CONS NTIMI N

I
I N LA PRODUC I N
D L PROCESO PRODUC IVO
L CAPITALISMO MONOPOLI A
MICHAEL BURAWOY
 B1\.3L:OTE.C�
KI C4111o,¡4• 11flt11l,•11tu ,•u lu 11111d11,•c•ló11
1 o� t 'a n ,hio, th•I pto\.'L'�O p 1 0,l11c11vo cu l'l t · uplt:1 11:i.·
c. E.. l. L,.,/
llHl lll(lll llflilljo,¡ 1¡¡
Nlich11cf Jl1trnw11y

l)csdc �J dccc11io de l(JJO. lo, sociúltlgos i ndustria.

.10 El consentimiento en la producción
h.::i. llcv1111 i11tc1111u1tk1 rc�p-1.lndcr a 1111 i n1 c 1 · 1ug:uHé:
·
¡,poi' <1ué no 1r:1haj:111 n 1:is lo:) tri1h : 1j: 1 Jol'c�·t /vlich;;i�J
Bur:l\voy ah: 111don(, la lll'li\liJad univcrsi1aria du1 a· n­ l ,os cambios del proceso productivo
1.:11 el capitalismo monopolista
tc diez 1ncs.cs p¡1r:i tr:1h.ij.:1r con10 1ht1quinis1;1 �n una
í;íbrica de Chic ago. con �J fin tk· ave ri guar la rcs­
pucs1:1 a (liras clos prcg11111as, igua ln,c ntc i1nport:u1-
1cs: ;,po, · qué trahajan (;11110 los 1r;.1bajaJorcs'! ;.Por lle Hl:L,;, José R;nnón L-Orl'1HC I tuna·
qué cunsic11h.:n dé furru:1 rutinal'ia su propia ex· ul••. Fr11nc1sco t\1ochún t>.1orcil lo. José
p l o1,u..:ión? e Sácz Fcrn:ínllcz, lgn;icio S.:i ntillaoa
L;1 c;,1sualid;,uJ vino ti enriquece, · el exp<:ri 1ncn 10 de
B u 1;• 1· v.:oy. En cfcc10. rL'suht� que esa ffth ric,1 era l;,1
111is1n;1 que ya IH1bía estudiado rrcinu, a ños an1cs D o ­
o:tld Roy. otro invc stig;)dor que hahfa c ,nprendido
uo expcri 1ncnto sirnilar. Ésla coincidencia pcrrni1i<>
a l ::1u1or d ;ir a su estud io un enfoque din(irn ico, pues
pudo analiz. 1r los c�1111bios técnicos. poHticos e i déo · Michacl Burawoy
lógicOs t1caccidos en I; � íábric.1 y rel aci ona dos 1.:1n10 ET'"l'E
con el ca111b o de h1 siru.:.d6n de la pl.:111 1a (i ,negrad n
i
:-�ctual1ncn1c en u11;:1 grnn c 111prcsa 1rnnsrn1cion,:1I) en
el n1crc:1do co1110 con la evolución gencr¡,I de l as re•
ln cioncs l ahoralcs d(;sdc la scgundu gucrq1 n1uncli al.
3JDLIOTECA - P!r:TTE
/.:,:/ co1u'<.•111i111ie11ro c:11 la producción e� el fruto de las
invcst i gaciúncs de Bura\VOy y conjuga lllHt rica d e s ­ CONICET
cri pci ón c1nográfica con una tcori; ) 111arxis1a original
<lcl proceso procl uc1iv o cr1pi1alista. que co111bina el
a n..ílisi s de la evolución general tlcl pr-Oceso capi1a.
lisi.1 y del papel que el Estado dese,npeña en ella
con un estudio ,n,ís ponncnoriz.;) do de l as lucl1;;1s y
conflictos cxislcntes en los ceneros de 1rc1bajo.
i\rlic.hacl 13ura\voy ús p1•ofcso1 · d� Soci <>lo gia én la
Universidad e.le Cnlifornia en Berkeley.
lil'::igo. Chicago, lll inúis, U.S.A.
Cf\'Cd.
España

MINISTERIO DE TRABAJO
L. Y SEGURIDAD SOCIAL
l'ott1u1 1,: «Tc1r,, Ai gu:,....Agu.11i 11ti, de A�undt1n 1'1111cu. tic
lu ('ukt't:ldu •A1 1e y ·r, n• l111Jo1o
M1u1uc 111d(l11: Conl·ro de Publlcaclono1

11 \))
Ml n1•to,1o do Tr-,b�Jo y Sogurfdnd Soclnl 1-.
 INl>ICE

A mi madre y a la

IN'J'RODUCCION ....................................................................... . 9
memoria de mi padre

DE LA SOCIOLOGIA AL MARXISMO
l. La decadencia de la sociología industrial.............................. 21
2. Hacia una teoría del proceso productivo capitalista................ 33

11. LOS CAMBIOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO

3. De Geer Company a A llied Corporation . .............. ......... ..... 57
4. Treinta años de organización informal................................. 71

111. LA GENERACION DEL CONSENTIMIENTO

5. El proceso productivo como juego...................................... 103
6. El desarrollo de un mercado interno de trabajo .. .................. 123
7. La consolidación de una organización política interna............. 139

IV. LA RELATIVA AUTONOMIA DEL PROCESO PRODUCTIVO

8. El proceso productivo en una recesión ................................ 155
9. El proceso productivo y la conciencia obrera ........................ 169

V. LOS FACTORES DEL CAMBIO

10. Las luchas en la fábrica ............................ ........................ 201
11. La lucha de clases y la competencia capitalista...................... 219
12. Del capitalismo competitivo al capitalismo monopolista .......... 235

/\NEXO. PANORAMA COMPARATIVO:

Cambio y continuidad en la industria minera de Zambia ..... .... .............. 249
BIBLIOGRAFIA........................................................................... 263
INDICE ANALITICO ................................................................... 273
1 NTRODUCCION

El 2 de julio de 1974 comencé a trabajar como maquinista de oficios

Vilrios en la división de motores de Allied Corporation, una empresa
t, ans nacional que fabricaba, entre otros productos, una amplia gama de
hicnes de equipo agrícola. El taller mecánico del departamento de piezas
pequeñas me recordó los conocidos artículos de Donald Roy sobre la li-
111ilación de la producción. Al volver a leerlos, me sorprendieron las a n a ­
logías entre sus observaciones y las que y o había hecho en Allied. Pero
nm wincidencia no tenía nada de extraordinario. Yo era consciente de
ljlH! los maquinistas británicos reaccionaban también ante el trabajo a des-
111 jo de la forma que Roy describía: eludiendo el trabajo, estableciendo
1 l·stricciones cuantitativas y organizando un sistema de relaciones infor-
111nlcs con el personal auxiliar. Así pues, empecé a leer la tesis doctoral
1k Roy, cuyas 546 páginas están llenas de interesantes descripciones de
�11s experiencias entre 1914 y 1945 en un taller en el que se fabricaban
1,1atos para levantar carriles. Al leer los primeros capítulos me di cuenta
d� que la disposición de las máquinas (las taladradoras, las fresadoras,
los tornos) en su taller era bastante similar a la del mío, y deduje lógica-
111cnle que la organización de los talleres mecánicos suele seguir pautas
1111tílogas. Al ir avanzando en la lectura, encontré una alusión a la Esta-
1•1()n Central de Ferrocarriles de IUinois, por la que Roy, como yo, pasó
111 ir de la Universidad de Chicago al taller en el que trabajó, y, más tar­
dt·, una referencia a la ciudad en la que estaba situada su empresa, e m ­
p1csa a la que llamó Geer. La ciudad resultó ser la misma en la que yo
lrnhajaba y vivía. Pero tampoco esa circunstancia era sorprendente: al fin
y ni cabo, había muchos talleres mecánicos en esa zona. Más adelante,
Roy hablaba de un edificio de cuatro plantas, que seguía existiendo, se­
¡.\1111 me dijeron mis compañeros de trabajo. De hecho, el edificio estaba
ulrnndonado cerca de la Estación Central de Tllinois, a una milla aproxi-
 10 El conscntimienlo en la producción
madamente del lugar donde estaba emplazado actualmente el taller. Y,
efectivamente, algunos de los veteranos recordaban un taller de fabrica­
ción de gatos. La prueba definitiva me la proporcionaron las últimas pá­
ginas de su tesis, en las que se menciona el número de su sección sindi­
cal, y que resultó ser el mismo que el de la mía: había ido a parar por
azar a la misma fábrica que Roy había estudiado treinta años antes. Y a
pesar de la absorción de Geer por Allied, el departamento de pi�zas pe­
queñas en el que yo trabajaba se parecía bastante a su taller. Lógicamen­
te, la tarea de descubrir lo que seguía igual y lo que había cambiado se
convirtió en una de las más importantes de mi estudio.
La tesis de Ronald Roy me proporcionaba el contexto empírico. Pero
el análisis del taller requería un marco y un enfoque nuevos para evaluar
los cambios en el curso del tiempo. El interés teórico de Roy se inscribía
plenamente en la tradición de la sociología industrial y giraba en torno a
la «limitación de la produccióM, aunque al atribuir la causa de ese «pro­
blema» a la reacción racional de los trabajadores frente a la irracionali­
dad de la dirección, Roy invirtió el evangelio según Elton Mayo, que atri­
buía la limitación de la producción al sistema alógico de creencias de los
trabajadores y a su incapacidad de comprender la lógica empresarial. La
controversia principal de las obras de sociología industrial se centra tam­
bién en esa cuestión: los motivos por los que los trabajadores no trabajan
con mayor intensidad. La diferencia entre las teorías radicales y las con­
_
servadoras estriba en los supuestos básicos de unas y otras. Los radicales
señalan que la limitación de la producción es una manifestación de la con­
ciencia de clase, del conflicto estructural e inevitable entre capital Y tra­
bajo o de la naturaleza alienadora de este último, en tanto que los c?n­
servadores, que mantienen la existencia de una armonía subyacente, 1�­
putan dicha limitación a la pereza natural de los trabaj�dor�s, a la defi­
ciente comunicación entre éstos y la dirección, a una msuf1c1ente aten­
ción a la dimensión humana del trabajador o a la «falsa conciencia» de
( r
--... los trabajadores, que les impide darse cuenta de la coincidencia �ntre �us
J ��,; intereses y los de la empresa. A_!!).jjuicio, pi la te<_>ti_a de��onfüct� �a
\ Pi� "' del consenso reflejan la verdadera realidad del taller. De hecho habna
131�
�odi(!gir el Ri@tea_mTento_del cfebaTe y formular _ déQístinfa f�!�ª
J�r�guntl! inicial. Como. se preg�l}!aro.J) en 1929 los Lmdt ¿por que tra­
���n los trabajadores de forma dura?
l..
De hecho la exposición de Roy indica que esa es la pregunta más ló­
gica. Los maquinistas de su taller trabajaban a ritmo febril y a veces se
irritaban si se les interrumpía. Es cierto que trabajaban a destajo, pero,
como aclara Roy, los trabajadores no «se partían el pecho» por ganar
Introducción ll
unos centavos más, ni se entregaban a su tarea impulsados por su afecto
a los empresarios. De hecho, a Jo largo de su tesis, Roy subraya su re­
sentimiento por ser tratados como «reclutas». Sin embargo, paradójica­
mente, intenta evaluar y explicar el tiempo que los trabajadores «pier­
den» en lugar de preguntarse por qué no pierden más, aunque a lo largo
de su obra podemos encontrar respuestas a esa pregu.nta. Parece haber
una contradicción fundamental entre las observaciones de Roy y las cues- ,
tiones que plantea.
La intensidad del trabajo en Allied me impresionó tan profundamen­
te como a Roy en Geer, a juzgar por su exposición. Al principio, debido
en gran parte a mi temor y a mi falta de capacitación, me moví entre el :"\\J
1.J
desdén y el asombro ante lo que consideraba un derroche de esfuerzo e p(l(t,
imaginación. ¿Por qué razón se explotan los trabajadores a sí mismos en/
beneficio de los intereses de la empresa? ¿Por qué cooperan, a veces in-
cluso por encima de sus expectativas, con «los de arriba», que «son ca- f
paces de cualquier cosa para sacar una pieza más de uno»? Pero antes de
que hubiera pasado demasiado tiempo yo también me esforzaba al máxi-
mo para cumplir la tasa asignada, para descubrir un nuevo ángulo, para
realizar dos tareas a la vez, poniendo en peligro mi vida y mi integridad
física por conseguir una pieza más. ¿Qué me impulsaba a aumentar los
es
benefic�e Allied? ¿P�r qué c�labora�:]_Ctivarnente �n 011 proP.ia ex-
plotación y perdía incluso la calma cuando no podía hacerlo? Ese el
problema que planteo
·· _ , · ·- - en el preseñ
i e estudio.
-
&
et(. r 1-
Karl Marx se ocupó también de él y consideró que la explicación esl \ -
tab� enl'J.� coaccj;'Jª: En la �poca �n la que escribió �us obras, el compor-J C,O fl.C.<--\°'
t�m·��to_ en la fabnca pod�a exphcarse � n gran �ed1da por la subordina-
0)w::>f'
c1ón 1hm1tada de los trabajadores al capital. El sistema de destajo servía E.
para intensificar arbitrariamente el trabajo, por cuanto los trabajadores t_rJ?:J'Jf"
no estaban en condiciones de oponerse a la reducción arbitraria del pre- -1,rt Ji �
cío del trabajo. En los sistemas de retribución por horas, el encargado
del taller podía despedir sin más a los trabajadores que no cubrían el cupo
asignado. Pero, a raíz de 1� aparición de !2Hin<!i.�.atos y de la protección
es-
de los derechos mínimos del trabajador, el riesgQ de pe!�er él empleo y
de n_ o obtener el saJario de_subsistencia se desligó progresivamente del
fuerzo en el lugar �e trabajo. La mera coacción .no basta ya pa- ra expliCar
el comportamiento de los trabajadores una vez que traspasan las puertas
del taller. Como me dijo mi compañero del turno de día, Bill, «Aquí na-
die te va a empujar. Eres tú quien tienes que sacar adelante el trabajo.»
El consentimiento espontáneo se une a- la coa. cción
---para
-- generar activi-
dades productivas.
 ��-\ _ � viDI' (1�vC\'1� �- .....
�J
ES'PAC.10 ftlo · >'2.7\ 1 )
12 El consentimiento en la producción
Dentro de la tradición marxista, los escritos en la prisión de Antonio
Gramsci constituyen el análisis más acabado y esclarecedor del consenti­
miento . Sin embargo, G@.!!.lsci l)O 1>e_ocupó del cons�ntimien�_<? �n el p..50-
ceso productivo, sino e':.! la vid_ll eolítica. Gra1!1s�i utiliza y con� ug� la fuer­
za y Ja persuasión, la coacción y el consentimiento, la dommac_,ón y la
hegemonía, como elementos de sus teorías sobr_e el _Estado, el pa_rt1do y los
intelectuales. Solamente un ensayo («Amencamsmo y Fordtsmo») se
ocupa del proceso productivo * . En dicho ensayo analiza los cam�ios re­
volucionarios que se produjeron en ese proceso en los Estad?s U�1dos �n­
tes de la Primera Guerra Mundial, durante ella y en el penado mmedta­
tamente posterior. Desembarazada de los �esiduos par��itar�os de los an­
teriores sistemas de dominación, toda la vida de la nac,on gua alrededor
de la producción: «allí, la hegemonía nace en la fábrica». En la pr�:e�_!e
obra he intentado desarrollar y completar esa interesante obse��m­
ddenfá[" En contraste-coñ las teoríás_ !fad_!cforj.almente _predOll}yJantes !n
la iitera(ura marxista-yño"mai-xis-q_J>r�.!..eJ.1..QO_ _pOn�r ge manifi��tO ��o
se genera eT coñseñtimienfó en eílugar de_ PfOducción, �bstracc,on l���a
' el ámbito familiar, los medios
, .
del sistema de enseñanza
. .• de_comum�a-
. neral marxista.
- - -
ción social, el Estado, etc. En sín!�sis 1 mi obra com�enza con una cn�ca
de Marx, para volver, con los inst�nentQ§.J.icl marxismo, al proceso ,E!O­
. o, ..... de Marx.
ductiv
� centro del interés
Me apresuraré a añadir que no se trata de un ensayo neomarxista, re­
visionista o que pueda incluirse bajo cualquier rótulo a_nálogo de los _que
los científicos sociales suelen aplicar a las obras marxistas que anahzan
seriamente, sino de un estudio marxista en sentido estricto. De ello se des­
prenden al menos tres consecuencias. En primer lugar, me interesa la
transformación y la continuidad del capitalismo, entendido como una for­
ma concreta de apropiación del trabajo no retribuido de los p_ro�uctores
directos. En segundo lugar, parto de la hipótesis de que el capttahsmo no
constituye el último tipo de sociedad de 1� historia y de que no hay mo­
, En t rcer
tivo para pensar que aquélla termine en cierto se_nt1do con el. : dida en respuesta a las ideas centrales de Labor and Monopoly Capital.
lugar, sostengo que es posible y deseable una so�1edad de nuevo cuno, a
la que si se prefiere puede denominarse comunista, en la que �os hom­
bres y mujeres vivan su propia vida �in es!ar so�� tidos ª la presi�n �e la
. he optado por prescindir, en beneficio de la exposición teórica, de parte
escasez y de la inseguridad de su existencia cottd1ana baJO el cap1tahsmo
y decidan colectivamente quién debe producir y cómo, cuándo Y qué debe
producirse. Los marxistas interpretan el pasado_ y e! pr��ente a la luz de
la posibilidad, aunque no necesariamente de la tnev1tab1ltdad, de una so-
• Hemos traducido «labor process» por proceso productivo por parecer ésta una expre­
_ 1 Véase Michacl Burawoy, The Poli1ics of Productio,1, Londres, New Left Books,
sión más correcta en castellano que «proceso de trabajo», aunque éste sea el término ha­
bitualmente utilizado (N. del T.].
Introducción J3
ciedad de ese tipo. En cambio, la sociología, o bien la considera utópica
o bien estima que se ha hecho ya realidad en nuestros días y piensa que
el futuro eliminará las imperfecciones del presente y que éste es la cul­
minación natural y necesaria del pasado.
Precisamente por el hecho de que la sociología ha tomado muchos ele­
mentos del marxismo y ha surgido en parte de la polémica con él, los mar­
xistas no pueden prescindir de ella, sino que tienen que asumir crítica­
mente sus hallazgos parciales. De hecho, los teóricos marxistas más im­
portantes del siglo XX (Georg Lukács, Antonio Gramsci, Theodor Ador­
no, Herbert Marcuse, Louis Althusser y Giovano della Volpe) no se han
recatado en integrar en sus obras elementos tomados de la filosofía y de
la teoría social liberal y conservadora. El propio Marx marcó la pauta al
tomar a Hegel, Smith y Ricardo, entre otros autores, como punto de par­
¡)
'
tida, y transformar sus ideas en elementos fundamentales de sus teorías.
I
En mi intento de elaborar una teoría del proceso productivo capitalista
adoptaré como punto de partida las perspectivas predominantes en la so- /
ciología industrial e integraré sus múltiples aportaciones en un marco ge- J
En consecuencia, a lo largo de estas páginas se mantiene principal­
mente un diálogo con la sociología. Por razones de espacio y para facili­
tar su lectura, no me he ocupado en la presente obra de otras interpre­
taciones marxistas, pero de ello no hay que deducir que no existan otros
enfoques marxistas del proceso productivo. El más importante y amplio
de ellos es e l de Labor and Monopoly Capital, de Harry Braverman, cuya
obra se publicó cuando yo estaba trabajando en Allied. No hay ninguna
obra sobre la cuestión escrita después de 1978, sobre todo entre las que
se inscriben en la tradición marxista, en la que no se deje sentir la in­
fluencia de esa reconstrucción creadora de la teoría del propio Marx so-
mía 1 , el enfoque adoptado en este ensayo se ha configurado en gran me-¡ \9
bre el proceso productivo. Como he explicado detenidamente en otra obra r;·\
Razones de espacio han impuesto otras limitaciones al contenido de
la presente obra. A pesar de que hubieran hecho más viva la descripción,
de los abundantes datos etnográficos que había reunido. También se ha
prescindido de catorce gráficos que documentaban estadísticamente algu­
nas de mis conclusiones, sobre todo los correspondientes al Capítulo 8,
en el que me ocupo de los cambios provocados por la recesión de 1974- 7 5
próxima publicación.
 15
14
El consentimiento en la producción Introducción

en el proceso productivo, y que se recogen en mi tesis ��king (}�t on
the Shop Floor (Universidad de Chicago, �976). Se h� om1t1�0 as1m1smo
el habitual anexo metodológico que los sociólogos, a d1ferenc1a de los an­
tropólogos, cuya actividad se basa precisamente en la partici�ación del ob­
servador, se sienten obligados a incluir. Los problemas especiales que sus-
cita un estudio realizado durante un período, y en el que se contrastran
las observaciones de un participante con las de otro, tal vez hubieran he-
cho especialmente aconsejable su inclusión. Un problema e� pecial con el
que me encontré al evaluar las diferencias entre las observaciones de �oy
y las mías fue el de deslindar los cambios reales en el proceso productivo
de las diferencias de perspectiva y de situación entre Roy y yo. Dado que
ambos ocupábamos posiciones casi idénticas en el proceso productivo Y
que nuestras experiencias estaban determinadas en gran medida por aq�é-
llas, confío en que los cambios que expongo sean «reales» y no una sim-
ple consecuencia de diferencias de orientación. Como he indicado ya, el
interés de Roy por la limitación de la producción no afectó en absoluto
a la imagen y a la descripción de la totalidad tal y co;1110,� presentaba � un
maquinista. Para que los lectores puedan evaluar mas facilmente la validez
de la comparación, he incluido extensas citas de la tesis de Roy.
, Sin duda, algunos fruncirán el ceño ante las conclusiones radi�
X- se infieren en un solo estudio monog
de un
ráfico.
taller
¿Qué
mecán
trasce
ico para
den preguntar- tiene el estudio
e del Midw est para compr
rios relativamente insignificant
logías básicas de producción de la industria moderna, como
de proces o contin uo o los nuevo s métod
montaje, la tecnología
bajo en las oficinas? Esta actividad escéptica es frecuente entre
Sin embargo, me propongo fundamentalmente utilizar este estudio
monográfico para elaborar y presentar un marco general que permita
comprender el proceso productivo capitalista y poner de relieve los pro­
blemas que plantea. Si las conclusiones a las que he llegado mueven a los
l�ctores a negar su validez, consideraré que mis esfuerzos no han sido inú­
lalcs.
Los investigadores prácticos tienen motivos para estar agradecidos a
muc_has personas. En este caso, me resulta más difícil hacer pública mi
gratitud _P?rque para poder llevar a cabo mi investigación como observa­
dor participante tuv� que aseg�rar al personal de Allied, directivos y tra­
':ªJadores, q�e sus �1�cunstanc1as personales y l a identidad de la empresa
se_ ma?tendnan anommas. Por ello he omitido también las fechas de pu­
l�ltcac1ón al citar artículos de revistas y periódicos sobre Allied Corpora­
l ron.
. Ante t ?do, tengo que dar las gracias a mis compañeros de trabajo.
l '.n cu�J9�1er caso, el presente estudio trataba de su vida en el taller, y
la yos1b1hdad de lleva�Jo a cabo dependía de que me aceptaran como un
n_ 11cmbro de s� comumdad. A pesar de haberles explicado en muchas oca­
�1ones el n:ot1vo de mi p�esencia entre ellos, mis compañeros adoptaron
ales que ' '.en'. a m1 tarea una ac!1tud en la que se mezclaban el escepticismo y la
. �
ndenc ia
trabaj
-pue­
os v a ­
11rn11 _a. Algunos no podian comprender que no hubiera una forma más
sencilla de _conseguir un título universitario que trabajar en un taller du­
ender las tecno­ rante un _ ano. Otros aseguraban que si mi tesis llegaba a publicarse y se
la cadena de les menc1on�ba �n ell_ a <<Sería un éxito editorial». A veces, algunos me con­
os de tra­ taban una h1stona picante y me decían: «Anda, saca eso en tu libro». Su
autores hu� n hu�_or Y su espíritu de colaboración para contestar a preguntas in­

l
ión a s61r�as h1c1�ron mucho más cómoda mi labor. Estoy especialmente agra­
habituados a la metodología de la estadística, es decir, a la aplicac
decido a m1 com�añero del turno de día (Bill) que me ensefió a arreglár­
ión de conclusiones obtenidas d� uña mue�tra. Pe�o _ la rela­
1''íboOc'J.- una poblac melas en el t'.abaJO, sopo_rtó mi incompetencia y mitigó los aspectos más
i� ción entre la parte y el todo �dmite ot�a� mterpreta�1ones d 1st10ta�
- lug�
. !_, _
de
c��e duro� de la vida ?e trabaJO con su sentido del absurdo. Personajes como
la basad a en la extrapolac1on estad1st1ca. En pnmer. . . . .
considerar que la parte es una manifestación de- la tofalida"d; de ��-rte �orns ( el r�parttdor), �d �el intensificador de los ritmos de trabajo), y
C - El _ estu- .11111 ( el presidente del smd1cato) a pesar de que provocaban frecuente­
ti q�·���o01feñe·�eñ's" fós piiñ��� e�e�c!. �_l�_del _ t��: mente la c�lera de sus compañeros de trabajo, contribuyeron también a
dio de Aliied y su comparación con Geer perm1t 1ra 111f �nr_ los
tivo en la etapa del c � p1tahsm o a111111ar la vida en el taller.
rasgos fundamentales del proceso produc
� avanzado, por ejemplo, la generación del consen
_ _
t1m1en to a traves del mer- l Tengo �ue ?ªr las gracias a los funcionarios de los sindicatos y al per­
r\ cado interno de trabajo y la organización política interna. En
segundo lu- sonal ?� _d1recc1ón, por los datos que me facilitaron y por haberme dado
gar, una concepción complementar ia de la anterio r enti� nde la tota�idad lu pos1b1hdad ?� re�lizar numerosas entrevistas. El departamento de per­
_�rnal me surrnmst�o en todo momento na útil información. Me fue po­
como un conjunto integrado por elemen tos interde pend1e nt� �- Analizan- _ �
�
do la relación de Allied con otras instituc iones, corno la fam1lta , la escue- sible !nclu�o lo�ahza_r, en lu�ares �an leJanos como Springfield (.lllinois)
sindica tos, otras empre sas, etc., podría trazars e un cua­ Y. I sur de Cahform�, a vanos miembros de la dirección de la antigua
la, el Estado, los �
lar
dro de toda la sociedad mediante una generalización desde lo particu (,ccr Company, a qmenes agradezco las entrevistas que accedieron a con­
a lo universal. cederme.
 17
En lo que respecta a los aspectos teóricos, estoy agradecido a muchas
16 El consentimiento en la producción

ti�inco páginas ?e extensión. Las modificaciones del original primitivo,

lnlroducción

personas. Mi interés por la organización del trabajo se despertó en Zam­ .

h,1stante susta�c�ale�, se deben en gran parte al propósito de subsanar las
bia, país en el que realicé una serie de estudios sobre la industria del co­ numerosas def1c1enc1as que me señaló. Quisiera dar las gracias a José de
bre, entre 1968 y 1972. Durante esos años, Jaap van Helsen me instruyó Alenca� , Paul Attcwell, Robert Blauner, David Brody, Mitchell Fein,
intensivamente en una antropología social inspirada en la «Escuela de Bob F1tzgerald, G �etchen Franklin, Robert Jackson, Rendy Martín,
Manchester». Sus enseñanzas influyeron profundamente sobre mi orien­ �ynne Pet�l�r, Dav1d Plotke e Ida Susser, por sus CO)llentarios y conse­
tación en las esferas de la teoría y la investigación y han dejado su huella JOS, Y a 011Vla Inana, por su excelente trabajo mecanográfico y por haber
en la presente obra. A Bill Wilson, que presidió el tribunal encargado de detectado muchos errores en el manuscrito.
juzgar mi tesis, le debo gratitud por demasiados motivos para citarlos
aquí. Desde mi primer año en la Escuela para Graduados, todas mis em­ Para adaptarme a las incom�di?ade � que entraña la vida de los gra­
presas intelectuales contaron con su apoyo moral y sus críticas construc­ d �ados en el Departamento de So�10log1a de la Universidad de Chicago,
tivas. Sin su a'udacia y su confianza en su opinión de que mi estudio era o a� men �s para soportarlas, conte con el apoyo intelectual y moral de
un estudio sociológico -opinión que no compartían muchos de sus cole­ van �s amigos. Doy las gracias a todos ellos, y especialmente a Terence
gas- nunca hubiera podido escribir mi tesis ni el presente ensayo. El mo­ Halhday y Kathleen Schwartzmann.
tivo por el que debo agradecimiento a Adam Przeworski es muy sencillo:
el seminario sobre las teorías marxistas del Estado en 1973-74 constituyó
una experiencia intelectual transformadora, que tuvo el efecto estimulan­
te de un rito de iniciación. Tanto Wilson como Przeworski dedicaron gran
cantidad de su tiempo y un enorme esfuerzo a orientarme desde las pri­
mera etapas de la preparación de mi tesis.
A esta preparación contribuyeron también Charles Bidwill, Raymond
Smith, Richard Taub y Arthur Stinchcombe, cuyo saludable escepticismo
y cuyos comentarios críticos me obligaron a replantearme y a reestructu­
rar muchas partes de la presente obra. Tengo que citar especialmente a
DonaId Roy, quien apoyó con entusiasmo mi regreso a Geer. Sus comen­
tarios a un primer borrador de mi tesis me sirvieron para corroborar mi
interpretación de los cambios que se habían producido en los últimos
treinta años. Creo que si hubiera proyectado a conciencia una «nueva vi­
sita» difícilmente podría haber elegido un investigador más agudo y per­
ceptivo que él o una descripción de la vida en el taller más interesante
que la suya.
Desde mi llegada a Berkeley, mis planteamientos teóricos experimen­
taron cierto cambio de orientación. Margaret Cerullo y Tom Long me per­
suadieron de los riesgos que entraña competir con la sociología en su pro­
pio terreno para crear una «ciencia» marxista, y de que un marxismo acrí­
tico es tan peligroso como deplorable ha sido la historia de esa «ciencia».
Su influencia se deja sentir en numerosos pasajes de mi obra. Erik Wright
y Bill Friedland, amigos con intereses comunes conmigo y a los que hice
partícipes de mi tarea, me brindaron un importante apoyo con su aliento
y sus críticas a la versión final de la tesis. Maurice Zeitlin no se limitó a
cumplir su función al juzgar mi tesis, y redactó una nota crítica de vein-
PARTE I

DE LA SOCIOLOGIA AL MARXISMO
l . LA DECADENCIA DE LA SOCIOLOGIA INDUSTRIAL

Para explicar la decadencia de la sociología industrial es necesario ana­

,/
lizar la evolución de la sociología y su relación con las transformaciones
del capitalismo. El auge que experimentó en el decenio de 1950 la tesis
del «fin de la ideologías» indujo a Daniel Bell, Clark Kerr, Seymour Mar­
lin Lipset, Talcott Parsons, Edward Shils y otros autores a proclamar que
el capitalismo había superado sus principales problemas y que lo único
necesario era perfeccionar la sociedad moderna. Entre los logros del ca­
pitalismo en los Estados Unidos se citaban la integración de los obreros
industriales y la institucionalización del conflicto laboral. Las huelgas es­
taban «en vías de desaparición» y las que aún se producían afectaban a
sectores marginales de la población activa no integrados en la estructura
global de la sociedad 1 • El obrero industrial no era ya un agente de la re­
volución en mayor medida que los miembros de una clase media en ex­
pansión. De hecho, se consideraba a los obreros «autoritarios» y no «ra­
dicales», «capitalistas» y no «socialistas» 2. Una especie de euforia se apo­
deró de los sociólogos de la guerra fría. En concreto, dejó de considerar­
se a los obreros industriales una «fuente potencial de problemas» y, con­
siguientemente, éstos dejaron de ocupar el primer plano de los estudios
sociológicos 3 .

1 Arthur Ross y Paul Hartman, Changing Pauerns of Industrial Conflict, Nueva York,
.John Wiley, 1960; Clark Kerr y Abraham Siegel, <<The lnterindustry Propension to Strike
· An lnternational Comparison» en Industrial Conflict, ed. al cuidado de Arthur Komhau­
scr, Robert Dubio y Arthur M. Ross, Nueva York, McGraw-Hill, 1954.
2 Seymour Martín Lipset, Política/ Man, Nueva York, Doubleday, 1959, cap. 4; Da­
niel Bell, The End of ldeology, Nueva York, Free Press, 1960, cap. 10.
3 El interés por los trabajadores manuales volvió a despertarse en cierta medida en los
olios setenta Véanse, por ejemplo, Jonathan Cobb, The Hidden lnjuries of Class, Nueva
York, Random House, 1972; Harold Sheppard y Neal Herrick, Where Have Ali the Robots
22 De la sociología al marxismo
La disminución del interés por los trabajadores industriales fue ac�m­
pañada de una serie de críticas a los p�imcros estudios del �omportam1en­
_ es consecuencia de la organizació·n
to en la industria por su supuesta miopía. Con frec�c�c1� el obJeto de
esas críticas fueron los primeros estudios sobre la «hm1tac16n de la pro­
ducción» en Western Elcctric. La sociología industrial, según Clark Kerr
y Uoyd Fischer, no tenía debidamente en cuenta el medio,_ prescind�a de
,
las limitaciones inherentes a la tecnologrn y prestaba excesiva a�enc16? a
,
las «relaciones humanas», ignorando los factores externos de 0�1entac10n
hacia el trabajo; tendía a infravalorar la racionalid�d eco?óm1ca de los
.
trabaj adores, olvidaba el conflicto de cl ases y se h�c!a eco umcament� de
las perspectivas· de la empresa . Sin _d_uda_, esas cr_1t1cas, plenamente Jus­
4
tificadas, aportaron importantes rect1f1cac1ones. Sm �mbargo, pa�aban a
su vez por alto los hallazgos parciales de aquell�s pnmeros est_ud10�. �n
la presente obra trataré de rescatar el núcleo racional de la soc1ologi a in­
dustrial mediante la integración sistemática de esos hallazgos en un es­
quema general marxista. Así pues, en vez de recal�ar lo absurdo de la se­
paración de la fábrica de su medio, intentaré precisar la natur�leza de la
.
separación O autonomía relativa, sobre base de l a c�al los pnmeros_, in­
!ª
vestigadores hicieron múltiples aportaciones a l� teona de las organiza­
ciones industriales; en vez de afirmar que el conflicto entre empresa y tra­
bajadores es «endémico» o estructural, expondré en qué fo�m� s_e orga­
nizan el conflicto y el sentimiento en el taller y en lugar de ms1�t1r cons­
tantemente en la manipulación que implica la teoría de las relaciones �u­
manas y su eficacia para lograr una mayor colaboraci�n de lo� trab�J�­
dores, pondré de relieve el aspecto de verdad que encierra, la 1mpos1b1-
lidad de entender las actividades en el taller al marge� de lo� aspe�tos po­
!ª
líticos e ideológicos de la organización de la prod�cc1ón. S1 la tesis de
relativa irracionalidad de la reacción de los traba1adores ante el tra�aJo
es in aceptable, tampoco es satisfactoria la idea de que su comportam1en-
Gone?, Nueva York, Free Press, 1972, y William Kornblum, Blue Collar Community, Chi-
cago University Press, 1974.
4 Véanse por ejemplo, Lcon Baritz, The Servants of Power: A Histo y of the Us of
� �
Social Sci.enc; in American lndustry, Nueva York; John Wiley, '1965; Ahce Carey, «fhc
Hawthorne Studies: A Radical Criticism», American Sociological Rev1ew, 32, 1967,
págs. 403-416; John Goldthorpe y otros, The Affluent Worker, Industrial Att1�udes and Be­
haviour, Nueva York, Cambridge University Press, 1968; Ciar� Kerr y Lloyd_ F1scher, «Plant
Sociology: Toe Elite and the Aborigines», en Common Front1ers ofthe Social Sc1ences, ed.
al cuidado de Mirra Komarovsky, Glencoe; Frt:c Prcss, 1957; Henry Landsber�'?r, Hawt­
home Revisited, Jthaca, N. Y., Corncll University Press, 1958; Donald Roy, «E�f1C1ency and
_ � na obra representativa de esta tendencia es la de James March y Herbert Simon,
the FiJc: Informal Intergroup Relations in a Pieccwork Machrne Sho�», American Joumal
_
of Sociology 60, 1954, págs. 255-266; Harold Wilensky, «Hu�an Relat1ons m the Work_Pla­
ce: An Appraisal of Sorne Recent Research», en Research in lndustrtal Humari Relatwns,
ed. al cuidado de Conrad Arensberg, Nueva York, Harper & Row, 1957, págs. 25-29.
l .a decadencia de la sociología industrial
23
to está guiado por la racionalidad eco
nómica. E_n el presente ensayo me
propongo mostrar que la racionalidad
c?ncr:t�de la__eroducci_ón y _f_Qrma part
e de la «cultura» de la fábrica. En
sintcs1s, en lugar de prescindir de losh
, _ allaigos dé la sociÓJogíainoUstrial,
t rat�re de situarlos en un esquema
más amplio e incluso de integrarlos
cn el.
LA TEORIA DE LA ORGANIZACION
_En los estudios que reemplazaron a la sociología industrial el centro
de tntere�es de la inv_estigación se desplazó a las organizacione� en gene­
_
ral (hospitales, asoc1ac1 �nes voluntarias, sindicatos, partidos políticos,
te.). S� elaboraron �eor�as generales y esquemas conceptuales aplicables
�
,, todo tipo de orgamzac1ones y se delimitaron los problemas fundamen­
tales que afectaban a las mismas. Estos estudios pueden clasificarse en
tres grupos, e? función d_e los temas predominantes en ellos. En primer
lugar, una _sene de �stud1?s se consagró a un análisis de l a burocraci a y
de l�s funciones y dtsfunc1ones de las reglas 5 que entroncaba con l as re­
flexiones de Max Weber sobre la rel ación entre burocracia y eficacia. En
u_n scgund ? grupo de estudios, cuya orientación psicológica arrancab a en
c1crto sentido de la �onsidcración del trabajo en la industria desde la pers­
_
pectiva de las relaciones humanas, se elaboró un esquema conductista ,
en cuyo marco las organizaciones se analizaban considerando al indivi­
duo como sujeto activo de las decisiones 6. Por último en una serie de
estudios se intentaron elaborar esquemas generales con'el fin de analizar
_
las relaciones entre l as organizaciones y su medio. Algunos autores cen­
traron su atención en la influencia de la socialización, la comunid ad , etc.,
s?brc el comport amiento industrial, en t anto que otros se ocuparon prin­
c1palmente de la dependencia de la organización de los medios caracte­
_
rizados p�r un grado variable de inseguridad y, por último, otros inten­
taron con1ugar los dos enfoques precedentes en el marco de un análisis
de las condiciones del desarrollo industrial 7 .
5
Véanse, por ejemplo, Robert Merton, Social Theory and Social Structure, Nueva
York, Free Press, 1968, Capítulo 8; Alvin Gouldner, Pauems of Industrial Bureaucracy,
Nue�a Y_ork '. Free Press, 1954; Peter Blau, The Dynamics of Bureaucracy, Chicago, Uni­
vcrs11y o( Ch1�ago Press: 195�; y, más recientemente, Michel Crozier, The Bureaucracy Phe-
11ominon, Chrcago, Unrvers1ty of Chicago Press, 1964.
OrgamzallOns, Nueva York, Wiley, 1958.
7 Vé nse, por e emplo, Goldlhorpe y otros, The Affluem Worker; James Thompson,
� _ j
(?�ga111za1tons m Acllon, Nueva '.ork, McGraw-Hill, 1967; y Clark Kerr y otros, Jndustria­
/1.im a11d Industrial
_
Man, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1960. Además, la
 De la sociología al marxismo La decadencia de la sociología industrial
24 25
más adelante, to­
A pesar de sus limitaciones, de las que me ocup aré cido en l� sociedad contemporánea, resulta enormemente útil vol ver a s i ­
erencia a dop ta n un en foque que difie­ tu�r las ideas de Th�mpson en su contexto político y económico. De la
das las obras a que se ha hecho ref ,
ios de s oc io lo g ía industrial. Los m1sma forma , las cnhc
re sensiblemente del de los primeros es tud
.
as a l os experimentos realizados en Western Ele c­
s prob lem as a los q ue resp onden apa­ tn s� basan P?r lo g�neral e n observaciones hechas e n organizaciones de
aspectos que e n ellas se abordan y
lo
i análisis de
: .
d pre se nte e nsa yo. En m una ep?ca �1stmta, sm te ner debidamente en cuenta los c ambios del c on­
recen reit eradamente a lo largo el
a a las
atribuye una importanci a decisiv t�xt? h.1st�nc�, cont�xto que dichas críticas tienden a infravalorar. La red
los aspectos políticos del taller se
deben interp retarse desde el p unto de b�mcana (,tema la misma estructur a en 1932 que en la actuali'dad?. , l· .que
reglas, si bien sus consecuencias
n estudio de l tra b a jo d1ferenc1· as pueden observarse, y a qué se deben? Ese es el tipo de c ues-
vista de la dominación y no del de l a eficacia. Ningú e q ue . ,
jador, p o r grand
puede p asar por alto el hecho de que todo traba tiones que podna plantearse una teoría atenta al cambio histórico.
e esté som etido, tiene q ue adop tar a veces algún tipo
sea la opresión a q u E cier�o que algunas obras tratan de explicar el cambio en las orga­
de decisiones. Sin embargo, mi análisis se centrará
en la importancia que . , �
n del consentimiento,
mzac 1on�s pero esas obras adoptan un en foque ahistórico. Mediante la
reviste esa posibilidad de elección para la generació . ,'
'ºr�ulac10n de l� yes nat��ales de evolución (en el marco de un proceso
term inación» en el plano .
así como en la relación entre el grado de «ind e
mev1table de rac 1onahzac10n ' burocratización, búsqueda de eficacia, etc.)
de e lecció n, mucho más re­ .
individual o mácroeconómico, y el margen
ico. P o r úl timo, analizaré la �e ��etende en � llas cos°verttr la descripción de los cambios en una expli­
ducido, que existe en el plano macroec onó m
de vista tanto c ac10n de los mismos . Otros autores, c on una visión de más corto al­
medi o , d e sd e e l p unto .
relación e ntre la organiz ación y su c�n�e, sust1tuyen cualquier ti�o de explicación por enumeraciones empí­
de soc i aliz a ci ó n y e n e l Anexo 1 me
de los mercados como del proces o
r�cas de factores 9 . En cualqmer caso, las explicaciones propuestas dej an
c om o b a se y e le m en to de compar a­
ocuparé de esa relación, utilizando inte­ siempre a salvo la h_ipót�sis de la separación de la organización de su en­
ambia. En este ensayo pretendo
ción el desar rollo industrial en Z torno, �xcep� o en s1tuac1ones de transición. S on, en realidad, teorías de
los primer os e stu­
grar, en un esquema marxista, tanto los hallazgos de d l a O r- 1 � pe�s1stenc1a de las organizaciones, en las que se hacen resaltar la e f i ­
de la Teo ría e
dios de sociología industrial como las aportaciones ciencia, los factores que tienden a la perpetuación de la tradición, los in­
g anización. tereses cr� ad?s, la falt a ,de comp� tencia y otros aspectos similares 10• Pero
rí a de la Orga­
Con la absorción de la sociología industrial por la Teo las orga�1z ac1one� no solo «�ers1sten». Como otras estructuras duraderas
niz ación , los perfiles de la empresa
capitalista como organización orien­ de rel ac1��.es sociales necesitan ser c ontinuamente producidas, es decir,
duda, la elabo­
tada a la obtención de beneficios se han difuminado. Sin rep�od�c1<1as. A unque una de las carac terísticas dist intivas de la empresa

hay que destacar que esa autonomía es sólo aparente (relativa). Las teo:
r aplicables a or­
ración de,esquemas c onceptuales y t eorí as que pueden se cap1tahsta es su aparente capacidad para au torreproducir sus relaciones
a realidad indiscuti­
ganizaciones y asociaciones de toda índole refleja un
re laciones mercanti ­
ble, la penetración del modelo burocrático y de las
8 M�chos de esos estudi�s están muy influidos por Max Weber y Robert Michels. Véa­
a social . Sin e mba rgo, al desconocer
lizadas en todos los ámbitos de la vid
s.e, por e1emp)o, Phihp Selzmck, Law, Society and Industrial Justice' Nueva York' Russell
isis de las organiz acio­
su enraizamiento en la sociedad capitalista, el aná l

sage Foundation, 1969.

·
e encubren los

9 por eJe�plo, Morris Janowitz enumera una serie de factores que han cont b ·d
teoría s ge n e ral es qu
nes falsea ese hecho y los proyect a en
ist av a nz a da. El interés
p�ov?car cambios en el sector militar en un período de cincuenta años pero no a�o��a\�
d c pi tal a
rasgos históricos concretos de la socieda a

111n un momento el problema de la explicación de esos cambios y osciia entre un enfo ue

s o rg an iza ci on es p ara d ominar o' re­
de Thompson por la capacidad de la
.
ba �ado en el determ1msmo tecnológico y afirmaciones del siguiente tenor: «La demanda �o­
fl ja la a p a r ici ó n d e gr an des socieda­
· 1
re e
ducir la inseguridad de su medio
�
pu ar de igualdad de trato crece con la industrialización. A medida que aumenta el mve
os qu e t i ene n la posib il id a d de destinar
des privadas u organismos públi c
de vid�, la tolerancia ante las incomodidades de la vida militar disminuye El esce t'
de reg ula ción, est a bi l iz ación , es­

de. la 1 a humana gravita sobre los militares en mayor grado que en gene�aciones �����:�
una parte de sus recursos a a ctivid a des
; �personas no están dispuestas ya a actuar a ciegas, sino que requieren algún tipo de
mitación, etc. Como se señala en otr
o
1es. L<1s
table cimient o de previsiones, autoli
. .
exphcac1ón de quienes imparten las órdenes» (The Professional So/dier · • Nueva York , Free
transformaciones que se h an p rodu -
lugar de mi obra, para aclar ar l as

Press, 1960, pág. 40).

ard Bendix, Work and 10 Arthur Stinchcombe, «Social Structure and Organizations», en Handbook of Or a-
obra clásica a este respecto sigue siendo la de Reinh .
ria/izati011, Nueva York, John Wi- 111 t1o�s, ed. al cuidado de James March, Chicago Rand McNally 1965· Robert Blauner,
Authority in In·

dustriy: Jdeologies ofManageme11t i11 the

g

tenatton and Freedom, Chicago, University of Chicago Press, 1964.

'
e of Indust
ley, 1956.
Cours
Af°
 De la sociología al marxismo L a decadencia de la sociología industrial 27
26
rías de la persistencia de las organiz aciones dan por supuest,�s las condi­ La contradicción no se ha hecho patente debido en parte a que una
ciones de esa persistencia y no tienen en cuenta las tendencias a la ero­ y ot ra tesis han sido elaboradas por autores pertenecientes a distintas tra­
sión que entraña el propio proceso de reproducción de relaciones. diciones sociológicas, que se remontan, respectivamente, a Emile Durk­
heim y a Max Weber, por lo que esas hipótesis se han formulado sepa­
ón de las.re­
Después de haber pl anteado la cuestión de la repro�uccf radamente. Además, los autores de una y otra escuela no siempre han
laciones, tenemos que trascender el ámbi to de la org a mz ac1ón � analizar extraído las conclusiones que se desprenden lógicamente de sus teorías.
s de l a socied ad que gar a nt izan la re­
la interrelación de las diversas esfera Por ejemplo, en las obras que se ocupan fundamentalmente del control
.1

qué producen las diversas organ \ � � �

. ./
impre scindib le, en prime r lugar, analiza r ,.¡
producción. Pero p ara ello es ocer
soci al, no hay una teoría del conflicto que explique la necesidad de aquél,
izac o e s , n se � undo Jug � r, re�on y en las que hacen hincapié en la armonía subyacente, ésta se da simple­
, �o
o «serv1 c1o s» u t1le s, smo tai � b1en, d1�ect mente por supu�sta, y se trata al conflicto como un fenómeno patológico
que no sólo producen cosas a .
sociedad cap 1tahst
indirectamente, beneficios. Ello exige interpretar la di ho
o, mcluso, fortuito. Me ocuparé sucesiva mente de todos esos temas.
eta, o,
y l a sociedad capitalista avanzada como un.a t?talidad concr �
Arnold Tannenbaum formuló así la hipótesis de las teorías del con­
r r una teoría del cap1t a hs mo av anzado, lo que im­
de otro modo, elabo a
trol social:
ón, sino la ne�a­
plica no sólo la superación de la teoría de la org�nizaci
nt o de sus abstr accio­
ción de su autonomía intelectual y el replanteamie La organización entraña control. Una organización social es un sistema o r ­
hi st rico concr� t o. �se en­
nes generales ahistóricas dentro de su contexto �
as, de­
denado de interacciones personales humanas. Los mecanismos de control
b ajo l a s ap a nenc1
foque nos permit iría descubrir la verdad ocult a sirven para limitar los comportamientos individuales peculiares y para adap­
pa rte y el t odo, y en t re el p asado
terminar la relación existente entre la tarlos al plan racional de organización. La organización requiere cierto gra­
ncia de natur a lid a d e inevi tabi- do de conformidad y de integración de las diversas ac..1ividades. La función
y el futuro, y disipar, por ende, la aparie
lidad de la situación actual. de control tiende a la adaptación a las necesidades de la organización y al
logro de sus objetivos últimos. La coordinación y el orden que se generan
a partir de los diversos intereses y de los comportamientos potencialmente

de control 1 1 .
indeterminados de sus miembros son en gran medida fruto de la función
LA PARADOJA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

Al elaborar sus conceptos genera les abstractos, la Teoría de la Orga­ Pero ¿cuáles son esos «comportamientos individuales peculiares», esos
niz ación prescinde de los productos concretos de las organizaciones, sus­ «?iversos intereses», etc., que es necesario controlar?; ¿es posible estu­
t ituye la r acionalidad sustantiva por una racion alidad form� l y rel� ga a
diar el control de las organizaciones sin contar con una teoría de aquello
. que se controla? Tannenbaum plantea a tal fin interrogantes generales de
segundo plano la característica esencial del proce�o pr�ductivo capita!1�-
ta la transformación de la naturaleza o de matenas pnmas en cosas ut1- e�te tipo: «¿ Qué grado de competencia o influencia tiene en general el
le�, por una parte, y en beneficios, por .otra. De hecho, eso� conceptos director de su centro de trabajo sobre las actividades que realizan en la
. empresa los siguientes grupos?» 12• De ese modo, sin hacer referencia al­
ahistóricos recogen sólo los aspectos umversales de las relaciones socia-
les haciendo abst racción de las actividades y las prácticas concretas, del guna a las actividades destinatarias del cont rol o a )os medios empleados
pr�ceso mismo de los actos y de los acontecimientos. Y esa visión unila­ para ejercerlo, ni menos aún a las tendencias «anómicas» contra las que
teral de la realidad aboca a una contradicción fundamental. Todas las se dirige, Tannenbaum clasifica a las organizaciones en función del grado

sas (la existencia de una armonía subyacente y la necesidad del con trol so-
de control y la distribución de éste. Basándose en ese sistema meramente

.
obras a las que he hecho referencia se basan en una de estas dos premi­

cial) o intentan conjugar ambas de alguna form�. P� ro como elemen�os

form�I de evaluación del control (respecto del que cabe preguntarse si
1 constituye de hecho un sistema de evaluación del control en algún senti­
\ do), establece comparaciones entre organizaciones de muy distinta índo-
de un mismo sistema, esas premisas son contrad1ctonas, por cuanto s1 la \
1 1 Arnold Tannenbaum, Control in Organizations, Nueva York McGraw-HiU 1967
existencia de una armonía y un consenso suby acentes es un hecho, no pue-
' ' '
pág. 3.
de entenderse la importancia ni la necesidad del control social, y, a la in­
versa, si éste es tan importante, no es explicable por qué se da por su- ;,¡ 1 2 lbid., pág. 46.
puesto el consenso. P
 28 De la sociología al marxismo
le, así como una clasificación de los tipos de «control». Pero se prescinde
enteramente de lo que sea en definitiva el control, de la razón de su exis­
tencia y de su importancia y de la posibilidad de entenderlo, al menos en
parte, desde el punto de vista de su función.
En su obra de síntesis 13, Amitai Etzioni reconoce que no es posible
ignorar la tendencia básica hacia el control social. La obra de Etzioni se
inscribe en la tradición weberiana de la teoría de la organización, y esta­
blece clasificaciones basadas en los tipos de poder (medios) empleados
para conseguir la conformidad (cumplimiento) y los tipos de «colabora­
ción» de los participantes. A pesar de admitir que el conflicto es inheren-
,
te a las organizaciones, Etzioni no aclara la base o fuente de los tipos con­
cretos de conflicto. Aunque su postura representa un avance en compa­
ración con la de Weber, por cuanto establece una diversidad de orienta­
ciones de los participantes, no elabora una teoría que explique esas dife­
rentes orientaciones ni la forma en que se genera el conflicto. Todo lo
más formula hipótesis específicas en relación con casos concretos, hipó­
tesis que pierden su concreción histórica bajo el peso de la necesidad de
,-. _ una conceptualización general.
.l)1-.ln.,,.'
··f,.6;
- Dentro de la tradición que afirma que entre los miembros de la �r-
ganiiacion indusfrial existe �!!ª armonía .subyacente., el problema fu�a-
'" .) m!ntal estriba en explicar la existencia misma del conflicto. Los autores
que sehan ocüpad.9jle los-aspectos de la eficiencia y la productividad �o
han atribuido generalmente � I� adhesión de los trabajadores a un «cj-
' digo social inferior» y a su incapacidad de comprender la «lógica econó­
mica» de la e�resa 14 . Desde otra perspectiva distinta, los f'!!.ismos he­
chos que dan lugar a esa explicación podrían interpretarse
- como
--indicio
de una-incipiente' concicncia de- clase.
� O�tores h@ sugeri�o que el conflicto tiene su origen en la falta
de inte�ación de trabajadores y organización, y han propuesto nuevos sis­
tem;s de gestióñ, caracterizados, entre otros rasgos, por una supervisión
eii)a.q_ue� participefl __los tra��j�1,�ores y por la atribución_de mayores com-
_ petencias al grupo de trabajo, con el fin de conseguir una ma)"or integra­
ción �-individuos y 9rga�n 15. Desde otra perspectiva, la falta de
cooperación se imputa a las estructuras industriales y se propone una rees­
tructuración parcial de la organización de la producción. Expresiones
13 Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, Nueva York,
Free Press, 1961.
14 Elton Mayo, The Human Problemr of an Iridustrial Civilizatio11, Nueva York, Mac­
miUan, 1933, pág. 116.
15 Rensis Likert, New Pat1ems ofManageme11t, Nueva York, McGraw-Hill, 1961; Chris
Argyris, l111egrating the Individual and the Organization, Nueva York, John Wiley, 1964.
La decadencia de la sociología industrial 29
como «!1J!1P!!�<;i_�n de tare_as», «enriquecimiento de tareas», «rotación de-1 1:::
tareas» y otras análogas forman parte del vocabulario habitual de losase-..: . ...,
� de e�presas. Robert Blauner, menos interesado por la tecnología
social, ha mtentado representar mediante una curva la relación entre el
grado de «alienación» y el tipo de «tecnología» y ha llegado a la conclu­
sión de que la automatización traerá consigo un régimen de trabajo me­
nos opresivo 16 . �entro de la teoría de los sistemas sociotécnicos, auspi­
_
ciada por el Tav1stock Institute, se atribuye especial importancia como
fuente de ineficacia y de conflicto a la divergencia entre los sistemas so­
cial y técnico 17.
En su polémica contra las obras sobre la «limitación de la produc­
ción», en la que se describe a los trabajadores como soldados forzados a
la obediencia, varios autores aclaran las formas en las que la dirección es
responsable de los fallos en el proceso de transformación del esfuerzo en
producto . En otras palabras, esos autores atribuyen a la dirección la res­
ponsabilidad de la «limitación de la producción» 18 . En un ensayo próxi­
mo a ese planteamiento se atribuye el conflicto a la inseguridad del pro-
ceso de producción o del medio 19 . En él, como en las obras de los aul
/f1
to �es a que m� he referid� , se presume q �e, en principio, es posible su- /CJ.".N�L'\'....�
_
pnmu �I co�fltcto, es decir, que �l confhcto no tiene un carácter inhe- � ui:--:i
rente o me�1table, smo que se denva de algún tipo de irracionalidad (hu- 1
_
mana, técmca o del medio) que no constituye una característica necesaria , �'y -- �'t:.
del capitalismo.
or últim� �ay q�c ha�er una referencia a los autores que, sin per­
. . �
Jutc10 de adnutu la h1pótes1s de la coincidencia subyacente de intereses
consideran que el conflicto es inherente a la organización industrial. Es�
t<?_�_!!;)torc��-�it�yen el _marco «U.i!.����o» de }�.�- -����i�nes laborales pot
un__marco «plurahsta», en el que el centro de trabajo se"oollci6e como el
ámbito de acción de varios grupos en conflicto w-_ El pluralismo en lafit­
brica es paralelo al pluralismo de la-vida política, en la que los grupos
16 Blauner, Alienation a11d Freedom. Véase también una crítica convincente de Ja tesis
de Blauner en Theo Nichols y Huw Beynon, Li1Jing with Capitalism: Class Rela1iom a11d
the Modern Factory, Londres, Routledge & Kegan Pau.l, 1977.
1.1
Véase, por ejemplo, E. L. Trist, G. W. Higgin, H. Murray y A. B. Pollock, Orga-
.
mza1:f"ª' Choice, Londres, Tavist�ck lnstitute of Human Relations, 1963.
Roy, «Efftc1ency and the Fl)(». Tom Lupton (On tite Shop Floor, Oxford, Berga­
.
mon Press, 1963) se ve forzado a llegar a una conclusión idéntica, aunque no desde la pers­
pectiva de una «teoría de la armonía».
19 Véase Crozier, Toe Bureaucratic Phe11omeno11.
20 Véase, por ejemplo, Alan Fox, Beyond Contract: Work, Power and Trust Relations,
Londres, Faber & Faber, 1974, y también Clark Kerr, Labor a,id Managemelll in lndustrúi/
Society, Nueva York, Doublcday, 1964.
 De la sociología al marxismo
30
entran en conflicto por «valores)) dentro de un marco común de normas
y reglas. Sin duda, no es demasiado exacto incluir � esos autores dentro
de los teóricos de Ja «armonía» o del «control social». Muchos d� ellos
incorporan a sus obras elementos de una y otra teoría. ��r_o_ �n ntf!��
La decadencia de la sociología industrial 31
Pero falta una elaboración coherente de ese esquema general, porqhe
en la obra de Baldamus --como en la teoría del control social- no se
analizan sistemáticamente en ningún momento las características del con­
flicto subyacente, ni «la estructura de diferentes grados de poder que

de ellas se resuelve la contradicción, porque en todas se. pr���mde de las
c�rac!e_ r{.sfisas . isÍ>,�cFJ�ñieµ'ie �iÚ?Í@�m::del J?.!:2.��so. Pr?ductiv_<2, ca�c­
terísticas que constituyen �l (?bJeto prm�1pa! de"�1 .es�.�o.
UNA FALSA SOLUCION DE LA PARADOJA
Una posible solución de la contradicción que ha alcanzado cierto pre­
dicamento y que es necesario analizar e� la que se h� propue�to desd� la
que a veces se ha denominado «perspectiva del confhcto». E:c1ste un con­
flicto subyacente continuo y estructurado, que hace necesano un control
social omnipotente y sistemático para que prevalezc� la ?rm.oma.,
�or o�ra
parte, la aparición del conflicto no � s i� puta�le a nmgun tipo �e mac10-
.
nalidad, sino a la ausencia o a la msuf� c1enc1a de c� ntrol social. como
.
muestra representativa de ese planteamiento, d� perfiles bastant� impre­
.
cisos, podemos elegir la importante obr� de Wtlhai:11 Baldam�s, qmen con­
, .
sidera que «todo el sistema de producc10n mdustnal es � n sistema � e me­
canismos administrativos de control que regula la cantidad, la cabdad Y
la distribución de los esfuerzos humanos)> 21
C­
corresponde a la distribución desigual de privilegios y desventajas».
Para orillar el problema, Baldamus sostiene que el trabajo cotidiano "j.,
en el t,!ller e.stá regulado _ por una relación normativa �!}!K�@ y re- ri- L
tribución.- Lo más importante a este respecto no es que Baldamus no lo-
gre explicar satisfactoriamente por qué estamos ante una norma y no ante
simple promedio, sino que sitúe el origen de la norma, el contenido del
«trabajo de un día medio» en procesos de socialización externos a la fá-
brica 23 , con lo que desliga la aplicación del esfuerzo del supuesto con-
flicto subyacente, el cual, en consecuencia, pierde toda significación en
su esquema. Se da así por supuesto lo que hay que explicar: la relación
normativa entre retribución y esfuerzo y el conflicto subyacente. ¿Por qué
habría de basarse la retribución fundamentalmente en el esfuerzo? ¡,Por
qué actúan los trabajadores como si ese fuera un principio regulador de
su vida, cuando el capitalismo lo desmiente abiertamente en cada mo-
mento de su existencia? Una teoría que acepta el capitalismo como un
hecho dado no puede plantearse esas preguntas, ni mucho menos respon-
der a ellas.

Admi timos desde un principio que las relaciones entre empresarios y tra­
CONCLUSION
bajad9res forman una estr�ctura de d!f�re�tes grados de � oder, que corres
. :
ponde a la distribución desigual de pnv1leg1os y desvent�JaS. En con�ecue�
Todas las teorías expuestas resultan insatisfactorias. Las que hacen
ci a centraremos nuestro interés en las causas de conflicto y de desorgam­ hincapié en el control social suelen, en el mejor de los casos, establecer
za�ión. Ello nos permitirá contar con una explicación coherente de las ob­ algunas clasificaciones, pero olvidan sus raíces históricas. Además, aun
servaciones pertinentes que se han hecho hasta ahora, aunque.se nos pla�­
tearán dificultades imprevistas. Una vez desechada la lu�ótes1s �e � n sis­
c uando reconocen la existencia de un conflicto subyacente, no precisan

tema armón ico y autorregulado, nos enfrentamos con la Jungla m tnnc� da

su forma ni su origen. Por su parte, las teorías de la armonía, como he­
.
de la administración industrial, en apariencia totalmente as1�temát1ca. S1 el
mos visto, no pueden explicar satisfactoriamente la aparición del conflic­

conflicto tiene un carácter básico e inevitable ¿cómo se explica la aparente

to y la existencia empírica de mecanismos de control punitivos o coerci-
estabili dad de las relaciones entre empresarios y trabajadores cuando no
tivos. La sociología del trabajo y la teoría de la ?rganización parten �orno,¿__ )
" .'
..., . �,;f
\hay huelgas, reclamaciones ni descontento?_ Dicho de otra f� rma, tene��s
f ?

.
... datos de hecho del consenso o del control social, pero no los exphcan�
) que explicar el desarrollo normal del traba¡o, el curso cot1d1ano de las ac­
En consecuencia, es necesario abandonar las generalizaciones ahistóricas
tividades habituales 22 . y las perspectivas de una y otra y prescindir de las presunciones metafí-
sicas sobre la existencia de un conflicto o una armonía subyacentes. Ni el
conflicto ni el consentimiento son latentes o subyacentes, sino que se re-
fieren a actividades susceptibles de observación directa que deben enten-
21 William Baldamus, Efficiency und Effort, Londres, Tavistock Institute ofHuman Re­
23 Ibid., Cap. 8. Véase también Hilda Behred, «A Fair Day's Work», Scollish Jouma/
lations, 1961, pág. l.
22 Jbid .• pág. 8. o[Polilical Economy, 8, 1961, págs. 102-118.
32 De la sociología al marxismo

derse en función de la organización del proceso productivo de una deter­

minada organización del trabajo. Es necesario eludir las diversas contro­
versias entre la «teoría del consenso» y la «teoría del conflicto» y llevar
el debate a un terreno enteramente distinto. Para ello es necesario volver
a situar ese debate en su contexto histórico. A tal fin, nuestra primera
tarea consistirá en analizar la naturaleza específica del proceso produc­
tivo capitalista, distinta de la de los procesos productivos pre y poscapi­
talista.
2. HACIA UNA TEORIA DEL PROCESO PRODUCTIVO
CAPITALISTA

Las consecuencias políticas que entraña la sociología se derivan de la

adopción de una determinada filosofía de la historia conforme a la cual
el futuro es la perfección del presente, y éste, la culminación necesaria
del pasado. Al convertir en universales las experiencias particulares de la
sociedad capitalista, la sociología se incapacita para concebir un tipo de
sociedad futura fundamentalmente distinto: se dota a la historia de un sen­
tido teleológico que se realiza en el presente, en el que la imaginación
sociológica queda anclada. La situación es natural, inevitable e irreversible.
Para poder concebir o prever algo «nuevo» hay que partir de premi­
sas diferentes, según las cuales la historia es un proceso discontinuo y las
sociedades capitalistas son radicalmente diferentes de las precapitalistas
y las poscapitalistas, aunque esa diferencia sólo puede entenderse en el
marco de su relación recíproca . Como base de comparación necesitamos
una serie de conceptos universales susceptibles de aplicación general. Pero
su aplicabilidad tiene que apoyarse en su «concreción». Sólo es posible
elaborar conceptos generales para formular teorías de sociedades concre­
tas. No hay teorías generales, sino sólo conceptos generales y teorías con­
cretas. La historia no se nos presenta como una sucesión de «hechos>> ni
como el proceso teleológico del alumbramiento del presente, sino como
una sucesión discontinua de sociedades concretas. Hay que distinguir e n ­
tre la historia en cuanto dinámica de una sociedad dada, que no es otra
cosa que una teoría de la sociedad en cuestión, y la historia como tran­
sición de una sociedad a otra. Solamente esa concepción dual de la his­
toria permite comprender, sin caer en la utopía, un futuro radicalmente
distinto del presente 1 .

