. Nome do Projeto / Ação: identificação do projeto ou ação para implantação do Objetivo
Estratégico, conforme estabelecido no PPA.
6. Produto Pactuado / Marco: produto que será entregue na data pactuada decorrente da
realização do projeto ou ação.
7. Peso: relação que o projeto ou a ação tem para o alcance do Objetivo Estratégico.
8. Prazo: tempo ou data limite para entrega do produto pactuado.
9. Responsável: servidor público responsável pela execução da ação.

23
FIGURA VII – Modelo Exemplificado do Quadro de Valores e Produtos

24
APÊNDICE VI

Preenchimento dos Campos da Matriz de Indicadores

MATRIZ DE INDICADORES: representação gráfica da estratégia de atuação definida pelo


órgão/entidade pública para exercício nos próximos quatro anos.

1. Matriz de Indicadores: título.


2. Diretriz: agrupamento da estratégia sob a perspectiva delimitada no PPA.
3. Objetivos Estratégicos: são grupos de atividades relacionados às perspectivas do
mapa estratégico, para os quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente
necessário para o êxito no cumprimento da missão do órgão/entidade pública.
Preencher este campo com os Objetivos Estratégicos definidos no PPA.
4. Responsável: servidor público responsável pelo Objetivo Estratégico e,
consequentemente, pelo indicador de desempenho.
5. Indicadores: definir o nome do indicador.
6. Descrição do Indicador: descrição sucinta sobre para que serve o indicador e sua
finalidade.
7. Fórmula de cálculo: descrever como o indicador é calculado.
8. Polaridade: melhor sentido do resultado. Por exemplo: melhor para cima, melhor para
baixo, etc.
9. Unidade de medida: é uma medida (ou quantidade) específica de determinada
grandeza física usada para servir de padrão para outras medidas.
10. Periodicidade de medição: intervalo estabelecido para comparação, entre uma
medição e outra nova.
11. Fontes de dados: local onde os dados são obtidos.
12. Valor: valor de comparação do indicador para avaliar o desempenho do mesmo.
13. Período: período do indicador de comparação.
14. Peso: relação que o indicador tem para o alcance do Objetivo Estratégico.
15. Meta: metas estabelecidas para cada indicador nos períodos consolidados.

25
FIGURA VIII – Modelo Exemplificado da Matriz de Indicadores – Parte 1 de 2

[1/2]
26
FIGURA IX – Modelo Exemplificado da Matriz de Indicadores – Parte 2 de 2

[2/2]
27
APÊNDICE VII

Preenchimento dos Campos do Plano de Ação

PLANO DE AÇÃO: é o planejamento de todas as atividades necessárias para atingir um


resultado desejado, envolvendo o maior número de responsáveis por sua execução.

1. Projeto: projeto alinhado ao Objetivo Estratégico, conforme estabelecido no PPA.


2. Meta: metas estabelecidas para cada indicador nos períodos consolidados.
3. Responsável: servidor público designado para implantar o projeto.
4. Órgão: órgão/entidade pública da Prefeitura, responsável principal pelo projeto.
5. Unidade Administrativa: setor da Prefeitura.
6. Responsável pela Atualização: servidor público encarregado de manter o Plano de
Ação atualizado, acompanhar e, consequentemente, identificar e delegar de acordo com
os prováveis desvios.
7. Data da última Atualização: último dia que o Plano de Ação foi atualizado.
8. Data da próxima Atualização: corresponde a data de conclusão da próxima ação.
9. Nº: número sequencial da ação.
10. O Que: descrição da ação/atividade que será realizada.
11. Responsável: servidor público responsável pela execução da ação/atividade.
12. Quando: prazo para conclusão da ação/atividade.
13. Início: data de início da ação/atividade.
14. Término: data de finalização (conclusão) da ação/atividade.
15. Status: condição em que a ação/atividade se encontra, conforme acompanhamento.
Observar os códigos da legenda para cada tipo de status (recomenda-se preenchimento
em planilha do Excel, conforme modelo disponibilizado).
16. Observação: fato relevante ocorrido durante a implantação da ação ou que merece
atenção ao longo de sua execução.

28
FIGURA X – Modelo Exemplificado do Plano de Ação – Parte 1 de 2

[1/2]
29
FIGURA XI – Modelo Exemplificado do Plano de Ação – Parte 1 de 2

[2/2]
30
APÊNDICE VIII

Preenchimento dos Campos da Análise de Desvios

ANÁLISE DE DESVIOS: etapa de correção de anomalias identificadas entre a execução de um


plano de ações e o encontro de suas metas, agindo na identificação primária da causa de um
problema, eliminando assim o desvio.

1. Projeto: projeto alinhado ao Objetivo Estratégico, conforme estabelecido no PPA.


2. Meta: metas estabelecidas para cada indicador nos períodos consolidados.
3. Responsável: servidor público designado para implantar o projeto.
4. Órgão: órgão/entidade pública da Prefeitura, responsável principal pelo projeto.
5. Unidade Administrativa: setor da Prefeitura.
6. Item: número sequencial da linha.
7. Planejado: ação/atividade que foi planejada, conforme estabelecido no Plano de Ação.
8. Realizado / Resultado: resultado apurado da implantação da ação/atividade.
9. Pontos Problemáticos: dificuldades, fatos e dados que impediram o alcance dos
resultados.
10. Proposições: novas ações/atividades para bloquear os pontos problemáticos e para
reestabelecer e/ou dar continuidade à execução do projeto.
11. Data: data programada para a conclusão da nova ação/atividade.
12. Responsável pela Correção do Desvio: servidor público responsável pela execução
da ação/atividade de correção do desvio.

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FIGURA XII – Modelo Exemplificado da Análise de Desvios – Parte 1 de 2

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FIGURA XIII – Modelo Exemplificado da Análise de Desvios – Parte 2 de 2

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