Faculdade Fênix – Tecnologia em Gestão de Marketing Aula 6 25/09

AVALIAÇÃO DE MERCADO E CONCORRÊNCIA Profª. Marta Cafeo

martacafeo@grafitti.com

AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA
O marketing pode ser considerado como a ação de compreender as necessidades de consumo
e vencer a concorrência com a oferta de produtos ou serviços que atendam às
expectativas dos consumidores.

Portanto, o marketing significa mais do que a existência de produtos ou serviços de qualidade, a

competência para analisar e interpretar as necessidades de consumo e o poder de fogo para
neutralizar os impactos da ação da concorrência, são fundamentos essenciais. Hoje o
marketing pode ser definido como a gestão das percepções humanas e vence a empresa ou
produto/serviços que se identificar melhor com o consumidor.

Para administrar a ação da concorrência, a empresa precisa adotar alguns passos, como:
1 – Identificar quem são os principais concorrentes.
2 – Identificar o que o concorrente pode fazer.
3 – Identificar as principais estratégias da concorrência.
4 – Mapear o posicionamento da empresa frente à concorrência.
5 – Determinar os objetivos da concorrência.
6 – Avaliar as principais forças e fraquezas da concorrência.
7 – Estimar o poder de reação da concorrência.
8 – Estabelecer um sistema de inteligência para enfrentar a concorrência.
9 – Selecionar os concorrentes que devem ser atacados e os devem ser evitados.

Identificar quem são os principais concorrentes

Muitas vezes uma organização escolhe como seu principal concorrente, à empresa
imediatamente acima ou abaixo em termos de desempenho de vendas. Porém, isso nem
sempre é correto, pois a ameaça não vem somente de onde se espera e nem mesmo a ameaça
vinda de concorrentes que fabricam produtos similares ou análogos pode ser a principal. Esse é
um dos erros de avaliação bastante freqüente. O concorrente não é somente aquele que está
roubando mercado, direta ou indiretamente. Os concorrentes de um negócio incluem, aquele
que rouba os lucros obrigando a empresa a sacrifícios de preço, ou ainda aquele que leva a
organização a retardar investimentos e modificações operacionais e de produto realmente
importantes.
É muito importante para as empresas ter uma análise da concorrência para se obter sucesso no
mundo dos negócios. Isso implica identificar quem são os concorrentes e como eles atuam, o
que estão fazendo e o que podem fazer, quais são as suas estratégias atuais, quais são as
suas principais forças e capacidades, além de prever quais serão suas metas futuras.

Para Michael Porter, a identificação da concorrência deve levar em conta as empresas que
direta ou indiretamente afetam as vendas e os lucros de uma organização, bem como aquelas
que poderão vir a tornarem-se concorrentes, tais como:

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• Empresas que ainda não atuam no seu negócio, mas que podem vir a atuar de modo
particularmente barato;
• Empresas para as quais existem sinergias de produção, de matérias-primas, de
distribuição ou mesmo de vendas;
• Empresas para quais vir a atuar no negócio possa ser uma natural extensão de
estratégias;cliente ou fornecedores que podem vir a integrar-se para trás ou para frente.

Outro fator importante é estar atento ao mercado para detectar ou prever prováveis fusões ou
aquisições, quer entre concorrentes estabelecidos, quer entre empresas de fora da indústria ou
setor de atividades. Há, no entanto, setores em que ocorre um monopólio puro quando apenas
uma empresa pode provar o mercado de produtos ou serviços. É o caso da exploração de
petróleo no Brasil, a cargo da Petrobrás, da exploração dos serviços de correios etc.

O oligopólio puro ocorre quando poucas empresas produzem essencialmente o mesmo

commodity, como óleo, carvão, aço etc. Um oligopólio diferenciado ocorre quando poucas
empresas fabricam produtos que são parcialmente diferenciados como automóveis, câmeras
etc. A diferenciação pode ocorrer em termos de atributos, como qualidade, configuração, estilo
ou serviços. Cada concorrente pode ser líder em cada um desses atributos.

