UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

CENTRO LOCAL METROPOLITANO
CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES

LA TOMA DE DECISIONES EN EL CONTEXTO DEL PLANTEAMIENTO

ESTRATÉGICO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
SMS CONSULTORES, C.A.

Maestrantes:
Benítez, Gerardo
Campo, Abraham
Gómez, Deyber
Porras, José

Caracas, mayo de 2013.

 CONTENIDO

DESCRIPCION PÁGINA

INTRODUCCION. ................................................................................................... 4

CAPITULO I. ........................................................................................................... 6

LA EMPRESA. ........................................................................................................ 6

TOMA DE DECISIONES. ....................................................................................... 8

CAPITULO II. ........................................................................................................ 16

TIPOLOGÍAS DE PERSONALIDAD. ................................................................... 16

EQUIPOS DE TRABAJO. ...................................................................................... 17

CONDUCTA DE LOS LÍDERES DE GRUPO. ...................................................... 20

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO. ............................ 26

CAPITULO III. ...................................................................................................... 28

CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 28

MANEJO DEL TIEMPO. ....................................................................................... 40

CAPITULO IV. ...................................................................................................... 45

CONFLICTOS DE GRUPO ................................................................................... 45

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION. ................................................................... 49

LIDERAZGO DE LA ORGANIZACION. .............................................................. 53

CAPITULO V......................................................................................................... 59

ERRORES FATALES EN QUE INCURREN LOS GERENTES ............................ 59

MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA. ........................................................ 64

REFLEXIONES FINALES ..................................................................................... 67

BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................... 70

2
 LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Matriz DOFA para la empresa SMS Consultores, C.A. ..................... 9

Tabla 2. Análisis conductual de Argenis Castro. ........................................... 21

Tabla 3. Análisis conductual de Rey Hernández. .......................................... 22

Tabla 4. Matriz de Estrategias en función del Análisis DOFA. ...................... 65

LISTADO DE FIGURAS

Figura 1. Cultura de la organización. Gibson (1997). .................................... 32

Figura 2. Matriz de Administración del tiempo. Gibson (1997)...................... 43

Figura 3. Generalidades acerca del conflicto entre grupos. Gibson (1997). . 49

3
 INTRODUCCION.

La toma de decisiones empresariales generalmente está influida por

situaciones y acontecimientos que no pueden ser controlados por los
gerentes, pero que repercuten en los resultados de estas. Ellos pueden
provenir del entorno, a través de influencias del desarrollo tecnológico, el
ingreso de nuevos competidores al mercado, el establecimiento de nuevas
leyes o por cambios políticos.

En este proceso intervienen además una serie de factores internos que

influyen en las empresas, como son la cultura organizacional, el trabajo en
equipo, el liderazgo, el conflicto y la negociación. Se debe prestar atención
no solo a la diversidad cultural, sino también a las diferencias personales
entre los empleados, ya que de eso depende el éxito de la organización, la
estructuración de los departamentos y la efectividad de los puestos de
trabajo individualmente.

Las decisiones se toman en condiciones de certidumbre, riesgo o

incertidumbre siendo cada día más complejas, viéndose influidas además por
la presencia de variables que intervienen bajo el efecto del proceso de
globalización, las cuales requieren del desarrollo de nuevas habilidades para
llevar a la práctica competencias gerenciales como la planeación, la
administración, la gerencia estratégica, la comunicación, el trabajo en equipo,
la conciencia global y el manejo del talento humano.

En este trabajo se presentarán los temas indicados en el programa de

este curso, mostrando el uso de las herramientas o técnicas que se emplean
en la actualidad en el proceso de la toma de decisiones, que son apropiadas
en una situación determinada y que deben ser considerados por la gerencia
de una organización particular, en este caso SMS Consultores.

En el primer capítulo, se hace la presentación de la empresa del caso

en estudio y se muestra como es el proceso de la toma de decisiones en

4
ambientes empresariales, como parte de las cuatro funciones gerenciales, y
su clasificación según los tipos, los estilos, las condiciones y las teorías que
lo sustentan.

En el capítulo dos, se identifican las diferentes tipologías de

personalidad según el indicador de Myers-Briggs y su influencia en la
constitución de los equipos de trabajo dentro de la organización, como es la
conducta de los lideres de grupo y como se debe realizar la planeación y la
conducción de reuniones en la empresa.

El capítulo tres, analiza la cultura organizacional, las tipologías

culturales, las funciones de esta, como se crea y conserva, como está
conformada (valores, ideas, presunciones, percepciones, normas, artefactos
y pautas de comportamiento) y cómo la aprenden los empleados. Se valora
el manejo del tiempo para lograr un trabajo eficiente y su relación con la
cultura organizacional.

El capítulo cuatro, establece las estrategias y tácticas que debe

considerar la gerencia de la organización, la presencia de los conflictos de
grupo, las técnicas de solución de conflictos, las tácticas que deben seguirse
para una efectiva negociación y los estilos de liderazgo que deben prevalecer
para conservar la armonía.

En el capítulo cinco, se presentan los trece errores fatales en la gestión

empresarial de acuerdo con Brown y el análisis del estilo de la dirección en el
caso de estudio para la toma de decisiones.

5
 CAPITULO I.

LA EMPRESA.

En Venezuela, en abril del año 2002 hubo un paro nacional que provoco
grandes pérdidas económicas y el cierre de diversas empresas. Las que se
dedicaban al área de servicio se vieron afectadas al no poder obtener
ingresos y por ende ser incapaces de cubrir sus costos fijos, principalmente
los relacionados con el personal.

Fue un momento de crisis, que generó una oportunidad la cual fue

aprovechada por un grupo de empleados de una de las más grandes
empresas de servicio en el área de Ventas al Detal en Venezuela, Mini-
Sistemas de Computación.

Estos empleados vieron la necesidad de crear una organización

nacional que pudiera llenar el vació que estaban dejando las empresas de
servicio, que producto de la recesión generada, no iban a poder seguir
atendiendo a muchos clientes luego del paro.

El grupo de emprendedores encabezados por: Argenis Castro, Rafael

Salazar y Rey Hernández, contactaron a cada uno de los clientes que
anteriormente atendían en representación de la empresa Mini-Sistemas de
Computación C.A., para exponer la oportunidad y plantearles el nuevo
esquema de trabajo.

El 15 de marzo de 2003, abre sus puertas la empresa SMS Consultores

C.A. (SMS), constituida legalmente y con todos los recursos necesarios.
Nació con la finalidad de ofrecer servicios de alta calidad en el área de
Ventas al Detal. Actualmente SMS está dirigida por dos de sus socios
originales: Argenis Castro y Rey Hernández.

Esta empresa en sus seis primeros años se ha consolidado en el

mercado como una de las mejores de su ramo, en el área de servicio,
6
mantenimiento y soporte de Ventas al Detal, logrando así nuevos clientes y
proyectos que certifican la calidad del servicio que presta la organización.

La organización cuenta con un personal altamente capacitado para

realizar las actividades que se desarrollan en la empresa ofreciendo
productos y servicios de alta calidad, basado en las normas actuales, con la
filosofía de mejoramiento continuo de sus actividades para garantizar la
satisfacción de los clientes.

Misión.

Ser reconocida como la mejor empresa en servicios de mantenimiento y

soporte a nivel nacional, líder en el mercado nacional por la calidad y
eficiencia de todas las soluciones que desarrolla, basada en su capacidad
técnica, confiabilidad y organización.

Visión.

Desarrollar productos y ofrecer asesorías que permitan a nuestros

clientes optimizar sus procesos y satisfacer los requerimientos de manejo de
información, logrando esto en el menor tiempo posible con todos los
parámetros de calidad, basándonos en el compromiso de ser una empresa:

 Altamente productiva y plenamente humana.

 Innovadora, competitiva y fuertemente orientadora a la
satisfacción de los clientes y consumidores.
 Dispuesta a incursionar en nuevos negocios y mercados más allá
de nuestras fronteras.
 Empleadora de estándares de clase mundial en todas las
operaciones.

Objetivos de la Organización.

 Ofrecer servicios y productos de calidad uniforme que satisfagan

las expectativas de clientes y consumidores.

7
  Incentivar al personal a participar en las actividades relacionadas
con la calidad.
 Garantizar el crecimiento de la empresa con una visión de largo
plazo, para ofrecer un rendimiento competitivo y satisfactorio a
los inversionistas.
 Promover el desarrollo de los proveedores a los fines de que la
empresa obtenga beneficios satisfactorios en términos de calidad,
precio y servicios.

Según la clasificación expresada en el Decreto Ley para La Promoción

y Desarrollo de la pequeña y Mediana Industria y Unidades de Propiedad
Social, SMS Consultores, C.A. es una empresa pequeña, ya que en ella
laboran 15 personas.

TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones empresariales, abarca una serie de conceptos

que serán presentados seguidamente, según como se establecen en el
contenido del Objetivo N°1 de la Unidad 1 del Plan de Curso: Concepto de la
Toma de Decisiones, la Toma de Decisiones como parte de las cuatro
funciones gerenciales, tipos de decisiones, los estilos, condiciones y teorías
de la forma en que se toman las decisiones empresariales.

De acuerdo como lo define el Plan de Curso, Martín (2008):

La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a

través del cual se selecciona de entre varias alternativas el
curso de acción más óptimo. En este proceso se consideran los
siguientes elementos:
 Agente decisorio: Las personas que selecciona entre
varias alternativas una opción.
 Objetivos: Son las metas que se pretende alcanzar con
las acciones tomadas.
 Preferencias: Son los criterios utilizados para escoger la
mejor opción.

8
  Estrategias: Es el curso de acción que con los recursos
que se tiene se escoge para lograr los objetivos.
 Situación: Son los aspectos del entorno y que
generalmente no se controlan.
 Resultado: Es lo que se obtiene después de utilizar la
estrategia escogida.

Este proceso influye sobre los resultados de la gestión de las cuatro

funciones gerenciales señaladas por Robbins (2005), que son: Planificación,
Organización, Dirección y Control.

Debilidades
 Atraso en materia de investigación y
desarrollo (I+D).
 Instalaciones algo obsoletas.
 Falta experiencia gerencial.
 Debilidad de la imagen en el mercado.
 Incapacidad de financiar los cambios
necesarios en la estrategia.
 Debilidad en la red de distribución.
Fortalezas
 Ventajas en costo.
 Recursos financieros adecuados.
 Flexibilidad organizativa.
 Capacidad directiva.
 Buena imagen en los consumidores.
 Mejores campañas de publicidad.
Oportunidades
 Entrar en nuevos mercados.
 Atender a grupos adicionales de
clientes.
 Crecimiento rápido del mercado.
 Diversificación de productos
relacionados.
 Integración vertical.
 Aplicación de la cartera de
productos.
 Eliminación de barreras
comerciales.
Amenazas
 Creciente poder de negociación de
clientes y proveedores.
 Efectos políticos.
 Cambio en las necesidades y
gustos en los consumidores.
 Crecimiento lento del mercado.
 Entrada de nuevos competidores.
 Cambios demográficos adversos

Tabla 1. Matriz DOFA para la empresa SMS Consultores, C.A.

Como en toda organización, SMS Consultores C.A. toma decisiones

que están influidas por situaciones y acontecimientos del entorno que la
9
mayor parte de las veces los directores no controlan, pero que repercuten en
los resultados de lo que hayan decidido.

Pero al ser una empresa pequeña, que cuenta con pocos empleados,
las decisiones son tomadas directamente por sus dueños y en aquellas
situaciones rutinarias de orden interno, ellos mismos establecen
procedimientos para su gestión.

Dentro de los conceptos de la toma de decisiones presentados en este

trabajo, la empresa aplica algunos de ellos en la resolución de sus problemas
y para precisarlos, se muestra un diagnóstico realizado con la matriz DOFA.

Con respecto a los elementos de la toma de decisiones que están

presentes, se pueden mencionar los siguientes:

1. Agente decisorio: En la empresa las decisiones son tomadas por

ambos directores, bien sea mancomunadamente o de manera
particular.
2. Objetivos: Son muchas las metas que la empresa persigue alcanzar
a través de las decisiones que toma; sin embargo, la calidad es su
meta fundamental ya que refleja la filosofía de trabajo y es
considerada el pilar para su éxito.
3. Preferencias: Los criterios utilizados para escoger la mejor opción
recaen sobre la calidad ya que es la esencia de la empresa.
4. Estrategias: La empresa generalmente recurre a la lluvia de ideas y
al trabajo en equipo para alcanzar sus objetivos.
5. Situación: En general los aspectos del entorno que entorpece la
consecución de los objetivos están el acceso a las divisas y la más
reciente sancionada Ley Orgánica del Trabajo Trabajadores y
Trabajadoras, que ha incrementado la estructura de costos de la
empresa.
6. Resultado: A través de las estrategias implementadas se persigue
obtener las mejores soluciones a los problemas tanto estructurados
10
 como no-estructurados que encara la empresa para seguir
prestando un servicio de alta calidad a sus clientes.

