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Os Recursos Humanos foram e continuam a ser a chave vital numa organização para
o aumento da competitividade. São as pessoas que constroem as organizações e
que asseguram a eficácia do sistema produtivo, e sem um funcionamento correcto de
todo o sistema, a sobrevivência da organização está comprometida. Para que o
sistema realmente funcione e haja uma sintonia perfeita entre as pessoas e a
organização é necessária uma gestão global cuidadosa e eficiente. Por essa gestão
tem de passar obrigatoriamente a gestão dos recursos humanos.
O modo como os recursos humanos vinham a ser geridos tem sofrido profundas
alterações nos últimos anos, decorrentes dos novos desafios que o ambiente
competitivo tem colocado às organizações. As políticas que vinham a ser seguidas
foram sendo reavaliadas e adaptadas a este novo contexto competitivo de grande
abertura dos mercados, inovação tecnológica, redução do ciclo de vida dos produtos,
aumento da qualidade e diminuição de custos. O planeamento, o recrutamento e
selecção, a formação, a gestão das competências e das carreiras, a gestão dos
sistemas de avaliação de desempenho e das recompensas, assumem especial
destaque na procura de um clima de motivação e de reconhecimento do valor das
pessoas, colectiva e individualmente.
Mas, haverá uma forma de garantir o sucesso na gestão das pessoas? A resposta é
necessariamente negativa. De facto, a especificidade da natureza humana, torna
difícil identificar métodos que permitam uma gestão de pessoas com sucesso. O que
funcionou hoje pode não funcionar amanhã, o que funcionou numa organização não
funciona certamente noutra, o que funciona num ambiente não funciona noutro.
Existem diversos factores, de ordem social, cultural, financeira, emocional, etc, que
dificultam a criação de técnicas precisas na gestão das pessoas. Esta gestão tem de
passar, portanto, pela aquisição de conhecimento e experiências no âmbito de cada
organização, e na procura gradual da sintonia entre as pessoas e a organização.
5.1 . Planeamento
finalistas e na tomada de decisão sobre a qual deles se deve oferecer o cargo. Antes
de ser tomada uma decisão sobre o preenchimento da vaga, devem-se encarar
outras alternativas, tais como:
¾ Reorganizar o trabalho de tal forma que os trabalhadores restantes possam
fazer todo o trabalho;
¾ Recurso a horas extraordinárias;
¾ Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da mesma
unidade, para concluir se há tarefas que podem ser eliminadas ou
automatizadas;
¾ Automatização do trabalho;
¾ A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do cargo vago
para, através da sua alteração, eliminar a necessidade de recrutamento;
¾ Horário flexível;
¾ Contratação de trabalho em tempo parcial;
¾ Recurso à subcontratação.
Por conseguinte, antes de optar por uma destas formas de recrutamento, o DRH, em
conjunto com o gestor de linha interessado, deverá definir qual a estratégia a seguir
no preenchimento da vaga e, nomeadamente, se deve ou não recorrer ao exterior
para o fazer.
5.2.3. Selecção
O processo de selecção tanto pode ser efectuado pela própria empresa, como se
pode recorrer a entidades independentes e imparciais.
5.2.3.1. A entrevista
A entrevista constitui, sem margem para dúvidas, um dos elementos mais decisivos
na escolha dos candidatos. Permite a interacção pessoal entre entrevistado e
entrevistador, possibilitando uma análise de traços de personalidade difíceis de
captar através de quaisquer outros testes. As entrevistas podem ser feitas por um
único entrevistador, por vários em sequência , ou por um painel de entrevistadores. A
escolha do método da entrevista depende do perfil do cargo que está a concurso.
Assim, a entrevista pode ser:
1. Estruturada ou dirigida, quando a entidade segue um modelo padronizado por
forma a minimizar a subjectividade que lhe está subjacente;
2. Não estruturada ou não dirigida, quando não existe qualquer roteiro pré-
estabelecido, tornando-se, por essa razão, subjectiva e a comparação entre
os candidatos mais difícil;
3. Mista, quando se traduz num misto entre questões previamente preparadas e
outras livres;
4. Sob pressão ou stress, em que o entrevistador se mostra agressivo para
testar como o entrevistado reage (usada, por exemplo, para seleccionar
pessoas para funções de atendimento de reclamações).
Uma vez decidido qual é o primeiro candidato a quem vai ser proposto o lugar, há
uma série de pontos a clarificar novamente entre o chefe funcional e o departamento
de recursos humanos, designadamente:
1. Qual é o título interno da função;
2. Qual o nível interno da função;
3. Local e horário de trabalho;
4. Salário inicial e prazo de revisão;
5. Benefícios a que tem direito;
6. Outros pontos relevantes.
Só após haver uma decisão definitiva acerca destes aspectos é que se deve
contactar o candidato escolhido, para lhe fazer a proposta de emprego.
Relativamente ao salário e benefícios a proposta deve ser a final e, portanto, não se
deve criar uma dinâmica negocial acerca dela.
(i) Orientação
Num primeiro momento teremos a denominada orientação inicial que deve conter três
tipos de informação sobre: (1) o dia de trabalho; (2) a natureza da organização; (3) as
políticas, as regras e benefícios da organização. A orientação inicial faz-se na fase de
acolhimento e tem no manual de acolhimento o seu instrumento principal, que deve
conter: (1) breve descrição da empresa; (2) condições básicas de emprego; (3)
vencimentos e expectativa de carreira; (4) regime de faltas; (5) acordos sindicais; (6)
treino e formação profissional; (7) refeitório, bar, venda de produtos da própria
empresa. O denominado período de aprendizagem, que pode ir de alguns dias a
vários meses, consoante a complexidade das funções é também uma fase de
formação integrada na orientação.