Competição monopolística consiste em muitos concorrentes habilitados diferenciarem em suas

ofertas no todo ou em parte, com restaurantes, salões de beleza, pizzarias, etc. Muitos desses
concorrentes tendem a fixar-se em determinados segmentos de mercado, onde possam
satisfazer as necessidades dos clientes de forma diferenciadora e a preços máximos. Portanto,
para enfrentar a concorrência é preciso identificar qual é o sistema concorrencial, além de
centrar o principal concorrente. Isso exige análise detalhada do ambiente competitivo e a
capacidade de identificação das principais forças atuantes no mercado, ambiente de marketing.

Identificar o que o concorrente pode fazer

Um exame detalhado do concorrente deve levar em conta uma análise de capacitação

financeira, organizacional, produtiva, ou da imagem da marca, além de uma avaliação de seu
portfólio de produtos, de suas sinergias operacionais e de suas forças e fraquezas.
Para prever a possível ação futura do concorrente é preciso diagnosticar toda a gama de
recursos que ele está habilitado a utilizar em uma eventual guerra de mercado. Isso implica
também diagnosticar o que o concorrente parece acreditar a respeito de sua posição relativa,
em termos de custos de fabricação e de marketing, com relação à qualidade do produto, a
sofisticação tecnológica e outros aspectos básicos do seu negócio.

Segundo Michael Porter, entender o que o concorrente pode fazer significa identificar a ligação
histórica ou emocional com determinados produtos ou com determinadas políticas de
distribuição, de vendas etc., pois isso ajuda muito a compreender suas inclinações.

Outro aspecto importante é compreender também a cultura organizacional do concorrente e,

sobretudo a personalidade do fundador ou do atual dirigente máximo, pois esses fatores podem
constituir-se em fortes indicadores da ação futura da concorrência diante determinadas
situações. Assim como um motorista ao dirigir no trânsito tem pontos cegos, que não lhe
permite visualizar certos obstáculos, o concorrente por certo deve ter também seus pontos
cegos e identifica-los pode tornar-se uma vantagem competitiva. Outro ponto importante para
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identificar a possível ação futura do concorrente é analisar a sua ação passada: o desempenho
financeiro nos últimos exercícios, a evolução da participação de mercado, suas falhas, seus
sucessos, que métodos tem empregado, sem tem agido racional ou emocionalmente em suas
decisões, etc. Por fim é importante analisar as estratégias correntes e suas capacidades em
termos de produção por produto, de cobertura, de distribuição de habilidades das equipes de
vendas, de investimentos em novos produtos, fluxo de caixa, portfólio de negócios etc.

Identificar as principais estratégias da concorrência

De acordo com as teorias clássicas de estratégias, a guerra de mercado pode ser ganha pela
acumulação de forças para aniquilar as principais forças do inimigo.
O uso de estratégias defensivas ou ofensivas vai depender das principais estratégias utilizadas
pela concorrência e como supera-las. Isso significa o uso de forças contra os pontos fracos da
concorrência.
A principal estratégia do concorrente tanto pode ser a qualidade de seus produtos, como o
preço baixo. Há casos, no entanto, em que a estratégia do concorrente é o lançamento
freqüente de novos produtos, para manter o mercado aquecido. Qualquer que sejam as
estratégias adotadas, a chave para o sucesso é saber identifica-las e poder neutralizá-las pelo
uso da ação concentrada. Se não for possível derrotar o inimigo em todos os mercados, é
preciso, pelo menos, saber escolher o campo de batalha.

Mapear o posicionamento da empresa diante da concorrência

Uma vez selecionado o principal concorrente a ser enfrentado, é preciso mapear o campo de
batalha. Que posição o concorrente ocupa em termos de participação em cada segmento de
mercado da empresa? Quais são os produtos geradores de caixa e quais são os produtos
difíceis de vender? Quem são os principais clientes da empresa e quais são os clientes “ganha
pão” da concorrência? Qual é imagem da marca da empresa e da concorrência? Qual é a
aceitação do design e embalagem dos produtos da empresa e da concorrência? Qual é a
imagem da marca da empresa e da concorrência: Qual é a imagem de preços da empresa e da
concorrência: altos, médios ou baixos? E os serviços aos clientes, são importantes ajudas de
vendas ou não? Como está montada a estrutura de distribuição da empresa e da concorrência?
A propaganda e a promoção de vendas da concorrência, são mais persuasivas? A força de
vendas é mais atuante ou elas se equivalem? Essas análises podem ser ponderadas pela
importância relativa de cada componente do marketing, e pelo desempenho.
Identificados os principais pontos-chave da concorrência, ficam evidenciados os desafios a
serem enfrentados na guerra de mercado.

Determinar os objetivos da concorrência

Cada concorrente no mercado persegue um específico objetivo. Para uns o lucro é mais
importante, para outros crescer pode ser mais importante, e para outros ainda o objetivo
principal pode ser a participação de mercado. Há outros ainda em que a liderança tecnológica é
perseguida a qualquer custo. Mas há empresas cujo objetivo básico é a satisfação de clientes
pela execução de bons serviços. O importante é identificar a importância de cada objetivo do
concorrente, ou seja, o que a concorrência mais valoriza. A imagem de marca ou a
lucratividade?

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Avaliar as principais forças e fraquezas da concorrência

Para que os objetivos de marketing sejam alcançados, a empresa precisa investir tempo e uma
larga escala do seu poder de fogo, contra a concorrência. Portanto, para neutralizar a ação de
seus competidores, a saída estratégica importante é a visualização das forças e fraquezas de
cada concorrente no mercado. Algumas das áreas em que uma empresa pode revelar suas
forças ou suas fraquezas são:
1. A administração. Diz um ditado popular que o peixe fede na cabeça. Uma organização
pode ser de sucesso ou de fracasso, dependendo da qualidade gerencial de sua cúpula.
Portanto, analisar os pontos fortes e os pontos fracos é o caminhar para se descobrir
brechas estratégicas.
2. Manufatura. A capacidade e a qualidade da produção podem ser essenciais ao sucesso
ou a restrição de crescimentos de uma organização.
3. Finanças. A capacidade de crescimento de uma empresa é altamente regulada por sua
disponibilidade de recursos financeiros.
4. Participação de mercado. Mesmo uma empresa líder de mercado pode revelar fracos
desempenhos em alguns segmentos de mercado. Se a empresa é líder, os desafios são
de uma espécie; se a empresa é desafiadora de mercado, os objetivos estratégicos são
de outra natureza. Portanto, é preciso identificar os pontos fortes e os fracos de cada
organização.
5. Produtos. Há produtos que são um sucesso em determinados mercados e um redondo
fracasso em outros, É preciso fazer uma avaliação de fortes e fracos de cada produto em
termos de atributos e de benefícios que eles possam proporcionar.
6. Atividades promocionais. Há empresas que possuem propagandas criativas, mas
pouco persuasivas; há outras, no entanto, que são fracas em termos de criatividade e
fortes em promoção de vendas ou de merchandising. É preciso analisar caso a caso.
7. Sistema de Informações. Há empresas que dispõem de excelentes sistemas de
informação. Porém há outras cujo sistema é falho ou inconsistente.
8. Preços. O preço pode ser o ponto alto de vendas para alguns produtos e restritivos para
outros. Um preço alto tanto pode valorizar a qualidade de um produto ou serviço, como
pode ser um empecilho de vendas.
9. Custos. Quando os custos de produção ou de distribuição são altos a empresa pode
perder fôlego e poder de barganha para enfrentar a concorrência.
10. Serviços oferecidos. A qualidade e a variedade de serviços oferecidos aos clientes
podem ser a chave de sucesso de uma organização.
11. Marcas, patentes e direitos autorais. Quando um produto não pode ser protegido por
marcas, patentes e demais direitos, ele fica vulnerável á ação de uma concorrência
predatória.
12. Tecnologia utilizada pela empresa. Quando uma tecnologia utilizada se obsolesce, a
empresa fica ameaçada pela ação da concorrência.

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13. Ação legal e sindical. Quando uma organização é mais exposta á ação de sindicatos
trabalhistas, pode sofrer paralisações ameaçadoras ao seu negócio. Outro aspecto
restritivo é as ameaças legais interpostas pelo governo ou entidades, quando a empresa
é poluidora ou provoca problemas ambientais.

Resumindo é de extrema importância, uma empresa adotar instrumentos para avaliar as forças
e fraquezas da concorrência e estar apta a pro - agir, ou seja, agir antes que o mercado se
altere desfavoravelmente ao seu negócio.

Estimar o poder de reação da concorrência

Há uma lei da física que diz: “A toda ação corresponde uma reação de mesma intensidade e em
sentido contrário”. Na lei de mercado prevalece o mesmo conceito: portanto é preciso prever
com certa antecedência a possível ação ou reação da concorrência.

Mais do que uma reação à ação da concorrência, uma organização precisa estar apta a
antecipar-se aos fatos. Al Ries em seu livro Marketing de Guerra, faz algumas considerações
importantes para posicionar estrategicamente um negócio antes de possíveis ações da
concorrência.

1 . Não tente mudar o mercado. Não culpe a concorrência por seus fracassos, tenha a
coragem de mudar a sua organização, pois ela mais do que concorrência pode ser o obstáculo
ao seu sucesso. Molde uma força de marketing pro ativa.

2. Esteja sempre na crista da onda das inovações, não espere pela ação do concorrente.
Invista em tecnologia e em pesquisa de mercado para identificar necessidades de consumo não
satisfeitas. Transforme problemas em oportunidades para novos produtos ou serviços.
Descubra novos segmentos de mercado.

3. Invista em informação para sentir o que a concorrência está fazendo ou pretendendo

fazer. Procure sentir o mercado através de clientes, distribuidores e até mesmo de
consumidores.

4. Dê asas à intuição e tome cuidado com as previsões subjetivas.

5. Procure sentir as tendências.

6. Procure estreitar o foco, escolha apenas um inimigo por vez e acompanhe.

Enfim, o marketing deve ser centrado no consumidor e no principal concorrente. Há uma frase
histórica do treinador de futebol, Oswaldo Brandão, que dizia aos seus jogadores: “É preciso
chegar junto com o adversário na bola”. Em marketing, muitas vezes é preciso chegar junto,
ou antes, que o concorrente no mercado consumidor.

Referencias Bibliográfica

Cobra, Marcos. Administração de Marketing – Editora Atlas, 1992.

Ries, Al & Trout, Jack. Marketing de Guerra. MC Graw-Hill do Brasil, 1988

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BENCHMARKING

Bechmarking é arte de descobrir como e por que algumas empresas podem desempenhar muito
mais tarefas do que outras. É possível comparar diferenças em termos de qualidade, velocidade
e desempenho em custos, de uma empresa média versus outra de classe mundial.

O Benchmarking é uma ferramenta utilizada por organizações para aperfeiçoar sua gestão
mediante a realização sistemática de levantamentos e análises de práticas, processos, produtos
e serviços prestados por outras organizações. O processo de benchmarking gera informações
importantes para que as organizações conheçam diferentes formas de lidar com situações e
problemas semelhantes e, desta forma, contribui para que as mesmas possam aperfeiçoar seus
próprios processos de trabalho.

O propósito de uma empresa fazer o benchmarking é imitar ou melhorar os melhores

desempenhos de outras empresas. Os japoneses usaram benchmarking assiduamente no
período pós –Segunda Guerra Mundial, copiando muitos produtos e práticas norte-americanas.
Em 1979, a Xerox empreendeu um dos primeiros projetos importantes de benchmarking nos
Estados Unidos. Desejava aprender como os concorrentes japoneses estavam habilitados para
produzir copiadoras mais confiáveis e cobrar um preço abaixo dos custos de produção da Xerox.
Ao comprar e analisar copiadoras japoneses, praticando “engenharia reversa”, a Xerox aprendeu
como melhorar a confiabilidade e os custos de suas próprias copiadoras. Durante a década de
80, este conceito foi difundido ao redor do mundo, e na década de 90 o seu uso se consolidou
largamente, principalmente em organizações norte-americanas e européias

Outra antiga pioneira do benchmarking foi a Ford. Ela estava perdendo vendas para os
fabricantes de carros japoneses e europeus. Don Peterson, então presidente da empresa,
instruiu seus engenheiros e designers para construir um novo carro que combinasse as 400
características que os consumidores da Ford consideravam ser mais importante. Se a Saab
construía os melhores bancos, a empresa deveria copiá-los e assim por diante. Peterson foi
além: pediu aos seus engenheiros para “melhorar o melhor”, sempre que possível. Quando o
novo carro (o muito bem-sucedido Taurus) foi concluído,. Peterson anunciou que seus
engenheiros superaram a maioria das melhores características encontradas nos automóveis
concorrentes, não apenas as copiaram.

O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. Seu propósito é estimular e
facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através
de um processo de aprendizado. Isto é feito de duas maneiras:
1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou
indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma
garantia de que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.
2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à
cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que
leve a melhores resultados.

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POR QUE FAZER BENCHMARKING ?

O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias

significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus
resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer
setor ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito
motivacional muito grande junto às equipes. Segundo a pesquisa Management Tools & Trends
2005, feita pela Bain & Company, o Benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais
usada pelas empresas.
Muitas empresas utilizam o benchmarking apenas para medir seus desempenhos em relação
as melhores empresas de seus setores industriais. Outras preferem emprega-la para se
avaliarem em relação às melhores empresas mundiais. Neste sentido, o benchmarking vai além
da “análise competitiva padrão”.

Atualmente diversas empresas do setor privado contratam consultorias especializadas na

condução de processos de benchmarking que se tornam responsáveis pela coleta,
armazenagem e análise de informações sobre as organizações participantes. Exemplo de
entidades que oferecem este tipo de suporte são a Benchmarking Network, nos EUA, o
Benchmarking Centre, na Inglaterra, e a Not For Profit Benchmarking Association, voltada a
organizações do terceiro setor. No Brasil há o INDE - Instituto Nacional de Desenvolvimento e
Excelência - que apóia um Fórum de Grupos de Benchmarking voltado à troca de informações
sobre práticas administrativas.
Ao realizar um processo de benchmarking uma organização volta sua atenção à forma de
atuação de outras organizações visando identificar práticas e formas de atuação que possam
ser úteis para o aperfeiçoamento de suas próprias atividades. As informações geradas nos
processos de benchmarking favorecem a transferência de conhecimento previamente
acumulado por outras organizações, e se constituem em insumos importantes para as
organizações melhorarem sua gestão. O objetivo final de um processo de benchmarking é a
promoção de mudanças que levem ao aperfeiçoamento organizacional, o que pode ocorrer
através da introdução de melhorias pontuais ou da adoção de novas práticas, com base nas
descobertas ocorridas durante a etapa de coleta de dados.
Por exemplo, a Motorola inicia cada projeto de benchmarking com uma busca pelas ‘melhores
práticas “mundiais”. Conforme um de seus executivos: “Quando mais nos comparamos com
outras empresas de nosso setor industrial, mais felizes ficamos”. Estamos procurando
superioridade competitiva, não apenas paridade competitiva.
Os principais tipos de benchmarking existentes são:
Interno - Realizado dentro da própria organização a partir da comparação de processos e
atividades realizadas em diferentes áreas ou setores. Oferece a possibilidade da organização
"se conhecer melhor" e propicia maior interação entre as áreas funcionais.
Funcional - dedicado à comparação entre determinadas atividades ou funções de diferentes
organizações, como gestão financeira, remuneração e prestação de serviços. Como o objeto
central deste tipo de benchmarking envolve funções administrativas genéricas (que existem em
qualquer organização), pode ser realizado mesmo entre organizações que atuem em diferentes
setores de atividade.

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Competitivo – Organizações que competem no mesmo setor. Este tipo de benchmarking pode
ser realizado através da observação e análise de produtos e serviços dos concorrentes ou
mediado por consultores especializados, que se comprometem a preservar o sigilo de algumas
informações e divulgar dados agregados.

Colaborativo - Esforço conjunto realizado entre organizações que vislumbram a possibilidade

de ganhos através da troca de informações sobre os procedimentos que empregam na gestão
de suas atividades, serviços e projetos. Este é, sem dúvida, um dos tipos de benchmarking
mais adequado à realidade das organizações do terceiro setor, que passam a ser "parceiras de
benchmarking".

ETAPAS PARA REALIZAÇÃO DE BENCHMARKING

O benchmarking não deve ser confundido com a simples interação entre organizações que
demonstram interesse em trocar idéias e experiências. Ao invés de ser uma mera atividade
pontual, o benchmarking deve ser um processo cuidadosamente planejado e executado visando
o aperfeiçoamento da gestão da organização. O processo pode ser dividido em :

1. Planejamento

a) Identificação de áreas, processos ou atividades a serem melhoradas.

A organização precisa definir quais atividades pretende aperfeiçoar através do processo de

benchmarking. Esta seleção de atividades deve considerar o impacto potencial que as
melhorias decorrentes do benchmarking possam trazer à organização. Pode-se selecionar tanto
atividades de gestão, como captação de recursos e gestão de voluntários, como ações e
projetos destinados à população alvo.

b) Definição de critérios e indicadores para mensuração de atividades

Durante a etapa de coleta de dados será necessário "estudar" como as organizações realizam
suas atividades e dispor de critérios que possibilitem alguma comparação entre estas
atividades. Esta comparação só será possível se forem definidos parâmetros e indicadores para
a mensuração de custos, qualidade e prazos utilizados na execução das atividades. Estes
indicadores serão utilizados para mensurar as atividades desenvolvidas pelas diferentes
organizações que participarem do benchmarking. Uma organização que deseje comparar os
processos de produção de um jornal ou boletim informativo, por exemplo, pode definir critérios
para avaliar o conteúdo, a diagramação, o layout, a periodicidade e o custo dos jornais de cada
uma das organizações participantes do benchmarking.

c) Identificação de organizações participante-parceiras

A entidade deve selecionar as organizações que gostaria de incluir no processo de

benchmarking, o que depende diretamente do tipo de processo a ser estudado. Em princípio,
podem participar do benchmarking quaisquer organizações que tenham reputação de
excelência na área a ser estudada, não devendo ser, necessariamente, da mesma área de
atuação. Mesmo assim, é claro que a seleção de organizações pode seguir alguns critérios de
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conveniência, como organizações que desenvolvam atividades similares, atuem em uma
mesma região, trabalhem com a mesma população ou desenvolvam atividades
complementares.

Independentemente dos critérios adotados, algumas vezes é conveniente selecionar

organizações com as quais a entidade já tenha relações de afinidade ou ainda aquelas com as
quais gostaria de estabelecer contatos.

Após a seleção das potenciais participantes a entidade precisa contatá-las explicando o

propósito do benchmarking e tentar conseguir sua adesão ao processo. Os processos de
benchmarking colaborativos podem ser um bom canal para a consolidação de parcerias
estratégicas entre as organizações participantes.

2. Coleta de dados

Após a etapa de planejamento inicia-se a etapa da coleta de dados junto às organizações. O

ideal é que a organização promotora do benchmarking obtenha inicialmente o máximo de
informações sobre as entidades através de fontes secundárias, como jornais, revistas,
pesquisas, bancos de dados, publicações das próprias organizações e Internet.