1 La exposición de este capítulo está profundamente influida por las obras de un grupo
ele marxistas franceses: Louis Althusser, For Marx, Londres, Allen Lane, 1969; Nicos Pou-

34 De la sociología al marxismo
En el presente capítulo aclararé algunos conceptos generales (modo
de producción , relaciones de producción, proceso productivo, relaci?n�s
en el ámbito de la producción, política, ideología, intereses, etc.) e md1-
caré de qué forma pueden aplicarse a un ámbito particular para,comp�en­
der otras sociedades distintas. Expondré los rasgos de una teona del feu­
dalismo y formularé una teoría del capitalismo que nos permita captar las
características específicas del proceso productivo capitalista.
PREMISAS Y CONCEPTOS
Comenzaremos desde un principio
afirmando la primera premisa de toda la existencia humana, y, por consi­
guiente, de toda la historia, a saber que para «h�c�r la historia,, lo_s ho_m­
bres tienen que estar en condiciones de poder vivir. Pero la vida 11nphca
en primer lugar comer y beber, una vivienda, ropa y muchas ot�as cosas.
Por lo tanto, el primer acto histórico es la producción de los medios de s a ­
tisfacer esas necesidades, la producción de la vida material misma 2.
Para hacer la historia, los hombres y las mujeres tienen que sobrevi­
vir, y, para ello, tienen que transformar la na�u:aleza en cosas �1tiles. �e­
nominamos actividades económicas a esas actividades de transformación.
Una sociedad empieza a existir cuando los hombres y mujeres entablan
relaciones sociales entre sí al transformar la naturaleza. Las relaciones so­
ciales que se producen y se reproducen en el curso de_ ese �roceso deter­
minan el carácter de las actividades económicas, es decir, la forma o modo
de producción. La historia está constituida por dif�rentes n:1odo de pro­
ducción, es decir, por diferentes modelos de relaciones sociales esta_ble­
cidas entre los hombres y las mujeres al transformar la naturaleza. Dicho
de otra forma, los periodos de la historia se delimitan en el marco de una
sucesión de modo de producción predominantes.
Jantzas, Political Power and Social Classes, Londres, Ncw Left Books, 1973, y, sobre todo,
_
Etienne Balibar, «The Basic Conccpts of Historical Materialism» en la obra de Loms Alt­
husser y Etienne Balibar, Reading Capital, Nueva York, Pantheon, 1971. págs. 201 - 308.
Como muchos marxistas contemporáneos. estos teóricos franceses han mteotado romper
con una concepción teleológica de la historia, en la que ia sucesión de los modos de pro­
ducción seguiría un patrón fijo e inevitable en virtud de la expansión de las «fuerzas pro­
ductivas». Barry Hindess y Paul Hirst, Precapitalist modes of Producuon llevan a conse­
cuencias extremas la indeterminación que introducen esos autores.
2 Karl Marx, The German /deology, Nueva York, lntcrnational Publishers, 1970,
pág. 48.
Hacia una teoría del proceso productivo capitalista 35
En una sociedad de clases, la serie de relaciones sociales determinan­
te es la constituida por las relaciones entre quienes producen los bienes
necesarios para la vida y quienes viven del producto de los demás, entre
quienes producen un excedente y quienes se apropian de él, entre explo­
tados y explotadores, campesinos y señores, trabajadores y capitalistas.
Las sociedades de clases se diferencian unas de otras por la forma con­
creta que adopta en ellas la expropiación del excedente de trabajo gene­
rado por los productores directos, es decir, por las relaciones de produc­
ción.
Un modo de producción no es sólo una serie de relaciones que con­
figuran una forma concreta de distribución y apropiación del tiempo de
trabajo y de su producto, sino también una forma concreta de apropiarse
de la naturaleza·, o de producir cosas útiles 3. En consecuencia, las rela­
ciones de producción van siempre unidas a una serie correspondiente de
relaciones que los hombres y mujeres establecen al enfrentarse a la na­
turaleza y transformar las materias en objetos concebidos por su imagi­
nación. Esas relaciones constituyen el proceso productivo. En él pueden
ta, un componente de relaciones, y un componente práctico 4• Denomi-
distinguirse teóricamente dos aspectos inseparables en la realidad concre­
3 Por lo general suele considerarse un modo de producción como una combinación de
relaciones de producción y fuerzas productivas. No he empleado el concepto de fuerzas pro­
ductivas por dos razones. En primer lugar, porque suele presentarse como una serie de ele­
mentos - materias primas, maquinaria, técnica, etc.- en sí mismos neutrales con respecto
a la explotación o a la dominación. En el presente contexto, intento indicar la forma en
que las relaciones de producción imprimen indeleblemente su huella en el modo de apro­
piarse de la naturaleza. En segundo lugar, el concepto de fuerzas productivas suele asociar­
se con una concepción teleológica de la historia, en la que el crecimiento de las fuerzas pro­
ductivas hace necesario el derrumbamiento del capitalismo y sienta así las bases del socia­
lismo. En el presente estudio, he intentado prescindir de ese optimismo, que carece de fun­
damento histórico. Puede verse una crítica más detenida del concepto de fuerzas producti­
vas en Michael Burawoy, «The Politics of Production and the Production of Politics: A Com­
parative Analysis of Machine Shops in the United States and Hungary», Po/itica/ Power
1111d Social Theory 1 , 1979.
4 La distinción entre relaciones y actividades es un elemento básico del concepto de
cstructuia social que �e utiliza en la presente obra. La estructura social es un modelo de
relaciones entre «lugares vacíos» que las personas ocupan cuando intervienen en activida­
des, es decir, cuando transforman algo en otra cosa distinta. Se considera que las relaciones
sociales son preexistentes a los individuos que les sirven de «soporte», los cuales actúan den­
tro de !as limitaciones establecidas por esas relaciones. De la misma forma que las relacio­
nes sociales determinan las prácticas, las prácticas establecen límites a las relaciones socia­
les. La sociología, por el contrario, prescinde de la distinción entre las relaciones y activi­
dades ctrn conceptos tales como los de «expectativas del rol». La estructura social se reduce
a relaciones entre individuos concretos que aplican valores que han interiorizado. En la cuar­
ta parte de la presente obra se analizan las ventajas de esas dos concepciones de la estruc­
tura social.
 De la sociología al marxismo
36
namos al primero de ellos relaciones en el ámbito de la producción. Son,
por ejemplo, las relaciones que los trabajadores establecen en �l taller en­
tre sí y con los miembros de la dirección. En su aspecto práctico, el pro­
. . .
ceso productivo consiste, en cambio, en una sene de acttv1dade� que t�ans­
.
forman materias primas en objetos útiles o element?s de O�J�tos ut�les
con ayuda de los instrumentos de producción. Esa �ene de actJV1da.des im­
plica trabajo, aplicación de esfuerzos y la con�ers1ón de �a capacidad de
trabajo en trabajo real, de la fuerza de trabaJ � ..en trahaJO. E� ese pro­
ceso práctico la especie humana pone de mamhesto su cap��tdad cr�a­
dora, en tanto que las relaciones en el ámbito de la pr�)ducc1on refleJ�n
la posibilidad de una comunidad ética de productores hbremente �socia­
dos. Las relaciones de producción determinan la forma y la evolución del
proceso productivo, el cual, a su vez, establece los límites de las trans­
formaciones del modo de producción.
La forma concreta de expropiación del excedente de trabajo define
una serie de condiciones que deben cumplirse para asegurar la persisten­
cia del modo de producción, es decir, la reproducción de las relaciones
sociales que la caracterizan. Dicho de otra forma la existencia d� una se­
?
rie de mecanismos que garanticen la reproducción de las relaciones de
.
producción es una condición de la existencia de un modo de produc�1ón
,
determinado. Por definición, esos mecanismos son estructuras politicas.
Las actividades políticas se refieren a la reproducción (o transformación)
de las relaciones sociales 5• En consecuencia, un modo de producción con­
creto determina un sistema político correspondiente:
La forma económica concreta en que se extrae de los productores directos
un excedente de trabajo no retribuido determina la relación entre gober­
nantes y gobernados, que tiene su origen en la producción misma, y, a � u
,
vez actúa sobre ella como un elemento determmante. Sobre aquella, sm
embargo, se funda toda la configuración de la comunidad económica �eri­
vada de las propias relaciones de producción, así como la correspondiente
forma política concreta. Es siempre. la relación dire�ta entre los p�op1eta­
rios de los medios de producción y los productores directos -relación que
naturalmente corresponde siempre a una etapa determinada del desarrollo
de los métodos de trabajo, y, por ende, de su productividad social- la que
revela el secreto íntimo, la base oculta de toda la estructura social, y, con
ella, de la forma política que adopta la relación de soberanía y dependen­
cia, en suma, de la correspondiente forma específica de Estado 6.
s Por consiguiente, hay dos tipos esenciales de política: la vinculada a las relaciones
en el ámbito de la producción (política de producción) y la vinculada a las relaciones de pro-
ducción (política en general).
. . .
6 Karl Marx, Capital, 3 vols., Nueva York, lnternatlonal Pubhshers, 1967, 3, 791.
Hacia una teoría del proceso productivo capitalista 37
Es en este sentido en el que cabe hablar de «determinación por la eco­
nomía en última instancia», o lo que es lo mismo, sostener que toda la
estructura social debe entenderse en función de las condiciones de exis­
tencia de la economía, de la reproducción de las relaciones de produc­
ción. Al ocuparnos de modos de producción específicos, podemos ver de
qué forma hay que aplicar ese principio.
Al mismo tiempo, la producción de cosas no constituye sólo un pro­
ceso de reproducción de relaciones sociales, sino también de producción
de una experiencia de esas relaciones . Al participar en la producción, los
hombres y mujeres generan un mundo de apariencias, « ... no una rela­
ción entre ellos y sus condiciones de existencia, sino la forma en que vi­
ven la relación entre ellos y sus condiciones de existencia, lo que implica
que existen a la vez una relación real y una relación «imaginaria>> o «vi­
vida» 7 . Así pues, como escribe M�rx al analizar el fetichismo de la mer­
cancía, «hay una relación social concreta entre los hombres, que reviste,
a sus ojos, la forma fantástica de una relación entre cosas» 8 . En una so­
ciedad productora de mercancías, el carácter social de la producción se
revela solamente en el mercado, en el que los productores o grupos de
productores «aislados» intercambian sus productos. En él descubren que
el valor de sus productos está determinado j)or el trabajo incorporado a
ellos. Lo que pueden obtener a cambio de sus propios productos depen­
de de algo que escapa enteramente a su control, del trabajo incorporado
a los productos de los demás. Las relaciones entre productores aparecen
wmo relaciones entre cosas. De esa forma, la naturaleza social del tra­
bajo está impresa en las cosas, que se manifiestan a sus productores como
un poder ajeno a ellos. Como experiencia vivida, la «reificación» de las
relaciones sociales (y la otra cara de la misma moneda, la personificación
de las cosas) se desvincula de las condiciones que han dado lugar a ella,
asume autonomía propia y aparece como algo natural e inevitable.
Ningún tipo de conocimiento (teórico, científico, etc.) de la vincula­
ción indisoluble entre la estructura de las relaciones de producción y la
experiencia viva de esas relaciones puede modificar esa experiencia, del
mismo modo que ningún tipo de conocimiento científico puede alterar el
hecho de que el Sol parezca moverse alrededor de la Tierra o de que la
barra parezca doblarse cuando se la introduce en el agua. «El reciente des­
cubrimiento de que los productos del trabajo, en cuanto a valores, no son
sino expresiones materiales del trabajo incorporado a la producción... no
disipa en modo alguno la niebla que hace que el carácter social del tra-
7 Althusser, For Marx, pág. 233.
" Kad Marx, Capital, 1 , 72.
38 De la sociología al marxismo
1 lacia una teoría del proceso produclivo cc1pitalísta JI)
bajo se nos aparezca como un atributo objetivo de los propios produc­ gía . las clases dominantes están determinadas por ella. En la medida en
tos.» 9 La experiencia vivida presenta lo producido solamente como algo que recurren al �ngaño activo, esas clases difunden propaganda no ideo­
«natural» y fuera del control humano, independiente de los conocimien­ �
log!,1. En una pnmera aproximación, puede decirse que es la e¡periencia
tos y del grado de conciencia de los individuos. A este respecto, indepen­ v1v1da la que p�o_duce la ideología y no al revés. La ideología está enrai-
dientemente de que se trate de Karl Marx, John Rockefeller o Joe Hill, 1!1�a en las act1v!dades en las que tiene su origen y de las que es expre­
el fetichismo de la mercancía será una realidad para cualquier persona :-.1on. Como escribe Althusser. glosando a Pascal: «Arrodillaos ' moved
que ocupe un determinado lugar en el proceso productivo. los labios para rezar y creeréis.» 12
¿Qué relación existe entre ese mundo de apariencias y la ideología?
Las personas no tienen id�olo�ías, sino teorías, conocimientos, acti­
En la literatura marxista hay contradicciones en relación con la autono­
tudes, �ue conforman su conc1enc1a y que pueden transformarse en una
ciarse en las propias obras de Marx 1 . Desde luego, esa relación es una
mía de la ideología respecto de la exgeriencia vivida, que pueden apre­ 1deolog�a, en «un� fuerza material cuando se adueña de Jas masas» n. La
idcologia no es m una «fría utopía» ni una «teoría aprenct1·c1a», s·n 1 o «una
relación históricamente determinada, pero en la presente obra haré hin­ crcac1on · , de l ª 11nag1naci
· ·
. ón �oncreta que hace que grupos dispersos y des-
capié en la experiencia vivida y en las limitaciones que impone a la ideo­ _
11 uzc1dos desp1e�t n y organicen su_ voluntad colectiva» 14 . La ideología ac­
logfa. La ideología no es algo manipulado por las instancias de socializa­ _ �
t �a como aglutinan te de las relac10nes soci_ ales, vinculando a unos indi­
ción (escuela, familia, iglesia, etc.) en beneficio de la clase dominante.
d o n
Por el contrario, sólo en la medida en que esas instituciones organizan y �!_ � .s c� . otros, y estableciendo un nexo recíproco entre sus expericn­
·�s, su pasa?º Y s� futuro. En consecuencia, el marxismo, en cuanto teo­
sistematizan la experiencia vivida, se convierten en centros de divulga­ �
da del func10nam1e �o del capitalismo, puede convertirse en ideología
ción de ideologías 1 1. Por otra parte, más bien que determinar la ideolo- �
-en una fuerza poht1ca- en determinados períodos o entre ciertos sec-
de
[bid., pág. 74. «Según Marx. a cadc1 estructura determinada de lo real correspon
tores de la clase trabajadora. Tal vez sea más probable < ue ¡ as personas
l
concien­
r.º asuman en e1 m�rco de act1v1dadc
partida de una especie de
. •
un modo determina do de que es el punto de
9
s políticas que tienen lugar fuera de
Por
cia esponiánea de la estructura, no achacable a la conciencia ni al individuo concreto.
apariencia , su centr� de traba¡o que � n éste, en el que tradicionalmente se pensaba
consiguien te, la comprensió n científic¡¡ de una estruc1ura no suprime la conciencia espon­ que podia- entenderse mcJor. En épocas de crisis O de lucha ' _en 1as que
t.ánea de esa estructura. Modifica su función y sus efectos, pero no la elimina» (Maurice
la «naturalidad>> de la experiencia vivida se quiebra, un·1, .amp¡ia gama <
ed. al
Godelier. ,,Structure and Contradiction in Capital», en Idelology i11 Social Science,
, ie
1 c.�nas pue�:� convert.i rse ?� una fuerza política. En esos períodos, la lu­
cuidado de Robin Blackburn Nueva York, Vintage Books, 1973, pág. 338).
10 De un lado, según el análisis de Marx del fetichismo de lc1 mercancía, lc1 ideología
. h .1 eológ1ca p ede adqumr
mayor importancia. Pero es evidente que
a la clc1sc
está inscrita en la propia producción de mercancías. De otro lado, Marx atribuye
� � _� �
su
t nsenar una teona en !as escuelas no es lo mismo que producir una ideo­
manipular e imprimir ideas en la clc1se dominada mediante
dominante la capacidad de
_
monopolio de los medios de difundir ideas. Véase Karl Marx, The German
lo�1a. La _transformac1?n del marxismo en «pensamiento>> oficial de un
su análisis
pág. 64. Al mismo 1icmpo. Mc1rx insiste en los límites de e�a manipulación, y en
ldeology. pa 1s �o aJecta necesari amente al comportamiento de las personas en el
cómo esos límites correspon den a las perspecti­
de lc1 economía política burguesa, muestra
trabaJo.
ia vi­
vas del cc1pitalistc1. Naturalmente, la gama de ideología� que cuadrnn coa la experienc
contexto. En su interesant e análisis de la ideología , Alvin Gouldner plan­
vida varía según el
¿ �uá� es el �ignificado d� la ideología? ¿En qué sentido puede dccir­
ela­
tea el problema en términos análogos, basándose en los conceptos de código lingüístico
. que
Technology, Nueva l n la qu� las personas expenmentan las relaciones, «los hombres cobran
c es una fuerza maten �tl? Dado que la ideología expresa la foima
borado y restringido de Basil Bcrn�tein
�

York, Seabury Press, 1976).

(The Dia/ectic of /deology tmd _
1 1 Nicos Poulant7.as expone acertadamente este punto de vista:
rnnctenc1a del. . . conflicto y luchan por resolverlo» J5 a través de ella. Eu-

l uciones» Y '.'fo'.· m�s de conciencia social». en las que está implícita la distinción (Cla�ses ¡11 c;011•
y ni siquiera son los factor� únicos o principales en la reproducción de las relaciones de domi­ 1empnrarv·Ca¡111altsm, Londres. New Lcfl Books, 1975, pág. JI).
Al referirnos a los aparatos ideológicos, hemos de admitir que esos ap,,ratos no crean ideología

nación y subordinación ideológicas. Los aparatos ideológicos sólo sirven para dar forma a la ideo­
logía uvminantc e inculcarla (materiafoiarla). Max Weber estaba t:l(uivocado al afirmar que 111
Iglesia crea y perpetúa la religión: es la religión la que crea y perpetúa la lglesi<1. En el caso de
las relaciones ideológicas capitalistas. Marx, al ,malizar el fetichismo de la mercancía como un
fenómeno relacionado directamente con el proceso de valorización del c.1pilal, nos brinda un ex­
celente ejempl;; de la reproducción de una ideología dominante más allá de los aparatos: el pro­
pio Mnrx señala ese a�pecto en sus frecuentes referencias a una «corre�pondcncia» entre •insti-
a; L ouis t\lthusser, J,enin m1d l'!tifosophy aru/ Other F:ssays • Londres. • New J . t:,1·t R00ks.
.
p.ig. 168.
' Karl Marx, Ear[�, Writings, Nueva York, Vintagc Books, 1975. pág. 251.
,. : t\nton10 Gramsc1, S<'fec11011sfrom f>rison Notebooks,. Nuev'·i York , Int"crna, (1011a1 pu-
hh,hcrs, 1971, pág. 126.
" Karl Marx. «Prdacc lo A C o111riln11io11 to tite Critique of /'olitícal Economy, en 711<'
40 De la sociología al marxismo
gene Genovese ha mostrado que en las luchas entre esclavos y dueños de
esclavos desempeñó un papel principal el patcrnalismo (una ideología que
postulaba la «humanidad» de los esclavos en un contexto que sólo los re­
conocía como objetos» 16 . Al rechazar la esclavitud, los esclavos asumían
o rechazaban el paternalismo en función de la forma que adoptaba la ideo­
logía religiosa. Según Genovese, la religión fue un factor decisivo de la
aceptación del paternalismo por los esclavos del Sur y de su rebelión en
otros lugares. Cuando la lucha se desarrolla en el terreno de la ideología,
sus consecuencias pueden interpretarse analizando las relaciones reales
que subyacen a aquélla. Para citar un ejemplo relativamente claro, las lu­
chas de clases en Sudáfrica se desarrollan en el terreno del racismo, pero
sus consecuencias sólo pueden entenderse analizando la reproducción de
las relaciones que determinan el racismo y que el racismo a su vez en­
cubre.
Pero si estas luchas no son otra cosa que luchas para satisfacer inte­
reses ¿cuál es el origen de esos intereses? De cuanto se ha expuesto hasta
ahora se desprende claramente que los intereses tienen su origen en la
ideología. Sin embargo, esa opinión dista mucho de ser predominante.
Como hemos visto en el Capítulo l, la mayor parte de los sociólogos dan
los intereses por supuestos. A este respecto, se nos plantea el problema
de la racionalidad y de la irracionalidad, del comportamiento lógico y aló­
gico, y de los intereses fundamentales e inmediatos, reales o falsos, a lar­
go o a corto plazo, derivados de la discrepancia entre el comportamiento
previsible y el real. Si se toman los intereses como algo dado, la ideolo­
gía se convierte en un medio de manipular a las personas para promover
los «intereses» de los manipuladores, o en elemento aglutinante que evi­
ta el conflicto o reduce al mínimo las tensiones 17. Por otra parte, en los
casos en que no se presumen, los intereses se descubren o construyen em­
píricamente y de forma tautológica a partir de los hechos. Un grupo de­
terminado vota en un sentido determinado porque tiene determinados in­
tereses. ¿Y por qué tiene esos determinados intereses? Porque ha votado
en determinado sentido. Pero, por ejemplo, ¿por qué los trabajadores lu­
chan unas veces por sus intereses raciales y otras por sus intereses de cla­
se? El problema estriba en explicar los intereses en presencia en una si­
tuación dada, no en describirlos de forma empírica. En vez de presumir-
1Harx-Engels Reader, ed. al cuidado de Robert Tucker. Nueva York, W. W. Norton, 1972,
,e, Eugene Genovese, Rol/, Jordan, Rol/, Nueva York, Vintage Books. 1976.
pág. 5.
17 Puede verse una descripción de ambas concepciones en Clifford Geertz, The lnter­
pre1111io11 of Culture, Nueva York, Basic Books. 1973. Cap. 8.
1 lacia una teoría del proceso productivo capitalista 41
los empírica o metafísicamente, es necesario elaborar una teoría de !os
intereses que explique cómo se generan a partir de la ideología.
Es evidente que es imposible entender los intereses, tal y como los
hemos definido, haciendo abstracción de la conciencia espontánea con­
creta de las relaciones sociales, es decir, sin una teoría de esas relaciones.
El interés por el beneficio económico, por la cantidad en detrimento de
la calidad, por la competencia dentro de una sociedad productora de mer­
c�ncí�s, se inscriben en el «fetichismo de la mercancía» al que Marx con­
sidero consecuencia de una determinada forma de producción. Lo mismo
puede decirse del problema de la racionalidad.
... La racionalidad del comportamiento económico de los individuos puede
considerarse como un aspecto de una racionalidad social más amplia. ba­
sada en la relación interna entre las estructuras sociales v económicas de
los diversos tipos de sociedad. . .
Es comprensible, por tanto, que, sin un conocimiento científico de las re­
laciones internas de las estructuras sociales, el economista sólo pueda ad­
.
qumr un conoc11mento estadístico de las preferencias personales. que ne­
cesariamente se le presentan como una cuestión de gusto, y respecto de las
cuales el problema de la racionalidad no se plantea 18.
Ahora bien, si los intereses se inscriben plenamente en una sociedad
concreta, y han nacido en su seno, ¿en qué sentido puede hablarse de lu­
cha� que tien?en a la superación de esa sociedad?; ¿cómo es posible con­
cebtr una soct�dad con otro tipo de «racionalidad», en la que la historia
se haga colectivamente y de forma consciente y no involuntaria, en suma,
en la que no haya ideologías, ni, por ende, «intereses»? En realidad, como
ha expu�sto convincente.mente Agnes Heller, el propio concepto de inte­
r�s refleJa el p�nto de vista de la sociedad capitalista, en la que los indi­
viduos se convierten en esclavos de motivos que escapan a su control. El
concepto de interés refleja la reducción de las necesidades a ambición.
En lugar de hablar de «intereses fundamentales» o «intereses de clase»,
Agnes Heller prefiere hablar de «necesidades radicales». Los intereses de
clase no pueden ser la causa de una lucha que exceda el marco de la so­
ciedad capitalista. Su causa real, ajena al fetichismo. son las «necesida­
des r�dicales» de la clase trabajadora 19 • Pero el capitalismo ¿tolera esas
.
necesidades radicales?; ¿las produce, como afirmó Marx como condición
de su propio desarrollo? Y si es así, ¿cómo, dónde y po� qué'! Y por úl-
' 8 Maurice Godelier, Rationality and Irmtiorwlity in Economics, Nueva York, Monthly
.
19 Agncs Hell.er, Tlze Theory of Need in Marx, Londres, Allison & Busby, 1976,
Rev1cw Press, 1972, p,íg. 45.
pág. 60.
 De la sociología al marxismo
42
timo, ¿bajo qué supuestos es posible la satisfacción de esas necesidades
radicales e n una sociedad de nuevo cuño?; ¿qué circunstancias pueden
servir de base para convertir esa posibilidad en realidad?
DEL FE'JDAUSMO AL CAPITALISMO
Después de haber definido algunos conceptos generales, pode mos
aplicarlos ahora a un ámbito particular, con objeto de aclarar el proceso
productivo capitalista. Pero para poner en relieve sus características con­
cretas y sus rasgos distintivos, es necesario comparar ese proceso con otros
procesos productivos no capitalistas. ¿ Cuál de ellos convie�e elegir como
eleme nto de comparación? Sería interesante elegir el sistema socialista,
lo que nos permitiría hacer simultáneamente una crítica del capitalismo.
Sin embargo, no parece qu e en los llamados países socialistas el proceso
productivo difiera sustancialme nte del proceso productivo capitalista, por
lo que esa comparación no nos servi ría demasiado para aclarar este últi­
mo. Cabe también la posibilida d de elaborar un modelo teórico del pro­
ceso productivo socialista, p ero tales modelos suelen basarse en la inter­
ve nción de de terminados rasgos del capitalismo y, por tanto, presuponen
un análisis del proceso productivo capitalista. Por todo ello es preferible
talistas. Es posible establecer una contraposición entre el capitalismo y to­
recurrir como ele mento de comparación a modos de producción precapi­
dos los modos de producción precapitalistas, basada en la presencia en
los últimos de ele mentos «extraeconómicos» necesarios para la expropia­
ción del exce dente de trabajo ausentes en el primero. Pero dadas las con­
siderables difere ncias que existen entre los modos de producción preca­
pitalistas y los escasos rasgos comunes a todos ellos, tampoco esa contra­
posición resultaría demasiado útil. En consecuencia, elegiré un modo de
producción precapitalista -el fe udalismo- sobre el que se han escrito
gran cantidad de obras, y que ha existido históricamente en diversas for­
mas no afectadas por el capitalismo.
En la literatura marxista ha habido numerosos debates sobre la natu­
raleza del feudalismo, relacionados por lo general con la transición al ca­
pitalismo 20• Sin embargo, lo que nos interesa especialmente en este mo­
mento no es la naturaleza de l siste ma feudal ni el proceso de transición
20 Véanse, por ejemplo, Rodney Hilton, The Transition Jrom Feudalism to Capitalism,
Londres, New Left Books, 1974; Perry Anderson, Lineages of the Absolutist State, Lon·
dres, New Left Books, 1974; Hindess y Hirst, Pre-Capitalism Modes of Production; Robert
Brenner, «The Origins of Capitalist Development: A Critique of Neo-Smithian Marxism»,
New Left Review, núm. 104, julio-agosto 1977, 25,92.
Hacia una teoría del proceso productivo capitalista 4J
al cap!�alismo, sino _ la posibilidad de utilizar aquél como elemento de com­
parac1on para analizar este último. Por consiguie nte, no necesitamos in­
t�rvem'. en las contr�versias sobre la naturaleza de la dinámica feudal, la
d1soluc1ón del, feu?ahsmo, �I p� pel que desempeñó la lucha de clases en
ella Y er� la _genes1s del cap1tahsmo, la relación entre el campo y la ciu­
d�d, la función del merc�do, y otras cuestiones análogas. Nuestro esque­
mc1 �oncept�al del feudahsmo atenderá fundame ntalmente a la forma que
en el adopto el proceso �roductivo. Por otra parte, ese esquema conc ep­
tual no corr�sponde a mnguna forma histórica concre ta de fe udalismo,
por cuanto este representa un panorama más complejo y diversificado
� ue el que voy a describir a continuación. De hecho me limitaré a ana­
lizar �na forma pa�ticular de feudalismo, basada en las prestaciones de
traba30, a la que Ja1rus Benaji ha denominado forma pura clásica O cris­
talizada 21 . En última instancia, la utilidad de ese esquem; dependerá de
lo que pue da revelarnos acerca del capitalismo.
l!?ª de las carac�er�s,ticasdedistintivas
de las re laciones feudales de pro­
ducc,?n es la apropiac10n l excede nte de trabajo en forma de re nta.
Los siervos, para poder seguir trabajando e n la tierra que ocupaban por
voluntad de_ su seño_r, estaban obligados a entregar a este último una ren­
:ª en _especie, �n dmero, en prestaciones de traba. jo, o, con mayor frc­
cucnc1a,. en vanas de esas for�as. Me limitaré aquí a e xaminar el ·supues­
to del _pago de una !enta e!l forma de prestaciones de trabajo del siervo
en la tJe�ra de su �enor, o tierra solariega. Expuesto de la forma más sen­
c1.lla pos1bl_e, el ciclo_ de producción era el sig�ie nte: los siervos trabaja­
_
ban e n la t1erra sola�1ega del senor �ura�te vanos días a la se mana, y du­
, _
rant� los ciernas c�lt�vaban su «p'.op1a» tierra para ganarse la vida. La pri­
mer� de estas act1v1dades constituye una prestación de trabajo preesta­
blecida, un excede nte de trabajo; la segunda, trabajo necesario.
Convie n� destacar cinco características de esa forma pura de feuda­
.
lismo. En pnmer lugar el trabajo necesario y el excedente de trabajo es­
t�1b�n separa�os en el tie� po y en el espacio. Los siervos trabajaban en
l<1 tierra solanega «a camb10,, del derecho a cultivar una parcela de tierra
d,� te�1er �cc�so � los �ampos comuna_les, etc. En se gundo lugar, adqui�
nan la_ posesión mmediata de los medios necesarios para su subsiste ncia
cs_�ecir, c �nsumían las cosechas que cultivaban. En tercer lugar, podía�
ut1hzar los mstrumentos de producción sin intervención alguna del señor.
Naturalmente, cooperaban en las operaciones de siembra, recolección y
otras, generalmente en el marco de un sistema abie rto de rotación de cul-
21 «Modes of Productioo in a Materialist Conception of History» Capital and Class
, ' '
num. 3, otoño de 1977, 19.
44 De la sociología al marxismo
tivos, pero poseían sus propios medios de producción y los utilizaban sin
necesidad de contar con el señor 22. En cuarto lugar, en tanto que en su
propia tierra los siervos organizaban el proceso �roductivo �on un amplio
margen de independencia del señor, la producción en la tierra solanega
estaba sometida a la supervisión y coordinación de los agentes de aquel ,
(alguaciles y bailes). Las prestaciones de trabajo debidas est�b�n minu­
ciosamente detalladas en las costumbres feudales, y su cumphm1ento era
impuesto en los tribunales de los señoríos por los representantes del s e ­
ñor 23. Así pues, las actividades productivas que constituían el excedente
de trabajo estaban prescritas por instituciones politicojurídicas que ga­
rantizaban también su ejecución. Por último, el derecho del señor a pri­
var a los siervos de las tierras que cultivaban para su propia subsistencia,
tutelado por los mecanismos regionales de la organización política, hacía
inelu.dibles las prestaciones de trabajo. Paralelamente, las ideolo�ías de
la contraprestación justa y de la protección militar presentaban el sistema
de explotación como algo natural e inevitable.
zz Hindcss y Hirst matizan así esa interpretación tradicional:
Aun cuando el arrenda1ario/1rabajador puede poseer los instrumentos d� producción, tener un
derecho de exploración de la tierra y organi:i::tr la produ�ción de su sub�1stenc1a. no controla 1�
reproducci6r1 de los medios y las condiciones de producción. El terratemcnte/explotador separa
al arrendatarioilrabajador de los medios de producción fundamentalmente mediante el control
de la reproducción de los medios de producción. Habría que señalar , sin e.mbargo , que �l con­
trol de la producción del excedeme de producto y la prop1cd�d Y e�plotacJÓI) �e det�rmmados
medios importantes de producción (molino, presas, ele.) consti�uyen 1mp?rtanl�s rned1os de con­
trol por parte del señor feudal de las condiciones de reproducción (Pre-C11p1tahtt Modes of Pro-
ductior1, pág. 238).
n Georgc Homans, en su análisis de la Inglaterra del siglo xm, escribe:
A cualquiera que haya estudiado las costumbres señoriales le habrá sorprendido lo minucioso
de sus regulaciones. Por ejemplo, con frecuencia no se limitan a establecer que un hombre debe
arar, sembrar y rastrillar un acre de la tierra del señor, sino que prescriben que debe ararlo con
tantos bueyes como tenga en su tierra. rastrillarlo con su propio caballo.Y raslnllo Y sembrar!<'.
con simiente que debe sacar del granero con su propio caballo y sus propios sacos: Los serv1c10s
se describen de forma minuciosa, e incluso los pormenores más necesa'.1°s y obvios, s, .!10 se re­
.
cogían en las costumbres o estaban alesliguados por. una .dilatada 1rad1c160 de prcs1ac1ones a ­
leriores, no eran costumbre y no se prestaban (Enghsh V11lagers of lhc Th1rteen Cenlury. Nue­ � den sus productos. El excedente de trabajo produce no sólo cosas útiles,
va York. W . W. Norton, 1975, pág. 272).
Las imágenes demasiado estáticas de Homans reflejan en parte su propio enfoque, pero
responden también al período concreto que abarca su estudlO, y que es uno de los mas es­
tables de la historia feudal de Inglaterr a. Puede verse un panorama más variado Y dinámi­
co, que comprende luchas en torno a la conmutació.n de la renta de trabajo en Rodney Hil­
.
ton, A Medieval Society, Londres, Wcindenfeld & N1cholson, 1966, Cap. 5; E. A. K�slil!nky,
Studies in the Agrarian History o/ England in the Thirteen Century, Oxford, Bas1l Black­
well, 1956, Cap. 3 y M. M. Postan, The Medieval Economy and Society, Harmondsworth,
IngL Penguin Books, 1975, Cap. 9.
Hacia una teoría del proceso productivo capitalista
45
En el modo de producción feudal, el excedente de trabajo adoptaba
una forma transparente. No se producía automáticamente ni al mismo
ti�mpo que la producción necesaria para la subsistencia. L�s siervos po­
dian obtener los medios de subsistencia con independencia de los traba­
JOS que prest aban ª! señor, por lo que la obtención del excedente exigía
.
e! recurso a mstanc1as extraeconómicas. En síntesis, debido a la separa­
,
c1on de �xcedente de �rabajo y trabajo necesario, la apropiación de aquél
estaba dtrectamente vmculada a las esferas política, jurídica e ideológica.
¿Puede decirse lo mismo del capitalismo? Los productores ¿dedican una
part� de su :!e!11Pº a trabajar p�ra el capitalismo y otra a trabajar en su
propio benchc10? ¿Adquieren directamente la posesión de sus medios de
subsistencia como producto de sus actividades? ¿Pueden utilizar los me­
dios de_ pr_�ducc:ón por propia inici �tiva, sin contar con el capitalista? La
cxprop1ac1on de, excedente de trabaJo ¿depende de la intervención de ele­
me �tos extraeconómicos en el ciclo productivo? La respuesta a todas es­
tas mterrogantes es negativa.
En el capitalismo, los trabajadores no pueden transformar por sí so­
los la naturaleza, ni ganarse la vida de forma independiente. Están pri­
vados del acceso a los medios que utilizan en la producción (materias pri­
mas y medios de producción). Para sobrevivir, los productores directos
no tienen más remedio que vender su capacidad de trabajar -su fuerza
de trabajo- a los capitalistas a cambio de un salario, el cual se convierte
en su medio de subsistencia. Al trabajar para un capitalista, transforman
su fuerza de trabajo en trabajo real: su salario aparece como retribución
de todo el período durante el que trabajan, pero en realidad sólo se les
paga el equivalente monetario del valor que producen en una parte de la
jornada, por ejemplo, en cinco de las ocho horas de trabajo. Esas cinco
horas son de trabajo necesario (necesario para la reproducción de la fuer-
1.a de trabajo), en tanto que las otras tres producen trabajo no retribui­
do: es decir, un excedente de trabajo. Y de la misma forma que los tra­
ba1adores dependen de un mercado en el que venden su fuerza de traba­
jo por un salario, los capitalistas dependen de un mercado en el que ven­
sino también mercancías susceptibles de compra y venta, es decir cosas
rnn un cierto valor de cambio. Dicho de otra forma, en el capitalismo el
excedente de trabajo adopta la forma de una plusvalía que se materializa
en forma de beneficio en la mercancía.
Conviene destacar cinco aspectos del capitalismo que marcan un agu­
do contraste con el feudalismo. En primer lugar, no hay una separación
en d tiempo ni en el espacio entre trabajo necesario y excedente de tra­
bajo. Esa distinción, en la que se basa la teoría marxista del proceso pro-

De la sociología al marxismo
46
ductivo, no aparece e n el plano visible. El capitalista adquiere la propi�­
dad del producto ínte gro del trabajo. En situaciones normales, el trabaJO
fectos:
necesario y el excedente de trabajo sólo se manifiestan por sus e
ia ia del trabaja dor a las pu ertas d e 1� fábrica
de una parte , la prese ncia d r nían lugar fuera del proceso producti vo, en el ámbito juridicopolítico de
y de
o de la oficina, y de otra, la existencia permanente del capitaltsta
y n las
sus representantes, que mantienen abiertas esas puertas, sustit
u e
el m cado.
máquinas inútiles, pagan los salarios y obtie ne n beneficio en
er
ismo
Sólo e n situaciones de crisis, cabe que el funcionamiento del capital
nt d e trabajo co-
quede al descubierto y el trabajo necesario y el excede e
bre n presencia propia.
En se gundo lugar, los trabajadores no p ueden vivir de lo � ue produ­
cen los talleres. Los siervos po dían vivir de los frutos de la tierra, pero
los trabajadores no pueden vivir de p ernos o tornillos; sólo pueden dis­
poner de me dios de subsiste ncia (p rescindie ndo, naturalmente, d� la b�­
nefice ncia, las prestaciones de desempleo y otras formas de subs1stenc1a
análogas) a través de l mercado, mediante la ve nta de su_ fu�rza de traba­
.
jo a cambio de un salario, con e l que adqmeran d� s�� es b1e n�s de con­
sumo. De forma análoga, los capitalistas, para segmr siendolo, tiene n que
vender sus productos y adquirir la fuerza de trabajo y los demás ele men­
tos que necesitan para la p roducción e n el mercado. La existe nci a del mer­
cado es un e leme nto inherente al capitalismo, del que dependen todos los
agentes de producción, y que distingue a éste del feudalismo. Aunque e l
mercado no es e n absoluto incompatible con el feudalismo, no es un ele­
mento necesario del sistema feudal.
En tercer lugar, los trabajadores no posee n los medios de producción
ni pue den utilizarlos por propia iniciativa. No controlan el proceso pr?­
. conocían a los agentes de la producción, en tanto que tales (como siervos
<luctivo, sino que están subordinados a él medi ante su dep�nde�:ia cte
los representantes de l capital, del personal encargado de la direcc1on del
proceso. Parale lamente, y ese es el cuarto de los a�pec�os a que he��s
hecho referencia, esa dirección de l p roceso productivo tiene caractenstl­
cas que la distinguen radicalmente de la actividad de su�ervisión y coor­
. .
dinación de los represe ntantes del señor en la producc1on feudal. �n el
feudalismo, las actividades productivas se establecían en gran medida al
marge n del proceso productivo, e n los tribunales de los señorí� s. Las fun­
ciones de control y de coordinación estaban separadas en el tiempo y en
el espacio . En el capitalismo, los productore s dir� ctos no ªP?�tan pre sta­
ciones de trabajo, sino su propia fuerza de trabaj o. Las actividades pro­
ductivas no están previamente es tablecidas; de he cho, la e mpresa inte nta
obtener de los trabajadores e l máximo trabajo posible. Por consiguiente,
la razón de ser de las actividades de dirección no es sólo la coordinación,
como en la producción feu dal, sino también el control. Las funciones de
Hacia una teoría del proceso productivo capitalista 47
control y de coordinación, separadas en el feudalismo, se convierten e n
el capitalisn10 e n dos aspectos de un mismo proceso 24 • De ahí que las
luchas relacionadas con las actividades productivas se desarrollen e n las
fábricas, en tanto que los conflictos sobre las prestaciones de trabajo te­
los tribunales sefioriales 25 .
Por último, �i en el proceso productivo feudal, a diferencia d el capi­
.
t altsta, la magnitud �e �a prestac�ón de trabajo estaba determinada por
,
elem e ntos extraeconom1cos, el mismo contraste se da e n lo que respe cta
a las relaciones de producción. La relación entre señor y siervo se apo­
rª�ª. en el derecho del señor, establecido en las instituciones políticas y
.
Jund1cas y �rote g1do por ellas, a privar a su siervo de la tierra, e n tanto
que la re lación ent•re el trabajador y capitalista se basa e n su interdepen­
.
dencia económica. En el capitalismo, la producción de mercancías es a la
vez ��oducción d�l trab� jador (a través del trabajo necesario y de la per­
cepc1011 del sal,mo eqmvalente) y del capi talista (a través del e xcede nte
de t�abajo y su transformación en beneficio). Así pues, en el sistema c a ­
pitalista, el proceso de producción de mercancías se identifica con e l de
reproducc!ón de las relaciones de producción, e n tanto que e n el feuda­
.
lismo la vmculactón entre producción del señor y producción del siervo
se establecía mediante mecanismos políticos y jurídicos.
Las instituc_i�nes políticas, jurídicas e ideológicas d el capitalismo ase ­
guran las condiciones externas de producción. En cambio, las institucio­
nes feudales intervenían directamente en el ciclo productivo, garantizan­
do su continuidad y deter�inand o su contenido, es d ecir, reproduciendo
.
1,�s relac10.nes de yroducc1ón y las relaciones en el ámbito de la produc­
.
ción. Las mstttuc10nes políticas, jurídicas e ideológicas del feudalismo re­
�e la gleba, ca1:1pesinos, poseedores de feudos francos, magistrados, se­
nores, etc.), mientras que en el capitalismo esas instituciones mistifican
la situación de los trabajadores (capitalistas, personal de dirección, etc.)
en el proceso prod�cti vo. Los mecanismos políticos, jurídicos e ideológi­
cos del Estado capitalista enmascaran las relaciones de producción e ntre
24 La fusión de control y coordinación permite a los sociólogos prescindir de la natu­
raleza específicamente capitalista del trabajo industrial. Así, Marx escribía, refiriéndose a
l<!s economistas políticos, «Al examinar el modo de producción capitalista, ellos, en cam­
. _
hio _, no d1ferenc1an la actividad de control que resulta necesaria debido al carácter coope­
· asalariado» (Ca-
r;1t1vo �el proceso productivo de la actividad de control que hace necesaria la naturaleza
c:ap1tahsta de ese proceso y el antagonismo de intereses entre capitalista v
/Jita!. 1 , 332).
2� Véase, por ejemplo. Rodney Hilton, «Freedom and Villeinagc in England» Past
'
1111d Presen.1, núm. 31, julio de 1965. 3-19.
48 De la sociología al marxismo
sus ·agentes y las transforman en relaciones entre ciudadanos, sexos, ra­
zas, etc. Por otra parte, el Estado capitalista, al ser relativamente inde­
pendiente de la economía en una forma en la que no lo fue la organiza­
ción política feudal, puede adoptar distintas formas: dictadura, fascismo,
democracia parlamentaria, «apartheid», etc. De este breve análisis de am­
bos sistemas se desprende ya que las condiciones de existencia (reproduc­
ción) de un modo de producción dado determinan una serie correspon­
diente de estructuras políticas e ideológicas.
LAS CARACTERISTICAS ESENCIALES DEL PROCESO
PRODUCTIVO CAPITALISTA
Después de haber establecido algunos rasgos que diferencian el modo
de producción capitalista de un tipo teórico del modo de producción feu­
dal, podemos centrar nuestra atención en sus características propias. Un
trabajador es contratado por un capitalista (una empresa). Al acabar la
semana se le abona un salario, en función de tasas salariales por horas
trabajadas o a destajo, establecidas antes de que el trabajador llegue a
las puertas de la fábrica, es decir, antes de la aportación del esfuer!º·
Además, el trabajador percibe su salario mucho antes de que el capita­
lista haya podido hacer efectivo el valor del producto de su trabajo.
¿Cómo se explica, entonces, que el capitalista pueda comprome� erse a pa­
gar un salario por unidad de producto que no puede ser superior al pre­
cio que puede obtener por esa unidad de producto, ni inferior al necesa­
rio para,poder tener trabajadores a su disposición y para que éstos p�e­
dan alimentar a sus familias? Y, más concretamente, ¿cómo se orgamza
el proceso productivo para garantizar la obtención de la plusvalía?
Afirmar que el capitalismo se derrumbaría si no hubiera plusvalía no
basta para explicar la existencia de ésta. Si las luchas de clases pueden
imponer una elevación del precio de la fuerza de trabajo (el salario) que
lo sitúe por encima de su valor, es decir, por encima del tiempo de tra­
bajo socialmente necesario para su reproducción, ¿cuáles son los factores
limitativos de la elevación de los niveles salariales? ¿Cómo puede cono­
cer de antemano el capitalista el límite a partir del cual el salario por uni­
dad de producto excederá del precio que puede alcanzar? Al hablar de
la tendencia a la caída de la tasa de beneficio, Marx supuso, entre otras
cosas, que los trabajadores seguirían produciendo plusvalía en cantidad
creciente, pero que el número de trabajadores (el capital variable) y, por
ende, la plusvalía total, disminuirían en relación con la expansión del ca­
pital. Por consiguiente, el análisis de la desaparición del capitalismo de
Marx tiene como premisa la producción por los trabajadores de un valor
superior al de sus salarios.
IIacia una teoría del proceso productivo capitalista 49
Puede entenderse mejor el problema que entraña la generación de
plusvalía si se compara la situación del capitalista con la del señor feudal.
En tanto que en el feudalismo el excedente de trabajo se fijaba de ante­
mano en forma de renta, en el capitalismo lo que está preestablecido es
un salario. Del mismo modo que los siervos tenían que valerse por sí m i s ­
mos e n el tiempo dedicado a su propia producción, los capitalistas o, en
representación suya, los directores de las empresas, tienen que organizar
el proceso productivo de una forma que asegure la expropiación de tra­
bajo no retribuido.
Lógicamente, Marx se ocupó detenidamente de los mecanismos des­
tinados a garantizar la extracción de la plusvalía en el proceso producti­
vo. Describió, por ejemplo, la forma en la que, antes de promulgarse las
leyes de fábricas en Inglaterra, los capitalistas podían prolongar la jorna­
da de trabajo. Una vez promulgadas las leyes que establecían límites a
ésta, los capitalistas recurrieron a intensificar el proceso productivo me­
diante la aceleración <le los ritmos, la implantación del sistema de salario
a destajo y la mecanización. Pero esas medidas sólo daban a los capita­
lista que las adoptaban una ventaja temporal frente a sus competidores,
por cuanto, en último término, estos procedían también a intensificar el
proceso productivo. La única forma de conseguir un aumento duradero
de la tasa de plusvalía consiste en reducir la cantidad de trabajo necesa­
rio (es decir, en abaratar los costes) en el proceso de produc�ión de la
fuerza de trabajo, mediante el aumento de la productividad en el sector
de los artículos de subsistencia.
Todos esos mecanismos, así como el análisis de las características ge­
nerales del proceso productivo de Marx, se basan en la determinación
coercitiva de la cantidad de esfuerzo empleado. Marx supone que, para
poder sobrevivir económicamente, los trabajadores están completamente
a merced del capitalista, o de su representante, el encargado del taller,
quienes pueden intensificar a su arbitrio el trabajo, siempre que sus exi­
gencias sean compatibles con la presencia del trabajador al día siguiente
en su puesto de trabajo (y a veces, ni siquiera con esa limitación) y que
se mantengan dentro de ciertos límites amplios, y con frecuencia trans­
gredidos, establecidos por la ley. Dicho de otro modo, Marx no atribuyó
en su teoría ninguna importancia a la organización del consentimiento, a
la necesidad de lograr un espíritu de colaboración en el proceso de trans­
formación de la fuerza de trabajo en trabajo. Esa omisión, aunque injus­
tificada, puede ser explicable en el contexto del capitalismo del siglo XIX,
en el que el margen reservado al consentimiento era escaso. Pero en el
curso del tiempo, a consecuencia de las luchas de la clase trabajadora, el
salario se ha desligado progresivamente del esfuerzo individual. Por tan-
50 De la sociología al marxismo
to, es necesario complementar las medidas coercitivas con la organización
del consentimiento. A diferencia de la legitimidad, que se materializa en
actitudes subjetivas, el consentimiento se manifiesta en la organización
de actividades, y es, a la vez, un producto de esa organización que es n e ­
cesario distinguir de la conciencia específica o de las características per­
sonales de quienes intervienen en ellas . Dentro del proceso productivo,
el consentimiento tiene su fundamento en una organización de las activi­
dades que parece ofrecer al traba_jador un margen real de elección, por
reducido que sea. La participación del trabajador en la elección genera
el consentimiento. En la medida en que los medios coercitivos se apli­
quen solamente sobre aquellos actos que desbordan un margen estrecho,
pero concreto y aceptado de elección, su utilización puede ser objeto de
consentimiento 26. Por consiguiente, la combinación de coerción y con­
Pero la obtención de trabajo no retribuido no equivale a la materia­
sentimiento en diverso grado asegura la existencia de la plusvalía.
lización de la plusvalía, y la separación de uno y otro aspecto es fuente
de nuevos problemas para el capitalista. En el feudalismo, el excedente
de trabajo no sólo estaba preestablecido, sino que adoptaba una forma
inmediatamente perceptible y que, por lo general, permitía el consumo
26 O, como expone Louis Althusser: «Se trata al individuo como sujeto (libre) para
que (libremente) acepte su sujeción, es decir, para que realice «por propia iniciativa» los
gestos y actos de su propia sujeción (Lenin and Philosophy a11d Other Essays, pág. 182).
Las respuestas que recibí de mis compañeros de trabajo cuando les pregunté por qué tra­
bajaban tan intensamente aclaran la creación de una libertad aparente - libertad dentro de
límites- y la manifestación del consentimiento en el taller. La reacción normal fue una mi­
rada de asombro y una manifestación de este tenor: «¿Crees que trabajo demasiado?», an­
tes de marcharse riendo entre dientes. Dicho ele otra forma, muchos trabajadores pensaban
incluso que estaban causando problemas a la empresa por su falta de entrega al trabajo.
Otros respondían «Hay que ganarse la vida». Esa respuesta negaba la distinción entre el
hecho de acudir al trabajo y la aplicación de esfuerzo en él, distinción que estaba en cam­
bio presente en otro comentario: <<Lo más duro del trabajo es venir a trabajar.» A veces,
los trabajadores contestaban: «¿Qué otra cosa puedo hacer?», o «Así el tiempo pasa más
deprisa. Te aburres si no trabajas,,. Trabajar es, por consiguiente, un modo de adaptarse
a la privación inherente a las tareas monótonas y rntinarias. Algunos manifestaban: «Si no
trabajamos así, la empresa se hundirá y nos quedaremos sin empleo,,, lo que implica la ad­
misión de la existencia de intereses comunes a la dirección y los trabajadores. Otros, como
Bill, mi compañero del turno de día, disfrutaban evidentemente más trabajando que ha­
ciéndose el remolón. Pienso que a otros muchos les pasaba lo mismo, aunque pocos lo re­
conocían. Lo interesante de todas esas respuestas es la ausencia en ellas del temor o de la
coacción como factor motivador y la idea ele que el grado de entrega al trabajo depende de
la elección del trabajador. Además, al evaluar su elección y al decidir con qué intensidad
trabajaban, los trabajadores medían su comportamiento indefectiblemente conforme al pa­
trón de las normas de la dirección. Aunque reconocían que era posible ser despedido por
rehuir constantemente el trabajo, estimaban que esa medida disciplinaria era legítima, na­
tural e inevitable.
Hacia una teoría del proceso productivo capitalista 51
in�ediato de su pr?ducto. En el capitalismo, el excedente de trabajo no
.
reune esas caractensttcas. En consecuencia, el origen del beneficio en f o r ­
n�a �e tra�ajo queda velado d e diversos modos. En primer lugar, los ca­
pttahstas t1e_nden a aum�ntar el beneficio mediante la implantación de
,
nuevas tec� 1cas, y espec!alme�te de la incorporación de nuevas máqui­
.
nas, es declf, mediante mvers1ones de capital. De esa forma, el capital
aparece como un poder en sí mismo, capaz de generar beneficios. Desde
el punto de vista del c�pi �alista, la variación de la intensidad del trabajo
solamente produce vanac1ones de la tasa de beneficio en torno a un be­
neficio m.��io. Para q�ienes dirigen el proceso de producción, la fuente
del benehc10 es el capital, y no el trabajo.
En segundo lugar, la plusvalía sólo se transforma en beneficio me­
diante la ven_ta de los productos en el mercado. El precio obtenido por
una m�rcancia escapa por lo general al control del capitalista individual.
De ª�1 que aparentemente el factor determinante de la magnitud del be­
.
ne�1c10 sea 1� d�manda y la oferta en el mercado y no el tiempo de tra­
.
baJo no retnbmdo mcorporado a la mercancía. La relación existente en­
tre precio y trabajo in�or�ora_d o .e� demasiado compleja y no es percibida
claramente por e! capttahsta md1v1dual. Así pues, el beneficio no sólo se
hace cfecti_vo _ en el mercado, sino que parece generarse en él. En síntesis,
la contrad1cc1ón característica del capitalismo radica en la necesidad de
obt��er la plusvalía que tiene, entre otras características, la de no ser visi­
ble .
El en�ascaramiento de la plusvalía, que para el capitalista responde
a la necesidad de conseguir una plusvalía y convertirla en beneficio es
también una característica esencial del capitalismo. Si la existencia del �ra­
bajo no retribuido fuera patente, la situación sería la misma que en el
caso �e los modos de producción precapitalistas, en los que la renovación
del ciclo de producción requería la intervención de instancias extraeco­
�ómicas. Ahor� bien, ¿de qué forma se enmascara en el sistema capita­
lista a los trabajadores la existencia del trabajo no retribuido? Hemos vis­
to ya que el trabajo necesario y el excedente de trabajo se confunden en
el proceso pro�uctivo, y que el salario encubre la distinción entre uno y
otro. Los trabajadores no tienen la impresión de estar produciendo el sa­
.
lario eqmvalente a los medios de subsistencia, por cuanto lo que produ­
cen es sólo una parte �� un objeto útil que no pueden ver. Sin embargo,
el proceso de producc1on se les aparece como un proceso productivo, es
27 Marx analiza los efectos mixtificadores de la competencia y del capital sobre la fuen­
lc de los beneficios en el volumen 3 del Capital, y especialmente en sus capítulos 2, 10, 48
y 50.
52 De la sociología al marxismo
decir, como una producción de cosas (valor de uso) y no de valor de cam­
bio. La separación institucional de propiedad y control -es decir, la se­
paración entre relaciones de producción y relaciones en el ámbito de la
producción- refuerza esa percepción. En el proceso productivo, los tra­
bajadores perciben, desde luego, a los miembros del personal de direc­
ción como agentes de dominación, pero también como personas que ven­
den su fuerza de trabajo y que, por razón de su competencia y de sus co­
nocimientos técnicos, reciben una retribución mayor que la suya. El he­
cho de que aquéllos reciben también una parte de la plusvalía no se des­
prende claramente del proceso productivo.
A pesar de la mixtificación de la plusvalía, Marx sostuvo que en el
capitalismo existían tendencias inherentes a él que acabarían por revelar
a los trabajadores la dinámica oculta bajo las apariencias. La organiza­
ción colectiva de los trabajadores, el aumento de la interdependencia de
las actividades productivas, la homogeneización de las tareas, y, sobre
todo, la lucha de clases, llevarían al proletariado a cobrar conciencia del
antagonismo entre sus intereses y los del capital, antagonismo que tiene
su raíz en la expropiación del trabajo no retribuido. La historia ha reve­
lado que las previsiones de Marx no eran acertadas. En general, los tra­
bajadores no atribuyen a su propio trabajo la diferencia entre lo que pro­
ducen y lo que reciben 28 . Los conceptos de explotación y de trabajo no
retribuido son más ajenos hoy a la vida del taller que en época de Marx.
Si los trabajadores no identifican a su propio trabajo como la fuente
del beneficio ¿a qué atribuyen este último? La opinión más extendida en­
tre mis compañeros de taller era la de que el beneficio es una retribución
obtenida a cambio de sacrificios anteriores o del riesgo que entraña la in­
versión de capital. Otros pensaban que el beneficio se genera en el mer­
cado, fundamentalmente por medio de la manipulación de los precios.
Esa convergencia de las teorías del beneficio de trabajadores y capitalis­
tas, refleja, más bien, que una contraposición, una coincidencia de inte­
reses en la forma que la organización de esos intereses ha adoptado en
el capitalismo avanzado. En la medida en que los trabajadores admiten
que sus posibilidades de subsistencia dependen de la supervivencia y de
la expansión de la empresa capitalista en la que trabajan, aceptan teorías
28 íncluso en Francia e Italia, países en los que muchos trabajadores creen que su tra­
hajo es la fuente del beneficio y las teorías marxistas gozan de amplia aceptación, no hay
datos que indiquen que esas ideas determinen de forma directa el grado de intensidad del
trabajo de los trabajadores franceses o italianos; las teorfas marxistas sólo pueden conver·
tirse en una fuerza material -en una ideología- cuando se incorporan a la experiencia
viva de la fábrica.
! lacia una teoría del proceso productivo capitalista 53
del beneficio que reflejan la experiencia de los capitalistas, los cuales in­
tentan obtener beneficios mediante la venta de mercancías 29•
¿Cómo se explica que la plusvalía siga estando oculta a los trabaja­
dores? ¿A qué se debe que la transformación del proceso productivo y la
lucha de clases no hayan bastado para hacer patente la fuente del bene­
ficio? Las teorías marxistas del siglo xx ofrecen múltiples respuestas a e s ­
tas preguntas, respuestas que nos remiten a otras instancias externas al
proceso productivo (el Estado, la escuela, la familia o la industria de la
cultura) o se basan en la elaboración de una psicología marxista. En el
presente ensayo haré mías algunas de sus tesis, pero intentaré situarlas
en el contexto del proceso productivo. Con el bagaje del marxismo, vol­
veré a la esfera principal de interés de Marx.
CONCLUSION
Lo que caracteriza y distingue al proceso productivo capitalista es la
obtención y el enmascaramiento simultáneos de la plusvalía. ¿Cómo pue­
de el capitalista obtener una plusvalía cuyo proceso de producción no le
es transparente? Las teorías marxistas del proceso productivo suelen ha­
cer referencia a la fragmentación y la atomización de la clase trabajadora
en el centro de producción (rasgos esenciales del proceso de enmascara­
miento de la plusvalía), pero no explican cómo se garantiza la existencia
de una plusvalía 30. El enmascaramiento de la plusvalía es condición ne­
cesaria, pero no suficiente, para garantizar su obtención. Dicho de otra
forma, es necesario explicar no sólo por qué los trabajadores no actúan
conforme a una serie de intereses que se les atribuyen, sino por qué tra­
tan de favorecer otros enteramente distintos. En consecuencia, el proce­
so productivo debe entenderse desde el punto de vista de la conjunción
concreta de coacción y consentimiento que induce a los trabajadores a co­
laborar en la búsqueda del beneficio.
29 Marx admitió también esa posibilidad:
La diferencia real de magnitud entre beneficio l' plusvalía - no meramente entre la tasa de be­
neficio y la tasa de plusvalía- en las diversas esferas de la producción encubre la verdadera na·
turaleza y el verdadero origen del beneficio no sólo al capitalista -iuicn tiene un interés espe·
cial en engañarse al respecto- sino al trabajador. La 1ransformación de valores en precios de
producción contribuye a oscurecer la base de determinación del propio valor (Capital 3. 1968).
.1c, Véanse, por ejemplo, Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital, Nueva York,
Montl,/y Labor Review Press, 1974; André Gorz, The Division of Labor, Atlantic High·
lnnds, N. J., Humanities Press, 1976; Richard Edwards, «The Social Relations of Prnduc­
tion in thc Firma and Labor Markct Structure», Politics and Society, 5 (1), 83-108.
 54 De la sociología al marxismo

-§.-) �l ���iz�� los �am�i��-- e�_ _el_ P!�ces? pr�ductivo en un taller �<-:_�re­
, to a lo largo de un período de treinta años, me propongo descnblf los
03,.'(;:::, Il!�C�n!§[l.9S i_rre2J.añ_tfl9s-::cÚales seoÍganiza el consentimiento en la fá­
b�ica, los trabajadores se constituyeñéñméios" individuos yño en míem­
bro§_" de una clase, y se logra armonizar los intereses del trabajo y delca­
pi�i...Y-':!� los_trab.?jaslor.�s y el personal de siire_ __sg.911, ag C?!119_<:��ar
C::l �onfücto_ yJ�¿:ompetencia. En síntesis, me propongo ocuparme de' los
mecanismos que smeñalpropio tiempo para ocultar y asegurar la exis­ PARTE II
tencia de la plusvalía. Ese intento constituye el objeto de las partes se­
gunda y tercera de esta obra. En la parte cuarta pondré de manifiesto LOS CAMBIOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO
que las transformaciones de los mercados y la conciencia importada sólo
tienen consecuencias dentro de los límites definidos por el proceso pro­
ductivo, y en la parte quinta describiré las transformaciones de ese pro­
ceso que refuerzan su capacidad para enmascarar la plusvalía y garanti­
zar su obtención.
3. DE GEER COMPANY A ALLIED CORPORATION

El taller en el que trabajé como maquinista durante diez meses, de

julio de 1974 a mayo de 1975, y que constituye el marco empírico de mi
investigación, es la división de motores de una sociedad transnacional, a
la que he llamado Allied Corporation. Durante once meses, de octubre
de 1944 a agosto de 1945, Donald Roy trabajó como maquinista de una
taladradora radial en la misma planta, que en aquella época pertenecía a
una empresa a la que dio el nombre de Geer Company. Basándose en
sus observaciones, Roy escribió varios ensayos sobre la limitación de la
producción, que han tenido gran influencia 1 • En la presente obra me r e ­
mitiré frecuentemente a su extensa tesis doctoral, en la que hace una e x ­
presiva descripción de la vida en el taller a fines de la Segunda Guerra
Mundial.
Roy se interesó por los motivos de que los trabajadores no trabajaran
con mayor intensidad, y en un pasaje de su tesis llega a medir el tiempo
que «pierden» en el taller 2 • Sin embargo, al anotar sus observaciones,
hace continuas referencias al sistema autoritario al que se había visto i n ­
corporado y al hecho de que la dirección trata a los trabajadores como
«reclutas». Por ejemplo, en el último pasaje de su tesis dice:

Se intuye que en alguna parte de la interrelación permanente entre la co­

municación hostil de dos grupos, que constituyen cada uno una amenaza
para el otro, «capataces» y «reclutas», de un lado, y la divergencia entre

1 Donald Roy, «Restric:tion of Output in a Piecework Machine Shop» (tesis doctoral,

Universidad de Chicago, 1952); «Ouota Restriction and Goldbricking in a Machine Shop»,
American Joumal of Sociology, 57, 1952, págs. 427-442; «Work Satisfaction and Social Re­
warcl in Quota Achievement», American Sociological Review, 18, 1953, 507, 14; «Efficicncy
and thc Fix», American Joumal of Sociology, 60, 1954, págs. 255-266.
2 Roy, «Restriction of Output», Cap. 9.

58 Los cambios en el proceso productivo
las normas de esos grupos, de otro, podemos descubrir una causa de la li­
mitación de la producción que sugiere ya la forma en que puede reducirse
el alcance de ese fenómeno. Los reajustes administrativos de las primas en
el sistema de trabajo a destajo pueden provocar un cierto aumento del ren­
dimiento de los trabajadores, pero para que la producción se aproxime a
lo que cabría prever es necesario modificar las relaciones básicas entre esos
grupos mediante una reorganización sustancial. La solución del problema
f tal vez esté en el establecimien�o de una e� t��ctura abierta a la part.icipa­
. en la que el recluta adqmera la cond1c1on de cmdadano de pnmera
ción,
clase 3 .
¡,,.,.
Pero si empezamos por donde Roy acaba, es decir, por el «sistema
autoritario», lo más lógico es preguntarse más bien por qué trabajan tan
duramente los trabajadores.
El objetivo más inmediato e importante de la investigación de Roy
era responder a obras como Management and the Worker de Roethlisber­
ger y Dickson y los ensayos de Elton Mayo, y su principal aportación con­
sistió en poner en entredicho la validez universal de las conclusiones que
en aquella época se inferían de los estudios de la Western Electric 4• Sin
embargo, hay también en su tesis muchas sugerencias sobre la coopera­
ción y la falta de cooperación de los trabajadores. Desgraciadamente,
Roy plantea los problemas en un marco limitado, coincidente con los aná­
lisis de «sistemas cerrados» predominantes en aquel momento en las obras
sobre relaciones laborales (sobre todo entre las influidas por la Escuela
de Chicago) 5 , en las que solía prescindirse del medio, con lo que la in­
vestigación se detenía a las puertas de la fábrica. Además, sus observa­
ciones se reducen estrictamente a lo que ocurría en su entorno mientras
trabajaba en el segundo turno, y no hay en su obra nada que no haya po­
dido percibir por observación directa. De ahí que Roy no nos proporcio­
ne apenas información sobre Geer Company, el sindicato, otros departa­
mentos de la empresa, el carácter de los diversos mercados y otros mu­
chos aspectos. Su interés por preservar el carácter cerrado (secreto) de
su investigación limitó enormemente sus posibilidades de recopilar datos.
Mi estrategia fue enteramente distinta. Ocupé mi puesto de trabajo con
3 lbid., pág. 543.
4 Posteriormente ha habido varias reinterpretacioncs de los estudios de la Western
Electric. Véanse, por ejemplo, Alcx C11rey, «The Hawthorne Studies: A Radical Criticism»,
American Sociologica/ T<eview. 32. 1967, págs. 403-416; Henry Landsbcrger, //aw1horne l?e­
visited Tthaca Nueva York, Cornell Universitv Press, 1958; Richard Franke y James Kaul,
«The Hawtho�ne Experiments: First StatisticaÍ Interpretation», American Sociological Re­
view, 43, 1978. págs. 623-643.
5 Una notable excepción es, desde luego, la obra de William Lloyd Warner y J. Low,
�
\ZS.I The Social System of a Modem Factory, New Haven. Yale University Press, 1947.
))e Geer Company a Allied Corporation 59
el consentimiento expreso de la dirección, que conocía el motivo de mi
presencia en el taller y que me permitió consultar sus archivos y accedió
a proporcionarme información. Para evaluar los cambios que se habían
producido desde 1945, tuve que reconstruir el contexto social y económi­
co de Geer Company basándome en entrevistas con miembros de la an­
tigua dirección (generalmente jubilados) y con trabajadores, en las esca­
sas observaciones de Roy al respecto y en la información recogida en las
revistas de economía.
Así pues, en el presente capítulo intentaré situar a Geer Company y
Allied Corporation en sus respectivos contextos económicos y sociales, y
1<z>l)4- +.,
en los siguientes cotejaré las observaciones de Roy, complementadas con
mi reconstrucción de los aspectos a ,sttréñ 'h cho referencü!, con la o r ­
� 1/S _ _
ganización del trabajo e n mi taller e� 1974-75.
-.,...
GEER COMPANY EN 1944
Geer Company inició sus actividades en 1881 en una estación de em­
palme ferroviario situado en el sur de lllinois. A finales de siglo la em­
presa, que fabricaba equipo para ferrocarriles, se trasladó a la zona de
Chicago. Durante algunos años se dedicó a la fabricación de motores de
dos cilindros refrigerados por aire y, posteriormente, entre 1910 y 1920,
se incorporó al floreciente sector de la fabricación de motores de auto­
móviles. La dura competencia existente en el sector impulsó a Geer a in­
troducirse también en un nuevo mercado, el de motores de camiones, en
el que se convirtió en una importante empresa, una de las primeras que
fabricaron motores octocilíodricos de dos tiempos. Geer dejó de fabricar
equipo para ferrocarriles en el primer cuarto de siglo, y comenzó a fabri-
car motores diese! en los últimos años del decenio de 1920. En 1933 sus­
cribió un contrato con la Armada para producir motores diese! para lan-
i.,/
chas de salvamento. La demanda de motores aumentó después de decla­
rarse la Segunda Guerra Mundial, y, como muchas otras empresas que pro­
ducían artículos para las fuerzas armadas, Geer dejó de ser un taller de
trabajos varios, con un volumen de ventas netas de unos tres millones y
medio de dólares y unos beneficios netos de cuarenta y un mil dólares
aproximadamente, para convertirse en una empresa relativamente gran-
de, con un volumen de ventas netas de cuarenta y cinco millones y medio
de dólares y unos beneficios netos de 907.000 (véase el Cuadro 1), lo que
representaba un aumento del 1 .500 por 100 de sus ventas y del 2.200 por
100 de sus beneficios. El número de trabajadores de la empresa, que an-
tes de la guerra no llegaba a 1.000, ascendía a casi 4.000 al acabar ésta.
60 Los cambios en el proceso productivo De Geer Company a Allied Corporation 61

petencia en los sectores de actividad en los que estamos presentes y en los

que estaremos en el futuro.
Al empezar la guerra, Geer participó también en la fabricación y ven­
ta de camiones elevadores y fabricó motores no sólo de automóviles, ca­
En 1945, Geer empleaba a cerca de 5.000 trabaj adores, y desde esa fecha
hasta el momento actual se han producido muy pocos despidos. Geer ha
miones y lanchas de salvamento, sino también de carros de combate e in­

reducido actualmente su jornada de trabajo de cuarenta y ocho a cuarenta

cluso de aviones. Poco antes de abandonar la empresa, en septiembre de

horas semanales, en una semana de cinco días laborables, lo que lógica­

1945, llegó a manos de Roy el siguiente informe de su presidente:

mente permitirá el reparto del trabaj o entre un número mayor de trabaja­

Simaci6n financiera de Geer Company
dores. Durante la guerra, las relaciones entre empresa y trabajadores han
sido excelentes.
CUADRO l .

En el período de reajuste será inevitable una cierta reducción del volumen

Venws 11e1as Beneficios netos Beneficio por lVúrn<!ro
de
de empleo, pero Geer espera limitar al mínimo esa reducción y seguir in­
(en millones /en miles acción
de dólares) de dólares) ordinaria trabajadores

crementando su actividad comercial y sus exportaciones. La fácil adaptabi­

Año

1936 ............ 3,7 199,4 8,86 880

1937 ····· ... . . 5,4 354,9 1,93 535 lidad de los productos de Geer a aplicaciones comerciales y el prestigio de
1938 ............ 3,5 156,3 0,84 s.d. • la empresa en -todo el mundo hacen que estemos seguros de que Geer ex­
1939 ·········· · · 3,5 41,3 0,22 739 perimentará en tiempo de paz un crecimiento comparable e incluso supe­
1940 ............ 4,3 113,6 0,62 1.278 rior al de cualquier otra empresa 6 .
1941 · · · · ·• · · · · · · 12,3 615,4 3,34 s.d *
1942 . . . . . . . . . . . . 24,8 788,4 4,21 2.675
1943 ............ 36,7 900,1 4,81 3.780
5,04 3.922
La prosperidad de Geer durante la guerra es sólo un ejemplo de la /
1944 ............ 45,6 942,6
1945 ············ 45,4 906,9 4,85 2.694
cxpansión que experimentó toda la actividad económica. De 1940 a 1944,

1946 · · · · · · · · · · · · 22,8 977,7 4,72 2.429

los beneficios de las sociedades sin deducir los impuestos aumentaron en
1947 ···· ······ · · 30,5 1 .832,9 4,43 2.500
los Estados Unidos de 9.300 a 24.300 millones de dólares, y los benefi­
1948 ............ 26,0 . 1 .101,4 2,66 2.500 cios una vez deducidos los ímpuestos, de 6.400 a 10.800 millones de dóla­
1949 ··········· · 22,4 707,6 1,71 1.450
1,59 1.568
res 7 .
1950 ··········· · 17,7 656,4
1951 · · · ··· ······ 29,2 1 . 1 27,6 2,72 s.d. • En 9-ambi� los trabajadores tuvieron que moderar sus reivindicacio­
1952 ............ 40,5 1.075,6 2,60 s.d. * nes. E�{l937 sp �stableció en Geer Co1:npany �I Sind�cato de T�abajado­
Fuente: Moody's lndustrial5.
rcs de l�I.ndústna del Acero, y ese mismo ano se fmnó el pnmer con­
* No se dispone de datos. venio colectivo. Durante su estancia en el taller de fabricación de gatos,
Roy pudo observar una actitud general de rechazo hacia el sindicato 8 .
Geer Company se creó hace sesenta y cuatro años, y desde entonces �la au­
En ese sentido, las observaciones de Roy reflejan, al menos en parte, la
mentado su actividad comercial a escala mundial en varios sectores mdus­
situación en ese período 9. Como señala Joel Seidman:
triales importantes, en los que proyecta seguir ampliándola cuando cese la Se tendió demasiado [durante la guerra] a tratar a la masa salarial como
demanda de guerra. un factor de inflación, en tanto que los sueldos del personal de alta admi­
nistración y los beneficios de las empresas se consideraban un incentivo ne­
Casi todos los productos que fabrica Geer, con m�tores de_ gasolina Y. die­
cesario para conseguir la máxima producción posible y una compensación
sel de todo tipo, barrenas para tierra, vagones de terrocar� l para chst�� tos
anchos de vía y otros importantes productos, son susceptibles de utiliz a ­
ción e n tiempo de paz. <, Roy, «Restriction of Output», pág. 51. Según Roy, este extracto era la parte princi­
pal del número 3 de Geer News, el único número que recibió. Roy no hace ninguna otra
Por tanto, aunque la anulación de pedidos y los reajustes en la fabricación referencia a la naturaleza de la empresa.
de productos destinados actualmente al Estado afectarán a Geer lo mismo 7 Joel Seidman, American Laborfrom Defense to Reconversion, Chicago, Chicago Uni­
que a otras empresas que se han dedicado «exhaustivamente» durante cua­ v1:rsity Prcss, 1953, pág. 129.
tro años a fabricar productos para las fuerzas armadas, cre_emos que se " Roy, «Restriction of Output», Cap. 16.
presentan en un futuro inmediato a nuestras empresas amph! s perspecti­ 9 Roy señala que, al final del período durante el que trabajó en Geer, el sindicato co­
.
vas de actividad en época de paz, y esperamos afrontar con ex1to la com- menzó a dar muestras de cierta combatividad (Ibid., pág. 440).