1) Treino
2) Formação profissional
Tem por objectivo aumentar as capacidades das pessoas sob o ponto de vista
profissional numa determinada carreira, não se restringindo a uma aplicação concreta
numa dada empresa tal como acontece com o treino. Será porventura esta maior
latitude que os diferenciará. Há dois aspectos fundamentais a sublinhar na formação:
(1) reforço da polivalência do trabalhador; (2) integração de componentes de
organização e gestão a todos os níveis da organização por forma a facilitar os
processos de mudança.
(iv) Educação
Objectivos da formação
Avaliação da formação
Depois de realizada uma acção de formação, esta deve ser avaliada, de forma a
sabermos se os objectivos iniciais foram de facto cumpridos.
Permite-lhe ainda:
¾ Fazer uma reflexão sobre o seu desempenho e as áreas que carecem de
ser melhoradas;
¾ Comunicar de modo aberto com a hierarquia, negociando aspectos de
carreira, de formação, de compensação, etc.
Permite à chefia:
¾ Dispor de um instrumento que o ajude a minimizar a subjectividade da
avaliação;
¾ Propor medidas que visem melhorar o desempenho;
¾ Comunicar de forma franca e aberta com os colaboradores.
O primeiro método apenas deverá ser usado quando a maturidade intelectual dos
indivíduos o permita. Exige que o avaliado entenda bem o alcance dos parâmetros
em equação e da relatividade da sua própria avaliação no contexto do grupo de
trabalho. Por si só tem um alcance limitado tendo necessidade de ser cruzado com
outro método.
O quarto método é pouco usado, devido à carga emocional que transfere para o
grupo de trabalho, além de carecer, igualmente de ser cruzado com outro método
para corrigir desvios.
Importa referir que o sistema de recompensa deve estar sintonizado com os factores
que os empregados consideram motivadores no seu trabalho. Esses factores são,
por ordem decrescente de importância:
¾ O sentido de realização pessoal;
5.7. Separação
Quando os trabalhadores entram para uma organização não o fazem para toda a
vida. O movimento para fora e para dentro chama-se turnover. Este movimento
constitui um índice da estabilidade da força de trabalho e um movimento excessivo é
indesejável pois envolve custos para a organização que podemos sintetizar da forma
seguinte:
¾ Custos com o recrutamento e selecção;
¾ Custos com o aumento dos acidentes de trabalho, devido à falta de prática
e de rotina;
¾ Custos com o treino e formação;
¾ Diminuição da produtividade até à completa adaptação dos novos
trabalhadores;
¾ Aumento dos desperdícios.
As organizações devem, no entanto, estar preparadas para fazer face a este tipo de
migração de pessoas. No caso das reformas, é possível recorrer a um plano de
reformas antecipadas, que possibilita planear os efeitos de turnover. Desta forma as
reformas são provocadas e não aparecem de forma imprevista. Nos países europeus
as idades da reforma estão legisladas o que torna a previsão do turnover muito mais
fácil. No que se refere a despedimentos o planeamento do turnover torna-se mais
difícil. Os despedimentos podem ocorrer a pedido do trabalhador ou por
determinação da empresa. Apesar de existir legislação que obriga a comunicação de
despedimentos com antecedência por cada um dos lados, esta antecedência pode
O processo de separação deve ser cuidadoso e bem gerido, pois o trabalho tem um
significado valioso para as pessoas e é um dos factores mais importantes de
afirmação e integração social. A sua perda pode ter consequências gravosas para as
pessoas tanto no campo económico como no domínio do equilíbrio emocional. Tendo
estes aspectos como referencial, o processo de desligamento deve conter as
seguintes actividades:
¾ Informação completa e real: deve dar-se informação atempada e adequada
à situação, por forma a evitar que a separação surja de surpresa, provocando
um choque nos trabalhadores e dificultando o processo de reintegração dos
mesmos;
¾ Aconselhamento: através de técnicos e/ou serviços especializados apoiar os
trabalhadores a restabelecer a confiança e a auto-estima, a construir uma
base de dados individual que facilite a procura de um novo emprego;
¾ Plano financeiro: apoiar os trabalhadores no momento da reforma, na
escolha de planos complementares de reforma, no aceso ao subsídio de
desemprego;
¾ Colocação no exterior: criando ou contratando um serviço de outplacement
para ao trabalhadores no activo ou OTL para os reformados;
¾ Entrevista de separação: com o objectivo de detectar falhas e corrigir as
suas causas que provocam as saídas das pessoas e de controlar e medir os
resultados da política de recursos humanos. Esta entrevista deve ser feita
primordialmente aos trabalhadores que abandonam a empresa de forma
voluntária e deve abranger a verificação do motivo básico da saída e a opinião
do trabalhador sobre um conjunto diversificado de aspectos relacionados com
a política de recursos humanos, nomeadamente, sobre a função, o chefe
directo, a política de compensação, a carreira, etc. Estas informações devem
permitir:
o Análise da situação da organização e do seu ambiente tarefa;
o A avaliação dos efeitos da GRH desenvolvida pela organização;
o Determinação de novas estratégias.
CONCEITOS CHAVE:
ESTSetúbal Textos de Apoio de Gestão Pág. 18/19
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Acolhimento Planeamento
Avaliação de Desempenho Recrutamento
Benefícios Recrutamento Externo
Desenvolvimento Recrutamento Interno
Educação Remuneração
Formação Salários
Incentivos Selecção
Manutenção Separação
Orientação Treino
CONCEITOS COMPLEMENTARES:
Motivação Satisfação
Bibliografia: