¿Fabricar o subcontratar?

La disyuntiva entre subcontratar o fabricar Internamente son componentes determinantes como catalizador de la
renovación Industrial.

Por Ravi Venkatesan ayudante del vicepresidente de operaciones de la empresa Cummins Engine Company, con
sede en Columbus, estado de Indiana - USA.

Hoy en día, el sector industrial se está centrando en aprender a no hacer las cosas; es decir, en cómo no hacer
las partes del negocio que desvían a la empresa del desarrollo de sus capacidades específicas. Aquellas partes
del negocio que sus proveedores pueden hacer con mayor eficacia. Esta idea se ha propuesto muchas veces,
pero muy pocos directivos han encontrado la manera de llevarla a la práctica. El objetivo de este artículo es
dar a conocer un nuevo método de toma de decisiones en materia de apr ionamiento, coherente con la
estrategia de supervivencia de productos que exigen mucha ingeniería. Este nuevo enfoque se basaría en tres
principios bastante simples:

. Centrarse en aquellos componentes que resultan críticos para el producto y que la empresa hace muy bien.

. Comprar a proveedores externos aquellos componentes que éstos son capaces de fabricar con una clara ventaja
competitiva: mayor escala, estructura de costes mucho más reducida o mayores incentivos en función de los resultados,

. Utilizar la adquisición de componentes a proveedores externos como medio de generar un mayor grado de compromiso,
por parte de los empleados, en cuanto a la mejora de los resultados en el proceso de fabricación,

E ntre 1990 y 1992, se realizan estudios entre las más Importantes empresas entre ellas: John Deere, Navistar In-
temational y JI Case. Todas ellas pertenecen a sectores maduros, que exigen mucho capital y que fabri can productos con
mucha ingeniería; en resumen, el tipo de empresa que se está viendo acorralada por los grandes competidores globales. La
pregunta era ¿qué política siguen en cuanto a proveedores?
. El estudio arrojó resultados preocupantes. Muchas de estas empresas han realizado, de forma sistemática, inversiones
excesivas en la producción de componentes indiferenciados y no se han preocupado de desarrollar internamente aquellos'
',1. 'TI ,;:\tes que pueden y tienen que convertirse en una fuente, de ventaja competitiva. Además el exceso de inversión no
venía determinado, en absoluto, por algún otro imperativo estratégico. Normalmente, era el resultado de una serie de ideas
confusas, en cuanto a las fuentes de ventaja competitiva, gestión de proveedores y economías de escala.

Volúmenes "problemas", miles y milcs de componentes distintos. Casi nunca se hacía un esfuerzo para clasificar los
componentes en función de una jerarquía, por orden de importancia estratégica. Tampoco se tenían en cuenta las ca
pacidades del proveedor ni las tecnologías de proceso en las que la propia empresas es experta. El precio de no tener nada
de esto en cuenta es altísimo: la capacidad de diseñar y producir componentes que resultan cruciales para el pro ducto y
difíciles de hacer se va deteriorando; lo mismo sucede con el nivel de capacitación en relación con el salario y en
comparación con los proveedores, cuyos niveles salariales son un 50% inferiores y que, además hacen el trabajo más
difícil; y por último, el ritmo de mejoras en los procesos de producción se va ralentizando, a medida que los recursos se van
distribuyendo y asignando a la fabricación de miles de componentes.

¿Por qué directivos con experiencia y gran dedicación toman este tipo de decisiones?
Según resultados de encuestas entre más de 250 directivos que abarcan desde capataces de talleres a consejeros
delegados, pusieron de manifiesto una serie de razones generalizables a todos ellos:
. Los diversos grupos dentro de la empresa adoptan estrategias distintas y contradictorias en cuanto a qué es lo que hace
la empresa y qué compra a sus proveedores.

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 . Los directivos tienen miedo de ser explotados por proveedores oportunistas.
. No tienen una idea clara de los costos de oportunidad de los recursos y los anticuados sistemas de contabilidad de
costos tampoco ayudan nada. .
. A los empleados les preocupa que el hecho de adquirir numerosos componentes a proveedores externos vacíe de
contenido a la empresa.

La base del miedo

Cada una de las razones expuestas ha de ser analizada más de cerca.