Los cambios en el proceso produclivo
62
justa a la competencia técnica. Las protestas de quienes apoyaban la fór­
mula de Little Steel frente a la idea de Roosevelt de establecer un límite
máximo de ingresos de 25.000 dólares anuales deducidos los impuestos, in­
dica que muchos analistas de los problemas del poder ad�uisitivo de los con­
sumidores padecían un notable astigmatismo de clase H •
A partir de 1942, los salarios quedaron pré'icticamente congelados al
nivel que habían alcanzado en enero de 1941 11 . En Geer Company, el
salario mínimo aumentó de 62,5 centavos por hora en 1937, a 75 en
1942, y a 80 en 1945. Además, después del ataque a Pearl Harbour, se
produjo también una congelación general de la movilidad de personal,
que redujo la capacidad de negociación de las .empresas, debido a las di­
ficultades que entraüaba el despido de trabajadores 12 .
Debido a la escasez general de mano de obra en la época en la que estuve
trabajando en el taller, el traslado sustituyó al despido como sanción máxi­
ma. Muchos trabajadores hubieran acogido con satisfacción el despido.
«No, ellos no despiden a nadie. Hace poco, un amolador tuvo una úlcera,
e intentó dejar el trabajo, pero ellos no quisieron. Intentó que le despidie­
ran: faltó tres días seguidos al trabajo, llegó otros con retraso y otros se
limitó a sentarse en su puesto y a trabajar sólo cuando le venía en gana.
Trabajaba un par de horas al día. Por último, se negó a cumplir la orden
de un capataz . de que amolara una herramienta, pero ni aun así le despi-
.
dieron: termmaron por camb'1ar1e a1 turno de d'rn» 13
La congelación de personal redujo también la capacidad de negocia­
ción de los trabajadores, ya que a éstos les resultaba imposible dejar vo­
luntariamente su empleo:
Si pudiera buscar otro empleo sin necesidad de esperar sesenta días para
conseguir una referencia del Consejo de Personal, hace tiempo me hubiera
marchado de este taller. Pero sesenta días sin trabajar dan muchos proble-
mas a una persona, sobre todo si tiene que mantener a una fami·1·ia 14
Como contribución a los esfuerzos de guerra, los dirigentes de la AFL
y la CIO suscribieron con el Gobierno un compromiso de renuncia a la
huelga 15 . A cambio, se les garantizó la protección de sus miembros, lo
que permitió a los sindicatos mantener, e incluso incrementar, su implan-
m Seidman, American Labor, pág. 130.
11 lhid., Cap. 7.
12
Tbid., Cap. 9.
13 Roy, «Reslriction of Outpul», pág. 311.
14 )bid., pág. 339.
15
Véanse Seidman, American Labor, Caps. 5 y 8; Nelson Lichtenstein, «Defending thc
\vKA'(
•/ rrA ('"-· '.. ,....
11E�
'J\'... u
rli s-;;-o �-'\'J..)... I''
,..J
-\�1..) Q·::i cSAT) ?..Ñ:. :· í'101v'\L ·�>Te¿
\ J \1 .
,;.,- \.} CI>
�r ,X o/).. ,
..I'- ( ')rl'(°Cf\ \-\, e 0\t.\D ':'>
De Geer Company a Allicd Corporation \V L \ (\00 ) 63
Ai\
tación. Se incitó a las empresas a que colaboraran con los sindicatos en
la aplicación de sistemas de deducción directa de la cuota sindical de las
/
nóminas. Una de las pocas ocasiones en que Roy se encontró con un de­
legado sindical fue una vez que éste le abordó para pedirle que firmara
un formulario para que pudiera deducírsele la cuota sindical de la nómi-
na. El total de afiliados a los sindicatos aumentó durante la guerra de
10.300.000 a 14.800.000. L� prote.cc;ión .a. I.a .añli��.cl§!!.J'. 1 §Q.1:n�. JQdo, a la
situa.ci(?.n fi11a.r.tciei:_a_ Qf
_ l9s sin<1!.�atOL!:_Cd1.üo .Jé! . <.:Ombatividad de los d]ri­
�cntes sindicales y les aisló de la base obrera. En muchos sectores indus­
triales las reladónes entre dire�ción y sindicato se hicieron habituales en
0
d marc2A!.. !;!.!1�.QªZ social)!}lpues�a. La función de la negociación colec-
tiva y de la institucionalización de la actuación de los sindicatos como me­
canismo para garantizar la disciplina de los trabajadores se generalizó en
muchos sectores de la actividad económica 16 • Paralelamente, en muchas
empresas, los aumentos de las prestaciones marginales sustituyeron a los
aumentos salariales 1 7 .
A consecuencia de la cooperación de los sindicatos con las restriccio­
nes de personal impuestas por el Gobierno y respaldadas en caso necesa­
rio por la coerción militar, y de la atribución de la competencia para re­
solver las reclamaciones pendientes a un Consejo de Personal dependien­
te del Departamento de Guerra y sobrecargado de trabajo, los trabaja­
dores quedaron sin protección frente a los abusos de las empresas. Las
deficientes condiciones de trabajo, las largas jornadas y la acumulación
de reclamaciones provocaron un descontento generalizado.
En la época anterior a la guerra, la huelga era un instrumento de lucha en
apoyo de las reclamaciones locales y servía de acicate a las empresas para
resolver los problemas en el más breve plazo posible. Pero a raíz de la asun­
ción del compromiso de renuncia a la huelga, ese acicate desapareció y la
resolución de las reclamaciones se encomendó a un órgano distante y len­
to. Las propias secciones locales de los sindicatos se encontraron «desbor­
dadas por la plaga de reclamaciones no resueltas» que debilitaban la soli­
daridad y minaban la eficacia del sindicato 18.
En respuesta a esa situación, la combatividad de la base obrera se tra­
dujo en muchos casos en huelgas salvajes, paros o huelgas de brazos caí-
No-Strike Pledge: CIO Polilics during World War II», RadicalAmerica, 9, núms. 4-5, 1975,
p:\gs. 49-76.
1 " James Green, «Fighting on Two Fronts; Working Class Mililancy in 1.he 1940's», Ra-
1/íc11/ America, 9, núms. 4·5, 1975, págs. 7-48; Lichtenstein, «Defending the No-Strike P!ed­
gc».
1 7 Scidman, American Labor, págs. 123, 129.
iw Lichtenstein, «Defending the No-Strike Pledge», pág. 56.
64 Los cambios en el proceso productivo
dos. Aunque 1942 fue un año tranquilo a ese respecto, el descontento au­
mentó en los aüos posteriores, y en 1944 se produjo un número sin pre­
cedentes de huelgas. En su mayoría se trataba de huelgas salvajes de du­
ración relativamente corta, realizadas en todos los casos con la oposición
del sindicato, salvo en el de la huelga apoyada por el Sindicato de Mine­
ros 19 . En Geer Company, Roy pudo observar un paro provocado por la
negativa de la empresa a despedir a un trabajador que no había querido
afiliarse al sindicato, y una huelga de brazos caídos motivada por diferen­
cias en relación con las primas de destajo y por la falta de agua caliente
para lavarse 20.
El cese de muchas transacciones comerciales con el Estado al termi­
nar la guerra obligó a Geer Company a reestructurar y reducir su pro­
ducción, pero la empresa siguió manteniendo sus principales gamas de
productos y reforzó el departamento de desarrollo de componentes, en
el que fabricaba camiones elevadores, si bien la producción de bienes de
equipo para ferrocarriles quedó en parte desfasada. En el Cuadro J se re­
flejan las vicisitudes de Geer Company y sus trabajadores después de la
guerra.
EL DECLIVE DE ALLIED CORPORATION
Después de la guerra, Geer Company empezó a vender motores die­
se! a una empresa que fabricaba equipo para construcción y que fue ab­
sorbida más tarde por Allied Corporation. Esta última sociedad había ve­
nido figürando ininterrumpidamente entre las 100 empresas industriales
más importantes de los Estados Unidos por su volumen de ventas netas.
Antes de la Segunda Guerra Mundial, Fortune describía a Allied como la
Krupp de América: «Sus actividades son tan numerosas, que, a juicio de
la sociedad, sólo hay otra en el mundo - Krupp, de Essen- que pueda
producir una gama mayor de esos instrumentos primarios con los que el
hombre obtiene bienes y poder de la naturaleza». Con una cifra anual de
ventas de 500 millones de dólares aproximadamente, Allied Corporation
era una empresa gigantesca en comparación con Geer, cuya cifra anual
de ventas ascendía sólo a 30 millones de dólares.
El sector que ya antes de la guerra generaba la mayor parte de los
beneficios de Allied era el de maquinaria agrícola y de construcción, en
19 Seidman, American Labor, Cap. 8; Green,«Fighting on Two Fronts» : E<lward Jen­
nings, «Wildcatl Thc Wartimc Strikc Wavc in Auto», Radical America, 9, núms. 4-5, 1975,
págs. 77,105.
20 Roy, «Restriction of Output», págs. 208, 224-227.
1 k (;eer Company a Allie<l Corporation 65
tanto que sus bienes de equipo representaban una elevada proporción de
,1 1 cifra de ventas, pero producían beneficios mucho más modestos. La
npansión de la empresa se produjo principalmente en aquel sector, con
.,handono de otras actividades de producción de bienes de equipo. Pero
l'II tanto que los competidores directos de la división de tractores de Allied
lahricaban sus propios motores, Allied seguía adquiriéndolos a provee­
dores externos, como General Motors. Las ventajas que entrañaba, d e s ­
d<: d punto d e vista de l a competencia, la posibilidad de disponer d e sus
propios motores eran tan grandes que resultaba evidente que en un plazo
más o menos breve, Allied acabaría creando su propia división de moto-
1 l..'s. A tal efecto, la absorción de Geer Company, que en aquella época
wndía motores a Allied, constituía una interesante posibilidad. En con­
,1..'<:uencia, Allied adquirió Geer en 1953. Para los accionistas de esta úl-
1 ima empresa ( que en su mayoría eran miembros de una sola familia, aun­
que algunos directivos poseían también acciones) la operación representó
un buen negocio. Durante la guerra, las instalaciones habían funcionado
al límite de su capacidad, y, al terminar ésta, la dirección de la empresa
no se había preocupado de evitar su deterioro, por lo que su estado era
ddiciente. La reinversión de beneficios había sido relativamente escasa.
1 '.ra preciso renovar la maquinaria y realizar obras de reparación. Más
:idclante, en este mismo capítulo, me ocuparé de la nueva división de mo­
lmes; en los párrafos siguientes describiré las vicisitudes de Allied Cor­
poration en su conjunto después de la guerra.
En l 946 se produjo una huelga que duró once meses en la principal
l(tbrica de Allied Corporation, cuyas concepciones paternalistas y conser­
vadoras en materia de relaciones laborales eran bien conocidas. En los
11110s siguientes, la empresa se recuperó y fue, hasta 1952, según Forbes
«la niña mimada de Wall Street por el considerable aumento de su volu-
11,cn de ventas y su inteligente política de diversificación». Pero en los de­
ecnios inmediatamente posteriores a ese año, Allied experimentó un pro­
r�so de retroceso económico, crisis y decadencia. Los beneficios por ac­
ciún disminuyeron de 4,09 dólares en 1951 (año en el que alcanzaron su
11ivel máximo) a 0,57 dólares en 1961, año en que la empresa experimen­
t<> su primera crisis importante, y a 0,47 dólares en 1967. Por motivos que
l'Xplicaré brevemente mús adelante, en 1968 la cuenta de pérdidas y ga-
11ancias reflejó una pérdida de 5,24 dólares por acción ordinaria. Después
de alcanzar su nivel más bajo en 1971 (0,42 dólares por acción) los bene­
ficios volvieron a aumentar, y en 1974 llegaron a 1,77 dólares por acción.
i. i\ qué se debió la crisis de esa poderosa multinacional?
Al ocupar su cargo, en 1951, el nuevo presidente y director gerente
de; la sociedad, Harrington, adoptó un programa de centralización que
abocó a los siguientes resultados, según Business Week:
BIBLI OT11; C A
'' '. .
J > ! gTTR
....
66 Los cambios en el proceso productivo
La sobrecarga de trabajo impidió a parte del personal de dirección desem­
pefiar eficazmente sus funciones. Por ejemplo, Gecr Company, después de
su adquisición en 1953, pasó a constituir una tercera división independien­
te, pero su personal de ventas dependía jerárquicamente del director de
ventas de la división de tractores. . . Para complicar aún más la situación, la
división de tractores tenía que supervisar cuatro sectores de actividad dis­
tintos .. . Según un miembro del personal de Geer «el director de ventas r e ­
cibe informes de 68 personas e intenta seguir la actividad de 16.000 desde
su despacho en un rincón de las oficinas centrales de Allied Corporation>>.
Por otra parte, según Forbes la empresa, sobreequipada por Harring­
ton, funcionó en 1961, por ejemplo, solamente al 60 por 100 de su capa­
cidad.
(1:) En un momento en que las grandes empresas habían reemplazado ya
-'
Fa estructura basada en divisiones centralizadas, integradas por departa­
mentos creados atendiendo a las funciones, por una estructura basada en
divisiones centralizadas y plurifuncionales, Allied Corporation adoptó la
orientación opuesta 21. En consecuencia, al asumir el cargo de director
gerente en 1955, Crossland efectuó inmediatamente una reorganización
de la empresa. Las dos divisiones principales se convirtieron en cinco, y
Geer siguió funcionando como otra división independiente. Sin embargo,
la estructura orgánica de Allied seguía estando anticuada. Hasta 1962,
a los servicios de consultores externos. Según Forbes:
después de haber experimentado una nueva crisis, la empresa no recurrió
Crossland y los consultores comprobaron que más que en sus instalaciones
productivas, las dificultades radicaban en la anticuada organización de la
sociedad. Allicd seguía distribuyendo su personal entre los diversos depar­
tamentos en función de la actividad encomendada (ventas, servicios técni­
cos, producción) en vez de seguir el criterio, mucho más moderno, de agru­
par al personal en función · de los mercados a los que atiende.
El director que se hizo cargo de la división de motores en 1957 me
comentó: «Es cierto que Allied tuvo dificultades, pero se debieron a que
al establecerse una estructura basada en divisiones descentralizadas que
operaban automáticamente, cada jefe de división se preocupó de demos­
trar que obtenía beneficios antes que los otros».
Pero el problema no radicaba únicamente en la organización de la so­
ciedad. En un principio, el sistema de diversificación industrial se basaba
21
Alfred Chandler, en Strategy and Struclure: Chapters in the History of the American
Cambridge, MIT Press, · 1962, nos <la abundante información sobre
industrial Enterprise,
ese cambio generalizado.
De Geer Company a Allied Corporation 67
en la idea de que en caso de que en un año dado una gama de productos
los primeros, y la capacidad global de la empresa se mantendría. Forbes
obtuviera malos resultados, los buenos resultados de otras compensarían
comentaba así en 1961 el fracaso de Allied en contraste con el éxito de
sus competidores:
... ha fracasado la premjsa en la que se basaba la diversificación de activi­
dades en Allied Corporation. Se pensaba que los resultados de los diversos
ciclos de producción de bienes de equipo se compensarían recíprocamente,
y que la fabricación de maquinaría agrícola, con una dinámica autónoma,
constituiría un mecanismo ulterior de equilibrio. Pero se ha producido s i ­
multáneamente una crisis en todos los ciclos.
Con todo, el mayor inconveniente de la estrategia de diversificación
era que, en cada uno de los ramos de producción en los que estaba e s ­
pecializada, Allied Corporation era mucho más débil que las empresas
de la competencia, menos diversificadas y con mayor volumen de ventas,
mente mayores. En 1969, Forbes señalaba: «En casi todos los sectores de
y, que, por consiguiente, operaban con márgenes de beneficio sensible­
actividad, Allied Corporation resulta demasiado pequeña, demasiado an­
tict1ada. Sus competidores tienen un volumen de negocios mayor, cuen­
tan con instalaciones más modernas y el grado de integración de sus cen­
sastrosos resultados obtenidos por Allied en 1961, Forbes comentaba:
tros de fabricación y de comercialización es mayor». Al resumir )os de­
... A Allied Corporation {le ha quedado] solamente un margen de benefi­
cio neto que no llega a un centavo por dólar, lo que representa menos de
la cuarta parte del beneficio que obtenía hace pocos afies. Ninguna de las
principales empresas competidoras de Allied ... ha sufrido un revés de esa
magnitud. De hecho, la mayoría de ellas ha mantenido sus resultados an­
teriores y muchas los han mejorado.
Un importante reclamación basada en la legislación antimonopolista,
que costó a la empresa 127.500 dólares en multas impuestas por los tri­
bunales y más de veinte millones de dólares en cantidades pagadas a con­
secuencia de demandas impuestas por sus clientes, vino a agravar aún más
sus dificultades.
Además de reestructurar la organización, Crossland redujo en 1962
l:I número de trabajadores de la empresa, y quienes siguieron trabajando
en ella tuvieron que aceptar reducciones salariales. Allied Corporation r e ­
mente había gozado de gran prestigio. Como informaba Fortune en 1967,
nunció también a varios mercados de bienes de equipo en los que inicial­
la dirección era bastante reacia a adoptar esas medidas:
68 Los cambios en el prQceso productivo
Crossland seguía teniendo una concepción bastante pasiva de la función de
dirección. Uno de sus colaboradores le oyó en una ocasión comparar a
Allied Corporation con un tronco arrastrado por la corriente (la econo­
mía), y al personal de dirección, con hormigas tratando de mantenerse so­
bre él. Incluso en las ocasiones en las que las perspectivas eran más bri­
llantes, los informes de la empresa imputaban el aumento del volumen de
ventas y de los beneficios al aumento de la demanda, y atribuían escasa im­
portancia a la función de dirección.
El año 1967 fue de prueba para la sociedad y para su nuevo presiden­
te, Hillary, que tuvo que dedicarse durante la mayor parte de él a neu­
tralizar los intentos de varias empresas de absorber a Allied Corporation.
Entre las empresas interesadas en su adquisición figuraban Ling-Temco­
Vought, General Dynamics, Signa! Oíl and Gas, City Investment y Gulf
and Western. La tentativa más seria fue la de Ling-Temco-Vought, aun­
que esa sociedad desistió de su propósito, por razones que no se cono�en
bien, cuando la dirección de Allied Corporation rechazó su segunda ofer­
ta. Pero los intentos más persistentes fueron los de White Consolidated
al año siguiente. Allied emitió un nuevo paquete de acciones que vendió
al grupo Rockefeller y a una importante empresa europea de automóvi­
les. Además, Hillary hizo entrar a Allied en el mercado de electrodomés­
ticos, con el fin, según afirmaron algunos en aquel momento, de invocar
la legislación antimonopolista para impedir la proyectada fusión. Por úl­
timo, White Consolidated desistió de su empeño.
Poco después de asumir la dirección de la empresa, Hillary decidió
compensar en un solo ejercicio las pérdidas provocadas por anteriores
errores. Su propósito, aunque despertó cierto escepticismo en Wall Street,
fue avalado por la Junta Sindical de Agentes de Cambio y Bolsa. En con­
secuencia, en 1968 Allied Corporation señaló en su declaración de im­
puestos un déficit de 122 millones de dólares, si bien, recurriendo a com­
plicados procedimientos contables, declaró solamente una pérdida de
54 millones a sus accionistas. Hillary racionalizó la organización, redujo
de 1.510 a 138 el número de miembros del personal de dirección y pres­
cindió de 3.400 trabajadores. Tras varios años de presidencia de Hillary,
la expansión del sector de maquinaria agrícola y la renuncia a fabricar al­
gunos productos no rentables y la introducción de gamas de productos
que generaron mayores beneficios detuvieron el proceso de decadencia
de la empresa, al menos por el momento.
De Gccr Company a Allicd Corporation 69
LAS VICISITUDES DE LA DIVISION DE MOTORES
En una primera etapa, la situación de Geer Company al convertirse
en la división de motores de Allied Corporation no varió demasiado. El
acuerdo de fusión preveía que sus directivos seguirían en sus puestos por
lo menos durante los tres años siguientes. Los informes reflejan la exis­
tencia de continuas fricciones durante ese período entre la dirección de
Geer y las oficinas centrales de Allied sobre las prioridades en materia
de producción y ventas. Geer seguía fabricando una amplia gama de pro­
ductos, y su dirección se resistía a veces a las demandas de la empresa
principal. Gradualmente se fueron abandonando algunos ramos de pro­
ducción. El primero de ellos fue el de equipo para ferrocarriles. El taller
de fabricación de gatos en el que trabajó Roy desapareció en 1956. En
1957 cesó en sus funciones el antiguo equipo de dirección, y un nuevo d i ­
rector, Wilson, que había estado anteriormente al frente de otros centros
de producción de Allied, se hizo cargo de la antigua Geer para reorgani­
zarla.
En contra de los temores del personal de todos los escalones de la
alta administración, que pensaba que Wilson prescindiría de gran parte
del equipo y lo sustituiría por otras personas, aquél optó por no realizar
sustituciones, aunque introdujo otra serie de cambios. Compró nueva ma­
quinaria e inició los preparativos para trasladar las instalaciones. En 1961
el departamento de desarrollo de componentes se convirtió en una divi­
sión independiente, que fue instalada en otra ciudad. La división de mo­
tores se creó oficialmente como tal y fue trasladada a un nuevo empla-
1.amiento, a una milla aproximadamente del anterior. En consonancia con
los cambios introducidos en aquel momento en la estructura general de
la empresa, Wilson estableció relaciones de nuevo cuño con las demás di­
visiones de Allied Corporation. Conforme a la política de la sociedad,
cada división debía guiarse por una estrategia de obtención de beneficios
y, antes de comprar maquinaria, su departamento de compras debía fir­
mar un contrato en el que se reflejaba el objeto del pedido y la duración
del contrato. Cada departamento de compras de las diferentes divisiones
de tractores, de camiones elevadores o de equipo de construcción- de­
hía conservar el contrato original, so pena de incurrir en sanciones, aun­
que se tratara de un acuerdo suscrito entre dos divisiones de la empresa.
( ·onforme a ese esquema, la división de motores podía adquirir maqui­
naria sin poner en peligro sus beneficios. Sin embargo, seguía dependien­
do de la empresa principal. Los precios a los que debían venderse cada
uno los motores se fijaban mediante negociaciones, dejando el mínimo
 Los cambios en el proceso productivo
margen de beneficio posible a la división 22 . Naturalmente, los pedidos
70
de otras divisiones de Allied tenían prioridad sobre las operaciones co­
merciales externas concertadas por propia iniciativa por la división de mo­
tores, a pesar de que la actividad rentable y en la que se apoyaba su ex­
pansión era precisamente esa actividad comercial externa. En consecuen­
cia, los incentivos de la alta dirección no se establecían sobre la base de
las actividades comerciales, que muchas veces no coincidían con los inte­
reses globales de la empresa, sino en función del cumplimiento de los pla­
nes anuales, en los que se fijaban una serie de objetivos para la produc­
ción <le cada ejercicio.
CONCLUSION
Cn esta breve descripción histórica resaltan dos grupos de factores que
contribuyeron a provocar los cambios que se produjeron en la organiza­
ción del trabajo en Geer y Allicd entre 1945 y 1975 . En primer lugar,
hay que tener en cuenta los cambios a largo plazo provocados en el pro­
ceso productivo por la consolidación de la nueva estructura de las rela­
ciones laborales que surgió durante la Segunda Guerra Mundial. A esa
tram,iorrnación «del proceso», que afectó a toda la economía estructura­
da, se yuxtapone la transformación «de la situación» de Geer Company.
En 1945, Geer Company suministraba motores, gatos para levantar carri­
les, camiones elevadores y otros bienes <le equipo al Estado y a varias em­
presas privadas. En 1975, era una división de motores de una gran em­
presa multinacional. Las consecuencias de ese desplazamiento del sector
competitivo al monopolista no deben confundirse con los efectos del cam­
bio histórico que afectó a los Estados Unidos en el curso de esos treinta
años, y que son enteramente independientes de aquéllas. Pero antes de
volver a ocuparme de este asunto en la parte quinta de la presente obra,
intentaré concretar el carácter del cambio que pretendo explicar.
22 Según Wilson, con el que tuve oportunidad de entrevistarme, la política de fijación
de precios se había hecho rnás'gencrosa en el curso de los años debido a los cambios en la
organización de la sociedad, en especial a la distribución de divisionc.� entre los vicepresiden­
tes.
4. TREINTA AÑOS DE ORGANIZACION INFORMAL
El análisis de los cambios en el proceso productivo es una <le las es­
l �ras de la sociolog!a industrial � las que menos atención se ha prestado.
< orlt,t. �os con t�onas que descnben en términos generales las tendencias
a la rac1on �hzac1ón y la burocratización y la transición <le la adhesión ob­
lc111�a medi�nte coacción a la aceptación de las normas, así como con las
' �·0 �1as comunment.e �ceptadas sobre las relaciones humanas, el enrique-
1.1rn1ento y la amphac1ón de las tareas, la participación de los trabajado-
1cs Y otros aspectos análogos, las cuales responden a transformaciones bá­
,,cas, pero desvirtúan su verdadera naturaleza. Se ha intentado analizar
l 1s consecuen�ias 4uc entraña �l cambio tecnológico para las actitudes y
'. _
t l wmportam,ento de los trabajadores, pero no se han estudiado tos fac­
lore� determinant�s del propio cambio tecnológico; y, por otra parte, las
leonas_ de la pers,st�nci � de las organizaciones hacen hincapié en la re­
s_1stenc1a de las orgamzac1ones al cambio. Pero los escasos intentos de ana­
l1:n1r de forma concreta los cambios en el proceso productivo que se han
hecho hasta ahora se basan por lo general en comparaciones entre diver­
,as cn:ipresas. Esos análisis causales, basados en muestras representati­
vas,_ distan mucho de ser satisfactorios, aunque sus conclusiones pueden
,t·1 1nt �resantes cuando las muestras son pequeñas y hay significativas di­
ferencias entre las empresas. Hasta donde alcanzan mis conocimientos
110 se ha realizado nunca un análisis detenido del proceso productivo d�
1111� empresa dur�nte un período prolongado. En consecuencia, mi nueva
vas,ta ª {!cer, treinta_ años después de la de Roy, nos ofrece una oportu­
,
nidad unica de exammar los factores determinantes de los cambios en el
plano del taller. En el presente capítulo me ocuparé fundamentalmente
de la �aturaleza de esos cambios, dejando su explicación para capítulos
postenores.
 Los cambios en el proceso productivo
72
LA TECNOLOGIA
Las transformaciones de la naturaleza de la tecnología utilizada tie­
nen repercusiones transformadoras sobre la organización del trabajo. Sin
embargo, el estudio de la innovación tecnológica se halla aún en una eta­
pa inicial. Si se prescinde de los modelos convencionales de la economía
neoclásica, en los que se pone de relieve la importancia acumulativa de
la ciencia en relación con el aumento constante de la eficiencia, los in­
tentos de analizar los factores sociales y políticos determinantes del cam­
bio tecnológico en el capitalismo avanzado han sido escasos. El estudio
de David Noble 1 , en el que se sugiere que los capitalistas eligen entre
diversas tecnologías no sólo en función del aumento de la productividad,
sino también de la posibilidad de dominar el proceso productivo y de ex­
pulsar del sector a los pequeños capitalistas, constituye una interesante
excepción al respecto. Un reciente estudio sobre la mecanización de las
actividades de recolección 2 ha puesto de manifiesto que, aunque los cul­
tivadores desarrollan nuevas tecnologías, su implantación depende del ni­
vel concreto de la lucha de clases.
La importancia del am'ílisis de los factores determinantes del cambio
tecnológico está fuera de toda duda. Pero para estudiar las transforma­
ciones del proceso productivo inducidas por imperativos sociales distintos
de los provocados por la introducción de nuevas máquinas es necesario
suponer constante el elemento tecnológico, por cuanto resulta imposible
deslindar sus efectos de los otros factores. Afortunadamente, la tecnolo­
gía de las máquinas herramienta, al menos en sus principios básicos, ha
cambiado relativamente poco en el curso del último siglo, si se hace abs­
tracción de la reciente introducción de las máquinas controladas por or­
denador, y nos proporciona una útil base para estudiar los factores «no
tecnológicos» de la transformación de la organización del trabajo. Los ta­
lleres mecánicos descritos en las obras de Frederick Winslow Taylor, por
1 David Noble, «Before the Fact: Social Choice in Machine Design». ensayo presen­
tado al Congreso Nacional de la Organización de Historiadores Americanos, abril de 1978.
Para una historia general de la función de la ciencia cu el desarrollo del capitalismo, véase
su obra America by Design: Science, Teclmology and the Rise ofCorporate Capitalism, Nue­
va York, Alfred A. Knopf, 1977.
2 William Friedland, Amy Barton y Robert Thoma� «Manufacturing Green Gold: The
Co,iditions an<l Social Conscquences of Lettuce Harvcst Mechanization» (Universidad de
California, Santa Cruz, 1978) y William Friedland y Amy Barloo. Desralking the Willy To­
mato (Davis, California, Departamento de Ciencias Aplicadas del Comportamiento, Facul­
tad de Agricultura y Ciencias del Medio, Universidad de California, 1975).
Treinta años de organización informal 73
ej emplo, se asemejan considerablemente a los de Geer y Allied 3. Es po­
sible encontrar hoy en ellos la misma serie de taladradoras rápidas, tala­
dradoras radiales, fresadoras horizontales y verticales, tomos de plato y
tornos revólver, amoladoras, etc., que a fines del siglo XIX. La propia dis­
posición de las máquinas del taller en el que trabajó Roy se parecía bas­
tante a la del departamento de piezas pequeñas en el que trabajé yo. En -r
él persisten actualmente la misma organización del trabajo, los mismos �
sistemas de primas y las mismas formas de limitación de la producción des­
critos por Roy, y que se remontan a fines del siglo pasado.
Sin embargo, fuera del ámbito del departamento se han producido im­
portantes cambios tecnológicos que apuntan a una creciente automatiza­
ción. El cambio más espectacular que se produjo en Allied fue la intro­
ducción del maquinado de bloques de cilindros sin desbastar. La intro­
ducción de máquinas herramienta con un enorme grado de integración y
programadas para efectuar simultáneamente varias operaciones (fresado,
roscado, mandrinado, amolado, etc.) en cada lugar de trabajo antes del
tr�slado automático del bloque de cilindros al siguiente, tuvo lugar por
pnmera vez en 1935 en una planta de Ford. A pesar de su refinamiento,
o tal vez precisamente por él, esas máquinas complejas estaban averiadas
durante largos períodos. En algunos departamentos se instalaron una o
dos máquinas controladas por ordenador, pero su tiempo de parada re­
sultaba también considerable. En términos generales, la transformación
tecnológica de toda la instalación de Allied resultaba antieconómica de­
bido a la amplia gama y al número relativamente pequeño de motores fa­
bricados, y la introducción de nuevas máquinas solía provocar más pro­
blemas que los que solucionaba. Como se indica al final del presente ca:
pítulo, una innovación tecnológica asistemática puede convertirse fácil­
mente en el centro en torno al cual giran los conflictos en el taller.
En el propio departamento de piezas pequeñas, que dista mucho de
se � el más complejo tecnológicamente de la división de motores, las m á ­
qumas actuales son más fiables y flexibles, y tienen mayor precisión que
las de 1945. Un cambio digno de destacarse entre los que se han produ­
cido en Geer es la desaparición de la enorme red de correas de alimen­
tación de las máquinas herramienta. Actualmente cada máquina tiene su
propia fuente de energía. En los restantes apartados del presente capítu­
lo señalaré en qué forma esos pequeños cambios tecnológicos se han con­
vertido en elementos integrantes de las actividades productivas y de las
relaciones de producción, las han impulsado y han provocado a veces cam­
bios en ellas.
3 Véase, por ejemplo. Shop Mana ement de Taylor, Nueva York, American Socicty
g
of Mechanical Engineers, 1903.

Los cambios en el proceso productivo
74
EL SISTEMA DE DESTAJO
En un taller Il).e�ánico se clasifica a los trabajadores en �unció� d� 1�
máquina que «manejan» y se les retribuye conforme a un sistema md1�1-
dualizado de primas por unidad. Aunque la mayor p��e de los tra��Ja­
dores son maquinistas, hay también trabajadores aux1hares �uya m1s16�
consiste en facilitar medios e instrumentos y ayudar a l�s trabaJa?ores «di­
rectos» (maquinistas). El departamento de métodos asigna u� mvel d� es­
fuerzo a cada operación productiva, expresado en un determm_ado nume­
ro de unidades por hora, que constituye el patrón de referencia_ del :<�00
por 100», por debajo del cual J�s trabaj,adores perci.ben una tarifa bas1ca
por el trabajo, con independencia del numero_ de umda?es que realment_e
producen, en tanto que por encima de él perciben, a mas de ella, una pn­
ma o incentivo por las unidades que exceden del «100 �or 100». El «_ren­
dimiento previsto» (correspondiente -según el con�emo- a la cantida?
de unidades que se. prevé que produzca «un. trabajador no�mal e�pen­
mentado trabajando al ritmo habitual en un sistema de trabajo a pnma»)
se establece en una tasa de producción del 1 25 por 10?, que repre�enta
25 por 100 más de unidades que la tasa de referencia. Un trabaJador
;�yo rendimiento corresponda a una tasa _de producción del 125 por 10�
percibirá una prima del 1? por 100. a�rox1madamente .ª más de la canti­
dad que había obtenido s1 su rend1m1ento corr� spond1era a una tasa de
producción del 1 00 por 100 o inferior. Los salarios por ahora se calculan
de la siguiente forma:
o de traba­
Retribución básica (variable según la clasificación del puest
jo)
(si la tasa
+ Retribución básica x (tasa de producción -100 por 1 00)
de producción es superior a la del 100 por 100) .. . ,
del
+ Retribución complementaria (variable según la clas1f1cac1on
puesto de trabajo) . .
adores de
+ Prima por turno de trabajo (25 centavos para los trabaj
los turnos segundo y tercero)
+ Subsidio por coste de vida.
En 1945 el cálculo de las retribuciones era más sencillo. E! �istema
. básica (es decir, que esté mejor clasificado) o en el que las tasas de pro-
era un sistema rígido de retribución a de�tajo con un �alano mm1mo ga­
rantizado sin retribuciones complementarias. No se asignaba a cad� �pe­
ración una tasa sino un precio. Para calcular el salario b�sta�a multiphcar
el número de unidades producidas por hora. por el pre.et?· S1 el res� ltad?
era inferior al mínimo garantizado, el trabajador perc1bia ese salano mt-
Treinta años de organización informal 75
nimo (jornal). Si era mayor, a un incremento del número de unidades pro­
ducidas del 25 por 1 00 correspondía un aumento retributivo del 25 por
100. El procedimiento aplicado para fijar ese jornal no era demasiado cla­
ro, y se tenía en cuenta no sólo el puesto de trabajo, sino también la ca­
lificación del trabajador. Por ejemplo, Roy percibía un jornal de 85 cen­
tavos por hora, en tanto que Al McCann, que trabajaba también en una
taladradora radial en el segundo turno, pero tenía mayor experiencia, per­
cibía un jornal de 1, 10 dólares. Los trabajadores del primer turno tenían
cinco centavos menos de jornal que los del segundo, por lo que, para ga­
nar 85 centavos por hora, Joe Mucha, el trabajador que ocupaba el pues­
to de Roy en el turno de día, tenía que trabajar más que este último. Sin
embargo, el precio de cada operación era el mismo para todos los trabaja­
dores.
Uno y otro sistema favorecen estrategias diferentes para obtener ma-
yores ingresos . En 1945 los trabajadores, en su lÜcha por aumentar sus
salarios,¡)Odían negociar individualmente con la dirección, pero ello no
f {0
�
les aseguraba una retribución mayor si producían habitualmente un nú-
mero mayor de unidades que las correspondientes al jornal. Por otra par-
te, los trabajadores que estaban en condiciones de conseguir mayor jor-
nal eran precisamente aquéllos para los que éste tenía menos importan-
cia. En consecuencia, la forma de aumentar la retribución consistía en au-
mentar los precios de las operaciones, y para ello era necesario luchar
por aumentos de carácter general o entrar en pugna con los cronometra-
dores para obtener un precio mayor por las operaciones. De hecho, los
trabajadores pasaban bastante tiempo discutiendo los precios con aqué-
llos. Esas formas de obtener un aumento de las retribuciones tienen ac­
tualmente una importancia muy escasa en comparación con otros dos pro­
cedimientos. El primero consiste en conseguir aumentos de la retribución
básica por el trabajo y el de la retribución complementaria variable en
función de su clasificación, que se fijan en negociaciones que se celebran
cada tres años entre la dirección y el sindicato. En el sistema actual, el
departamento de métodos no interviene necesariamente en las modifica-
ciones del precio de una operación, por cuanto éste varía en función de
la retribución básica. Los aumentos de las retribuciones complementarias
son también independientes del sistema de primas. El segundo de los pro­
cedimientos a que hemos hecho antes referencia estriba en conseguir el
traslado a otro puesto de trabajo que tenga asignada mayor retribución
ducción sean más fáciles de alcanzar; con objeto de alentar a los traba-
jadores a ocupar los puestos de trabajo que requieren mayor calificación,
suelen establecerse tasas menos rígidas para ellos. En 1945, en la época
en la que los salarios guardaban una estrecha relación con la experiencia
 Los cambios en el proceso productivo
76
y dependían en menor medida del puesto de trabajo concreto, se recurría
al traslado como sanción disciplinaria, por cuanto aquél solía dar lugar a
una disminución de las retribuciones 4.
Las consecuencias no son difíciles de prever. En tanto que en 1945 la
I negociación entre la dirección y trabajadores sobre la distribución y la re­
tribución del trabajo se desarrollaba a nivel de taller, en 1975 el escena­
l rio de esa negociación se ha trasladado a la sala de juntas, y el conflicto
entre trabajadores y dirección en los talleres ha encontrado una válvula
de escape en los traslados dentro de las instalaciones de la empresa. Las
modificaciones del sistema de remuneración han provocado una disminu-
\ ción de la intensidad del conflicto entre dirección y trabajadores y un a u ­
"
mento del individualismo.
EL JUEGO DE LOS TRABAJADORES
En el presente apartado se describen las actividades en el taller como
parte de un juego en el que los trabajadores intentan alcanzar niveles de
producción a los que corresponde una prima complementaria de la retri­
bución mínima, o, dicho de otra forma, tasas de producción superiores
al 100 por 100. La meta concreta de cada trabajador se establece en cada
caso en función de una serie de circunstancias, como el tipo de trabajo,
la máquina que maneja el trabajador o su experiencia. Algunos trabaja­
dores se contentan con alcanzar el 125 por 100, en tanto que otros se sien­
ten insatisfechos si no llegan al 140 por 100, el límit��o
Y. ad�i�� J�º! todos los_p!ft��iP.an..tes. El juego-'Sirvede marco para eva­
luar las actividades"proauctivas y las relacionales sociales que se derivan
de la organización del trabajo. Ese juego de «arreglárselas» comprende
una serie de etapas, de confrontaciones entre los operadores de las má­
quinas y los objetos sociales y no sociales que determinan las condiciones
de trabajo. Las reglas del juego se manifiestan en forma de una serie de
relaciones externas impuestas. El arte de arreglárselas consiste en mani­
pular esas relaciones para pasar en el menor tiempo posible de una etapa
a la siguiente.
Al comenzar a trabajar en su turno, los trabajadores se reúnen ante
la oficina de control del taller para recoger sus fichas de producción y mar­
car en ellas el comienzo del ajuste inicial para su primera tarea. Si la má­
quina ha sido ya preparada en el turno anterior, el trabajador marca el
4 Donald Roy, «Restriction of Output in a Piecework Machine Shop» (tesis doctoral,
Universidad de Chicago, 1952).
Treinta años de organización informal 77
comienzo de la yroducción. �or lo general, charlando con el compañero
del tur�o ant�nor, los trabajadores pueden averiguar antes de empezar
a traba1ar que ta�ea� se les van a encomendar. A veces, sabiendo lo que
�ay ¡:,ai:-a-cada.�y1u.,a en el taller, un trabajador puede entenderse con
e�·prngram�{� encargado de distribuir las tareas.
En 1945, la ú�ica función de éste era distribuir el trabajo, pero en
,
1975 asum1a un� cierta r��ponsabilidad en relación con la producción en
e� taller de �as piezas sohc1tadas en el plazo fijado. En consecué;ncia, po­
d1a encontrarsele a . men�do ante una u otra máquina comprobando la
marcha de los trabaJos e mstando a los trabajadores a adelantar su tarea.
Al carecer de autoridad sobre los trabajadores, su único recurso estriba
en su capacid<!d de negociación, basada en sus facultades discrecionales
en re�ación con la distribución de las tareas y del tiempo de trabajo. Los
traba� adores que o�upan puestos de trabajo estratégicos que requieren.
por ejemplo, una calificación especial, y aquéllos a quienes se recurre con
frecuencia para que realicen «trabajos urgentes» están en buena posición
para negociar con el programador, quien es perfectamente consciente de
ello y procura no provocar su hostilidad.
Roy, en cambio, se quejaba de que nunca podía encontrarle cuando
le necesitaba y de gue, cuando andaba cerca, no prestaba demasiada aten­
ción a su trabajo 5 , lo que era fuente de considerables molestias cuando
el person�l de control no sabía exactamente cuál era la próxima tarea
cu�o comienzo tenía Roy q�e marcar en su ficha. También es digna de
senalarse la escasez de trabajos urgentes en 1945 6. En síntesis, puede afir­
m�rse que el d�partamento asume con mayor rigor su obligación de ter­
mmar lo� trabaJOS en e� plazo establecido, pero que, en la medida en que
.
los trabajadores part1c1pan en el juego de «arreglárselas» .la carga recae
más bien sobre el programador de tareas que sobre el capataz o el su­
pervisor 7. Seguramente, ese hecho es imputable a la mayor autonomía
d�l departa1?e�to, que se re�eja en la existencia de una cuenta indepen­
diente de �er�1das y ganancias y en las penalizaciones impuestas por la
empresa pnnc1pal por los retrasos en la entrega de motores al cliente s.
{!na vez que se les ha encomendado su primera tarea, los trabajado­
res tienen que recoger el plan de ejecución y los instrumentos para lle­
varla a cabo, que suelen estar en el cuarto de herramientas. En conse-
5 Ibid., págs. 419-423.
! Roy se refiere a �rabajos urgentes en dos ocasiones (lbid.• págs. 405, 504).
Cua�do u� trabaJo .era realmente urgente, aquél podía recurrir al apoyo del capataz
o el supervisor s1 el trabaJador se mostraba remiso.
8 No he podido comprobar la existencia de sanciones análogas durante la guerra.
78 Los cambios en el proceso productivo
cuenciá, el personal del cuarto de herramientas tiene una importancia es­
tratégica, y los maquinistas tienen que conseguir su cooperación. Si el en­
cargado del cuarto de herramientas no se toma interés en entregarles r á ­
pidamente el plan de ejecución y los instrumentos, los maquinistas pue­
den perder mucho tiempo. A veces, los trabajadores que se han granjea­
do su confianza pueden acceder al cuarto de herramientas y acelerar el
proceso. Habida cuenta de que al encargado, a diferencia del programa­
dor de tareas, no le interesa realmente que los maquinistas puedan arre­
glárselas, éstos tienen que recurrir a otros medios para conseguir su co­
laboración. Durante los primeros cinco meses en los que trabajé en el t a ­
ller mis relaciones con el encargado fueron bastante malas, pero en Na­
vidades cambiaron radicalmente. Todos los años, el sindicato entregaba
un jamón a sus afiliados. Le dije a Harry que no pensaba recoger el mío
y que podía quedarse con él. Harry se mostró enormemente satisfecho y
desde entonces fui bien atendido en el cuarto de herramientas.
Muchos de los problemas de Roy tenían también su origen en el cuar­
to de herramientas. Como en 1975, en 1945 no había bastante personal
para atenderlo. Roy describe gráficamente cómo el encargado, que se es­
forzaba por atender rápidamente a los trabajadores, enfermó de los ner­
vios y tuvo que ser trasladado a otro puesto. Es posible que los proble­
mas fueran más graves en Geer, en época de Roy, ya que los instrumen­
tos y los accesorios estaban clasificados en el cuarto por su tamaño y tipo,
en vez de estar agrupados en función del tipo de tareas, como en 1975.
En cambio, cuando Roy trabajaba en Geer, había dos encargados en to­
dos los tu!nos, en tanto que en 1975 en el segundo turno sólo había uno.
Aunque conseguí ganarme al encargado del cuarto de herramientas,
no tuve la misma fortuna con los conductores de las carretillas. Al em­
pezar a trabajar, me explicaron una y otra vez que ante todo tenía que
establecer buenas relaciones con los repartidores encargados de transpor­
tar a la máquina en las carretillas el material desde los contenedores en
que se guarda en el almacén lateral. Sobre todo al comienzo del turno,
cuando los maquinistas recaban sus servicios, los conductores pueden h a ­
cer perder bastante tiempo. Aunque algunos trataban igual a todos los
trabajadores, otros atendían a quienes tenían mayor influencia y hacían
esperar a los demás. Como yo trabajaba de maquinista de oficios varios,
necesitaba constantemente de los servicios del repartidor, y cuando éste
era Morris, le gustaba hacerme esperar, sin que yo pudiera hacer nada,
salvo que estuviera ocupado con un trabajo urgente, en cuyo caso el ca­
pataz o el programador de tareas podían intervenir. En otras circunstan­
cias, quejarme al capataz sólo me hubiera originado más molestias, pues­
to que a Morris le hubiera resultado fácil desquitarse después. Lo mejor
Treinta años de organización informal 79
era no hacer nada y esperar. A los conductores de carretillas, como a los
trabajadores del cuarto de herramientas, no les importaba si los maqui­
nistas podían o no arreglárselas, y al mismo tiempo, eran perfectamente
c?nscientes de su poder en el taller. Todo lo que querían era perderse de
vista para descansar, charlar con sus amigos, encender un cigarrillo o ir
a buscar una taza de café a la máquina, dicho de otra forma, para gozar
de los espacios marginales de libertad de los maquinistas. Como decía
uno de los letreros escritos en la pared del lavabo de hombres: «joded a
la empresa, joded al sindicato, pero sobre todo joded a los conductores
porque ellos nos joden a todos». Si estaban al tanto, los trabajadores que
se impacientaban podían subir a una carretilla vacía y traer ellos sus pro­
pias piezas. Pero eso no solía ser demasiado recomendable, porque otros
trabajadores les pedían que trajeran también las suyas.
Aunque es difícil extraer conclusiones generales, los servicios de los
conductores de carretillas (o repartidores de piezas, como se les llamaba)
parecen haber sido más eficaces en Geer. En primer lugar, para atender
al mismo número aproximadamente de trabajadores había dos en 1945 y
solamente uno en 1975. En segundo lugar, como me dijo el ajustador, ba­
sándose en su experiencia:
,�Antes todos nos conocíamos, formábamos una gran familia, y los repar­
_
tidores se esforzaban siempre por ayudar, trayendo cuanto antes el mate­
rial. Ni siquiera hacía falta que los maquinistas dijeran al repartidor que
trajera el siguiente cargamento. Pero ahora todo el mundo pasa de un pues­
to a otro. Las personas se conocen menos, y hay menos espíritu de coopera-
ción>).
Mientr�s esper! que llegue el material, cada maquinista prepara su
, _
�aquma, s1 no esta ya preparada. Como esa operación tiene asignado un
tiempo para su ejecución, los maquinistas intentan «arreglárselas». Si la
efectúan en muy poco tiempo pueden producir algunas piezas antes de
marcar en su ficha el comienzo de las operaciones de producción. Para
ayudarles en ese ajuste inicial, hay un ajustador, cuya ayuda resulta im­
prescindible para los trabajadores que carecen de experiencia. Pero como
ocur_re con otros trabajadores auxiliares, hay que ganarse su cooperación.
El ªJ �stador no tiene tampoco interés especial en que los maquinistas ga­
nen tiempo, aunque cuanto antes termine, antes queda libre. Una vez
que ha preparado la máquina y ha recibido las piezas, el maquinista pue­
de empezar con la primera pieza, y puede prescindir de la ayuda del ajus­
tador hasta que sea necesario volver a ajustar la máquina.
El grado de competencia y de interés de estos trabajadores varía enor­
memente. Por ejemplo, el ajustador del turno de día no destacaba por
80 Les cambios en el proceso productivo
su espíritu de cooperación. Cuando pregunté a Bill, que ocupaba mi pues­
to durante ese turno, a quién tenían de ajustador, me contestó: «Murió
hace algunos años», en alusión al hecho de que el que le había sustituido
no le era de ninguna ayuda. En cambio, el del segundo turno desempe­
ñaba su labor con entrega y amabilidad. Hacía todo lo que podía por ayu­
dar, y era apreciado y respetado por todos. Sin embargo, no conocía bien
todos los trabajos del taller. Por ejemplo, no conocía apenas alguna de
las máquinas con las que yo trabajaba, por lo que su ayuda no me era
demasiado útil. Roy describe diferencias análogas entre los ajustadores.
Johnny, por ejemplo, no le servía de mucha ayuda, en tanto que con la
aparición de Al McCann, su vida en el taller se transformó radicalmen­
te 9. Al McCann había trabajado durante muchos años en una taladra­
dora radial y enseñó a Roy todos los ángulos posibles para «arreglárselas».
En 1945 había más ajustadores que en 1975, debido en parte a la po­
lítica de personal de la época de la guerra, pero también a que entonces
eran más necesarios. El perfeccionamiento y la normalización de los ins­
trumentos y de las máquinas con el transcurso del tiempo redujo el grado
de calificación que requerían las operaciones de ajuste. Además, en Geer
una máquina podía realizar un número mayor de operaciones distintas,
por lo que los maquinistas tardaban más tiempo en dominar todas las ta­
reas que tenían que efectuar en ellas. En contrapartida, actualmente la
movilidad entre distintas máquinas es mayor, y, por consiguiente, la ex­
periencia media, menor que al final de la guerra. Roy informa también
que, según le dijeron sus compañeros, la función del ajustador era abso­
lutamente nueva, lo que nos indica hasta qué punto es reciente la espe­
cialización de diversas funciones realizadas antes por una sola persona (el
capataz).
La tarea asignada puede consistir en taladrar una serie de orificios en
una plancha, un tubo, un molde u otra pieza análoga; en fresar la super­
ficie de un codo; en tornear un diámetro interior; en desbarbar los dien­
tes de un engranaje, etc. El inspector tiene que verificar la primera pieza
acabada, cotejándola con el plan de ejecución. Entre inspector y traba­
jador hay un inevitable conflicto de intereses, ya que al primero le preo­
cupa la calidad, en tanto que al último le interesa la cantidad. El tiempo
perdido cuando una operación no sale bien, y una serie consecutiva de
piezas, a juicio del inspector, no se ajusta a las especificaciones, es tiem­
po perdido para el trabajador. Sin embargo, el inspector desea dar el vis­
to bueno a la pieza lo antes posible, y no querrá verificar otras piezas has­
ta que se alcance el grado de tolerancia exigido.
9 Roy, «Restriction of Output», págs. 307.
Treinta años de organización informal 81
Cuando una pieza está en el límite, algunos inspectores la dejan pa­
sar, en tanto que otros se atienden estrictamente a las especificaciones
del plan hasta un grado infinitesimal. En todo caso, el inspector es, de
hecho, aunque no teóricamente, parcialmente responsable si un trabaja­
dor produce piezas defectuosas. Aunque oficialmente sólo responde de
la primera pieza a la que ha dado el visto bueno, se ganará una amones­
tación si las piezas siguientes no están dentro del margen de tolerancia.
En consecuencia, hasta cierto punto, los inspectores están a merced de
los maquinistas, quienes después de haber conseguido que dé el visto bue­
no a la primera pieza, pueden aumentar la velocidad de su máquina y pro­
ducir piezas defectuosas. El maquinista siempre puede hacer recaer la res­
ponsabilidad sobre el inspector colocando la etiqueta de verificación de
la primera pieza en una de las defectuosas. Naturalmente, el inspector tie- .
ne bastantes oportunidades para vengarse de un maquinista que proceda
de esa forma. Además, los trabajadores son también responsables de la
calidad. Durante el tiempo en el que estuve trabajando, se distribuyeron � t-:
;¡.:
tablas que se fijaron en cada una de las máquinas, en las que se reflejaba 1 #,f,,.P
1� frecuencia co� la_ que los operadores debían verificar las piezas produ-
c1das en una maquma concreta y dentro de un determinado margen de _ 1
,m i 1�
L
tolerancia. Además, en el período inmediatamente anterior a la realiza-
ción de una investigación sobre la organización de la garantía de la cali- � qól' t
dad en la fábrica por un organismo certificador independiente, los ope-
radores debían consignar al dorso de la ficha de verificación el número
de veces que habían verificado sus piezas. ·
Desde la �po.c.a de la guerra se ha producido un cambio evidente. En �\
G�r. como explica Roy, estaba previsto que el Inspector no soto veiifi­ k)\l@'\
ae�as lé� serie. ��º�§]! o�eraci�necesaríoefec­ -hfeaS
cara lac primera pieza, sino también, de cuando en cuando, alguna defas
J��
tuar c�n !ocias P.!ez� 2tW:!.na ��n$!., tema ciue firmar la terminación de
JJi:tar.El .!!!!t?� ��e los tr_a����s Rudieran marcar en su ficha el-ª'-
m1enzo de un nuevo trab�o. Actualmente la responsabilidad se ha des-
p�zado � los�!!J.ist,as, g�ienes ��b�. verifi� - p�ódi�am:.nte sus
RmPlªS- 121�.zas . Ademas, el perfecc10nam1ento de las maqumas, los ms-
trumentos, los accesorios, etc.";'liace posí6Ie un mayor control por parte
de los trabajadores. Actualmente se mantiene que los problemas de ca- ·
lidad no tienen su origen en deficiencias de las operaciones, sino en un
diseño deficiente del producto. Por todos esos motivos hay menos ins-
pectores y su número tiende a seguir disminuyendo 1 1 .
w Se trata de un cambio gradual, por cuanto Roy tenía ya que verificar sus piezas de
vez en cuando.
1 1 De hecho, el direr.tor general pedía a los directores de control de la calidad que hi­
cieran esfuerzos sistemáticos para reducir el número de inspectores.
 C'AL \c:1$.1 � � e_fil,b,Vt el proceso productivo
82 r n
�"'cuando un inspector retrasa la labor de un maquinista que está efec­
(J.)I�()l
V/ndo un trabajo urgente y que no consigue ajustarse a las especifica­
ciones, el capataz puede intervenir para tratar de convencer a aquél de
que dé el visto buena a la pieza. Si no es posible resolver el conflicto a
ese nivel, se acude al escalón superior, y el supervisor discute con el ins­
pector jefe hasta que se llega a una decisión. Según las observaciones de
Roy, en esas conversaciones, la dirección de producción solía imponerse
a la de garantía de la calidad 12• En 1975 pude comprobar la persistencia
de la misma pauta, que es consecuencia de una estructura en la que el
control de la calidad está orgánicamente subordinado a la producción. No
es de extrañar que el control de calidad se haya convertido en una cues­
tión delicada, en torno· a la cual giran gran parte de los conflictos de la
administración superior de la división de motores de Allied. La dirección
de control de calidad trata continuamente de desprenderse de su subor­
dinación a la dirección de producción y de supervisar la calidad en el ta­
ller. Como es natural, ello podría tener repercusiones desfavorables so­
bre el volumen de producción, por lo que suscita la oposición del último
de los sectores de la administración citados. Especialmente delicada re­
sulta, a este respecto, la cuestión del control del departamento de prue­
bas de motores, que en 1975 estaba en manos de la dirección de produc­
ción. La dirección de producción mantenía, naturalmente, que estaba ca­
pacitada para evaluar imparcialmente la calidad, y justificaba, además, el
sistema trasladando los problemas de calidad del ámbito del taller al di­
seño de los motores, lo que hacía obligada la intervención de los inge­
nieros. La dirección técnica, como cabía esperar, se oponía a la tenden­
cia de aumentar su responsabilidad en relación con la calidad y, en con­
secuencia, propugnaba una mayor autonomía del control de la calidad,
debido a su interés por volver a situar la responsabilidad en relación con
la calidad en el ámbito del taller. No es posible precisar claramente hasta
qué punto los intereses creados contribuyeron a perpetuar esa situación
después de que Allied se hiciera cargo de Geer 1
ii Roy, «Restriction of Output>>, pág. 388.
13 De mis conversaciones con varios miembros de la dirección y de la lectura entre Lí­
neas de la tesis de Roy, he sacado la impresión de que a Geer Company le preocupaba más
servir los productos que controlar su calidad, debido fundamentalmente a las características
de la demanda. (Los directivos de Geer, lógicamente, tendían a negar ese hecho.) El pro­
blema del control de la calidad fue un problema crónico desde que Allied se hizo cargo del
taller. En la medida en que aquél está subordinado a la producción, es imposible encontrar
buenos directores de control de la calidad. Ninguna persona consciente que ocupara ese
puesto podía admitir sin más la subordinación a los imperativos de la entrega de los pro­
ductos. No es extraño, por tanto, que hubiera una considerable movilidad en el cargo de
director de control de la calidad.
Treinta años de organización informal
Una vez que ha conseguido que se dé el visto bueno a su primera pie­
83
za, el maquinista emprende una batalla contra reloj con la máquina. A
no ser que se trate de una tarea con la que esté familiarizado -en cuyo
caso conoce hasta cierto punto la respuesta- la primera pregunta que se
hace es ¿puedo arreglármelas? Quizá sea necesario idear determinados
ángulos, ciertas simplificaciones, aumentar la velocidad de la máquina,
construir un instrumento especial para realizar la operación, etc. Todo
ello entraña riesgos (por ejemplo, la posibilidad de producir piezas de­
fectuosas o de romper los instrumentos). Si resulta evidente que es im­
posible o sumamente difícil «arreglárselas», los operadores aflojan el rit­
mo y se lo toman con calma. Puesto que tienen garantizada la retribución
básica, carece de sentido matarse si no pueden producir por encima de
la tasa correspondiente a esa retribución básica, es decir, a una tasa su­
perior al 100 por 100. Roy llama a este comportamiento «escurrir el bul­
to». La otra forma de «limitación de la producción» a la que Roy hace
referencia -la adopción de restricciones cuantitativas- estriba en fijar
un tope máximo a la unidades que puede producir un trabajador, es de­
cir, a la producción que puede figurar en su ficha. En 1945 el límite era
el equivalente a 10 dólares por día, o 1,25 por hora, con ligeras variacio­
nes según el tipo de máquina. En 1975 el tope máximo era una tasa del
140 por 100 para todas las operaciones en cualquier tipo de máquinas. Se
suponía que una producción superior al 140 por 100 abocaría a «reduc­
ciones de los precios» (aumentos de las tasas de producción), suposición,
que, como veremos en el Capítulo 10, no era injustificada.
En 1975, las restricciones cuantitativas no suponían necesariamente
una limitación de la producción, por cuanto los trabajadores normalmen­
te producían a una tasa soperior al 140 por 100, pero figuraban sólo una
producción del 140 por 100 y constituían con el resto una «reserva» para
compensar aquellas operaciones en las que no podían «arreglárselas». De
hecho, los trabajadores «se partían el pecho» durante todo el turno, cuan­
do tenían un trabajo fácil, para constituir una reserva para el día o los
días próximos. Los trabajadores experimentados, que manejaban máqui­
nas más complejas, podrían llegar a obtener sin dificultad una reserva de
una semana de trabajo. En consecuencia, había una constante discrepan-
cia entre las piezas que figuraban como terminadas en los libros y las real- Q
mente terminadas en el taller. La dirección del taller se ocupaba funda �
mentalmente de la producción real y se desentendía de la anotada. Tanto };S 1
la práctica de respetar el tope máximo del 140 por 100 como la de «acu-1
mular reservas>> eran reconocidas y aceptadas por todos en el taller, aun- "1 J
�
que no contaban con la aprobación de las altas esferas de la dirección.
Los escalones de la dirección externos al taller consideraban también
prohibido el «falseamiento», en tanto que el personal de dirección del ta-
 84 Los cambios en el proceso productivo Treinta años de organización informal 85

Her colaboraba a esa práctica o la toleraba. El «falseamiento» (término 1945 estaba oficialmente prohibido constituir una reserva de tiempo cuan­
que acuñó Roy y que no se utilizaba ya en el taller en 1975) consistía en do se realizaba un trabajo fácil.
redistribuir el tiempo trabajado entre las diversas operaciones efectuadas
de forma que los trabajadores pudieran consignar una tasa superior al
100 por 100 en el conjunto del período que abarcaban todas las opera­
Gus me dijo que Eddie, el joven cronometrador era igual, si no peor, que

ciones, lo que requería, o bien la colaboración del personal de control,

el tipo que le asignó el precio de un centavo el otro día. Me contó que Ed­

que marcaba las fichas en los espacios correspondientes apropiados, o

die se dio cuenta de que el maquinista del tumo de día no había marcado
la terminación de una tarea que estaba cronometrando cuando estaba a
bien que los trabajadores estuvieran autorizados a marcar ellos mismos
punto de empezar otro trabajo. Llamó la atención sobre el caso, y amo­
sus fichas. Debido en parte a la diversidad de las tareas que se me enco­
nestaron al maquinista y al controlador.
mendaban, yo no tenía a veces que marcar el final de las operaciones en
algunas de mis fichas. Al acabar el turno, me sentaba con una lista de
<<No era asunto suyo. No tenía que haber denunciado al maquinísta», dijo

las piezas terminadas en cada serie de operaciones y repartía entre ellas

Gus secamente.

las ocho horas de trabajo, con el fin de obtener el mayor salario posible.
Gus añadió que hace un año habían despedido a una operadora de una fre­

Para ello consignaba como momento de comienzo y de terminación de

sadora manual cuando el cronometrador la sorprendió efectuando una ta­

cada una de las operaciones el que calculaba que me resultaba más favo­
rea con oira marcada en la ficha. El cronometrador se disponía a crono­

,I ·¡ rable. Aunque nadie hizo nunca ninguna objeción, es poco probable que
metrar una tarea en la máquina cuando descubrió que la operadora la ha­
1

ese falseamiento sistemático hubiera sido posible en el primer turno 14•

bía terminado y estaba trabajando en otra.
Stella no soporta a los cronometradores. Me contó que Eddie sorprendió

¿Cuáles son las· diferencias y semejanzas entre la situación actual y la

a Maggie realizando una tarea sin haber anotado en su ficha la terminación

de Geer? Según la descripción de Roy, la transferencia de tiempos de una

de otra. Maggie fue despedida 15•

operación o de una tarea a otras sólo era posible cuando las operaciones
eran consecutivas o formaban parte de una misma tarea, aunque estuvie­
ran separadas en el tiempo. Por ejemplo, Roy pedía acabar una tarea y
comenzar otra sin marcar en la ficha el final de la primera, y no marcar
la terminación de la primera y el comienzo de la segunda, hasta que no
había empezado a «arreglárselas». Además, si reservaba algunas piezas
de un turno, podía marcarlas en el próximo, siempre que el trabajador
que ocupaba su puesto durante el turno de día no hubiese terminado la
tarea. En consecuencia, era importante que, si había acumulado una re­
serva en una tarea determinada, Roy informara a Joe Mucha, quien, tra­
taba, si le era posible, de no terminar la tarea antes de que Roy volviera
a entrar de turno. Con frecuencia correspondía al capataz marcar la se­
paración entre dos tareas consecutivas, y, en consecuencia, era él quien
se encargaba de hacer las modificaciones convenientes. Sin embargo, en
14 Mi compañero del turno de día, B-ill, no llevaba a cabo esta operación, sino que re­
Aunque me referiré mucho más detenidamente a los cronometrado­
res en el Capítulo 10, los ejemplos anteriores bastan para poner de ma-
r Y
nifiesto que, aunque se seguían falseando los tiempos, ese falseamiento
era considerado ilícito por algunas esferas de la dirección.
¿Qué puede decirse de las modificaciones de las tasas durante los úl­
timos treinta años? Los veteranos me repetían continuamente que «aho­
ra lo teníamos muy fácil», pero eso, por sí solo, no probaba que se hu­
biera producido realmente un cambio. Sin duda, las máquinas, los instru­
mentos, etc., se han perfeccionado, y, por tanto, hay menos interrupciQ­
nes imprevistas de la producción, pero cabría que las tasas fuesen más rí­
gidas. Sin embargo, una interesante evolución de la jerga del taller indica
que las tasas son más fáciles de alcanzar. Roy se refiere a dos tipos de
trabajos, «tirados» y «huesos», con tasas de producción fáciles y difíciles
de alcanzar, respectivamente. Cuando yo trabajé en el departamento de
piezas pequeñas, oí con frecuencia hablar de «trabajos tirados», pero nun­
ca de «huesos». La falta de uso de ese término refleja seguramente la dis­
minución del número de tareas con tasas muy difíciles de alcanzar y la

posibilidad de re�urrir a las reservas para compensar las bajas tasas de

cibía sus fichas marcadas puntualmente en la oficina de control, lo que reducía su margen

producción en algunas operaciones. ¿Qué comparación podemos estable­

de manipulación. Pero como era un trabajador con experiencia como maquinista de oficios