En el caso de la empresa SMS, con frecuencia sus decisiones suelen

ser programadas ya que son decisiones repetitivas que pueden tomarse
mediante la aplicación de un enfoque rutinario apoyada sobre los métodos
establecidos para manejarlas (por ejemplo la nómina, el precio de los
servicios, etc.). Asimismo, la toma de decisiones se considera centralizada ya
que recae sobre sus dos dueños y gerentes fundadores de la compañía.

Por el tipo de servicio que prestan las decisiones tienden a ser

racionales y lógicas. Por lo que los gerentes generalmente examinan la
información disponible en forma ordenada y se aseguran de que la misma
sea lógica y consistente antes de tomar una decisión.

Sin embargo, en ocasiones surgen problemas nuevos o inusuales

acerca de los cuales sólo se cuenta con información ambigua o incompleta.
Bajo estas circunstancias, la gerencia de SMS Consultores, se apoya en las
decisiones no programadas las cuales representan decisiones de carácter
único y no recurrente que requieren una solución a la medida.

Seguidamente se presentaran los conceptos aplicados dentro de la

organización de acuerdo con el orden establecido en el punto anterior.

Tipos.

De acuerdo con la naturaleza del problema se pueden tomar decisiones

Programadas y No-Programadas, como lo establece Dubrin (2000): Decisión
Programada: “Decisión repetitiva o rutinaria, que se toma de acuerdo con un
procedimiento específico”. Decisión No-Programada: “Decisión difícil por su
complejidad y porque una persona se enfrenta a ella pocas veces”.

Hellriegel (2002) define los tipos de decisiones básicas de la siguiente

forma:

11
 1. Decisiones Rutinarias: “son elecciones normales que se toman en
respuesta a problemas relativamente definidos y conocidos para los
que hay soluciones alternas”.
2. Decisiones de Adaptación: “son elecciones hechas en respuesta a
una combinación de problemas más o menos desacostumbrados
para los que hay soluciones alternas”.
3. Decisiones de Innovación: “son elecciones que se hacen después
de descubrir, identificar y diagnosticar problemas más o menos
desacostumbrados y ambiguos, generan soluciones alternas únicas
o creativas, o ambos”.

La empresa corrientemente toma Decisiones Rutinarias cuando da

respuesta a problemas conocidos dentro de su sistema administrativo u
operativo donde generalmente establece procedimientos para que sus
empleados los apliquen dadas las circunstancias.

Las Decisiones de Adaptación son tomadas por los directores, cuando

se presentan problemas que no son comunes y donde se pueden presentar
soluciones alternas.

El tipo de Decisiones de Innovación, rara vez se ha presentado en la

organización, quizás la más relevante fue cuando la empresa inicio sus
operaciones justo en el momento en que los socios identificaron y
diagnosticaron un problema que se les presentaría a los clientes conocidos
por ellos y generaron una solución alterna creando la empresa.

Estilos.

Los estilos se refieren a la forma en que las personas o los gerentes de

las empresas afrontan los problemas y Robbins (2005), los define de esta
manera:

1. Estilo Dirigente: “...tienen una baja tolerancia a la ambigüedad y son

racionales en su modo de pensar”... “toman decisiones rápidas y

12
 enfocan su atención en el corto plazo”. Esto “los lleva con frecuencia
a hacerlo con un mínimo de información y a basarse en la
evaluación de muy pocas alternativas”.
2. Estilo Analítico: “Desean reunir más información antes de tomar una
decisión y consideran un número mayor de alternativas”... “se
caracterizan por su forma cuidadosa de hacerlo y su habilidad para
adaptarse o lidiar con situaciones únicas”.
3. Estilo Conceptual: “...suelen tener una perspectiva muy amplia y
examinan muchas alternativas. Enfocan su atención en el largo
plazo y son sumamente hábiles para encontrar soluciones creativas
a los problemas”.
4. Estilo Conductual: “...trabajan bien con otras personas. Les
preocupan los logros de sus subordinados y son receptivos hacia las
sugerencias de los demás. Con frecuencia organizan reuniones para
comunicarse, pero siempre tratan de evitar el conflicto”.

Los directores de la empresa actúan con un Estilo Dirigente, ya que

tienen una baja tolerancia a la ambigüedad y son racionales en sus
decisiones enfocando su atención en el corto plazo, lo que demuestra que se
basan en la evaluación de pocas alternativas.

Condiciones.

Existe tres condiciones que se deben encarar cuando se toman

decisiones: certidumbre, riesgo e incertidumbre. Hellriegel (2002) las expresa
así:

1. Certidumbre: “condición en la cual los individuos están

completamente informados del problema, se conocen soluciones
alternas y los resultados de cada solución son predecibles por
completo”.
2. Riesgo: “condición en que los individuos definen un problema,
especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones
13
 alternas y exponen la probabilidad de que cada solución dé los
resultados deseados”... “el problema y las soluciones opcionales
ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la
certidumbre y”... ”la incertidumbre”.
3. Incertidumbre: “es la condición en que un individuo no dispone de la
información necesaria para asignar probabilidades a los resultados
de las soluciones alternas”. “...suele indicar que el problema y las
soluciones alternas son ambiguos e inusuales”.

La empresa toma la mayoría de sus decisiones en una condición de

Certidumbre, ya que los directores se esfuerzan en estar informados del
problema, buscando soluciones alternas esperando que los resultados sean
predecibles.

Evitan tomar Riesgos ya que carecen de los conocimientos para

manejar técnicas que les permita determinar la probabilidad de ciertos
hechos y exponer soluciones ajustadas a los resultados esperados.

Las soluciones en condición de Incertidumbre se les plantean cuando

no disponen información necesaria o cuando las soluciones alternas son
ambiguas e inusuales, como sería las relativas al mercado en el
establecimiento de precios y las relativas a importaciones, debido al control
de cambio que hay en el país.

Modelos.

Se presentan tres modelos para la toma de decisiones según Hellriegel

(2002) que son definidos como sigue:

Modelo Racional: “recomienda una serie de fases que los individuos o

equipos deben seguir para aumentar la probabilidad de que sus decisiones
sean lógicas y estén bien fundadas”.

Modelo de Racionalidad Limitada: “representa las tendencias de un

individuo a: 1) elegir no precisamente el mejor objetivo o solución alterna,
14
sino la más satisfactoria; 2) realizar una búsqueda restringida de soluciones
alternas, y 3) disponer de información y control inadecuados sobre las
fuerzas externas e internas del entorno que influyen en los resultados de las
decisiones”.

Modelo Político: “representa el proceso de toma de decisiones en

términos de los intereses y objetivos particulares de participantes externos e
internos poderosos”.

En la empresa se emplea el Modelo de Racionalidad Limitada, ya que

generalmente no escogen precisamente la mejor solución, sino la más
satisfactoria, realizan una búsqueda restringida de soluciones alternas, y no
disponen de información y controles adecuados sobre el entorno.

15
 CAPITULO II.

El tema sobre las Tipologías de la Personalidad, el Desarrollo de

Equipos de Trabajo y la Planeación y Conducción de Reuniones de Trabajo,
cubre una serie de conceptos que serán mostrados seguidamente, de
acuerdo a lo pautado en el contenido del Objetivo N°2 de la Unidad 2 del
Plan de Curso: Manejo de las diferencias en los Equipos de Trabajo por las
características de las diferentes Tipologías que existen según la clasificación
de Myers-Briggs. Influencia de estas diferentes tipologías en los Equipos de
Trabajo. Comportamiento individual de los líderes dentro del Equipo de
Trabajo (reuniones de trabajo). Técnicas de reuniones de trabajo grupal
características y limitaciones.

TIPOLOGÍAS DE PERSONALIDAD.

Katharine Cook Briggs y su hija Isabel Briggs Myers crearon en 1942 el

Indicador de Myers-Briggs (o MBTI por sus siglas en inglés) que es un test de
personalidad, diseñado para ayudar a las personas a identificar algunas de
sus preferencias personales más importantes, basadas en las teorías que
Carl Jung propuso en su trabajo Tipos Psicológicos (1921).

Las preferencias MBTI brindan una serie de tipologías de personalidad

que por su comportamiento se clasifican en:

Introversión-----Extroversión.

Sensación---------Intuición.

Pensamiento-----Sentimiento.

Juicio---------------Percepción.

La combinación de ellas dan lugar a 16 tipos de personalidades que se

asocian con los nombres de: Inspector (ISTJ), Protector (ISFJ), Consejero
(INFJ), Mente Maestra (INTJ), Artesano (ISTP), Compositor (ISFP), Sanador
16
(INFP), Arquitecto (INTP), Promotor (ESTP), Actor (ESFP), Campeón (ENFP),
Inventor (ENTP), Supervisor (ESTJ), Proveedor (ESFJ), Profesor (ENFJ) y
Mariscal de Campo (ENTJ).

Su consideración va al centro de la cuestión de cómo construir y

sostener equipos de trabajo eficaces, es por esto que los perfiles MBTI
ayudan a mantener una comunicación abierta, permitiéndole a cada individuo
utilizar sus fortalezas y estar consciente de sus debilidades particulares.

Esta prueba permite que los individuos aprendan a manejarse con otros
compañeros, con los que tengan diferencias en el trabajo, analizando sus
propios perfiles para que así puedan adquirir alguna indicación acerca de la
causa del problema, abriendo de esta manera una puerta para la
comunicación para darle solución.

EQUIPOS DE TRABAJO.

En la empresa SMS existen Grupos de Trabajo delimitados por un

conjunto de personas, que realizan dentro de la organización labores
similares, están próximas físicamente y tienen un jefe común, cada uno
realiza su trabajo y responde individualmente al mismo.

Ellos conforman fundamentalmente los departamentos de Operaciones

y Administración, los cuales están dirigidos por un gerente que es
responsable por las actividades correspondientes a cada unidad. Estos se
relacionan con la definición dada de Grupos Formales.

“Grupos creados por decisión de la directiva para llevar a cabo los

objetivos predefinidos por la organización”. Gibson (1997).

Dentro de estos, acepta la definición de Grupos de Tareas: ya que el

interés del equipo se concentra en los procesos que se realizan en la tarea,
notándose que la revisión permanente de estos equipos dificulta a veces la

17
percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en
cuenta a las personas.

El Equipo de Trabajo formado por los gerentes, que a su vez son los
dueños de la empresa y son quienes toman las decisiones de problemas no-
programados de toda la organización, se ajusta a lo que Druker (2002)
denomina Equipo de Dobles, “el que forman… altos ejecutivos que
constituyen conjuntamente la oficina del presidente en la gran compañía
estadounidense o la Vorstand (junta de administración) de la compañía
alemana”, según la analogía que hace con equipos deportivos.

También podemos decir que están agrupados, de acuerdo con la

modalidad de trabajo como lo refiere Hellriegel (2002), en:

Equipos Autodirigidos: que adquieren una responsabilidad colectiva,

administrando sus propias actividades sin interrupciones de la gerencia;
teniendo atribuciones sobre la planificación de las actividades, el
presupuesto y la organización del trabajo. Este término de participación es
muy avanzado y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de
la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la
gerencia y los empleados.

Equipos para la Resolución de Problemas: el interés de los integrantes se

centra en la obtención de los objetivos. El privilegio de los resultados sobre
las personas y tareas pueden hacer que a veces el equipo logre elevados
estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza
dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus
resultados resultan con muchos dividendos.

Características de los Equipos de Trabajo.

Las características de los equipos de trabajo en SMS Consultores, se resume

de la siguiente manera:

18
  Las responsabilidades son compartidas por sus miembros.
 Las actividades desarrolladas se realizan en forma coordinada.
 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas.
 Los programas se planifican en equipo apuntando a un objetivo
común.
 Aprenden a trabajar de forma efectiva como equipo, dado que han
adquirido habilidades y capacidades especiales, necesarias para el
desempeño armónico de sus labores.

Por supuesto los equipos de trabajo que laboran en la empresa, cuentan

con algunos aspectos que son necesarios para una adecuada labor en
grupo, entre ellos podemos mencionar:

 Liderazgo efectivo, es decir, cuentan con un proceso de creación de

una visión del futuro teniendo en cuenta los intereses de los
integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional
para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros
fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las
personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la
estrategia.
 La promoción de canales de comunicación, tanto formales como
informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales
y fomentando además una adecuada retroalimentación.
 La existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y
promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde
se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeño.

19
 CONDUCTA DE LOS LÍDERES DE GRUPO.

Como señalan varios autores, durante mucho tiempo se pensó que los
líderes eran personas que tenían determinados atributos como inteligencia,
agresividad, facilidad de comunicación y otros. Uno de los primeros aspectos
que los estudiosos trataron de estudiar, fueron los rasgos o características
que tenían los líderes para diferenciarlos de aquellos que no lo fueran, en
este sentido se valoraron aspectos relacionados con el físico de la persona,
su personalidad, su manera de comunicarse (desde el punto de vista de ser
introvertido o extrovertido), raza o sexo entre otros.