. Prioridades contradictorias. Los directivos se desaniman mucho por la (alta de coordinación entre los diferentes
funciones de la empresa, con prioridades que no son coherentes entre sí. Esto lleva, a opciones contradictorias sobre lo que
se debe hacer internamente y .10 que se debe subcontratar. Los directores de producción justifican la fabricación propia,
sobre la base del ahorro que supone la utilización de la capacidad de la maquinaria que no se está usando, sobre. todo
durante los descensos de producción. A su vez los ingenieros de investigación y desarrollo prefieren subcontratar los
componentes nuevos; les parece que los proveedores externos son más receptivos a $US innovaciones en cuanto al diseño,
que el propio personal de la empresa. Por lo que respecta a los directivos del área de relaciones laborales, prefieren la
fabricación propia para mantener el empleo en la empresa y así llevarse bien con los sindicatos. Además, para los directores
de producción, la fabricación interna tiene el incentivo adicional de que a mayor número de componentes, mayor
responsabilidad, autoridad y mejores salarios. Y, por otro lado, los directivos que toman las decisiones en cuanto a qué se
fabrica internamente y qué se subcontrata suelen ser los mismos que evalúan el resultado de dichas decisiones. Por lo tanto
casi nunca se hace una auditoría objetiva, que exija responsabilidades en cuanto a este tipo de decisión.

. Proveedores. Muchos directivos se toman como algo personal, el que un pequeño garaje o taller de maquinaria pueda
hacerla mejor que ellos, a pesar de que, para un observador imparcial, resulta bastante evidente por qué esto es así. Por lo
general los proveedores pueden pagar salarios más bajos, tienen unos gastos generales más reducidos, utilizan la misma
tecnología de procesos y, dada la fuerte dependencia de las empresas grandes, sus empleados están más motivados y se
preocupan más de mejorar la productividad. Además, a pesar de que siempre se habla de trabajar con un espíritu de "so -
cios", los directivos de los grandes empresas continúan encontrándose mucho más c{¡modos con contratos a corto plazo,
acordados sobre la base de los precios: los proveedores, a su vez, y quiza como consecuencia de ello, tienden a adoptar
un comportamiento oportunista, incrementando los precios cuando lo consideran necesario y favoreciendo a aquellos
clientes que tienen más en cuenta sus márgenes,

. Costos de oportunidad. Muy pocos de los directivos valoran los verdaderos costos de oportunidad de la inversión en
activos tan invisibles como la atención y dedicación, por parte de la dirección, y la capacidad en cuanto a ingeniería. No se
dan cuenta de que esa mentalidad del "nosotros podemos hacerlo", de hecho, resta energía y capacidad a la gente; y
capacidad que podrían dedicarse a cambiar hábitos de producción y las ideas estratégicas. Probablemente, están de acuerdo
con que es necesario entrar la atención en determinados aspectos para alcanzar unos estándares de producción verdadera-
mente elevados, sin embargo, sus esfuerzos por implantar mejoras en todas las funciones no resultan eficaces. Como
consecuencia de ello, el grado de frustración de los empleados, dedicados a combatir unos procesos de producción arcaicos
e ineficaces, aumenta.

Los sistemas de información financiera tampoco ayudan. La mayoría son sistemas de contabilidad de costos
tradicionales que distribuyen los costos generales entre las distintas áreas; más que un sistema de contabilidad basado en las
distintas actividades, que proporcionaría a la dirección información más exacta: qué áreas aportan, realmente valor añadido
y cuáles soportan los gastos generales, Con esta estructura de costos distorsionada, las decisiones sobre qué componentes se
fabrican internamente y cuáles se subcontratan se toman sobre la base de sentimientos y mitos.

. Miedo a subcontratar Existe un miedo generalizado a que el hecho de subcontratar la fabricación de un gran número
de componentes lleve a la empresa a perder la capacidad de diferenciar sus productos/ no a incrementarla. Sin embargo/
esta preocupación no tiene ninguna base real. Nadie propone algo tan simplista como que se subcontraten todos los
componentes. La propuesta es, más bien, subcontratar proveedores los componentes indiferenciados- ya que dichos
proveedores están más calificados para producir ese tipo de componente- y que la empresa se concentre en la fabricación
de aquellos que resultan clave para la diferenciación de sus productos.