cer entre las cifras de producción del propio Roy y las de 1975? Calcu-
varios, ello no implicaba una reducción sustancial de sus ingresos. Cuando marcaba las fi­
chas por él, en el primer turno, yo seguía haciendo la misma operación, sin que nadie hi­
ciera ninguna objeción. En realidad, si no estaba Bill no había nadie más que yo que su­
piera efectuar las diversas operaciones o dónde estaban los accesorios. Al marcar en la fi­
cha de ese modo yo podía ganar el mismo dinero que Bill con menos esfuerzo. 15 Roy, «Restriction of Output», pág. 240.
 L<>s cambios en el proceso productivo
86
lando la producción de Roy en tantos por ciento en vez de en dólares y
centavos, llegamos a la conclusión de que en el primer período, entre no­
viembre y febrero, su promedio fue del 85 por 100, y en el segundo, de
marzo a agosto, del 120 por 100 1 6 . En el primer semestre de 1975, la pro­
ducción media del conjunto de la planta se situó en torno al 133 por 100.
Ese promedio oscilaba en los diversos departamentos entre el 142 por
100, en las roscadoras y los tornos automáticos, y el 121 por 100, en el
departamento de piezas pequeñas en el que trabajaba yo. El departamen­
to de piezas pequeñas funciona como un reservorio de personal del resto
de la planta, debido a que en él hay una elevada rotación de personal,
las tasas son especialmente difíciles de alcanzar, y es el lugar al que se
suele destinar a los trabajadores que acaban de ingresar en la empresa.
Sin embargo, de entre todos los departamentos, probablemente sea el
que más características análogas al taller de fabricación de gatos de Roy
tenga en lo que respecta a máquinas y a tipo de trabajo. Por consiguien­
te, aunque en términos generales las tasas son actualmente más fáciles de
alcanzar, mis experiencias en el departamento, en el que realicé la ma­
yoría de mis observaciones, guardan una estrecha semejanza con las de
Roy 1 7 .
¿Qué función desempeña �p�t�n todas las prácticas a que he
hecho referencia? Salvo la alta ctil"écctón, todos consideran que debe fa­
cilitar y moderar el juego. En la medida en que los maquinistas «se las
arreglan» y los trabajadores auxiliares no obstaculizan sus progresos, es
poco probable que ningún grupo de trabajadores recabe su intervención.
Por su parte los capataces se defienden ante sus jefes de las quejas de
que algunas tareas no se han terminado, señalando que los trabajadores
encargados de realizarlas han trabajado arduamente y han conseguido
«arreglárselas». Los capataces ayudan activamente a los maquinistas a
«ar .lárselas» enseñándoles trucos ue a rendieron cuando trabajaban
@mQ.. maquiniSias,,.in.dk.ándºl�s ajustes más eficaces, ayu
16 Ibid., cuadro 4, pág. 94.
17 En la semana comprendida entre el 17 y el 23 de noviembre de 1975, había en el
departamento de piezas pequeñas dieciséis maquinistas de taladradoras radiales. Sus «ren­
dimientos medios>> durante todo el año (o durante el período del año que comenzaba el día
en que habían empezado a manejar una taladradora radial) fueron los siguientes, expresa­
dos en tantos por ciento: 92, 108, 109, 110, 111, 112, 115, 116, 119, 125, 133, 137, 139, 141,
142. La media fue del 120 por 100, porcentaje que coincide con el promedio alcanzado por
Roy en el segundo período. Además, el período medio durante el que trabajaron esos die­
ciséi� maquinistas en una taladradora radial en los primeros once meses de 1975 fue de seis
meses aproximadamente, aunque probablemente varios de ellos habían manejado taladra­
doras radiales durante años. Los datos no indican diferencias sustanciales entre las tasas ob­
tenidas en las taladradoras radiales del taller de fabricación de gatos de Geer y en las tala­
dradoras radiales del departamento de piezas pequeñas de Allied.
tr�trumentos especiales, convenciendo al ins�ecto:. .5!�.<.l�� dé el vis­
Treinta años de organización informal
87
to bueno..a.p.ie.z.as..QJl�..n.o.s..e.JU.Y.�!l•.�§!ncfamente a los reqms1tos deiplan
de ejecución, etc. Como todo el mundo en el taller, admiten como pañe
clél juego las ctos formas señaladas de limitación de la producción. Si los
0
maquinistas «se las han arreglado» durante todo el turno de noche y de­
ciden tomarse las cosas con calma en las últimas dos o tres horas, el ca­
pataz puede incitarles a que aumenten el ritmo de trabajo diciendo: «¿No
queréis hacer una reserva?» Pero los capataces no actúan de consuno con
el departamento de métodos, ni utilizan en contra de los trabajadores la
información de que disponen sobre las diversas tareas y las tasas de pro­
ducción, porque los aumentos de éstas generan hostilidad, propician el
escurrir el bulto, aumentan la movilidad del personal y, en términos ge­
nerales, hacen más difícil su labor.
Sin embargo, la excusa del trabajador «¿qué más quieres?, estoy arre­
glándomelas» tiene sus limitaciones, sobre todo cuando hay previsto un
trabajo urgente. En tal caso, se pide a los trabajadores que dejen lo que
estén haciendo y acometan la nueva tarea «poniendo en ella todo lo que
han ganado», y, sobre todo, sin atenerse al tope máximo de producción,
aunque, naturalmente, no se les pide que consignen una tasa superior al
140 por 100. En tales circunstancias, salvo que recurra a algún tipo de san­
ción, el capataz está a merced de los maquinistas que decidan tomárselo
con calma. Por esa razón, los capataces intentarán probablemente esta- "
blecer una relación de intercambio con cada uno de los operadores: «Si
tú miras por mí, yo miraré por ti.» Los maquinistas pueden optar por coo­
perar con su capataz, pero a cambio esperan que éste les haga favores,
como procurarles días menos cargados de trabajo, darles permiso para
asistir a las reuniones del sindicato dentro de la jornada de trabajo, au- 1
torizarles a marcharse a casa antes en circunstancias especiale�, etc. 'l!no J
de los recursos más importantes del capataz es la «doble tarJeta roJa»,
que cubre el tiempo perdido por los trabajadores por una causa no im­
putable a ellos a una tasa del 125 por 100. Esas tarjetas pueden conceder­
se por un exceso de tiempo perdido esperando los· materiales, por avería
de una máquina o por algún otro hecho que haya impedido (<arreglárse­
las» a los trabajadores. Por lo general, antes de la concesión, tiene lugar
una especie de negociación: el trabajador tiene que convencer al capataz
de que ha tratado realmente de <<arreglárselas» y merece una compensa­
ción. Por último, conviene señalar que, como hace nota� 1ªID.bién_Rpy,
en el marco de ese juego las normas establecidas eorE_ alta dirección se
onlfan,seiñclumplen o se modifican en el taller, con el apoyo tácito-;--y
a veces exEresO,-de"J.os capatacéS:- ----- ---- -
En1945, los capataces y'7u;rvisores desempeñaban una función aná­
loga, aunque al parecer consideraban prohibidas muchas de las prácticas
t11 �r l1Y �,t-l1e! CAM810" fltACJJlN1;-;-r(t J/
et\ f'llTACfa� ( � NA •(A \{)t.\
 88 Los cambios en el proceso productivo
descritas. La siguiente conversación refleja la ambigüedad de Steve, su­
pervisor de Roy en el segundo turno:
Dije en confianza a Steve que por la tarde me las había arreglado y
había conseguido 10 dólares.
«¿Es el máximo que está permitido hacer, no?», le pregunté. Steve vaciló
al contestar: «Tú puedes hacer más», dijo, bajando los ojos.
«Pero es mejor que no lo baga», insistí yo.
«Bueno, nadie espera que te mates», contestó 18.
La dirección del taller tomaba frecuentemente partido por los traba­
jadores en su enfrentamiento con el departamento de métodos cuando
las tasas eran difíciles de alcanzar y resultaba imposible «arreglárselas».
Sin embargo, los trabajadores estaban siempre en guardia y desconfiaban
de los capataces como colaboradores potenciales del departamento de mé-
\ftodos. El criterio básico para eva!uar a un capataz era su relación con los
t:onometradores.
Como ya he señalado, los maquinistas del segundo turno pensaban en su
mayoría que los «mejores>> capataces eran los de su turno. Ponían de re­
lieve la convivencia de Brickers, Squeaky y Johnson (los capataces del pri­
mer turno) con el enemigo, el departamento de métodos, y destacaban que
eran «hombres de la empresa», que no hacían nada por los trabajadores,
no les permitían relajar el ritmo cuando se alcanzaba el máximo y «hacían
trabajar» a los maquinistas en trabajos considerados «huesos». En cambio,
todos sabían que los capataces del turno de noche «luchaban por sus hom­
bres» con los «peces gordos», intentaban ayudar a los trabajadores a con­
seguir mejores precios de los cronometradores, hacían la vista gorda ante
las restricciones cuantitativas y los períodos de trabajo relajado y se mos­
traban tolerantes cuando los trabajadores perdían el tiempo en las tareas
rutinarias 19.
También parece habe�abidcn1n der.to�ambio en la actitud de los
capataces ante la práctica de--1�_scurr�. Es evidente que en 1945
los capataces no se sentían soliaañóscon los trabajadores que «se lo to­
maban con calma» cuando las tasas eran imposibles de alcanzar, en tanto
que en 1975 tendían a aceptar como lícita esa actitud. La hostilidad y la
desconfianza frente a los capataces, y la independencia de los trabajado­
res respecto a los capataces autoritarios eran mayores en Allied. Como
se ha indicado ya, actualmente algunas de las funciones en relación con
18 Roy, «Restriction of Output», págs. 102.
19 lbid., pág. 290.
Treinta años de organización informal 89
la terminación de las tareas concretas han pasado del capataz al progra­
mador de tareas. E_n.jQ_dQs los aspectos, mi análisis de los cambios coin­
cide con los de Reinhard Bendix, Frederick Taylor, Richard Edwards y
ó�s, quienes describen la disminución de la autondad del capataz la y
gjsu.ibución..d. e...sus..f.uncion�s entre un eersOnal más especiálizacto 20.-,,
LA ORGANIZACION DE UNA CULTURA EN EL TALLER
Hasta ahora hemos descrito las etapas por las que tiene que pasar la
ejecución de cualquier tarea y las funciones que desempeñan los diversos
grupos de trabajadores en el paso de las operaciones por todas esas eta-
pas. En realidad, las propias etapas son susceptibles de cierta manipula­
ción, y yo a veces daba fin a una opéración sin que me hubiera sido en­
comendada por el programador, sin un plan de ejecución y sin que el ins­
pector hubiera verificado las piezas. No es necesarru�uir 11naliz-ªl!flo
esas lllanipJ.llé:!.ci.o� una: vez que p Je ,h<}.. p�stp de JE.lie__y�ez.!. hecho de
que las relaciones que emanan directamente de la �anización�a­
b�.i.�d_2��mret� y_cpbr,2-n�o sentido en el marco del Juego Oe
«arreglárselas». La propia interacción social nO'oiiginaaa))oriá estructu-1
raaeftraoajo está dominada por ese juego y se expresa en su lenguajeJ _(
Cuando un trabajador se dirige a otro para charlar, su primera pregunta
es «¿cómo te las arreglas?», seguida de otra «¿cuál es la tasa?» Si resulta
difícil arreglárselas, la conversación consistirá seguramente en una serie
de explicaciones: «La tasa es imposible de alcanzar», «he tenido que es­
perar una hora para que el inspector verificara la primera pieza», «estas
malditas taladradoras se recalientan continuamente». Cuando un traba­
jador está «pasándolas moradas» en la máquina, luchando a brazo parti-
do con las piezas, otro dirá al pasar «¡está tirado!», sugiriendo que el tra-
bajo no es tan difícil como el primero aparenta. Y cuando un trabajador
está «haciéndose el remolón» -charlando con otros trabajadores o ante
la máquina de café- es bastante probable que alguien le diga: «Has con­
seguido arreglártelas, amigo.» Ante una operación patentemente imposi-
ble, puede oírse a veces a un trabajador proclamar irónicamente «¡el me-
jor trabajo de la casa!», antes de añadir, dirigiéndose a alguien que pasa
cerca de él «¿estás libre?», a Jo que el otro seguramente contestará: «Me
las arreglo. ¿Qué más quieres?» A la hora de la comida, los trabajadores
que manejan máquinas parecidas suelen sentarse juntos, y hacen la au-
20 Reinhard Bendix, Work and Authority in lndustry: ldeologies ofManagement in the
Course of llldustrialization, Nueva York, John Wiley, 1956; Frederick Taylor, Shop Mana­
gement; Richard Edwards, «The Social Relations of Production in the Firm and the Labor
Market Structure», Politics and Society, 5, 1975, págs. 83-108.
90 Los cambi.os en el proceso productivo
topsia de la primera mitad del turno. Explican por qué no pudieron arre­
glárselas, quién «lo estropeó todo», qué esperan conseguir en la segunda
mitad del turno y si pueden o no recuperar el tiempo perdido, dan con­
sejos a otros que tienen alguna dificultad, etc. Estos temas dominan las
conversaciones en el comedor. En lo que respecta al predominio de la cul­
tura de ese juego en la interacción en el taller no he podido advertir que
se hayan producido cambios durante esos treinta años. Tal vez hayan cam­
biado algunos detalles, pero el lenguaje, las circunstancias, el ritmo, etc.,
de la interacción en el trabajo siguen estando dominados por las relacio­
nes en el ámbito de producción que configuran las reglas de ese juego y
tienen su origen en ellas.
En síntesis, hemos visto cómo la cultura del taller gira en torno a las
posibilidades de «arreglárselas». Tarde o temprano los trabajadores aca­
ban por ser absorbidos en ese conjunto típico de actividades y expresio­
nes, que cobra sentido propio. Como Roy, cuando empecé a trabajar en
el taller, sentía un cierto desprecio por ese juego, que a mi juicio era más
favorable para los márgenes de beneficio de Allied que para los intereses
de los trabajadores. Pero experimenté el mismo cambio de mentalidad
que describió Roy:
... Su actitud oscilaba entre la mera indiferencia ante las primas y un firme
propósito de no sentirse forzado a reaccionar, cuando una de las operacio­
nes peor pagadas de su repertorio de tareas le hizo patente lo injusto del
proceder de la dirección, y su leve desprecio por el sistema de primas se
convirtió en resentimiento. Pero algunos meses más tarde, cuando su com­
pañero McCann le enseñó «los modos de arreglárselas», el autor empezó
a encontrar en el sistema de primas alicientes no estrictamente económi­
cos. Se esforzaba por alcanzar el cupo ,,por puro gusto», porque era «un
pequeño juego», y porque eso «le ayudaba a matar el aburrimiento» 21 .
Esa forma de sentirse absorbido y atraído es habitual. En lo que a mí
respecta, tardé algún tiempo en entender el lenguaje del taller, y mucho
más aún las complejidades del juego. Pasaron tres o cuatro meses antes
de que comenzara a arreglármelas, utilizando una serie de ángulos y trans­
firiendo tiempo de unas operaciones a otras. Una vez que me di cuenta
de que podía «arreglármelas», la participación en un juego cuyo resulta­
do era incierto suscitó mi interés, y me encontré ayudando espontánea­
mente a la dirección a obtener más plusvalía. Además, el juego es la úni­
ca forma de entablar relaciones con otros en el lugar de trabajo. Hasta
que no pude pasearme por el taller con aire de maquinista experimenta-
21 Donald Roy, «Work Satisfaction and Socia! Reward in Quota Achievement», Ame­
rican Journal of Sociology, 57, 1953, págs. 509-510.
Treinta años_ de organización informal
do, capaz de tomarse todo el tiempo del mundo sin dejar de «arreglár­
91
selas», sólo los más novatos se dignaron entablar conversación conmigo.
De hecho, las personas evaluaban a los demás y se evaluaban a sí mismas
en func!ón de esa cultura, en la que se basaba la jerarquía de las posicio­
nes s�cia!es del taller, y �ue estaba reforzada por la circunstancia de que
,
l�s maqumas m�s compleJas, que requerían mayor calificación del maqui­
msta, eran precisamente aquellas en las que las tasas eran más fáciles de
alcanzar. Los trabajadores auxiliares adquirieron una personalidad defi­
nida a mis ojos, en función de su espíritu de cooperación: Morris era un
tipo fatal, porque me hacía esperar siempre cuando traía las piezas; Harry
(desp�és de haberle cedido mi jamón) era, en general, un buen encarga­
do e �ntentaba ayudar a los compañeros, pero estaba desbordado por el
trabaJo; Charley era un programador estupendo, porque solía encomen­
darme tareas fáciles; Bill, mi compañero del turno de día, era «excelen­
te», porque me había enseñado formas de «arreglármelas», me cedía al­
guna reserva cuando la necesitaba y me cubría a veces cuando hacía algo
�nal. �? el próxi�o capítulo estudiaré las consecuencias que entrañan la
mserc1on en un sistema cultural coercitivo y la configuración del proceso
productivo como un juego.
LA DESVIACION DEL CONFLICTO
11� Eues_!º E ?e manif���ué forma l� organiz�ió�:,.u�er 1�
mecam�o a aestaJO gener�_ un Jueg�, el <;fe �aq�glárselas»,_ <}!l�- �ez , (?J:ll SCX>­
�e con�erte_ en !�_base d� la �ultura .de� !_al�. Ese j�ego dota también <i>E 1 1\}f.
,
J
al confhcto de caracte r:isticas dif�re �c1adas. :Cos trabaJadores se incorpo-
. . c.T\U�
ran al proceso productivo como mdlVlduos que determinan directamente.
()� (-)
la velocidad, el avance, la profundidad de corte, etc., de sus máquinas.
�
Como señala. M�r� , la _retribución a destajo «tiende, por una parte, a de-
.J
sarr�llar esa md1V1?uahdad, y, con ella, la sensación de libertad, indepen-
dencia y autonomia de los trabajadores, y por otra, a fomentar la com-
petencia entre ellos» 22 • Al mismo tiempo, el proceso productivo de un
taller me�á?ico incorpora un principio opuesto, el de la dependencia de
los maqm.mstas respect� �e 1?� trabajos auxiliar�s, .�ue actúan a .su ve l) J,SOl1 C
con una cierta autonomia mdividual. Esa contradicc10n entre dommio de jJ¡P-'
la máquina y dependencia de otros, entre actividades productivas y rela-�
ciones de producción, da lugar a tipos especiales de conflicto en el taller.
Ya he indicado que las presiones para «arreglárselas» redundan con
frecuencia, cuando los últimos no pueden prestar inmediatamente algu-
22 Karl Marx, Capital, 1, 555.
92 Los cambios en el proceso productivo
nos servicios, en un conflicto entre trabajadores de producción y traba­
jadores auxiliares; cuya causa en muy pocas ocasiones radica en una _de­
liberada actitud obstruccionista del encargado del cuarto de herraffilen­
tas, el inspector o el repartidor. Con mayor frecuencia, el confli_cto es con­
secuencia de la distribución empresarial de los recursos. Por eJ emplo, en
el tiempo durante el que trabajé en el taller, el número de maquinistas
del segundo turno aumentó hasta igualar casi al del primero, pero en él
sólo había un conductor de carretillas en vez de dos, dos inspectores en
vez de cuatro durante la mayor parte del turno, dos capataces en vez de
cuatro y un encargado del cuarto de herramientas en vez de dos o tres.
Esa situación contribuía a agravar un conflicto lateral inherente a la or­
ganización del trabajo. El único modo de atenuarlo hubiera consistido en
permitir a los maquinistas del segundo turno que atendieran por sí mis­
mos sus necesidades, montando en una carretilla vacía, entrando en el
cuarto de herramientas a recoger sus accesorios, llenando sus fichas, mi­
rando en los libros para ver cuándo tenía que estar terminado un pedido,
etc. Pero, fuera del taller, la dirección consideraba prohibidas todas esas
prácticas 23 • Cuando los escalones intermedios de la dirección apretaban
los tornillos a los trabajadores para que cumplieran las normas, se pro­
ducía una situación caótica.
Para la alta administración, los trabajadores auxiliares constituían una
partida incluida en el capítulo de gastos generales, y continuamente se in­
tentaba reducir su número. Así, por ejemplo, como ya he indicado, el ob­
jetivo del director de control de la calidad era reducir el número de _ ins­
pectores. Se aducía que las nuevas concepciones del control de la cahdad
atribuían máyor responsabilidad al trabajador, y que era más eficaz lu­
char con los problemas de la calidad mediante el diseño de «mecanismos
de control de sistemas» y un control riguroso de los proveedores, espe­
cialmente de los de piezas fundidas. Pero en la medida que había que ve­
rificar la primera pieza producida en cada serie de operaciones, la reduc­
ción del número de inspectores redundaba únicamente en una mayor frus­
tración en el taller.
Un solo ejemplo basta para aclarar un conflicto habitual. A conse­
cuencia de una sanción de tres días de suspensión por absentismo impues­
ta a un inspector, Tom, había un solo inspector para todo el departamen-
23 Recuerdo perfectamente que un directivo que entró en la oficina de control bastan­
te después de la hora en que debía haber abandonado la fábrica, me amonestó al encon­
tranne·mirando en los libros para ver cuántas piezas se habían entregado en una tarea de­
terminada. Los mandos del segundo turno del taller permitían e incluso alentaban a los ma­
quinistas a que lo hicieran ellos mismos en vez de molestar a los empleados de la oficina,
pero la alta administración lo consideraba prohibido.
Treinta años de organización informal 93
to, y las piezas se acumulaban delante de la ventanilla de Larry (otro ins­
pector). Tuve que esperar dos horas para que éste diera el visto bueno a
mi pieza y poder continuar con mi trabajo. Ya era irritante tener un solo
inspector al que acudir, pero mi cólera aumentó al observar que, eviden­
temente, Larry estaba trabajando a ritmo lento. Cuando se lo hice notar
en tono jovial, me contestó: «¿Por qué habría de matarme? Al suspen­
der a Tom por tres días, la empresa cree que le ha sancionado, pero es
�1
a mí a quien ha hecho polvo». En este caso, el conflicto entre Tom y la
empresa se convertía en un resentimiento entre Tom y Larry, que a su '(tr'
vez provocaba una interacción hostil entre Larry y yo. El «trabajo lento» r 1_
_..ói�gic;!Q_contra la empre�a r�du�?ª en perjui�io de los compañeros de fra- 1 \b°"(\�f.
baJO. Esa forma de red1stnbuc1on del confhcto era habitual en las rela-
c101i'es sociales en el taller, especialmente en el segundo turno, debido a (.O'vv\,O
la escasez de personal auxiliar y al hecho de que, además, los maquinis- �E.S \ 'Sl'Ei'­
C.\A t
tas que trabaJaban en ese turno eran los menos experimentados y, por
tanto, los más necesitados de ayuda.
· El sentido común podría inducirnos a pensar que el conflicto entre tra­
bajadores y dirección genera una mayor cohesión entre los trabajadores,
pero al establecer esa inferencia se prescinde del hecho de que todo con­
flicto está mediado por un ámbito ideológico, en ese caso, por el ámbito
del juego de «arreglárselas». Por ello, en virtud de la organización del tra­
�aj�, el conflicto entre dirección y trabajadores se transforma en compe­
t1hv1dad y en luchas dentro del propio grupo. En realidad, la transforma­
ción de la denominación jerárquica en antagonismo lateral es un fenóme­
realizada sobre una muestra de 3.604 operarios que trabajaban en 172 de­
no habitual en toda la industria, como ha puesto de relieve una encuesta
partamentos de producción de seis plantas situadas en diversas regiones
de los Estados Unidos.
... Por lo general, la intensidad de la presión de trabajo está en relación
inversa con el comportamiento social favorable a la prestación de ayuda,
al que hemos denominado comportamiento de cohesión, y en relación di­
recta con la competitividad, que propicia la aparición de conflictos en el
interior de cada grupo. El comportamiento de cohesión suele ser inviable
en condiciones de gran presión de trabajo, por cuanto la estructura retri­
butiva impuesta por la dirección obliga a cada trabajador a trabajar con la
máxima rapidez de que es capaz 24•
La �alidad,de desplaz_amJ.e.!!!2JiJ:l conflicto más frecuente en un ta­
ller mecánico a des!�jo_��...si n..duda,Jasonversión delconfti�ui-
24 St�art Klein, Workers Under Stress: The lmpact of Work Pressure on Group Cohe­
,vlon, Lexmgton, Ky., Umversity of Kentucky Press, 1961, pág. 100.
 Los cambios en el proceso productivo
c.2...t!L�n�Y. competencia late�s. Sin embargo, no se trata en ab­
94
soluto de la única forma de redistribución del conflicto. Muchas veces se
produce una tendencia de signo opuesto cuando se introduce nueva ma­
quinaria sin coordinación con la tecnología existente. En ese caso, el con­
flicto lateral puede convertirse en antagonismo entre trabajadores y di­
rección o entre diversos escalones de la dirección.
Para aclarar ese aspecto, recurriré a mi propia experiencia con una
máquina diseñada para equilibrar poleas con objeto de que éstas no pro­
voquen la rotura de un eje al funcionar en un motor. La máquina, cuya
introducción data de hace menos de cinco años, es muy sensible a los de­
fectos de la polea, que pueden ser consecuencia involuntaria de otras ope­
raciones de maquinado o defecto de origen de la pieza.
La polea se fija a un montaje de sujeción incorporado a un platillo
giratorio de acero. El platillo y la polea pueden girar automáticamente,
indicando, en primer término, el lugar en que hay que eliminar un exce­
so de material para rectificar imperfecciones de la polea, y en segundo
lugar, el grado de desequilibrio de ésta. Cuando se localiza una zona en
la que hay exceso ·de masa, se taladran varios orificios en la polea para
eliminar material; y esa operación se repite cuantas veces sea necesario
hasta que la polea esté equilibrada dentro de un margen de tolerancia de
una o dos onzas de peso, según las especificaciones del plan de ejecu­
ción. La parte más difícil del trabajo consiste en ajustar la balanza. An­
tes de poder equilibrar una polea, hay que pesar la balanza y el platillo
colocando arciJla sobre este último. Ese complicado procedimiento tiene
por finalidad garantizar que la polea esté realmente equilibrada cuando
el indicador lo señale, de forma que cuando la polea haya dado un giro
de 180 grados en el montaje de sujeción, la cifra siga estando dentro del
margen de tolerancia de una o dos onzas, o del fijado en las especificaciones.
Las poleas pequeñas no daban demasiado trabajo. Generalmente bas­
taba un toque con la taladradora para indicar que habían sido equilibra­
das. Pero con las grandes, de setenta y cinco libras de peso, la cosa era
muy distinta. Pesarlas era más difícil y, lógicamente, más importante. Era
ya bastante duro arrastrarlas hasta la máquina y retirarlas de ella, y m u ­
cho más aún equilibrarlas dentro del margen de tolerancia de una onza.
Bill y yo nos hacíamos los desentendidos, aunque siempre había una bue­
na cantidad, cuatro o cinco capas de dieciséis, apiladas unas encima de
otras delante de la máquina. Sólo las equilibrábamos cuando no tenía­
mos más remedio, y siempre de mala gana. A menudo planteaban pro­
blemas insuperables, debido a defectos de las piezas o del estrechamien­
to que impedían ajustarlas al montaje de sujeción. Una o dos veces, al
entrar a trabajar en el segundo turno, pude ver la imagen absolutamente
Treinta años de organización informal 95
insólita de Bill renegando y sudando encima de un montón de poleas y
oírle decir que, después de diez años de maquinista de oficios varios, es­
taba haciéndose demasiado viejo para aguantar el trabajo. «Te lo dejo
todo a ti, inglés. Quizá consigas una pequeña prima», me dijo riéndose.
No se trataba en realidad de que las poleas le estuvieran haciendo perder
dinero, porque el tiempo que Bill dedicaba a ese trabajo estaba cubierto
con una «doble tarjeta roja», sino de que se sentía derrotado y que había
perdido el dominio de su trabajo. Por mucho esfuerzo e ingenio que des­
plegaba, no conseguía equilibrar las poleas, y tenía que devolverlas a la
cadena de producción. «Esperan que yo fabrique poleas con esta máqui­
na. Pero lo más que puedo hacer es equilibrarlas. No comprenden que
no puedo reducirlas a agujeros».
Al llegar un día a las tres de la tarde, Bill me advirtió que los «peces
gordos» estarían encima de mí a causa de las poleas. «Esas poleas son im-·
portantes, amigo». Naturalmente, apenas se había marchado Bill me en­
contré rodeado del capataz, el supervisor del turno de noche, el inspec­
. tor jefe, el programador y el ajustador, a los que se unía, de cuando en
cuando el jefe de algún otro departamento. La atención de tantos perso­
najes importantes me puso nervioso desde el principio, y ni siquiera acer­
taba a preparar adecuadamente la máquina. El supervisor empezó a per­
der la paciencia y a ordenarme que hiciera esto, aquéllo y lo de más allá.
Aunque me daba cuenta de que todas sus órdenes eran equivocadas, era
inútil decírselo. Al fin y al cabo ¿quién era yo para llevar la contraria a
un supervisor? Me asaltaba una tentación irresistible de dejar caer la po­
lea y arrollarla al pie de la máquina. A medida que la arcilla se acumu­
laba en el platillo en cantidad muy superior a la necesaria para equili­
brarla, el supervisor comenzó a perder los nervios. Sin duda pensaba que
se estaba jugando el tipo, y no tenía ni idea de cómo funcionaba la má­
quina. Era un .trabajador veterano, escasamente familiarizado con esas
nuevas máquinas, y procuraba atenerse a las instrucciones del gráfico que
colgaba de la máquina, y que Bill me había advertido que no siguiera por­
que estaban equivocadas. Cuando el supervisor pensó que el platillo ya
estaba equilibrado, comenzamos a taladrar orificios en la polea en gran
cantidad hasta que la superficie estuvo cubierta de agujeros. Era eviden­
te que algo estaba mal. Nunca he visto tal cantidad de agujeros. Pero el
supervisor estaba deseando que las poleas salieran del departamento y pa­
saran a los motores. Ni siquiera se atrevió a pedirme que las hiciera girar
180 grados para comprobar si estaban realmente equilibradas. Yo sabía
que no lo estaban, y probablemente él también. Al acabar el turno, yo
había conseguido estropear veintitrés poleas.
La epopeya continuó al día siguiente. Cuando llegué a la máquina, el
supervisor ya estaba delante de ella, discutiendo con Bill, quien trataba

Los cambios en el proceso productivo
de explicar la forma de equilibrar el platillo, rodeado de poleas pintadas
96
de amarillo (las que yo había «equilibrado» la noche anterior y que h a ­
bían tenido que ser retiradas de los motores poco antes del vencimiento
del plazo de entrega). Sorprendentemente, nadie se ocupó de mí. El su­
pervisor iba de un lado para otro, diciendo que el gráfico estaba mal y
tratando de justificarse. Proclamaba que la culpa no era suya, y afirmaba
que todo marchaba mejor que antes, cuando no teníamos esas máquinas
lujosas que no funcionaban debidamente. Bill no estaba molesto en ab­
soluto, a pesar de que se había pasado todo el día trabajando con las po­
leas. La razón no resulta demasiado difícil de comprender: al haber sal­
vado la situación, se había convertido en héroe. La dirección había acu­
dido a él por la mañana para saber quién era el incompetente que había
equilibrado las poleas . Bill, que era el único que sabía cómo funcionaba
la máquina, era consciente del prestigio y la importancia que había ad­
quirido. En cambio, el supervisor estaba pasando un mal trago, y su pres­
tigio, ya bastante menguado, había sufrido un nuevo golpe. Mi ineptitud
no había llamado la atención a nadie, puesto que yo nunca había demos­
trado especiales conocimientos ni habilidades mecánicas.
Así pues, de la introducción de un nuevo elemento tecnológico pue­
den derivarse dos tipos de conflicto. En la primera parte de mi ejemplo,
la nueva máquina, al no estar en consonancia con la tecnología del me­
dio, transformó lo que podía haber sido un conflicto lateral en un con­
flicto entre dirección y trabajador. En la segunda parte, la nueva máqui­
na hizo posible que un trabajador monopolizara determinados conoci­
mientos (lo que ocurre con bastante frecuencia cuando hay una sola má­
quina de un mismo tipo en el taller) reforzando su poder y provocando
un grave conflicto entre la dirección del taller y la dirección de nivel i n ­
termedio, al margen del trabajador 25. No tenemos tiempo ahora de ana­
lizar otras modalidades de cristalización, desviación y desplazamiento del
conflicto: pretendo únicamente destacar la forma en que las organizacio­
nes concretas de las estructuras productivas entran en contradicción en­
tre sí, así como el hecho de que el enfrentamiento directo entre dirección
y trabajadores no es en absoluto el tipo más frecuente de conflicto.
De hecho, en los últimos treinta años, el conflicto entre dirección y
trabajadores se ha atenuado, en tanto que se ha agravado el conflicto en-
25 Este mayor poder era uno de los atractivos del puesto de maquinista de oficios va
­ a las penalidades que habían soportado sus padres.
rios, que nadie deseaba ocupar porque el trabajo era pesado, molesto, peligroso y estaba
mal pagado. Como los demás maquinistas del segundo turno no sabían prácticamente nada
de las operaciones que ejecutaban, yo también tenía una cierta capacidad de negociación,
aunque menor que la de Bill.
Treinta años de organización informal
tre trabajadores. Donald Roy respondía así a mis observaciones sobre
97
Allied:
Me interesa enormemente su observación acerca de la importante transfe­
rencia del conflicto jerárquico a la esfera de la competencia entre trabaja­
�ores..: �er� reC?r�ando mi experiencia, puedo decir que en mi época la
!mea d1v1sona pnnc1pal era la que separaba a dirección y trabajadores. Si
se exceptúan los casos de irritación mutua de los trabajadores que «com­
partían» la misma máquina, las relaciones entre los trabajadores eran fun­
dament��mente relac�ones de cooperación, y la mayoría de los trabajado­
res auxt11�res (reparadores, encargados del cuarto de herramientas, etc.)
estaban dispuestos a prestar su colaboración. Había trabajadores en e l ta­
ller d_e fabricación de gatos que recordaban aún los tiempos «del silbato y
el látigo», antes de la constitución de la sección local del sindicato 26.
. De la tesis de Ro� podemos inferir algunos de los motivos de que hu­
biera may�r antagomsmo entre la dirección y los trabajadores, y menor
competencia J un número menor de conflictos entre los propios trabaja­
dores. En pnmer lugar, debido a la situación en la época de la guerra,
había má� personal auxiliar para el mismo número de trabajadores vin­
c_u_lados directamente a la producción. En segundo lugar, había una hos­
t1hdad generalizada hacia la empresa, a la que se achacaba que «tenía
poca clase», que no se ocupaba de sus trabajadores, que intentaba ahorrar
a. t?da costa, etc. 27 , en tanto que la actitud de los trabajadores de la di­
v1s1ón de mo�ores de AJlied hacia aquélla era mucho más positiva, como
.
po?e de man�fiesto el gran número de padres que tenían a sus hijos tra­
baJando consigo en el taller. Muchos pensaban que si su hijo tenía que
trabajar en una fábrica, AIJied no era un mal sitio. En tercer lugar, Allied
trataba a sus trabajadores mejor que Geer. Ese hecho tal vez fuera de­
bido en parte a que el mecanismo reivindicativo sindical era más eficaz
en 1975 qu� _e? 1945. Además, al formar parte de Allied, una gran em­
,
presa, la d1v1s1on de motores era menos vulnerable a las exigencias del
mercado 9ue habían pesado sobre Geer Company y podía tratar mejor a
sus trabaJadores. Por otra parte, no parece que Allied pusiera el mismo
empeño en reducir las tarifas que el que ponía la empresa en la época de
Roy. En cuarto lugar, como indica la anterior cita de éste, la creación de
In CIO era reciente, y muchos trabajadores de Geer recordaban los días
de la explotación y la disciplina arbitraria. En cambio, sólo los obreros
rn�s veter�nos con los que hablé recordaban los tiempos «del silbato y el
16tigo», e mcluso aquéllos que los recordaban hacían referencia sobre todo
26 Carta personal, julio
de 1975.
27 Roy, «Restriction of Output», Cap. 1 1 1 .
 Los cambios en el proceso productivo
98
éONCLUSION
Entre la época de Geer Company en 1?45 y la �llied Corpo_ration,
treinta años más tarde, el proceso productivo expenmentó dos tipos de
cambios. La primera serie de cambios se tradujo en un aumento del in­
dividualismo impulsado por la organización del trabajo. En 1975 los t r a ­
bajadores gozaban de mayor autonomía, debido a los sigui� ntes factores:
una menor rigidez en la aplicación de determinados �ecan�smos de c�n­
.
trol establecidos por la dirección en relación con la venficac1ón de las pie­
zas y el establecimiento de las tasas, un aumento del diálogo en el taller
entre trabajadores y capataces y una modificación del sistema de ret�ib� ­
ción, que atribuye mayor importancia al rendimiento Y al esfuerzo md1-
.
viduales ha aumentado la movilidad del personal y deJa mayor margen
a la max;ipulación. La segunda serie de cambios, relacionada_ con la pri­
mera afecta a la reducción del conflicto jerárquico y a las diversas m o ­
dalid�des de la retribución del mismo. En lo que respecta a la atenuación
del conflicto entre trabajadores y dirección, puede observarse una dismi­
nución de la autoridad del capataz y una reducción de las tensiones entre
los encargados de la aplicación de las normas de calida� en la prod�cción
y aquéllos cuyo principal interés radica en la cantidad de �mdades
producidas. El aumento de la tolerancia respecto del _falseamiento, el
perfeccionamiento de los instrumentos y d� las má� umas y la mayor
accesibilidad de las tareas han hecho más fácil «arreglarselas», y, en con­
secuencia han atenuado el enfrentamiento entre los trabajadores Y
la dire�ción del taller 28, en tanto que la reducción del personal auxiliar
2s Es interesante reproducir íntegramente la observación de Lupton en el mismo sen-
tido:
Podria decirse también que las «trampas» [el falseamiento] consütuía� un medio efica� de con­
trol del medio de trabajo por los trabajadores. La fuerza y la sohdandad de los trab_aiadores y
la flexibilidad del sistema de control de la dirección hacían posible una forma de aiuste en la
que podían coexistir diferentes valores acerca del trabajo de u� día normal y del comportamien ­
to «adecuado» de los trabajadores. No me cabe duda de que s1 los mecarusmos de control de la
dirección hubieran sido más rígidos y la planificación empresarial más eficaz, hubiera sido más
difícil hacer ,,trampas», lo que hubiera redundado seguramente en u? ligero au_mento d� la pro­
_
ducción. Pero probablemente ello hubiera ido e.n perju'.cio .del_ equthbno dd aJu.ste social entre
la dirección y los trabajadores y, en consecuencia, habna d1smmmdo la satisfacción en ehraba­
jo. El taller habría dejado de ser un taller «cómodo» y quizá, incluso, un taller «sm. confhctos»,
lo que a su vez habría generado mayor movilidad de la mano _de obra, más absenusmo .Y otros
fenómenos p arecidos. Naturalmente, respecto de todos esos efectos sólo cabe hacer co�¡eturas,
. _
por cuanto intervienen otros muchos elementos, por ejemplo, la ex1�1enc1a de otros posibles em­
_ parte, a la limitación de la combatividad sindical en época de guerra y a la inoperancia del
pleos y la capacidad de la relación dirccción-trabajado�es para r�s1st1r las repercusiones de un
cambio radical, pero puede decirse que cuando las relac1ones se aiustan al modelo de tolernnc1a
descrito por Gouldner, cualquier intento de «reducir la flexibilidad'.> puede provocar resent1m1en­
.
to y resistencia. En tales circunstancias, es probable que la d1recc1ón prefiera tolerar las «tram-
Treinta años de organización informal 99
ha exacerbado el conflicto lateral entre diversos grupos de trabaja­
dores 29•
E� c!1��ios no parecen abo!!a!.. la� tesi� �e � .!��sificac��.!!.d� e:o­
ceso proé:lucnvo O�.fil!.���trol de la d!.1:.e..c9ón eQ...Y!!!.U�a
separación de gestión y ejecución. Por el contrario, puede observarse una
c
a�onaeniñ10ito le 1a«org!1ni?2cíón autoñoma»- acnOs t�abapdo­
r�s en la realización de sus ..!���s pabitual�s. fI�mos v.i§1Q_gue los traba­
jaaores procuran arreglárselas a toda costa y 12ara ello alteran las normas
establecidas por lasinstancias superiores, establecen alianzas informales
co ñel�rSOJllll iuxiliar, coñstruyen"'sus propios instrumentos y as1 sus;e­
�va°'�llte. Para producir plusvalía, los trabajadores han tenido que oga­
nizar sus relaciones y actividades en oposición a la dirección, especial­
mente de sus escalones medio y superior. En el Capítulo 10 veremos que
los trabajadores luchan activamente con la dirección én defensa de las
condiciones necesarias para la generación de beneficios. Para Carnelius
Castoriadis, ese fenómeno constituye la máxima contradicción del capita­
lismo:
En síntesis [la contradicción profunda] estriba en el hecho de que el capi­
talismo... se ve obligado a intentar y conseguir la exclusión y la participa­
ción, al mismo tiempo, de las personas en relación con sus actividades, en
el hecho de que las personas se ven forzadas a garantizar el funcionamien­
to de aquél en contra de las normas del sistema y, por consiguiente, en lu­
cha con él. Esa contradicción fundamental se hace patente siempre que el
proceso de gestión se enfrenta con el proceso de ejecución, que es preci­
samente (y por antonomasia) el momento social de la producción 30•
pas» a costa de lo que en su opinión representa una pequeña pérdida en la producción, y con­
siderar esa pérdida como el precio que paga por el mantenimiento de una buena relación. (Toro
l..upton, On tite Shop Floor, Oxford, Pergamon Prcss, 1963, págs. 182-183.)
Aunque Luplon no cons.idera la organización del trabajo como consecuencia y objeto
a la vez de las luchas entre trabajadores y dirección, su caracterización de las funciones de
las «trampas» resulta esclarecedora.
29 Al interpretar esos cambios nos enfrentamos un¡¡ y otra vez con un difícil problema,
el del grado en que las observaciones de Roy reflejan las exigencias de la situación en épo­
ca de guerra. Por ejemplo, durante la guerra los contratos celebrados con el gobierno fo­
mentaban el empleo de más personal del necesario en la industria, por cuanto los benefi­
cios se establecían en forma de un porcentaje sobre los costes. El aumento de éstos no afec­
taba a la tasa de beneficio. Por ello, no tiene nada de sorprendente que después de la guerra
se produjeran reducciones de personal. Por ejemplo, Roy nos informa que el día antes de
dejar él la empresa hubo una reorganización en la que se suprimieron varios ajustadores y
se reclasificó a varios capataces (Roy, «Restriction of Output>,, págs. 60, 219). La hostili­
dad de los trabajadores frente a la empresa puede seguramente ser imputable, al menos en
mecanismo de solución de reclamaciones.
30 Paul Cardan (Cornelius Castoriadis), Redefining Revolutíon, Londres, Solidarity
Pamphlet 44, s. f., pág. 11.
100 L-Os cambios en el proceso productivo

Pero, aunque la organización autónoma de los trabajadores es nece­

saria para la supervivencia del capitalismo, pone al mismo tiempo en en­
tredicho sus fundamentos.

El hecho de que la comunidad del taller establezca normas que sancionan

oficiosamente tanto a los <<holgazanes» como a los «excesivamente diligen­
tes», de que se agrupe y reagrupe continuamente en grupos «informales>>
que responden tanto a las necesidades de los procesos productivos como a
las afinidades personales, sólo puede interpretarse como un fenómeno que
opone positivamente a los principios capitalistas nuevos principios de or­
PARTE III
ganización productiva y social y una nueva concepción del trabajo 31 • LA GENERACION DEL CONSENTIMIENTO
Pero este proceso ¿es tan radical como sostiene Castoriadis, o es,
como afirmaría Herbert Marcuse, una forma de adaptación que reprodu­
ce la «sumisión voluntaria» de los trabajadores al capital? Esas libertades
y necesidades, generadas y parcialmente satisfechas en el marco del tra­
bajo y adaptadas a la generación de plusvalía ¿contradicen los principios
capitalistas? El juego de «arreglárselas» ¿expresa la perspectiva de una
situación nueva, las posibilidades de organización autónoma humana, o
está plenamente integrado en el proceso de reproducción de las relacio­
nes capitalistas? 32• Para responder a esas preguntas es absolutamente im­
prescindible, ante todo, analizar con mayor detenimiento la relación en­
tre el juego de «arreglárselas>) y la esencia del proceso productivo capi­
talista, que consiste en el encubrimiento y el aseguramiento simultáneos
de la plusvalía. Abordaré esa tarea en el próximo capítulo.

31 Cornelius Castoriadis, «On the History of the Workers'Movement», Telos, núm. 30,
invierno 1976-1977, 35.
32 Véanse, por ejemplo, Herbert Marcuse, One Dimensional Man, Boston, Beacon
Press, 1964, Cap. 1: An Essay on Liberation, Boston, Beacon Press, 1969: Eros and Civili­
zation, Boston, Beacon Press, 1955, Cap. 10.
5. EL PROCESO PRODUCTIVO COMO JUEGO

Después de Marx, el marxismo del siglo XX ha tendido a reducir, de

forma demasiado general y simplista, a los trabajadores asalariados a la
condición de objetos de manipulación, de mercancías compradas y ven­
didas en el mercado, de entidades abstractas incapaces de resistencia, de
víctimas de los factores inexorables de la acumulación capitalista, de por­
tadores, agentes o soportes de relaciones sociales 1 . Corresponde a la so­
ciología industrial el mérito de haber recuperado el momento subjetivo
del trabajo, poniendo en tela de juicio la idea de un sujeto sin subjetivi- l\t:> M ,
dad y subrayando la resistencia omnipresente de la vida cotidiana. P�
al reafirmar �wento SJ!.bj�� ?..... l� �ociología jndustrial con���n- / � J'úcJ
wutable el momento oQj�tLY.Q., y_ p�esenta el trabJüQ_asalanado y la pri- �
Y9ción_inhere��abaj� industrial _ como consecuen_�iª§. iv�hkt_y J ,
eternas de la existencia material en un sistema de escasez.
Como era de esperar, las tesis de la sociología industrial se han visto
confirmadas por encuestas de actitudes realizadas entre los trabajadores,
encuestas que ponen de manifiesto que estos últimos están también re­
signados a la privación inherente al trabajo y adoptan la actitud que M i ­
chael Mann califica de «aceptación pragmática de su función»2 • Al mis-

1 Esa ha sido la posición tanto del «marxismo científico» y de los estructuralistas fran­
ceses como Luis Althusser, Etienne Balibar y Maurice Godelier, como del denominado
«marxismo occidental», representado por las obras de Georg Lukács, Marx Horkheimer y
Theodor Adorno. Sin embargo, últimamente el marxismo ha redescubierto la «subjetividad
espontánea» en las obras de Henri Lefebvre, Cornelius Castoriadis, Jürgen Habermas, Mau­
rice Merleau-Ponty y otros, si bien hace tiempo que Herbert Marcuse la calificó de «falsa
subjetividad» y recientemente Paul Piccone ha hecho referencia a ella como «negatividad
artificial>,.
2 Michael Mann, «The Social Cohesion of Liberal Democracy», American Sociologi­
cal Review, 35, 1970, 423-439.
 La generación del consentimiento
104
mó tiempo, los trabajadores se esfuerzan por compensar o reducir al mí­
nimo las privaciones que consideran inexorables e inevitables.
[Los trabajadores) se aferran a la posibilidad de obtener de su trabajo una
satisfacción residual... En cualquier actividad, a pesar del embrutecimien ­
to que entraña la mecanización, hay un margen de iniciativa que puede sa­
tisfacer hasta cierto punto el instinto lúdico y el impulso creador... Aun en
el caso de que los pormenores de las tareas estén prescritos con absoluta
minuciosidad y de conformidad con los más estrictos imperativos del siste­
ma tayloriano, siempre quedan al trabajador algunos resquicios, ciertas po­
sibilidades de sustraerse a la rutina, de forma que al ejecutar su trabajo pue­
da permitirse _de cuando en cuando el lujo de la autodeterminación 3.
William Baldamus es el sociólogo que mejor ha analizado el carácter
de las compensaciones al alcance de los obreros industriales:
La intensidad del trabajo no siempre se traduce exclusivamente en sensa­
ciones de desagrado, sino que puede producir ciertas satisfacciones. De he­
cho, todas las privaciones del trabajo están relacionadas con lo que yo lla­
mo «satisfacciones relativas>>. Hay sensaciones de atenuación temporal de
la incomodidad de determinadas situaciones productivas, que aparecen
cuando esos factores han pasado a formar parte de la interpretación habi­
tual de su situación del trabajador. Se trata, por tanto, de satisfacciones me­
ramente aparentes, cuyo origen real está en la privación 4•
Las condiciones de trabajo (condiciones físicas, carácter reiterativo
del trabajo, monotonía) dan lugar a privaciones (desgaste físico, aburri­
miento, cansancio) y éstas generan a su vez satisfacciones relativas (ha­
bituación, dominio del trabajo y sensación de satisfacción) 5.
Como han señalado muchos autores, esas satisfacciones relativas se
presentan frecuentemente en forma de juegos, lo que reduce la tensión
que implica «una serie inacabable de actos sin sentido» 6• La forma en
que los sociólogos evalúan esas respuestas pretendidamente autónomas
de los trabajadores a las exigencias del trabajo capitalista es profunda­
mente ambigua. De un lado, reconocen que esas satisfacciones relativas
contribuyen a la buena salud psicológica y social de] trabajador, pero, de
3 Henri De Man, The Psychologie of Socialism, Nueva York, Henry Holt, 1927,
págs. 80-81, cit. en Donald Roy, «Banana Time: Job Satisfaction and Informal Interaction»,
Human Organization, 18, 1958, 1960.
4 William Baldamus, Efficiency and Effort, Londres, Tavistock Publications, 1961,
pág. 53.
5 ·Ibid., Caps. 5-7.
6 William Foot Whyte, Money and Motivation, Nueva York, Harper, 1955, pág. 37.
El proceso productivo como juego 105
otro, consideran que socavan los objetivos de la empresa. Willian Foot
Whyte formula así la contradicción: «¿Es posible preservar la satisfacción
que implica el juego en el trabajo a destajo en nuestras fábricas y reducir
al mis�o tiempo los conflictos que de él se derivan?» 7 . Los juegos crean
.
opos1c1ón en donde antes sólo había coincidencia de intereses. En su en­
sayo �lásico, �- J. Roehtlisb�rger y William Dickson sostienen que «los
trabaJadores tienen sus propias reglas y su propia lógica», que, en la ma­
yoría de los casos, están en contradicción con las que les han sido im­
puestas» 8 . «Ese nivel [de producción] no se les ha impuesto, sino que,
al parecer, ha sido establecido por los propios trabajadores>> 9 . George
.
Homans afirma que las normas de grupo, como la limitación de la pro­
ducción, se establecían espontáneamente «para preservar la integridad
del grupo 10 . La idea de que en el taller de Hawthorne los trabajadores
e.stablecía� sus propios principios autónomos de trabajo alcanza su expre­
sión culmmante en las obras de Elton Mayo, quien habla de la elabora­
ción de «un código social inferior opuesto a la lógica económica (de la em­
presa] 1 1 • De forma análoga, Michel Crozier sostiene que en muchos es­
tablecimientos industriales los trabajadores aprovechan el margen de in­
determin�ción del proceso productivo, lo que redunda en luchas de po­
der y en Juegos de carácter no cooperativo dirigidos contra la empresa 12.
La tesis común que subyace a todos esos análisis es la de que los tra­
.
baJadores establecen de forma autónoma sus propios sistemas culturales
y de producción en oposición a la dirección. Paradójicamente, los mis­
mos sociólogos que rechazan rotundamente cualquier análisis de clase son
los que mayor apoyo parecen brindar a un enfoque teórico de esa índole.
Desgraciadamente, la debilidad de su base empírica es paralela a las in­
suficiencias de su planteamiento teórico. En Management and the Worker
hay abundantes indicios de que los jefes de grupo, sección y equipo y los
capataces toleran un juego del que se afirma que va en perjuicio de los
intereses de la dirección, o colaboran al desarrollo de ese juego 13. Jason
Ditton pone de relieve que la indeterminación provocada por la relaja-
7 Ibid., pág. 38.
8 F. J. Roethlisberger y William Dickson, Management and the Worker, Cambridge
Harvard University Press, 1939, pág. 457.
9 lbid., pág. 445.
10
George Homans, The Human Group, Nueva York, Harcourt, Brace, 1955, pág. 155.
11
Elton Mayo, The Human Problems ofan Industrial Civilization, Nueva York, Mac-
millan, 1933, págs. 119-120.
12 Michel Crozier, «Comparing Structures and Comparing Games», en European Con­
tributions to Organization Theory, ed. al cuidado de G. Hofstede y M. Kassem, Amster­
dam, Van Gorcum, 1976, págs. 193-207. Véase también Michel Crozier, The Bureaucratic
Phenomenon, Chicago, University of Chicago Press, 1964.
13 Roethlisberger y Dickson, Management and the Worker, Cap. 19.
106
ción de las normas fortalece la autoridad de la dirección al tiempo que
La generación del consentimiento
sirve de base para la aparición de juegos 4 • Stanley Mattewson nos brin­
da numerosos ejemplos en los que la administración_organiza las fo��as
1
de limitación de la producción, que Elton Mayo atnbuye a la opos1�1ón
instintiva y alógica de los trabajadores • Por otra parte, cua_ndo los J�e­
gos (como la práctica de «doblarse» en las cadenas de �ontaJ e) entranan
15
un riesgo real para los objetivos de la empresa, es decir, cuando ponen
en peligro los márgenes de beneficio, la dirección se enfrenta a ellos de
forma contundente 16 . El propio Crozier señala que «la lucha de poder,
si no estuviera sometida a ningún control, daría lugar a · ·ctos parali-
�
zadores y a situaciones insoportable s» . En smtes1� �go _ , cuando
!._
existen, no suelen ser in_dependientes ni desa�rollarse en op�s1c16n a la
11 , ·
d1recetóñ�
Mis observaciones sobre el papel de la dirección en el juego de «arre­
glárselas» en Allied y las observa�iones de _Roy en Geer corroboran esa
conclusión. He hecho ya referencia a las diversas formas en que los ca­
pataces ayudan activamente a lo� trabajad?r�s a _«arreglárselas» (ens�ñán­
doles posibles medios, compartiendo su 1mtac1ón ant� las ta_sas f1Jadas
por el departamento de métodos, utilizando el lenguaJe del_ Juego �ara
.
justificar el rendimiento de los trab�jadores a_nte su� p�op1os Jefes). Si los
trabajadores consignan una producción supenor al h1!1ite acep_t� do (e! 140
por 100) .es probable que no sólo sus compañeros, smo tambten los !efes
del taller protesten. Por ejemplo, el supervisor solía dev�lver sus �1chas
a los trabajadores que consignaban en ellas una producción sup�nor al
140 por 100, indicándoles que figuraran un número menor de pieza� Y
,
«acumularan» la diferencia. El personal de control se ocupaba tamb1en
de que se respetara el límite. La dirección del taller esta_ba intere_sa�a en
que la producción se mantuviera �onst� nte � en qu� hubiera restncc1ones
cuantitativas: su simpatía por los mgemeros mdustnales no era mayor que
la que sentían los trabajadores 18. La asignación de una nueva tasa a un
14 Jason Ditton, «Perks, Pilferage and the Fiddle», Theory and Society, 4, 1977, 39- l,
_ . ?
y «Moral Horror versus Folk Terror: Output Restriction, Class and the Social Orgamzation
of Exploitation», Sociological Review, 24, 1976, 519-544.
15 Stan]ey Mathewson, Restriction ofOutput among Unorgamzed . Workers, Nueva York,
Vikina Press, 1931, Cap. 2. . . .
16 Stanley Aronowitz, False Promises: The Shapmg o/ Amenca� Working. Class Cons-
ciousness, Nueva York, McGraw-Hill, 1973, pág. 38; Emma Rotscbtld, Paradise Lost: The
Decline of the Auto-Industrial Age, Nueva York, Vintage Books, 1974, Cap. 4.
17 Crozier, The Bureaucratic Phenomenon, pág. 163.
1s Ronald Dore observa un conflicto análogo entre capataces y cronometradores en
las fábricas inglesas. Véase su obra British Factory-Japanese Factory,. B�rkeley y Los A�­
geles, University of California Press, 1973, pág. 93. En una comurucac16n personal, Bdl
El proceso productivo como juego
trabajo podía traer como consecuencia movimientos de personal, por
107
cuanto los trabajadores tendían a trasladarse a los puestos de trabajo en
los que las tasas eran más fáciles de alcanzar, lo que a su vez entrañaba
gastos de capacitación, una disminución de la producción, un aumento
del número de piezas defectuosas, etc. Además, los trabajadores se de­
dicarían a «escurrir el bulto», al ser «imposible» alcanzar la nueva tasa,
lo que implicaba asimismo un menor volumen de producción. En el Ca­
pítulo 10 analizaré esos y otros efectos negativos de la intensificación de
las tasas. Baste ahora decir que la dirección del taller no sólo incitaba a
los trabajadores a alcanzar el volumen de producción previsto, sino que
toleraba abiertamente las restricciones cuantitativas impuestas por los tra­
bajadores, o, lo que es lo mismo, intervenía activamente en el juego: de
hecho, capatace� Y. programadores participan en el mismo.
En síntesis, puede afirmarse, que, por regla general, los juegos de los
trabajadores no se establecen de forma autónoma en oposición a la di­
rección, como han sostenido, desde distintas perspectivas, Elton Mayo y
Comelius Castoriadis. I¿>s �gos apar�cen históricamente en el marco
d� un pr�c�o de lus!!,a y n�g,oci�ión_W?.�O se ��sarroll�!!.Q. de,)í­
mites defm1dos por la necesidad de salarios mínimos y márgenes acepta­
bles de beneficios. Lá dirección, al menos en sus scalones inferiores:ño
sóloparticipa activamente en la organización del juego, sino en el cum­
e
plimiento de sus reglas. El deseo de participar en esos juegos nace tanto
de la inexcusable necesidad de ir a trabajar y de atenerse a las exigencias
del proceso productivo en el lugar de trabajo, como de la aparición de
«necesidades radicales» o de «una nueva concepción del trabajo» o de la
elaboración de «un código alógico». �_p.articipa...en_�te­
n�satisfacci�es relativas, o, en palabras de Ma�use, satisfa�ci�e­
presivas. El juego constituye upa necesi�Q_ _g_ue en sentido estricto es ero­
ducf de_üñasociedaa «cuyos intereses dominantes imponen la repre­
sión» 19 . La satisfacción de esa necesidad no sólo reproduce la «surmsion
o
voluntaria» (el consentimiento), sino también una mayor riqueza mate-
rial. Hemos de analizar ahora concretamente en qué forma la participa- 1�
ción en un juego contribuye a la reproducción de las relaciones capitalis- •·�
tas y al incremento de la plusvalía.
• .-J
1-'ricdland indica que la oposición entre los capataces y los departamentos de métodos adop­
t11ba una forma análoga en la industria automovilística de los Estados Unidos.
19 Herbert Marcuse, One Dimensional Man, Boston, Beacon Press, 1964, pág. S.
ltHI La generación del consentimiento
1 � I . 1iNCU BRIMIENTO Y EL ASEGURAMIENTO
DEL EXCEDENTE DE TRABAJO
EUu�go 9! «arEeglárselas», descrito en_el ��l� �' ln��.!.�a­
bajador eriel proceso productivo como individuo y no como miembro de
unacl'!.s�.ª-efinida PQL UE..ª d�te!:!!lin!d� relación con losmedios'aepro­
Ouccíón. Los trabajadores controlan sus propias máquinas en vez de ser
ooñtr'Olados por ellas, y eso refuerza su autonomía. El.hecho de gue ha­
gan fungQllilJ_i_U.!_�uinas sin ayuda ext� g�ner� l�2E._ar¿e�e
�-��a ��SL.QUilOLJ>!led�-�rans(Q.!.l!lM..J.a_Jlll!ur..aleza_� productos ú!i­
les. El sistema de retribución no se basa en el esfuerzo colectivo, sino en
desfuerzo individual. Además, la combinación de la autonomía respecto
de las máquinas con la dependencia respecto del personal auxiliar da lu­
gar a un desplazamiento lateral del conflicto jerárquico, en el que los tra­
bajadores como individuos entran entre sí en conflicto o en competencia.
La constitución del trabajador como individuo en competencia y conflic ­
to con otros individuos vela su común pertenencia a una clase de agentes
productivos que vende su fuerza de trabajo a cambio de un salario, en
contraposición a otra que se apropia de su trabajo no retribuido.
La significación de la creación de un juego a partir del proceso pro­
ductivo no se agota, sin embargo, en las características concretas del jue­
go de «arreglárselas». El propio hecho de participar en un juego genera
el consentimiento respecto de sus reglas. No se trata sólo (aspecto obvio,
aunque importante) de que es imposible participar en un juego y al mis-
mo tiempo poner en entredicho sus reglas. La cuestión estriba en saber
si es anterior lógica y empíricamente la participación en el juego o la le­
gitimidad de las reglas. En mi opinión, el juego no se basa en un consen­
so general, sino gue, por el contrario, el consentimiento se basa en el iue­
gofsecfea través dqe él. El juego no refleja una ooinéidencia de inte­
a·
reses su6yacente:- siñO üe es la causa que produce esa coincidencia�
tI�. Sl!...Qdg� en un consenso previo .sobre .Jos valores, S!!}Q en luchas
históricas concretas para adaptarse a l�riv�ión lajle�nte al trabaj� y
<ili]üchas-� lá dirección_ P<!!.!'l definir �u��c;.
Estas reglas, que en el caso que hemos examinado se presentan en for­
ma de una serie de relaciones sociales en el ámbito de la producción , se
evalúan desde el punto de vista de los resultados previstos del juego (arre­
glárselas o no arreglárselas) y no en función de una serie general de re­
glas que son también consecuencia de aquél, como la producción de be­
neficios, la reproducción de las relaciones de prnducción capitalistas, etc.
--en
Por ello, el juego, en la medida en que está institucionalizado (como
---- . ----
El proceso productivo como juego
e,L_caso-q.ue..hemo& examinadQ} se convierte en un fin en sí mismo oscu­
109
reci_e.n.dQ,_e.ncubrten99 e inclus.o invií-tieñdo lasCoñdicjone'fcíeías�ü se
.
d�i..Y.� ·-:-Eº la. �da &n gu��los.!�ª�!�es ��ie!_n_en un, ¿�go-en
e
�I gue I!}._ty,n:iem.en jU_S,., �la9ones CQ!l U.!1.Jl 1!1áquma, SU Subordmacional
proceso P!.O.Q.!JCtivo s� convierte en objeto de aséntiiniento. De forma aná­
loga, la intervención en un juego eiiel cjüe pariicípaÜotros agentes de la
producción (trabajadores, capataces, etc.) provoca la adhesión a las re­
laciones sociales de producción inscritas en el proceso productivo es de­
cir, a las relaciones en el ámbito de la producción. Hasta ahora'se han
esbozado dos consec�e�cias del hecho de participar eii un juego: en pri­
mer l�,gar, el encu?r!�1ento de las relaciones de producción a las. que su
creac1on responde m1c1almente; y en segundo lugar, la generación de una
a_dhesión a las relaciones sociales en el ámbito de la producción que de­
1 fmen sus reglas.
La violaci�n in�ividual (a diferencia de la colectiva) de las reglas prol
voca una sanción ntual que refuerza esos efectos de encubrimiento y de \
generación del consentimiento. Así pues, la violación de las reglas entra-
ña como consecuencia la potenciación de su influencia sobre las activida- f\JIA �
des pr�duc�i�as y las rela�iones de producción. De ahí que los intentoseo l'l5'<J'1.íU
O
de la duecc1on de conseguir una pequeña contraprestación adicional sue-
lan reforzar las relaciones consensuales en el taller. Los maquinistas de JJ:3fó0 ..
Allied se quejaban constantemente de «ser estafados» por la empresa, y, en
u_n principio, yo relaci�né esa queja con una idea imprecisa de explota-
ción. Pero pronto me d1 cuenta de que en realidad hacía referencia al he-
cho de q�e la empresa no creaba las condiciones necesarias para el jue-
go: por e1emplo, las taladradoras se recalentaban, el plan de ejecución
se había perdido, las máquinas no funcionaban adecuadamente, etc. Di-
�ho de otro modo, se acusaba a la dirección de «hacer trampas», de no
Jugar conforme a las reglas del juego; y esas acusaciones contribuían a
reafirmar la legitimidad de sus reglas y de sus valores. De esa forma, el 1
marco consensual resultaba continuamente restablecido y reforzado. J
. No basta con encubrir las relaciones de propiedad y conseguir la ad­
hesión a las relaciones de producción: es necesario que los trabajadores
produzcan plusvalía por encima del valor de sus salarios. ¿De qué forma
puede persuadirse a los trabajadores de que colaboren a la obtención del
beneficio? Evidentemente, uno de los posibles sistemas (aunque por lo
general no el más eficaz) estriba en la utilización continua de la coacción
es decir, en despedir a quienes no alcancen un volumen de producció�
�stableci.do. -�in duda, l_a coacción subyace� �oda relación d� empleOJ)!JO
la orgamzac1on de un Juego crea las condIC1ones en cuyo marco la coo-
•
ppración activa y consentimiento asumen un _p�el primordial.
110 La generación del consentimiento
La finalidad del sistema de trabajo a destajo, tal y como la expusie­
ron Taylor y sus discípulos, era coordinar los intereses de la dirección y
de los trabajadores mediante su interés común en el beneficio económico
que podía obtenerse a cambio de un esfuerzo productivo suplementario.
La causa de ese esfuerzo adicional sería el estímulo monetario. En algu­
n..os estudios inspirados en la teoría de las relaciones humanas se poné de
re�mitacióifde la pro<l'ucCíori es "uñ·Indic10 del �s­
,tímu Q_�coñóiñicü."'Pero como seiíafc RQfy s§iño' se desp!eñae de cuan­
.to..se..ha�sio..hasta aho,ra, en re�lidad. la limitación de la producclón
f
ej.tUn consonap.ci� con la optimización del beneficio eco.f?míco:-A"a"e­
más, de los hechos observados por Roy y por mí se desprende que el es­
tímulo económico no basta para explicar la cooperación generada por el
juego de «arreglárselas».
cativo de una tendencia real [el subrayado es mío], sería fácil explicar el éxi­
Si aceptáramos el comportamiento «verbal» de los trabajadores como indi­
t o parcial del sistema de retribución a destajo en función del «estímulo eco­
nómico», y atribuir su fracaso parcial a la mala gestión de ese estímulo...
Pero algunos <<casos negativos» que parecían desmentir la influencia todo­
poderosa del «estímulo económico» e indicaban que era necesario un aná­
lisis más profundo de las respuestas al sistema llamaron la atención del au­
tor. Por ejemplo, a veces los trabajadores no se esforzaban por conseguir
los ingresos correspondientes a la <<cuota» cuando era posible alcanzar ésta,
o interrumpían la producción antes de llegar a ese nivel. Además, mani­
festaban su indiferencia ante la posibilidad de optimizar sus ingresos netos
a) con su resistencia a trabajar horas extraordinarias, b) «renunciando
pronto» tras trabajar parte del turno cuando no se sentían a gusto con la
tarea, o e) «dejando de trabajar para rehuir el trabajo monótono». Por otra
parte, en ocasiones el comportamiento �erbal>> de los trabajadores indi­
caba que «no les preocupaba el dinero» . .
En mi estancia en Allied pude observar pautas de comportamiento
análogas, que desmentían la tesis de la motivación económica como base
del juego de «arreglárselas», aunque esas pautas de comportamiento se
expresaran en el lenguaje del beneficio económico. Por otra parte, si la
motivación económica fuera la base de las actividades del taller, el orden
de preferencia de los trabajos estaría determinado por la retribución eco­
nómica, lo que no ocurría en realidad. Muchos de los servicios retribui­
dos a jornal eran preferidos por los trabajadores a ciertos trabajos retri­
buidos a destajo, a pesar de que los últimos producían retribuciones mu­
cho mayores. En realidad, el proceso productivo se organiza en forma de
20 Donald Roy, «Restriction of Output in a Piecework Machine Shop», tesis doctoral,
Universidad de Chicago, 1952, págs. 499-500.
El proceso productivo como juego
juego, y las metas definidas por éste son los valores aceptados en ei ta­
111
ller. Roy lo expone con su claridad habitual:
El juego de «arreglárselas» ¿puede ser considerado un «fin en sí mismo»?
Cabría decir que la obtención de la«cuota>> establecida era la prueba de la
realización con éxito de una «operación» o «tarea» cuyo resultado depen­
día en gran medida del trabajador, aunque la «suerte» era también un fac­
tor importante. <<Arreglárselas» requería poner en j uego aptitudes y esfuer­
zo, y ofrecía posibilidades de «autoexprcsión». El elemento de incertidum­
bre del resultado introducido por las posibilidades, siempre presentes, de
«mala suerte» convertían la obtención de la cuota en un «juego apasionan­
te» jugado contra reloj, en el que los elementos de dominio representados
por la aplicación de los conocimientos, la aptitud, la astucia, la velocidad
y el esfuerzo aumentaban su interés y producían sentimientos de «satisfac­
ción» por el «triunfo>>. Aunque los trabajadores expresaban siempre su ex­
periencia en las conversaciones en el lenguaje de «hacer dinero» en reali­
dad, estaban comunicando «resultados de un juego>> o «resultados de una
competición», y no éxitos o fracasos económicos. Ni siquiera es seguro que
cualquier trabajador pensara que había estado «ganando dinero» y, segu­
ramente si alguien hubiera expresado claramente esa idea, hubiera hecho
el ridículo en el taJler 21.
Dicho de otro modo, el juego de arreglárselas no puede interpretarse
simplemente en función de su objetivo indirecto extrínseco de obtener
una retribución mayor. En realid� su dominio sobr€c Itúfa dél ta­
�
l��ne s1;1 origs_.!l �stá i�go_eRÜQ" seneconcreta e""relact'ones
� áiñfüto de la pro�µcción gue refui.!.Q._UU vez el interés de la direc­
i
ción por la pr,.2..d�9,p de be�os. Las compensaéíonesdel juégose
definen en función de factores relacionados directamente con el proceso
productivo (reducción de la fatiga, transcurso más rápido del tiempo, dis­
minución del aburrimiento, etc.), y de factores derivados del proceso pro­
ductivo (las compensaciones sociales y psicológicas de arreglárselas en
una tarea difícil y el estigma social y la frustración psicológica que acom­
pañan al fracaso en una tarea fácil).
No es tanto el estímulo económico e] que coordina concretamente los
intereses de dirección y trabajador como el propio juego, el cual crea un
interés común por sus resultados y por su continuación. Todo juego que
depara premios a los jugadores genera un interés común de todos los par­
ticipantes (ya sean representantes del capital o del trabajo) por facilitar
las condiciones de su reproducción. En la medida en que los juegos abar­
can todo el proceso productivo, el sistema de valores que generan se con­
vierte en el sistema de valores predominante en el taller. Las actividades
21 !bid.' pág. 511.
 112 La generación del consentimiento
se evalúan y los intereses se establecen en función del juego. Dicho de
�!!��� �<?§1.I!����e� ?� está_l}_d�_!�!_ffiin.�_g§.f.u.9s!@:!�talmenteporéx-
penenc1as de soc1ahzac1on externas, m pasan desde ellas al mundo delta-
[!�1. sin<;>�;::eñ· rearraad, se qrgaíiízañeñ función de la forma conCreta
��?ytan, las �e"l!<:!,2illlS.$O eL áJn.bjto d_y.J.a grqducción: en el caso q�e
.
e�tam9s anaJizancto, se definen eor sus relaciones con el juego de «arre­
glár¿elas». La experiencia cotidiana se deriva de la-Ürganízación ael 'tra­
bajo"y determina los intereses de los diversos agentes de la producción
una vez garantizada su supervivencia básica (que, en lo que respecta a
los trabajadores, se concreta en un salario aceptable) 22 . Cuando el pro­
ceso productivo se organiza en forma de un juego que implica la partici­
pación activa de dirección y trabajadores, se produce una coordinación
concreta de los intereses de una y otros . En otras situaciones laborales,
\ el proceso productivo establece diversas constelaciones de intereses, cuya
naturaleza puede provocar un antagonismo irreductible entre los intere­
ses de los trabajadores y de la dirección.
Conviene reiterar que, por lo general, la concepción del trabajo como
una serie de juegos es una idea que ha surgido en el marco de las teorías
de la armonía subyacente. Los juegos serían una creación espontánea, au­
tónoma y deliberada, de los trabajadores, que da lugar a luchas de poder
y a un conflicto con la dirección. Al negar la importancia primordial de
los intereses y subrayar el hecho de que esos juegos se derivan de la or­
ganización del trabajo, yo he llegado a conclusiones diferentes. Es cierto
que los juegos tienen su origen en iniciativas de los trabajadores, en la
búsqueda' del modo de soportar la subordinación al proceso productivo;
pero en su regulación interviene la dirección, de forma coactiva en caso
necesario. Sin embargo, una vez creado, un juego puede adoptar una di­
námica propia, y no es seguro que siga reproduciendo las condiciones de
su existencia. Por ejemplo, en la concepción de Marx del trabajo a des­
tajo, los trabajadores carecen de la fuerza y la organización suficientes
para imponer limitaciones a la producción 23 • De hecho, se ven forzados
a competir entre ellos para producir a un ritmo cada vez más rápido, lo
Para hacernos idea del predominio de los valores del juego de arreglárselas, basta
pensar en la escasa frecuencia con la que los trabajadores se quejaban del nivel de retribu­
22
ción máxima o del tope del 140 por 100 en comparación con la queja continua de que re­
sultaba difícil o imposible alcanzar algunas tasas. Como señala Roy «No se manifestaba in­
satisfacción respecto de las cuotas máximas: había una evidente aceptación de los límites
de las retribuciones. Nadie se me quejaba de que 1,25 dólares por hora no era suficiente,
('\ sino de que,2610 a v�e�se�p�a fOnset!!,.i�a. !etribución» (íbid., pág. 136). De esa for-
O
(� ma,�clíóae organizar el trabajo como un jue� entraña la consecuencia de que la aten-
• ción se ceñtnn�ntctotres�denm:rtll!"ltrn:i'fes prefijados y no en los propios límites.
23
Karl Marx, Capital, vol. l, Cap. xxi.
El proceso productivo como juego
que incita a la dirección a reducir los precios por unidad producida. El �f6L u
«juego» del trabajo retribuido mediante el sistema de primas se convierte ,...
en una espiral de intensificación del trabajo, de no ser que los trabajado- �j:.}
113
res estabilicen el proceso, modificando sus reglas y limitando la compe- �- 1Y" (i:
tencia, como ocurre en el juego de «arreglárselas». Hasta ese momento,
r�
-:::.T
�0
"'P f.11...
los trabajadores se encuentran apresados por un dilema: lo que redunda
en interés del trabajador individual (la obtención de la mayor producción
posible) va en perjuicio del interés colectivo de los trabajadores (la ob-
tención de precios mayores por unidad producida). Peter Blau describe
un conflicto análogo entre racionalidad individual y colectiva en los jue-
gos de producción en un organismo público. En ellos, la competencia en-
tre los trabjadores incrementa la producción individual a costa de la efi-
ciencia colectiva. Así pues, el propio juego genera condiciones que hacen
más fácil jugarlo. Blau añade: «Esto plantea una interesante cuestión,
que no nos es posible resolver en este momento: ¿Cuáles son las condi-
ciones de las que depende que este proceso acabe estabilizándose o que 1� 1)'Y
1.J:,.J �
j ,. '
r-.
alcance su punto culminante en un cambio revolucionario que transforme .
la estructura competitiva en una estructura cooperativa?» 24 . De forma
lf�1t.
más general, cabría preguntarse ¿cuáles son las condiciones de reproduc- jJJd.iÍ4<'.l2.
ción de los juegos? ¿En qué condiciones la propia dinámica del juego pue- i
�
de socavar la armonía que genera y provocará, por consiguiente, una cri-
¡·
sis? O, más concretamente, ¿cuáles son las condiciones en las que el jue- .., ..,e�)
1
go de «arreglárselas» puede seguir jugándose continuamente en el taller? (JJ Jv:ra
Ese juego ¿entraña otras consecuencias además de la obtención del con- C J
sentimiento y la producción del beneficio, consecuencias que amenazan lru . .Ñ'?,\'l •
continuamente su reproducción? ¿Lleva en sí los gérmenes de su propia ¡ ,,� (jte'5¡,1I .
J
destrucción?
- "1 1_ i<(
fJ.n't'fl'JJ
INSEGURIDAD Y CRISIS
Muchos autores, marxistas y no marxistas, hacen hincapié en que para
fomentar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones hay que reducir
al mínimo el margen de inseguridad 25 . En la presente obra se indica que
la obtención de la cooperación de los trabajadores se basa en un margen
mínimo de inseguridad, en la posibilidad de que aquéllos asuman un cier­
to control, aunque sea limitado, sobre el proceso productivo:
24 Peter Blau, The Dynamics of Bureaucracy, Chicago, University of Chicago Press,
1963, pág. 81.
25 Véanse, por ejemplo, James March y Herbert Simon, Organizations, Nueva York,
John Wiley, 1958, Cap. 6: Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon, Cap. 6; James
Thompson, Organiza/ion in Action, Nueva York, McGraw-Hill, 1967, Cap. l; Harry Bra­
vcrman, Labor and Monopoly Capital, Nueva York, Monthly Review Press, 1974.