No obstante, encontrar casos de coincidencia de determinados rasgos en

muchos líderes, en la práctica demuestra lo contrario, por lo que no existe
aún un criterio, ni unánime ni científico, que avale que estos tengan rasgos o
patrones que los distingan exactamente de los que no lo son.

Otros estudios, con idénticos resultados, se han realizado entre líderes

cuyo trabajo ha sido eficaz y otros no tan eficaces. Por lo que, hasta el
momento no ha quedado demostrado que los líderes posean un conjunto de
rasgos o características distintivas que permitan distinguirlo, para la
realización de una selección, con solo tener en cuenta estos aspectos.

Por lo antes señalado podemos decir que los líderes en SMS

Consultores, C.A. en cuanto al hecho de estar enfocados en lo relacionado a
la conducta de liderazgo, aplican dos aspectos fundamentales que son: el
laboral y el relacional de apoyo al equipo. En este enfoque es necesario que
en ambos aspectos el líder, demuestre que estos dos aspectos pueden ser
atendidos, en el primer caso por un líder formal y en el otro por uno informal
para la atención de apoyo al equipo.

El equipo de trabajo para desarrollar la labor que le ha sido asignada,

tiene determinadas necesidades, una de las cuales es la de un líder que

20
actúe en representación del grupo, lo cual se hace necesario en dependencia
de las complejidades, tanto por el trabajo a realizar como por las relaciones a
desplegar.

A las ideas

Clarifican las ideas y los puntos a tratar √

Confunde las ideas y los puntos a tratar

A los conflictos

Clarifican y resuelve los conflictos y diferencias

Soluciona los conflictos creando situaciones de perdedor o ganador √

A la influencia en los demás

Razona y persuade a los demás de forma pacifica

Da órdenes y fuerza a los demás a un acuerdo √

A la solidaridad con otras opiniones

Apoya y ayuda a todos expresen sus opiniones

Rechaza las opiniones de los demás rebajándolos √

La importancia de los demás

Presta atención y responde a las ideas y opiniones de los demás

Es indiferente a las opiniones de los demás √

La empatía con los demás

Muestra habilidades para ver las cosas desde punto de vista de los demás
No es capaz de ver las cosas desde el punto de vista de los demás √

Su respuesta corporal o lenguaje no verbal

Manifiesta atención y otros signos de interés en el resto de los miembros

Su respuesta corporal es de fastidio y desinterés al bostezar, mirar a otro lado √
expresión facial de desagrado, etc.

Tabla 2. Análisis conductual de Argenis Castro.

21
 Para el caso de SMS Consultores esto se cumple, siendo dicho líder
valorado por su capacidad para dar solución a los problemas presentados y
por el cumplimiento de los objetivos.

A las ideas
Clarifican las ideas y los puntos a tratar √
Confunde las ideas y los puntos a tratar

A los conflictos

Clarifican y resuelve los conflictos y diferencias √

Soluciona los conflictos creando situaciones de perdedor o ganador

A la influencia en los demás

Razana y persuade a los demás de forma pacifica √

Da órdenes y fuerza a los demás a un acuerdo

A la solidaridad con otras opiniones

Apoya y ayuda a todos expresen sus opiniones √

Rechaza las opiniones de los demás rebajándolos

La importancia de los demás

Presta atención y responde a las ideas y opiniones de los demás √

Es indiferente a las opiniones de los demás

La empatía con los demás

Muestra habilidades para ver las cosas desde punto de vista de los demás √
No es capaz de ver las cosas desde el punto de vista de los demás

Su respuesta corporal o lenguaje no verbal

Manifiesta atención y otros signos de interés en el resto de los miembros √

Su respuesta corporal es de fastidio y desinterés al bostezar, mirar a otro lado
expresión facial de desagrado, etc.
Tabla 3. Análisis conductual de Rey Hernández.

22
 Los gerentes directores de la organización son Argenis Castro (ver
análisis en tabla 2) y Rey Hernández (ver análisis en tabla 3), ambos lideran
a todos los equipos de trabajo, por lo que se realizó el análisis de conducta, a
cada uno de ellos.

Se aprecia que ambos líderes tienen distintas conductas en relación a los

problemas, pero anteponen los intereses de la empresa para resolver las
discrepancias y forman un buen equipo de trabajo en la toma de decisiones.

Ellos poseen personalidades disímiles que a la larga resultan

complementarias y establecen un equilibrio en la organización, uno de ellos
se lleva bien con el personal tratando de evitar los conflictos, el otro por el
contrario es más frontal y no acepta sugerencias. Pero cuando se juntan para
tomar decisiones importantes, su estrecha amistad hace que cedan en sus
posturas rígidas y lleguen a un acuerdo saludable para la organización, esto
permite que a pesar de estas diferencias exista en la organización un
ambiente empresarial armonioso.

Toma de decisiones en los Equipos de Trabajo.

En términos generales Robbins (1994) dice que “una parte importante del
éxito de la empresa se debe a su estilo para tomar decisiones”. Asimismo,
indica que la toma de decisiones en grupo requiere que sus miembros
transmitan mensajes y la eficacia de este proceso de comunicación tendrá
muchas repercusiones en la calidad de las decisiones del grupo.

El autor establece igualmente que los grupos son un vehículo estupendo

para llevar a cabo muchos de los pasos del proceso para tomar decisiones.
Son fuente tanto de la amplitud como de la profundidad de las aportaciones
para reunir información. Si el grupo está compuesto por personas que tienen
diferentes profesiones y antecedentes, las alternativas generadas deben
resultar más amplias y el análisis más crítico.

23
 Robbins (2004) diferencia los distintos grupos y comités que toman
decisiones en muchas organizaciones, ellos son:

 Comités Ejecutivos Permanentes: Se reúnen de manera regular.

 Equipos Especiales de Trabajo: Constituidos para analizar problemas
singulares.
 Equipos Temporales de Proyecto: Usados para desarrollar productos
nuevos y
 Círculos de Calidad: Compuestos por representantes de la
administración y de los trabajadores que se reúnen para identificar y
resolver problemas de distintas índole (por ejemplo problemas en el
proceso productivo).

En el caso de la empresa analizada SMS Consultores, C.A., observamos

la presencia de Comités Ejecutivos Permanentes formados esencialmente
por ambos directores. Sin embargo, en vista de la relevancia que para la
empresa tiene el tema de la calidad, aspecto fundamental dentro de la
misión, visión y objetivos de la empresa, se han constituidos Círculos de
Calidad donde participan ambos directores conjuntamente con los cuatro
coordinadores y en especial el Coordinador de Aseguramiento de la Calidad.

Ambos directores han observado que en las decisiones grupales, cuando

involucran al resto de los cuatro coordinadores, hay una mayor amplitud de
información y más conocimientos; más variedad y diversidad de opiniones
que nutren la discusión y arrojan decisiones únicas con mayor aceptación y
legitimidad a las soluciones propuestas, es decir cuando la solución es
convenida, el grupo contará con más personas que la respalden y la
apliquen. Lo contraproducente de estas decisiones grupales es que se tarda
mucho tiempo en llegar a una solución, esto limita la capacidad de la
administración para actuar con velocidad y decisión, cuando la circunstancias
así lo exijan.

24
 Según Robbins (1994) hay dos fenómenos que atentan contra la
capacidad del grupo para evaluar alternativas con objetividad y para alcanzar
decisiones que representen soluciones de calidad, ellos son:

 La Mentalidad del Grupo: Describe situaciones donde la presión por

adaptarse al grupo impide que se evalúen, de manera crítica, otras
opiniones (raras, minoritarias o poco populares). En otras palabras, se
presiona a los miembros particulares para que se adapten a la opinión
general.

En la empresa no se da este fenómeno puesto que hay cohesión en el

grupo, sus miembros están unidos por lo que se incentiva la discusión y se
genera más información. Adicionalmente, la conducta del líder es imparcial y
alienta las aportaciones de cada uno de los miembros del grupo.

 El Giro del Grupo: Indica que cuando se analiza una serie de

alternativas y se llega a una conclusión, los miembros del grupo
tienden a exagerar sus posiciones originales. Esto explica porque
existen diferencias cuando se comparan las decisiones de grupo con
las decisiones particulares. En algunos casos, las decisiones de grupo
son más conservadoras que las personales o viceversa. En resumen,
los miembros del grupo se dirigen a una posición más extrema que la
que ya tenían antes de la discusión, mayor cautela o mayor riesgo.

Este fenómeno muy poco se ve en la empresa SMS Consultores, ya que

es una muy pequeña y además las decisiones donde se involucra al resto de
los coordinadores son consensuadas y por lo tanto requieren del compromiso
de todos para que se implanten y sean lo menos traumáticas posible.

25
 TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

La forma más común de tomar decisiones en las organizaciones es por

medio de grupos que interactúan frente a frente. Ya sea que el grupo se
encuentre resolviendo un problema o adaptando una decisión, necesita
tomar decisiones.

Se decide en grupo porque normalmente se piensa que sus decisiones

serán más válidas y porque recogen el sentir e ideas de los participantes,
impulsando la motivación e involucración de los miembros.

Robbins (1994) presenta las siguientes técnicas de decisiones en grupo,

ellas son:

 Lluvia de Ideas: “Proceso para generar ideas que fomenta en concreto

todas las alternativas, al tiempo que evita las críticas contra estas
alternativas”.
 La Técnica del Grupo Nominal: “Método para tomar decisiones en
grupo, donde los miembros particulares se reúnen, frente a frente,
para reunir sus opiniones de manera sistemática aunque
independiente”.
 La Técnica de Delfos: “Método de decisiones en grupo donde los
miembros particulares, actuando por separado, reúnen sus opiniones
de manera sistemática e independiente”. Técnica efectiva cuando los
grupos están geográficamente separados. Su limitación más
importante radica en que el método requiere mucho tiempo y no se
puede aplicar por ende cuando se requieren decisiones rápidas.
 Las Reuniones Electrónicas: Mezcla de la técnica del grupo nominal y
la tecnología de las computadoras. Dentro de sus ventajas están que
permite el anonimato y la honradez de los miembros del grupo y la
velocidad con que se interactúa.

26
 En general, la técnica más empleada en SMS Consultores, C.A. es la
lluvia de ideas ya que se amolda perfectamente a las características de la
misma, una empresa pequeña, innovadora y creativa donde constantemente
se están buscando oportunidades de negocios y maneras de hacer mejor las
cosas.

27
 CAPITULO III.

CULTURA ORGANIZACIONAL

En general, todas las organizaciones tienen personas que gerencian

recursos y ejecutan las acciones administrativas y operativas para el logro de
los objetivos organizacionales, por lo que las mismas presentan una
conducta que orienta y dirige sus acciones. Es así como las personas que
laboran en esas organizaciones, asumen una conducta que es de vital
importancia para conocer el comportamiento organizacional.

Características de la Cultura Organizacional.

Para Gibson (1997), el concepto de Cultura está constituido por “pautas

implícitas o explícitas de comportamiento, adquiridas y transmitidas por
medio de símbolos, que constituyen los distintos logros de los grupos
humanos, incluyendo su presencia en artefactos”. Explica más adelante, que
la cultura es lo que ayuda a los trabajadores de una organización a
responder ante las incertidumbres que se les presenten y al caos que supone
realizar un trabajo. La cultura brinda sentido, dirección y movilidad a los
miembros de una organización.

Así mismo, Gibson se refiere a la cultura de una organización como

aquellos valores, ideas, presunciones, pautas y normas de comportamientos
compartidos por los miembros que en ella laboran. En otras palabras, para
Gibson la cultura organizacional funge como la personalidad del ser humano.

Por su parte, Robbins (1994), interpreta a la cultura organizacional

como “un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de
una organización y que distingue a una organización de otra”. De dicho
sistema, se desprende entonces una serie de características que tienden a
concentrar la esencia de lo que es la cultura organizacional, ellas son:

 La identidad de los miembros.

28
  Énfasis en el grupo.
 El enfoque hacia las personas.
 La integración en unidades.
 El control.
 Tolerancia al riesgo.
 Los criterios para recompensar.
 Tolerancia al conflicto.
 El perfil hacia los fines de los medios.
 El enfoque hacia un sistema abierto.

Por otro lado, Minsal y Perez (2007) establecen que: “En general es
posible identificar, al menos, dos subsistemas culturales en una organización:

• La cultura formal. Que consiste en expresiones idealizadas de lo que

debería ser, de los valores, creencias y el comportamiento de los miembros.

• La cultura informal- Que contiene los comportamientos como son en

realidad.

Más adelante citan a Deal y Kennedy (1985) cuando señalan que:

En ocasiones, estas dos culturas chocan entre ellas y con la

cultura general de la organización; en este sentido… indican
varios aspectos importantes:
• La endogamia cultural, que se produce cuando no hay
intercambio formal o informal entre las culturas.
• Los choques entre subculturas, aunque sea deseable una sana
tensión entre ellas, si se torna muy pronunciada, se vuelve
nociva y puede suponer un problema.
• La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de
los clubes selectos, impone restricciones para pertenecer a ellos,
se producen exclusiones arbitrarias de algunos individuos,
etcétera.
• Las jerarquías subculturales, cuando los valores de las
subculturas tienen prioridad sobre los valores compartidos de la
empresa.

29
 En SMS Consultores, C.A. el entorno empresarial cuenta con una
cultura informal, poco estructurada y de gran camaradería a pesar de su
estructura piramidal ascendente, a la vez innovadora por el tipo de servicio
que presta. Tiene semejanza con el estilo de gerencia de Wilson en el
ejemplo de Xerox mostrado por Robbins (1994) p. 630.

Es precisamente su cultura informal y creativa más el uso de tecnología

no rutinaria, lo que le ha permitido alcanzar mayores niveles de rendimiento a
lo largo de su corta existencia. Esta situación también se puede apreciar si
tomamos en consideración que la empresa se maneja bajo un entorno sujeto
a cambios rápidos donde la cultura organizacional arraigada ha mostrado ser
la más adecuada.

El panorama de su cultura representa:

 La base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto

a la empresa.
 La forma de realizar las tareas y actividades en ella.
 La conducta que se espera de cada uno de los miembros de la
empresa.

En SMS Consultores está bien arraigado el concepto de

institucionalización en vista del éxito alcanzado durante su trayectoria, que le
ha permitido adquirir vida propia. Esta institucionalización, ha favorecido el
entendimiento por parte de sus miembros de cuál es la conducta más
apropiada y más sensata de comportarse y de interactuar dentro de la
empresa.

Todo el personal en la empresa ha aprendido de la existencia de una

cultura organizacional básicamente a través de:

 Rituales que representan las secuencias de actividades que se

repiten, expresan y refuerzan los valores de la organización.

30
  El lenguaje para identificar a los miembros de una cultura o
subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros manifiestan su
aceptación de la cultura y por lo tanto ayudan a preservarla.

Vale decir que la cultura que prevalece en SMS Consultores, estimula el

trabajo en equipo y proporciona igualmente, los principios generales para la
formulación e implementación de las estrategias empresariales y promueve
el contexto para que la empresa siga y ejerza dichas estrategias. En
resumen, hay un alto grado de coherencia entre la cultura, las estrategias y
la organización.

En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la

organización ya que integra diversos elementos para formar una serie
congruente de creencias, valores, supuestos y comportamiento
consecuentes. Se establece entonces que la fuerza y la consistencia de la
cultura de una organización, la claridad de su misión, la importancia que
concede a la participación de los empleados en la toma de decisiones y su
capacidad para propiciar una respuesta positiva ante el cambio
organizacional sirve para pronosticar la esencia de la organización y obtener
una mayor eficacia en sus decisiones.

El éxito que pueda tener una organización en el futuro se le puede

atribuir a la combinación de valores, creencias, políticas y prácticas que
surjan por la relación entre la cultura y la eficacia.

De acuerdo con la figura 1, en cada uno de los puntos identificados

como 1, 2, 3 y 4; los directores o alta gerencia pueden intervenir para
modificar la cultura de la organización, si es que se pretende mejorar la
eficacia en la organización.

31
 1. Selección y
contratación
de miembros

Factores Cultura de la organización Eficacia de la

ambientales organización
Normas sociales Producción
Titulación 2. Funciones de 3. Características Calidad
Ideas políticas dirección de la organización Eficiencia
Acontecimientos
Planificación Comportamiento Flexibilidad
e historia nacional
Organización Estructura Satisfacción
Dirección Proceso Competitividad
Control Desarrollo
Supervivencia

Retroalimentación
4. Eliminación de
miembros desviados

Figura 1. Cultura de la organización. Gibson (1997).

Todo líder debe poner en práctica la planificación, la organización, la

dirección y el control de manera coherente con las ideas, valores de la
cultura y las estrategias. Las cuatro funciones de la administración pueden
contribuir a modificar la cultura a fin de mejorar la eficacia en la organización,
pero de las cuatro funciones, corresponde a la dirección la que mayor
importancia tiene en este sentido.

La Cultura Organizacional es importante para el éxito de las empresas

por las siguientes razones:

 Ofrece una identidad a los empleados, un sentido de pertenencia y

una visión de lo que representa la organización.
 Es una importante fuente de estabilidad y brinda una sensación de
seguridad al personal.
 Estimula el entusiasmo en los empleados en la realización de sus
tareas y actividades.
 Transmite una visión y promueve la eficacia.

32
 Tipologías Culturales.

Las Tipologías culturales señaladas por Jeffrey Sonnenfeld, ayudan a

visualizar las diferencias entre las culturas organizacionales y la importancia
de integrar correctamente a las personas con las culturas. Mediante estudios
sobre las organizaciones, ha identificado cuatro tipos de culturales:
academia, club, equipo de beisbol y fortaleza.
Academia: Es el lugar adecuado para los escaladores que quieren
dominar a fondo cada puesto nuevo que ocupen, estas compañías suelen
reclutar a jóvenes recién graduados de la universidad, prepararlos con
amplia capacitación especializada y después guiarlos por infinidad de
puestos con funciones particulares. Nestlé, General Motor, IBM, Procter &
Gamble, son ejemplos de academias.
Club: Acá asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso,
la antigüedad es su clave, la edad y la experiencia cuentan. En contraste con
la academia, el club prepara a sus administradores como generalistas.
Ejemplos United Porcel Service y Delta Airline.
Equipo de Beisbol: Estas organizaciones son paraísos del perfil
empresarial para personas arriesgadas innovadoras. Los equipos de beisbol
buscan personal talentoso de todas las edades y experiencias, los
recompensan por lo que producen. Ofrecen incentivo financiero y gran
libertad de acción a sus estrellas. Empresas que se ajustan a la descripción
de equipo de beisbol se encuentran con frecuencia en despachos contables,
banca de inversión, consultoría, agencia de publicidad, creadores de
software y empresas de investigación biológica.
Fortaleza: Mientras que los equipos de beisbol premian la creatividad,
las fortalezas se preocupan por la supervivencia, muchos fueron antes
academias, clubs o equipos de beisbol, pero encuentran tiempos difíciles y
ahora buscan revertir su debilitada situación. Las fortalezas ofrecen para
seguridad en el puesto sin embargo, pueden ser lugares emocionantes. La

33
organización fortaleza incluye grandes minoristas, empresas de productos de
madera y compañías explotadoras e gas natural.
Según las diferentes tipologías señaladas, SMS Consultores C.A. es
un equipo de beisbol, como todos los jugadores ocupan puestos fijos, se les
puede asignar tareas específicas propias y se les puede evaluar por su
puntaje en el desempeño de cada tarea, al igual que en el beisbol hay
estadísticas relativas a cada jugador (empleados) desde hace mucho tiempo.
Los jugadores obtienen la información de la situación, cada uno obtiene la
que es apropiada para su tarea y la obtiene independientemente de la que
reciben sus compañeros. En el equipo la información proviene del entrenador,
quien controla que debe hacer el jugador.
SMS Consultores C.A. en su política de ascensos y salarios, los
otorga en función de los conocimientos, aptitudes y antigüedad ó cuando el
gobierno dicta un decreto, también dan un bono por asistencia y puntualidad
dependiendo el cargo que ocupe el empleado. La cultura de la organización
permite un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros,
determinando lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, así como sus preferencias en la manera como se dirige, siempre
hay comunicación interna y se ayudan entre todos los empleados. La cultura
de innovación no existe en la empresa.

En la empresa existe un aspecto importante, el personal tiene una

actitud y mentalidad abierta y el comportamiento de todos es bueno. Por los
valores y el nivel de aprendizaje, que sirve para interpretar la realidad que los
rodea, se determina que no hay cultura dominante entre los empleados, ésta
la tienen los dueños o gerentes de la misma. Están presentes las subculturas
señaladas por Minsal y Perez (2007) en lo referente a cultura formal e
informal, pero a pesar de que por ejemplo hay tres mujeres mayores de 30
años de edad con 10 años en la empresa, éstas se integran sin dificultad con
los empleados más nuevos compartiendo sus experiencias con ellos,
manteniendo así homogénea la cultura organizacional.
34
 En la empresa los Valores centrales son:

Honestidad: Son trabajadores con un comportamiento honrado y recto

en el manejo de los recursos económicos y materiales de la empresa.

Responsabilidad: En cada aspecto de la organización los protagonistas

de las acciones asumen sus responsabilidades con dedicación.

Respeto: El trato hacia las personas es con dignidad y respeto a su

privacidad.

Vocación de servicio: La esencia de la empresa es el servicio. No es

sólo satisfacer al cliente, sino superar sus expectativas, descubriendo sus
deseos y ofreciendo beneficios adicionales al utilizar los servicios.

Trabajo en equipo: Incentivan el trabajo en equipo a fin de orientar los

esfuerzos y motivaciones individuales hacia la consecución de los objetivos
organizacionales. Y todos los miembros de la empresa lo aceptan.

La cultura organizacional o forma de desempeño laboral que la

empresa implanta dentro de sus aéreas operativas y de desarrollo, a través
de la Gerencia de Recursos Humanos (organismo encargado del personal
que labora en la empresa), presenta un estilo propio y compromiso con todos
en las diferentes aéreas. Los trabajadores están en grupos específicos y no
hay mucha rotación de personal.

Conservación de la Cultura en la Organización.

Las funciones de la cultura organizacional según como las plantea

Robbins, S. (1994), se resume en cinco aspectos:

Define límites. Marca la diferencia entre una organización y otra.

Refleja la identidad de los miembros con la organización. Se entiende

que los riesgos de identidad organizacional están comprendidos en el
concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos,
conocidos y compartidos por el grupo social.
35
 Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la
lealtad y el compromiso: Arias (1974) menciona que:

…es indudable que cada individuo posee un organismo

y una serie de habilidades innatas que lo hacen
característico y diferente a todos los demás, pero también es
cierto que por medio de la adquisición de costumbres,
normas, valores, actitudes, etc.; la cultura le imprime su sello.

Refuerza la estabilidad social: Las compañías de éxito que disponen de

una cultura comparativa fuerte, poseen rasgos que son definidos por la
cultura organizacional, permitiendo a cada uno de sus miembros identificarse
y auto clasificarse dentro de ellos, haciendo que cualquier cambio sea
orientado hacia las necesidades que se generen de manera óptima.

Es un mecanismo de control: Que permite señalar las reglas del juego;

definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de
un sistema, cuyos modos sociales de acción establecidos y son aplicados
por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.

Dentro de SMS Consultores, las funciones de la cultura organizacional

están presentes cuando esta se puede diferenciar de otras y determina la
identidad de sus miembros con la generación de vínculos entre sus
empleados a través de la lealtad y el compromiso. Esto crea una sensación
de estabilidad social y claro todo esto se logra por un mecanismo de control
que marca los modos de pensar, creer y hacer las cosas en la empresa. Para
esto se apoya en valores como: Lealtad, Iniciativa, Amor por el trabajo,
Responsabilidad, Disciplina, Compromiso con la sociedad, Laboriosidad y
Compañerismo.

En la empresa los valores que conforman la cultura organizacional, se

encuentran presentes entre sus empleados a través de: la honestidad, el
profesionalismo, la disciplina y la solidaridad.

36
 En SMS Consultores una vez que la cultura se ha establecido, las
prácticas dentro de la organización actúan para mantenerla al facilitar a los
empleados una serie de experiencias similares. El proceso de selección, los
criterios para la evaluación del desempeño, las prácticas de recompensas, la
capacitación y las actividades de desarrollo de la carrera y los
procedimientos de ascenso aseguran que las personas contratadas se
ajusten a la cultura, y que se recompense a las personas que la apoyan y se
sancione a los que la impugnan. Para conservar la cultura organizacional en
SMS Consultores, se aplican los siguientes factores: las prácticas de
selección, las acciones de la administración superior y los métodos de
socialización.

Por supuesto que el conservar viva la cultura organizacional debe ser

ejecutado de manera continua y permanente a través de planes que
contengan fines, metas y objetivos precisos claramente definidos.

Por consiguiente Robbins (1994), plantea que

…cuando una empresa posee una cultura tiene que

realizar actividades para conservarla, como dar premios,
incentivos económicos y materiales, capacitación y
seminarios para afianzar los valores de la cultura original y la
filosofía que heredaron los fundadores a todos los individuos
de la organización.

En SMS Consultores, se aplica esos incentivos en mediana escala para

poder mantener afianzada la cultura organizacional elemental e ideológica
con la que se inició la empresa.

Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de SMS

Consultores se hace referencia a tres fuerzas que permiten conservarla como
tal:

El Proceso de Selección de Personal: Sirve de marco de presentación

de los diferentes valores y de la cultura de la organización.

37
 La Alta Dirección: Cuyos aspectos como palabras y conductas
establecen las normas que rigen las actividades de la empresa.

La Socialización: Es el proceso de adaptación a la cultura de la

empresa, ya que la etapa crítica es el inicio o ingreso a la organización.

En SMS Consultores la alta gerencia también influye, en el

mantenimiento de la cultura organizacional, porque los ejecutivos son los que
la rigen, puesto que están al tanto de los deseos que predominan en la
mente colectiva de sus empleados, por lo tanto establecen las pautas que
estos deben desempeñar a través de sus palabras y acciones, para que se
mantengan en una convivencia de respeto y armonía donde surjan lazos de
amistad.

Por otro lado, la socialización es el proceso de mayor calidad, porque

los empleados que se encuentran en un ambiente laboral nuevo se adaptan
a las leyes que rigen en la empresa, por ello la finalidad del proceso de
selección es identificar y contratar personas que tengan conocimientos,
habilidades y capacidades, para realizar varias labores en un puesto de
trabajo y que sean capaces de trabajar bajo presión y soportar las exigencias
que requiere su trabajo, también se evalúa el desempeño al realizar dichas
tareas con los valores y actitudes que busca la empresa. Es aquí en donde
los empleados de nuevo ingreso adquieren los conocimientos necesarios
para realizar bien sus actividades laborales. Entonces la socialización es
crítica cuando el empleado ingresa porque pasa por un proceso de tres
etapas:

Antes de la llegada: es el aprendizaje que trae el individuo.

El encuentro: es cuando el empleado empieza a conocer y a adoptar las

normas que establece la empresa.

La metamorfosis: es cuando el trabajador ya ha pasado por los cambios

necesarios y se siente seguro de lo que va a realizar es sus actividades

38
laborales y domina las reglas de la empresa, las acata y socializa con sus
compañeros, hasta el punto que ha desarrollado bien sus habilidades
requeridas para el puesto de trabajo.

Para SMS Consultores es muy importante tener una cultura bien

definida ya que es aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar
la diferencia. Para que la cultura organizacional de la empresa pueda
expresarse, es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento
sobre la misión y la visión, sino que todas las personas que conforman la
organización, desde los más altos directivos hasta el operativo de menor
jerarquía dentro de la misma sepan sobre tales. La misión y la visión reflejan
el porqué de la existencia de la empresa, los objetivos, la ideología, etcétera.

Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de la

organización tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo
camino y actúan en función de la misión y la visión, se reflejará en sus
acciones la cultura de la empresa. Primero que nada, debe existir la
obligación de la organización para llevar a cabo todas las medidas
necesarias para que los empleados comprendan la importancia de tener una
identidad como organización.

Es evidente que la forma de transmitir, de empapar a los empleados

con la ideología con la forma de ver las cosas que posee la organización es
teniendo una buena comunicación, así como de los objetivos, de las
necesidades y de todos los aspectos que hacen a la empresa. Debe haber
buen flujo de la información, confianza de los supervisores y empleados
hacia la comunicación, participación en la toma de decisiones, canales
abiertos de comunicación ascendente, descendente y horizontal en la
organización, correcta retroalimentación, etc.

En efecto, una buena comunicación favorece la colaboración de los

empleados de niveles bajos en la toma de decisiones, el intercambio de
comunicación abierta, la confianza entre los miembros de la organización, el
39
libre flujo de la información por varios canales, un mayor interés por el
desarrollo de los trabajadores, un estilo de liderazgo centrado en el
empleado, amplios procesos de interacción. Se genera en la organización
conciencia de que es un sistema, donde todas sus partes se interrelacionan.

Otro aspecto a tener en cuenta es la importancia de capacitar de forma

permanente a todos los integrantes de la organización, para que estén en
condiciones de tomar decisiones y así mantener la calidad de la empresa; la
cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.

Por supuesto que en SMS Consultores la forma de transmisión de la

cultura organizacional contempla lo siguiente:

 La de los creadores de la empresa.

 La que se da de los valores y creencias.
 La que se desarrolla por medio de logos, lenguaje y símbolos que
representan a la empresa.

En este sentido la cultura organizacional se transmite de la misma

forma que el conocimiento, de manera explícita o tácita; el relato de casos y
su documentación, los rituales, que son secuencias de actividades que se
repiten, expresan y refuerzan los valores de la organización; además, debe
ser impulsada por todos aquellos mecanismos de difusión formal que
permitan alcanzar un rango más amplio de penetración en los individuos.

MANEJO DEL TIEMPO.

Manejar el tiempo es un arte, que consiste en aprender a gestionarlo

para que sirva de beneficio a las personas y a la sociedad. Como este no
existe como tal, el manejo del tiempo es en realidad la administración de las

40
personas por medio de sí mismas y también el adecuado uso de los recursos
de todo orden, porque no existe ninguna realidad que se sustraiga del tiempo.

El tiempo es el recurso más escaso. A menos que lo

administremos bien, no podremos dominar ninguna otra
cosa. Su análisis es, por lo demás, la única vía accesible y a
la vez sistemática de analizar nuestro trabajo y pensar sobre
lo que realmente cuenta realizar. Drucker (1999).

El manejo del tiempo está referido fundamentalmente a la forma en que

los directivos y gerentes distribuyen su tiempo para ser más eficientes ellos
mismos o también a las costumbres que sobre el uso de aquél tiene una
sociedad específica. Como lo dice el Plan del Curso realizado por Martin
(2008):

...en muchos países se acostumbra elaborar un

calendario de trabajo que indique lo que se debe hacer cada
hora, mientras que en otros esto no se acostumbra. También
se observan diferencias con respecto a la forma de
considerar la puntualidad en la hora de llegada al trabajo, de
iniciar una reunión o de comenzar un acto. En algunos
países el llegar retardado a una cita es considerado una falta
grave que puede dar por terminada una negociación,
mientras que en otros países llegar tarde es la norma.

En SMS Consultores, no se elaboran calendarios de trabajo ni hay

lineamientos para una planificación del tiempo, el personal de oficina de más
bajo nivel (recepcionista, mantenimiento y motorizados), cumplen su horario
convencional de trabajo (8:00 am – 5:00 pm), pero el resto (Gerentes,
Coordinadores o Asistentes) labora en horario extendido sin un límite
específico, que solo depende de que se complete una labor en especial
(cotizaciones, correspondencias, relaciones de gastos, etc.).

Por otro lado el personal técnico que labora en las calles solo cumple
con el horario de entrada, pero el de salida dependerá de la actividad que
tenga que realizar en un día determinado.

41
 Las situaciones de: laborar sobretiempo, tener varios trabajos
empezados sin concluir, tener dificultades para cumplir con los plazos
prefijados, no poder reconocer y diferenciar lo importante de lo urgente, tener
la sensación de estar mal pagados por la cantidad de cosas que se realizan y
hacer tareas que otros podrían hacer por ellos, afectan a la organización
inevitablemente.

El personal de oficina de nivel medio hacia arriba, generalmente trabaja

sobretiempo aunque no le es reconocido salarialmente, ya que se espera de
ellos que cumplan las metas del día. Esta situación hace que se sientan mal
pagados.

Como es una empresa pequeña, se da el caso de que como no cuentan

con suficiente personal, estos tengan que empezar varios trabajos
simultáneamente, dificultando por ello el establecimiento de prioridades,
ocasionando no pocas veces problemas con los clientes.

Muchas actividades están mal distribuidas entre los empleados

haciendo que unos estén más recargados que otros, por ejemplo el realizar
llamadas a clientes o proveedores es una actividad que pudiera hacer la
recepcionista, pero que corrientemente las hacen los mismos asistentes
perdiéndose así tiempo en rellamadas, el cual estos pudieran emplear en
otras labores productivas.

Se propone a los gerentes, que distribuyan mejor las actividades dentro

del personal manteniendo el perfil del cargo que cada uno posea y de ser
necesario contratar a nuevos empleados para no sobrecargarlos de trabajo,
de modo que puedan ser más eficientes.

Dentro de las recomendaciones esta la eliminación de las pérdidas de

tiempo, para que puedan mejorar la efectividad. Drucker (1999), establece
cuatro pasos para alcanzar esto:

42
 1. Lo primero que corresponde hacer es identificar las
pérdidas de tiempo originadas en la carencia de sistema o
previsión.
2. Las pérdidas de tiempo a menudo se deben a un
exceso de personal.
3. Otra causa muy frecuente de pérdida de tiempo es la
mala organización.
4. La última de las grandes causas de pérdida de
tiempo es la deficiente información.

Igualmente se sugiere emplear la técnica propuesta por Covey (2003)

denominada Herramienta del Cuadrante II, basada en la Matriz de la
Administración del Tiempo, mostrada a continuación:

Figura 2. Matriz de Administración del tiempo. Gibson (1997).

El cuadrante I se relaciona con todo aquello que es urgente e

importante a la vez, es decir que requiere atención inmediata hasta concluirlo.

El cuadrante II se corresponde con lo que es importante pero no

urgente, se puede hacer con prioridad sin desatender las demás actividades
que sean urgentes. Acá se puede ver la importancia que tiene el prevenir,
para evitar que las actividades pasen al cuadrante I.

A los cuadrantes III y IV se les considera distractores o robatiempos, ya

que pueden ser atendidos en otra ocasión sin perder atención a lo que si

43
amerita, lo que no sea importante y no sea urgente siempre quedará en
segundo plano.

El objetivo de la administración del cuadrante II consiste en organizar

las actividades de la empresa con efectividad, desde el establecimiento de
objetivos sólidos, con el conocimiento de la misión y visión de la organización,
hasta concentrarse en lo importante y en lo urgente, dentro de un marco de
equilibrio entre el incremento de la producción y el aumento de su capacidad.

La técnica consiste el realizar una programación semanal, ya que esta

proporciona mayor equilibrio y contexto que la planificación diaria. En el
reconocimiento de la semana como unidad de tiempo completa, hay un
reconocimiento implícito de tipo cultural. Las empresas, la educación y
muchas de las otras facetas de la sociedad operan dentro del marco de la
semana

En primer término se deben determinar las actividades que se deben

realizar, luego se seleccionan las estrategias para el logro de su objetivo, se
hace la programación y una vez puesto en ejecución el programa se hace
diariamente su adaptación a la realidad. Lo ideal es aplicar esta herramienta
a cada puesto de trabajo, ya que la misma está dirigida hacia el manejo del
tiempo de forma personal, pero puede extenderse a la planificación de las
actividades grupales.

Se recomienda que apliquen esta técnica al menos a los directores o

gerentes, ya que son ellos los que controlan la organización y sus tareas son
fundamentales para el desenvolvimiento óptimo de ésta. Si ellos logran
manejar su tiempo con eficiencia, pueden extender la aplicación de la
herramienta hacia otros puestos relevantes de la empresa.

44
 CAPITULO IV.

CONFLICTOS DE GRUPO

Para hablar de conflictos en las organizaciones y en los grupos que las

conforman es importante realizar algunas precisiones. La más obvia de todas
es la que expresa Gibson (1997) cuando reitera que “los conflictos en las
organizaciones son inevitables”. Es decir, que no importa el tamaño, la
actividad que desempeñe, los estilos de liderazgo, la interacción entre los
miembros del grupo o la distribución geográfica de los mismos, la empresa
siempre confrontará conflictos en su seno.

Para Robbins (1994) “el hecho que exista o no un conflicto es cuestión

de percepción”. Este autor insiste en que si ningún miembro del grupo tiene
conciencia de que hay un conflicto, entonces éste no existe.

En este punto se hace imprescindible definir la noción de conflicto,

Robbins (1994) expresa que este es un proceso que se inicia cuando una
parte percibe que otra la ha afectado o está a punto de afectarla de manera
negativa en alguno de sus intereses. Mientras que Gibson (1997) lo define en
función de los efectos que se producen en una organización.

El conflicto en general, puede producir efectos negativos o positivos

sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo y la forma en que
se maneje. En cualquier caso, la dirección no debe esforzarse en que
desaparezca el conflicto, sino eliminar a los que le afecten negativamente
sobre los esfuerzos que la empresa dedica para alcanzar sus objetivos.

Para Gibson (1997) el conflicto funcional es una confrontación entre

grupos, que beneficia y resulta positiva para el rendimiento de la
organización. El conflicto es visto como un tipo de tensión creativa que
impulsa la introducción de cambios.

45
 Por el contrario, el conflicto disfuncional es una confrontación entre
grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus
objetivos. La dirección debe evitar este tipo de conflictos.

Para Robbins (1994) el criterio que distingue el conflicto funcional del

disfuncional es el rendimiento del grupo.

En la práctica siempre existen dirigentes que tratarán de eliminar

cualquier tipo de conflicto y otros, que por el contrario, los promoverán. La
decisión que se tome dependerá de cualquiera de las tres corrientes a saber:

 La posición tradicional: Suponía que el conflicto era dañino y que

había que evitarlo. Era consistente con las actitudes adoptadas en
las décadas de 1930 y 1940. En ese entonces, se pensaba que el
conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala
comunicación, la falta de franqueza y confianza de la gente y la
incapacidad de los administradores para responder a las
necesidades y aspiraciones de sus empleados.
 La posición de las relaciones humanas: Argumentaba que el conflicto
era algo natural e inevitable en cualquier grupo u organización, por lo
tanto, era partidaria de aceptar el conflicto. Esta posición dominó las
teorías de conflicto desde finales de la década de 1940 hasta
mediados de la de 1970.
 La posición interactiva: Promueve la idea de que el conflicto no solo
es una fuerza positiva en un grupo, sino que es imprescindible para
que el grupo se desempeñe bien. Es partidaria que los líderes del
grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto, suficiente
para que el grupo sea viable, auto-crítico y creativo.

Ahora bien, como se mencionó anteriormente ninguna empresa escapa

a los conflictos y en SMS Consultores también surgen situaciones que

46
generan fricción entre los miembros del grupo con los que la directiva intenta
lidiar a fin de potenciar el rendimiento de la organización.

En el caso de SMS Consultores, esta ha enfatizado que los grupos

dentro de la organización giren alrededor de metas comunes, los grupos son
homogéneos y bien cohesionados por lo tanto disminuye la presión de un
conflicto.

La empresa se caracteriza por seguir sus objetivos originarios, en la

búsqueda de soluciones para sus problemas y rápida adaptación a los
cambios ambientales o del entorno. En este sentido, el nivel de conflicto es el
adecuado considerando el tamaño, el grado de especialización y la
antigüedad de la empresa. Cuando surgen conflictos en la organización,
mayoritariamente son del tipo funcional ya que refuerzan las metas del grupo
y mejoran el rendimiento.

Con menor frecuencia, aparecen conflictos disfuncionales producto

muchas veces por diferencias en la percepción, de la mala comunicación,
malos entendidos o cualquier desacuerdo e insatisfacción en la
remuneración. Estos conflictos se resuelven a través de técnicas de
negociación integradora o cooperativa, como se señala más adelante.

En cualquier caso, bien sea con la aparición de conflictos funcionales o

disfuncionales, uno de los trabajos más difíciles para un directivo es el de
diagnosticar y controlar los conflictos entre los grupos de su organización. Un
conflicto mal diligenciado puede destrozar una organización, separando a los
trabajadores, llevando a un descenso de su rendimiento e incluso a
dimisiones.

Los directores deben entender que, dada la diferencia que existe entre
los posibles orígenes de los conflictos, los medios para resolverlos deberán
estar en función de las circunstancias en que se presenten.

De acuerdo con Gibson (1997):

47
 Para que una organización actúe con eficacia, personas y
grupos interdependientes deben establecer relaciones laborales
que crucen las fronteras establecidas por la propia organización,
que incluyen a personas y grupos. Tanto las personas como los
grupos pueden depender mutuamente en cuanto a información,
asistencia y actuaciones coordinadas. Este tipo de
interdependencia puede fomentar la colaboración y también el
conflicto.
Lo anterior indica la importancia que tiene el definir políticas dentro de
la organización, que establezcan los límites de las relaciones entre el
personal a todos los niveles y facilite el intercambio de información e incluso
el trato con los clientes y proveedores

El estudio de conflictos y la forma de enfrentarlos, ayuda a mejorar las

relaciones con los trabajadores y proveedores, por otro lado determinar la
tipología del conflicto permite aplicar técnicas específicas para su resolución.

Los métodos utilizados para manejar los conflictos entre grupos tienen
ventajas e inconvenientes y son o no eficaces en distintas situaciones. La
Figura 3 ilustra la relación que existe entre causas y tipos de conflictos, las
consecuencias de los mismos y las técnicas para resolverlos. Además
presenta una lista de los aspectos más importantes de cualquier proceso
eficaz para resolver conflictos, de forma que los directivos evalúen el éxito de
sus gestiones.

Se recomienda a los gerentes de SMS Consultores, que empleen esta

metodología para resolver sus conflictos ya que así pueden mejorar su
eficiencia, creatividad y rápida adaptación a los cambios.

Los gerentes de la empresa no tienen un conocimiento preciso sobre el

estímulo que debe darse a los conflictos funcionales con miras a mejorar la
creatividad y por ello no se nota que su origen sea producto de una política
de la empresa, más bien ellos se producen de manera natural y espontánea,
quizás esto se deba a que es una organización de apenas 15 personas.

48
 Consecuencias disfuncionales Técnicas para
Cambios dentro del Cambios entre los la
grupo grupos solución de
Causas de los
los conflictos
conflictos Mayor cohesión Percepciones
entre distorsionadas Solución de
Aumento del problemas
grupos O bien
liderazgo Estereotipos
Objetivos de rango
Interdependencia autocrático negativos
superior
Diferentes
La actividad como Disminución de las Evitar conflictos
objetivos:
eje central comunicaciones
Suavizar conflictos
- Recursos limitados
Importancia de la Compromiso
- Estructuras lealtad
retributivas Órdenes
autoritarias
Diferentes Conflicto
percepciones: entre grupos Cambio en las
Da Da
variables humanas
- Diferentes
objetivos lugar a lugar a Cambio en las
Consecuencias funcionales variables
- Diferentes
estructurales
horizontes Consciencia respecto al problema
temporales O bien Identificación de
Búsqueda de soluciones un enemigo
- Posición
común
incongruente Cambio y adaptación
Procesos de
- Percepciones
negociación
Inexactas Da

Creciente demanda lugar a

de especialistas Da
Supervivencia de Avance positivo
la organización lugar a hacia los objetivos
Línea de acción
de la organización
Línea de influencia

Figura 3. Generalidades acerca del conflicto entre grupos. Gibson (1997).

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION.

La forma de afrontar y solventar cualquier diferencia o conflicto, es

primero encarar el problema “cara a cara” comunicándose con la otra parte
para lograr algún resultado que satisfaga los intereses de ambos, sólo
cuando este procedimiento falla es que se recurre a otros métodos como la
violencia verbal, gestual o física, la adaptación o sumisión, ó evasión.

Este proceso de relación “cara a cara”, que coexiste entre dos o más
partes que enfrentan un conflicto, se conoce con el nombre de negociación, y

49
se caracteriza, entre otros aspectos, porque son las partes quienes,
directamente, sin la intervención de un tercero, resuelven su problema. Por
ello es que se dice que la forma más antigua de resolución de conflictos, es
la negociación; incluso más que la forma violenta, pues antes que ésta se
manifieste, las partes normalmente tienen oportunidad de efectuar
transacciones, que la gran mayoría de las veces permiten una solución
pacífica.

Como lo reseña Robbins (1994) la negociación es “el proceso mediante

el cual dos partes o más intercambian bienes o servicios y tratan de convenir
un tipo de cambio para ello”. Por ejemplo, se puede decir que cuando un
hombre desea obtener algo de sus hijos, esposa, jefe o compañeros de
trabajo efectúa transacciones, es decir conversa para llegar a posibles
convenios, que le permitan obtener algo a cambio de algo, sean bienes,
comportamientos o servicios.

Sin embargo, es necesario tener presente que para que se pueda

negociar o efectuar transacciones deben existir por lo menos dos partes que
tengan intereses comunes y discrepantes, para que en el proceso de
negociación puedan efectuar intercambios cediendo una cosa por otra. Esta
relación se conoce con el nombre de interdependencia: para lograr la propia
satisfacción, se depende cuando menos parcialmente de otras personas,
quienes están vinculadas por sus propios intereses y necesidades.

De todo esto se puede decir que en SMS Consultores, la negociación

es vista como un factor importante dentro la organización y por los elementos
que la integran, como por ejemplo los proveedores. En la negociación que se
aplica se sabe que la flexibilidad es un componente clave, pero también
saben que el análisis se constituye en un factor de éxito o fracaso, toman
posiciones agresivas o apacibles de acuerdo con la situación, están
conscientes que habrán momentos en los que deberán improvisar así como
otros en los cuales no habrá espacio sino para el análisis exhaustivo y los
50
resultados concretos, además están atentos no sólo a su plan estratégico,
sino tratando de descifrar el de su contraparte porque con ello estarán un
paso adelante.

Incluso se puede decir que cualquiera que sea el estilo que se emplee,
lo que sí debería ser indudable es que al preparar un proceso de negociación
se deben tener claros por lo menos los tres aspectos que se aplican en SMS
Consultores: necesidades, propósitos y deseos; el hacerlo le ofrece a la
empresa o contraparte la seguridad propia de estar bien preparado. Por otro
lado en la empresa se consideran una serie de elementos básicos para la
negociación, para que esta fluya de una manera efectiva y positiva. Entre los
elementos aplicados se tienen:

 Preexistir dos o más partes.

 Haber intereses comunes y opuestos.
 Las partes deben tener alguna dosis de poder.
 Las partes deben buscar directamente sin la intervención de terceros,
una solución a sus problemas.

Sin embargo el tipo de negociación que se aplica en SMS Consultores,

es la negociación integradora o cooperativa porque es el modelo más
eficiente de resolver conflictos mediante la negociación. Una forma que
permite transformar la relación adversarial y de enfrentamiento que
caracteriza a la negociación distributiva, por una relación de cooperación, en
donde las partes en vez de situarse “cara a cara” se ubican una al lado de la
otra buscando formas creativas para resolver sus diferencias y encontrar
soluciones satisfactorias para ambas partes. Esta forma de negociación
cooperativa o integradora, fue propuesta por Fisher y Ury (1991) como
“negociación basada en principios”, dicho modelo es el de mayor difusión y
aceptación.

51
 La negociación integradora como su nombre lo indica, integra, une a las
partes; esto es posible porque en este tipo de negociación, es fundamental
distinguir los intereses de todas las posiciones a fin de trabajar con lo que
importa a cada una de las partes. Este tipo de negoción cuenta con las
siguientes características:

 Las partes trabajan en una relación Ganar-Ganar.

 Las partes trabajan sobre el supuesto de que existe más de un
arreglo que permita soluciones satisfactorias para las partes.
 Conserva y, en muchos mejora, las relaciones interpersonales,
permitiendo relaciones a largo plazo.

En consecuencia en la empresa se aplican condiciones mínimas para

una negociación integradora, las cuales cumple aplicando los siguientes
puntos:

 Sensibilidad de cada parte a las necesidades de la otra parte.

 Clima de amistad recíproca.
 Habilidad a ser flexibles.

En otro orden de ideas, es bueno tener presente que la cultura

organizacional influye en las formas de solución de los conflictos o
negociaciones, porque el dilema de estos está en la manera de tratar los
asuntos o la situación, de allí parte la importancia de la integración de valores,
creencias, actitudes y conductas de los individuos que conforman la
organización empresarial.

En efecto, lo importante es situar los conflictos o negociaciones en su

exacta dimensión, sin sobreestimarlos se puede lograr una gerencia efectiva
de los mismos. Tampoco se puede poner al conflicto o negociación más allá
del bien o el mal, pues el resultado del mismo será constructivo o destructivo
para las organizaciones. Todo obedece a que los efectos que logren
despertar los sentimientos en las personas, estimulen sus energías para
52
solucionar los problemas ó desencadenen sensaciones de frustración,
hostilidad y ansiedad en los individuos, perjudicando la comunicación en las
organizaciones. Por ello lo complejo del tema, no en balde un punto clave en
la solución de conflictos está en el estilo gerencial que se adopte.

Por una parte transitar del conflicto a la negociación es un paso que

involucra la cultura organizacional, el liderazgo y estilo gerencial de los
individuos contribuyentes en la organización. Por eso, cada día se aumenta
la aplicación de tiempo y recursos financieros en la preparación de los
gerentes y personal en general, respecto a cómo enfrentar los problemas
hasta lograr una solución del conflicto del modo más acertado, vale decir la
mejor negociación para ambas partes estableciendo una relación ganar-
ganar.

Del conflicto a la negociación hay sólo un paso, claro está que ese paso
es ambivalente corto o largo, fácil o difícil, de avance o retroceso. La cuestión
está en el modo de dar ese paso, de allí la pertinencia de los rasgos de la
personalidad, la cultura y el estilo del gerente al momento de tomar las
decisiones acertadas.

LIDERAZGO DE LA ORGANIZACION.

El concepto de poder para Hellriegel (2002), se centra en la imposición

de la propia voluntad sobre otras personas literalmente:

…el poder se puede definir como la capacidad de un

individuo o grupos de individuos para modificar la conducta de
otros individuos o grupos de la forma deseada y de impedir que
la propia conducta sea modificada en la forma en que no se
desea.

Las modalidades de poder que ejercen los líderes, revelan en buena

medida por que le siguen los demás, es una capacidad que ejercen y que los
eficaces saben utilizar con sensatez. Existen cinco modalidades de poder:

53
 Poder Legítimo: Se basan en la influencia que ejerce el puesto formal
del líder, en la jerarquía de la organización. Este da acceso a recursos e
información, para que quienes tomen las principales decisiones, tengan
legitimidad para influir, transmitir información y recompensar a los
subordinados.

Poder de Retribución: Es la influencia que se deriva de la capacidad del

líder para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de
esto realizan las acciones y los resultados deseados

Poder Coercitivo: Influencia derivada de la capacidad del líder para

conseguir la obediencia merced al temor o el castigo. Este último puede
adquirir la forma de reprimendas oficiales, asignaciones laborales
indeseables, reducciones salariales, degradaciones, suspensiones o hasta
despido.

Poder de Referencia: Es la influencia derivada de la identificación

personal de los seguidores con el líder. Suelen apreciarlo, admirarlo y
desean emularlo. El poder de referencia por lo general lo poseen los líderes
que cuentan con características personales admirables, carisma, y una
excelente reputación.

Poder Experto: Influencia basada en los conocimientos y las

competencias del líder. Se trata de la influencia (fundamental para los
gerentes en la actualidad y en el futuro) ejercida para que los subordinados
acaten las recomendaciones del líder, por los conocimientos que este posee.

En SMS Consultores, el líder utiliza una combinación de tres

modalidades. Tiene el poder Legítimo: por ser el directivo principal, gerente y
dueño de la empresa que toma las decisiones, administra toda la
organización. Usa el poder de Retribución: a los empleados los evalúa cada
seis meses y de acuerdo a su desempeño les otorga bonificaciones.
Organiza los recursos, supervisar al personal y transmite informaciones. Y

54
cuenta con el poder Experto: ya que es un profesional en Sistemas, con
muchos años de ejercer el cargo de gerente, todo gira con su voz de mando
para el manejo de la empresa en lo financiero, planes y metas futuras.

El empleo de las modalidades de poder por parte del líder, genera tres
tipos de comportamiento en los trabajadores: compromiso, acatamiento o
resistencia. Como lo establece Hellriegel (2002):

Los empleados comprometidos buscan con entusiasmo

satisfacer las expectativas del líder y se esfuerzan por ello. Los
empleados que sólo acatan las solicitudes del líder hacen sólo lo
que tienen que hacer (en general sin gran entusiasmo). En casi
todos los casos, la resistencia se expresa como una aparente
respuesta a las solicitudes o planes del líder, misma que en
realidad no llevan a cabo o incluso demoran o sabotean.

En la empresa los empleados cumplen con sus objetivos de trabajo y

saben lo que se quiere de ellos, a través del ejercicio del poder legítimo y
experto de parte del líder, el compromiso es una norma común a favor de la
seguridad y la constancia. Son leales, los empleados siguen el acatamiento
por los beneficios sociales y laborales que les otorga la empresa, como
decisión de su líder (poder de retribución), realizan lo que les piden, no
quieren perder el empleo, cumplen con sus tareas o actividades y comparten.
La resistencia es mínima y no afecta a las labores normales del trabajo de
rutina.

En cuanto a los conceptos de liderazgo, según Weber (1964): “…es el

poder de la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social, este en
posición de realizar su propio deseo a pesar de las resistencias”.

Para Robbins (2004) “se refiere a un sistema de significados

compartidos, una percepción común, mantenida entre los miembros de una
organización, y que la distingue de otras”.

Chiavenato (1993) destaca lo siguiente: “...liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de

55
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”.

Hellriegel (2002) sustenta que: “El liderazgo es una relación de

influencia entre líderes y seguidores que se esfuerzan por un cambio real y
resultados que reflejen sus propósitos compartidos”.

En general el liderazgo es la capacidad de una persona para dirigir a un

grupo de individuos, establecer la manera en que deben actuar, tomar
decisiones sobre sus acciones y valerse por sí mismo.

El liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores. Los

miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las ordenes del líder,
ayudan a definir la posición de este y permiten que trascurra el proceso del
liderazgo. El líder debe tener la capacidad de usar las diferentes formas del
poder, para influir en la conducta de sus seguidores, de diferente manera.

Los Modelos Conductuales del liderazgo ofrecen una forma de

identificar a los líderes eficaces por sus acciones. Hellriegel (2002):

 El Modelo de la Teoría X y la Teoría Y, plantea que los

comportamientos de los líderes reflejan sus premisas básicas sobre
la gente, ellas representan dos formas muy diferentes de percibir a
los subordinados.
 El Modelo de la Rejilla Gerencial identifica diversas combinaciones
de interés en la gente y la producción, dichas combinaciones ofrecen
una base para derivar cinco estilos de liderazgo: club campestre,
empobrecido, de producción o peligro, equilibrado y de equipo, en
este modelo el estilo de equipo se considera ideal y hay que
esforzarse por lograrlo.

Los Modelos de liderazgo por Contingencias se basan en la premisa de

que los líderes pueden recurrir con flexibilidad a los diferentes estilos de
liderazgo según las circunstancias. (op. cit.):
56
  El Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, señala
que los líderes deben adaptar su estilo al nivel de preparación de sus
seguidores. Recomienda diferentes combinaciones de
comportamientos directivos y de apoyo para el líder, según los
diferentes grados de preparación de los seguidores. Propone cuatro
estilos de liderazgo: delegativo, de participación, de convencimiento y
explicativo.
 El Modelo de Liderazgo Orientado al Tiempo de Vroom y Jago,
sugiere que el líder escoja entre cinco estilos de liderazgo, con base
en siete variables de contingencia, y que reconozca las exigencias
temporales y otros costos asociados con cada estilo. Los cinco
estilos de liderazgo medulares incluyen: estilo decidido, de consulta
individual, de consulta en equipo, de facilitación y delegativo.

Hellriegel (2002), finalmente hace referencia a los líderes

transformacionales que son los que inspiran con su visión a los demás,
suelen promoverla pese a la resistencia, mostrando confianza en ellos y en
sus puntos de vista. Por lo general son visionarios, inspiradores, atentos,
considerados, dignos de confianza y seguros de sí.

En SMS Consultores, se identifican los cinco estilos de liderazgo

medulares de Vroom y Jago, que varían en términos del grado de libertad y
participación, en la toma de decisiones que disponen los subordinados, estos
se definen así (op. cit.):

1.- Estilo decidido: El líder toma la decisión y anuncia o

convence al equipo de la conveniencia de esta. El líder puede
usar sus conocimientos y experiencia y/o reunir información del
equipo o de quienes considere que pueden ayudar a resolver el
problema.

2.- Estilo de consulta individual: El líder presenta el

problema a los integrantes del equipo uno por uno, recibe sus
ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Luego, toma una

57
 decisión que puede o no reflejar la influencia de los integrantes
del equipo.

3.- Estilo de consulta al equipo: El líder presenta el

problema a los integrantes del equipo en una reunión, recibe,
sugerencias y después toma la decisión. Esta puede que refleje
o no la sugerencia de los integrantes del equipo.

4.- Estilo de facilitador: El líder presenta el problema a los

integrantes del equipo en una reunión, y actúa como facilitador,
define el problema que hay que resolver y los límites que se
debe tomar la decisión. El objetivo es obtener el consenso para
decidir. En particular el líder Procura asegurarse que sus ideas
no tengan más peso que las de los demás solo por su posición
en el equipo.

5.- Estilo delegativo: El líder permite que el equipo tome las

decisiones dentro de los límites preinscritos. El equipo identifica
y diagnostica el problema, desarrolla procedimientos alternos
para resolverlo y decide una o más soluciones alternas.

Estos estilos están presentes en toda la estructura administrativa y

operativa, donde siempre están los conflictos entre los empleados y clientes.

El líder debería tener actitud y disposición al aprendizaje, cambio que

facilite el crecimiento y desarrollo de los colaboradores y la empresa. Se
recomienda por las características y necesidades de la organización, que se
utilice mas el estilo de consulta en equipo y el estilo delegativo, para integrar
cualidades propias de los empleados, gestor y líder, crear cosas nuevas y
transformar otras, los gestores aportan actividades impersonales hacia la
meta y crean una buena estabilidad.

De más está decir, que si lograran un liderazgo de tipo transformacional,

con un líder que inspire con su visión a los empleados, mostrando atención,
consideración, confianza y seguridad, sería una organización ideal que
estaría en la cúspide de la innovación en su mercado.

58
 CAPITULO V.

A los fines de contextualizar la importancia de las alternativas

estratégicas a considerar para la toma de decisiones, se analizan aspectos
que se consideran “errores fatales en la gestión empresarial” y su presencia
dentro de la empresa en estudio.

ERRORES FATALES EN QUE INCURREN LOS GERENTES.

Brown citado por Segura (2006), menciona trece errores fatales en que
incurren los gerentes de las organizaciones. Estos serían:

1. Rehusar responsabilizarse.
2. Fallar en promover el desarrollo de la gente.
3. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el
pensamiento.
4. Juntarse con el grupo inapropiado.
5. dirigir a todas las personas de la misma manera.
6. Olvidar la importancia de las utilidades.
7. Concentrarse en los problemas, más bien que en los
objetivos.
8. Actuar como compañero no como jefe.
9. Dejar de establecer normas.
10. Fallar en el entrenamiento de su gente.
11. Tolerar la incompetencia.
12. Reconocerles los méritos únicamente a los máximos
realizadores.
13. Tratar de manipular a la gente.

Haciendo un análisis de la organización SMS Consultores, se logra

determinar que dentro de los errores señalados, únicamente 7 se
corresponden con la misma. Los cuales se caracterizan por lo siguiente:

Fallas en la promoción del desarrollo de la gente.

El gerente de la organización falla en promover el mejoramiento de sus

empleados, los está restringiendo al restarle oportunidades de desarrollo
personal incluyendo las suyas propias. Él debería convertirse en el guía que
favorezca el desarrollo de las habilidades ya existentes y fomente la
59
adquisición de las que sean necesarias para adaptarse a los cambios
constantes del entorno laboral.

El gerente no mantiene un nivel de equilibrio adecuado sobre

centralización y descentralización; no promueve la preparación ni
capacitación de los empleados a su cargo para que analicen, decidan y
solucionen los problemas propios de los puestos que ocupan, sino que toma
en sus manos el desenlace de los conflictos en lugar de permitir que cada
miembro del equipo asuma su cuota de responsabilidad. Como opera de esta
forma, se recarga de labores de índole operativa que ocupan la mayor parte
de su tiempo y que le impiden dedicarse a las actividades estratégicas, al
seguimiento adecuado del logro de las metas y a los objetivos de su área.

Las principales situaciones que el gerente manipula y que impiden el

desarrollo de la gente, se manifiestan en los siguientes casos:

 Falta de eficiencia en la gestión del talento humano, en cuanto a

seleccionar personas cuyo perfil satisfaga los rasgos personales
necesarios.
 No se anticipa a los problemas que puedan ocurrir y no se prepara ni
orienta.
 No establece nuevos desafíos y retos en el desempeño del trabajo.
 Realiza el trabajo del personal, en lugar de delegar los niveles
necesarios de autoridad y responsabilidad.
 No entrena ni capacita al personal adecuadamente.
 No promueve el crecimiento de los empleados dentro de la
organización, para que sigan la línea de sucesión de su carrera.

En SMS Consultores consecuentemente la tarea del gerente, en lo

referente al progreso de los empleados de la organización, se orienta
esencialmente en revelar sus posibles puntos endebles y sus limitaciones,

60
sin definir las estrategias para establecer o lograr las mejoras que sean
necesarias y que ayuden al progreso de la organización.

Preferencia a controlar los resultados en lugar de influir en el

pensamiento.

El gerente se dedica a controlar los resultados en lugar de influir en el

pensamiento de las personas. Cada una de ellas procede o actúa de forma
diferente, algunas son sencillamente más productivas que otras, sin embargo
todas requieren motivación para actuar de manera efectiva, por ello se
debería crear un ambiente donde prevalezcan los objetivos dentro de la
cultura de la organización para que actúen de forma voluntaria. Un gerente
inteligente se esfuerza y transforma su energía únicamente cuando puede
esperar resultados y evita empeñarse en actos estériles o imposibles de
realizar.

El gerente le puede decir al empleado que la tarea no es difícil, pero

que está perdiendo el tiempo, batallando contra viento y marea. Los
instrumentos para un excelente desempeño contienen planes de mercadeo,
sistemas informáticos, equipos de computación con mucha más frecuencia
de lo esperado, que requieren nueva información, entrenamiento y refuerzo
hacia el empleado, para que desarrolle mayores habilidades en su trabajo.

Dirigir a todas las personas de la misma manera.

El gerente que dirige a todos los empleados de la organización o de su

equipo de trabajo de la misma manera, tratándolos del mismo modo, puede ir
preparándose para el fracaso. Nunca obtendrá éxito y posiblemente se
preguntara ¿por qué? En SMS Consultores los gerentes han caído en este
error, por ello deben prepararse para aprender a conocer las diferencias
esenciales de la personalidad de cada uno de sus empleados, y descubrir
sus fortalezas o debilidades, para tratarlos como individuos, como gente,
como personas.

61
 Olvido de la importancia de las utilidades.

El gerente no puede descartar o pasarse de listo cuando se refiere al

valor que conllevan las utilidades. Constituyen parte del gran propósito que
tiene una organización, ésta contribuye al empuje del desarrollo en las
actividades de la empresa, y es de por sí el punto que más trasciende en el
fin en común de todos los empleados. Por eso los empleados deben estar
concientizados sobre el objetivo de estas, en el entendido de que al final
ellos recibirán su retribución correspondiente, de esta manera estarán
motivados y se esforzarán en su trabajo, a sabiendas de que al final serán
debidamente recompensados. SMS Consultores cayó en este error, al no
incluir como parte de su cultura el valor de las utilidades dentro de la mente
de sus empleados, esto origina que ellos no se esfuercen mas allá de lo
necesario, en lograr los resultados de los objetivos de la empresa. Los
gerentes deben cambiar su óptica hacia este particular.

Dejadez en el establecimiento de normas.

Los gerentes evaden el tema, consideran que las normas son un medio
de elaborar reglamentos para castigar a quienes no estén produciendo o
evaden la acción operativa. En SMS Consultores, se deben establecer
normas para crear una cultura orgullosa, tanto en lo personal como para toda
la empresa, y no hacer cumplir a la fuerza las disposiciones, que sirva para
medir el desempeño de la organización, facilitar su administración, organizar
los recursos, supervisar al personal y transmitir información. Para poner
orden en la organización.

Fallas en el entrenamiento de su gente.

En SMS Consultores, los gerentes deberían estar pendientes de que el

personal sea entrenado y capacitado constantemente (actualizados). Hay
una tecnología cada vez más cambiante, que supone un reto
progresivamente creciente para las empresas, y estar “mejor preparados”

62
significa contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado,
motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su
potencial al logro de los objetivos corporativos. Ya que solo las empresas
mejor preparadas, podrán asegurar su supervivencia en el mercado. Es por
eso deben adquirir un mayor conocimiento en su área de trabajo.

Reconocimiento de méritos únicamente a los máximos realizadores.

En SMS Consultores, los gerentes deben ser analíticos, ver la

importancia que tiene cada persona en su organización y reconocer los
méritos de todos y no únicamente de los máximos realizadores. Muchas
veces dejan de reconocer debidamente los méritos a personas quienes
contribuyen con sus éxitos, dejando de lado el hecho de que todo empleado
necesita un reconocimiento tanto por sus realizaciones individuales como por
sus esfuerzos de trabajo en equipo.

63
 MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA.

Para desarrollar este punto, se ha tomado el modelo de estrategias de

negocios propuesto por Jofre (2002), en el material instruccional de la unidad
4 del modulo II de la materia Estrategias de Negocios, que fue cursada en
paralelo con Decisiones Empresariales.

Este modelo establece cinco procesos que delimitan las acciones que
se deben realizar para lograr el éxito de las estrategias propuestas para un
negocio determinado.

Estos procesos serian los siguientes:

 Proceso Declarativo: “corresponde a la instancia en la cual, de

manera formal o informal, los responsables, ejecutores o líderes
expresan las aspiraciones de la organización”. (op. cit.). Los
conceptos de Misión y Visión están insertos en este proceso.

Para el caso de SMS Consultores, el proceso Declarativo está

plasmado en el capítulo I, en la página 7 de este mismo trabajo.

 Proceso Analítico: “es la etapa o instancia de comprensión de la

dinámica interna de los sistemas que constituyen a la organización y
del ambiente en la cual está inserta”. (op. cit.). Para ello existen
múltiples herramientas o metodologías, entre las cuales se destaca el
análisis realizado con la matriz DOFA.

En la página 9, se presenta la matriz DOFA para SMS Consultores.

 Proceso de Ejecución: “corresponde a la instancia distintivamente

ejecutiva en la gestión de negocios: la estrategia en acción o hacer
que las cosas ocurran”. (op. cit.). Esto se relaciona con la formulación
de las estrategias.

64
 Para el caso de SMS Consultores las estrategias se presentan en la
Matriz de Estrategias mostrada en la tabla 4.

Factores Internos Fortalezas Debilidades

Factores Externos
Oportunidades
 Entrar en nuevos mercados.
 Atender a grupos
adicionales de clientes.
 Crecimiento rápido del
mercado.
 Diversificación de productos
relacionados.
 Integración vertical.
 Aplicación de la cartera de
productos.
 Eliminación de barreras
comerciales.
Amenazas
 Creciente poder de
negociación de clientes y
proveedores.
 Efectos políticos.
 Cambio en las necesidades
y gustos en los
consumidores.
 Crecimiento lento del
mercado.
 Entrada de nuevos
competidores.
 Cambios demográficos
adversos
 Ventajas en costo.
 Recursos financieros
adecuados.
 Flexibilidad organizativa.
 Capacidad directiva.
 Buena imagen en los
consumidores.
 Mejores campañas de
publicidad.
Buscar la certificación de
calidad internacional ISO 9000,
para acceder a mercados más
exigentes.
Establecer políticas de
descuentos especiales hacia
viejos clientes, para mantener
su lealtad con la empresa.
 Atraso en materia de
investigación y desarrollo
(I+D).
 Instalaciones algo
obsoletas.
 Falta experiencia
gerencial.
 Debilidad de la imagen en
el mercado.
 Incapacidad de financiar
los cambios necesarios en
la estrategia.
 Debilidad en la red de
distribución.
Solicitar financiamiento para que
se puedan desarrollar nuevos
productos que satisfagan a los
consumidores y que contribuyan
a conservar el liderazgo en el
mercado.
Mantener un plan de
capacitación permanente para el
personal, sobre el uso y
aplicación de nuevas
tecnologías.

Tabla 4. Matriz de Estrategias en función del Análisis DOFA.

 Proceso de Control y Compromisos: “es la instancia de

retroalimentación y permite respondernos a la pregunta ¿Cuán
desviados estamos de nuestra ruta trazada?”. (op. cit.).

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 Para este caso, se plantea que SMS Consultores establezca un sistema
de control, que maneje variables que permitan desarrollar indicadores como
EVA (Valor Agregado Económico) y VPN (Valor Presente Neto). “…es
recomendable mantener alineadas tanto la óptica de corto plazo que entrega
EVA, como la perspectiva de largo plazo que dispone VPN, que es sin duda
la mejor forma de estimar el valor económico de una compañía”. (op. cit.).

 Proceso de Compensación: planteamiento que establece que las

organizaciones tienen que hacerse cargo de las motivaciones de las
personas que laboran para ellas.

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 REFLEXIONES FINALES.

SMS Consultores, C.A. nace en el año 2003, de la coyuntura suscitada

por el paro petrolero suscitado en Venezuela durante el mes de abril del
2002. La organización cuenta con un personal altamente capacitado para
realizar las actividades que se desarrollan en la empresa ofreciendo
productos y servicios de alta calidad, basado en las normas actuales, con la
filosofía de mejoramiento continuo de sus actividades para garantizar la
satisfacción de los clientes.

Para la empresa no ha sido fácil el haberse mantenido a lo largo de

estos años, ha tenido que someterse a situaciones que han requerido tomar
decisiones de manera expedita, afortunadamente hasta los momentos todas
han sido acertadas sin consecuencias que lamentar. Las decisiones las
toman ambos directores de la empresa, de allí que se analice bien la
importancia, el grado de afectación y responsabilidad que implica cada una
de ellas.

La toma de decisiones constituye entonces, la elección de una de las

posibles alternativas de solución a un problema actual o potencial, lo cual
requiere previamente que se detecte el problema objeto de estudio y que se
busque la información interna y externa que se requiera. Posteriormente la
decisión debe convertirse en una acción concreta.

Por otra parte, los miembros del grupo están bien unidos, muestran una
alta cohesión, aunado a la conducta imparcial del líder, por lo que se
incentiva la discusión y se genera mayor aportaciones por cada uno de los
miembros del grupo. De allí que se valora mucho la lluvia de ideas como la
técnica aplicada en SMS Consultores, para la toma de decisiones en grupo,
ya que se amolda a las características de la misma; una empresa pequeña,
innovadora y creativa en la búsqueda de hacer mejor las cosas.

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 El entorno empresarial es de gran camaradería a pesar de su estructura
piramidal ascendente, lo que le ha permitido alcanzar mayores niveles de
rendimiento a lo largo de su corta existencia. En SMS Consultores, la cultura
reinante ha trascendido hasta en la forma de realizar las tareas y actividades
en ella, así como en la de asumir códigos de conducta que se espera de
cada uno de los miembros de la empresa. Sus valores giran en torno a la
honestidad, la responsabilidad, el respeto, la vocación de servicios y el
trabajo en equipo.

De acuerdo a las tipologías culturales señaladas por Jeffrey Sonnenfield,

la que se corresponde para este caso es la de un equipo de beisbol, en vista
que los miembros del equipo ocupan puestos fijos y se les puede asignar
tareas específicas y se les puede evaluar por el desempeño de cada tarea.

Resumiendo, La cultura organizacional representa uno de los pilares

fundamentales sobre la cual descansa el desempeño de la empresa y en
donde se apoyan todas aquellas organizaciones que quieren hacerse
competitivas.

En las organizaciones tal cual como dice Gibson (1997) “los conflictos
son inevitables”, pero otros especialistas consideran que la existencia de
conflictos es una cuestión de percepción. En cualquier caso, en SMS
Consultores, los grupos giran alrededor de metas comunes, son
homogéneos y bien cohesionados, por lo que disminuye la presión o fricción
de los conflictos. Cuando estos surgen en la organización, mayoritariamente
son del tipo funcional ya que refuerzan las metas del grupo y mejoran el
rendimiento.

En general, los gerentes de la empresa no tienen un conocimiento

preciso sobre el estímulo que debe darse a los conflictos funcionales con
miras a mejorar la creatividad y por ello no se nota que su origen sea
producto de una política de la empresa, más bien ellos se producen de

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manera natural y espontánea, quizás esto se deba a que es una
organización de apenas quince personas.

Sin embargo, del conflicto a la negociación hay sólo un paso, claro está
que ese paso es ambivalente corto o largo, fácil o difícil, de avance o
retroceso. La cuestión está en el modo de dar ese paso, de allí la pertinencia
de los rasgos de la personalidad, la cultura y el estilo del gerente al momento
de tomar las decisiones acertadas.

El tipo de negociación que se aplica en SMS Consultores, es la

negociación integradora o cooperativa porque es el modelo más eficiente de
resolver conflictos mediante la negociación. Una forma que permite
transformar la relación adversarial y de enfrentamiento que caracteriza a la
negociación distributiva, por una relación de cooperación, en donde las
partes en vez de situarse “cara a cara” se ubican una al lado de la otra
buscando formas creativas para resolver sus diferencias y encontrar
soluciones satisfactorias para ambas partes.

Caracterizando al líder de la empresa, éste utiliza una combinación de

tres modalidades. Tiene el poder Legítimo: por ser el directivo principal,
gerente y dueño de la empresa que toma las decisiones, administra toda la
organización. Usa el poder de Retribución: a los empleados los evalúa cada
seis meses y de acuerdo a su desempeño les otorga bonificaciones.
Organiza los recursos, supervisar al personal y transmite informaciones. Y
cuenta con el poder Experto: ya que es un profesional en Sistemas, con
muchos años de ejercer el cargo de gerente, todo gira con su voz de mando
para el manejo de la empresa en lo financiero, planes y metas futuras.

Es importante destacar el aporte de Alba Segura Madrigal (2006) en su

artículo acerca de los 13 errores fatales que incurren los gerentes y como
evitarlos. Los administradores y gerentes constantemente los cometen en
mayor o menor medida, pero lo peor de acuerdo a Madrigal, es que en
ocasiones no se dan cuenta que los están cometiendo y lo siguen haciendo.
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 BIBLIOGRAFÍA.

DuBrin, A. (2000). Fundamentos de Administración. 5ª Edición. México:

Thomson Editores S.A. de C.V.

Frances, A. (2006). Estrategias y Planes para la Empresa. Con el cuadro de

Mando Integral. 1ª Edición. México: Prentice Hall.

Hellriegel, D.; Jackson, S. y Slocum, J. (2002). Administración: Un enfoque

basado en competencias. 9ª Edición. México: Thomson Editores S.A.
de C.V.

Ley para La Promoción y Desarrollo de la pequeña y Mediana Industria y

Unidades de Propiedad Social (2008, Julio 15). Gaceta Oficial de la
República Bolivariana de Venezuela, 38.999, Agosto 21, 2008.

Martín, A. (2008). Plan de Curso. Decisiones Empresariales. Universidad

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Minsal, D. y Pérez Y. (2007). Hacia una nueva cultura organizacional: la

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Robbins, S y Coulter, M. (2005). Administración. 8ª Edición. México: Pearson

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