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 Ahora bien, bajo este miedo subyace otro, aún más difícil de identificar, el miedo a que las empresas carezcan de base
suficiente para distinguir entre los componentes clave y los indiferenciados. El deseo de no subcontratar se deriva de la
falta de un entendimiento claro y compartido por todos, sobre qué componentes son estratégicos y cuáles es capaz de
diseñar y producir bien la empresa. Los directivos tienen miedo de que la empresa no disponga de las herramientas
analíticas adecuadas para hacer las necesarias distinciones estratégicas y decidir en función de las implicaciones de dicho
análisis.

Cuanto más pensaba en todas estas actitudes e ideas, veía más claro que los prejuicios ante la sub contratación se derivan de
esta gran incertidumbre. La dirección esta siempre dispuesta a enfrentarse a tecnologías desconocidas, condiciones
económicas incontrolables/ a las reservas en cuanto a los proveedores y a las batallas territoriales. Tampoco hay que
convencerla de la convivencia de centrarse en los componentes clave para reducir las inversiones en producción y los
costes de personal. Son ventajas evidentes en sectores cíclicos. Sin embargo, la dirección no cree que sea posible distinguir
estratégicamente entre miles de componentes, que conocen, únicamente, en términos de costos; no en términos de qué
función desempeñan o de la importancia que tienen para el producto.

El antídoto para esta duda no puede ser un discurso teórico sobre las ventajas de la subcontratación, sino ideas que
puedan ponerse en práctica: un nuevo proceso organizativo que lleve a controlar las decisiones en cuanto a qué se subcon-
trata y qué se hace internamente. Se trata de pensar de manera estratégica y de transformar ese pensamiento en algo
práctico; tarea, por cierto, que no debe ser realizada, únicamente, por los directivos de producción, sino por un comité que
incluya a miembros dé la alta dirección, diseñadores de producto, expertos del área de marketing, directivos de compras e
ingenieros; es decir, todas aquellas personas que determinan la estrategia competitiva de la empresa.

Subsistemas estratégicos y no estratégicos

La primera tarea, a la hora de tomar las decisiones estratégicas sobre qué se subcontrata y qué se hace internamente, es
alcanzar el nivel de abstracción adecuado, la unidad de análisis correcta. Los directivos tanto del área de producción como
del área de compras suelen tomar este tipo de decisión sobre cada componente por separado. A ese nivel de abstracción, es
prácticamente imposible tomar decisiones acertadas, porque los productos se componen de sistemas y subsistemas, que, a
su vez, son ensamblados y subensamblados de componentes.

Lo primero que hay que decidir es que subsistemas son indispensables para la posición competitiva de la empresa, a lo
largo de las diferentes generaciones de productos. Esta decisión variará de una empresa a otra y, en última instancia,
determinará la diferenciación del producto.

Las empresas, por lo general, han de responder a una serie de preguntas difíciles, antes de incluir a un determinado
subsistema en la categoría de estratégicamente importante. Los subsistemas son de importancia estratégica cuando:

. Tienen gran importancia, desde el punto de vista de lo que los clientes perciben como atributos más destacados del
producto (incluido el costo, por supuesto).

. Exigen capacidades de producción y un diseño altamente especializados, así como elementos físicos igualmente
especÍi1lizados, que no pueden ser proporcionados por prácticamente, ningún proveedor externo independiente.
. Exigen tecnología que está todavía en proceso de desarrollo y en la que parece altamente probable que se pueda
adquirir un claro liderazgo tecnológico.

En el caso de que la respuesta a estas preguntas sea afirmativa, todavía hay que plantearse otras dos cuestiones críticas,
para determinar si los subsistemas se fabrican internamente o se subcontratan a un proveedor externo.
. ¿Cuales son las capacidades del proveedor en cuanto a diseño y producción, en comparación con las de la empresa?
. ¿Qué costaría ponerse al mismo nivel que los mejores proveedores y puede la empresa permitírselo?

Si las capacidades de la empresa en cuanto a diseño y producción son inferiores a las proveedores, ésta se enfrenta a una
decisión difícil: ponerse a nivel de dichos proveedores o "quitar el tapón" y subcontratar la fabricación del subsistema de

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que trate.
La dirección de la empresa puede verse obligada, a pesar de todo, a tomar una decisión muy difícil: intenar ponerse a
nivel de la competencia en el área de tecnología del motor, o avanzar en el campo de la tecnología hidráulica de con trol
electrónico. Este tipo de decisión se convierte en algo personal y sentimental, para la mayoría de los directivos. A pesar de
que sus capacidades tradicionales se hayan visto afectadas por los avances de la competencia, e incluso se hayan convertido
en algo indiferente, accesible para todo el mundo, las organizaciones rechazan, psicológicamente, la idea de dejar en mil
nos de un proveedor lo que en su día constituyó un subsistema clave.

En los casos en los que la empresa se ha quedado atrás de una forma significativa, la dirección de la misma debería
asociarse con un proveedor cualificado.

Por otro lado, la empresa que traspasa un proveedor externo, el diseño de algún subsistema estratégico tiene, al mismo
tiempo, que concentrarse en alcanzar el liderazgo en otro subsistema diferente; preferiblemente, uno cuya tecnología esté
todavía en pañales. Por ejemplo, en el caso de que un fabricante de motores decida subcontratar la producción de sistemas
de combustible de fueloil, podría dedicarse, entonces, a la investigación de motores de combustibles alternativos. En todo
caso, la opción mejor sería aquella que estuviera basada en el desarrollo de una tecnología alternativa, exclusiva de la
empresa. Uno de los resultados más desmoralizantes del estudio de esas empresas, en este contexto al que se refiere, es que
intervienen bastante menos del 5% del presupuesto de 1+0 en investigaciÓn, y más del 95% en desarrollo, como media.

La joya de la corona

Hay los que dicen, por supuesto, que este tipo de pragmatismo desapasionado es subversivo; que sólo conduce a que la
indiferenciación del producto se consume con mayor rapidez y a vaciar de contenido a la empresa.

Este argumento es importante y nos lleva a la distinción entre fabricar determinado subsistema en la propia empresa, y
controlar el diseño y producción del mismo ¿Cómo? Siendo, verdaderamente, el experto en lo que podríamos denominar
"'conocimiento" arquitectónico del mismo.

El conocimiento arquitectónico es la capacidad de captar las exigencias y necesidades del cliente, y, de forma muy
detallada y especializada, reproducirlas o traducirlas al lenguaje de las especificaciones en cuanto a prestaciones del sub -
sistema. Se basa en el entendimiento, en profundidad, de las interrelacciones entre exigencias del usuario, parámetros del
sistema y especificaciones de los componentes. Cada empresa tiene su propio conocimiento arquitectónico, que es único y
ha sido desarrollado de forma intuitiva a lo largo de numerosas conversaciones, por equipos de estrategas, diseñadores y
profesionales de marketing.

En el diseño de un motor, por ejemplo, las exigencias del conductor del camión, en cuanto a consumo de combustible o
aceleración, se convierten especificaciones del sistema: en curvas de torsión y potencia, que, a su vez, se descomponen en
especificaciones para los subsistemas, tales como el sistema de combustible. El grado de profundidad de este conocimiento
determina lo que el usuario va a experimentar cuando se sirva del producto: es lo que hace que el producto resulte
diferenciado. Este conocimiento -los ingenieros de Cummins lo llaman la "receta de la combustión" - es el que hace que los
motores de Cummins, de prestaciones medias, sean los que menos consumen, los más fiables y los más eficaces desde el
punto de vista de los costos, del mercado de motores de este tipo; a pesar de "que la competencia "pueda utilizar
componentes.

Así pues, cuando existen proveedores cualificados para determinado subsistema, lo importante no es ser capaz de
diseñar y fabricar el subsistema en la propia empresa, sino tener la habilidad de especificar y controlar las prestaciones de
dicho subsistema. Evidentemente, si no se hace bien, la subcontratación de subsistemas puede conducir a la destrucción del
conocimiento arquitectócnico, en un período muy corto de tiempo: el de una generación de producto. Una vez perdido, el
conocimiento arquitectónico siempre ha sido difícil de recuperar, pero, hoy, resulta ya imposible.

Las familias de componentes

La clasificación de subsistemas en estratégicos y no estratégicos es sólo el principio del árbol de decisiones que,
finalmente, se convertirá en el mapa de todo el proceso estratégico de decisiones sobre fabricación interna o externa.

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(Véase el cuadro: "El proceso estratégico de decisiones en cuanto a fabricación interna o externa"). Los principales
subsistemas no estratégicos, constituidos, básicamente, por los productos en cuya fabricación; utiliza una tecnología ya
madura y para los que existen varios proveedores cualificados, pueden subcontratarse. Lo mismo cabe, decir de los
subsiste mas en los que la competitividad se ha perdido de forma irreversible, por lo que será necesario asociarse con un
proveedor.

En cuanto al resto, los directivos de la empresa tienen que dar un salto y pasar a considerar las tecno logías de producto.
Para ser más preciso, tienen que analizar en detalle los componentes y agruparlos por "familias"', delimitadas por las
tecnologías de proceso necesarias: así por ejemplo: colada de aluminio en forma de casi red o maquinado de hierro fundido.
A continuación. hay que decidir -en función de la eficacia de costos- si es conveniente, o no, seguir invirtiendo en
capacidad para fabricar cada una de las familias.

Definición de las capacidades de producción propias hecha por Fairfield

Situación Capital Necesidades Posible rendimiento % del trato

Familia de componentes Tareas principales
$K Ingenier, meses de la inversión Actual
Tallado de engranajes Verde O 1 18 Desarrollar estrategia de CNC alto 30
Traslación de ejes Amarillo O 1 4 Cuestiones de mano de obra alto 6
AfJoyos frontales Amarillo O 1 2 Mejoras en las instalaciones y alto 7
Grandes componentes de Amarillo 750 1 24 Herramientas
aluminio en forma de prisma Introducir spc alto 4
Herramienta rotativas de Amarillo 400 1 9 Añadir torno de CNC alto 4
diámetro pequeño Y Crear la célula
Célula de bombas Amarillo 200 1 6 Renovar herramientas y añadir alto 10
Célula de enfriamiento de Amarillo O 1 4 puesto de pruebas de flujo
acees lubricantes Mejoras en las instalaciones y alto 5
Célula de abrazad eras Amarillo O 1 3 Herramientas
Célula de cárters Rojo 400 1 6 Mejoras en las instalaciones y alto 3
Lanzas de gran diámetro Rojo 1,000 1 18 Herramientas
Componentes varios de Rojo 500 2 18 Subcontratar bajo 15
poco volumen. Subcontratar bajo 10
Subcontratar bajo 5

Antes se decía: “El componente 3095356 supone poco volumen, para qué nos vamos a preocupar, se lo pasamos a un
proveedor"'; ahora se dice algo así: "Vamos a agrupar todos los componentes de aluminio, en forma de prisma, que entran
en cubo de 30 cm y que tengan una tolerancia superior a 0,012 cm, en una única familia y vamos a de cidir si la familia se
hace aquí o se subcontrata a un proveedor".

Una vez más, hay que hacer la distinción entre componentes estratégicos y no estratégicos, sólo que esta vez la pregunta
clave no es ¿qué prestaciones quieren los clientes? sino más bien ¿cuántos proveedores importantes hay en el mercado? Las
familias de componentes estratégicos son aquellas para las que hay pocos proveedores, y, por lo tanto, el sobreprecio sed
elevado. Por el contrario, para las familias de componentes indiferenciados existen numerosos provee dores y los márgenes
se reducen continuamente.

Veamos primero las familias estratégicas. La idea fundamental, aquí, es intentar conseguir el liderazgo, siempre que sea
posible y asociarse con algún proveedor, cuando resulte necesario. Denominamos componentes "clave" aquellas familias de
componentes estratégicos para los cuales la empresa posee buenas capacidades de diseño y fabricación. La empresa tiene
una clara capacidad para diseñar y fabricar este tipo de componentes; así pues, la mayor parte de las in versiones y los
recursos humanos más cualificados deben asignarse a la fabricación de los mismos.

Por el contrario, existen otras familias de componentes estratégicos, para los cuales la capacidad de diseño y producción
de la empresa se han ido deteriorando y, hoy por hoy, ésta ha dejado de ser competitiva. Por lo tanto, en lugar de invertir
grandes cantidades de dinero y tiempo en ponerse al mismo nivel que el mejor proveedor, la mejor política es dejar de
producir esa familia y liberar los recursos a ella asignados para dedicados a la producción de familias clave. Yo denomino a
esta calegoría de componentes: "Los que no tienen remedio", así que, para qué lamentarse.