A partir deste levantamento inicial de informações a organização pode partir para o processo de
coleta de dados primários, junto a cada uma das entidades selecionadas, empregando
diferentes métodos:
- entrevistas com roteiros previamente elaborados
- realização de pesquisas empregando questionários estruturados
- oficinas ou reuniões de trabalho com gestores das organizações
- visitas de campo à organização e seus projetos

3. Análises e Comparações

O conjunto das informações coletadas deve ser sistematizado e analisadas podendo constituir
um relatório sobre as atividades desenvolvidas pelas diferentes organizações. Em seguida, é
necessário comparar as diferentes atividades empregando os parâmetros definidos na etapa de
planejamento. Esta comparação resultará em uma classificação e na produção de um "ranking"
das atividades segundo os diferentes fatores analisados (como qualidade, custo etc).

De posse deste "ranking" a organização pode comparar o desempenho de suas próprias

atividades com o das demais e identificar quais poderiam ser aperfeiçoadas empregando-se o
conhecimento adquirido durante o processo de benchmarking. O resultado das análises pode
ser consolidados em um "relatório de benchmarking", a ser disseminado por toda a
organização.

4. Elaboração e Implementação do Plano de Mudanças

O último passo do processo de benchmarking inicia-se com a elaboração de um plano para a
implementação das mudanças nos processos que foram considerados prioritários. O ideal nesta
fase é contar com a participação do máximo possível de funcionários envolvidos nos processos
que serão aperfeiçoados a partir da implementação do plano.

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Durante a fase de implementação do plano de mudança os gestores da organização talvez
precisem recorrer novamente às entidades pesquisadas para obter mais informações sobre
como as mesmas desenvolvem suas atividades. Além disso, é importante que o grupo
envolvido no processo de implementação das mudanças esteja atento à necessidade de rever
objetivos e metas estabelecidas.

Como uma empresa pode identificar as empresas de “melhores práticas”? Um bom ponto de
partida é perguntar aos consumidores, fornecedores e distribuidores quem eles avaliam como
fazendo o melhor trabalho. As principais empresas de consultoria também podem ser contatadas
porque possuem arquivos substanciais das “melhores práticas”. Para manter os custos sob
controle, a empresa deve, principalmente, fazer benchmarking das tarefas críticas que afetam
profundamente a satisfação do consumidor e os custos da empresa, e onde se sabe quer existe
desempenho substancialmente melhor.

Benchmarking é Benchmarking não é

Um processo contínuo Um evento isolado

Uma investigação que fornece informações Uma investigação que fornece respostas
valiosas simples e “receitas”

Um processo de aprendizagem com outros Cópia, imitação

Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, Rápido e fácil
que requer disciplina
Uma ferramenta viável a qualquer Mais um modismo da administração
organização e aplicável a qualquer processo

Casos de sucesso

• “Na Federal Express, o capital intelectual de toda a nossa gente é o nosso recurso mais valioso. É por isso,
a aprendizagem rápida é tão importante na Federal Express e em outras organizações que têm que
conseguir mudanças rápidas. Estudar e aprender com as melhores práticas é de uma importância crítica,
para todos aqueles gestores que desejam levar a sua organização para o circulo dos vencedores.”
Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express 1990

• “Aprendendo através do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores compreendem quão
insensato pode ser reinventar a roda permanentemente, quando em vez disso, se pode aprender com os
outros na criação de ideias inovadoras para o redesenho de processos.”
Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech

• “Para vencer os desafios do amanhã, a BC Telecom sabe que tem que competir hoje com os melhores.
Os conceitos inovadores do Benchmarking, em vez das tradicionais soluções, têm sido essenciais para o
nosso sucesso”
Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia Telecommunications Company

Kotler, Philip. Administração de Marketing – Editora Atlas 1998

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