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 En cuanto a las familias de componentes indiferenciados, la mejor manera de tratados es la utilizada para los directivos
de una de las empresas. Los directivos de Fairfield (nombre ficticio) dividieron todos los componentes utilizados por la
empresa en familias, en función de las características comunes de los procesos, materiales necesarios, volúmenes de
producción, tamaño del envolvente, etc. A continuación, clasificaron las familias de productos en función de las capaci-
dades de producción de al empresa: capital requerido para ser número uno, ingenieros necesarios para que el proceso fuera
viable, tiempo que habría que intervenir para mantener el liderazgo, tipo de rendimiento de la inversi6n y porcentaje del
trabajo actual que supone el proceso. (Véase el cuadro: "Definición de las capacidades de producción propias hecha por
Fairfield").

Sobre la base de este análisis, las familias se dividían en tres colores: rojo, amarillo y verde.

Verde. La empresa es competitiva en la fabricaciÓn de esa familia de componentes. La ventaja en cuanto a costos, en
relaciÓn con los proveedores es de un 15% o superior. Los procesos de fabricaciÓn son los adecuados y el ritmo de
mejoras, rápido. .

Rojo. La empresa no es competittiva en la fabdcación de esa familia de componentes. Si se subcontrata, se pueden

alcanzar costos inferiores en un 15% o más. El ponerse al nivel de los proveedores exigiría considerables
inversiones y recursos de ingeniería de fabricación.

Amarillo. La empresa es relativamente competitiva en la fabricación de esa familia de componentes. Es decir, su pone
aproximadamente un 15% más, en cuanto a costos, que si se subcontrata a un proveedor. Los recursos físicos y la
maquinaria son razonablemente adecuados. Se requiere una gran mejora de la productividad de la mano de obra, pero
puede conseguirse mediante programas de formación, mejoras de los procesos y participación de empleados, más que con
inversiones de capital.

En el caso de los componentes verdes y rojos, la decisión está clara: los verdes continuarán siendo producidos por la
empresa, por lo menos, de momento; aunque podría argumentarse que Fairfield debe dejar de fabricarlos, a largo plazo,
para poder concentrar toda la inversión en los componentes clave. En cuanto a los rojos, hay que subcontratarlos lo antes
posible. Y ¿los amarillos? Aquí la cosa se pone interesante. La fábrica de Fairfield había producido 2,500 componentes
distintos, en 1989. Había ido creciendo, mediante la adición incremental de nuevos productos, aumentando el número de
máquinas y los metros cuadrados de taller, y, con los años, el personal había solucionado el problema de la complejidad
resultante de la ampliación, a base de organizarse en líneas de producción de tamaño pequeño y centradas en determina-
dos aspecto.

Las relaciones laborales en la fábrica eran distendidas, pero no se había llevado a cabo ningún tipo de esfuerzo para que
los empleados participasen en la mejora de los procesos de producción. Los trabajadores menos cualificados tampoco
tenían especial interés por mejorar. Dado que los salarios eran buenos, la mayoría de los empleados aceptaban las posibles
regulaciones temporales de empleo en las épocas de ralentización de la producción para, posteriormente, volver a ser
contratados una vez recuperada la economía.

Así pues, era el tipo de fábrica en la que los directivos de compras tenían tendencia a subcontratar: una planta antigua en
la que la productividad estaba estancada y donde todos los programas de mejora de la calidad y "entregas justo a tiempo"
habían sido rechazados, etc. En este contexto, el director de fábrica de Fairfield encargó a un equipo la tarea de determinar
el grado de competitividad de cada una de las líneas de producción, en comparación con los proveedores. El equipo
-constituido por un ingeniero de producción, un supervisor de línea de producción (de la vieja guardia), un analista de
costos y el jefe de compras dependía de un comité de organización, del que formaban parte el director de fábrica y los
directores de compras e ingeniería de producción. Los resultados del análisis llevado a cabo por el equipo fueron los
siguientes el 30% de las líneas de producción no eran competitivas, el 40% de las mismas, sólo relativamente competitivas
y, únicamente el 30% restante eran verdaderamente competitivas; aunque incluso estas últimas requerían algunas mejoras
que no se habían acometido todavía, porque los recursos se estaban desperdiciando en las líneas menos productivas.

La dirección de la empresa era consciente de que la decisión de subcontratar todos los componentes clasificados como
rojos producirían un ambiente de crisis que permitiría conseguir grandes avances en la fabricación de los clasificados como
amarillos. El compromiso firme de dejar de fabricar los componentes que pueden hacer mejor los proveedores captaría la
atención de los trabajadores. Así que la dirección les dio un plazo de un año, para ponerse a la altura de los mejores
proveedores, en cuanto a calidad y costo, en la producción de componentes amarillos. Si no lo conseguían, se tomaría la

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decisión de subcontratar dichos componentes. Las pérdidas de puestos de trabajo, en ese caso, afectaría a todo ti po de
empleados, cualificados y no cualificados.

Los capataces de las líneas de producción, los ingenieros y los operadores de máquinas -unidos por primera vez, por un
destino común- estudiaron los parámetros de los mejores proveedores del mercado y comenzaron a desarrollar una visión
sobre cómo organizarse y gestionar la producción para que resultase competitiva. Poco a poco, los trabajadores menos cua-
lificados empezaron a participar también en el proyecto. Comenzaron a implantarse cambios en la forma y métodos de
trabajo, en los procesos, diseño de los talleres y programas de formación, de manera enérgica. La tarea clave era conseguir
que no se subcontratase la producción de los componentes amarillos.

En 18.meses, todas las familias menos dos habían pasado de amarillas a .verdes. Algunas de las de componentes rojos,
incluidas muchas de las de poco volumen, se subcontratan a una filial cercana, en lugar de a proveedores externos, daño
que la filial había adquirido gran eficacia en la producción de componentes de escaso 'volumen con máquinas CNC, de lo
más avanzado del mercado. Fairfield, mientras tanto, había adquirido .gran experiencia en la maquinización de engranajes y
también se encontraba, entonces, con exceso de capacidad. Así pues, consolidaron la producción de todo tipo de engranajes
en estas instalaciones que constituyeron en el "centro de excelencia" de engranajes.

Al mismo tiempo, los directivos de compras cambiaron la forma de tratar con los proveedores, para poder organizarse
ante el mayor número de componentes provenientes del exterior. Introdujeron un riguroso sistema de clasificación de
proveedores y empezaron a dar contratos a los más capaces y los que más colaboraban, no aquellos que simplemente
ofrecían los mejores precios. Como resultado de todo ello, la base de proveedores se redujo en un 50%. Asimismo,
conseguían descuentos por volumen , al subcontratar familias enteras de componentes. El hecho de tener que tomar este
equipo de decisiones, en cuanto a fabricación interna o subcontratación, les ayudó, asimismo, a salir de las limitaciones
impuestas por el sistema de costes tradicional.

Es posible que el método utilizado por Fairfield no sea transferible a otras empresas, pero los principios del mismo,
desde luego, sí. La idea fundamental no es utilizar la amenaza de la subcontratación para que los empleados se vuelvan
sumisos, sino para desarrollar un conocimiento 'claro y compartido por todos, de las capacidades internas de la empresa; un
entendimiento generalizado de cuáles son los componentes vitales para la misma y de la urgente necesidad de mejorar.
Posiblemente, haya directivos que no consideren oportuno poner a sus organizaciones en pie de guerra, como se hizo
Fairfield. Pero, aun en ese caso, pueden tomar las decisiones en cuanto a fabricación propia o subcontratación, de forma
más oportunista. .Cada vez que hay que introducir un nuevo producto o realizar determinada inversión, por ejemplo, puede
tomar la decisión, de manera que la organización. se vaya acercando al grado adecuado de integración vertical.

Además, el tipo de análisis que acabo de describir tiene que ser un proceso continuo, más que algo que se realizaba una sola
vez. Las fuerzas internas de cualquier empresa grande y compleja, con el p.1so del tiempo, tienden a distorsionar el proceso
de asignación de recursos.

Las decisiones sobre fabricación internas-subcontratación son una de las más importantes, frente a la nueva
competencia. No hay ninguna empresa que pueda buena en la fabricación de una parte, si sabe de qué va el todo.