114
La generación del consentimiento
Pero el interés de los operarios por las tareas a destajo que tienen fijada
una «cuota» parece estar sometido también a una ley de «rendimientos de­
crecientes». McCann, por ejemplo, hablaba del aburrimiento provocado
por un trabajo a destajo «tirado» [y afirmaba] que había hecho tantas pie­
zas que podía seguir «trabajando dormido». Según su experiencia, el «arre­
glárselas» en una operación sólo era un «juego» interesante mientras el tra­
baj� constituía un <<reto» para el trabajador y había un cierto grado de «in­
certidumbre>> en cuanto al resultado de la actividad. El juego pierde su in­
terés como tal si el dominio del trabajador sobre el trabajo es tan absoluto
que el «triunfo» se convierte en una simple rutina, pero también si los ele­
mentos de incertidumbre adquieren un predominio excesivo sobre el ele­
mento de dominfo: es decir, el juego se hace «exasperante>> si la <<mala suer­
te>> hace inútil con demasiada frecuencia la aplicación de los conocimientos
prácticos 26.
Un juego puede perder su capacidad de interesar a los jugadores en
uno de los tres casos siguientes: cuando la incertidumbre es excesiva y el
resultado escapa enteramente a su control; cuando el margen de incerti­
dumbre es demasiado pequeño y pueden controlar completamente el re­
sultado, y cuando ese.resultado les es indiferente.
Veamos un ejemplo de cada uno de estos casos. En uno de mis tra­
bajos, que me desagradaba especialmente, había que taladrar orificios de
3/16 pulgadas de diámetro y 11 de profundidad en «piezas» de acero. La
máquina estaba permanentemente ajustada para esa labor. Taladraba dos
piezas a la vez, con brocas de 13 pulgadas. Después de hacer un corte de
poca profundidad, dejaba de cortar para eliminar las virutas, incidía de
nuev? sobre la pieza para realizar otro corte de poca profundidad, y así
sucesivamente, hasta que el orificio estaba enteramente taladrado. Una
vez que comenzaba a funcionar, la máquina seguía funcionando automá­
ticamente hasta que el orificio estaba acabado. Como las brocas eran lar­
gas, y a veces poco afiladas, se rompían con frecuencia, y si no se las re­
tiraba a tiempo, la presión podía lanzar fragmentos de metal en todas las
dJrecciones. El trabajo no sólo era peligroso, sino que resultaba decep­
c1.onante, porque la tasa establecida no dejaba margen para el tiempo per­
dido por la rotura de las brocas. Además, las condiciones en las que ésta
podía producirse (la profundidad del acero o la velocidad a la que podía
romperse la broca, o el número de veces que ésta podía utilizarse antes
de romperse) eran en gran medida imprevisibles. El trabajo me daba mie­
do y nunca intenté «arreglármelas» después de haber roto una o dos bro­
cas: prefería seguir vivo y psicológicamente sano. En cambio, Bill, mi
compañero del turno de día, que contaba con diez años de experiencia
26 Roy, «Restriction of Output», págs. 5 1 1 -512.
\,<) .
\
E'J< pQl\"\}/1.. ��
1,�l51"'n <jlJ ,, U r,
b, H1(]2f +:
1
El proceso productivo como juego
como maquinista de oficios varios y no era hombre al que arredrara nin-
�5] AJJJ
gún reto a su ingenio y a su pericia, lo intentaba siempre y de hecho con- 1
seguía alcanzar una tasa situada en torno al 125 por 10.0, aunque tampo-
, ,
co le gustaba la tarea. As1 pues, lo que para m1 constttma un grado ex-
cesivo de incertidumbre para él representaba un acicate. Pero la conclu- ;:·::\
sión sigue siendo válida: cuando hay un grado excesivo de incertidumbre, �.?­
los jugadores renuncian a participar en el juego.
El caso de los trabajos en la sierra automática, en los que alcanzar el
125 por 100 no tenía ninguna dificultad, representaba el extremo opues­
to. La tarea era aburrida, porque exigía poca atención, sobre todo cuan­
do el material era acero en barras de ocho pulgadas de diámetro, ya que
en ese caso la sierra cortaba sólo cuatro piezas por hora aproximadamen­
te. Yo solía marcharme y buscar otra tarea que hacer mientras la máqui­
na estaba funcionando para acumular una «reserva».
Por último ¿qué puede decirse del interés por los resultados? Ya he
hecho referencia al desprecio que Roy y yo sentíamos por el juego cuan­
do entramos en el taller, y a la forma en que acabamos por sucumbir a
sus exigencias. De hecho, tanto Roy como yo acabamos absorbidos por
él y nos convertimos en ávidos jugadores. Yo he de confesar que, en lo
que a mí respecta, mi inicial actitud de desdén era en parte un mecanis­
mo de defensa para encubrir mi incapacidad de arreglármelas y la falta
de perspectivas de conseguirlo alguna vez. Pero ¿de qué clase de juego
se trataría y cuál sería su grado de incertidumbre si cualquiera pudiera
llegar de la calle y empezar inmediatamente a arreglárselas sin tener nin­
guna experiencia? Dicho de otro modo, el hecho de que Roy y yo (y prác­
ticamente cualquiera que hubiera entrado a trabajar por primera vez en
un taller mecánico) tardáramos varios meses en obtener primas explica
el valor y el prestigio q1te acompañan al éxito en el juego. Como pronto
advertimos Roy y yo, para ser alguien en el taller tendríamos que ser ca­
paces de arreglárnoslas. Mientras no lo hiciéramos, estaríamos apartados
de la vida del taller, y no se nos apreciaría ni se nos tomaría en serio 27.
Cuanto más tardáramos en arreglárnoslas, peor sería nuestra reputación
y más baja nuestra consideración social. La presión para arreglárselas no
proviene sólo de los jefes (en mi caso esa presión apenas existía), sino
de los compaíieros de trabajo y del personal auxiliar. Por otra parte, el
27 Cabe llegar a la conclusión de que cuanto mayores sean las diferencias entre los pues­
tos de trabajo en lo que respecta a la facilidad de arreglárselas mayor ha de ser el número
de divisiones, es decir, más fuerte la jerarquía establecida en el taller. Aunque no se co­
nocen demasiado bien las diferencias entre las máquinas a ese respecto en 1945, parecen
haber sido menores que en 1975, factor éste que habría contribuido a la mayor solidaridad
de los trabajadores de aquella época.
 1 16 La generación del consentimiento
hecho de participar en el juego entraña otras compensaciones de carácter
psicológico además de las sociales. Cuando uno está intentando arreglár­
selas, el tiempo pasa más rápidamente (en realidad, demasiado rápida­
mente) y la conciencia del propio cansancio es menor. La diferencia en­
tre arreglárselas o no, no radicaba, por consiguiente, en unos pocos pe­
niques más en concepto de primas, sino en el prestigio, la sensación de
realización y la autosatisfacción que nos deparaba arreglárnoslas. La par-
ticipación en el juego eliminaba en gran parte la pesadez y el aburrimien­
to inherentes al trabajo industrial.
En este análisis de las respuestas al trabajo a destajo, no se sostiene que
la motivación <<económica» no tenga ninguna importancia para la consecu­
ción de la «cuota» en la situación que se analiza, pero se sugiere que el tra­
bajo a destajo puede proporcionar una amplia gama de incentivos. Los «in­
" socavar las bases de éste mediante la modificación de las normas o la m­
centivos del destajo>> pueden incluir un «incentivo económico», pero no se
agotan en él. Así pues, del hecho de que en determinadas circunstancias
el sistema «funcione», es decir, incite a los trabajadores a realizar un es­
fuerzo productivo en una situación dada, no se desprende necesariamente
que ese hecho sea imputable al incentivo económico, como tampoco el <<fra­
caso» del sistema es prueba de la insuficiencia intrínseca de aquél. Segura­
mente, las manifestaciones de los trabajadores del tipo de «no me preocu­
pa el dinero» no se refieren a la insuficiencia intrínseca del incentivo eco­
nómico, sino al hecho de que en la situación analizada no hay posibilida­
des de obtener una compensación económica de suficiente magnitud para
que valga la pena «preocuparse» por ella 28.
La participación en el juego presupone una doble limitación de la in­
seguridad del resultado:. es necesario garantizar, de un lado, un salario
mínimo de los trabajadores, y de otro, un beneficio mínimo a la direc­
ción. Pero, aunque el juego de arreglárselas nunca constituye una ame­
naza directa para el salario mínimo, en ciertas circunstancias puede po­
ner en peligro los beneficios. Ese supuesto constituye lo que yo califico
de crisis del sistema. Puede producirse también un segundo tipo de crisis,
provocado por la renuncia de los trabajadores a participar en el juego,
bien porque la inseguridad de alcanzar sus metas sea excesiva o demasia­
do pequeña (crisis de legitimación), o bien porque el juego haya perdido
interés para ellos (crisis de motivación) 29•
La crisis del sistema guarda relación con la cuestión fundamental:
¿cómo puede un capitalista comprometerse de antemano a abonar un sa-
48 Roy, <<Restriction of Output», págs. 517-518.
En relación con el origen de estas expresiones, véase Jürgen Habermas, Legitima­
tion Crisis, Boston, Beacon Press, 1975, Parte II, Cap. 3.
29
El proceso productivo como juego 117
!ario y al mismo tiempo tener la seguridad de obtener un margen de be­
neficio aceptable? En la época de Geer, la extracción de plusvalía era
esencial para la supervivencia de la empresa, y su ?irecció�, movida ��r
su interés acuciante en obtener beneficios, es decu, en evitar una cnsis
del primer tipo, provocó con frecuencia crisis del segundo tipo. La inten­
_
sificación de las tasas, la modificación de las normas y la reducción de los
gastos de sustitución de maquinaria contribuyeron a una _c�sis de legiti­
mación que desembocó, finalmente, en la huelga a que hicunos referen­
cia. En cambio, Allied fue capaz de superar una crisis del sistema sin pro­
vocar una crisis de legitimación. Cuando la división de motores produjo
pérdidas (por ejemplo, en 1974) por razones ajenas al juego (como mos­
traré en el Capítulo 8), la dirección no hizo ningún intento sustancial ?e .
tensificación de las tasas de producción. La empresa absorbió las pérdi­
das, o las repercutió sobre los clientes, y nombró un nuevo director ge­
neral de la división.
La paradoja de la crisis del sistema estriba en que no es posible pre­
verla. De los niveles individuales de producción en el departamento de
piezas pequeñas durante los once primeros meses de 1975 se deduce �ue
un rendimiento constante inferior al 75 por 100 del patrón establecido
por los ingenieros industriales no resulta aceptable. Pero no hay modo de
saber cuál es el volumen mínimo para garantizar el beneficio, puesto que
en realidad éste depende de los rendimientos de los maquinistas del ta­
ller mecánico, que varían continuamente.
Para evaluar una crisis del segundo tipo pueden compararse los nive­
les de producción correspondientes a los distintos trabajos. Si el margen
de incertidumbre supera los límites aceptables, por exceso o por defecto,
por 100, del 80 por 100 o de ambas 30 . La exi�tencia de r�ndimi��tos i n ­
los rendimientos individuales se acumularán en torno a la tasa del 140
termedios indica que al menos algunos trabaJadores estan participando
en el juego, que el margen de incertidumbre es acept�b_le y que a los t_ra­
bajadores no les es indiferente el resultado de sus act1v1dades. A medida
que éstos adquieren mayor experiencia y veteranía, pueden pasar a tra­
bajar en máquinas cuya producción se sitúa en forma constante en tomo
al 140 por 100 (por ejemplo, los tomos automáticos de plato y de vara y
las roscadoras automáticas). El ajuste de esas máquinas requiere un gra­
do considerable de aptitud y de práctica, pero, una vez dominadas, la in­
certidumbre desaparece y el «arreglárselas» no tiene ninguna dificultad
30 La agrupación en torno a esos puntos puede ser también indicio de un «falseamien­
to» eficaz.
 118

para los trabajadores que las manejan; sin embargo, en tanto que no haya
La generación del consentimiento El proceso productivo como juego 119

los beneficios? Volveré a ocuparme de estas cuestiones en el Capítu­

una crisis de motivación en el taller, esos trabajdores seguirán producien­ lo 10.
do a la tasa del 140 por 100. Así pues, en tanto que otros se esfuerzan
Las condiciones de la participación en el juego y de su eficacia para
por alcanzar el 125 por 100, ellos siguen ocupando el escalón más eleva­
encubrir y asegurar el excedente de trabajo nos sirve� de base para e�­
do en la escala de prestigio. Muchos de esos trabajadores veteranos dis­
tablecer una distinción entre dos tipos de juegos. Hay Juegos cuyo ámbi­
frutan tranquilamente de su autoridad y de· su posición. En principio, su
to se limita a la relación de los trabajadores con la tecnología, y que han
conciencia de clase tendría que ser mayor que la de quienes participan
sido descritos por William Baldamus, Donald Roy y Harvey Shadows 31 .
más activamente en el juego de arreglárselas, y de hecho, muchos mani­
Esos juegos, si alcanzan una cierta continuidad, puede� generar una ad­
festaban una considerable hostilidad hacia la empresa, y otros partici p a ­
hesión a las estructuras de privación inherentes al trabaJo. Pero como se­
ban intensamente en las actividades del sindicato. Sin embargo, en las
ñala Roy, su juego «particular» no le interes? duran�e �ucho �iemp? , por
comparaciones entre esos y los demás trabajadores de la planta, hay que
cuanto podía dominar sin dificul� ad sus mat!ces y ehmm�r la _ mcertl?u�­
tener en cuenta la existencia de un factor perturbador, la antigüedad, que
de una parte genera una mayor vinculación a la empresa (por razón de . bre elemento esencial de todo Juego. Los Juegos cuyo amb1to se limita
, a 1ds trabajadores aislados y a su relación con el proceso pro?uctivo sólo
las perspectivas de jubilación y de la seguridad en el empleo), y de otra,
hacen posible una distanciación cada vez menor de �a pnvac1ón y, s��re
1 1 refuerza la posibilidad de participación en las actividades del sindicato. ,
todo, no generan adhesión a las relaciones en el amb1to de _ la producc1on.
Como muestra de la primera de esas tendencias, uno o dos trabajadores
arriesgaron su prestigio haciendo sugerencias a la empresa sobre la forma Esa adhesión requiere la organización de juegos de otro tipo, en los 9��
participen otros agentes productivos. Esos juegos tienen mayo�es p�s1bi­
en que podrían aumentarse las tasas de producción en sus propias máqui­
lidades de continuidad, porque atraen más profundamente el mteres ?e
nas (!). A pesar de la afirmación de McCann, una crisis de legitimación
los trabajadores y amplían el margen de incertidumbre. No sólo requie­
puede surgir con mayor facilidad cuando las tasas son rígidas que cuando
ren capacidades técnicas y conocimientos prácticos ?e mecánica, sino una
son fáciles de alcanzar. Desde que Roy dejó de trabajar en Geer, las ta­
especial capacidad en la esfera general de las relaciones humanas.
sas se han hecho por lo general menos rígidas y los procedimientos para
cubrir vacantes han incrementado las posibilidades de traslado, con lo Al encubrir y asegurar la existencia de un trabajo no retribuido, la efi­
que, una vez transcurridos algunos meses, los trabajadores pueden ocu­ cacia de los juegos depende directamente de la amplitud con la q�e abar­
par puestos que les ofrecen todas las dificultades y compensaciones del quen la vida cotidiana del taller. El juego ?e arreglárse�as ��nstituye un
juego. En tales circunstancias, es poco probable que se produzca una cri­ caso extremo a ese respecto. Por el contrario, la subordmacion a una ca­
sis de 1egitimación. dena de montaje limita el ámbito de los posibles juegos, aunque en ab­
_
soluto de forma tan radical como cabe imaginar. En general, puede afir­
Por último, hay que plantear la cuestión de la relación entre las crisis
marse que cuanto más rígida sea la organización del proceso productivo,
del sistema y las crisis de legitimación o de motivación. Sin duda, las últi­
más probable es que surjan relaciones antagónicas de clase. Para com­
mas pueden provocar las primeras. Pero la crisis del sistema puede ser
también consecuencia de factores distintos al fracaso del juego, por ejem­ prender la forma en que se reprimen esas luchas de clase, hemos de
plo, de la cuantía anormalmente alta de los gastos de capacitación o del analizar otras dos esferas de encubrimiento y aseguramiento del exce­
dente de trabajo: el mercado interno de trabajo y la organización política
exceso de horas extraordinarias (véase el Capítulo 8). De otro lado, una
interna.
crisis del sistema ¿puede ser consecuencia del hecho de jugar el juego con­
forme a sus reglas? En caso afirmativo ¿en qué condiciones puede este
último provocar dicha crisis? Resulta evidente que la respuesta depende
del perfil que adopte la distribución de los rendimientos porcentuales de
los trabajadores. Un factor que puede reducir el perfil de la distribución
es el aumento de la movilidad entre distintos puestos de trabajo. ¿En qué
circunstancias puede una crisis del sistema provocar una crisis de legiti­
mación o de motivación?, es decir, ¿en qué circunstancias cabe que la di­ Jl Baldamus, Efficiency and Effort; Donald Roy, «Banana Time»; Harvey Swados, 011
rección socave las condiciones del juego cuando se produzca una crisis de 1he Line, Boston, Little, Brown, 1957.
 1 11
La generación del consentimien
to El proceso productivo corno juego 121

t t 1Nc 1 , 1 ISIO N modo que el juego define una serie de metas, el capitalismo genera una
serie de intereses. Aunque esos intereses no tienen un carácter unívoco
1�11 el prese�te �?pítulo he pretend y pueden cambiar en el curso del tiempo , son producto del capitalismo,
ido poner de manifiesto la forma de la misma forma que el juego de arreglárselas y los intereses que defi­
n que la constttuc10n del proceso
.
��1cubr r Y asegu� pro ductivo como juego contribu e a ne son producto, y como he señalado producto cambiante, de una forma
ar el e�cedente de trabajo. Sin emb
�1 uego� no es argo, el concept� de concreta de organización del proceso productivo. Esos intereses, que, lo
solo un mstrumento explicativo'
m.ento crítico 32 En pr�m sino también un m · stru­ mismo que las reglas, no han sido establecidos por consenso democrát i ­
· er 1ugar, r epresenta e
. . . . ·
lidad m�1v1dual Y la racionalidad d . l vínc ulo entre l a raci ona- co, se toman como dados 33 . En cuarto lugar, del mismo modo que la po­
el sistema capitalista. De sibilidad de ganar o de obtener el máximo beneficio posible da su interés
que los Juga?or es adoptan estrateg l mismo modo
ias que afectan al resultado del · ue al juego, la posibilidad de hacer realidad nuestros intereses, de sat isfacer
au�q�e no siempre en el sentido qu o
e aquéllos pretenden, nuestras necesidades , tal y como han sido definidas por el capitalismo en
cotidiana hacemos eleccion . en nuestia vfd;
es mediante las que inte
s resultados de nuestras acciones. ntamos influir sobre general o por el juego de arreglárselas en particular, es el verdadero me­
;o Los límites posibles de variación dio de generar la adhesión a las normas y r elaciones, que se nos presen­
os resul tados s n estrech
? os, pero éstos no esca
de
t�o c�ntrol. As1 pues, hacemos la pan enteramente a nues­ tan como algo natural e inevitable, en tanto que eliminamos o descarta­
historia, pero no como uisiéramo mos por utópicas otras opciones posibles. Por l a misma razón, la insatis­
si o SI «darnos cuenta», median s
te las consecuencias buscad�s y no bus facción estriba en la imposibilidad de satisfacer las necesidades produci­
ca�as �e nuestros actos. La metáfo �
. . ra del juego nos sugiere la hi ót das por el capitalismo en general, o por el juego de arreglárselas en par­
de u a h1st ona con «leyes» propias, que escap esis
no o�stant�, son fruto de nuestras an a nuestro control�que ticular, y no en la imposibilidad de satisfacer una s erie trascendente de
acciones. Lo mismo ocurre cuand «necesidades radicales», ni siquiera la de decidir colectivamente cuáles de­
gamos �l a1edrez, cuando compram o ju�
os un coche nuevo, cua berían ser esas necesidades . En síntesis, la insatisfacción, que es bastante
un pres1dente o tomamos parte en ndo ele g irno s
una guerra y, tambi·e'n, desgraci.a intensa, no se orienta contra el capitalismo, sino hacia su reproducción.
mente ' cua . , ndo hacemos una revo da-
lución.
Como instrumento crítico, la metáfora del juego implica una cierta
En segundo lu��r, de la misma form
a que la participación en un jue­ concepción de una sociedad emancipada en la que las personas harían la
go ge�er� la adhes1on a sus reglas,
la participación en las elecciones historia ellas mismas y para sí mismas, de forma consciente y deliberada.
el cap1tahsmo nos �bliga
a efectuar genera también adhesión ue
a s�s normas. Mediante la constituci a sus regias En ella no habría consecuencias no buscadas, y desaparecería la distin­
. ón de nuestras vidas como una seri� ción entre normas y leyes, o , lo que es lo mismo, la racionalidad indivi­
d_e 1 uegos, co?lo un conJun to d e
. ele ccio nes de alcance limitado
las rela ­ dual y la colectiva coincidirían y habría un diálogo racional y auténtico
c10nes capitali stas no sólo se conviert . ,
. e n en obJ eto de adhes1·on , ' sm· o que entre medios y fines, en caso de que en ese contexto esa distinción si­
aparecen .como dad�s e mmutables
. No decidimos colectivamente cu e guiera siendo válida. Las necesidades no vendrían predeterminadas, sino
se�án las reglas del Jue ál s
go de arreglárselas, sino que nos v que estarían sometidas a la decisión colectiva. Aunque en esa sociedad
a Jugarlo Y, por ende, a defender emos obligados
sus reglas. En tercer Jugar, del mis seguiría habiendo conflictos y diferencias,. contradicciones entre l a reali­
mo
zación de las diversas necesidades, esas diferencias se resolverían median­
32 Em
1 ' l noc1·ón de juego en un �entido te un diálogo político público y abierto 34•
en la teorl iiti:;t opuesto al que tiene habitualm
, e� la que des1g na «un conJu ente
riencia, co�stituidos por una nto de princ1· 1· r
actividad voluntaria y abierta (es �::/��� � ::m·zar l� 7Xpe­
externas e_ mternas), no instr r :º�PU �10nes
umental (en el sentido de que
centro de mterés es el proceso tiene s� fin en s1 misma y su 33 En este punto me refiero a los conceptos de formacion política del consenso, esfera
más bien que la meta), y que .
. 1ende a los estad
munes de · · trasc
d os co - pública y comunicación sin distorsiones de Habermas. Véase, por ejemplo, su obra Theory
núrn . 30, �:�e�no\���{��� ¡ ��r�;;�:::n, «Toward a Critica!_ Theory of Play», Te/os
1ª

4 and Practice, Boston, Beacon Press, 1973.

go expresa el autoerotismo � ne el J�ego �¡ trabajo: «el_jue­ 34 Muchos marxistas, siguiendo a Marx, han tendido a suponer que en una sociedad
in objeto y ;rati�i:�::��:;�
r

mundo objetivo. El trabaJ·0, . s que. se orientan ya hacia el

por el contrario .
, está subordmado a fines exte posrevolucionaria o emancipada no habría política. Esa hipótesis carece absolutamente de
fine de la . utoconseivac1.6n» (Ero rnos a él a 1 fundamento. Véanse Karl Korsh, «What is Socialization?», New German Critic, núm. 6, oto­
\ sentt� s and Civilization, Boston, Beacon
En e o en el que empleo el término, Press 1955 pág ' 196°>5 ño de 1975, 60-81 ; Cornelius Castoriadis, «The Hungarian Source», Telos núm. 29, otoflo
el juego se asimila más bien ¡¡ trab�jo. · ·
de 1976, 4-22; Claude Lefort, «The Age of Novelty», Te/os núm. 29, otoño de 1976, 23-38.
122 La generación del consentimiento

Al centrarnos en la discrepancia entre medios y fines, y entre normas

y leyes, en la naturaleza derivada de las necesidades y en la generación
del consentimiento mediante la posibilidad de su satisfacción, nos forma­
mos inevitablemente una imagen estática e irreal de la sociedad, una ima­
gen que la metáfora del juego nos fuerza a superar. Como hemos visto,
la participación en un juego puede socavar las condiciones de su reproduc­
ción. Ya he indicado en qué consisten esas condiciones y he señalado las
crisis que pueden producirse . De la metáfora del juego podemos inferir
una dinámica que nos permite entender el significado de determinadas 6. EL DESARROLLO DE UN MERCADO INTERNO
transformaciones en el capitalismo. Así, de las diferencias entre la orga­ DE TRABAJO
nización del trabajo en Geer y en Allied se desprende la existencia de un
margen de elección que es cada vez mayor «cuantitativamente» dentro
de límites más estrechos. Al poner de relieve la separación entre concep­
ción y ejecución, la expropiación de los conocimientos prácticos o la li­
mitación del ámbito de elección como tendencias generales del desarrollo
del proceso productivo capitalista, Harry Braverman prescinde de la ten­ En varias obras recientes, que reflejan su insatisfacción ante las hipó­
dencia paralela e igualmente importante a la ampliación de opciones den­ tesis de los modelos neoclásicos y en las que intentan alcanzar un cono­
tro de esos límites cada vez más estrechos. Esta última tendencia sirve de cimiento cabal de las instituciones económicas, los economistas han sub­
base al consentimiehto y hace posible que la degradación del trabajo con­ rayado la importancia de los «mercados internos de trabajo» 1 . Un mer­
tinúe sin crisis cont.inuas. Por ejemplo, hemos visto que la existencia de cado interno de trabajo es:
máquinas más fiables y de tasas más fáciles de alcanzar, la posibilidad de
falseamiento y otros factores análogos aumentan las opciones al alcance Una unidad administrativa, por ejemplo, un establecimiento fabril, en la
del trabajador en el juego de arreglárselas. Esa tendencia se expresa tam­ que la fijación de los precios y la distribución del personal están reguladas
bién de forma más general en los programas de enriquecimiento y rota­ por una serie de normas y procedimientos administrativos. Es necesario dis­
ción de las tareas. Como veremos en los próximos dos capítulos, esa am­ tinguir el mercado interno de trabajo, que se rige por normas administra­
pliación de las posibles opciones, dentro de límites más estrechos, en­ tivas, del mercado externo de trabajo de la economía tradicional, en el que
cuentra clara expresión en la aparición del mercado interno de trabajo y la fijación de los precios, la distribución del personal y las decisiones rela­
tivas a la capacitación están directamente reguladas por variables económi­
cas 2•
en la consolidación de la organización política interna.

Como afirma Edwards «el análisis de los mercados internos de traba­

jo intenta abrir la «caja negra» de la empresa de la economía neoclásica,
considerando que las relaciones sociales en el lugar de trabajo constitu­
yen en parte un sistema de intercambio de personal dentro de la empresa
que regula los ascensos, la distribución de los puestos de trabajo, el es-

1 Peter Doeringer y Michael Piore, Interna/ Labor Markets and Manpower Analysis,
Lexington, Mass., D. C. Heath, 1971; Bennett Harrison, «Public Employment and the
ll1eory of the Dual Economy», en The Po/itical Economy of Public Service Employme,11
cd. al cuidado de H. L. Sheppard, B. Harrison y W. J. Spring, Lexington Mass., Heat­
Lexington, 1972, págs. 41-76; Richard Edwards, «The Social Relations of Production in the
2 Doeringer y Piore, lntemal Labor Markets, págs. 1-2.
Pirm and Labor Market Structure», Politics and Society, 1975, 83-108.
tablecimiento de las escalas de salarios y otros aspectos análogos» 3. En
124 La generación del consentimiento
su calidad de economistas, esos autores suelen analizar si resulta más efi­
ciente organizar un mercado interno de trabajo o apoyarse en un merca­
do externo 4• Pero no es posible examinar el problema de la eficiencia
con abstracción de la forma en que el mercado interno de trabajo contri­
buye a establecer una base ideológica para el encubrimiento y el asegu­
ramiento de la extracción de plusvalía. Este último aspecto es el que me
interesa en este momento.
Karl Polanyi atribuye la regresión inevitable del predominio absoluto
del mercado de trabajo al «conflicto entre los principios de organización
del liberalismo económico y de protección social» 5• El desarrollo del mer­
cado interno de trabajo sería el corolario necesario de esa regresión. Para
los sociólogos, que nunca han tomado demasiado en serio la hipótesis de
la economía neoclásica acerca de las organizaciones económicas, la ex­
presión «mercado interno de trabajo» no es sino una nueva denomina­
. cióo que se aplica a fenómenos cuyo estudio cuenta con una larga tradi-
ción que se remonta a Weber y Michels. Sin embargo, a los efectos de la
presente obra, el concepto de mercado interno de trabajo es importante,
por cuanto nos ayuda a cobrar mayor conciencia de la relación entre las
transformaciones externas e internas en el proceso de desarrollo de la em­
presa moderna. De forma más concreta, puede afirmarse que funciones
hasta ahora cubiertas por el mercado externo de trabajo se han incorpo­
rado al ámbito interno de la empresa, en un proceso que puede calificar­
se en sentido estricto de interiorización. Pero lo que ahora nos interesa
no es el contraste entre ambos tipos de mercados de trabajo, sino sus ras­
gos comunes. La interiorización del mercado de trabajo no elimina en ab­
soluto la competencia, como sugieren Doeringer y Piore, sino que ésta
adopta una nueva forma, sometida a diversas series de restricciones y
prescripciones 6. En el presente capítulo analizaré los mecanismos y las
consecuencias de la reproducción del (<individualismo posesivo» en el cen­
tro de producción.
3 Edwards, «The Social Relations of Production», pág. 86.
4 Véanse, por ejemplo, Doeringer y Piore, Interna[ Labor Markets, Caps. 2- 4; Koji Ta­
rira «Interna! Labor Markets Human Resources Utilization and Economic Growth», en­
say� presentado a la Conferen�ia sobre Investigaciones en Materia de Mercado de Trabajo
Urbano, 1974.
5 Karl Polanyi, The Great Transformation, Nueva York, Rinehart, 1944, pág. 134.
6 Lo dicho no puede aplicarse a todos los «mercados internos de trabajo». Los m r ­
�
cados internos de trabajo pueden funcionar, por ejemplo, en el Japón, mediante una asig­
_
nación a los puestos de trabajo de los trabajadores efectuada por la dirección en función
de la antigüedad, sin que exista un sistema plenamente organizado de cobertura de vacan­
tes. Ello puede explicar en parte las diferencias entre las empresas en cuanto al grado de
individualidad que se manifiesta a nivel del taller.
El desarrollo de un mercado interno de trabajo 125
La función de todo mercado de trabajo -externo o interno- estriba
en distribuir las personas entre los diversos puestos de trabajo. Un mer­
cado de trabajo determinado define: a) una población de puestos (ocu­
paciones), b) una población de personas (trabajadores) y e) una serie de
normas de transformación que adecúan la una a la otra. Las normas de
transformación conjugan las preferencias teóricamente libres de los tra­
bajadores por determinadas ocupaciones con la adecu�ción ?e la� ocupa­
,
ciones a aquéllos. El resultado final del pro�eso de as1gn�c1on viene d�­
terminado por la escasez relativa de ocupaciones y tra_baJad?res. La di­
ferencia entre los mercados interno y externo de trabajo radica en el t a ­
maño de las poblaciones correspondientes. Además, las normas de trans­
formación pueden diferir según la naturaleza del mercado. En el arque­
tipo''Clásico del mercado externo de trabajo, del que el ejemplo más aca­
bado quizá sea Gran Bretaña en la primera m!�ad _del_ siglo �IX, todos los
trabajadores, considerados como una poblac1on md1ferenciada, pueden
optar a los puestos de trabajo existentes en toda la economía, que ª s�
.
vez constituyen una población también indiferenciada. Cuando la d1stn­
bución de las personas entre las diversas ocupaciones no está determina­
da por la oferta y la demanda, las normas de transforn:iación pueden_ es­
tar basadas en un proceso aleatorio. En algunos pasaJes de El Capital,
Marx consideró que la evolución del capitalismo respondía a esa orienta­
ción. La situación que más se aproxima al arquetipo de �ercado inJerno
de trabajo es seguramente la de las actuales empresas J �ponesas . En
ellas, las poblaciones pertinentes de individuos y ocupaciones son, res­
pectivamente, los trabajadores y las ocupaciones de una empresa deter­
minada. Las normas de distribución dentro de la empresa se basan en una
combinación de antigüedad y capacidad, en la que frecuentemente pre­
domina el primero de esos factores. La reposición del insumo de mano
de obra obliga a recurrir a un mercado más amplio, pero los puntos de
acceso están situados en los escalones inferiores de una estructura jerár­
quica prefijada. En un mercado interno de trabajo absolut�?1-ente he�­
mético, los nuevos trabajadores procederían sólo de las famthas d� anti­
guos trabajadores. En el contexto de un mercado externo de �rabaJ � ge­
neral, los problemas que afectan al mercado interno de trabaJo estnban
en conseguir que los trabajadores no busquen empleo fuera de la empr�­
sa y en garantizar la prioridad de los trabajadores de la empr_e�a al cubnr
las vacantes que se produzcan en ella. Ese modelo de m'ovdtdad �uede
aplicarse por vías coactivas o mediante una combinación de mecarnsmos
7 Ronald Dore, British Factory-Japanese Factory, Berkeley y Los Angeles, Univ rsity
�
of California Press, 1973; Koji Tarira, Economic Development and the Labor Market III Ja·
pan, Nueva York, Columbia University Press, 1970.
BIBLI OTECA P I E 1 'l lt
126 La generación del consentimiento
·institucionales y sistemas de incentivos. En la exposición que se presenta
a continuación se sostiene que, en los treinta años transcurridos desde
que Roy trabajó en Geer, la movilidad de los trabajadores fuera de la em­
presa ha disminuido cada vez más, la movilidad dentro de la empresa ha
aumentado progresivamente, la contratación de trabajadores del exterior
ha disminuido y su acceso se ha producido únicamente en los escalones
inferiores 8•
LOS CAMBIOS EN EL MERCADO INTERNO DE TRABAJO
El desarrollo de un mercado interno de trabajo requiere, de una par­
te, que los trabajadores, una vez contratados, prefieran, por lo general,
seguir trabajando en la empresa a buscar un empleo en otra parte, y de
otra, que la empresa intente cubrir las vacantes seleccionando a los can­
didatos de entre sus propios trabajadores, en vez de contratar trabajado­
res de un mercado externo de trabajo. Dicho de otra forma, son necesa­
rios estímulos para que los trabajadores sigan trabajando en la empresa
y para que la empresa acuda para contratar trabajadores a sus propios re­
cursos de personal. Teniendo presente esa circunstancia, expondré seis
elementos o requisitos del mercado de trabajo: una estructura de ocupa­
ciones diferenciada, un sistema institucionalizado de difusión de informa­
ción sobre vacantes y de presentación de solicitudes para cubrirlas, crite­
rios no arbitrarios de selección de los trabajadores para ocupar las vacan­
tes, un sistema de capacitación en el puesto de trabajo, medios de gene­
rar una vinculación a la empresa que haga poco atractivos los empleos en
otras empresas y, por último, el mantenimiento de la lealtad de los tra­
bajadores hacia la empresa, una vez que han dejado de trabajar en ella.
En 1945, los trabajadores de Geer no tenían gran interés en ser tras­
ladados de un puesto de trabajo a otro. Por el contrario, los traslados so­
lían constituir una medida disciplinaria aplicada a los trabajadores que no
cumplían las normas de rendimiento. La falta de interés por los traslados
se debía a la falta de una estructura de ocupaciones diferenciada. En 1945,
conforme al convenio, había solamente tres categorías, que se diferencia­
ban por el salario mínimo garantizado o jornal que tenían asignado. El
precio de las unidades se calculaba de la misma forma para todas las ocu­
paciones o, lo que es lo mismo, se basaba en el rendimiento razonable­
mente previsible de un trabajador, sin tener en cuenta la calificación o la
8 Hay que hacer una reserva a este respecto: los niveles de movilidad dentro de la em­
presa en el período 1944-1945 son imputables en parte a la congelación del movimiento de
trabajadores entre empresas en el periodo de la guerra.
127
El desarrollo de un mercado interno de trabajo
experiencia requeridas. Dicho de otra forma, el esfuerzo en el manejo de
un torno automático o de una roscadora automática se retribuía confor­
me a las mismas pautas que el esfuerzo en una simple taladradora rápida.
Aparte de una ligera diferencia en cuanto a la retribución mínima, el úni­
co interés de otras posibles ocupaciones radicaba en la retribución máxi­
ma que podía obtenerse antes de que la dirección elevara las tasas de pro­
ducción. Por ejemplo, en los tornos revólver el límite máximo que podía
obtenerse estaba alrededor de 1,35 dólares por hora, en tanto que Roy
en su taladradora radial podía obtener como máximo sólo 1,25 dólares 9 .
Pero en realidad conseguir 1,35 dólares en el torno revólver no era tan
sencillo.
Me encontré en la estación del tren de Illinois a Desplains, uno de los tor­
neros. Le pregunté si conseguía arreglárselas normalmente. Me contestó
que no.
«Tengo demasiados problemas. El tope máximo admitido es de 1,30 dóla­
res por hora, pero no puedo alcanzarlo». Hablé un rato con el maquinista
del torno revólver que manejaba la taladradora de Dooley. Aunque su tope
máximo es 1,40 dólares nunca consigue más de 1,37 ó 1,38 dólares. «Nos
premiten obtener hasta 1,40 dólares, pero no podemos alcanzar ese tope
durante mucho tiempo. A veces tenemos una buena racha, pero en la se­
mana siguiente no podemos arreglárnoslas» io_
El traslado a otro puesto de trabajo no entrañaba demasiadas venta­
jas. Por el contrario, probablemente era mejor adquirir más experiencia
con una máquina, para tener más posibilidades de «arreglárselas».
En 1947, a imitación de grandes empresas como United States Steel,
Geer implantó un sistema de clasificación profesional en el que está ba­
sada la estructura actual. En 1975 había doce categorías laborales que te­
nían asignadas distintas retribuciones básicas, que iba de 4,62 a 6,30 dó­
lares por hora para los trabajadores a jornal (personal auxiliar), y de 4,40
a 5,52 dólares por hora para los trabajadores a destajo. Los puestos se
asignaban a una categoría laboral determinada conforme a un sistema de
descripciones y evaluaciones de tareas. Los precios unitarios dejaron de
expresarse en precios para calcularse en unidades por hora. Las primas
se calculaban como un porcentaje de la retribución básica correspondien­
te al porcentaje de producción que excedía de la tasa normal prevista del
100 por 100 (un número determinado de unidades por hora, establecido
9 Donald Roy, «Restrictions of Output in a Piecework Machine Shop», tesis doctoral,
Universidad de Chicago, 1952, pág. 104.
10 Ibid., págs. 134-135.
128 La generación del consentimiento
por el departamento de ingeniería industrial). En consecuencia, una tasa
de producción del 140 por 100 implicaba que un trabajador había alcan­
zado una producción superior en un 40 por 100 a la correspondiente a la
tasa norma], y recibía por ello una prima del 40 por 100 sobre las retri­
buciones básicas. Aunque la tasa de producción por hora asignada a las
ocupaciones era la misma, la retribución por cada unidad producida por
encima de ella variaba en función de la categoría laboral. Análoga im­
portancia reviste el hecho de que las tasas asignadas a las ocupaciones
correspondientes a las categorías laborales superiores sean más fáciles de
alcanzar que las asignadas a las categorías inferiores. En consecuencia,
ocupaciones que en 1945 registraban un elevado índice de movilidad de
personal, resultaban en 1975 más interesantes. Roy describe así la situa­
ción en 1945:
Hanks dijo que los maquinistas de los tornos revólver no conseguían arre­
glárselas. «Están ganando sólo el jornal. ¿No te has dado cuenta de que
cambian en seguida de puesto?».
Hanks se burló... , y dijo que Ed sólo estaba obteniendo 1,40 dólares por
hora en las roscadoras, que había habido gran movilidad en esas máqui­
nas, porque no resultaban rentables a quienes trabajaban con ellas durante
el turno de día y, que Ed le había dicho que sólo conseguía 0,85 dólares
por hora 1 1 .
Sin duda, la situación era gravosa desde el punto de vista de los cos­
tes de capacitación. Asignando tasas de producción más fáciles de alcan­
zar a los puestos que requerían mayor calificación en las categorías labo­
rales superiores, a la dirección de Allied le fue posible reducir la movili­
dad en máquinas como los tornos y las roscadoras automáticas, a pesar
del aumento de las oportunidades de traslado, sometiendo al mismo tiem­
po a los trabajadores de reciente ingreso a las tasas «imposibles» asigna­
das a las taladradoras rápidas, y, por ende, al proceso de socialización de
la disciplina del taller y de las pruebas que entraña el hecho de no poder
«arreglárselas».
Además del establecimiento de una estructura diferenciada de ocupa­
ciones, que sitúe las ocupaciones dentro de una escala jerárquica en fun­
ción de su atractivo, el mercado interno de trabajo requiere un sistema
mediante el que los trabajadores puedan optar a cubrir las vacantes y com­
petir por ellas. En 1945 los trabajadores podían solicitar el traslado diri­
giéndose al supervisor. Roy hace referencia a dos casos, el de Jonesy, que
trabajaba en el cuarto de herramientas y no fue capaz de soportar las frus-
11 lbid., pág. 134.
El desarrollo de un mercado interno de trabajo 129
traciones en ese puesto, y el de los maquinistas de los tornos revólver,
que no conseguían «arreglárselas» 12• En la mayor parte de las ocasiones,
el supervisor abordaba a los trabajadores o les ofrecía otras ocupaciones
por propia iniciativa 13. Del convenio de 1945, que sólo incluye una bre­
ve referencia a los traslados, se desprende que la iniciativa correspondía
a la dirección.
Los trabajadores que acepten ascensos dentro de la dependencia y no acre­
diten su capacidad en el plazo de noventa (90) días volverán a su antiguo
puesto o a otro equivalente.
Los trabajadores que rehusen un ascenso no serán por ello objeto de dis­
criminación ni perderán antigüedad [Art. IV, sec. 21; el subrayado es mío).
Cuando haya una vacante, en la selección de los trabajadores se tendrán
en cuenta su antigüedad en el departamento y su aptitud [Art. IV, sec. 6).
No había un sistema de información a los trabajadores de la produc­
ción de vacantes ni que garantizara la prioridad de aquéllos sobre candi­
datos no pertenecientes a la empresa. Por otra parte, la importancia atri­
buida a la antigüedad en el departamento tendía a restringir las posibili­
dades de selección a los trabajadores del propio departamento.
En 1975 el convenio establecía un sistema completo de concurso que
abarcaba el anuncio de las vacantes, un procedimiento para solicitar los
puestos y un procedimiento de selección de los candidatos. El sistema fun­
cionaba de la siguiente manera:
Las vacantes se cubrirán conforme a la antigüedad, cuando la capacidad de
los trabajadores interesados sea análoga. Las vacantes se darán a conocer
antes de cubrirse a los trabajadores del departamento mediante la publica­
ción de un anuncio desde las diez de la mañana del día en que se inserte
hasta las diez de la mañana del siguiente día laborable, y en caso de no cu­
brirse la vacante, se anunciará para conocimiento de todos los trabajado­
res en todo el centro desde las diez de la mañana del día en que se fije el
anuncio hasta las diez de la noche del siguiente día laborable. La empresa
reconoce que está obligada a capacitar al personal seleccionado para ocu­
par vacantes [art. IV, sec. 5].
Los trabajadores presentaban sus solicitudes a los capataces en for­
mularios especiales. Si no había ofertas aceptables dentro del departa­
mento, el puesto se presentaba a concurso en todo el centro, y solamente
en caso de que tampoco entonces se presentaran ofertas aceptables podía
12 !bid., pág. 416, págs. 134-135.
13 !bid., págs. 211, 311, 312, 488, 489.
 130
cubrirse la vacante con trabajadores contratados del exterior. En conse­
La generación del consentimiento
cuencia, los trabajadores de nuevo ingreso sólo tenían acceso a los pues­
tos de trabajo menos remunerados y atractivos, como el trabajo en las
taladradoras rápidas. El sistema de concurso se presta a una cierta ima­
gen de abusos y manipulaciones por parte de la dirección. Por ejemplo,
se anulaban sospechosamente algunas vacantes cuando determinados tra­
bajadores presentaban su solicitud. Se alegaba que los criterios de eva­
luación de los candidatos no respondían a la combinación establecida de
antigüedad y capacidad. Por ejemplo, según algunos trabajadores negros,
las decisiones de la dirección estaban influidas por prejuicios raciales, aun­
que lógicamente acusaciones de este tipo resultan difíciles de probar.
Otros trabajadores se sentían frustrados cuando se les decía una vez tras
otra que no reunían las condiciones necesarias para ocupar las vacantes
que habían solicitado. Sin embargo, en términos generales, el sistema fun­
ciona eficazmente, porque los trabajadores siempre pueden encontrar
otra ocupación si la que desempeñan actualmente no les satisface, siem­
pre que superen un período de prueba de cincuenta días.
! 1¡ ,
Para que funcione un mercado interno de trabajo, es imprescindible
que la capacitación en el puesto de trabajo esté prevista por una disposi­
ción. En 1945, el convenio no hacía ninguna referencia a que la capaci­
tación f}lese una obligación de la dirección, pero en ocasiones se pedía a
los trabajadores que instruyeran a otros:
Hanks me contó que Squeaky, el capataz del turno de día, intentó que un
maquinista de ese turno enseñara a otro trabajador a manejar su máquina.
Aquél consultó con el delegado sindical, quien le dijo que por enseñar a
otro debían pagarle la retribución correspondiente al ajustador. Así pues,
el maquinista del turno de día pidió esa retribución a Squeaky. Este se negó
diciéndole «sabes que no podemos pagártela. Pero la persona a la que en­
señes puede servirte de ayuda y puedes producir más unidades». El traba­
jador contestó que sería más bien un estorbo para él, y se negó a instruir­
le 14.
Desgraciadamente, Roy comenzó a preparar sus notas después de su
primer mes en el taller de fabricación de gatos, y no hace referencia a su
propio aprendizaje, ni alude en ninguna parte de su tesis al sistema de
capacitación.
En 1975, la ambigüedad persistía en parte. El convenio establece que
la empresa «reconoce que está obligada a capacitar al personal seleccio-
14 lbíd., pág. 101.
El desarrollo de un mercado interno de trabajo
nado para ocupar las vacantes», pero no señala de qué forma debe cum­
131
plir esa obligación. El sistema más habitual consiste en que los maquinis­
tas instruyan a los trabajadores que ocupan el nuevo puesto, y perciban
la retribución correspondiente a un ajustador (la tarifa máxima de retri­
bución) durante el período en el que no puedan obtener primas una vez
sumadas a las suyas las unidades producidas por el nuevo trabajador. Se­
gún otros acuerdos, los instructores eran retribuidos durante un número
determinado de horas al día, por ejemplo, cuatro, con la misma retribu­
ción que un ajustador. Pero la capacitación es en todo caso objeto de n e ­
gociación entre el trabajador y el capataz. Conforme al eufemismo em­
pleado en el taller, no conviene «enseñárselo todo» al nuevo trabajador.
La hostilidad entre instructor y candidato puede revestir especial inten-
" sidad cuando el nuevo operario representa una amenaza para quien ocu­
pa el puesto. Por ejemplo, es posible que aquél tenga más antigüedad
que este último, y podría sustituirle en caso de despido. Se me contó el
hecho de un antiguo maquinista que después de aceptar el puesto de en­
cargado del cuarto de herramientas, decidió solicitar su reincorporación
al trabajo en máquinas. Cada vez que lo intentaba, el maquinista que rea­
lizaba el trabajo se negaba a enseñarle; y acabó por abandonar la empre­
sa sin conseguir su propósito. Ese antagonismo puede surgir también en
los casos en que el nuevo trabajador representa una amenaza para las ho­
ras extraordinarias de quien ocupa el puesto. George, un tornero, había
estado trabajando durante un período bastante largo once horas diarias
y quería seguir haciéndolo. Era un veterano, y sus compañeros le consi­
deraban el mejor tornero del taller. Cada vez que se le pedía que ense­
ñara a alguno a manejar la máquina, procuraba que los candidatos no con­
siguieran acreditar la aptitud necesaria para ocupar el puesto. La direc­
ción no podía hacer otra cosa que seguir pagándole horas extraordina­
rias; tenía necesidad de los servicios de George. De forma análoga, era
sabido que los maquinistas veteranos de las máquinas automáticas eran
reacios a enseñar a trabajadores jóvenes el complicado ajuste de aqué­
llas. En lo que a mí mismo respecta, Bill se mostró al principio distante
y me enseñó sólo los rudimentos mínimos indispensables. Cuando se dio
cuenta de que me iba a hacer cargo del trabajo en el segundo turno
y entablamos una relación más profunda, me enseñó muchas cosas
acerca de las operaciones que tenía que efectuar. Por regla general,
a pesar de los enfrentamientos y de una hostilidad ocasional, el sistema
solía funcionar adecuadamente y pocos trabajadores eran descalifi­
cados.
Hasta ahora nos hemos ocupado del establecimiento de una estructu­
ra ocupacional diferenciada y de los mecanismos institucionales para cu­
brir las vacantes. Pero el hecho de establecer una escala jerárquica de ocu-
132 La generación del consentimiento
pacio�cs conforme a su atractivo y de facilitar el paso de una a otra ocu­
pación no basta para lograr que los trabajadores no busquen empleo fue­
ra de la empresa. ¿De qué forma ha tratado la empresa de reducir el por­
centaje de separación del servicio? Hemos visto ya que la antigüedad si­
túa a los trabajadores en mejor posición para optar a las vacantes; cuan­
to más tiempo permanezca en la empresa un trabajador, mayores son sus
posibilidades de conseguir una ocupación mejor en el centro, y menores,
las de obtener una ocupación análoga en otra empresa. Desde 1945 ha
habido otros cambios que priman la antigüedad y, por ende, hacen me­
nos interesante la posibilidad de buscar empleo en otra empresa. En 1959
se implantó un plan de pensiones vinculado directamente a los años de
servicio. La edad de jubilación en el régimen normal es de sesenta y cin­
co años, y el trabajador percibe 11 dólares al mes por cada año de servi­
cios acreditados. Con treinta años de servicios, por ejemplo, la empresa
paga al trabajador 330 dólares al mes. En 1956 se implantó un sistema
complementario de prestaciones de desempleo; en 1975 ese sistema pasó
a ser aplicable a todos los trabajadores con un año o más de servicios inin­
terrumpidos. La prestación pagada semanalmente durante un período de
paro, sumada a la prestación normal de desempleo, asciende aproxima­
damente a las tres cuartas partes de la retribución normal; el período du­
rante el que se abonan esas prestaciones complementarias varía en fun­
ción del período de servicios, hasta un máximo de doce meses. Trans­
curridos esos doce meses, la empresa abona una paga por baja, cuya cuan­
tía depende también de los años de servicio prestados. Las vacaciones es­
tán también en función del período de servicios. En 1945, las vacaciones
retribuidas !enían una duración de una semana para los trabajadores con
más de un año de antigüedad, y de dos para quienes contaban con cinco
o más años de servicios. En 1975, las vacaciones retribuidas oscilaban en­
tre una semana para los trabajadores con una antigüedad de uno a tres
años, y seis semanas para quienes hubieran trabajado durante veinticinco
o más años ininterrumpidamente en la empresa. En síntesis, cuanto más
tiempo permanecen en Allied los trabajadores, mayor es su vinculación
a la empresa. Las compensaciones por antigüedad disuaden a los traba­
jadores de buscar empleo en otra empresa.
¿Qué ocurre cuando la solidez de la empresa aumenta o disminuye a
consecuencia de la fluctuación de la demanda de sus productos, en el caso
de AUied, de la demanda de motores? En 1945, los despidos se efectua­
ban en orden inverso al de antigüedad, en caso de trabajadores con la mis­
ma calificación, pero quienes contaban con cinco o más años de servicios
podían hacer valer su antigüedad en la planta en perjuicio de cualquier
trabajador de cualquier otro departamento con menos de cinco años de
servicios, siempre que fueran capaces de ejecutar su trabajo. En 1975,
El desarrollo de un mercado interno de trabajo 133
esa posibilidad estaba al alcance de los trabajadores con sólo un año de
servicios, lo que naturalmente implica una mayor movilidad en caso de
despidos, pero al mismo tiempo ofrece a los trabajadores una seguridad
en el empleo en función de la antigüedad mucho mayor 15. Además, la
prestación complementaria de desempleo constituye un medio de mante­
ner la vinculación a la empresa de sus recursos de personal aun en caso
de que los trabajadores hayan dejado de prestar servicios en ella, en tan­
to que a los trabajadores que cesaban de prestar sus servicios en 1945,
cuando esa prestación no existía, les resultaba difícil esperar a que se les
v.olviera a llamar, y la posibilidad de que buscaran empleo en otras em­
presas era mayor. Dicho de otro modo, la reciente evolución del merca­
do interno de trabajo ha provocado la disponibilidad permanente de re­
éorsos de personal, incluso en períodos de depresión, al permitir a partir
del año de servicios que los despidos se efectúen en función de la anti­
güedad en el centro, en vez de en el departamento 16.
CONSECUENCIAS DEL MERCADO INTERNO DE TRABAJO
El mercado interno de trab<ljo propicia la movilidad dentro de una
misma empresa y reduce la movilidad entre empresas. Las opciones que
se presentan a los trabajadores dentro de la empresa, a pesar del limita­
do margen de elección, fomentan el mismo individualismo competitivo
que suele imputarse al mercado externo de trabajo, pero tienen también
importantes repercusiones sobre las características del conflicto en el pla­
no de la fábrica. La oportunidad de trasladarse de un puesto a otro ate­
núa el conflicto entre los trabajadores y los escalones inferiores de la di­
rección (capataces e ingenieros industriales). En la medida en que los ma­
quinistas no pueden cambiar de puesto, se ven obligados a luchar con los
cronometradores para obtener mejores tasas. Este es uno de los motivos
por los que el papel de estos últimos era tan importante en la vida del
15 Wilson (el director general que se hizo cargo de la división de motores en 1952) me
dijo en el curso de una entrevista que mantuve con él que la aplicación general de la anti­
güedad a nivel de toda la planta podía ir en contra de los intereses de los trabajadores. Sos­
tenía que después del reconocimiento a todos los trabajadores con más d� un año de �er­
.
vicios del derecho a hacer valer su antigüedad en la planta en caso de despido, la duecc1ón
tendió a despedir a grupos bastante mayores de trabajadores con.el fin d� evitar los �m­
plicados procesos de reorganización que habrían tenido lugar si los despidos se hubieran
efectuado de forma más gradual.
16 En consecuencia, el funcionamiento real de un mercado interno de trabajo depende
de la existencia de una fuerte protección sindical a los trabajadores y de la inexistcncin de
despidos discrecionales.
 La generación del consentimiento
taller en 1945. Cuando los trabajadores pueden trasladarse de un puesto
134
a otro con relativa facilidad, su interés por luchar con el departamento
de métodos en relación con una operación concreta es menor. Además,
tienen también menos interés en mantener las tasas establecidas. La in­
tensificación de las tasas por trabajadores veteranos que abandonan lue­
go su puesto es actualmente un fenómeno bastante más frecuente que en
la época de Roy. De forma análoga, cuando los trabajadores están des­
contentos del trato que reciben de sus capataces, les es bastante fácil tras­
ladarse a otra sección o a otros departamentos, aunque, de hecho, los ca­
pataces intenten obstaculizar los traslados. Animados por el deseo de re­
ducir la movilidad dentro de las secciones y de una sección a otra y, so­
bre todo , de evitar los gastos y molestias inherentes a la capacitación, los
capataces están menos inclinados a ejercer sus poderes que en 1945. Como
se ha indicado en el Capítulo 4, la función del capataz ha dejado gradual­
mente de ser una función de control para convertirse en una función auxi­
liar. En palabras de un capataz veterano «tenemos toda la responsabili­
dad, pero ninguna autoridad».
A la par que atenúa el conflicto jerárquico, la movilidad tiende a ge­
nerar conflictos laterales, tanto entre los propios maquinistas como entre
éstos y el personal de servicios. En el Capítulo 4 se ha analizado el con­
flicto entre el personal auxiliar y los trabajadores vinculados directamen­
te a la producción y la forma en que la movilidad exacerba ese conflicto.
En el curso del tiempo, se establecen relaciones sociales que vinculan a
los trabajadores en el marco de un sistema de obligaciones recíprocas de
confianza mutua. Si yo hubiera llegado a entablar una relación más es­
trecha con Morris, el repartidor, seguramente éste no hubiera estado tan
inclinado a hacer fracasar mis esfuerzos por arreglármelas. Lo mismo pue­
de decirse de la competencia que se desarrolla, sin el freno de esas rela­
ciones sociales, con respecto a los trabajadores recién incorporados. Por
ejemplo , Larry, uno de los amoladores del turno de día, llevaba en la em­
presa más de veinticinco años. Por lo general, conseguía que le encomen­
daran las tareas que tenían asignadas tasas más fáciles de alcanzar. Su di­
latada experiencia le permitía saber cuáles eran las próximas operaciones
que habría que realizar en su máquina y, debido a su antigüedad, ejercía
una considerable influencia sobre el programador de tareas. Habitual­
mente, Jas operaciones difíciles quedaban para Steve y Ken, los jóvenes
maquinistas que trabajaban en los otros dos turnos. Estos últimos deci­
dieron actuar de consuno y se arreglaron de forma que cuando Larry lle­
gaba al trabajo, Ken había dejado pendiente una tarea que tenía asigna­
da una tasa muy difícil de alcanzar; Larry no tenía entonces otra opción
que terminarla. Los maquinistas que trabajaban en los turnos solían mo­
dificar el ajuste de la máquina al terminar el turno, para que el trabaja-
El desarrollo de un mercado interno de trabajo 135
dor que la manejaba después no pudiera aprovecharse de su esfuerzo. En
casos extremos de enfrentamiento radical entre trabajadores, éstos po­
dían llegar a ocultar herramientas y accesorios. Naturalmente, esa era so­
lamente una de las caras de la moneda: había ejemplos evidentes de co­
laboración entre trabajadores de distintos turnos, y a veces unos trabaj a ­
dores encubrían los errores de otros, compartían con ellos una «reserva»
o les enseñaban diversas posibilidades de «arreglárselas». Lógicamente,
la cooperación era más frecuente entre trabajadores del mismo turno, en­
tre los que había menos competencia directa y que tenían más tiempo
para establecer relaciones sociales. Aunque los datos al respecto son es­
casos, de las observaciones de Roy se desprende que la colaboración � ra
mayor en 1945 que actualmente. No cabe duda de que entre los trabaJa-
" dores del segundo turno había más colaboración, pero Roy no se extien­
de demasiado acerca de las relaciones entre trabajadores de turnos dis­
tintos. Aunque en su caso esas relaciones eran por lo general frías, Roy
menciona el ejemplo de Jack Starkey y Al McCann, que compartían. una
reserva. En tanto que entre los maquinistas de las taladradoras radiales
esa práctica era muy poco habitual, Jack y Al habían estado «colabora�­
do» durante muchos años. Cabe suponer que cuanto mayor sea la movi­
lidad entre ocupaciones, menores serán las oportunidades de establecer
la relación de confianza necesaria para contrarrestar la tensión y la com­
petencia entre los trabajadores.
La capacitación en el empleo es otra característica del mercado inter­
no de trabajo que debilita a los grupos profesionales y fomenta la auto­
nomía individual. Se adquieren aptitudes específicas para determinadas
ocupaciones en un taller determinado. No hay barreras de capacitación a
la movilidad entre grados de aptitud o categorías laborales. Al mismo
tiempo, como ya se ha indicado, la relación de capacitación está basada
en la negociación y en la autonomía individual. El mercado interno de
trabajo no sólo redistribuye el conflicto en sentido lateral y potencia el
individualismo y la autonomía mediante una cierta movilidad, sino que
constituye la base material para que los intereses de la empresa asuman
la apariencia de intereses colectivos. Las compensaciones unidas a la an­
tigüedad (mejores puestos, mayores beneficios marginales, men�r po�i­
ción. social, etc.) generan una vinculación a la empresa y a su superv1vencia.
CONCLUSION
El mercado interno de trabajo contribuye al encubrimiento y al ase­
guramiento de la plusvalía de varias maneras. En primer lugar, . interiori­
za los rasgos más característicos del mercado externo de trabaJO, e¡¡ de-
1 1
136 La generación del consentimiento

cir, el individualismo competitivo de trabajadores «libres e iguales». En

El desarrollo de un mercado interno de trabajo 137

conservación y ampliación del mercado interno de trabajo, como puede

segundo lugar, la movilidad que genera en el lugar de producción elimina
poner de manifiesto cualquier observación, por superficial que sea, de la
algunas de las tensiones entre trabajadores y dirección y crea nuevas ten­
vida en la fábrica. Además, es precisamente ese interés el que mueve a
siones entre los trabajadores. Ambos procesos hacen que los intereses del
los trabajadores a participar en el sistema de cobertura de vacantes y ge­
trabajador se configuren como intereses de un agente individual frente a
nera la adhesión a las normas y condiciones que representan, es decir, a
los otros individuos, y no como los de una clase opuesta a otra. Además,
un proceso productivo cada vez más desespecializado.
al promover la vinculación a la empresa mediante compensaciones a la
antigüedad, el mercado interno de trabajo coordina de forma concreta
los intereses del capitalista y del trabajador en la generación de plusvalía.
Esta interpretación no coincide con la de Doeringer y Piore, quienes
consideran que el mercado interno de trabajo constituye una adaptación
a las aptitudes vinculadas específicamente a la empresa. Aunque ésta es,
desde luego, una característica importante, su teoría resulta difícil de com­
paginar con la tesis de Braverman de la degradación inevitable, de la re­
gresión de las aptitudes vinculadas específicamente con la empresa y de
la facilidad con que éstas pueden adquirirse. ¿De qué forma puede con­
ciliarse la aparición de mercados internos de trabajo con la creciente �e­
paración entre co�cepción y ejecución? Desde luego, Brav�rman no 1? in­
tenta. Richard Edwards, inspirándose en Max Weber, M1chel Croz1er y
Alvin Gouldner, sostiene que el mercado interno de trabajo es parte de
un sistema de control burocrático que ha racionalizado el poder de la em­
presa haciendo más previsible y estable su aplicación, por lo que ha pro­
vocado un comportamiento de los trabajadores más estable y previsible;
es decir, ha tendido a legitimar el ejercicio del poder por la empresa y a
convertirlo en autoridad 17 .
Aunque el análisis de Edwards va más lejos que el de ��eringer y P�o.­
re, en la medida en que se centra en el control, la cuest1on de la leg1t1-
mación del ejercicio del poder mediante normas resulta tan poco clara en
sus obras como en las de Weber.
Pero, a mi juicio, la importancia de las normas no estriba en el au­
mento de la previsibilidad y la estabilidad, sino en la reducción de una
creciente inseguridad a límites más estrechos. En consecuencia, el mer­
cado interno de trabajo se basa en una serie de normas, de una parte, y
amplía el número de opciones posibles, de otra. No cabe menospreciar
esas opciones diciendo que un trabajo aburrido y carente de sentido es
igual que otro igualmente monótono. La importancia sustantiva de la elec­
ción tiene su origen en la facultad sustantiva que confiere a los trabaja­
dores en su intento de resistirse a la dominación de la dirección o de de­
fenderse de ella. Los trabajadores tienen un interés muy concreto en la
17 Edwards, «The Social Relations of Production», págs. 96-97.
7. LA CONSOLIDACION DE UNA ORGANIZACION
POLITICA INTERNA

En el capítulo anterior he examinado las consecuencias de la absor­

ción parcial del mercado externo de trabajo por la empresa industrial.
Me propongo ahora analizar las consecuencias de otro proceso de inte­
riorización, el desarrollo de la «organización política interna». Al ocupar­
se de la Epoca Progresista, James Weinstein describe los intentos de los
administradores de las grandes empresas de la Federación Cívica Nacio­
nal de resolver los problemas sociales por medios «extrapolíticos>>, es de­
cir sustrayéndolos al debate político 1 . En esa época, los mecanismos ins­
titucionales de una «despolitización de la esfera pública» de esa índole
eran aún muy rudimentarios. Desde entonces, las grandes empresas han
conseguido encontrar soluciones a muchos de sus problemas sociales y
económicos estableciendo procesos políticos dentro de su propio ámbito
de actuación, que adoptan la forma de una negociación colectiva y de un
mecanismo para el planteamiento de reclamaciones. Según Jürgen H a ­
bermas, una característica distintiva del capitalismo avanzado es la exis­
tencia de un compromiso político de clase entre trabajadores y capitalis­
tas, o lo que él denomina «una repolitización de las relaciones de produc­
ción» 2. Con connotaciones ligeramente distintas, Selznick ha puesto de
relieve la aparición de un gobierno privado en la industria y la creación
del ciudadano industrial. «Se deduce que si la negociación colectiva «crea»
un sistema de gobierno, esa creación implica una reconstrucción del pro­
ceso de dirección. La dirección cobra mayor conciencia de los derechos
y adquiere mayor capacidad de integrar esa conciencia en las prácticas ha-

1 James Weinstein, The' Corporate Ideal iri the Liberal State: 1900-1918., Boston, Bea­
con Press, 1968.
2 Jugen Habermas, Legitimation Crisis, Boston, Beacon Press, 1975, Parte H.
140 La generación del consentimiento
bituales de la vida institucional. A medida que esa reconstrucción se lle­
va a cabo, la administración de las cosas se transforma en gobierno de
las personas» 3 .
La expresión «organización política interna» designa a una serie de
instituciones que organizan, transforman o reprimen las luchas en torno
a las relaciones en el ámbito de la producción y a las relaciones de pro­
ducción en la empresa. El fenómeno no es en absoluto nuevo, aunque en
el capitalismo monopolista adopta una forma radicalmente distinta. En el
capitalismo competitivo, excepto en donde existían sindicatos profesiona­
les, la regulación de las relaciones en el ámbito de la producción estaba
fundamentalmente en manos de los encargados despóticos. La relación
entre dirección y trabajadores reproducía el modelo de la relación entre
dueño y siervo. Con el auge de las grandes empresas y del sindicalismo,
las instituciones de la organización política interna se han independizado
de la dirección administrativa del proceso productivo y se han materiali­
zado en la negociación colectiva y en los procedimientos de sustanciación
de las reclamaciones. La organización política interna preserva la prerro­
gativa de la dir.ección de adaptar y dirigir el proceso productivo impo­
niendo limitaciones a sus facultades discrecionales y convirtiendo a los tra­
bajadores en titulares de derechos y obligaciones.
EL SINDICATO Y SUS MIEMBROS
La transición de la forma despótica a la forma hegemónica de la or­
ganización p0lítica interna se basa en una participación limitada de re­
presentantes de los trabajadores en el gobierno de la industria. Es nece­
sario que el sindicato sea lo suficientemente fuerte y receptivo a las as­
piraciones de los trabajadores para suscitar la adhesión de sus miembros
y que no sea tan fuerte que pueda representar un obstáculo a las prerro­
gativas de la dirección en cuanto a la organización y al control del pro­
ceso productivo. Por leves que hayan sido, los cambios que se han pro­
ducido desde 1945, indican, en todo caso, que el apoyo de los trabajado­
res al sindicato es más fuerte, en tanto que el reto que representa éste
para la dirección es más débil.
Como se ha indicado en �l Capítulo 3, las actividades sindicales se re­
dujeron durante la guerra. Un compromiso de renuncia a la huelga privó
al sindicato de su arma más importante, en tanto que la cláusula de man-
3 Philip Selznick, Law, Society and Industrial Justice, Nueva York, Russell Sage Foun­
dation, 1969, pág. 154.
La consolidación de una organización política interna 141
tenimiento de la afiliación recogida en el convenio atenuaba la expansión
de la contratación:
En atención a la política laboral del gobierno durante la época de guerra
expuesta por el Consejo Laboral Nacional de Guerra, la empresa suscribe
la siguiente cláusula de mantemiento de la afiliación y de deducción de la
cuota sindical de la nómina. Todos los trabajadores a los que resulte apli­
cable el presente convenio y que en la fecha de su entrada en vigor sean
miembros acreditados del sincato a tenor de los Estatutos de la Unión de
Trabajadores Siderúrgicos de América- CIO de 13 de mayo de 1944, que
se recogen en el Anexo I del presente convenio, así como los trabajadores
que se afilien al sindicato después de la fe.cha citada, seguirán siendo, como
requisito de su relación laboral, miembros acreditados del sindicato a te­
nor de dichos Estatutos durante el periodo de vigencia del presente conve­
nio. [Art. I, sec. 3)
La renuncia a la huelga, la seguridad de la afiliación y un sistema de
deducción automática de la cuota sindical de las nóminas contribuyeron
a crear un sindicato pasivo. Roy no conoció a ningún trabajador del tur­
no de noche que hablara en términos elogiosos del sindicato:
Pocas veces se hablaba del sindicato en el taller, y cuando se hacía refe­
rencia a él, las observaciones indicaban que no se trataba de una organi­
zación que gozara de gran estima entre los trabajadores. De la actitud de
los maquinistas respecto del sindicato da idea el siguiente comentario sar­
cástico: <<el sindicato sólo sirve para sacarte un dólar al mes» 4.
No había ningún delegado sindical en el turno de noche, y Roy ape­
nas se relacionó con el del turno de día. En los once meses que estuvo
en Geer, sólo estableció contacto con él en dos ocasiones. En la primera,
el delegado le pidió que firmara el formulario para deducir sus cuotas.
En la segunda, Roy acudió a él para quejarse del precio fijado a una de
sus operaciones; aunque se había establecido una nueva tasa para la ope­
ración, esa tasa seguía siendo imposible de alcanzar. El delegado se mos­
tró interesado, pero no logró nada al respecto.
Debido a la escasez de los contactos de Roy con el sindicato, resulta
difícil evaluar los cambios en las relaciones entre la dirección y aquél.
Aunque Roy no nos ofrece datos exactos al respecto, de sus observacio­
nes se desprende que en su época el número de delegados sindicales era
menor. Los cambios que se han producido en el convenio han afectado
también a esas relaciones. Se ha incorporado a él una cláusula de exclu-
4 Donald Roy, «Restriction of Output in a Piecework Machine Shop», tesis doctoral,
Universidad de Chicago, 1952, pág. 434.
142 La generación del consentimiento
sión en virtud de la cual, una vez pasado el período de prueba, la perte­
nencia al sindicato es un requisito para el establecimiento de la relación
laboral. Se ha racionalizado el procedimiento disciplinario, en el que se
han incluido una serie de medidas que deben adoptarse antes de proce­
der al despido de un trabajador. De todas esas medidas, a excepción de
la primera (amonestación verbal) ha de darse cuenta al sindicato, que in­
terviene en el procedimiento disciplinario. Por último, se ha añadido ac­
tualmente un párrafo que establece una reserva a la potestad directiva,
por la que se estipula que la empresa «avisará al sindicato con antelación
de la iniciación de cualquier acción importante que pueda tener repercu­
siones inmediatas y perjudiciales sobre la seguridad en el empleo y sala­
rial de los trabajadores».
Sin embargo, las actitudes de la base obrera siguen siendo análogas
a las de 1945. Hay una ironía generalizada respecto a la voluntad y a la
capacidad de los funcionarios sindical.es de proteger los intereses de los
miembros. En parte ello es debido a que en sus actividades cotidianas los
dirigentes sindicales ejercen poco poder visible y es poco frecuente que
inicien conversaciones en nombre de sus miembros, porque la función del
sindicato consiste en preservar el statu quo, y su poder suele ser invisible,
destinado a impedir la adopción de medidas arbitrarias por parte de la
dirección. Sin embargo, ese poder es importante. La mera presencia del
sindicato es un factor que disuade a la dirección de violar el convenio.
Por consiguiente, en la medida en que la empresa «juega limpio>> el sin­
dicato pasa inadvertido. En realidad, el hecho de que la dirección viole
de vez,en cuando el convenio tiene sus ventajas, aunque sólo sea porque
eso contribuye a que el sindicato conserve su legitimidad y mantenga una
apariencia de autonomía frente a la dirección. Aunque se hace bastante
hincapié en la incompetencia, la burocratización, la corrupción, la com­
plicidad con la empresa, etc. del sindicato, para conservar una mínima le­
gitimidad es imprescindible que los dirigentes sindicales se presenten
como independientes. La dirección reconoce la necesidad de un sindicato
legitimado con el que negociar y acepta por consiguiente las limitaciones
pertinentes de sus facultades discrecionales.
La comparación con los talleres no sindicalizados, en los que las san­
ciones disciplinarias se aplican de forma más arbitraria, sin la restricción
de un mecanismo para plantear reclamaciones, pone de manifiesto la im­
portancia de la presencia sindical. Uno de los informantes de Roy corro­
bora ese aspecto:
La persona con la que hablé había trabajado antes como inspector en Geer.
M e dí cuenta de que cuando Je dije que trabajaba en la empresa, no hizo
ningún comentario. «Supongo que Geer no está demasiado bien conside-
La consolidación de una organización política interna 143
rada» dije. «Es mejor desde que se organizó la sección de l a CIO» , me con­
testó. «Antes, la empresa no trataba bien a los trabajadores. Los trabaja­
dores llegaban al trabajo a las siete, y si no había materiales se les volvía
a mandar a casa a las nueve sin pagarles el tiempo de espera. La empresa
no tenía ninguna consideración con ellos>> 5 .
En 1975, en Allied, �na cierta discrepancia entre hechos y actitudes
ponía de manifiesto una ambigüedad persistente de parte de los trabaja­
dores. Por un lado, se quejaban continuamente de que el sindicato «era
una porquería», de que sus funcionarios eran corruptos, y de que sólo ser­
vía para recaudar y gastar las cuotas, que en 1975 ascendían aproxima­
damente a diez dólares al mes por trabajador, en función de su retribu­
,.ción. Por otro, cuando los trabajadores tenían un motivo de queja, creían
que la dirección les estaba estafando o que un compañero perjudicaba su
trabajo, o se encontraban en una situación análoga, acudían inmediata­
mente a aquél. Además, se utilizaba al sindicato como amenaza frente a
cualquier transgresor, lo que indica que no se le consideraba tan ineficaz
como algunos comentarios parecían sugerir. La quejas parecían dirigirse
más bien contra las personas que ocupaban cargos en el sindicato que con­
tra éste último como institución, que solía defender a los trabajadores
frente a los abusos de la dirección, independientemente de quienes fue­
ran sus dirigentes.
LA CREACION DEL CIUDADANO INDUSTRIAL
La vida cotidiana en el marco de la organización política interna in­
t�gra al trabajador en el proceso político como un ciudadano industrial,
titular de una serie de derechos y obligaciones contractualmente defini­
dos y vinculado a un «contrato social» más sutil. Esa vinculación a la em­
presa encuentra su expresión material, en primer término, en las com­
pensaciones por antigüedad, como el plan de pensiones, las prestaciones
complementarias por desempleo, el derecho de preferencia sobre otros
trabajadores en caso de despido, etc., y en segundo lugar, en el meca­
nismo para el planteamiento de reclamaciones, cuya finalidad es garanti­
zar la igualdad de trato y la «justicia industrial». El sindicato actúa como
árbitro, protegiendo los derechos de los ciudadanos industriales y super­
visando la imposición de sanciones a los transgresores de las obligaciones
del pacto.
Pensamos que el sindicato constituye un intento de llevar los procesos d e ­
mocráticos a l a comunidad industrial; que l a organización social se basa en
5 Roy, «Restriction of Output», págs. 438-439.
144 La generación del consentimiento
el principio de que en el marco de una sociedad determinada, las personas
que forman parte de esa sociedad tienen que elaborar normas y reglas que
regulen sus relaciones recíprocas 6.
En consecuencia, las reuniones de la sección local del sindicato, que
-el presidente- del siguiente tenor: «Nuestro (sic) mayor problema es
se celebraban todos los meses, estaban salpicadas de comentarios de Jim
el absentismo» o «Estoy orgulloso de vosotros, muchachos: la tasa de ab­
sentismo se ha reducido a la mitad desde diciembre» 7 (De hecho, una
<le las razones fundamentales de ese fenómeno era la duplicación de la
tasa de desempleo). En sus relaciones habituales con la base, la dirección
del sindicato asume una función potenciadora del individualismo. La in­
teracción más intensa entre miembros y funcionarios del sindicato (espe­
cialmente Jim) se producía al debatir las reclamaciones atendidas, dese­
chadas o que iban a ser atendidas en las reuniones mensuales de la sec­
ción local. Podían suscitarse intensos debates acerca de los esfuerzos del
sindicato para proteger a un miembro determinado o de su pasividad. La
reunión se convertía en una válvula de escape para liberar las frustracio­
nes acumuladas en el taller, al menos para los miembros que asistían a
ción colectiva o una cuestión de principio al margen del convenio, que
ellas (de un 6 a un 9 por 100). Cada vez que se planteaba una reivindica­
afectaba a todos los miembros o a parte de ellos, Jim insistía <<¿Tenéis
alguna reclamación concreta? Si no, dejad la tribuna a otros». Cada caso
se trataba de forma individual, y se examinaba a la luz de las normas de
gobierno de la empresa, establecidas en el intangible convenio.
Las quejas de los trabajadores acerca de determinados delegados o
funcionarios sindicales solían versar sobre su forma discriminatoria de
atender las reclamaciones. Una de las cuestiones más candentes era la re­
lativa al prejuicio racial de los funcionarios sindicales (aunque más de una
tercera parte de los miembros son negros, todos los dirigentes del sindi­
cato son blancos). En otras palabras, la condena verbal y a veces violenta
de delegados sindicales, funcionarios encargados de atender las reclama­
ciones, etc., sirve solamente para reforzar los presupuestos normativos
del gobierno industrial, la igualdad de todos ante la ley. Los intereses a
6 Walter Reuther, «lndividualism vs. Unionism», en Source Book on Labor, ei ál cui­
dado de Neil Chamberlain, Nueva York, McGraw-Hill, 1958, pág. 144.
7 Desgraciadamente, Roy no asistió a las reuniones del sindicato en 1944-1945, por lo
que es difícil determinar si la dirección del sindicato ha adoptado una posición más o menos
combativa en sus relaciones con la dirección. Desde luego, parece difícil imaginar que un
presidente del sindicato de la primera época presentara el absentismo como un problema
«sindical».
La consolidación de una organización política interna 145
los que respondía la «ley» nunca se analizaban, ni mucho menos se po­
nían en entredicho.
LA COORDINACION CONCRETA DE INTERESES
En sus actividades cotidianas, los funcionarios sindicales actúan como
árbitros y aplican las reglas del convenio y de prácticas consuetudinarias
como la de «arreglárselas». Su pasión por la defensa de las normas se
debe en parte a la función que desempeñan en su negociación y su mo­
dificación cada tres años. En la época de Roy, casi todos los años se ne­
gociaba un nuevo convenio o una ampliación del convenio. Actualmente,
"como en muchas industrias, se han institucionalizado los convenios con
un período de vigencia de tres años.
La negociación colectiva desvía el conflicto entre los distintos agentes
productivos del taller, donde puede dar lugar a perturbaciones del traba-
ma el conflicto, la negociación colectiva genera un interés común del sin­
.
jo, y lo reorganiza en un marco de negociación. Al reorganizar de esa for­
dicato y la empresa por la supervivencia y el crecimiento de esta última 8.
La negociación colectiva es una forma de lucha de clases, en la que los
trabajadores están representados como clase en contraposición al capital.
En esa forma concreta, la lucha de clase gira en torno a modificaciones
marginales, que no afectan a la naturaleza esencial de la relación entre
capital y trabajo. Por el contrario, a consecuencia de la negociación so­
bre cambios marginales, las relaciones capitalistas de propiedad y de con­
siderar a la negociación colectiva como otro juego, un juego acerca de las
trol se convierten en objeto de adhesión. Dicho de otra forma, cabe con­
reglas y resultados de otros juegos, como el de arreglárselas. Como en los
casos que hemos examinado anteriormente, al jugar ese juego, el contex­
to que define las reglas de la negociación colectiva se toma como algo
dado. La violación de las reglas e-stablecidas en la negociación colectiva,
o el hecho de no llegar a un acuerdo, pueden dar lugar a una huelga o
al arbitraje obligatorio en un escalón superior. Aunque en la industria o
empresa concretas en las que la negociación colectiva fracasa, las relacio­
nes capitalistas pueden ponerse en tela de juicio, fuera de ellas es proba-
8 Adam Przeworski ha acuñado para conceptualizar esa situación la expresión «equi­
paración del beneficio capitalista y las economías de los trabajadores», con la que indica
que los trabajadores aseguran su empleo·en los meses o años futuros «tolerando» un creci­
miento limitado_ de los salarios. La restricción de salarios del presente permite la acumula­
ción de beneficios y, por consiguiente, el crecimiento futuro de los salarios. De esta forma,
los intereses de capitalistas y trabajadores se coordinan de forma concreta. (Przeworski,
«Capitalist Democracy and the Tansition to Socialism», Universidad de Chicago, 1978.)
 La generación del consentimiento La consolidación de una organización política interna
blu que la ruptura de las negociaciones refue
146

rce la adhesión a la negocia­

147

ción colectiva y al interés común por la supervive terno. Ese hecho se pone de manifiesto «1) en la u_tilización de �a contra­
ncia y el crecimiento de tación pública para imponer normas a las industnas qu�, suscnben con­
la empresa. Cuando le reproché a uno de los
principales funcionarios de tratos con organismos públicos y 2) en la re?lament�c�on �esarr�llada
la sección local del sindicato su falta de combativ
idad y su espíritu de co­ como consecuencia de la legislación o la política adm1mstrativ� ?nenta­
laboración, me citó el ejemplo de Cog Company
, una empresa situada cer­ das fundamentalmente a otros problemas, como los derechos c1v1les o el
ca de la nuestra: «Hace algunos años las nego
ciaci
fracasaron y hubo una huelga. La empresa cerró ones con el sindicato control de las industrias en las que hay inversiones públicas» 11 . El go­
después y se trasladó al bierno industrial por lo general libre de la intervención o la regl�menta­
Sur. Muchos de sus trabajadores ingresaron en
Allied.» Eso no quiere de­ ción externas, h� sido el vehículo de la privatización de l� política. «La
cir que la aplicación de un convenio colectivo
no pueda provocar el cese política se desarrolla más bien que mediante una acumulac1on �e normas
de las actividades de una empresa. Ese hech
o es posible, por cuanto los reglamentarias, mediante un proceso en cuyo marco las partes mvocan el
compromisos salariales preceden a la obtención
del beneficio. Pero esa predominio del interés público en apoyo de nuevas demandas y preten­
posibilidad no se debe a un rechazo a los princ
ipios de organización del siones jurídicas» 12.
capitalismo, sino a la incapacidad de una emp
resa determinada de gene­
rar un volumen de producción suficiente para .. Selznick pone de manifiesto la relativ� indepen�encia de la ?rganiz�-
satisfacer las demandas dis­
tributivas de capital y trabajo. Así pues, la nego ción política interna tanto respecto de la i�te�ven�10n d� orgamsmos p�­
ciación colectiva crea por
vía institucional un interés común de los repr blicos externos como de los intereses econom1cos mmed1�tos de los capi­
esentantes del capital y de
los trabajadores, es decir, de la dirección y talistas o directores de empresas. Analizaremos más detemda1!1ente en ca­
del sindicato, pero se apoya
en un requisito previo material, el crecimie pítulos posteriores la relación de l�� empresas_ con los orgamsmos ex�er­
nto de los beneficios 9 . , .
nos. Baste ahora decir que el anahsts de Selzmck encue?tra �� expresión
en los programas de acción afirmativa de Allied. L� �1recc10n present_a
LA RELATIVA AUTONOMIA DE LA ORGANIZACION planes anuales, en los que se fijan las metas en relac1on con la composi­
POLITICA INTERNA ción del personal por razas y sexos, planes que se someten � la apro?:,i­
ción del gobierno interno. Dicho de otra forma, no �ªY una mtervenc1on
-
de instancias externas que dicte a Allied la proporc1_on exacta ?e negros,
El desarrollo de la organización política interna se caracteriza por el mujeres, etc., sino que esas instancias se limitan a eJercer func10nes, me­
sometimiento de trabajadores y dirección al imperio impersonal de la ley. nos activas, de ratificación y control.
Además, la ley asume autonomía propia, en cuanto sólo puede ser mo­
dificada de forma prescrita y no arbitraria, por lo general mediante la ne­ El segundo de los ámbitos de autono_mía relativa reviste mayor im­
gociación colectiva y la regulación conjunta. Selznick describe la evolu­ portancia para las cuestiones que se anahzan en el p_resente capitulo. A
ción de la relación de empleo como una transición del «contrato basado este respecto, la organización política interna es relah�amente_ autónoma
en las prerrogativas» conforme el cual la venta de la fuerza de trabajo no en tres sentidos, que guardan estrecha relación entre s1. f:n pnmer lugar,
entraña en absoluto, o no entraña apenas, reglas y limitaciones en cuanto la organización política interna somete ta�to a los trabaJa�ores com� a
a su utilización por la dirección, al «contrato constitutivo» y al «arbitraje la dirección a las normas y reglas establecidas en e! convemo. En �?nse­
constitutivo», en los que se establecen procedimientos y reglas para la uti­ cuencia la autonomía es relativa, por cuanto garantiza la reprodu�c1on_ �e
lización de la fuerza de trabajo 10. Las restricciones impuestas a las fa­ las relaciones en el ámbito de la producción protegiend_o a la d1�ecc1?n
cultades discrecionales y al dominio empresarial, de un lado, y la inten­ frente a ella misma, frente a sus tendencias a intervenciones arb1tra_nas
sificación de la protección de los trabajadores, de otro, reflejan no sólo que socavarían el consentimiento conseguido en el �entro de producción.
la mayor influencia de los sindicatos y el ascendiente del gobierno inter­ En ese sentido, autonomía relativa es la autonom1a necesana para ase­
,
no, sino también la reglamentación indi�ecta de entidades de gobierno ex- gurar y encubrir la plusvalía. En segundo lugar, la autonomia de la orga-

9 Para 11 lbid. pág. 215.

más detalles sobre la base material del conse ·
12 lbid., pág. 219. Se trata, naturalmente, de una consecueni:1a · · .
que puede romperse véase ibid. ntimiento y las condiciones en las del latssez-atre, en vir-
fi
10 Selznic
k, Law, Society and Industrial Justice, Cap. tud de la cual los sindicatos fuertes consiguen proteger a sus m.1em�ros, en tanto. que los.
4. sindicatos débiles y los trabajadores no organizados pueden conseguir poco.
 148 La generación del consentimiento
nización política interna es relativa en el sentido de que se mantiene úni­
camente en la medida en que se asegura y encubre la plusvalía. La exis­
tencia de una crisis puede poner en peligro esa autonomía, y los trabaja­
dores pueden en tal caso quedar sometidos a la discrecionalidad de la em­
presa. En tercer lugar, la autonomía relativa de la organización política
mterna es expresión del poder institucionalizado de la dirección en el con­
tex�o de una cl �se obrera organizada en sindicatos con un cierto grado
de mdependenc1a y de poder. Además, la negociación de un convenio im­
plica una autonomía relativa del sindicato, dentro de los límites definidos
�or �as necesida�es de la acumulación. Aunque sólo sea para legitimar al
smd1cato como instrumento de negociación, la empresa está interesada
en mantener la autonomía relativa de la dirección sindical. Así pues, los
acuerdos entre esta última y la empresa preservan la autonomía relativa
de la organización política interna en la medida en que no hay una «co­
lusión» del tipo de la que suele vincularse con los convenios «leoninos»
aunque esa colusión puede a veces adoptar formas más sutiles como re�
,¡ ,
fleja la siguiente cláusula de reconocimiento de una antigüedad especial:
En caso de.despido, se presumirá que los funcionarios del sindicato ... tie­
nen, a los solos efectos del despido, mayor antigüedad que todos los de­
más trabajadores... [Art. IV, sec. 10].
Cuando empecé a trajabar en Allied, se hicieron públicos los resulta­
dos de las negociaciones del convenio y la legitimidad del sindicato au­
mentó durante algún tiempo. El nuevo convenio colectivo, incluía, como
la mejora más importante obtenida por los trabajadores, un régimen de
pensiones más amplio. La base trabajadora señaló irónicamente que la
mayoría de los funcionarios del sindicato estaban a punto de jubilarse.
Quienes expresaron ante mí sus opiniones se oponían en su mayoría a las
nuevas propuestas. En realidad, todos aquellos con los que hablé me di­
jeron que iban a votar en contra. Pregunté a Bill qué pensaba votar.
«Ofrecen mejores jubilaciones; por eso no me interesa -me contestó-.
Me quedan aún quince años para jubilarme. Todos nosotros vamos a vo­
t�r en contra.» Le pregunté por l�s aumentos de salarios . «Un cinco por
ciento, eso es todo lo que conseguuemos. Es muy poco. Los funcionarios
del sindicato aceptarán, pero nosotros no ... Ellos lo aceptarán por el au­
°:1ento de las pensiones de jubilación, que les interesa.» Sin embargo, cu­
nosamente, según los resultados oficiales, los miembros del sindicato
aprobaron el nuevo convenio por 408 votos a favor y 307 en contra.
La �irección era, sin duda, consciente de que la oferta de mejores pen­
. tema plurisindical, en vez de ser causa de esas formas de democracia, en el punto de pro­
s10?es mteresaría a los funcionarios del sindicato y pensó que valía la pena
arriesgarse a provocar el descontento de la base para obtener un conve-
La consolidación de una organización política interna
nio favorable. De las conversaciones que tuve con el director de perso•
nal, saqué la impresión de que la empresa era consciente de la importan­
cia de preservar la autonomía relativa del sindicato y su receptividad a
las necesidades de sus miembros. Por ejemplo, el director de personal es­
taba preocupado por la ausencia de representantes negros entre los fun­
cionarios sindicales. Era consciente de que para que el sindicato pudiera
desempeñar eficazmente su función política cotidiana en los tres años
comprendidos entre un convenio y otro era imprescindible que las con­
diciones de la negociación fueran mínimamente aceptables para la base.
La incapacidad de negociar un convenio aceptable puede menoscabar
la capacidad del sindicato para presentar el statu quo, y provocar además
� la derrota de los funcionarios titulares de los cargos, sobre todo del pre­
sidente, en las elecciones que se celebran cada tres años. Habida cuenta
de que los funcionarios desean por lo general conservar sus cargos, las
elecciones son uno de los mecanismos que sirven para preservar la auto­
nomía de la dirección sindical frente a la empresa, aunque ese mecanis­
mo no es tan eficaz como cabría pensar. Pero las elecciones entrañan ade­
más la consecuencia, aún más importante, de que generan entre los miem­
bros la opinión de que un mal convenio, con pocas mejoras para los tra­
bajadores, es imputable a la dirección del sindicato y no consecuencia de
la estructura del sindicato y de su relación con la empresa. Dicho de otra
forma, en el plano local no importa que en la política sindical haya un
sistema de uno o de dos sindicatos, con tal de que haya un mecanismo
electoral efectivo para sustituir a los funcionarios 13, por cuanto el meca­
nismo electoral encubre eficazmente y por ende protege el contexto es­
tructural de las relaciones entre empresa y sindicato. La relativa autono­
mía del sindicato como institución es preservada continuamente a pesar
de las deficiencias de su dirección, y a veces, debido a ellas . En la divi­
sión de motores de Allied, el cargo de presidente de la sección local rotó
durante algún tiempo entre dos maquinistas veteranos. El desprecio por
el sindicato tendía a dirigirse contra uno u otro de ellos. Algunos de los
trabajadores más veteranos solían hablar de los presidentes de otros tiem-
13 Así, el sistema descrito por Seymour Martín Lipset, Martin Trow y James Coleman,
en su estudio del Sindicato Internacional de Tipógrafos, constituye el correlato del sistema
de dos partidos en la orgarúzación de la política de la sociedad en general. En algunos as­
pectos fomenta el consentimiento de la misma forma que los sistemas de partidos fomentan
el consentimiento en la política general. Al mismo tiempo varios estudios sobre mineros,
estibadores y tipógrafos ponen de manifiesto la importancia de la autonomía local en la apa­
rición y mantenimiento de prácticas «democráticas» en el gobierno de la industria. El sis·
ducción suele, por el contrario, ser una consecuencia de ellas (Seymour Martín Lipset y
otros, Union Democracy, Glencoe, Free Press, 1956).

1.50 La generación del consentimiento
pos que «luchaban de verdad por los compañeros» (uno de esos antiguos
presidentes había pasado a ocupar un puesto en la federación sindical in­
ternacional). Otros, en cambio, afirmaban que «se necesitaba ahora san­
gre joven en el sindicato».
La independencia relativa del gobierno industrial respecto de los in­
tereses económicos del capital en sentido estricto y de la intervención ex­
terior contribuye a enmascarar las relaciones de propiedad protegidas por
la negociación colectiva y la administración de la «justicia industrial» 14.
Además, cuando esa autonomía se resiente quedan al descubierto las de­
ficiencias humanas y no las relaciones de propiedad. A su vez esas defi­
ciencias no se consideran consecuencia de una serie de condiciones es­
tructurales, sino un hecho dado, un elemento de la naturaleza humana.
CONCLUSION
La organización política interna y el mercado interno de trabajo cum­
ple1� fu?ciones ,a.nál��as. En el presente capítulo hemos visto que la or­
gamzac1ón po.htJca mterna, en la forma relativamente autónoma que
adopta : coordma concretamente los intereses del sindicato y de la empre­
sa. mediante el recurso por parte de ambos al mecanismo para el plantea­
miento de las reclamaciones y a la negociación colectiva. La organización
política interna coordina concretamente los intereses de trabajadores y
empresas en la expansión de los beneficios, que proporciona concesiones
materiales en forma de retribuciones y de aumentos salariales a los tra­
bajadores. Esa organización encubre las relaciones capitalistas de produc­
ción en el proceso productivo mediante la constitución de los trabajado­
res como individuos -ciudadanos industriales titulares de derechos y obli-
14 Cabría objetar que ese análisis del gobierno industrial es excesivamente optimista.
Sin embargo, yo he señalado reiteradamente que mis conclusiones sólo son aplicables a cier­
tos sectores de la economía, concretamente a aquéllos en los que hay sindicatos fuertes y
el mercado de productos está dominado por un número reducido de grandes empresas. En
otros sectores, como el de las agroindustrias y en el sector público, es posible que no haya
organización política interna y un mercado interno de trabajo o que se hallen en un estadio
rudimentario. Además, incluso en el denominado sector monopolista, puede aducirse que
la organización política interna y el mercado interno de trabajo no funcionan de la forma
fluida y neutral que aquí se indica. Pero, como he señalado antes, la existencia de una cier­
ta parcialidad (siempre que no sea excesivamente sustancial y excesivamente persistente) en
la administración de «justicia>> y en la asignación del personal a los puestos de trabajo au­
menta paradójicamente en vez de disminuir l a eficacia de la organización política interoa y
del mercado interno de trabajo para generar el consentimiento. En épocas normales, la par­
cialidad hace que la atención se centre en las imperfecciones del sistema y no eo las rela­
ciones subyacentes a éste.
151
La consolidaci.ón de una organización política interna
gaciones- en vez de como miembros de una clase. Por último, las luchas
en torno a las relaciones en el ámbito de la producción se regulan en el
procedimiento de reclamaciones y se desplazan a la negociación colec­
tiva 1 5.
De otra parte, la organización política interna y el mercado interno
de trabajo cumplen funciones complementarias en el proceso de genera­
ción del consentimiento. Tanto en el presente capítulo como en los dos
anteriores, he indicado que las modificaciones en el proceso productivo
y el desarrollo del mercado interno de trabajo amplían las opciones de
los trabajadores y de esa forma constituyen la base del consentimiento en
la degradación. Sin embargo, para que surja ese consentimiento es im­
?l'escindible que la dirección no imponga arbitrariamente las opciones a
los trabajadores, por ejemplo, que los traslados se efectúen únicamente
por iniciativa de los trabajadores y conforme al procedimiento de presen­
tación de ofertas para la cobertura de vacantes, y además que las sancio­
nes disciplinarias se limiten a las transgresiones de los límites de la elec­
ción, como en el caso de que los trabajadores decidan quedarse en su
casa en vez de acudir a trabajar. Además, cuando se limita a las viola­
ciones de las normas que definen los límites de la elección, la propia apli­
cación de las medidas coactivas se transforma en objeto de consentimien­
to. La autonomía relativa de la organización política interna garantiza una
función más limitada de la coacción en la regulación de la producción 16 .
15 En el presente capítulo se ha hecho hincapié en las consencuencias de la burocracia
como forma de dominación. Tradicionalmente, la sociología industrial ha tendido a partir
de la idea, que quizá se deja sentir más acusadamente en las obras de Max Weber, de que
la burocracia es «superior técnicamente a cualquier otra forma de organización» (Max We­
ber, Economy and Society, 3 vols., Nueva York, Bedminster Press, 1968, 3, 973). En co�­
secuencia, se ha considerado a las burocracias industriales como formas más o menos efi­
caces de organizar la producción (véanse, por ejemplo, Robert Merton, Social Theory and
Social Structure, Nueva York, Free Press, 1968, Cap. 8; Peter Blau, The Dy,u1mics of Bu­
reaucracy, Chicago, University of Chicago Press, 1955; Philip Selznick, TV A and the Grass
Roots, Berkeley, University of California Press, 1949). Por el contrario, Alvin Gouldner y
Michel Crozier han desarrollado la otra línea de la concepción weberiana de la democracia
y han puesto de manifiesto la forma en que las normas diluyen las tensiones entre la direc­
ción y los trabajadores (Alvin Gouldner, Pattems of Industrial Bureaucracy, Nueva York,
Free Press, 1954; Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago, University of
Chicago Press, 1964). Crozier considera la dominación como un rasgo inevitable del traba­
jo industrial, en tanto que Gouldner niega esa inevitabilidad; los análisis de uno y otro a�­
tor difieren de la concepción implícita en la organización política interna de que la domi­
nación es fruto de las relaciones capitalistas de producción.
16 La perspectiva dual de coacción y consentimiento está presente en la obra de An­
tonio Gramsci en forma de contraposición entre dominación y hegemonía, violencia y civi­
lización, sociedad política y sociedad civil. Su concepción de las relaciones entre ambos as­
pectos es interesante aunque insuficientemente elaborada: «De hecho, ocurre n menudo
152 La generación del consentimiento

Sin embargo, hay un cierto grado de ambigüedad en la estructura de

la organización política interna. Al coordinar los intereses de trabajado­
res y dirección, de los trabajadores y del capital, se reconoce que esos in­
tereses son potencialmente antagónicos, como cuando los trabajadores
exigen un mayor control sobre el proceso productivo. En contraste con
el Estado, que no reconoce en su estructura la existencia de clases, la or­
ganización política interna reconoce expresamente esa existencia y por
ello resulta, al menos potencialmente, más vulnerable a la lucha de cla­
PARTE IV

ses. Después de la Segunda Guerra Mundial, hubo un amplio margen de

incertidumbre en cuanto a las cuestiones que podían ser objeto de nego­
LA RELATIVA AUTONOMIA DEL PROCESO

ciación en un convenio colectivo, pero esa incertidumbre se ha resuelto

PRODUCTIVO

de una forma que establece la prerrogativa de la empresa de dirigir el pro­

ceso productivo. Cualesquiera que sean las razones de ese hecho, sus con­
secuencias son muy claras.
Así pues, en la tercera parte de la presente obra he puesto de mani­
fiesto que, en el período comprendido entre 1945 y 1975, la aplicación de
métodos coactivos se redujo progresivamente a la violación de las ·nor­
mas definitorias de un margen de consentimiento cada vez más amplio.
Al hacerlo, he considerado que la empresa encubre y asegura la plusvalía
mediante la organización, el desplazamiento y la represión de las luchas
por medio de la constitución y presentación de sus intereses como inte­
reses comunes y mediante el fomento del individualismo, y he partido asi­
mismo de la hipótesis de que el proceso de encubrimiento y aseguramien­
to de la plusvalía puede analizarse haciendo abstracción de factores ex­
ternos como el Estado, los mercados y la reproducción de la fuerza de
trabajo. No es posible, sin embargo, seguir prescindiendo de esos facto­
res, y en las restantes partes del presente estudio se planteará el proble­
ma de su relación con la forma, la reproducción y las transformaciones
del proceso productivo.

que cuanto más "inmediata" y elemental es la primera perspectiva, más "distante" (no en
el tiempo sino en el marco de la relación dialéctica) compleja y ambiciosa tiene que ser la
segunda.» En otro lugar escribe:
El ejercicio •normal» de la hegemonía en el ámbito ahora clAsico del régimen parlamentario se
caracteriza por la conjunción de coaoción y consentimiento, que se equilibran recíprocamente,
sin que la coacción predomine excesivamente sobre el consentimiento. En realidad, siempre se
intenta conseguir que la coacción parezca basada en el consentimiento de la mayoría, expresado
por los denominados órganos de opinión pública -periódicos y asociaciones-los cuales, en de·
terminadas situaciones, se multiplican artificialmente (Selectionsfrom Prison Notebooks, Nueva
York, Internacional Publishcrs, 1971 , págs. 170-180.
8. EL PROCESO PRODUCTIVO EN UNA RECESION

Hasta ahora he puesto de manifiesto cómo el proceso productivo ca­

pitalista, en virtud de las características genéricas de las relaciones capi-
. talistas de producción, se configura esencialmente como un proceso de en­
cubrimiento y aseguramiento simultáneos de la plusvalía, y he analizado
en qué forma tenía lugar concretamente ese proceso en Geer y en Allied
mediante la combinación en diverso grado de coacción y consentimiento.
En el presente capítulo examinaré la forma en que las modificaciones en
las relaciones de producción, entendidas en sentido amplio como las re­
laciones materializadas en los mercados de materias primas, productos y
trabajo, afectan el proceso productivo. De esa forma me propongo hacer
frente a la crítica que se hace a la sociología industrial de prescindir del
«medio».
Recientes análisis estadísticos de los datos primitivos reunidos respec­
to del primer experimento de la Western Electric muestran que el au­
mento de la producción puede imputarse en un 78,7 por 100 a la aplica­
ción de medidas disciplinarias más rigurosas, y en un 14,5 por 100 al co­
mienzo de la depresión 1 • Por otra parte, puede afirmarse que la inmi­
nente depresión fue en realidad una condición de la intensificación de la
supervisión. Sin embargo, el propio éxito de la sociología industrial en lo
que respecta a la aclaración del comportamiento industrial indica que la
fábrica puede considerarse como un «sistema» autónomo y constituye por
consiguiente un objeto legítimo de estudio. Por ejemplo, el análisis de la
limitación de la producción de Roy es relativamente completo, aunque
no tuviera en cuenta el contexto de Geer. Pero, a este respecto, una vez
más, la sociología industrial toma como dado lo que hay que explicar.

1 R. H. Franke y J. D. Kaul, «The Hawthorne Experiments: First Statistical Interpre­

tation», American Sociological Review 43, 1978, 623-643.
 156 La relativa autonomía del proceso productivo
Más importante que formular declaraciones o hipótesis generales acerca
de las repercusiones del medio sobre el proceso productivo es enunciar
el problema de la «autonomía relativa» de este último.
La Teoría de la Organización se ha ocupado de la relación entre la
empresa y su medio. La obra inspiradora de James Thompson aborda di­
rectamente el problema de la autonomía relativa, aunque de forma dife­
rente a la presente obra. Sus tesis de que las organizaciones tratan de pre­
servar su «núcleo técnico» frente a las transformaciones del medio me­
diante la «regulación» que absorbe las influencias del medio, la «estabi­
lización» que atenúa las fluctuaciones, la «previsión» que propicia la adap­
tación a la penetración, y en último término mediante «restricciones» 2
es enormemente pertinente a los fines de la presente obra. Como he ex­
puesto en el Capítulo 1, Thompson, al postular la aplicabilidad universal
de su hipótesis prescinde de su relación con un período concreto del ca­
pitalismo en el que el poder de algunas grandes empresas les permite re­
ducir en cierta medida las incertidumbres del mercado.
Una importante dificultad que plantea la aplicación del esquema de
Thompson radica ·en la definición y delimitación del «núcleo técnico».
Aunque Thompsoo distingue tres tipos de tecnología (sistemática, de me­
diación e intensiva), su exposición es tan general que omite una elabora­
ción conceptual de la noción de «núcleo técnico». No se desprende cla­
ramente de ella qué es lo que se preserva, por qué debe ser preservado,
o qué criterios deben utilizarse para evaluar el grado de preservación. Eo
contraste con la sociología industrial, la teoría de la organización ha ten­
dido a interesarse casi exclusivamente por el comportamiento de las or­
ganizaciones en diferentes medios 3 . De ahí que sus mayores deficiencias
correspondan al ámbito en el que la sociología industrial ha alcanzado sus
mayores logros, es decir, al del análisis de los procesos que se desarrollan
dentro de las organizaciones. En el presente capítulo intentaré sintetizar
elementos tomados de una y otra teoría, situándolos en un marco marxis­
ta.
Si se considera que el núcleo técnico es el proceso productivo, es im­
portante distinguir en él una serie de relaciones, de un lado, y una serie
2 James Thompson, Organization in Action, Nueva York, McGraw-liill, 1967, Cap. 2.
3 Véanse, por ejemplo, Paul Lawrence y Jay Lorsclt, Organizations and E,wironment,
Boston, Harvard Utúversity Press for the Graduate School of Business Administration,
Human Relations, 18, 1963, 20-26. El propio Thompson escribe: «Mi interés se centra en
1967; F. E. Emery y E. L. Trist, «The Casual Texture of Organizational Environments».
el comportamiento de las organizaciones; el comportamiento dentro de las organizaciones
aspectos» (Organizations in Action, p. ix).
sólo se examina en la medida en que nos ayuda a comprender la organización en todos sus
El proceso productivo en una recesión 157
de actividades, de otro. Aunque ambos aspectos están indisolublemente
unidos, es posible que la aplicación de esfuerzos -la transformación de
la fuerza de trabajo en trabajo- varíe con independencia de las relacio­
nes en el ámbito de la producción. Ese supuesto está en contradicción
con las hipótesis en las que se ha basado hasta ahora mi análisis, en el
que he considerado que la transformación de relaciones en actividades es
independiente de las características de los individuos que son «soporte»
de las primeras y que participan en las últimas. He supuesto que todos,
blancos o negros, hombres o mujeres, participaban de forma muy similar
en el juego de «arreglárselas». Hemos de relativizar ahora esa hipótesis
y tener en cuenta la posibilidad de que la transformación de las mismas
relaciones en actividades varíe en el curso del tiempo y entre distintas per­
sonas. En la medida en que las actividades cambien independientemente
de las relaciones, es necesario contar también con una teoría sobre la for­
ma en la que personas distintas responden a las relaciones en las que in­
tervienen, es decir, con una psicología 4. Importa, por tanto, examinar
4 Hasta este momento, he intentado explicar la organización del consentinúento, el en­
cubrimiento y el aseguramiento de la plusvalfa, sin recurrir a una psicología explicita. Esta
omisión está justificada en la medida en que la transformación de relaciones en actividades
sea una invariante o, como ocurre en Marx, se base en la supervivencia. Para sobrevivir
como tales, los capitalistas tienen que competir y acumular; para sobrevivir como tales, los
trabajadores tienen que vender su fuerza de trabajo a un capitalista. La concepción de los
individuos como portadores o agentes de relaciones sociales, y de las actividades como efec­
tos (dentro de ciertos límites) de esas relaciones sociales capta la condición básica de la exis­
tencia en el capitalismo. En ese contexto, la psicología puede reducirse a una teoría de las
necesidades, a un análisis de la forma en que el capitalismo genera necesidades, de cuáles
son esas necesidades en las distintas fases del desarrollo capitalista y de si el capitalismo pue­
Heller en su obra The Theory ofNeed in Marx, Londres, Allison & Busby, 1976, han lle­
de satisfacer las necesidades que produce. La Escuela de Budapest y, en particular, Agner
vado probablemente ese planteamiento a sus últimas consecuencias. Sin embargo, la Es­
cuela de Budapest prescinde de los impulsos y sentimientos inconscientes, en tanto que una
de la psicología freudiana. (Véanse, por ejemplo, Herbert Marcuse, Eros and Civilization,
de las aportaciones más destacadas de la Escuela de Frankfurt ha sido la asimilación crítica
Boston, Beacon Press, 1955; Wilhelm Rcich, Sex-Pol, Nueva York, Vintage Books, 1972;
Max Horkheimer, «Authority and the Family», en Critica{ Theory; Selected Essays, Nueva
New Left Review núm. 46, noviembre-diciembre 1%7, 67-80 y núm. 47, enero- febrero 1968,
York, Seabury Press, 1972, págs. 47-128; Theodor Adorno, «Sociology and Psychology»,
79-99. Véanse también dos recientes formulaciones divergentes dentro de la tradición de · ·
teoría crítica en Russell Jacoby, Social Amnesia, Boston, Beacon Press, 1975 y Jessica Ben­
jamín, «The End of Internalization: Adorno's Social Psychology», Telos núm. 32, verano
de 1977, 42-64). La forma no mediada en la que los individuos, en el capitalismo, ejecutan
los imperativos incorporados en las relaciones sociales se convierte en problema y en obje­
dividuo de defensas, que el psicoanálisis, concebido como una tensión dinámica entre ego,
to del análisis crítico. Para Adorno, el capitalismo monopolista priva hasta tal punto al in­
ello y superego, pierde toda importancia. Russell Jacoby, siguiendo a Adorno, propugna
un «psicoanálisis negativo>,, es decir, una teoría del sujeto sin subjetividad. Las principnlcA
figuras de la Escuela de Frankfurt mantienen que las instituciones del capitalismo nvnnindo
 La relativa autonomía del proceso productivo
en qué forma las condiciones externas a la empresa afectan a las relacio­
158
nes en el ámbito de la producción, a la aplicación del esfuerzo y a su co­
variación tanto en el curso del tiempo (aspecto que abordaré en el pre­
sente capítulo) como entre diferentes grupos (aspecto del que me ocu­
paré en el próximo capítulo)
LOS CAMBIOS EN LOS MERCADOS
Mi vida en el taller de julio de 1974 a mayo de 1975 puede dividirse
en dos períodos, separados por la sustitución del director general de la
división de motores en diciembre de 1974. Cuando me incorporé a aquél,
la empresa había empezado ya a incrementar el número de trabajadores.
La demanda al por menor de maquinaria agrícola, estimulada por ingre­
sos agrícolas sin precedentes y por la perspectiva de nuevas campañas fa­
vorables, alcanzó un volumen extraordinario en 1974.
El grupo de maquinaria agrícola de Allied Corporation vendía todo
lo que podía producir: en consecuencia, se incrementó con la mayor ra­
pidez posible la producción de la divisón de motores hasta alcanzar su ple­
na capacidad. Debido a la existencia de un nivel casi absoluto de pleno
empleo resultaba difícil contratar maquinistas, y la empresa se mostraba
reacia a incrementar la fuerza de trabajo del taller con trabajadores sin
experiencia. La alternativa consistía en dedicar tiempo y esfuerzo a ca­
pacitar a nuevos trabajadores, en la perspectiva de tener que despedirlos
si la demanda disminuía, como parecía probable, o recurrir en gran es­
cala a las horas extraordinarias. De hecho la empresa adoptó ambas es­
trategias. Trabajábamos seis, y a veces siete días por semana, hasta al­
canzar las ochenta horas semanales. Al mismo tiempo el número de tra­
bajadores de la planta comenzó a aumentar, aunque lentamente.
Otro factor que contribuía a frustrar los esfuerzos tendentes a ampliar
la producción era la dificultad de obtener suministros del exterior. Debi-
invaden y determinan los instintos e impulsos individuales de conformidad con la reproduc­
ción de la racionalidad capitalista. En cambio, Wilhelm Reich insiste en la impermeabilidad
y la capacidad emancipadora de los instintos individuales; el capitalismo reprime, pero no
destruye, el impulso instintivo de liberación. De todas estas obras se desprende claramente
que ninguna teoría marxista puede ser completa si no aclara sus supuestos sobre la natura­
leza humana, desde la perspectiva de la teoría de las necesidades o con categorías psicoanalí­
ticas.
Al considerar el proceso productivo como un juego, no sólo muestro cómo el capita­
lismo moviliza la adaptación a la alienación para sus propios fines, sino que señalo la exis­
tencia de unas posibilidades humanas de emancipación, de una compulsión instintiva de los
trabajadores a controlar colectivamente el proceso productivo, compulsión que en el capi­
talismo se expresa de la forma distorsionada de un juego.
El proceso productivo en una recesión
do a la crisis de las fundiciones, era difícil obtener piezas fundidas en un
159
período de gran demanda. El suministro era irregular, y la calidad de las
piezas solía ser muy deficiente. En ocasiones la empresa llegó a estudiar
la posibilidad de adquirir piezas fundidas del extranjero. A consecuencia
de ello, los motores semiacabados se acumulaban en las naves, en espera
de piezas pendientes de entrega.
Esta situación sin precedentes era en parte consecuencia de la subor­
dinación de la división de motores a otras divisiones de producción de
Allied Corporation. Anualmente se elaboraba un plan en el que se esta­
blecía el número de motores que debía fabricarse cada mes para vender­
los a cada una de las divisiones. Si posteriormente había cambios en los
pedidos las dos partes interesadas determinaban mediante negociaciones
cuál de ellas debía soportar los costes. En 1974 se produjo un aumento
de la demanda de motores, y a partir de junio, la división de motores ex­
perimentó una excesiva ampliación. Era evidente que el funcionamiento
a plena capacidad resultaba poco eficiente, y en el taller todos eran cons­
cientes de ese hecho. El exceso de horas extraordinarias, los frecuentes
cambios de puestos de trabajo, los problemas de la programación de la
producción, etc., provocaron un aumento excesivo de los costes de pro­
ducción. Al llegar una nueva partida de piezas fundidas al taller, solían
presentarse «trabajos urgentes» y los trabajadores tenían que abandonar
todo y dedicarse a acabarlos cuanto antes, modificando los ajustes en caso
necesario. La influencia y el predominio del director de producción, cuyo
departamente estaba interesado en producir el mayor número posible de
motores con independencia de los costes, fomentaba la monomanía produc­
tiva. El retraso en la entrega de los motores a los clientes acarreaba san­
ciones económicas. El hecho de que el director de control de la calidad
rindiera cuentas al director de producción redundaba en una relajación
de las normas de calidad. Cuando se suscitaba un conflicto entre produc­
ción y calidad, se daba prioridad a la primera. Más importante aún fue
el hecho de transferir la «prueba de motores» (la prueba última a la que
se somete a cada uno de los motores antes de la entrega) al ámbito de
competencia de la dirección de producción. Aunque es imposible evaluar
el volumen real de chatarra producida en un momento determinado (pues­
to que ese volumen real no guarda relación con el volumen registrado),
de mis propias obseivaciones puede deducirse que la calidad empeoró. Las
piezas que no cumplían las normas a veces se dejaban pasar, y otras se
reducían a chatarra. El exceso de horas extraordinarias, el empleo de tra­
bajadores recién ingresados y sin. experiencia y la continua presión pro­
ductiva tenían como consecuencia inevitable una disminución de la calidad.
Como he señalado en el Capítulo 4, la presión ejercida por los esca­
lones superiores de la dirección solía provocar antagonismos entre ma-

La relativa autonomía del proceso productivo
quinistas y trabajadores auxiliares, sobre todo cuando el número de los
160
primeros crecía con mayor rapidez que el de los segundos 5 . Los maqui­
nistas se sentían cada vez más frustrados por las deficiencias de los ins­
trumentos, la escasez de accesorios y el mal servicio de los repartidores.
En diciembre, lo que era evidente para todas las personas en el taller se
hizo patente en los estados de cuentas del final del ejercicio: la división
de motores estaba en números rojos; el coste de producción había sido ma­
yor que el precio percibido por los motores entregados. Se despidió al di­
rector general de la división. De hecho, éste apenas estaba al corriente
de lo que sucedía en el taller. Sólo de vez en cuando salía de su oficina
para visitar la planta. Sus relaciones con el taller pasaban a través del di­
rector de producción, más pendiente de los intereses propios de su de­
partamento (cumplir las metas de producción) que de que la división ob­
tuviera beneficios.
En enero se hizo cargo de la división un nuevo director general. Des­
pués de haber trabajado en Allied Corporation, había ocupado un cargo
directivo en General Electric. Menos versado en complejas técnicas mo­
dernas de dirección, mantenía una actitud escéptica ante los métodos em­
presariales «científicos» y se apoyaba más en la experiencia y en la per­
cepción intuitiva de lo que era necesario hacer. El nuevo director exigió
mucho más de su personal, impuso un control mayor y destituyó sin con­
templaciones a los directores de departamento en los casos en los que lo
juzgó necesario. Estaba más familiarizado con los problemas del taller,
ante los que mostraba una receptividad mucho mayor y contaba además
con el apoyo y la confianza de la alta administración de las oficinas cen­
trales.
El aumento de las tasas de desempleo a medida que avanzaba la re­
cesión de 1975 favoreció sus esfuerzos para fortalecer la organización del
taller. Al asumir la dirección en enero, el nuevo director comenzó a eli­
minar gradualmente las horas extraordinarias y el trabajo en sábados.
Torneros, fresadores y maquinistas de taladradoras experimentados es­
peraban a las puertas de la oficina de empleo de Allied, después de h a ­
ber sido despedidos de otros talleres de la región. En un momento dado,
la división de motores absorbió a un grupo de trabajadores despedidos
por otra división de Allied Corporation, cuya producción había experi-
5 Es relativamente fácil aumentar el número de trabajadores vinculados directamente
al proceso productivo, pero resulta mucho más dificil contratar personal auxiliar, o traba­
jadores no vinculados directamente a la producción. Cada nueva partida de los costes indi­
rectos es sometida a cuidadoso examen por todos los escalones de la dirección, incluido el
director general. La razón de ello estriba en que la dirección considera como medida de
eficacia la relación entre costes indirectos y directos de personal.
161
mentado un acusado descenso. En consecuencia, siguió aumentando la
El proceso productivo en una recesión
contratación de nuevos trabajadores y en poco tiempo los tres turnos con­
taron con una dotación completa de personal. Aunque no se descartaba
la hipótesis de un debilitamiento del mercado de equipo de construcción,
la expansión de la agricultura continuaba, y la demanda de motore� se­
guía siendo fuerte. Debido a la recesión, había un exce�o de cap�c1dad
en las funciones, y no había retrasos en la entrega de �1ezas fund�das y
de otras piezas. En consecuencia, en la época en que deJé de t�abaJa� en
Allied, la dirección estaba intentando implantar un control mas estncto
de las existencias.
Por último en un tercer período, después de mayo de 1975, mes en
el.que abando�é el taller, se iniciaron los desp�dos a consecuencia de la
,
disminución de la demanda de motores. A partir de esa fecha el numero
de separaciones del servicio excedió al de nuevos ingreso�. Los tra?aJ a­
.
dores despedidos que contaban con más de un afio de serv1c1os perc1bian
prestaciones complementarias de desempleo, que, sumadas a las pr�sta­
ciones de desempleo del Estado, representaban el 75 por 100 aproxuna­
damente de los salarios normales. Como es característico de los merca­
dos internos de trabajo, los despidos implicaban un complejo proceso de
reorganización, debido a la posibilidad de que los trabajadores hiciera�
valer su antigüedad en perjuicio de otros. En el próximo apartado anali­
zaremos las consecuencias de esa movilidad interna.
LOS CAMBIOS EN LAS RELACIONES DE PRODUCCION
En el anterior apartado he indicado que determinados mecanismos de
control del personal (relaciones de dominación) perdieron parcialmente
su eficacia durante el primer período de mi estancia en Allied, e� el que
el aumento del volumen de producción obligó en unos casos a onllar las
prescripciones reglamentarias y originó. en otros pe,�rbadores retr�os.
El control de la calidad parece haber sido menos ng1do en ese penodo.
La incertidumbre en lo que respecta a la recepción de los suministros. ex­
ternos hizo difícil la programación de la producción, y los estrangularrnen­
tos fueron inevitables. Después de diciembre, la organización mejoró de­
bido a las iniciativas adoptadas por el nuevo director general y a los cam­
bios en el mercado descritos.
El primer cambio en las relaciones de producci�n se p�odujo cuando
el control de la calidad se sustrajo a la competencia del duector de pro­
ducción, y el director de control de la calidad pasó a r�?dir c� entas di­
rectamente al director general. Sin embargo, en las dec1s10nes importan-
6
162 La relativa autonomía del proceso productivo
tes la posición del director de producción siguió siendo predominante y
la modificación de la organización entrañó pocos cambios. Por lo gene­
ral, los directores de control de la calidad permanecían poco tiempo en
el cargo. En diciembre de 1975 me entrevisté con la persona que ocupa­
ba ese puesto. Me dijo que en los dieciocho meses anteriores habían ocu­
pado su cargo cuatro personas, y que él era el que más había durado.
Dos meses más tarde me enteré de que había sido sustituido y que el pro­
pio director general había asumido personalmente la dirección de control
de calidad. En 1975, la división de motores no pudo conseguir la certifi­
cación de garantía de la calidad, lo que, lógicamente, repercutió negati­
vamente sobre la calidad de los motores y pone de manifiesto la inefica­
cia del control de la calidad.
He recopilado cifras sobre los costes por chatarra y reprocesamiento
como porcentaje de los costes netos de mano de obra. Esas cifras no re­
flejan una tendencia clara, aunque en el tercer período, en el que se pro­
dujeron despidos de trabajadores, esos costes aumentaron. Por ejemplo,
en el departamento de producción, dichos costes oscilaron entre el 10 y
el 20 por 100 de los costes netos de mano de obra en el período compren­
dido entre junio de 1974 y mayo de 1975. En junio de 1975 el porcentaje
correspondiente aumentó a más del 25 por 100 y en agosto a más del 40
por 100. Ese aumento podría deberse a la considerable movilidad interna
que se produjo después de mayo de 1975.
Desgraciadamente, esas cifras oficiales no reflejan el nivel real de ca­
lidad, ya que hay un abismo entre la chatarra producida y la registrada.
Por mis conversaciones con la persona que ocupaba ese cargo, me enteré
de que lo primero que hacía cada nuevo director de control de la calidad,
al asumir sus funciones, era enviar un memorando a todos los departa­
mentos, dándoles instrucciones de que acumularan la chatarra producida
en el taller, la registraran y, en la medida de lo posible, emprendieran
actividades de reprocesamiento. Se trataba de un intento inicial del nue­
vo director de empezar desde cero, liberándose de toda la chatarra que
el anterior había dejado sin registrar. En síntesis, las fluctuaciones de los
costes de la calidad no reflejan la chatarra realmente producida, sino los
métodos de registro. Lo mismo puede decirse de la calidad de las piezas
fundidas, etc. procedentes de las fundiciones. Ocasionalmente, aumenta­
ba el control sobre los proveedores y se verificaba una inspección cuida­
dosa de la calidad de las piezas fundidas recibidas; posteriormente, esas
medidas se relajaban. En resumen, puede decirse que no hay pruebas de
que los cambios en el ámbito de la dirección o en los mecanismos de con­
trol de la calidad tuvieran algún efecto sobre las relaciones entre maqui­
nistas e inspectores.
El proceso productivo en una recesión 163
Un segundo cambio se produjo cuando, también en enero de 1975,
se implantaron mecanismos de control más estrictos sobre los procedi­
mientos de evaluación de la productividad. Los ingenieros industriales co­
menzaron a elaborar un informe semanal en el que se reflejaban, en los
diversos departamentos, el «rendimiento medio» (porcentaje medio con­
seguido por los trabajadores a destajo durante la semana), la «cobertura
media» (porcentaje de operaciones cubiertas por el sistema de retribU;­
ción a destajo) y el «porcentaje de gastos generales» (proporción de ho­
ras de trabajo invertidas en trabajo no productivo)6 . Cuando la alta ad­
ministración insistía en la necesidad de obtener un mayor rendimiento,
los ingenieros industriales recurrían frecuentemente a «fabricar» artificial­
mente un nivel de rendimiento más alto, manipulando los métodos de re-
"gistro, en vez de introducir cambios en la organización o en relación con
el establecimiento de tiempos en el taller. Ni mis conversaciones con los
ingenieros industriales ni el examen de los registros me permitió inferir
tendencias consistentes ni pautas regulares en las economías conseguidas
. mediante la reorganización del proceso productivo o la fijación de nue­
vos tiempos para las tareas.
A este respecto, los métodos de registro presentaban también impor­
tantes deficiencias. Era difícil determinar la fecha real de las modificacio­
nes o revisiones de «métodos» concretos prescindiendo de la fecha asig­
nada en los registros. Paradójicamente, los propios ingenieros industria­
les recurrían a procedimientos de «falseamiento» y «acumulación de re­
servas», traspasando los dólares economizados en los meses favorables a
los desfavorables. Desde luego, no hubo una ampliación del departamen­
to de ingeniería industrial; si acaso, sus efectivos disminuyeron. Vista des­
de el taller, la situación adoptaba un cariz distinto. Las únicas dos oca­
siones en que aumentaron las tasas de producción en el departamento de
piezas pequeñas durante la época en la que estuve empleado en Allied
se sitúan en el segundo período (véase el Capítulo 10). Nos pareció que
el departamento de métodos pasaba a primer plano, en un momento en
que estaba en una posición fuerte y la división tenía que reducir los cos­
tes. En las reuniones mensuales de la sección local del sindicato, los fun­
cionarios sindicales comenzaron a advertir a los maquinistas de que estu­
vieran preparados para una ofensiva de la dirección, en un momento
en el que había un elevado índice de desempleo. Para protegerse, los
miembros debían abstenerse de faltar al trabajo y de producir a una tasa
6 Por difícil de creer que resulte, hasta enero de 1975 no se llevaba ningún registro de
los resultados productivos obtenidos por cada departamento. Nadie parecía saber los resul­
tados de cada departamento de semana en semana. Naturalmente, cada departamento te­
nía su propio presupuesto, pero en él no se reflejaban las causas de los cambios.
 sup�rior al «135 por 1 �0». A veces, los capa
164
tace
presión. En una ocasión, cuando estaba haci s parecían ejercer mayor
La relativa autonomía del proceso productivo
endo objeciones a nuevos
c?ntroles de inspección, un capataz se dirigió
a mi, blandió su puño agre­
sivamente y me �ecordó que h cía pocos días
� habían sido despedidos cen­
tenares de trabaJadores de la mdu stria del automóvil. Pero se trataba de
un el:'isodio aislad� , y pude advertir una
inten
relaciones de dorrunac1ón. Hubo algunos débi sificación general de las
les intentos de controlar el
!1º
cuar�o de herramien!as, la distribución de
dobles tarjetas rojas y la re­
tención p�r los trabajadores de las fichas de
producción, pero esos inten­
tos no tuvieron un carácter sistemático dura
nte mi estancia en el taller.
LAS VARIACIONES EN EL RENDIMIENTO
DE LOS TRABAJADORES
Si no hubo ninguna modificación perceptible de las relaciones en el
taller, ¿q�é podemos decir, ?el rendimiento real de los trabajadores?
¿Respondieron éstos automahcamente a las fluctuaciones del mercado de
trabajo, por temor, por ejemplo, a perder su empleo? En tal caso, cabría
esperar un _ volumen mayor de producción. Pero los datos que reuní, tan­
to en relación con el departamento de pequeñas piezas como respecto de
t�do el centro, sólo ponen de manifiesto ligeras variaciones de produc­
ción, que no corresponden en absoluto a los cambios que se producían
en el mercado de trabajo. Por consiguiente, esos datos no invalidan, sino
qu� seguramente avalan la tesis de que la fuente inmediata de la coope­
ración en el taller es el consentimiento organizado en el lugar de produc­
ción y no el temor al desempleo.
. Sin e�bargo,_ hay que hacer dos salvedades. En primer lugar, se pro­
dujo una hgera disminución de la producción cuando comenzaron los des­
pidos en mayo de 1975, si bien en los meses siguientes se recuperó e in­
cluso se superó el nivel anterior. Esa disminución puede achacarse a la
des�rga.nización provisional provocada por la confusión generada por las
sust1tuc1one� en los despidos en función de la antigüedad, o tal vez ser
fruto de un mtento deliberado de limitar la producción habida cuenta de
la escasez de trabajo. Dado que en aquel momento yo había abandonado
ya la empresa, no me es posible comprobarlo.
La �egunda salvedad es tal vez más importante: en 1975, es decir, en
los penados segundo y tercero, la tasa de absentismo disminuyó en un
80 por 100. A mi juicio, esa disminución, y el descenso paralelo de la
tasa de faltas de puntualidad, se debió al aumento del nivel de desem-
pleo 7. Pero ¿por qué razón los cambios_ en el mercado de trabaj? ª!ec­
El proceso productivo en una recesión
tan al absentismo y a la falta de puntuahdad, en tanto que otros md1ces
de comportamiento industrial permanecen inalterables? Uno de los �o­
tivos de ese fenómeno es que el absentismo es una forma de d�negac1ón
de esfuerzo que acarrea siempre sanciones disciplinarias. (Debido al au­
mento de los beneficios marginales fijos, el absentismo representa actual­
mente un importante coste para la em�resa). �l �in?ica�o reconoce el «?e­
recho» de la dirección a incoar expedientes d1sc1phnanos por faltas reite­
radas de asistencia y puntualidad. Se admite por lo gener� que el abs�n­
tismo es una conducta ilícita 8. Por otra parte, resulta relativamente fácil a
la dirección imponer mecanismos de control a la vez rígidos � «justos» del
absentismo y de la falta de puntualidad, así como en. rel�ctón con otros
.
·· aspectos de la distribución del trabajo (horas extraordmanas Y despidos).
En cambio le resulta mucho más difícil controlar la calidad Y canti­
dad de esfuerz� invertido en el taller. La responsabilidad de los bajos ni­
veles de producción y de la producción de piezas defectuosas no puede,
como el absentismo, imputarse fácilmente a trabajadore� concretos. Es
poco probable que los cambios en los mercados de t�ab_aJo y de pr�duc­
ción tengan una repercusión inmediata sobre el rend1m1ento profes10n�l
cuando la incoación de expedientes disciplinarios a trabajadores por baJO
rendimiento es muy poco frecuente (sólo se registran uno o dos c�sos al
.
año) y los despidos se llevan a cabo teniendo �n cu�nta la antt�uedad.
De hecho muchos trabajadores acogían con satisfacción el despido, por
cuanto las' prestaciones complementarias de desempleo podían garantizar
un nivel de vida adecuado sin necesidad de trabajar.
Por último ¿qué efectos tienen sobre el comportamien_to de l?s !�aba­
jadores los cambios en el mercado de suministros? De m1 descnpc1�:m de
los dos períodos en que he dividido la época en que estuv� trabaJando
en Allied, cabría deducir que el relativo orden que yredomm�. en el. se­
gundo, en contraposición al caos o�ganizativo del pnmero '. fac1lttó el jue­
go de «arreglárselas». Pero en reahdad, los datos no refleJan es� tenden­
cia, lo que sugiere que los trabajadores fueron capaces de_ mamp�lar las
condiciones de trabajo (mediante el empleo de dobles tarJetas roJas sa­
crificando la calidad, etc.) durante el primer período. Los costes de la me-
'.
7 La dirección de personal atribuyó la disminución del absentismo a la campa1ia de P.u­
blicidad y a un nuevo programa de relaciones humanas, orientado a ayudar a l�s traba¡a­
.
dores absentistas a «rectificar su comportamiento». La empresa no llevó un registro siste-
mático del absentismo hasta enero de 1975.
. .
s Maurice Zeitlin ha sugerido que la naturaleza de la int��de�ndenc1a entre traba¡a_­
dores vinculados directamente a la producción y personal auxiliar sirve de base para cons!·
derar ilegítimo el absentismo. Se trata de una idea interesante, pe�o para evaluarla sena
necesario establecer comparaciones entre diversos procesos productivos.

gularidad de los suministros recaen, al menos a corto plazo, sobre la em­
166 La relativa autonomía del proceso productivo
presa y no sobre los trabajadores.
El contraste entre la disminución de las tasas de absentismo y falta
de puntualidad y el hecho de que no hubiera un aumento de producción
en el taller contribuye a poner de relieve la diferencia entre «acudir al tra­
bajo» y <<trabajar». Los datos que he reunido indican que las fluctuacio­
nes en la situación externa, especialmente de la situación del mercado de
trabajo, no afectan directamente al proceso productivo, y ponen también
de manifiesto que, en tanto que el hecho de acudir al trabajo puede ser
fruto en parte de la coacción (el temor a perder el empleo), las activida­
des en el taller suelen ser fruto del consentimiento.
De hecho, puede sostenerse que las fluctuaciones de los mercados en
vez de debilitar el consentimiento en el lugar de producción lo fortalecen,
por cuanto los principales cambios que tienen lugar en el centro a con­
secuencia de los cambios en los mercados de suministros, de producción
y de trabajo son de carácter distributivo, y afectan, sobre todo, a las t a ­
reas y a las horas de trabajo. La expansión o la contracción de la fuerza
de trabajo entrañan ,siempre consigo en gran medida procesos de promo­
ción y sustitución de trabajadores y de redistribución de los mismos entre
los distintos puestos de trabajo. Una sola vacante puede dar lugar a una
serie de vacantes. Como he señalado en el Capítulo 6, la movilidad pro­
fesional potencia el individualismo, la competencia y el conflicto lateral
y atenúa el conflicto jerárquico. A primera vista, podría considerarse que
el temor a perder el empleo socava el consentimiento, pero tres factores
invalidan esa suposición. En primer lugar, la pérdida del empleo afecta
únicamente al personal recientemente contratado. En segundo lugar, por
lo general, el hecho de perder el empleo no depende en absoluto del ren­
dimiento profesional. En tercer lugar, los trabajadores con más de un año
de servicios desean muchas veces ser despedidos. En consecuencia, el sis­
tema de antigüedad y el mercado interno de trabajo contribuyen a ate­
nuar los efectos de las fluctuaciones sobre el nivel de empleo, y paradó­
jicamente fomentan el consentimiento en épocas de recesión y de reduc­
ciones de personal. El hecho de que el rendimiento profesional fuera en
la fábrica de Hawthorne en 1933 más sensible a la inminente depresión
que en Allied tal vez sea imputable en parte a la ausencia en la primera
de un mercado interno de trabajo y de una organización política interna
desarroHada.
·I
167
El proceso productivo en una recesión
CONCLUSION
Hemos observado que, en gran medida, la división de motores pudo
proteger su «núcleo técnico» de las incertidumbres y vicisitudes de una
recesión. Sin embargo, para ello hubo de recurrir no sólo a medidas de
regulación, estabilización, previsión y restricciones, sino también a la des­
viación de ciertos costes al exterior. Por ejemplo, las pérdidas que regis­
tró en 1974 la división de motores fueron absorbidas por el conjunto de
la empresa, y por último, se repercutieron sobre los consumidores.
Thompson pasa por alto ese factor. La preservación del núcleo técnico
resulta más fácil a las grandes empresas, que pueden trasladar al exterior
los costes mediante la elevación de los precios de sus productos. La for­
mulación del problema que hace Thompson sólo es válida para la época
del capitalismo avanzado. Desde fines del siglo XIX, se ha producido, me­
diante procesos de integración vertical y horizontal, una fusión de em­
presas que ha traído como consecuencia un mayor control sobre los mer­
cados de suministros y de productos acabados. Allied Corporation, por
ejemplo, no depende ya de un proveedor externo de motores sino que
controla sus propios suministros, ajustados a sus propias especificaciones.
Fusionándose con sus competidores, las empresas se han hecho con el con­
trol de grandes sectores del mercado de producción , y por ende, en cier­
ta medida, de los precios de los productos. Ese control abarca dos aspec­
tos. De una parte, la empresa interioriza o integra una parte del medio,
y de otra, intenta dominar la que no puede absorber. Ese fenómeno abar­
ca tanto el plano político e ideológico como el plano económico. La em­
presa intenta protegerse frente a las vicisitudes de los procesos políticos
e ideológicos externos de dos formas: ejerciendo un control indirecto e
informal sobre el aparato del Estado y, como he expuesto, estableciendo
su propia organización política interna.
Pero sería equivocado inferir que las empresas siempre consiguen pre­
servar su núcleo técnico. Aunque mis apuntes no son suficientes para pre­
sentar un panorama detallado, no cabe duda de que en el curso de la re­
cesión se produjeron cambios· en el taller, aunque se tratara de cambios
de poca importancia, y estuvieran además mediados por la organización
política interna y el mercado interno de trabajo. A pesar de esos cam­
bios, provocados en gran medida por la redistribución del personal y de
las horas de trabajo, no hubo apenas variaciones en el volumen de pro­
ducción de los diversos departamentos. Ese hecho puede explicarse de
dos maneras. O bien la aplicación de esfuerzos y el volumen de produc­
ción son relativamente independientes de los cambios en las relaciones o
bien los trabajadores intensifican sus �sfuerzos para mantener el mismo
 l()H La relativa autonomía del proceso productivo

nlvl'I d ¡>roducción ( �n cuyo caso los cambios en las relaciones dan lugar
º, c11111b1��s �n las act1V1dades).
.
Aunque me inclino por la segunda hipóte­
sis, es d1fíc!l l l�gar a una conclusión definitiva. El próximo capítulo, en
el que anahzare el efe�to de la conciencia de diversos grupos de trabaja­
dores sobre la conversión de relaciones en actividades, nos permitirá con­
tar con un panorama más claro.

9. EL PROCESO PRODUCTIVO Y LA CONCIENCIA

OBRERA

Marx define la fuerza de trabajo como el conjunto de aptitudes men­

tales y físicas aplicadas al proceso productivo, entendidas en un sentido
objetivo. La expresión «aptitudes mentales» no designa orientaciones sub­
, jetivas, como la voluntad de trabajar, sino aptitudes adquiridas . En opi-
' ;1,¡
nión de Marx, las orientaciones subjetivas no tenían demasiada impor­
tancia, ni en relación con el hecho de acudir al trabajo ni en cuanto a la
aplicación de esfuerzo. El factor fundamental determinante del compor­
tamiento de los trabajadores era la coacción. En la tercera parte de la pre­
sente obra he puesto de relieve que la oranización de la adhesión adquie­
re una importancia decisiva a medida que aumenta la independencia de
los salarios respecto de la aplicación individual de esfuerzo, y he sosteni­
do que el consentimiento necesario para el encubrimiento y el asegura­
miento de la plusvalía sé genera en el lugar de producción y no tiene su
origen en un ámbito externo al centro de trabajo. Esa tesis está en abier­
ta contradicción con la concepción tradicional, según la cual las actitu­
des, las creencias, las teorías --en síntesis, la conciencia- adquiridas en
el seno de la familia, la escuela, la iglesia, etc., determinan las relaciones
y actividades del proceso productivo. Merece la pena señalar a este res­
pecto que los primeros estudios de sociología industrial prescindieron en
gran medida de los «valores» u «orientaciones» que los trabajadores in­
corporaban a la vida del taller. En la mayoría de esos estudios se presu­
mía que el comportamiento industrial era independiente de la conciencia
externa, o al menos que podía partirse de él como un hecho dado. En el
presente capítulo me propongo demostrar que los sociólogos industriales
no estaban equivocados, como sostienen sus actuales críticos, aunque no
analizaron la justificación de sus hipótesis, sino que se limitaron a pres-
 170 La relativa autonomía del proceso productivo
cindir de la conciencia externa, sin analizar por qué ésta no afecta sus­
tancialmente al proceso productivo.
ORIENTACIONES EXTERNAS EN RELACION
CON EL TRABAJO
La influyente obra de John Goldthorpe y otros autores 1 constituye
la crítica más completa de esos estudios de <<Sistemas cerrados». Subra­
yando la importancia de las «orientaciones externas en relación con el tra­
/
bajo», Goldthorpe y sus colaboradores critican las tesis de las dos escue­
las predominantes de la sociología industrial, la de las relaciones huma­
nas y la del «determinismo tecnológico» y los sistemas sociotécnicos. Fren­
te a la primera aducen que los trabajadores no intentan cubrir necesida­
des sociales mediante el trabajo, sino que éste es únicamente un medio
para alcanzar un fin, el de conseguir una fuente de ingresos para hacer
frente a obligaciones exteriores a él. Frente a la segunda, sostienen que
las orientaciones externas en relación con el trabajo determinan la rela­
ción entre tecnología y comportamiento. Los autores citados llegan a la
siguiente conclusión:
En consecuencia, puede decirse que cualquier tentativa de aclarar y anali­
zar las actitudes y el comportamiento en la industria moderna debe admitir
cuando menos la probabilidad de que haya que considerar las orientacio­
nes en relación con el trabajo que comparten los trabajadores como una
importante variable independiente en relación con la situación en el centro
productivo ... En consecuencia, en contraposición con otros enfoques que
se han analizado, se plantea la posibilidad -en sentido estricto, la necesi­
dad- de aclarar y analizar la vida social en el interior de la empresa refi­
riéndola en último término a la estructura y a los procesos de la sociedad
global en la que aquélla desarrolla su existencia 2.
A juicio de estos autores, las orientaciones externas que los trabaja­
dores incorporan a la fábrica y que «se activan» en ella median la trans­
formación de las relaciones de producción en pautas de comportamiento.
1 John Goldthorpe, David Lockwood, Frank Bechhofer y Jennifer Platt, The Affluent
Worker: IndustrialAttitudes and Behaviour, Nueva York, Cambridge Utúversity Press, 1968.
Un ensayo importante anterior que, sobre la base de una encuesta de actitudes sostiene
que el trabajo es un medio de satisfacer intereses vitales fundamentales externos a la fábri­
ca, es el de Robert Dubin, «Industrial Workers' Worlds: A Study of the Central Life Inte­
rests of Industrial Workers», Social Problems, 3, 1956, 131-142. A las conclusiones de Du­
bin les son aplicables las mismas críticas que a la obra citada antes.
2 Goldthorpe y otros, pág. 185.
El proceso productivo y la conciencia obrera 171
La obra de Goldthorpe y otros autores plantea y da respuesta a cua­
tro problemas. En primer lugar, la denominada orientación instrumental
¿surge de la vida externa al trabajo o en el propio centro de producción?
En segundo Jugar, y en relación con lo anterior, esa orientación instru­
mental ¿va en aumento, y si es así porqué? En tercer lugar ¿es posible
estudiar el comportamiento industrial mediante el análisis de actitudes?
En cuarto lugar ¿qué importancia hay que atribuir a las actitudes discre­
pantes? Me ocuparé sucesivamente de todos esos problemas. Los autores
sostienen que la orientación instrumental, que considera al trabajo como
un medio para alcanzar un fin, no es producto de la fábrica, sino de la
movilidad geográfica y social característica de los trabajadores de Luton
sstudiados por ellos 3 • Sin embargo, la variación de la instrumentalidad
entre los trabajadores parece guardar menor relación con la movilidad so­
cial y geográfica que con el tipo de empleo 4• Además, en otro estudio,
realizado por Dorothy Wedderburn y Rosemary Crompton, se llega a la
conclusión de que la orientación «instrumental>) es característica también
en trabajadores con una experiencia vital muy diferente de la de los tra­
bajadores de Luton 5 . De este último estudio se desprende que la orien­
tación instrumental no tiene su origen en un tipo determinado de vida en
comunidad. Como reconocen Goldthorpe y sus colaboradores, uno de los
problemas que entraña la confirmación de su hipótesis radica en que to­
das sus comparaciones se establecen dentro de una sola muestra de tra­
bajadores. Las conclusiones de Wedderburn y Crompton están en con­
tradicción con las de Goldthorpe y destacan la importancia del imperati­
vo tecnológico para el comportamiento de los trabajadores.
En segundo lugar, Goldthorpe y sus colaboradores mantienen que la
orientación instrumental de los trabajadores es fruto de recientes cam­
bios en la sociedad urbana, por lo que es previsible que se generalice aún
más en el futuro. Su tesis se apoya en la existencia de trabajadores «tra­
dicionales», que consideran el trabajo un fin en sí mismo. Pero la solidez
de sus conclusiones requiere que demuestren que ese trabajador «tradi­
cional» existe o ha existido en algún momento y que en él no hay una
orientación instrumental en relación con el trabajo 6. Además, esos au­
tores no presentaban pruebas de que la instrumentalidad esté adquirien­
do mayor importancia ni de que haya sido menos importante en el pasa­
do. ¿No tenían acaso una concepción instrumental del trabajo los traba-
3 lbid., pág. 179.
4
Véanse los cuadros 73 t 74, fbid., págs. 164-165.
5 Workers' Altitudes and Tecnhology, Cambridge Ingl. , At the University Press, 1972.
6 Puede verse, en relación con la existencia del trabajador tradicional, David Lock-
wood, «In Search of Traditional Worker», en Working Class lmages of Society, od. ul cui­
dado de Martin Bulmer, Londres, Routledge & Kegan Paul, 1976, págs. 239-25 1 .
 172 La relativa autonomía del proceso productivo
jadores de las fábricas «lúgubres y satánicas»? De hecho, historiadores
como Karl Polanyi y Edward Carr formulan la cuestión de una forma entera­
mente distinta: el problema del Estado del Bienestar consiste en encontrar
un elemento que sustituya a la coacción económica del siglo XIX 7• Goldthorpe
y sus colaboradores establecen una comparación errónea entre las acti­
tudes de los trabajadores de mediados del siglo veinte y las de un tipo ideal
de trabajadores de la época del capitalismo primitivo. Pero aun admitiendo
la generalización de la concepción instrumental del trabajo entre los
trabajadores, su individualismo y su orientación en función del mercado, es
muy probable que ese fenómeno sea producto tanto de cambios en el pro­
ceso productivo como_ de transformaciones en la vida urbana. Goldthorpe
y sus colaboradores no sólo no presentan pruebas de las tendencias cuya
existencia sostienen, sino que descartan sin ninguna razón la posibilidad
de que esas tendencias tengan su origen en el propio contexto industrial.
La deficiencia más clara de su obra, y con ello pasamos al tercer pro­
blema, tal vez radique en que no facilitan datos acerca de · lo que hacen
en realidad los trabajadores, es decir, acerca del comportamiento indus­
trial. En lugar de eHo, se apoyan exclusivamente en un estudio de sus ac­
1 1
titudes. Pero ¿cómo puede interpretarse la enumeración de una serie de
actitudes sacadas de su contexto? ¿A qué realidad se refieren esas acti­
tudes? Al parecer, reflejan una orientación en relación con el trabajo ge­
neralizada en la sociedad capitalista, una resistencia a participar en acti­
vidades rutinarias, carentes de sentido, monótonas e impuestas por me­
dios coactivos. Pero en la descripción de esa orientación, se prescinde de
los mecanismos de adaptación de los trabajadores para compensar las pri­
vaciones a las que están sometidos. Cualquiera que esté familiarizado con
lo que pasa en una fábrica puede advertir que Goldthorpe y sus colabo­
radores analizan elementos ajenos a la vida cotidiana en ella. Las propias
actitudes expresadas en el centro de trabajo no siempre coinciden con el
comportamiento en él. Por ejemplo, como pondré de manifiesto en el
próximo capítulo, la misma expresión de la hostilidad racial mina la im­
portancia de la raza como categoría pertinente de interacción. Más im­
portante aún al respecto es la observación de Roy, confirmada por la mía,
de que, aunque los trabajadores se refieren a «arreglárselas» en el len­
guaje de «hacer dinero» --el nexo monetario-- su comportamiento real
re·sponde a una «cultura» concreta, que se articula en el lugar de produc­
ción y es independiente de orientaciones externas. Estoy seguro de que
si Goldthorpe y sus colaboradores hubieran entrevistado a trabajadores
de Allied y Geer, hubieran encontrado en ellos la misma orientación ins-
7 Véase Edward H. Carr, The New Society, Londres, Macmillan, 1951.
El proceso productivo y la conciencia obrera
trumental; y sin embargo su comportamiento respondía a una ideología
173
diferente. En síntesis, el lenguaje en el que los trabajadores expresan y
racionalizan su comportamiento no siempre refleja las pautas de su com­
portamiento real.
Por último, si analizamos la cuestión más detenidamente, los cuadros
que presentan Goldthorpe y sus colaboradores muestran un importante
porcentaje de desviación de la norma de instrumentalidad. ¿Cómo hay
que interpretar ese fenómeno? Las desviaciones ¿corresponden a diferen­
.cias entre grupos de trabajadores y niveles de conciencia, expresan una
ambivalencia frente a su situación o responden al hecho de que trabaja­
dores distintos evalúan elementos diferentes de su experiencia al respon­
der a las preguntas? Michael Mann ha recurrido al concepto de concien­
cia dual para explicar el hecho de que los. trabajadores mantienen opinio­
nes claramente contradictorias 8.
Tal vez fuera útil aplicar ese concepto a la explicación de las diferen­
cias en las respuestas de los trabajadores de Luton. En una crítica de los
estudios sobre Luton, John Westergaard sugiere que las discrepancias in­
dican un radicalismo de clase latente que no aparece con claridad en
ellos 9. Westergaard muestra además que puede haber importantes cam­
bios de actitudes en un breve lapso de tiempo, y cuenta como, una vez
que los entrevistadores de Goldthorpe habían abandonado la fábrica, los
mismos trabajadores entrevistados de Wauxhall Motors fueron a la huel­
ga. Westergaard hace notar qtie «el nexo monetario» puede romperse pre­
cisamente porque es sólo un nexo basado en un único elemento; y si se
quiebra, nada obliga al trabajador a aceptar su situación» 10 . Y añade
«pero el carácter unilateral de la (<Orientación monetaria» entraña una
inestabilidad latente de los compromisos y orientaciones de los trabaja­
dores que la interpretación establecida en el estudio sobre Luton: pasa
prácticamente por alto» 11.
Pero la crítica de Westergaard destaca otro problema que entrañan
los estudios sobre Luton: la falta de una distinción entre el hecho de acu­
dir al trabajo y el de trabajar, es decir, entre la aportación de fuerza de
trabajo y su transformación en trabajo. El nexo monetario es un elemen­
to esencial para que el trabajador se presente a la puerta de la fábrica
8
<<The Social Cohesion of Liberal Democracy», American Sociologica/ Review, 35,
1970, 423-439.
1970, ed. al cuidado de Ralph Miliband y John Saville, Londres, Merlín Press, 1970,
9
John Westergard, «The Rediscovery of the Cash Nexus», en The Socialist Registe,
págs. 111-138.
JO lbid., pág. 120.
II lbid.
174 La relativa autonomía del proceso productivo
(aun cuando, incluso a ese respecto, la ideología desempeñe una función
fundamental, al presentar el hecho de ir a trabajar como algo natural e
inevitable), pero la orientación instrumental o monetaria no tiene la mis­
ma importancia en el proceso productivo, ni siquiera en un sistema a des­
tajo, en el que la retribución monetaria está directamente vinculada al
rendimiento individual.
En síntesis, puede decirse que, en su crítica a las teorías del compor­
tamiento industrial basadas en las relaciones humanas y en los sistemas
sociotécnicos, Goldthorpe y sus colaboradores tienden a prescindir de am­
bas en vez de conjugarlas. El proceso productivo no es otra cosa que las
relaciones «humanas» que establecen trabajadores y administradores al
transformar las materias primas con ayuda de instrumentos técnicos de
producción concretos. Roethlisberger y Dickson son perfectamente cons­
cientes de este hecho. En su interpretación de los experimentos de Hawt­
horne, sostienen que la causa del aumento del rendimiento no fue el me­
joramiento de las condiciones de trabajo (obtenido por ejemplo, modifi­
cando las condiciones de calefacción, de iluminación, de ventilación, etc.)
sino la forma en que se percibió ese mejoramiento, o como diría Grams­
ci, la forma en que fue mediado por la ideología. La cuestión estriba, por
consiguiente, en la naturaleza y el origen de esa ideología. ¿Se trata de
una ideología que surge en el lugar de producción o de una ideología im­
portada del exterior? Hay que replantear en otros términos el problema
inicial que Goldthorpe no está en condiciones de resolver porque no dis­
tiQgue entre la aportación y la transformación de la fuerza de trabajo ni
entre las «orientaciones» que se generan en el lugar de trabajo y las que
tienen su origen fuera de él y porque no cuenta con elementos para me­
dir el comportamiento industrial. En el presente capítulo intentaré exa­
minar con mayor detenimiento si la conciencia importada media la trans­
formación de las relaciones en el ámbito de la producción en actividades.
Pero antes es necesario analizar la forma en que la conciencia importada
afecta a las propias relaciones en el ámbito de la producción.
LAS RELACIONES RACIALES EN EL LUGAR
DE PRODUCCION
Para determinar si las relaciones en el ámbito de . la producción son
independientes de la conciencia importada, es necesario medir de alguna
forma esa conciencia externa. Partiré del supuesto de que diferentes ro­
les fuera del trabajo dan lugar a diferentes experiencias, y por ende, a
una conciencia diferente. Sin embargo, en mis observaciones, no todos
los roles externos resultaban identificables. Era posible, desde luego, dis-
El proceso productivo y la conciencia obrera 175
tinguir sin demasiada dificultad diversos grupos de edad, de sexo y de
raza. Pero aun cuando el sexo puede tener una importante influencia so­
bre la configuración de las relaciones en el ámbito de la producción, el
hecho de que en el segundo turno sólo hubiera dos mujeres en el depar­
tamento de piezas pequeñas, hace imposible llegar a conclusiones de nin­
gún tipo. En cuanto a la segunda variable - la edad- presentaba un alto
grado de correlación con otras variables, como el tamaño de la familia y
la antigüedad, determinante de los puestos de trabajo que se ocupaban.
La raza era la única variable que podía servir de base a una conciencia
diferenciada, y los individuos pertenecientes a los diversos grupos racia­
les estaban distribuidos entre distintos puestos en el taller.
Se han realizado algunos estudios acerca de los efectos de las diferen­
cias raciales sobre la organización del trabajo. Everett Hughes propor­
ciona interesantes ejemplos del control que un grupo blanco dominante
puede ejercer sobre un grupo de trabajadores negros de reciente ingreso,
constriñéndolos a ocupar posiciones subordinadas, marginales, lo que en
algunos casos les induce a abandonar su empleo. Al mismo tiempo sos­
tiene que la política de la dirección puede tener importantes efectos so­
bre el comportamiento laboral de los negros.
La hipótesis individualista de la administración de empresas, a tenor de la
cual el trabajador es un individuo susceptible de ser inducido a trabajar por
su propio interés, desentendiéndose de sus compañeros, se aplica casi in­
conscientemente con mucha mayor intensidad a los trabajadores negros.
Esa hipótesis fomenta fundamentalmente un comportamiento propio de
una persona ambiciosa. El trabajador blanco ambicioso puede desenten­
derse en cierta medida de sus compañeros, y esa disociación, aunque le de­
sagrade hasta cierto punto, puede depararle posibilidades de promoción.
En determinadas situaciones el trabajador negro parece creer y transmitir
la impresión de que tiene que desentenderse de otros y ser un «solitario>>
simplemente para conservar su empleo 12.
Dicho de otra forma, no es el mismo hecho de ser negro, sino la asi�
metría racial concreta de la organización del trabajo lo que da lugar a di­
ferentes pautas de comportamiento. ¿Qué pasa cuando no hay mecanis­
mos empresariales estructurados de reproducción de las relaciones racia­
les en el taller? William Kornblum, en su estudio sobre un taller siderúr­
gico del sur de Chicago y sus trabajadores escribe: «Los principales cri­
terios en los que se basa la asignación de trabajo son la antigüedad y la
capacidad, y los vínculos que se establecen en la vida laboral trascienden
12 Evert Hugues, «The Knitting of Racial Groups in Jndustry», American Sociologlcal
Review, 11, 1946, 512-519.
 por lo general las agrupaciones raciales, étnicas y territoriales que pue­
176 La relativa autonomía del proceso productivo
den dividir a las personas en la comunidad exterior» 13 • Sus observacio­
nes indican que las coaliciones que trascienden las fronteras raciales y ét­
nicas son tan normales en el taller sid erúrgico como poco frecuentes en
la comunidad exterior.
La situación en Allied era análoga. En la empresa, las pandillas ba­
sadas en la comunidad de raza, edad e intereses (como por ejemplo, el
fundamentalismo religioso) tenían sobre todo una importancia informal.
Tanto en el primer turno como en el segundo, la raza era el criterio de
asociación más importante en las pausas para las comidas. En el primer
turno, el segundo criterio de asociación por ord en de importancia era la
antigüedad, seguida por la pertenencia a un mismo departamento y por
el puesto de trabajo. En el segundo turno, al ser los trabajadores relati­
vamente nuevos en la empresa, la antigüedad tenía más importancia que
la pertenencia a un mismo departamento y que el puesto de trabajo en
lo tocante al establecimiento de vínculos informal es . Las pausas en el tra­
bajo para charlar o beber brindaban oportunidades para una interacción
informal que frecuentemente trascendía las fronteras raciales. En el ta­
ller se solía considerar un «compañero» a quien trabajaba con una má­
quina parecida, y la asociación se est ablecía sobre la base de la asistencia
recíproca en relación con el aj uste de la máquina, etc. Esa interacción
trascendía frecuentemente las fronteras racial es y abarcaba las pausas en
el trabajo para tomar algo en las máquinas de bebidas.
A pesar de la cooperación cotidiana, o tal vez debido a ella, los pre­
juicios raciales y étnicos formaban parte del l enguaj e de la vida en el ta­
ller. En un momento determinado, los maquinistas, los trabajadores del
personal auxiliar y los capataces podían insultar a un grupo racial o étni­
co sin perj uicio de ayudar un momento d espués a un miembro del grupo
racial o étnico denigrado (probablemente chanceándose de él amistosa­
mente) con la misma solicitud con la que hubieran ayudado a un miem­
bro de su mismo grupo. Así pues , mi entras las actitudes o prejuicios te­
nían su origen en medios urbanos, como el barrio y el centro de educa­
ción, que reproducen continuamente las «relaciones raciales», la división
entre las razas no influía sustancialmente sobre las actividades en el taller .
A este respecto, las bromas revisten una importancia fundamental,
por cuanto permiten e incluso reproducen una disociación entre actitudes
y comportamiento. Radcliffe-Brown describe así ese tipo de relación «dis­
tendida»:
13 William Kornblum, Blue Collar Community, Chicago, University of Chicago Press,
1974, pág. 36.
La distancia social entraña una divergencia de interes�s y'. por ell�, la p�­
El proceso productivo y la conciencia obrera 177
sibilidad de conflicto y hostilidad, en tanto que la con1unc16n requiere evi­
tar la confrontación. ¿De qué forma es posible dar una forma ordenada Y
estable a una relación en la que se combinen ambos elementos? Hay dos
posibilidades. Una consiste en mantener entre dos pers?n.as que te_ngan en­
tre sí ese tipo de relación un gran respe�o. i_nutuo y _lumtar considerable­
mente los contactos personales. Otra pos1b1lidad estnba en estable��r.una
relación festiva, es decir una relación de falta de respe�o y de ��rnus1v1dad
recíprocas. El antagonismo verbal festivo evita c�alqu1e� host1hdad grave,
y en su continua repetición, constituye una marufestac16� o recuerdo �e
esa distancia social que es uno de los componentes e�enc1�les de la re�a­
ción, en tanto
. que la amistad que impide tomar en seno el msulto mant1e-
· 1 14.
ne la con¡unc1ºón socia
En los casos en que hay contactos con�tante� y no i_ntermitent�s entre
individuos de distintas razas , el intercambio festivo de ms�ltos raciales re­
fleja de un lado las exigencias de una cooperación contmua, Y de otro,
la a�ptación del hecho de que en otro :onte�to la _hostilida? racial es la
pauta predominante. Por ello, esa relac1ó� �1�tend1da �nstituye un te�­
timonio de la falta de importancia de las d1vis1ones racta�es pa�a las acti­
vidades productivas . Además, las características y la onentac1ón de �se
tipo de relaciones no dependen de las relaciones s?ciales ext�rnas, smo
de la posición relativa de los participantes en el «s1st�ma social_» del t a ­
ller. Para indicar en qué forma el contexto del tra?aJO d�term1�aba las
relaciones entre las razas y de qué forma las relaciones d1sten�idas ser ­
vían para aislar el medio de trabajo y su «c�ltura» ?e las relaciones so­
ciales externas , voy a describir brevemente mJS relaciones con algunos de
los trabajadores negros.
Bill, un trabajador negro, fuerte y de cerca de :incuen!a a�os de e_dad,
fue mi instructor en las tareas que tenia que realizar. M1 ad1es!ra�1ento
tuvo lugar en el primer turno, y duró tres semanas. Una vez final�ado,
pasé a ocupar un puesto permanent� e� �l segundo turno. ,Co�o B1ll tra­
bajaba dos horas extraordinarias , comcid1m?s durante al�un tiempo en el
trabajo, y yo seguí relacionándome con é_l mclu�o despues de haber e m ­
pezado a trabajar en el segund� turno . Bill babia ocu�ado ese puesto d�
trabajo durante diez años (la primera vez que me 1� �iJ? �ensé que le �a
bía entendido mal; pero cuando Je conocí y me fam1bance con �l trabaJo,
empecé a comprender por qué había soportado sus características s,uma­
mente desagradables, en vez de haberse trasladado a otro puesto �as có­
modo). Bill era en realidad la única persona del taller que conocia todas
•• A. R. Radcliffe-Brown, Structure and Function in Primitive Society, Londres, C'ohcn
& West, 1952, pág. 92.
178 La relativa autonomía del proceso productivo
las tareas que el puesto implicaba. Aunque había adiestrado a muchos tra­
bajadores, ninguno permanecía más que unos pocos meses en un puesto
tan duro y poco rentable. Al principio, Bill mantuvo una discreta distan­
cia respecto de mí, y sólo me enseñó los rudimentos indispensables para
desempeñar el trabajo. Se quejaba con frecuencia de mi ineptitud y de
mi lentitud, y decía que nunca conseguiría arreglármelas. «En este pues­
to no hay tiempo que perder, tienes que trabajar duro». En ese primer
período yo estaba más interesado en seguir vivo y conservar mi empleo
que en «arreglármelas». Cuando nuestras relaciones mejoraron y me fa­
miliaricé algo más con el trabajo, Bill empezó a enseñarme algunos tru­
cos para arreglármelas y a presentarme a otras personas como «mi in­
glés». De esa forma ponía de relieve la hostilidad que provocaba mi iden­
tidad racial y la descartaba, con una broma, como algo que carecía de im­
portancia en el medio en el que nos desenvolvíamos. Sin embargo, en
esa primera época, yo seguía teniendo en cuenta su identidad racial. Sólo
en un momento posterior, cuando nuestra asociación se hizo más sólida,
después de haberle prestado mi ayuda siempre que podía, haber encu­
bierto sus errores, cuidado de sus instrumentos, y por último compartido
con él una «reserva», me atreví a designarle a mi vez con un apelativo
irónico. Así pues, sólo cuando estuve en condiciones de llevar a cabo mi
trabajo sin su asesoramiento y su ayuda, surgió entre nosotros una rela­
ción festiva simétrica.
Algunos meses más tarde, otro maquinista negro del primer turno,
Howard, me enseñó a manejar la fresadora de cremallera. Aunque en el
segundo turno trabajé muchas veces en la fresadora, nunca establecí con
Howard una relación tan cordial como la que mantenía con Bill. Howard
siguió tratándome siempre desdeñosamente, ya fuera por mi ineptitud (la
máquina me aterrorizaba, porque estuve dos veces a punto de matarme
por no retirar una pieza con la rapidez suficiente, y la cremallera de ace­
ro, doblándose hacia arriba, estalló en fragmentos que volaron en todas
las direcciones), ya fuera porque yo le privaba de la posibilidad de hacer
más horas extraordinarias. Howard recurría a la raza.para establecer una
distancia entre nosotros, pero la hostilidad no se basaba en un antago­
nismo racial (que constituía en realidad solamente una forma cómoda de
expresar aquélla), sino que tenía su origen en la posición de cada uno de
nosotros en el proceso productivo. Las amistosas relaciones que Howard
mantenía con otros maquinistas blancos del primer turno corroboran esa
conclusión.
La interacción ocasional con Howard se articulaba sobre una hostili­
dad latente. La interacción ocasional con Leroi (el maquinista negro que
trabajaba con la grúa móvil en el primer turno) se basaba en un respeto
179
recíproco. Leroi hacía siempre horas extraordinarias, y dos o tres veces
El proceso productivo y la conciencia obrera
por semana me traía antes de dejar el trabajo, piezas que yo tenía que
cortar en la sierra mecánica. En esas ocasiones, hablábamos de política
y de economía. Me decía que nosotros éramos unos pobres diablos y que
los hombres importantes gobernaban el mundo y tenían el dinero. Yo le
hablaba del socialismo, de que el capitalismo estaba condenado y de que
se avecinaba una depresión. La diferencia entre la forma que adoptaba
mi relación con Leroi y la de la relación con Howard, se debía a que el
primero ocupaba una posición diferente en el proceso productivo.
El establecimiento de una relación distendida, simétrica o asimétrica,
requiere un grado mínimo de confianza. Las relaciones de ese tipo están
también definidas por una situación concreta, y limitadas a ella. Una sim­
ple broma, cuando no existe un grado mínimo de intimidad, o cuando se
gasta en un marco inadecuado, puede desencadenar la hostilidad y a ve­
ces degenerar en un altercado violento, como estuvo a punto de ocurrir
cuando un controlador insultó a un maquinista negro al que no conocía
demasiado a fondo. Hasta después de haber establecido un nuevo con­
texto, existen relaciones de hostilidad importadas de un medio externo,
y entre los individuos pertenecientes a una y otra raza sólo hay una coo­
peración mínima. Con varios jóvenes negros de mi mismo turno, con los .
que solía hablar y discutir, pero con los que no estaba directamente re­
lacionado en el proceso de producción, mantenía una relación distinta.
Su contenido estaba determinado por nuestros respectivos roles externos
(el estudiante blanco abriéndose paso en su facultad y los trabajadores
negros en una sociedad racista). Aunque seguía existiendo una hostilidad
racial irreducible, la forma que adoptaba nuestra relación estaba deter­
minada por nuestra posición análoga en el taller. Pronto se me perdonó
ser blanco: era, dicho con sus propias palabras, «un buen tipo». Pero sólo
salí a beber una vez con ellos; dicho de otra forma, sólo era un «buen
tipo» en el taller 15 .
En síntesis, la relación festiva permitía 1) la coexistencia de los pre­
juicios raciales con la cooperación cotidiana entre individuos de distintas
razas y 2) la coincidencia de intereses en el trabajo y la divergencia de
intereses fuera de él. Tanto la orientación como el contenido de ese tipo
de relaciones reflejan la estructura de las relaciones de producción, y no
las relaciones raciales antagónicas de la comunidad urbana. La concien-
15 Sólo había un joven trabajador blanco que pasaba la mayor parte del tiempo con
los jóvenes negros, tanto en el taller como fuera del trabajo. Era el único blanco del se­
gundo turno que se sentaba con el grupo de los negros en el comedor. A veces les invitoba
a reuniones en su casa. Sus amigos negros le consideraban un ejemplo de blanco sin prcj11i•
cios.
1
180
La relativa autonomía del proceso productivo
cía externa persiste en la relación festiva, pero sólo como un lenguaje que
expresa relaciones de producción que no experimentan ninguna modifi­
cación 16. Pero si la conciencia importada no afecta a las relaciones en el
ámbito de la producción, ¿media la transformación de esas relaciones en
actividades?
LA CONCIENCIA Y LA TRANSFORMACION DE LA FUERZA
DE TRABAJO EN TRABAJO
Los primeros estudios sobre los talleres mecánicos, realizados a fina­
les de la Segunda Guerra Mundial, ponen de relieve la influencia de la si­
tuación social sobre el rendimiento 17• Por ejemplo, según Dalton, por lo
general, los trabajadores que intensifican los ritmos de trabajo
proceden de una familia que está en mejor posición económica que las de
otros miembros del grupo de trabajo o, en caso contrario, pretenden al-
canzar esa posici?n ... son protestantes... angloamericanos o emigrantes de
Europa noroccidental. .. republicanos y... lectores de algún periódico con-
servador... son personas que tienen una familia [todo ello] unido a una in­
diferencia relativa respecto de la sociedad en general. .. [además] a pesar
de que el círculo de sus relaciones sociales es muy limitado y su compor­
tamiento sumamente individualista, tienen una personalidad equilibrada 18.
A este respecto, son pertinentes dos observaciones. En primer lugar,
Dalton parece pasar por alto el aspecto más característico de los nuevos
trabajadores que estudia: la edad. Sólo uno tenía menos de cuarenta y
cinco años, y su edad media era de cincuenta y un años 19. Probablemen­
te es la antigüedad, y no la edad en sentido estricto, la que está íntima­
mente ligada a ese comportamiento. Cuanta más antigüedad tenga un tra­
bajador, más seguro se sentirá si viola las normas del grupo:
16 Aunque es difícil probar la existencia de discriminación racial, tanto la dirección
como los trabajadores en general pensaban que la dirección del sindicato actuaba de forma
discriminatoria al ocuparse de las reclamaciones. Los negros estaban convencidos de ello y
reaccionaban asistiendo en gran número a las reuniones del sindicato. Frecuentemente esas
reuniones daban lugar a un intercambio de opiniones ba�tante violento entre los afiliados
negros al sindicato y el presidente de la sección local, que era blanco.
17 Donald Roy no reunió datos sobre la relación entre producción y circunstancias so­
ciales porque no tenía acceso a datos sobre la producción de otros trabajadores distintos de
18 Melville Dalton, «The Industrial Rate Buster», Applied Anthropology, 7, 1948, 5-18.
él mismo.
19 Dalton no facilita la edad media de su muestra. Cabe que la edad media aumentara
durante la guerra.
El proceso productivo y la conciencia obrera 181
Una muchacha integrada socialmente en el grupo puede trabajar habitual­
mente a mayor ritmo sin otra sanción que algunas bromas. Pero las perso­
nas no integradas en el grupo que obran de ese modo son sever�mente san­
cionadas mediante la burla y el ridículo; y si persisten en su actitud quedan
al margen de la vida social, y en caso de que esa vida social sea imp�rtante
para ellas, pueden acabar viéndose obligadas a abandonar su trabaJo 20.
En segundo lugar, debido al desarrollo de la organización heg�móni­
ca del trabajo industrial, cada vez es más probable que los trabajadores
que provocan una intensificación de los ritf1:1�S sean trabajadore� cuya ca­
.
pacidad y antigüedad les sitúen en una pos1c1ón �elativamente firme So­
lamente esos trabajadores pueden eludir las sanciones de sus companeros
y de la dirección del taller. Nos hemos referido ya a la _ oposición de la
_.
_
dirección del taller a ese comportamiento. Sólo un trabajador con consi­
derable influencia, como un antiguo presidente de la secció� local del s�n­
dicato, por ejemplo, puede trabajar continua�ente a un. ntm_o superior
al máximo aceptado sin provocar una intervención de la dirección, y con­
cretamente, del departamento de métodos.
Con el fin de describir más detalladamente la importancia de la co�­
ciencia importada respecto de la transform�ción de !ª fuerz� de trabajo
en trabajo, he realizado un análisis estadístico de la m?uencia ?e los ro­
les externos sobre el rendimiento individual. He incluido en m1 muestra
a todos los trabajadores (185) del departamento de piez�s pequeñas �e
la división de motores de Allied Corporation que trabaJaron a destaJo
más de cuarenta horas durante los primeros once meses de 1975.
En relación con la interpretacióp. de las cifras caben cuatro hipótesis.
Según la primera, la conciencia generada en el exterior no afecta a ��s ac­
tividades en el taller, y las relaciones en el ámbito de la producc1on se
establecen entre grupos basados en la raza, el gra�o de instruc�i�n, el ta­
maño de la familia y la edad, de un lado, y el mvel de rend1m1ento de
otro. Dicho de otro modo, los factores externos pueden determinar el
puesto que se ocupa en el taller y, por consiguiente, l�s relaciones con­
cretas que el trabajador establece, pero son esas r� lac1o�es las_ que de­
terminan las actividades productivas. La segunda h1pótes1s sostiene que
la conciencia externa tiene una repercusión directa sobre las actividades
en el taller, es decir, que la raza, la educación, etc. configuran las activi­
dades en el taller independientemente de las relacio�es en el ámbi�� de
la producción. Por ejemplo, esa hipótesis po?ría aplicarse a las act1V1da­
des informales durante las pausas de las comidas.
20 Hugues, The Knitting of Racial Groups, pág. 517.
 IIU La relativa autonomía del proceso productivo
Las otras dos hipótesis no hacen referencia a la repercusión directa
de los factores externos sobre las actividades productivas, sino a la forma
en que aquéllos median la transformación de las relaciones en actividad
? afectan a dicha transformación 21 . La tercera afirma que la conciencia
importada del exterior no desempeña ninguna función de mediación en
tanto que la_ cuarta sostiene, por el contrario, que la forma en que la; re­
. res, ajustadores, etc.). Dado que la influencia de la antigüedad y la ex­
laciones sociales afectan al rendimiento está determinada por factores ex­
ternos.
Para evaluar la plausibilidad de esos modelos o hipótesis pueden es­
tablecerse dos series de variables. La primera de ellas corresponde al sis­
tema externo de relaciones sociales, y se refiere a la familia, la educación
Y la sociedad. Sólo he podido reunir datos fiables sobre cuatro de esas
variables (raza, grado de instrucción, estado civil y edad). He prescindi­
do del se�� porque sólo había seis mujeres en la muestra, y del tamaño
de la fam1ha porque los datos al respecto no solían estar actualizados en
el re ?istro de p�rso�al. La segunda serie de variables corresponde a las
relaciones en el ambito de la producción. Dados la gran diversidad de em­
pleos y el tamaño relat_ivamente pequeño de la muestra, era imposible te­
ner en cuenta la máquina concreta en la que se trabajaba como índice de
las relaciones sociales. E? lugar de ello he recurrido a la antigüedad (nú­
mero de meses transcumdos entre la fecha de contratación y noviembre
de 197?) . como índice �e las relaciones en el ámbito de la producción. Me
he decidido a ello partiendo de tres supuestos: el de la existencia de una
clasificación de los empleos a destajo en el taller mecánico en función del
pres�i�io co�únmente aceptada, el de que los trabajadores intentan, por
m�dto del sistema cobertura de vacantes, ocupar los empleos que im­
?�
ph�an mayo� �resttg10, por lo que la antigüedad de los trabajadores re­
fleJa el �rest �g10 de las m�q_uinas que manejaban, y el de que las máqui­
nas que implican un prestigio análogo están comprendidas en series aná­
logas de relaciones sociales. Todo ello permitiría tomar la antigüedad
como índice de las relaciones sociales en el ámbito de la producción 22 .
21
l!tiliz? aquí los conceptos de «intervención» y «mediación» en el sentido que les ha
dado Erik Olm Wnght en Class, Crisis and the State, Londres, New Left Books, 1978, Cap. J .
22 Puede sostenerse, n efecto, que, en gran medida, la antigüedad determina una ca­
�
rac�erístlca de las retnbuc10nes por unidad producida; y que los maquinistas veteranos ocu­
panan los puestos con t�sas de producción más fáciles de alcanzar, que son también los que
gozan de mayor pres!igio. A este respecto son pertinentes dos observaciones: en primer Ju­
ga�, el hecho de que una tasa sea fácil no significa que los trabajadores intenten elevar al
_ superior a 0,5, la multicolinealidad no constituye un problema. Merece la pena señalar que
ma�1mo la producción. Puede mantenerse, por ejemplo, que el hecho de que los operado­
res mtenten «arr�glá�selas» en tr�b ajos «tirados» depende de factores externos. En segun­
do lugar, la� retnbu�10nes por umdad producida no constituyen en sí mismas una expresión
de 1.as rel aciones sociales entre cronometradores, maquinistas y capataces. El hecho de que
El proceso productivo y la conciencia obrera 183
La segunda variable interna es la experiencia, medida por el número de
horas trabajadas a destajo en los primeros once meses de 1975. La expe­
riencia es exponente, no sólo de la adquisición de una capacidad especial
en el manejo de las máquinas, sino también de la adquisición de la capa­
cidad de manipulación de las relaciones sociales que exige un determina­
do puesto (relaciones con capataces, conductores de carretillas, inspecto­
periencia sobre las relaciones sociales del taller será menor a medida que
los períodos de tiempo sean mayores, he optado por utilizar en el análisis
los logaritmos (en base diez) de esas dos variables.
La fofluencia relativa de cada uno de los seis factores (logaritmo de
la antigüedad, logaritmo de la experiencia, raza, grado de instrucción,
estado civil y edad) sobre el rendimiento medio (el promedio del rendi­
miento durante los primeros once meses de 1975) se calculó combinán­
dolos en una regresión múltiple simple. Los resultados figuran en el Cua­
dro 2. La variación del rendimiento es imputable en un 24,4 por 100 a la
antigüedad y en un 12,7 por 100 a la experiencia, en tanto que la raza,
la edad, el estado civil y el grado de instrucción explican en total ·sola­
mente un 3,5 por 100 de esa variación 23 . Esos resultados parecen avalar la
primera de las hipótesis a que hemos hecho antes referencia. La repercu­
sión directa de los roles externos sobre el rendimiento es insignificante 24•
las retribuciones por unidad producida estén vinculadas a la antigüedad hace más útil el em­
pleo de la antigüedad como medida de las relaciones en el ámbito de la producción.
23 Los 185 maquinistas del departamento de piezas pequeñas de la división de motores
de Allied constituyen una población discreta y característica. No sugiero que los resultados
de mi análisis estadístico sean susceptibles de generalización a los trabajadores de todas las
industrias, aunque en cualquier estudio monográfico las conclusiones no tienen sólo valor
de aclaración, sino indicalivo. Dado que no se trata de una auténtica muestra sino de una
población, la significación estadística de los resultados tiene poca importancia. Sin embar­
go, he optado por facilitar los resultados de una prueba de significación como instrumento
dialéctico: si se tratara de una muestra, la generalización a toda la población sería, hasta
cierto punto, fiable. Así, en la primera regresión, los coeficientes correspondientes a la an­
tigüedad y a la experiencia son significativos en el nivel de significación 0,001, en tanto que
los correspondientes a otras variables no son significativos ni siquiera en el nivel 0,05.
24 Sólo el 21,5 por 100 de la varianza se explica en función de la regresión de la pro­
ducción media correspondiente a los once primeros meses de 1975, en relación con las va­
riables externas, frente al 37 ,5 por 100 explicado por las variables internas. La mayoría de
la varianza explicada por las variables externas corresponde a la edad (20 por 100), debido
a la elevada correlación entre edad y el logaritmo de la antigüedad (0,69 por 100). Puesto
que se trata de las dos únicas variables independientes cuyo coeficiente de correlación es
esos resultados ponen también en tela de juicio la idea de que el comportamiento en el ta­
ller puede entenderse en función del «nexo monetario». Si el dinero hubiera tenido unn in­
fluencia importante, cabría esperar que los trabaj adores con más familiares u su c11r1,10 1r11-
 184 La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo y la conciencia obrera 185

riables independientes, y en especial con las internas, es menor que la de

= la regresión en la que se utiliza un rendimiento medio de once meses.
CUADRO 2. Regresión del rendimiento * de los trabajadores de Allied en relación con

Por ejemplo, la ecuación de la regresión correspondiente a la penúltima

diversas variables «internas» y «externas» (N 185)

semana de noviembre de 1975 sólo explicaba la variación del rendimie n ­

to en un 21,1 por 100 25 •
Coeficientes no Coeficientes Contribución
Variable independieme normalizados normalizados a R2
Log. antigüedad ..................... 18,62 0,43 0,244
(3,49) t La incertidumbre de los resultados de las actividades que forman par­
Log. experiencia ..................... 12,87 0,26 0,127 te del juego de arreglárselas es una de las causas de que haya una parte
Raza ........................... .........
(2,94)
de la variación no explicada. Otra causa estriba en que hemos utilizado
instrumentos poco refinados para medir las relaciones sociales en el ám­
-1,70 -0,03 0,003
(blancos = 1 ; negros = 2) ..... (3,05)
Edad .................................... 0,22 0,12 0,009 bito de la producción. Muchas veces, los trabajadores con mayor anti­
(0,15) güedad no in\entan ocupar los puestos que implican más prestigio porque
· se permanece en otro en el que se sienten a gusto. Por ejemplo, Bill, mi
Estado civil ........................... 5,54 0,12 0,012
(casados = 1; solteros = O) ...
compañero del turno de día, decía que era demasiado viejo para empe­
(2,84)
Grado de instrucción ............... 5,35 0,11
zar un trabajo nuevo. Pero lo más importante era la satisfacción que le
0,011
(< estudios secundarios = 2; (2,95)
;;,, estudios secundarios = 2) . producía el prestigio derivado de las dificultades del puesto y de la auto­
. Constante ............................. 51,20 ridad que éste le deparaba. Para AJ McCann, el compañero de trabajo
(14,69) de Roy, el prestigio de que gozaba debido a su dominio de los recursos
para arreglárselas en la taladradora radial era una evidente fuente de sa­
R2 = 0,0406
• En este cuadro y en los posteriores, el «rendimiento» designa la tasa registrada de pro­ tisfacción. En Allied, los puestos que implicaban más prestigio, como los
�ucc16� de piezas como porcentaJe de la establecida por el departamento de ingeniería de los maquinistas de los tornos automáticos, no eran atractivos, desde
el punto de vista del juego de arreglárselas, puesto que, una vez que se
mdustnal, sobre la base del promedio de los trabajos a destajo realizados por el tra­
bajador durante los primeros once meses de 1975.
t El error típico se indica entre paréntesis. había llegado a dominar el ajuste de las máquinas, no presentaban nin­
guna dificultad o incertidumbre. Otro problema que entraña el índice de
Sin embargo, hay un 60 por 100 de la variación del rendimiento que la antigüedad estriba en la posibilidad de que las vacantes en las máqui­
queda sin explicar. El primer aspecto que hay que subrayar a este res­ nas que implican más prestigio sean cubiertas por trabajadores proceden­
'• ,.
'

pecto es la indeterminación de los resultados de estrategias concretas. Es
posible que los trabajadores no consigan arreglárselas a pesar de haberlo
intentado. Precisamente porque el trabajo se configura como un juego,
los niveles de producción presentan fluctuaciones aleatorias; los trabaja­
dores participan en el juego porque no controlan enteramente su resul­
tado. La incertidumbre es un elemento inherente al proceso productivo,
en forma de un inspector demasiado meticuloso, de una pieza defectuo­
sa, de una broca sin filo, etc. Aunque las relaciones sociales en el ámbito
de la producción constituyen el factor más importante en la determina­
ción del nivel de rendimiento, esa determinación suele presentar un cier­
to grado de variabilidad, que no es ni Jo suficientemente grande para que
el juego desaliente a los participantes ni tan pequeño que resulte aburri­
do. Por ello, la capacidad predictiva de la regresión del porcentaje de ren­
dimiento medio de una semana determinada en relación con las seis va-
bajaran más intensamente. La regresión no refleja ningún efecto independiente importante
del estado civil o de la edad sobre la producción.
tes del exterior. A veces, cuando no había ofertas satisfactorias a juicio
de la dirección para ocupar los puestos de trabajo en las máquinas más
complejas, esas vacantes se cubrían con trabajadores contratados del ex­
terior. En esos casos, la antigüedad no sería un índice adecuado para me­
dir el prestigio profesional. Un tercer problema que implica una falta de
correspondencia entre relaciones sociales y antigüedad es el relativo a la
asignación de tasas difíciles de alcanzar a puestos que implicaban mayor
prestigio, como sucedía en algunos tipos de tornos. Puesto que los pre­
cios por unidad son en sí mismos un exponente de las relaciones sociales,
la falta de correspondencia entre antigüedad y precios unitarios satisfac­
torios contribuye a la presencia de una variación no explicada en la pri­
mera regresión. Pero otra fuente más de error puede radicar en la utili­
zación de la experiencia como instrumento para medir las variaciones de
25 Sólo uno de los coeficientes de regresión, el correspondiente al logaritmo de la an­
tigüedad, era significativo en el nivel 0,01; los demás, incluido el correspondiente a la ex•
periencia, no eran significativos en el nivel 0,05.

186 La relativa autonomía del proceso productivo
las· relaciones en el ámbito de la producción «dentro del mismo puesto».
Es muy corriente que un trabajador haya tenido antes una experiencia
con una máquina concreta que no se reflejaría en nuestra medida de la
experiencia, que sólo llega hasta 1975. Los factores que hemos citado son
algunos de los que sería necesario introducir para que las relaciones so­
ciales explicaran la variación en más de un 37 por 100.
Cabe también que la heterogeneidad de la población de trabajadores
imponga límites claros a la proporción de la variación de rendimiento ex­
plicable en función de las relaciones en el ámbito de la producción. Has­
ta ahora, he supuesto que los trabajadores responden a las relaciones so­
ciales en el taller mecánico independientemente de sus circunstancias per­
sonales. Esa presunción constituye, de hecho, la presunción básica de la
tercera hipótesis a la que hemos hecho referencia, según la cual cabe con­
siderar a los trabajadores como «soporte» o agentes de determinadas se­
ries de relaciones sociales. Esas relaciones sociales son anteriores a los in­
dividuos que les sirven de «soporte» y cuya actuación se ajusta a la ra­
cionalidad que se desprende de ellas. Los trabajadores cubren «puestos
vacíos» (tornero, enc�rgado del cuarto de herramientas, programador de
tareas, capataz, etc.) definidos por el proceso productivo. Las relaciones
en el ámbito de la producción dan lugar a una experiencia real indepen­
diente de los individuos concretos que ocupan esos puestos y que deter­
minan sus actividades. El juego de arreglárselas tiene su origen en la o r ­
ganización de esos lugares vacíos y es anterior al trabajador individual
que se incorpora a él. Los resultados dependen de la capacidad adquirida
para el juego de arreglárselas y de las relaciones sociales que definen cada
puesto concreto. Podría aducirse que la capacidad es algo determinado
por factores «externos» pero, a tenor de esa hipótesis, la capacidad se de­
sarrolla en el lugar de producción, a través de la experiencia y del adies­
tramiento en el empleo.
La cuarta hipótesis, por el contrario, concibe a los trabajadores como
personas cuyas mentes son portadoras de una conciencia formada por di­
versos procesos de «interiorización» o «socialización». La conciencia ad­
quirida en un entorno media los efectos que las relaciones tienen sobre
las actividades en otros entornos distintos. Las pautas de socialización ad­
quiridas en la familia, en la escuela y en la comunidad se «activan» en el
trabajo y determinan la forma que adopta la respuesta de los trabajado­
res a un sistema de trabajo a destajo, con independencia de que aquéllos
participen en el juego de arreglárselas, en cualquier otro o en ninguno.
Con el fin de analizar la influencia mediadora de la conciencia impor­
tada, he dividido a los 185 trabajadores en varias subpoblaciones: negros
y jóvenes; jóvenes y viejos; casados y solteros; trabajadores con estudios
El proceso productivo y la conciencia obrera 187
primarios y trabajadores con estudios superiores. En los Cuadros 3 y 4 he
establecido una comparación entre la influencia que el logaritmo de la a n ­
tigüedad y el logaritmo de la experiencia tienen sobre el rendimiento en
los distintos grupos. Aunque es difícil extraer conclusiones firmes de una
comparación entre ecuaciones de regresión con coeficiente� y té� minos
constantes diferentes, es posible establecer algunas deducciones intere­
santes. En primer lugar, si se exceptúa el grupo de trabajadores de m e ­
nor grado de instrucción, la variación de rendimiento explicada no au­
menta en las distintas subpoblaciones en las que se divide la población,
y en la subpoblación de los trabajadores de menor edad disminuye sen­
siblemente. En segundo lugar, con excepción de los trabajadores negros,
de los jóvenes y probablemente de los solteros, los coeficientes estan­
darizados que miden los efectos del logaritmo de la antigüedad y del lo­
garitmo de la experiencia sobre el rendimiento de las subpoblaciones son
similares a los correspondientes a toda la población. Ambos resultados in­
dican que la influencia mediadora de la heterogeneidad de la población,
es decir de las diferentes situaciones personales de los trabajadores, es l i ­
mitada 26.
Sin duda, las excepciones suministran interesantes elementos de análi­
sis acerca de la causa de los efectos de mediación que se producen. Voy
a ocuparme de todas ellas. El grupo divergente más interesante es el for­
mado por las personas nacidas después de 1946. En esa subpobl� ción, la .
proporción de la variación del rendimiento imputa�le a las rela�10nes en
el ámbito de la producción equivale a la mitad de dicha proporción en el
conjunto de la población, y los coeficientes de regresión indican que la
antigüedad no tiene una importancia mayor que la expe�iencia para l� de­
,
terminación del rendimiento. Probablemente los trabajadores mas Jóve­
nes aprenden de la experiencia, lo mismo que los de otros grupos, pero
tienden a experimentar en diversos puestos de trabajo en vez de intentar
ocupar enseguida aquéllos en los que las tasas son más fáciles de alcan­
zar. Dicho de otra forma, esos trabajadores participan, lo mismo que
otros, en el juego de arreglárselas, pero no siempre tratan de oc�par los
puestos que tienen asignadas las tasas más fáciles de alcanzar, sm� que
intentan acumular conocimientos prácticos en una gama lo más amplia po­
sible de máquinas.
Lo contrario puede decirse del grupo formado por los trabajadores
con menor grado de instrucción. La variación del rendimiento es i�pu­
table en casi el 50 por 100 a las relaciones en el ámbito de la producción.
26 Aunque algunas de las discrepancias entre los coeficientes resultan bastante impor­
tantes, ninguna de ellas es estadísticamente significativa, ni siquiera en el nivel 0,1.
 -
oc
oc

CUADRO 3. Regresión del rendimiento de los trabajadores de Allied en relación con el logaritmo de la antigüedad y el logaritmo de la
experiencia por grupos de raza y edad y en la población total

Variable Coeficientes Coeficientes Contribución

Subpoblación Rz
independiente no normalizados normalizados a R2

Log. antigüedad .. .. .. . . . . .. .......................... . 20,81 0,48 0,22

(2,92) •
Blancos 0,373
(N = 147) Log. experiencia 13,36 0,27 0,15
(3,31)
Constante ..................... . 48,28
(9,46)
Log. antigüedad ........ 26,45 0,59 0,34
;
(5,94) :;r
"'e:
"'
Negros 0,391
(N = 38) Log. experiencia 8,55 0,16 0,05
(7,04) :,
o
Constante ................................................ . 53,55 3
(21 ,49) ¡¡¡'
o.
!!.
Log. antigüedad .......... . 18,37
(3,18)
0,52 0,25
º
"O
e>
Nacidos antes 0,396 V,
o
de 1947 Log. experiencia ....................................... . 10,87 0,23 0,15
(N = 85) (4,17) o
Constante .................... ............................ . 62,12 �·
(11,81)
�

t!!
o
º
o

, :;;·
'<
3. (Continuación)
"'
CUADRO

Log. antigüedad ................... . 24,19 o,:!o 0,09

::i
(7,37) 8
Nacidos después 0,191 !:?.
de 1946 Log. experiencia ........ 14,18 0,31 0,10
(N = 100) (4,19) .;·
o
a
Constante ........................... .. 39,85
(14,66)
Log. antigüedad .......... . 21,96 0,51 0,25
(2,59)
Población total 0,375
(N = 185) Log. experiencia 12,37 0,25 0,13
(2,97)
Constante ..... 49,SO
(8,60)
• Los errores típicos se indican entre paréntesis.

.....
�
 -
g

CUADRO 4. Regresión del rendimiento de los trabajadores de Allied en relación con el logaritmo de la antigüedad y el logaritmo de la
experiencia, por estado civil y grado de instrucción en el total de la población

Variable Coeficiemes Coeficientes Contribución

Subpoblación R2
independi.ente no •normalizados normalizados a R2

Log. antigüedad 19,69 0,50 0,24

(2,80) •
Casados 0,375
(N = 130) Log. experiencia ....................................... . 11,10 0,26 0,13
(3,12)
Constante 58,23
(9,12) r
Long. antigüedad ................ . 23,92 0,43 0,18
;
(6,42)
Solteros 0,329
"'
Log. experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . 18,31 0,29 0,15
"'=
(N = 55)
(7,29)
Constante .......... . . 26,19
:,
o
a
(20,69)
s¡,

Log. antigüedad . . 19,79 0,53 0,21

�
(5,12)
"S!
Estudios primarios 0,495
(N = 39) Log. experiencia ... 15,84 0,26 0,29 "O
o

(8,29) o.
Constante ............................. . 39,59 =
(21,34)
�·
�

!!1
o
o

"O
o

o.
o
.,.
:ot
�
CUADRO 4. (Continuación)
'<

Estds. sccd.
Log. antigüedad ...... 24,25 0,50 0,24 .,
(3,37)
superiores 0,340
o

(N = 146) Log. experiencia ............. . 12,40 0,26 0,10 :,

¡:;·
o
(3,23)
Constante ....... .. .. ... . .. ..... .. .. .. .... ..... .. .. ........ . 47,38
¡¡;·

(9,91)
Log. antigüedad . . . . . . 21 ,96 0,51 0,25
(2,59)
Población total 0,375
(N = 185) Log. experiencia .......... 12,37 0,25 0,13
(2,97)
Constante ................................................ . 49,50
(8,60)
• Los errores típicos se indican entre paréntesis.

..::
 La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo y la conciencia obrera

En los trabajadores con instrucción primaria, la, importancia de la expe­

192 193

...
�" °'"' riencia es mayor con respecto a la variación explicada que en la de la an­
" "' o o"'o "'oo oco "'· tigüedad, en tanto que en el conjunto de la población la antigüedad es
"'
oc

o �
� o 8
�
dos veces más importante que la experiencia. Ese dato indica que es pro­
:,e ti:: o e
q
00

"
N

!:; " 11
0
o·
�
o
ó

bable que esos trabajadores se capaciten en el lugar de producción con

ó ó ó o ¿ ó ó
�
mayor frecuencia y que aprendan más de la experiencia en el puesto de
í,:

:s
- trabajo que los demás. Aunque la importancia de las relaciones en el ám­
bito de la producción en lo que respecta a la configuración del rendimien­
" "'
fil" "<l
"'
to es análoga en negros y blancos, la importancia de la antigüedad en com­
o
00
� �
:�g � ó 1
q � gg � � �

paración con la de la experiencia es casi cinco veces mayor entre los pri­
o ó ó 0 Ó C· 0 O

a· 5" ¡;

meros que tntre los segundos. Cabría deducir que los trabajadores ne­
gros se dividen en dos grupos diferentes: los que han .permanecido en la
empresa un período relativamente largo y son «buenos» trabajadores, y
los que han accedido a ella hace menos y se enfrentan con mayor inten­
sidad a la organización hegemónica del trabajo. Por ejemplo, la diferente
respuesta de los jóvenes negros y los jóvenes blancos al taller mecánico
se traducía en la hostilidad existente entre ambos grupos y se ponía de
manifiesto en la debilidad del nexo entre relaciones y rendimiento en todo
el grupo de jóvenes trabajadores.
De esos resultados se desprende claramente que el proceso producti­
vo no es autónomo respecto de la transformación de relaciones en acti­
vidades. La conciencia formada en actividades externas a la fábrica afec­
ta, aunque dentro de estrechos límites, a la forma que adopta la respues­
�
��
ta de los trabajadores a las relaciones en el ámbito de la producción. Sin
embargo cabe que a pesar de no ser autónomo, el proceso productivo sea
-� ;j

relativamente autónomo, es decir, que el propio proceso productivo de­

� t.:;
"' termine los efectos de la conciencia importada. Dicho de modo más con­
" "" creto, hay que preguntarse si los efectos de la raza, el grado de instruc­
., "'
e "'
o
::>
'ü :a
ción, la edad y el estado civil sobre la transformación de las relaciones
'ü
.�" "' "c.
:.¿;

" "
il
c.

en rendimiento varían en función de la posición ocupada en el proceso

·e
"
:G �
e
"' "' e ; "'
B

"' "'
i5

productivo. Desgraciadamente, el tamaño de la población observada era

X

-¡;
'"O

00
'"O o
�e:
e
>
tl
ei,
"'
>
z /.LI Ji uo
'"O '"O '"O
;; '"O
�
PI:
demasiado pequeño, las posiciones de sus miembros en el proceso pro­
z µ¡
'"O r;J 'O
,3 � 3 il'.l 8
ductivo demasiado similares y mis instrumentos de medida demasiado
poco refinados para que sea posible dar una respuesta convincente a esa
pregunta. Debido al tamaño de las subpoblaciones, la división de la po­
blación en función de la posición en el proceso productivo (medida por
la antigüedad) no resultaba demasiado útil. En consecuencia, he dividido
la población en trabajadores con más de tres años de antigüedad y tra­
bajadores con tres años o menos de antigüedad y he analizado después
la contribución de los factores externos al rendimiento verificando el lo­
garitmo de la experiencia. Los resultados obtenidos se resumen en el Cua­
dro 5. Esos resultados indican, que, dentro de los estrechos límites de

7

194 La relativa autonomía del proceso productivo
efectividad de la conciencia importada, sus repercusiones varían en fun­
ción de la posición ocupada en el proceso productivo 27. Evidentemente,
ese hecho, aunque es interesante, no constituye una prueba de la auto­
nomía relativa del proceso productivo en Allied.
CONCLUSION
En el presente capítulo he intentado poner de manifiesto, en primer
lugar, que las variaciones en la conciencia importada no dan lugar a re­
laciones diferentes en el ámbito de la producción; en segundo lugar, que
la conciencia importada media la transformación de relaciones en el ám­
bito de la producción en actividades, pero sólo dentro de estrechos lími­
tes; y por último, que los efectos mediadores de la conciencia importada
v�rían en función de la posición ocupada en el proceso productivo, es de­
cir que sus efectos están determinados por el propio proceso productivo.
Esas conclusiones provisionales, basadas en datos no demasiado con­
sistentes, pueden combinarse con las del Capítulo 8, en el que he inten­
tado poner de manifiesto que los cambios en la situación de los mercados
provocados por la recesión de 1974 afectaron al proceso productivo en
�na forma determinada por la organización del trabajo, el mercado
mterno de trabajo y la organización política interna. De todo ello ha
deducido que el proceso productivo de Allied es relativamente autónomo,
es d_ecir, que configura de forma autónoma los resultados de los cambios
externos, y que, como veremos en el próximo capítulo, genera su propia
dinámica.
Sin embargo, sería equivocado inferir que lo que sucede a los traba­
jadores fuera de la fábrica tiene poca importancia respecto de su com­
portamiento en ella, basándose en el hecho de que las variaciones en la
conciencia importada no afectan sustancialmente a las relaciones en el ám­
bito de la producción ni a la aplicación del esfuerzo. Las diferencias en
cuanto a la conciencia entre negros y blancos, jóvenes y viejos, personas
27 A este respecto, es relativamente pequeña la parte de la varianza de la producción
explicable por las variables externas; en un caso, el 7,1 por 100 y en el otro el 6,1 por 100.
La única variable externa que tiene un efecto estadísticamente significativo sobre la pro­
ducción es el estado civil, y ello solamente en la subpoblación formada por los trabajadores
con tres o menos años de antigüedad. Cabría señalar que, aunque su impacto es escaso, la
raza tiene efectos distintos en las dos subpoblaciones: en el grupo de mayor antigüedad hay
una correlación positiva entre el hecho de ser negro y la producción, en tanto que en el
grupo de trabajadores de menor antigüedad se produce el efecto contrario.
El proceso productivo y la conciencia obrera 195
con un grado de instrucción menor o mayor, y casados y solteros, pueden
entrañar únicamente pequeñas variaciones respecto de una conciencia co­
mún que el capitalismo inculca a todos los individuos 28 . Una evaluación
28 De hecho, muchos teóricos sostienen que en todas las esferas de la sociedad se pro­
duce esa experiencia común de dominación y disciplina. Véanse, por ejemplo, Max Hork­
heimer y Theodor Adorno, The Dialectic of Enlightenment, Nueva York, Seabury Press,
1972 y Michel Foucault, Discipline and Punish, Nueva York, Pantheon, 1977. Especialmen­
te pertinente en este sentido es la obra de Samuel Bowles y Herbert Gintis, $chooling in
Capitalist Ame,.ca, Nueva York, Basic Books, 1976. Los autores sostienen que hay una
correspondencia entre las relaciones sociales en el centro de enseñanza y en el lugar de tra­
bajo, y que esa correspondencia no es casual sino fruto de los intentos deliberados de la
clase dominante de utilizar los centros de enseñanza como instrumento para
despolitizar las relaciones de clase, que cntrai)an las posibilidades de explosión... perpetuar las
relaciones SO<:iales de la vida económica que determinan el establecimiento de esas pautas, fa­
cilitando una integración fluida de los jóvenes de la población activa... legitimar la desigualdad
mediante el estilo patentemente meritocrático con el que recompensa y estimula a los alumnos.. .
crear y reforzar pautas de clase social y de identificación racial y sexual entre los estudiantes (y)
propiciar tipos de desarrollo personal compatibles con las relaciones de dominación y subordi­
nación en la esfera económica (pág. l l).
Todo ello además de impartir conocimientos técnicos y sociales e inculcar motivacio­
nes apropiadas para formar parte de la población activa. Los autores llegan a la siguiente
conclusión:
El sistema económico sólo es estable si la conciencia de los estratos y clases que lo componen
sigue siendo compatible con sus relaciones sociales características como modo de producción.
La perpetuación de la estructura de clase requiere que la división jerárquica del trabajo se re­
produzca en la conciencia de sus participantes. El sistema de educación es uno de los mecanis­
mos ele reproducción mediante los que el grupo dominante pretende alcanzar su objetivo...
El sistema de educación reproduce la división social capitalista del trabajo, en parte mediante
una correspondencia entre sus propias relaciones sociales internas y las del centro de trabajo
(pág. 147).
Al mismo tiempo, Bowles y Gintis reconocen que «es necesario organizar el trabajo
de forma que las relaciones de autoridad de la empresa aparezcan, en el mejor de los casos,
como justas, y en el peor, como inevitables. En consecuencia, las relaciones entre superio­
res, subordinados e iguales no deben violar las normas de la sociedad» (pág. 82). La inver­
sión de las relaciones entre grupos raciales, sexuales o de edad en el lugar de trabajo sólo
puede redundar en conflicto e inestabilidad. Los autores llegan a esta conclusión porque
no creen demasiado en la autonomía relativa del proceso productivo ni en su capacidad para
reproducir y <<legitimar» sus propias relaciones. La totalidad que tienen presente Bowles y
Gintis es una totalidad en la que cada una de las partes es una manifestación de las rela­
ciones capitalistas y, por consiguiente, debe ser compatible con ellas. Para ellos lo impor­
tante no es simplemente que un sistema diferente de enseñanza o una vida familiar dife­
rente producirían una conciencia incompatible con las relaciones en el trabajo y por ello
provocarían inestabilidad, sino que tal sistema de enseñanza y tal medio familiar distintos
no pueden nunca hacerse realidad sin una previa transformación del proceso productivo.
«Las pautas de desigualdad y represión y las formas de dominación de clase no pucdon ¡¡.
mitarse a una esfera de la vida aislada, sino que reaparecen, sustantivamonte 111odific11d11�.
 La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo y la conciencia obrera

poralmente en tela de juicio la experiencia vivida, y lo existente deja de

196
más adecuada de la importancia de la conciencia externa debería basarse
197

en una comparación entre las respuestas de los trabajadores de una so­ parecer natural e inevitable) diversas teorías pueden convertirse en una
ciedad capitalista y las de los trabajadores de la época precapitalista. fuerza eficaz, es decir, en ideologías. Las enseñanzas de la escuela, los
Abordaré ese aspecto en el Anexo, en el que se indica que aunque la or­ mensajes de los medios de comunicación social y las experiencias de la
ganización del trabajo puede variar en distintos contextos sociales, polí­ vida familiar pueden cobrar entonces una importancia decisiva para la ar­
ticos y económicos, el comportamiento de los trabajadores se adecúa a ticulación de la voluntad colectiva y la configuración de la respuesta de
la organización del proceso productivo y es en gran medida independien­ los trabajadores al capitalismo.
te de la presencia en ellos de una conciencia precapitalista.
Cuanto más se disocian las experiencias de los trabajadores al mar­
gen del trabajo de sus respuestas en él, más forzados nos vemos a soste­
ner que existen características humanas uniformes, es decir, más nos ve­
mos forzados a esbozar una teoría de la naturaleza humana. He hecho
ya varias afirmaciones acerca de la forma en la que los trabajadores sue­
len adaptarse a las exigencias del trabajo capitalista mediante la creación
de juegos, del «instinto>> de control y de otros aspectos. ¿Se trata de ca­
tegorías universales humanas? En último término, ningún marxista pue­
de dejar de formular una teoría de la naturaleza humana, de lo que Marx
llamaba la esencia d� la especie, es decir de las posibilidades inherentes
a la especie humana. Esa teoría es imprescindible para comprender la na­
turaleza de una sociedad emancipada y la posibilidad de que llegue a con­
vertirse en realidad.
Hay además una segunda razón por la que lo que sucede fuera del tra­
bajo puede revestir una importancia fundamental para lo que sucede en
el taller. Aqnque es posible que en períodos normales, las variaciones en
cuanto a la forma y al fondo del sistema de enseñanza, la familia y los
medios de comunicación social no afecten a la subordinación de los tra­
bajadores al proceso productivo, en épocas de crisis (cuando se pone tem-

pero en una forma estructuralmente análoga, en todas las esferas» (pág. 148). Aunque la
tesis de Bowles y Gintis sobre la correspondencia entre relaciones de trabajo y sistema de
enseñanza anticiparía los resultados del presente capítulo, probablemente atribuiría mayor
importancia a la contribución del sistema de educación a la obtención de trabajadores ca­
paces y dispuestos y restringiría en mayor medida la gama de sistemas educativos compati­
bles con las relaciones capitalistas. Al mismo tiempo, es evidente que yo no niego la im­
portancia de la educación y de la familia en la asignación de las personas a los puestos que
ocupan en la estructura de clase y en el aprendizaje de conocimientos básicos, como la al­
fabetización y las nociones matemáticas elementales. Sin embargo, incluso en ese plano,
como indican mis estudios sobre la industria del cobre en Zambia, cuando los trabajadores
y supervisores proceden de distintos ámbitos lingüísticos se crea en el punto de producción
un lenguaje característico del trabajo. Por último, como sostendré en el Capítulo 12, los pro­
cesos productivos varían en cuanto íl su independencia respecto de la conciencia importada
y de los cambios externos. Esos factores pueden ser más importantes en el sector compe­
titivo de la economía, en el que el proceso productivo está menos protegido por el compli­
cado mecanismo de los mercados internos de trabajo y de la organización política interna.
PARTE V
LOS FACTORES DEL CAMBIO
 ..

10. LAS LUCHAS EN LA FABRICA

En la segunda parte de esta obra he descrito los cambios en la orga­

nización del trabajo y en la tercera la forma en que esos cambios .contri­
buyen al encubrimiento y al aseguramiento de la plusvalía. En la cuarta
parte, he analizado el grado de aislamiento del proceso productivo res­
pecto de los cambios externos y de la conciencia que los trabajadores ad­
quieren fuera de la fábrica. Intentaré ahora, por último, explicar los cam­
bios en el proceso productivo que se produjeron entre 1945 y 1975 en
Geer Company y Allied Corporation. En este capítulo, mi análisis se cen­
trará en las luchas en la fábrica, en tanto que en el próximo el centro de
atención se desplazará fuera del lugar de trabajo .

..
LAS LUCHAS ECONOMICAS

El objeto de la lucha económica en la fábrica es la fijación del precio

del esfuerzo, es decir, la retribución monetaria del trabajo invertido o re­
tribución del esfuerzo. La empresa establece la retribución del esfuerzo
mediante el sistema de remuneración a destajo. Por ejemplo, en 1945 se
asignó un «precio» a cada operación realizada en cada pieza. El salario
por hora se calculaba multiplicando el número de piezas producidas por
el precio unitario. Además, se garantizaba a los trabajadores un salario
básico por hora en caso de que no produjeran el número de piezas pre­
visto. En 1975 el sistema había cambiado, y había dejado de basarse en
precios para basarse en «tasas»: se asignaba a cada operación con una pie­
za determinada una tasa normal de producción en forma de un número
determinado de piezas por hora. Si el trabajador superaba esa tasa, per­
cibía una prima, fijada en un porcentaje de su retribución básica por hora.
Si no alcanzaban la tasa de producción normal, los trabajadores pcrci-
 Los factores del cambio Las luchas en la fábrica

bían la ·ret�ibución básica. (En el Capítulo 4, se analizan más detenida­

202 203

Nueva curva resultante /

mente los «precios» y las «tasas»). Sin embargo, en uno y otro sistema, de una tasa mayor /
podemos establecer una «curva de retribución del esfuerzo» (véase el Grá­ /
/
Producción del 140 %
fico 1), en el que se refleja la retribución que percibe un trabajador por � //
haber producido un número determinado de piezas, es decir, por haber
invertido una determinada cantidad de esfuerzo. En relación con cual­ Producción /
/

quier operación, puede establecerse asimismo una «curva de esfuerzo» del 100 %
que indica el rendimiento del capital o de la mano de obra (medido en Producción del 140 %
(

piezas o en su valor equivalente) correspondiente a cada nivel de esfuer­ Producción

1

del 100 %
zo (véase el Gráfico 2). «Arreglárselas» estriba en conseguir una eleva­
l

ción de la curva de esfuerzo.

Hemos hecho ya referencia (en el Capítulo 4) al conflicto jerárquico
de lucha, puesto que es parte integrante del juego de arreglárselas, sino A
Rendimiento de la mano de obra
arreglárselas, y a la forma en que ese conflicto puede transformarse en
B

GRÁFICO 2. Rendimientos del capilal y de la mano de obra.

conflicto entre los trabajadores. Ese conflicto jerárquico no es una forma
de lucha, puesto que es parte integrante del juego de arreglárselas, sino .
más bien una forma de competencia, y toma como dadas la distribución
de las compensaciones económicas, las reglas del juego y la jerarquía de
los resultados preferidos. La lucha económica, en cambio, no trata de con­
seguir una elevación de la curva de esfuerzo, sino una desviación o rees­
tructuración de la misma para modificar los rendimientos relativos del ca­
pital y de la mano de obra. La dirección intenta reducir los precios (1945)
o aumentar las tasas (1975), en tanto que los trabajadores se esfuerzan
por conseguir lo contrario. En el proceso productivo, el departamento de
/
/
Producción del 140 %
/ LA VALORACION DE TIEMPOS EN 1945
/
.
En �mbos diagramas A corresponde a la «retribución básica» obtenida por un rendi­
_
miento mfenor o igual al 100 por 100. El seg.mento AB representa la prima obtenida por
u_na produ�1ón del 140 po� 100. El «esfuerzo» se mide conforme al criterio de la produc­
ción obtenida. La producción normal es la del 100 por 100. Los trabajadores comienzan
a_percibir primas � partir de niveles de rendimiento superiores al 100 por 100. (La tasa «pre­
vista» de producción es del 125 por 100. Véase el Capítulo 4).
métodos, al que corresponde establecer la configuración de la curva del
esfuerzo, suele ser el que inicia ese tipo de lucha. Sin embargo, desde
1945, como veremos más adelante, el departamento de métodos ha ido
abandonando progresivamente el taller, y en consecuenéia, la lucha coti­
diana en torno a la fijación del precio del esfuerzo se ha atenuado.

Producción El departamento de métodos de Geer empleaba una brigada de cro­

� ///'

del 100 %
nometradores que actuaban como fiscalizadores de la eficiencia y eran el
símbolo de la administración científica de empresas. Podía encontrárse­
les, cronómetro e_n mano, deambulando continuamente por el taller, cro­
nometrand_o los tiempo� en busca de «precios favorables» que ofrecieran
a los trabaJadores trabaJos «tirados». Solamente una vigilancia constante
por parte de estos últimos hacía posible mantenerles a raya.

Si los tra?ajadores no sentían n_inguna simpatía por los «peces gordos». quo
Retribución
A B era� el s1mbolo de «m�s trabaJO>>, los cronometradores eran a sus ojos si­
nónimo d� «más �rabaJO por menos dinero». La hostilidad de los trnh11ju
GRAFtco l. Curva de retribución del esfuerzo. dores hacia los miembros de la alta dirección estaba utenuuda poi' 1111 ,·11·1-
204 Los factores del cambio
to sentido del humor; las relaciones con los cronometradores eran absolu­
tamente «agrias>) 1 .
Los cronometradores eran los agentes del «aumento de la producción
sin aumento de sueldo», que intentaban continuamente reducir los pre­
cios asignados a las tareas. Se pensaba incluso que percibían una comi­
sión o prima sobre el dinero que ahorraban a la empresa con su trabajo.
No era así, como comprobó Roy más tarde, pero es significativo que mu­
chos trabajadores lo creyeran. ¿De qué otra forma podían explicarse, si
no, sus repetidos intentos de que los trabajadores vendieran a menor pre­
cio su trabajo? 2 • Las tácticas de los cronometradores despertaban una
oposición radical.
Se me advirtió además de que «estuviera pendiente» de los cronometrado­
res, porque éstos no se atenían únicamente a los <<datos» de los registros,
sino que llevaban a cabo una labor de «detectives>) sobre el terreno para des­
cubrir trabajos «tirados».
«Tienes que estar pendiente de los cronometradores. Cuando veas alguien
cerca con un cronómetro, ten cuidado. Disminuye el ritmo del trabajo y no
te esfuerces».
Stella, una competente maquinista de la máquina fresadora, describía al­
gunas de las argucias de la «labor detectivesca» de los sabuesos del estudio
de tiempos.
«El otro día sorprendí a Eddie cronometrándome de espaldas. Escuchaba
el sonido de la máquina para comprobar cuándo yo acababa una pieza. Lue­
go vino hacia mí y miró la ficha, como yo esperaba. Eddie pasa, averigua
el número de trabajo, lo retiene de memoria y lo apunta después. De ese
modo cronometra las tareas. Parece que no está observando, pero está es­
cuchando la máquina» 3•
Las consecuencias de la presencia continua del departamento de mé­
todos no son difíciles de imaginar» 4• Los trabajadores tenían buen cui­
dado de no superar su cupo en presencia de los cronometradores. Quien
rompía esa regla se veía sometido a una enorme presión social. Maqui­
nistas, programadores de tareas, capataces y otros trabajadores estaban
siempre en guardia para evitar que los trabajadores superaran su cupo,
de modo fortuito o deliberadamente.
1 Donald Roy, «Restriction of Output in a Piecework Machine Shop», tesis doctoral,
Universidad de Chicago, 1952, pág. 238.
2 lbid., págs. 252-253.
3 Ibid. págs. 239-240.
4 Los cronometradores trabajaban sólo de 8 de la mañana a 5 de la tarde. Como Roy
trabajaba en el segundo turno, sólo coincidía con ellos hora y media aproximadamente.
Las luchas en la fábrica 205
El «clima socíal>> del taller era abiertamente hostil a los «destructores de
cupos»; o bien se cortaba de raíz su aparicíón o se les impedía desarrollar­
se; durante los once meses, sólo pude observar algunos casos aislados poco
importantes de superación de los cupos. Esos casos se produjeron en cir­
cunstancias especiales, y quienes intervinieron en ellos no eran «habitua­
les>) 5 •
Efectivamente, Roy sólo cita tres ejemplos aislados y poco importan­
tes al respecto.
Pero, si no había trabajadores cuyo comportamiento laboral diera lu­
gar a una intensificación de los ritmos ¿qué ocurría con la reducción de
los precios? El departamento de métodos podía reducir «lícitamente» los
precios de las tareas mediante la introducción de pequeñas modificacio­
nes.
Queda entendido y acordado que la empresa puede modificar en cualquier
momento las tasas de producción asignadas a los trabajos por razón de me­
joras mecánicas, modificación de las especificaciones o cambios técnicos 6.
En consecuencia, si la dirección quería modificar un precio, podía ha­
cerlo sin dificultad. En los once meses de la estancia de Roy en Geer, no
se produjo ningún caso de reducción de los precios, aunque aquél oyó ha­
blar de algunos. Su compañero del turno de día, Joe Mucha, había asisti­
do a dos reducciones de precios y a su intento infructuoso de reducción.
El propio Roy da cuenta de otros cuatro casos, pero no está claro que
hubiera tenido noticias de otros. Generalmente, el departamento de mé­
todos recurría al sistema de anular el precio de una operación e incluirla
entre las sometidas a «valoración de tiempos,>, lo que era indicio inequí­
voco de la asignación de un nuevo precio. «Siempre que se anulaba un
precio, el trabajador tenía razones para suponer que estaba en marcha
una reducción» 7 .
La propia operación de valoración de tiempos constituía un juego sin
reglas definidas:
La valoración de tiempos constituía para los trabajadores un «juego,>, una
«lucha de ingenio», en los que no se ponían de manifiesto precisamente las
rigurosas reglas de «juego limpio» del cricket. El objetivo era conseguir un
«buen precio)>, y el fin justificaba cualquier medio eficaz al respecto 8.
5 Roy, «Restriction of Output», pág. 113.
6 Convenio de Geer Company, 1945,. Artículo IX, párrafo 4.
7 Roy, ,,Restriction of Output», pág. 114.
8 Ibid., pág. 242.

Naturalmente, los trabajadores intentaban contraatacar añadiendo
206 Los factores del cambio
movimientos innecesarios y haciendo funcionar las máquinas a menor ve­
locidad; pero, lógicamente, los cronometradores estaban acostumbrados
a esas y a otras tácticas, y, por tanto, no se podía confiar demasiado en
ellas para obtener un «precio favorable», como Roy pudo comprobar por
sí mismo. Roy nos relata cómo se cronometraron tres nuevos trabajos
que tenía que realizar, y confiesa que no tenía experiencia en el arte de
«engañar al cronometrador» y en ninguno de los tres casos consiguió una
victoria clara. Esta lucha aglutina solidariamente a los trabajadores fren­
te al departamento de métodos. Cada trabajador da consejos a los demás
sobre la mejor forma de engañar a los cronometradores. Una vez que se
ha llevado a cabo la valoración de tiempos y se está a la espera de la asig­
nación del precio, tiene lugar una especie de autopsia en la que otros ma­
quinistas, inspectores, ajustadores, etc., dan consejos para futuros casos.
Los propios capataces tienen interés en que los maquinistas consigan un
precio favorable, como hemos expuesto ya, y a veces intervienen en fa­
vor del trabajador.
Joe me dijo por la noche que se me había asignado un precio bajo en la
rueda de tornillo sin fin. Esperaba que me asignaran un precio de diez u
once centavos en vez del de seis y medio. Me preguntó si cuando me esta­
ban cronometrando, había aumentado el avance. Le contesté que había he­
cho el trabajo con un avance de 1 1 , y Joe alzó sus manos en un gesto de
desaliento.
Según Joe, los cronometradores fueron a su máquina antes de las tres, e
intentaron que hiciera funcionar la máquina a una velocidad de 610 y un
avance de 1 1 (él la había estado haciendo funcionar a 447 y 7 respectiva­
mente). Joe maquinó una pieza a la velocidad y el avance pedidos, pero
Rosie -el capataz del turno de día- dijo al cronometrador que con ese
avance y esa velocidad el resultado del trabajo no era satisfactorio. En vez
de anotar los tiempos de la operación a 447 y 7, el cronometrador se mar­
chó y vino más tarde a mí para valorar los tiempos a 445 de velocidad y 11
de avance (velocidad y avance con los que yo había estado trabajando mien­
tras se llevaba a cabo la valoración de tiempos) 9 •
De otra parte, los trabajadores estaban constantemente en guardia
frente a los capataces u otros cuadros medios que pudieran estar en con­
nivencia con el departamento de métodos. «Aunque nunca se acusó a los
capataces del segundo turno del más grave de los delitos, el de colaborar
con el departamento de métodos, ni nunca se les aplicó el calificativo de
«hombres de la empresa», los maquinistas nunca se sintieron totalmente
9 [bid., pág. 245.
identificados con ellos» 1° Como han señalado frecuentemente los auto­
Las luchas en la fábrica 207
res, los capataces son mandos intermedios y ocupan una posición ambi­
gua, lo que les lleva a apoyar a diversas partes de los conflictos laborales
en distintas situaciones.
Prescindiendo de los capataces, la influencia generalizada de los cro­
nometradores y el temor constante a las reducciones de los precios con­
tribuían a generar solidaridad entre los trabajadores. La lucha con la di­
rección tendía a contrarrestar las características del conflicto que acom­
paña al juego de arreglárselas, es decir, la tendencia a la difusión de la
presión jerárquica en antagonismos y competencia entre los propios tra­
bajadores. La hostilidad frente al compañero del turno de día, frente a
los inspectores y frente a otros trabajadores, estaba atenuada por la pre­
sencia continua de un interés común contrapuesto al de la dirección, re­
presentada por el departamento de métodos.
LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN 1975
En los últimos treinta años la situación ha cambiado radicalmente,
por razones que expondré en el último capítulo. Actualmente, los crono­
metradores han sido sustituidos por ingenieros industriales, que pasan la
mayor parte de su tiempo en algún despacho alejado, provistos de plu­
ma, papel y una calculadora. La valoración de tiempos se ha profesiona­
lizado y se ha hecho más «científica». Los ingenieros industriales se mues­
tran bastante reacios a aparecer en el taller con un cronómetro. A veces
tienen que hacerlo, pero en esas ocasiones empiezan por intentar obte­
ner la colaboración de los trabajadores y atenuar la hostilidad. Desde lue­
go no rondan por la fábrica tratando de descubrir tasas demasiado fáciles
de alcanzar o escudriñando las fichas de producción para detectar un tra­
bajador que trabaje a una tasa superior a la establecida. Hoy en día es
difícil encontrar a un ingeniero industrial en la fábrica, y mucho menos
cronometrando una operación. Bill, mi compañero del turno de día, in­
tentó conseguir que un ingeniero industrial asignara a uno de .nuestros tra­
bajos una tasa permanente (en sustitución de la que le había sido asigna­
da provisionalmente). Ese trabajo concreto se nos encomendó una media
docena de veces mientras estuve en el taller, pero Bill nunca consiguió
que se cronometrara. En realidad, ni a Bill ni a mí se nos cronometró nin­
gún trabajo de los que realizábamos en nuestras máquinas en los diez me­
ses que estuve en la división de motores.
10 lbid., págs. 322-323.
 . Sin embargo, el temor al incremento de las tasas de producción sigue
208 Los factores del cambio
siendo un rasgo destacado de la cultura del taller, y, por ende, la base
de la persistencia de la aplicación de «restricciones cuantitativas». Ese te­
mor está justificado, pero, como señalaremos más adelante, los aumen­
tos de tasas no son frut� de la decisión de cronometradores ávidos que
mero.dean por el taller, smo que responden a pautas previsibles. Durante
los diez mese� que estuve en el departamento de piezas pequeñas, hubo
tres casos de mcremento de las tasas de los que tuviera noticia. En todos
ellos, el au�ento afectó a varios trabajos efectuados en la misma máqui­
na. En el pnmero, tras un aumento drástico, las tasas se volvieron a re­
ducir al nivel anterior algunas semanas más tarde, por razones que nunca
se aclararon.
El segundo caso de aumento de las tasas afectó a un torno automáti­
co. Uno de los maquinis�as, Ed, presentó una serie de «sugerencias» para
aumentar vanas _ tasas asignadas a trabajos efectuados en su máquina, he­
cho poco frecuente pero no sin precedentes. De hecho, no era la primera
vez que .Ed obraba de ese modo. Si las sugerencias son viables, y, en con­
secuencia, generan un ahorro a la empresa, el trabajador recibe una pri­
n:1ª· Natu�almente, es sólo el trabajador que hace la sugerencia quien re­
cibe la pnma, no los demás trabajadores que manejan la máquina de que
se trate. D_na vez q_ue se ha dado un paso de esa índole, poco puede ha­
cer cualq�1�r trabaJador para persuadir a la dirección de que las nuevas
tasas son m1ustas. No es sorprendente que el trabajador que hace la su­
gerencia despierte sentimientos intesos de hostilidad, y que se vea casi to­
ta�mente condenado al ostracismo en el taller, por cuanto su comporta­
miento no sólo provoca la furia de los trabajadores inmediatamente afec­
tados, sino que le enfrenta directamente con toda la comunidad. A Ed,
qu � era un trabajador veterano, con más de treinta años de trabajo en
Alhed y Geer, no parecía preocuparle la hostilidad que despertaba. Su
compañero del turno de noche sólo pudo demostrar esa hostilidad solici­
tando _ un t�aslado de pue�to. Pero, dado el elevado nivel de desempleo,
a la dirección no le fue difícil encontrar un sustituto calificado. Los fun­
cionarios del sindicato se mantuvieron a la expectativa. Dijeron que no
Pº?ía� hacer. nad� para resolver la situación, pero un delegado sindical
msmuo que s1 hubiera estado trabajando en esa máquina, Ed se hubiera
acordado de él.
Los capataces también se sintieron molestos por la iniciativa de Ed,
por cuanto ésta trastornaba la política de asignación de tasas «fáciles de
alcanzar» a los trabajos que requerían mayor calificación. Como he se­
ñ'.11ª?º en un apartado anterior, esa política es necesaria, ya que las tasas
d1fíctles provocan una gran movilidad entre puestos de trabajo; y, cuan-
do se trata de un torno automático, la movilidad puede resultar gravosa
Las luchas en la fábrica 209
desde el punto de vista de la capacitación, la cantidad de piezas defec­
tuosas producidas y el funcionamiento eficaz de la máquina. Para mane­
jar las máquinas más sencillas del taller, como la taladradora rápida, en
las que empiezan a trabajar los trabajadores con menos experiencia, se
requiere poco adiestramiento: las tasas asignadas a las operaciones efec­
tuadas en esas máquinas son difíciles de alcanzar, y, por consiguiente, la
movilidad es alta, pero ese hecho no entraña grandes costes. Los traba­
jadores que consiguen ocupar puestos de trabajo en las máquinas más
complejas tienden a permanecer en ellos. En consecuencia, si se aumen­
tan las tasas asignadas a las operaciones efectuadas en un torno automá­
tico, el puesto pierde atractivo y los capataces se ven enfrentados con un
problema de estabilidad. Sin embargo, el depa1ta1..� ..to de métodos, cu­
yas actividades se evalúan en función de los dólares economizados me­
diante la «revisión de métodos» y la «valoración de tiempos» se apresuró
a poner en práctica las sugerencias de Ed.
El tercer caso suscitó una oposición más enérgica. El aumento de las
tasas afectaba a una de las últimas operaciones del proceso de la produc­
ción de engranajes: el desbarbado de los dientes. La operación requería
una cierta experiencia en el ajuste de la máquina, y los dos maquinistas
que intervenían en ella eran trabajadores veteranos. Art había trabajado
más de veinte años en la empresa y estaba en el turno de día, en tanto
que Bruce contaba con once años de servicio y trabajaba en el turno de
noche. Art había estado consiguiendo el último año tasas de producción
del 150 por 100, y la empresa acabó por intervenir. Para aumentar una
tasa establecida, el departamento de métodos tiene que introducir una
modificación técnica. Se decidió el reducir el número de «pasadas» de má­
quina sobre el diente. Como eran maquinistas experimentados y los en­
granajes son las piezas más importantes del motor (son imprescindibles
para comenzar el montaje), Art y Bruce estaban en una posición relati­
vamente fuerte para oponerse al cambio . Adoptaron una doble estrate­
gia. En primer lugar solicitaron ambos ocupar otro puesto en una de las
rascadoras automáticas; en segundo lugar, iniciaron una «huelga de celo».
Durante dos semanas, miembros de la dirección permanecieron junto a
las máquinas, para supervisar la calidad de los engranajes que salían de
la máquina, con el fin de vigilar de cerca la modificación técnica, y segu­
ramente de disuadir a Art y Bruce de llevar a cabo su huelga de celo. La
lucha persistió con otras formas de denegación del trabajo, como el ab­
sentismo y las bajas, lo que dio lugar a las consecuencias previstas: los
engranajes tardaban demasiado en salir de la lfnea de producción. Por úl­
timo se llegó a un compromiso: si los maquinistas hacían todo lo posible
por liquidar el trabajo atrasado, la dirección sólo aumentaría las tasas res-
 210 Los factores del cambio Las luchas en la fábrica
la dirección se li_mita
21l

pecto de los engranajes pequeños. Algunas semanas después, Bruce dejó dores que aquélla simboliza. En la medida en qu�
jos en los qu�, se ha su­
su puesto para ocupar otro en una de las roscadoras automáticas. Art si­ a aumentar únicamente las tasas de aquellos traba .
su mterv:?cion, en 1�:
guió trabajando en él en el primer turno , y otro maquinista sustituyó a perado continuamente e� techo d�l 140 por 100,
la adhes1on a su donn
Bruce en el turno de noche. Durante todo el tiempo que duró la lucha gar de generar una oposición cohesionada, refuerza
con la dirección hubo una hostilidad entre Art y B ruce motivada por su nación.
diferente relación con el sindicato (Bruce era delegado sindical, y Art ha­ tal de un conflicto
bía sido el anterior presidente de la sección local) y por el resentimiento En 1945, los cronometradores eran objeto fundamen . a las reglas
r la adhesión
de Bruce debido al hecho de que Art hubiera estado trabajando a una entre trabajadores y empresa. En vez de genera
, el cr nometrado , al desencadenar u�a lucha
tasa superior a la aceptada. Esa hostilidad dificultó su lucha contra los del juego de arreglárselas
la 1:iicha económica ame­
cambios. Los trabajadores del taller estaban por lo general de parte de económica las socavaba. Dicho de otra form a,
r

r, en luchas, en .torno
o

Bruce, que era un buen trabajador, en tanto que el hecho de que Art hu- nazaba co� desembocar en luchas políticas, es dec� en .el ambito de
iones
. biera trabajado a una tasa superior a la aceptada aumentaba la impopula­ a las reglas del juego de arreglárselas y a las relac cas provo�a­
chas ec nómi
ridad que había adquirido en su actuación como presidente del sindicato. la producción. Por el contrario, en 1975, las lu f ecue ntes, smo
eran me s
das por los ingenieros industriales no sól� ��
o

, no p opici aban el desa rrollo

Así pues, si se exceptúa el primer caso, que nunca se aclaró, los ma­ que reforzaban Jas reglas del j uego, es decir
r

quinistas resultaron derrotados en su lucha con la dirección. Como pone de lu.chas de carácter político.
r

de manifiesto Frederick Winslow Taylor en su exposición de casos aná­

logos de incrementos de las tasas, el enorme poder de la empresa le per­
mite conseguir en última instancia el sometimiento de los t rabajadores,
aunque sólo sea por la posibilidad de sustituirlos recurriendo a los mer­
cados interno y externo de trabajo 1 1 • Los aumentos de las tasas provo­
can luchas económicas, pero esas luchas refuerzan las reglas del j uego de
arreglárselas e intensifican el conflicto entre los trabajadores. Al «j ugar
el juego conforme a las reglas», es decir, al aumentar exclusivamente
aquellas tasas que el comportamiento de los trabajadores ha demostrado
clara y reitetadamente que son «fáciles de alcanzar», la dirección evita el
enfrentamiento con un grupo antagonista y cohesionado de trabajadores.
En lugar de dirigirse contra el departamento de métodos, la hostilidad se
orienta en gran medida contra los trabajadores que dan lugar al incre­
mento de las tasas o que presentan sugerencias para aumentarlas. Todos
los trabajadores del departamento oyen hablar de los aumentos de tasas;
y durante años el trabajador que los ha provocado es objeto de la hosti­
lidad general. Algunos trabajadores amenazaron con dar una paliza a Ed;
otros pensaban que era mej or variarle los aj ustes o esconderle los uten­
silios. Los capataces indicaron a sus subordinados que sólo ellos tenían
la culpa de los aumentos de las tasas. La violación de las reglas y las san­
ciones que entraña el aumento de las tasas establecidas contribuyen a rees­
tablecer o reforzar la adhesión a las reglas violadas. Los aumentos de ta­
sas constituyen una afirmación ritual de las reglas del juego de arreglár­
selas y de la coincidencia de los intereses de la empresa y de los trabaja -
LAS LUCHAS POLITICAS
La elusión e incluso la alteración de algu°:as n� rmas para c? nseguir
que el trabajador produzca un cupo satisfactono es mherente al Juego �e
arreglárselas. Hemos señalado, por ejemplo, que una d� las estrategi�s
empleadas consiste en transferir de u� a tarea a otra el tiempo ec�nonu­
zado (la práctica denominada <<falseamiento»). En 1945 era ne�esano para
ello que los trabajadores relegaran a un segundo p!ano o dieran nu:� ª
forma a alguna de las relaciones sociales en el ámbito de la producc1on
que definían las reglas del juego de arreglárselas. En concreto, el false�­
miento requiere la colaboración del persona,l encargado �� la progr�ma­
ción de tareas, que le dice al trabajador cual será su prox1ma t�rea, del
encargado del cuarto de herramie�tas, qu� le entrega los ac�sonos cuan­
do está aún efectuando un trabaJO antenor ; de los repartidores, que le
.
traen el material sin haber recibido una orde� de entrega; de lo� inspec­
tores que firman la finalización de un trabaJO cua�do el trabaJador ha
com¡nzado ya a llevar a cabo otra serie de operac1one�; y del capataz
,'
cuya tolerancia es necesaria para todo ello. Roy denon_11�ó «ageglos» a
esas prácticas «informales», contrarias a las normas «of1c1ales» . En an­
teriores capítulos se ha expuesto también la forma en que. se hacía� otros
«arreglos», que implicaban la subordin�ción de las relaciones sociales �
los intereses de los trabajadores en el Juego de arreglárselas, con la co

11 Frederich Winslow Taylor, Scientific Managemenet, Nueva York, Harper & Bros, 12 Donald Roy, «Efficiency and the Fix: Informal Intergroup Relations i11 11 l'icccwork
1947, págs. 79-85. Machine Shop», American Jo11rnal of Sociology, 60, 1954, 255-266.

Los factores del cambio
laboración del capataz que «arreglaba», por ejemplo, las fichas de horas
212
de trabajo o del inspector, que cambiaba el momento en el que se pro­
cedía a un nuevo ajuste, y así sucesivamente.
Entre marzo y mayo de 1945 se promulgaron una serie de normas de
la alta dirección encaminadas a restablecer y reforzar las relaciones «ofi­
ciales» en el ámbito de la producción en Geer 1 3• La primera de ellas afec­
taba a los trabajadores del cuarto de herramientas , que no podían ya en­
tregar los accesorios a menos que los maquinistas les presentaran una tar­
jeta amarilla, que acreditaba que éstos habían registrado ya en su ficha
la terminación del trabajo anterior. La norma suponía más trabajo para
los encargados del cuarto de herramientas, por cuanto no se permitía ya
a los trabajadores que recogieran ellos mismos los accesorios y los devol­
vieran al finalizar el turno. Sin embargo, seguía siendo posible que los
ajustadores entraran en el cuarto para retirar los accesorios necesarios
para el próximo trabajo. En consecuencia, la siguiente medida fue más
drástica: se prohibió la entrada en el cuarto de herramientas a todos sal­
vo al supervisor y a los encargados. La prohibición provocó confusión y
estrangulamientos en el taller y contribuyó a generar sentimientos de frus­
tración tanto entre los maquinistas, como entre los encargados del cuarto
de herramientas y los capataces:
Al dejar el taller, observé a Gil [capataz] que hablaba con Walt [encarga­
do del cuarto de herramientas] por la ventanilla del cuarto. Gil parecía muy
serio; Walt agitaba los brazos y hacía gestos indicando que él se lavaba las
manos. No pude oír lo que hablaban, pero entendí que Gil manifestaba su
desaprobación o hacía advertencias respecto de algo, y cuando se marchó,
le dije a Walt: «parece que estás en un apuro».
Observé que su cabello estaba desordenado , "1.,e parecía bastante altera­
do. Negó que tuviera ningún problema, y que hubiera algo que le inquietara.
«Yo me limito a trabajar aquí», dijo. «Me atengo a las tarjetas y ahí se aca­
ba mi responsabilidad.» 14
Hanks , acostumbrado sin duda al establecimiento de «nuevas normas»
predijo que ésta no duraría una semana 15. En un nuevo intento de re-
13 Roy no da ninguna explicación de la introducción de las nuevas normas. Lo más pa­
recido a una explicación es la observación del ajustador: «Al día siguiente, Johny «inter­
pretó» las nuevas normas como un intento de la dirección de averiguar «lo que está entor­
peciendo la producción», a raíz de una queja de que la antigua política «de autoservicio»
retardaba la producción en vez de acelerarla» (Roy, «Restriction of Output», pág. 416). No
se analiza la causa de la introducción de las nuevas reglas en esa ocasión concreta.
14 Roy, «Restriction of Output», pág. 415.
IS (bid.
213
ducir la autonomía de los maquinistas, se ordenó a los repartidores que
Las luchas en la fábrica
no llevaran las piezas a las máquinas salvo y hasta que �e. les pre�entara
una orden de trabajo. Eso significaba que antes de recibir_ maten�}� l_os
trabajadores tenían que fichar la terminación ?e un trabaJO Y _l� i�1cia­
ción de otro. Los programadores de tareas deJaron de t�ansm1t1r 10for­
mación acerca de trabajos posteriores. A Johnny, el a1ustad�r, se le
echó con cajas destempladas de la oficina de control cuando trato de �ve­
riguar cuál era el próximo trabajo que tenía que e�ectuar R�y. Los ms­
pectores tuvieron que atenerse a un «siste� a de et�quetas ro1as»_ conf�r­
me al cual se fijaba una etiqueta en cualquier máquma que produ� era pie­
zas defectuosas, y había que verificar las �iezas cada_ h��a Y cons1g� ar los
resultados de las verificaciones en una hoja de trabaJO . Pero el sistema
entrañaba una carga exces iva de trabajo para los inspectores.
Sam estuvo muy ocupado efectuando verifi_caci?nes esta t��de, Y esta� a
muy disgustado. <qAl diablo con este maldito ststema!», dtJO al efectuar
una verificación de rutina con casi tres cuartos de hora de retraso. Nunca
había visto tan disgustado a Sam, y no pude evitar tomarle el pelo un poco.
«Tenías que haber venido un poco antes para tu primera verificación» le
dije con tono solemne. Me contestó con un taco.
Observé a Sam y me pareció que estaba sudando 17•
as por el
Además, los inspectores tenían que contar las piezas acabad
a en el pro­
maquinista al final del turno, y �us posibil!dades_ de colabo� �ones a los
ceso de «falseamiento» se redujeron. Se impusier�n restn�
Gil info_rmó de
propios capataces. En el período de «�edidas �rást1cas»,
hab�a pasa­
que «la época en que "arreglaba" las fichas al final del turno
un penod� de
do» 1s_ Todos esos cambios se introdujeron a lo largo de
que se volviera
dos meses , pero sólo pasaron algunas semanas antes de
a las prácticas habituales.
Yo viví una situación parecida. Se ordenó a los inspectores que im­
plantaran un sistema de «etiquetas verdes». La e!iqueta verde,�n la que
figuraba la fecha, la operación y el número del m�pector, se fiJaba � la
primera pieza a la que el inspect? r había d�do el visto bue�o. Suponien­
do que los maquinistas no cambiaran la etiqueta d� una pieza a otra, la
_
responsabilidad de la producción de chatarra P?dia imputarse exa_ctamen­
te a un inspector o maquinista concretos. Se mt:odujeron �amb1én nue­
vas fichas de verificación, en las que se deJaba espacio para que
16 Ibid., págs. 373-375.
17 lbid., pág. 374.
18 !bid., pág. 432.
 214
215
el �aquinista consignara la veri caciones
Los factores del cambio

� periódicas de las piezas pro­

Las luchas en la fábrica

ducidas. Los capataces deb1�an cuidar de que Según la interpretación de Roy, el proceso pone de manifiesto qu� en
los maquinistas rellenaran determinadas circunstancias la eficiencia sólo puede mantenerse median­
adecu�damente las fichas. Se adoptaron amb
� ié� medidas drásticas para te cauces informales, que aquella no es una prerrogativa de la dirección
q�e. los capataces no entregaran «dobles tarJetas roJas»
m1tl�ran que _los !rabajadores dedicaran dem con facilidad, ni per­ y que el grupo informal de trabajo no necesariamente obstruye, sino que
asiadas horas, percibiendo puede favorecer el logro de los objetivos empresariales. R�� hace una �rí­
la m1�ma retnbuc_1ón que los ajustadores, a
, instruir en el manejo de las tica contundente de los experimentos de Hawthorne y rectifica sustancial­
maquin as a trabajadores nuevos en ellas. Se
_ ordenó al personal de pro­ mente a aquellos autores para los que el grupo informal de trabajo re­
gr��ac1ón de tareas que guardara las ficha
s de producción y ajuste en la presenta sólo perjuicios y obstruccionismo desde .el pu�to de vista de la
oficina de control y que éstas no salieran
al talle
cayó c�mo una bomba en 1975 fue la que veda r. Pero la medida que empresa. Pero, si las normas ponen trabas a la prod?cción, �orno paree�
ba el acceso al cuarto de desprenderse de las observaciones de Roy y de l_as mias pr�pias, ¿p�r que
herram1�n�as a t�dos salvo al capataz jefe
. y a los encargados del cuarto. insiste la dirección en imponerlas? Roy no da mnguna razon. Aduc1r que
La proh1b1c1ón hizo estragos en el segundo
turno, en el que sólo había la dirección no entiende las exigencias de la eficiencia o ignora lo que
un_ encargado del c�arto de herramientas.
Por ejemplo, una de las má­ ocurre en el taller equivale a cometer el mismo error que cometió Elton
quinas que yo maneJaba frecuentemente era
_ una mandrinadora. Un ém­ Mayo cuando achacó a los trabajado�es �l desco�o�im_ient� �e l,f eficien­
bolo acc1onab_a horizontalmente a través de
la corona interior de una po­ cia empresarial. Entonces, ¿qué nos md1ca esa dmam1ca cichca.
lea ? engran�Je una larga barra de acero de
filo
hac1� u_n aguJero de tamaño determinado. La dentado, el punzón, que En primer lugar, la dinámica se inscribe en las relaciones en el ámbi­
parte más difícil del ajuste
C?,11s1stia en encontrar el punzón adecuado para llevar a cabo to de la producción, es decir, en la coexistencia de una autonomía de los
c1on. Los punzones_ s gu rdaban en el cuar la opera­ trabajadores respecto de sus máquinas con su dependenc�a re�pecto del
� � to de herramientas, pero el
encargado apenas d1stmgma unos de otros, personal auxiliar. La especialización por de�ar!ament?s 1mpl_1c� qu� el
y yo siempre tenía que entrar
en el cuarto para buscarlos. Cuando se proh personal auxiliar está subordinado a su propia J�rarq.�ia admm1strat_1va,
ibió la entrada a todos se d e ­
senca?enó una crisis en todas las operacio que responde a intereses distintos de los de la direcc1on de . producción.
nes que se efectuaban �on esa
máqu!na. Tuve que obtener na autorizac Por ejemplo, durante los últimos días de mi estancia en Alhed pude ad­
� ión para entrar y buscar to que
necesitaba. T�dos �sos cambios resultaron tan poco viables en 1975 como vertir que la dirección de «control de materiales» restringía la distribu­
en 1945 y la s1tuac1ón no tardó mucho en ción de materiales a los departamentos de producción. Hasta entonces,
normalizarse.
los capataces podían disponer a veces de una cantidad de materiales el
doble o el triple de la consignada en el pedido del taller. De esa forma
LAS FUENTES DE LA LUCHA POLITICA se evitaban los elevados costes derivados de frecuentes ajustes, y los ma­
quinistas recibían una gran cantidad de mate�ial�s p��a llevar a c�bo sus
trabajos. A partir de un momento dado, la d1stnbuc1on de matenales_ se
Las medidas drásticas de 1945 y 1975 no eran un fenómeno aislado 0 limitó a las cantidades consignadas en el pedido del taller. Esa medida
poc? fre�uente. Formaban parte, según mis informantes y los de Roy, de formaba parte de una intervención destinada a reducir el volumen de exis­
la dmám1ca del taller y se repetían periódicamente. Hanks sabía que las tencias pero el aumento de los costes de producción neutralizó las eco­
nuevas normas ,no durarían demasiado, lo mismo que Bill, mi compañero nomías' generadas por ese concepto. Además, la nueva medida foment?
del tu�no de d1_a ; en palabras de este último «siempre están inventando el conflicto entre maquinistas y capataces, de un lado, y entre los ma9m­
tontenas parecidas». El control jerárquico generaba tensiones entre los nistas y los distribuidores de las piezas, de otro. Otro foco de conflicto
grupos pero a su vez esas t�nsio�es abr�an camino a la cooperación, en es la dirección de control de la calidad, que mantiene una pugna cons­
1� medida en que se prod�cian ahanzas mformales para eludir la aplica­ tante con la dirección de producción. Con frecuencia, lo primero que hace
, . ,
c1on de las n�rmas de la d1_recc1ón. Mas tarde o más temprano, ese pro­
'.

un nuevo director de control de la calidad es imponer un control más ri­

ceso daba ongen a nuevos mtentos de las altas instancias de volver a im­
poner _rígidos mecanismos de control. Pero ¿cuál es la razón de que ése
haya sido un rasgo continuo de la vida en el taller desde antes de la épo­
ca en que Roy trabajó en él?
guroso de los inspectores, lo que a su vez provoca_ antagonismos e�tr� és­
tos y los maquinistas. El conflicto sólo puede abnr p_aso a 1� contmmdad
.
de la producción si los trabajadores colaboran para mfnngir las norma� ,
cuando ello redunde en ventaja de todos, incluso aunque la consccucnc1a

Los factores del cambio
216
inevit�ble -�e es� proceso sea el restablecimiento de esas normas por la
alta d!r�:c10n. D1�ho de otra forma, la dinámica tiene su origen en la yux­
tap�s1c1on de la mt�rdependencia de personal de producción y personal
. tendencias, si no se rectifican, pueden generar una crisis de los benefi­
auxiliar y de la relativa autonomía de los departamentos correspondientes.
Pero el personal de dirección, que a menudo procede del ámbito del
taller, tiene que ser consciente de las consecuencias de la aplicación de
no�mas r�strictivas, y en particular, de su inevitable incumplimiento. ¿Por
que per� 1ste en!onces en ese empeño, aparentemente inútil? Una posible
exphcac1ón radica en el hecho de que la intensificación cíclica de normas
(<anticuadas» constituye una afirmación ritual del dominio de la dirección.
�n el desarrollo cotidiano del juego de arreglárselas, los trabajadores
eJe�cen un _considerable control sobre sus propias actividades; la implan­
tación ocasional de normas estaría destinada a recordarles o les recorda­
ría de hecho que son en realidad subordinados, y que su autonomía está
r�st�ingida a límites bien definidos. Serviría, en otras palabras, para dis­
c1phnar a los trabajadores. La empresa crea mecanismos para independi­
zarse de una fuente tradicional de disciplina, el ejército de reserva indus­
trial, o para complementarla. Sin embargo, cuando la aparición del mer­
cado interno de trabajo y de la organización política interna genera una
mayor seguridad de empleo de los trabajadores, la dirección tiene que en­
contrar otras formas de mantener la disciplina. Pero esa explicación no
es enteramente satisfactoria, por cuanto la organización del trabajo,
como he �xpuesto, está enderezada a suprimir la necesidad de disciplina
r a coordmar de forma concreta los intereses de la dirección y los traba­
Jadores: la sanción ritual mediante la imposición de normas sólo sirve
para suscitar de nuevo un antagonismo jerárquico y socavar la organiza­
ción hegemónica del taller.
En �onsecuenc.ia, me inclino a considerar la dinámica desde otro pun­
to de vista, es dec!f como una lucha entre la dirección del taller y la alta
administración. La dirección del taller debe asegurar y encubrir simultá­
neai:1ente la plusvalía. Incapaz de supervisar su propio éxito en el asegu­
ramiento de la plusvalía, permite que el proceso productivo se desarrolle
conforme a los imperativos del juego de arreglárselas, lo que implica un
aument? de los costes y un empeoramiento de la calidad. Los maquinis­
tas presionan a los capataces para que sean generosos en la asignación de
dobles tarjetas rojas, a los inspectores para que den el visto bueno a pie­
zas que apenas cumplen las normas aceptables y a los encargados del cuar­
to de herramientas, lo que puede provocar una desorganización del tra­
bajo si los maquinistas entran en el cuarto para recoger ellos mismos los
accesorios o los guardan junto a sus máquinas, en tanto que otros no pue­
den encontrarlos. La presión sobre los programadores de tareas puede re-
Las luchas en la fábrica 217
dundar en un fals�amiento en gran escala. Habida cuenta de que el per­
sonal auxiliar comparte con frecuencia el interés de los maquinistas por
infringir las normas y dar una nueva configuración a las relaciones, esas
cios. Sin embargo, la dirección del taller cierra los ojos ante esas prácti­
cas, cuando no las alienta abiertamente.
Es la alta administración la que implanta «nuevas normas» con objeto
de proteger el beneficio. Las altas instancias de la dirección participan en
· la dirección del proceso productivo -el aseguramiento y el encubrimien­
to de la plusvalía- en menor medida que en la materialización de la plus­
valía en beneficios. Por consiguiente, les corresponde imponer límites en
relación con los cortes y con la calidad. Pero como están alejadas del ám­
bito del taller, sólo pueden ejercer su control sobre esos factores median­
te la implantación de normas (normas que resultan incompatibles con la
organización del proceso productivo en un taller mecáníco) 19. El proceso
de aseguramiento y encubrimiento constante de la plusvalía se basa en la
flexibilización de esas normas, y esa flexibilización provoca en último tér­
mino otra crisis de beneficios.
En síntesis, las luchas en tomo a las relaciones en el ámbito de la pro­
ducción y la dinámica cíclica a la que dan lugar constituyen una manifes­
tación concreta del aseguramiento y encubrimiento simultáneos de la plus­
valía. El encubrimiento de la plusvalía en el proceso productivo lleva a
la alta administración, interesada en la materialización de la plusvalía en
beneficios, a imponer normas tendentes a contrarrestar las tendencias que
socavan el aseguramiento (la generación) de la plusvalía. Debido a la na­
turaleza del proceso productivo del taller mecánico, esas normas, como
remedio, resultan peor que la enfermedad y es necesario flexibilizarlas.
En consecuencia, el ciclo vuelve a empezar.
CONCLUSION
En el presente capítulo he distinguido dos tipos de luchas en el ám­
bito del taller: las luchas económicas, que tienen por objeto el precio del
esfuerzo, y las luchas políticas, cuyo objeto son las relaciones en el ám-
19 En una ocasión en la que yo estaba mirando los libros para averiguar la tasa asig­
nada a una determinada operación, uno de los gerentes entró en la oficina y me reprendió.
Me echó un sermón diciéndome que los trabajadores no debían entrar en la oficina, a pesar
de que se trataba de una práctica habitual en el segundo turno, plenamente admitida por
la dirección del taller. Después de ese episodio, el programador me sugirió que en el futuro
esperara hasta las siete para mirar los libros. A esa hora se suponía que todos los miembros
de la dirección se habían marchado a casa.
 Los factores del cambio
bito de la producción. En 1945 las luchas económicas. podían, al menos
218
teóricamente, servir de base a las luchas políticas; en 1975, provocaban
un reforzamiento de la adhesión a las relaciones existentes en el ámbito
de la producción. Sin embargo, en uno y otro período, las luchas políti­
cas daban lugar a un proceso cíclico de imposición y flexibilización de nor­
mas establecidas por la alta administración, normas que operaban en con­
tra de los intereses de la dirección del taller. Podemos considerar que esa
dinámica cíclica constituye una manifestación concreta de la naturaleza
peculiar del proceso productivo capitalista, del encubrimiento y asegura­
miento simultáneos de la plusvalía. Las luchas entre distintas instancias
d_e la dirección, que son consecuencia de la separación entre la genera­
ción de plusvalía y su materialización, no siempre originan una dinámica
cíclica. A veces, la alta administración consigue imponer un cambio du­
radero en las relaciones de producción 20, y a veces puede también res­
ponder a las presiones para materializar la plusvalía mediante luchas eco­
nómicas (por ejemplo, incrementando el ritmo de la cadena de montaje).
Aunque tanto Roy como yo fuimos testigos de luchas económicas y,
en un grado limitadq, de luchas políticas en el taller, en muy escasas oca­
siones observamos luchas en torno a las metas de producción, a la escala
de resultados preferidos o a la participación en el juego de arreglárselas.
Los escasos casos de luchas ideológicas de ese tipo se consideraban «anó­
micas» y, en ese sentido, lejos de socavar los objetivos del juego de arre­
glárselas, contribuían a consolidarlos. Sin embargo, sólo cuando la lucha
se traslada al plano ideológico, es decir cuando el ámbito en el que se de­
sarrollan las luchas políticas y económicas se convierte a su vez en objeto
de lucha, el proceso productivo capitalista se ve directamente amenaza­
do. Las luchas ideológicas trascienden el capitalismo, la dictadura de las
necesidades. No tienen por objeto la configuración del precio del esfuer­
zo, sino la propia noción de retribución del esfuerzo; ni las relaciones en
el ámbito de la producción, sino el fundamento de éstas en las relaciones
de producción. Las luchas ideológicas establecen una distinción entre lo
existente, de un lado, y lo natural e inevitable, de otro.
20 Véase, por ejemplo, Alvin Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy, Nueva
York, Free Press, 1954.
11. LA LUCHA DE CLASES Y LA COMPETENCIA
CAPITALISTA
En el Capítulo 10 hemos visto que los conflictos entre los diferentes
niveles y sectores de la dirección determinan en gran medida las luchas
en el ámbito del taller. Esas luchas dan lugar a un cambio cíclico que sir­
ve de vehículo para la introducción de una modificación unidireccional a
largo plazo del proceso productivo 1. Así pues, la aparición de la organi­
zación hegemónica del trabajo, el mercado interno de trabajo y la orga­
nización política interna se superponen a la dinámica cíclica propia del ta­
ller mecánico. Pero ¿cuál ha sido la causa de esos cambios que se han in­
troducido entre 1945 y 1975 y que la dinámica cíclica no ha producido,
sino que solamente ha mediado? Para responder a esa pregunta es nece­
sario trascender el plano del taller y examinar la interacción entre factores
«externos» e «internos» en una forma en la que no se ha abordado en el
análisis del cambio a corto plazo del Capítulo 8. Como veremos, cuanto
más largo sea el período analizado, menor será el número de variables
que podemos suponer constantes y mayor el campo que debemos inves­
tigar para determinar el origen del cambio.
Los factores e;,cternos al taller suelen dejarse sentir a través de dos
vías: la lucha de clases y la competencia capitalista, que afectan a su vez
a la dinámica del proceso productivo en formas determinadas por la es­
tructura esencial del taller mecánico. Así, la lucha de clases y la compe­
tencia capitalista se estructuran de una forma que impide que las luchas
en el taller sean la fuente de cambio en el proceso productivo, salvo de
la manera cíclica que ya hemos descrito.
1 Asumo la hipótesis de que todos los cambios que se describen en la tercera parte se
produjeron gradualmente y no de forma.li�eal. Todos los datos de los conveni�s entre la
dirección y el sindicato abonan esa hipótesis, aunque, como veremos, los cambios que se
produjeron en Geer eran de distinta naturaleza de los que tuvieron lugar en Allicd.
 220 Los factores del cambio
En la vida diaria del taller, los trabajadores no están organizados como
clase. Por esta razón no me he referido a las luchas en el taller como lu­
chas de clase, sino que he distinguido hasta ahora las diferentes luchas
en función de su objeto. Por otra parte, luchas de clase son aquellas que
entrañan luchas entre clases. Son luchas que presuponen y configuran a
la vez la organización de trabajadores y de capitalistas en grupos auto­
conscientes con intereses comunes. En el presente capítulo intentaré mos- ·
trar la forma en que la lucha de clases entre los representantes organiza­
dos del capital y del trabajo -es decir, entre los miembros de la direc­
ción y del sindicato- contribuyó a los cambios en el proceso productivo
en Geer y en Allied. En la medida en que la dirección y el sindicato lu­
chan para modificar o mantener la distribución de la retribución econó­
mica (lucha de clases económica) y las relaciones en el ámbito de la pro­
ducción (lucha de clases política), son representantes organizados de sus
clases respectivas 2 . El hecho de que en esas luchas se acepte el orden ca­
pitalista como algo dado, natural e inevitable, de que no sean luchas ideo­
lógicas e incluso de que rara vez sean luchas políticas, no significa que
no sean luchas de clase.
El segundo facto'r del cambio es la competencia capitalista. Al exa­
minar las repercusiones de la recesión en el proceso productivo, se han
analizado las relaciones entre los capitalistas desde el punto de vista de
su interdependencia. Cada empresa depende de otros capitalistas, en la
medida en que les suministra sus instrumentos de producción y sus ma­
terias primas y adquiere sus productos. Las relaciones de interdependen­
cia son condiciones de la materialización del beneficio, en tanto que la
tasa de beneficio está determinada por las relaciones de competencia en­
tre los capitalistas. La batalla de la competencia afecta a los insumos hu­
manos y materiales al proceso productivo, a la propia organización del
trabajo o a los puntos de salida de los productos. Dicho de otra formá,
desde el punto de vista del valor de uso de las mercancías hay entre los
capitalistas una relación de interdependencia, en tanto que desde el pun­
to de vista de su valor de cambio hay entre ellos una relación de compe­
tencia. Entre 1945 y 1975 la estructura competitiva de la división de mo­
tores experimentó una transformación radical, con las consecuencias que
examinaré más adelante.
Así pues, en el presente capítulo sostengo que los cambios experi­
mentados durante los últimos treinta años en el proceso productivo en
2 Hay, en realidad, dos clases de luchas políticas de clase, las que tienen por objeto
l�s relaciones en el ámbito de producción y las que se refieren a las relaciones de produc­
ción. En el plano de la empresa, estas últimas tienden a fundirse con las luchas ideológicas,
en tanto que en el plano general de la economía, versan sobre las diversas formas de in­
tervención estatal.
La lucha de clases y la competencia capitalista 221
Geer y Allied son fruto de los efectos combinados de la lucha de clases
y de la competencia capitalista, cuya forma está a su vez determinada por
causas más amplias de las que me ocuparé más brevemente en el último
capítulo. Pero antes analizaré una hipótesis ligeramente distinta - implí­
cita en gran número de obras, marxistas y no marxistas, sobre la organi­
zación del trabajo- según lo cual los cambios en el proceso productivo
son parte de una tendencia inherente a la racionalización, impuls�da por
la previsión de la administración de las empresas, fruto de estrategias em­
presariales deliberadas, fomentada para anticiparse a los efectos de la
competencia y de la lucha, o simplemente fruto del intento de lograr la
máxima eficiencia posible.
CAMBIOS INDUCIDOS POR LA DIRECCION
Puesto que los cambios que se produjeron entre 1945 y 1975 en la di­
visión de motores Geer/Allied contribuyeron todos ellos a consolidar una
organización hegemónica del trabajo, la hipótesis que se infiere obvia­
mente es la de que la dirección planeó esos cambios teniendo presente
ese objetivo. Conforme a esa teoría de las «concesiones», la dirección em­
prende cambios y distribuye beneficios para anticiparse a futuros conflic­
tos y preservar la armonía laboral. Es decir, la dirección introduce cam­
bios, no a consecuencia de la lucha, sino anticipándose a ésta y en un in­
tento de conseguir el consentimiento activo de los trabajadores. Ha ha­
bido en efecto períodos en la historia de los Estados Unidos en los que
un sector «progresista» de la clase dominante ha ejercido gran influencia
y ha conseguido introducir concesiones limitadas de esa naturaleza 3 . Sin
embargo, hay abundantes indicios de que la dirección de Geer y de Allied
no puede calificarse de «progresista» en �se sentido. Muchos de los cam­
bios que se han producido han sido consecuencia de luchas entre el sin­
dicato y la dirección, y aquéllos que no lo han sido, como pondré de ma­
nifiesto más adelante, han sido fruto de cambios en la posición de la di­
visión de motores en relación con la competencia, o de la competencia
entre distintas instancias de la dirección.
La teoría de las concesiones prevé que, aun en períodos en los que la
lucha se atenúe temporalmente, seguirán produciéndose cambios en la o r ­
ganización. Uno d e esos períodos fue el d e la Segunda Guerra Mundial.
3 Varios autores mantienen que ese proceso estuvo asociado a la Federación Cívica Na­
cional durante la década progresista, y sentó las bases del «capitalismo del bienestar» de
los años veinte. Veánse William Appleman Williams, The Contours of American History,
Cleveland, World Publishing Co., 1961; James Weinstein, The Corporate Ideal in the Libe­
ral State /900-1918, Boston, Beacon Press, 1968; Gabriel Kolko, The Triumph of Conser­
vatism, Nueva York, Free Press, 1963; Stephen Scheinberg, «The Development of Corpo­
ration Labor Policy, 1900-1940», tesis doctoral, Universidad de Winsconsin, 1966.
Pero si examinamos los convenios firmados por el sindicato y la direc­
222 Los factores del cambio
ción, podemos ver que en ese período hubo pocos cambios de esa natu­
raleza en Geer. Es cierto que durante la mayor parte del período de la
guerra hubo una congelación de salarios, pero no hay motivos para que
no se introdujeran cambios en las condiciones de trabajo. De hecho, esos
cambios se introdujeron inmediatamente después de la guerra, ante el
conflicto laboral que afectó a los Estados Unidos. El convenio de 1947
incluía por primera vez el reconocimiento de una «antigüedad especial»
a los funcionarios sindicales, disposiciones que preveían el anuncio públi­
co de las vacantes, un sistema de clasificación profesional y una raciona­
lización de la estructura salarial. Posteriormente, la dirección se opuso
enérgicamente a la reducción, primero de cinco a dos años y luego a uno,
de la duración del período de prestación ininterrumpida de servicios ne­
cesaria para que un trabajador hiciera valer su antigüedad en la planta.
Otra observación pone en tela de juicio la tesis de las concesiones. Se­
gún los historiadores del «líberalismo de las grandes empresas», la distri­
bución de las concesiones de la organización del trabajo es uno de los fe­
nómenos más característicos de la gran empresa. Sin embargo, el análisis
de los convenios y de las conversaciones mantenidas con los funcionarios
sindicales permite deducir que los principales cambios en la organización
tuvieron lugar después de la guerra, antes de que AJtied se hiciera cargo
del taller. Según uno de los presidentes de la sección local del sindicato,
que desempeñó ese cargo en una y otra época, Allied tendía a ser más
generosa en lo que respecta a la distribución de beneficios y en cambio
se mostraba más reacia a negociar cambios en la organización del traba­
jo. Por el contrario, Geer, que disponía de menos recursos económicos
y actuaba en un mercado más competitivo, estaba en peores condiciones
para otorgar concesiones económicas directas y, en el marco del proceso
de negociación, estaba más dispuesta a introducir cambios en la organi­
zación. Con todo ello no se pretende negar la existencia en la industria
americana de un grupo «progresista» de administradores de empresas;
pero no había tal grupo en la división de motores, ni ese grupo fue el que
llevó a cabo los cambios que contribuyeron a la consolidación de la or­
ganización hegemónica del trabajo.
Al poner en duda la teoría de las concesiones, he hecho hincapié en
los cambios que suscitaron la oposición de la dirección, y que fueron el
resultado del conflicto entre dirección y sindicato . Sin embargo, se han
producido otros cambios que parecen ser «concesiones» otorgadas sin lu­
cha, en concreto, los que afectan a cronometradores, inspectores y capa­
taces. Los ingenieros industriales explican su desaparición de la escena
del taller por una serie de razones. En primer lugar, dicen que en 1945
el taylorismo gozaba aún de gran predicamento y que la dirección seguía
La lucha de clases y la competencia capitalista 223
confiando en el cronómetro; desde esa fecha la filosofía de la dirección
ha evolucionado. En segundo lugar, los métodos se han profesionaliza­
do; el ingeniero industrial evalúa actualmente las tasas en la mesa de su
despacho. En tercer lugar, la modificación de las tecnologías resulta aho­
ra más importante y rentable que la modificación de las tasas de produc­
ción. Un funcionario del Instituto Americano de Ingenieros Industriales
me dijo que los ingenieros industriales se muestran reacios a acudir al ta­
ller para cronometrar los trabajos a causa de la hostilidad que despiertan
y se quejó de que actualmente los ingenieros industriales están tan poco
familiarizados con los trabajos y operaciones que no pueden cronometrar­
los adecuadamente, ni advertir cuando los trabajadores están haciendo
trampa 4 .
Respecto de la flexibilización del control de la calidad en el taller se
alegan razones parecidas. Los cambios en la concepción del control de la
calidad han dado lugar a una transferencia de responsabilidades del ins­
pector a los trabajadores. Por otra parte, la causa de la deficiente calidad
se atribuye actualmente en menor medida a la ejecución y en mayor m e ­
dida al diseño. En vez de insistir en mejorar la calidad en el taller, es pre­
ferible insistir en que los proveedores - por ejemplo, los suministradores
de piezas fundidas- se atengan a determinadas especificaciones para ga­
rantizar la calidad de sus productos. Un director de control de la calidad
me manifestó también que estaba intentando reducir aún más el número
de inspectores, por cuanto el empleo de complejas técnicas estadísticas
permitía descubrir con idéntica facilidad los defectos de calidad. Inciden­
talmente habría que señalar que en el sistema contable de la empresa los
inspectores están incluidos en el capítulo de gastos generales, capítulo que
debe reducirse al máximo en la medida de lo posible. No tiene nada de
extraño que sea difícil encontrar un buen director del control de la cali-
• En una comunicación personal dirigida a mi (16 de agosto de 1976), Mitchell Fein,
un destacado ingeniero profesional, decía:
En general, supongo que actualmente no hay menos cronometradores sobre el terreno que en
1944; ese número depende en realidad de la política de la empresa, del tipo de producción, de
las operaciones que se efectúan, de la existencia o no de un sistema de primas, y de otros as­
pectos análogos. Además, mediante la utilización de datos normalizados obtenidos de estudios
de tiempos específicos, los ingenieros pueden, si disponen de tiempo suficiente, establecer nor­
mas desde su despacho sin necesidad de moverse de él, siempre que dispongan de datos sufi·
cientes acerca de la forma en que se efectuará la operación de que se trate. La mayoría de las
empresas han adoptado ese sistema y, en la actualidad, cuentan con una cantidad suficiente de
datos para no tener que realizar estudios de tiempos sobre el terreno. . . No se trata de que la
dirección haya prescindido dclibcradomente de los cronometradores para reducir el conflicto en
la industria. Por el contrario, si la incorporación de un número mayor de cronometradores ga­
rantizara una mayor productividad, la intensificación o reducción del conflicto pasaría a un se­
gundo plano.
 Los factores del cambio
dad, y que el movimiento de personas que ocupan ese cargo sea conside­
224
rable.
La transición de una supervisión de tipo autoritario a una supervisión
.
onentada a la pr�stación de servicios refleja, según la dirección de per­
sonal, la tendencia a una mayor responsabilidad del trabajador. Se aduce
que no puede tratarse a las personas de la forma que solía tratárselas,
P?r cuanto los trabajadores están actualmente mejor preparados y menos
dispuestos a tolerar una autoridad arbitraria. Es menester persuadir en
vez de mandar, o como dice Morris Janowitz, manipular en vez de domi­
nar 5 . Ese cambio de orientación se refleja en las obras sobre relaciones
h_umanas de autores como McGregor, Likert, Argyris y Drucker. A jui­
cio de esos autores, el etos democrático que domina la escena política ha
invadido inevitablemente el medio industrial. Las transformaciones en el
ámbito del taller son manifestaciones de una tendencia general de la so­
ciedad a prescindir de la coacción en beneficio de la persuasión.
Estos cambios en lo que respecta a la ingeniería industrial, al control
de la calidad y a la administración de personal parecer ser fruto de ini­
ciativas empresariales «progresistas». En realidad no constituyen una con­
dición necesaria ni suficiente de la aparición de la organización hegemó­
nica del trabajo. Los cambios en las concepciones y principios generales
que según la dirección y sus representantes intelectuales son cambios do­
tados de eficacia causal, son en gran medida racionalizaciones de cam­
bios provocados por otras causas. La persistencia de la concepción de las
organizaciones industriales basada en las relaciones humanas, el abando­
no del ámbito del taller por el departamento de métodos y la reducción
del número de inspectores reflejan cambios reales en las relaciones en el
ámbito de la producción y en la tecnología provocados por la lucha y la
competencia. Sin embargo, sería erróneo considerar que tales cambios
constituyen meros reflejos de cambios en el proceso productivo, carentes
de eficacia causal propia. Reflejan también los intereses divergentes de
diversos sectores de la dirección. Los diversos intereses existentes dentro
de la dirección están influidos por las asociaciones profesionales, cuya ra­
zón de ser es defender y promover los intereses de unos sectores de la
dirección frente a los de otros. Los institutos nacionales de administra­
ción de personal, control de la calidad e ingeniería industrial proporcio­
nan la base ideológica y la fuente de innovaciones que promueven y pre­
sentan sus respectivos intereses concretos como intereses de toda la di­
rección. Sin embargo, la capacidad de esos diversos sectores para impul-
5
«Changing Patteros of Organizational Authority: The Military Establishment», Ad­
ministrative Science Quarterly, 3, 1959, 473-493.
La lucha de clases y la competencia capitalista
sar sus diversos intereses está limitada por su interés común en la super­
225
vivencia de la empresa, es decir por el nivel de lucha de clases y de com­
petencia capitalista 6.
LA COMPETENCIA
Las empresas reaccionan ante la competencia de diversas formas, que
entrañan diferentes consecuencias. Me referiré a cuatro respuestas posi­
bles: la introducción de nueva tecnología que aumenta la productividad;
la reducción de costes mediante salarios y tasas de reposición del capital
bajos; el incremento de la tasa de producción, que entraña un aumento
del grado de utilización de la fuerza de trabajo; y la especialización y/o
expansión que genera economías de escala. Analizaré en primer lugar la
respuesta a la competencia en Geer y en Allied.
Las pequeñas empresas tienen menos opciones para responder a la
competencia. Así, Geer no disponía de recursos cuantiosos para inversio­
nes en nuevas maquinarias, instrumentos, etc: Roy observa ese aspecto
en la época en la que estaba a punto de dejar de trabajar en el taller.
Geer instaló algunos tomos automáticos, pero cuando Allied se hizo car­
go del taller en 1953, los bienes de equipo estaban en un estado de man­
tenimiento deficiente. Además, Geer se veía forzada a fabricar una am­
plia gama de productos. Era fundamentalmente un gran taller de traba­
jos varios, cuya subsistencia se basaba en pedidos relativamente peque­
ños adaptados a las necesidades peculiares de sus clientes. No tenía el ta­
maño suficiente, ni contaba con un mercado lo bastante seguro, para es­
pecializarse en algún producto. Solamente cuando la guerra le proporcio­
nó grandes pedidos del gobierno de motores para carros de combate y lan­
chas de salvamento, la empresa experimentó una considerable expansión.
Después de la guerra, al tener que reducir su producción, volvió a ser vul­
nerable a las fluctuaciones del mercado. Como era previsible, acabó sien­
do absorbida por una gran sociedad. En consecuencia, en su respuesta a
la competencia, Geer se apoyó en el mantenimiento de salarios y presta­
ciones relativamente bajos y de tasas bajas de reposición del capital. Roy
y sus compañeros de trabajo se quejaban continuamente de las deficien­
cias de máquinas y accesorios. Otra respuesta de Geer a la competencia
consistió en el aumento de la tasa de producción, en forma de reducción
6 Mis observaciones de las diversas luchas y alianzas entre los diferentes departamen­
tos de la dirección y de mi experiencia en el taller son demasiado fragmentarias para llevar
a cabo un análisis. Desgraciadamente, existen pocos estudios sobre las diversas polfticas en
la dirección. Pueden verse, sin embargo, Melville Dalton, Men Who Manage, Nueva York,
John Wiley, 1966 y Toro Burns y G. M. Stalker, The Management of lnnovation, Londres,
Tavistock Publications, 1961.
8
226 Los factores del cambio
de los precios asignados a las tareas. Puede llegarse a la conclusión de
que la competencia, en la época de la dirección de Geer, dio lugar a una
intensificación de las luchas.
Allied reaccionó ante la competencia de una forma diferente, debido
a la mayor disponibilidad de recursos y a la existencia de un mercado ase­
gurado para la división de motores. En vez de recurrir al aumento de la
tasa de producción y a los bajos salarios, Allied introdujo maquinaria nue­
va, suprimió las líneas de producción poco rentables y acabó por limitar­
se a la fabricación de motores diese!. En 1957 Allied nombró un nuevo
director general. Se modernizaron las máquinas, los instrumentos y los ac­
cesorios. Se reorganizó el cuarto de herramientas, se suprimieron varias
líneas de producción, y en 1961 se dividió en dos la división de motores,
y se trasladó la fábrica de motores a un nuevo edificio de una planta, si­
tuado a una milla del antiguo edificio de cuatro plantas de Geer. A con­
secuencia de esos aspectos del proceso de racionalización, algunos de ellos
debidos a la evolución de la industria de máquinas herramienta, parte del
personal auxiliar perdió cierta importancia. Por ejemplo, se redujo el nú­
mero de los ajustadores, que se encargaban de llevar a cabo un ajuste mi­
nucioso cuando no había accesorios normalizados. La función del crono­
metrador perdió también importancia, puesto que había menos trabajos
por cronometrar y, en otros casos, la normalización trajo consigo la po­
sibilidad de cronometrar varios trabajos simultáneamente. El departa­
mento de métodos se dedicó cada vez más a la revisión de métodos, que
entrañaba el perfeccionamiento de la tecnología y de la organización, en
lugar de la reevaluación de las tareas. Una vez que se había atribuido una
tasa a una operación, rara vez volvía a cronometrarse. A medida que fue
posible disponer de equipo de control poco costoso y más perfecto, que
podía ser manejado por los propios trabajadores, la responsabilidad del
control de la calidad se desplazó en gran medida a estos últimos. A dife­
rencia del caso de Geer Company, en Allied la competencia provocó cam­
bios que dieron lugar a una disminución de la lucha en el taller.
Por otra parte, la integración del establecimiento industrial en una
gran sociedad atenuó los efectos de la competencia. En primer lugar, la
división de motores disponía ya de un mercado asegurado, y por consi­
guiente no estaba sometida directamente a las inclemencias del mercado
libre. A finales de año se elaboraba un plan general para el año siguien­
te, basado en los pedidos de motores de otras divisiones de Allied y en
un cálculo de los costes de producción. Los precios de los motores se fi­
jaban cada año, con márgenes de beneficio reducidos. Si la división de
motores cubría los objetivos establecidos en el plan, se abonaba una pri­
ma a la gerencia. A menudo no se alcanzaban los objetivos y se produ-
La lucha de clases y la competencia capitalista 227
cían pérdidas financieras, pero ese hecho no tenía las consecuencias ca­
tastróficas que hubiera tenido si la fábrica hubiera estado funcionando de
forma autónoma en régimen de mercado libre. La sociedad era capaz de
absorber las pérdidas, aunque la dirección de la división podía ser san­
cionada (cuando yo estaba trabajando en el taller se destituyó al director
general de la división de motores debido a los deficientes resultados ob­
tenidos por la planta) 7< En consecuencia, el hecho de que no se obtu­
vieran beneficios no repercutía de forma inmediata en los trabajadores
en forma de reducciones de salarios, aumento de la tasa de producción,
etc., y por tanto, no implicaba necesariamente una intensificación de la
lucha. En una gran sociedad, además, los efectos de la competencia es­
tán sometidos a un mayor control que en el caso de una empresa de me­
nor tamaño. En primer lugar, hay diversas formas de control irregular de
los precios (Allied se vio implicada en la famosa demanda por prácticas
monopolistas). En segundo lugar, el éxito en unas líneas de productos
puede equilibrar las pérdidas experimentadas en otras. En tercer lugar,
las grandes sociedades cuentan con todo tipo de mecanismos contables
para encubrir o compensar las pérdidas, al menos las pérdidas a corto pla­
zo. En síntesis, la absorción de Geer por Allied dio lugar a una disminu­
ción de la lucha, y ello por dos motivos: en primer lugar, la racionaliza­
ción de la producción redujo directamente el nivel de lucha en el taller,
y en segundo lugar, la función de la división de motores dentro de la gran
sociedad, unida a la posición oligopólica de esta última, facilitó la ate­
nua_ción de las luchas mediante la repercusión de los costes al exterior.
LA LUCHA
Hemos señalado ya que la competencia, en la época de Geer, provo­
có luchas en el taller, en tanto que en la época de Allied tuvo por con­
secuencia una atenuación de la lucha. Pero las luchas no sólo tienen lu­
gar en el taller, sino también en la mesa de negociaciones. ¿Cuáles son
los factores determinantes de la lucha en la mesa de negociación, y qué
7 El nuevo director general tomó posesión de su cargo en enero de 1975 e inmediata­
mente procedió a reorganizar la división, con algunos de los efectos que he expuesto en el
mestres, lo que constituía un logro casi sin precedentes. Sin embargo, a fines de 1976, los
Capítulo 8. Durante los dos años siguientes, la división obtuvo beneficios en todos los tri­
problemas de control de la calidad se hicieron cada vez más graves, y la división estuvo a
tado desde 1953, la división de motores sigue enfrentándose a muchos de los problemas
punto de perder un importante cliente. A pesar de las transformaciones que ha experimen­
que gravitaron sobre.Geer Company. La planta es demasiado pequeña y la producción de
motores está demasiado diversificada para que sus productos puedan venderse C()mpclili­
vamente. Se trata de problemas estructurales que un director sólo puede rcsolvor 111�·dlnnto
la expansión de las instalaciones o mediante la reducción de la gama de moum·� l11h1k111l11.
 La lucba de clases y la competencia capitalista 229
228 Los factores del cambio

consecuencias entraña ésta para el posterior desarrollo de la propia lucha CUADRO 6.

y de la competencia? Como he indicado ya, Geer parece haber estado

Variación de las retribuciones de los trabajadores de Geer!Allied
entre 1937 y 1975

más d_isp��sta a n� gociar cambios en las condiciones de trabajo y en su

orgamzac10n, _debido a que no podía afrontar aumentos de los salarios y
de las prestaciones complementarias. Por consiguiente, el desarrollo del
Retribución mínima de los fosa prevista de los
maquinistas de la categoría 3 •

�er�ado inter�o . d_e trabajo y !ª racionalización de la organización polí­

trabajadores a prima

tica interna se m1ciaron despues de la guerra, pero antes de la absorción

Porcentaje respecto Porcentaje respecto

por Allied. En 1954 - bajo una dirección de Geer, pero cuando esta em­
de la retribución de la retribución
media de la industria media de la industria

presa formaba ya parte de Allied Corporation- tras importantes conflic­

Retribución fabril en Retribución fabril en

tos se logró un avance decisivo para la consolidación del mercado interno

Año por hora Estados Unidos por hora Estados Unidos

1937 $0,62112
?�l trabajo: _ la reducci�n. de cinco a dos años del período de prestación
1942 0,75 95%
mmterrump1do de serv1c1os necesario para hacer valer la antigüedad en
1945 0,79 83
1947 1,09 92 $2,06 175%
el centro. Más tarde, en época de Allied, se mejoró el sistema de cober­ 1949 1,15 86 2,14 160
tura de vacantes y se estableció que estas últimas debían anunciarse en 1951 1,26 83 2,28 151
los tablones de !nuncios de los departamentos. Es importante señalar que 1952 1,35 85 2,39 150
1954 t
las transformac10nes tecnológicas facilitaron también el funcionamiento 1,471z 85 2,54 147
1,741/i 92 2,79 148
del mercado de trabajo. La introducción de máquinas más perfectas, que
1956
1959 1,94 92 3,04 143
no re_querían la mis�a capacidad y experiencia que las antiguas y eran 1962 2,26 98 3,38 146
��s fiables qu� é�tas, creó las condiciones necesarias para una mayor mo­ 1965 2,52 100 3,68 146
vilidad entre d1stmtos puestos de trabajo. Aunque Allied se resistió a in­ 1968 2,83 98 4,22 147
5,15112 150
troducir cambios en la organización del trabajo, la mayoría de esos cam­ 1971 3,49 102
1974 4,40 104 6,13 145
bios se habían iniciado y consolidado antes de la absorción. En contra­
partida, �llied asumió nuevas cargas sociales, como la prestación com­ Fuente: Las cifras correspondientes a las retribuciones en Geer/Allied se han tomado de
p_lementana de desempleo y el plan de pensiones y mejoró otras presta­
los convenios sindicales. Los datos correspondientes a la retribución media por hora (ex­
cluidas las horas extraordinarias) en la industrial fabril proceden del Departamento de Tra­
ciones, como las vacaciones retribuidas. Los salarios aumentaron también bajo de los Estados Unidos, Handbook of Labor Statistics (1974), cuadro 96, página 21.
en comparación con los salarios medios de la industria fabril como re- • Tasa prevista = 125 por 100. La categoría 3 es la categoría profesional superior de
fleja el Cuadro 6. los trabajadores a prima.
t El convenio de 1954 fue el primero que se firmó con Allied Corporation.
¿Qué consecuencias tuvieron esas luchas en la mesa de negociacio­
nes? Como he mostraqo en la tercera parte de la presente obra, tanto el
desarrollo del mercado interno de trabajo y de la organización política in­ Un problema que es necesario plantear, aunque su solución exceda
terna como la vinculación de los salarios y las prestaciones complemen­ del ámbito de la presente obra, es el relativo a los factores determinantes
tarias a la antigüedad contribuyeron a reducir las luchas en el taller. El de la lucha en la mesa de negociaciones. En parte, como he indicado, esa
desarrollo del mercado interno de trabajo redujo el poder del capataz, lucha refleja la dinámica del taller y los recursos de la empresa de que se
atenuó la lucha entre maquinistas y cronometradores e intensificó el con­ trate, y en parte responde a las tendencias generales de la negociación en
flicto y la competencia entre los trabajadores. La consolidación de la or­ la industria de los Estados Unidos. Los convenios firmados por el sindi­
ganización política interna y la creación del ciudadano industrial, con de­ cato de trabajadores de la industria del automóvil con las principales em­
rechos reconocidos en el marco del mecanismo para resolver las reclama­ presas del sector y por el de trabajadores metalúrgicos con la United Sta­
ciones, contribuyeron aún más a la reglamentación de la lucha. En sín­ tes Steel no sólo servían y siguen sirviendo de modelo, sino que establ e ­
tesis, la lucha en la mesa de negociaciones absorbe unos tipos de lucha cían el repertorio de los temas de negociación en Geer y en Allied. La
en el taller y atenúa otros. Así pues, en la época de Allied las consecuen­ implantación de sistemas de clasificación profesional, sistemas de cober­
cias de la luchas vinieron a sumarse, reforzándolos, a los efectos de ate­ tura de vacantes, prestaciones complementarias, etc. fue consecuencia de
nuación de la lucha provocados por la competencia. su introducción en la industria siderometalúrgica. Habría que investigar
más detenidamente las razones por las que los convenios seguían las orien­
230 Los factores del cambio
taciones establecidas en estas industrias principales (del automóvil y side­
rúrgicas) 8.
Una vez implantado, el mercado interno de trabajo se convierte en
un ámbito de la lucha de clases. Los sindicatos luchan por la ampliación
del derecho de los trabajadores a hacer valer la antigüedad en casos de
vacantes o despidos, con objeto de que éste pueda ejercerse, no sólo den­
tro de cada uno de los departamentos, sino a escala del centro. A conti­
nuación, luchan por el período de antigüedad necesario. Por ello, aun­
que tal vez apoye en un principio la introducción de un mercado interno
de trabajo como medio de racionalizar la estructura del empleo, la direc­
ción se opone decididamente a la ampliación del ejercicio de los corres­
pondientes derechos por cuanto está interesada en mantener la flexibili­
dad de la distribución de la fuerza de trabajo. De forma análoga, el de­
sarrollo de un sistema de prestaciones y la regularización de las negocia­
ciones salariales han provocado desde 1945 una sensible disminución del
porcentaje de las retribuciones representado por las retribuciones en
concepto de prima. Dicho de otra forma, ha disminuido el incentivo mo­
netario del juego de arreglárselas. Por consiguiente, la negociación colec­
tiva no sólo es una forma de la lucha de clases que asegura a la dirección
la colaboración del sindicato en la aplicación del convenio, sino que ade­
más su contenido, al menos en Geer y Allied, contribuye a la reducción
del grado de combatividad en el taller y fomenta las condiciones necesa­
rías para la articulación de la adhesión.
Paradójicamente, el impulso que llevó a la creación de secciones lo­
cales del sindicato en el decenio de 1930 tuvo su origen en los miembros
más combativos de la clase trabajadora. En Geer, el sindicato se organi­
zó de forma clandestina ante la implacable resistencia de la dirección 9 .
Después de la guerra, la organización de las luchas de clases en la mesa
de. negociaciones atenuó la combatividad inicial. Los propios éxitos de las
luchas sindicales en el decenio de 1930 llevaron a la introducción de cam­
bios que privaron a los afiliados del control del sindicato. En consecuen­
cia, me atrevería a sugerir que el conservadurismo de los sindicatos esta­
blecidos en los Estados Unidos tiene en parte su raíz en la situación en
el taller, que ha permitido la aparición de una burocracia sindical alejada
8 Puede verse un interesante análisis de la negociación entre las grandes empresas y
los principales sindicatos en William Serrín, The Company and the Union, Nueva York, Vin­
tage Books, 1974.
9 Según mis informaciones, la sección local del sindicato de trabajadores de la indus­
tria siderúrgica se organizó de la forma que se describe en Peter Friedlandec, The Emer­
gence of a VA W Local, 1936-1939, Pittsburgh, University of Pittsburgh Press, 1975.
de las aspiraciones de la base 10 . Habría que investigar más detenidamen­
La lucha de clases y la competencia capitalista 231
te si los dirigentes sindicales son conscientes de las consecuencias bene­
ficiosas para la burocracia sindical de sus luchas con la dirección por la
«democracia industrial».
¿Cuáles son las razones de que el caso de los Estados Unidos haya
sido diferente del de Gran Bretaña, en donde sigue habiendo un fuerte
movimiento sindical en los centros y una base combativa? En industrias
análogas, los trabajadores británicos han conseguido mantener un mayor
control sobre el taller que los norteamericanos 1 1 , y la organización del
mercado interno del trabajo está en gran medida en manos de los sindi­
catos y no de la dirección. En un taller mecánico como el de Allied, por
ejemplo, los sindicatos británicos tendrían una considerable influencia a
la hora de adoptar una decisión sobre quiénes deben ocupar un puesto
de trabajo. Pero ¿a qué se debe esa diferencia? Una posible respuesta se
basa en el distinto orden cronológico de la sindicalización y de la meca­
nización. En Gran Bretaría, los sindicatos se crearon antes del avance de­
cisivo del siglo XX hacia la mecanización, en tanto que en los Estados Uni­
dos el proceso siguió un orden inverso. Debido a ello, en el momento de
constituirse, los sindicatos de los Estados Unidos tuvieron que aceptar
como un fait accompli la expropiación del control sobre el proceso pro­
ductivo, en tanto que, en Gran Bretaña, el sindicalismo industrial surgió
antes de esa expropiación, pudo oponerse a ella, y, de esa forma, sentó
las bases de un movimiento sindical más combativo. Recientemente, las
grandes empresas británicas están intentando adoptar pautas de organi­
zación del trabajo más similares a las americanas, basadas en el mercado
interno de trabajo y la organización política interna 12•
io Naturalmente, no puede prescindirse de otros factores. La llegada de una genera­
ción de trabajadores que no había experimentado la Gran Depresión y la contratación de
trabajadores negros procedentes de un medio de mayor combatividad política afectó nece­
sariamente al comportamiento de la dirección de los sindicatos.
11 Véanse, por ejemplo, la descripción que hace Huw Beynon de una planta de mon­
taje de Ford en Liverpool (Working for Ford, Londres, AJlen Lane, 1973) y las descripcio­
nes de talleres mecánicos que hacen Ronald Dore (British Factory-Japanese Factory, Ber­
keley y Los Angeles, University of California Press, 1973, Caps. 5 y 6) y Tom Lupton (On
the Shop Floor, Oxford, Pergamon Press, 1963).
12 Véase Theo Nichols y Huw Beynon, Linving with Capitalism, Londres, Routlcdge
& Kegan Paul, 1977.

Los factores del cambio
232
CONCLUSION
Los cambios que se han producido entre 1945 y 1975 en el proceso
productivo han sido fruto de los efectos combinados de tres factores: la
rivalidad entre diversos sectores y diversas instancias de la dirección, la
competencia entre las empresas y la lucha de clases. En sus intentos de
aumentar su poder dentro de la empresa, diversos grupos de la dirección
acuden en busca de apoyo a asociaciones profesionales. Aunque esas or­
ganizaciones externas a la empresa ejercen cierta influencia indirecta so­
bre el resultado de las luchas, el examen de su actividad excedería del ám­
bito del presente estudio. Baste decir que, a consecuencia de la rivalidad
entre los diversos departamentos, pueden producirse cambios en el pro­
ceso productivo. Ese hecho resalta quizá con especial claridad en la s u s ­
titución de los cronometradores por los ingenieros industriales.
Los conflictos en el seno de la dirección no se desarrollan en el vacío,
sino en función de las respuestas previsibles de los trabajadores en el t a ­
ller . El interés común de todos los sectores de la dirección en conflicto
-el interés por el aseguramiento y el encubrimiento de la plusvalía­
pone límites a los cambios que pueden introducir cualquiera de esos sec­
tores. Pero, el conflicto en el interior de la dirección no sólo está limita­
do por este aspecto; las presiones de la lucha de clases y de la competen­
cia con otras empresas cumplen también una función restrictiva al res­
pecto. Cuando, participa en la negociación colectiva, la dirección repre­
senta U!} interés común frente al sindicato. De forma análoga, en la com­
petencia con otras empresas, la dirección forma un frente único: En la
división de motores de Allied, el personal de alta administración estaba
colectivamente interesado en alcanzar los objetivos de su plan anual,
puesto que las primas dependían de su logro. Sin embargo, lógicamente,
cada uno de los departamentos presenta sus intereses peculiares como in­
tereses comunes.
Del mismo modo que establecen límites al conflicto en el interior de
la dirección, la lucha de clases y la competencia se limitan recíprocamen­
te. De un lado, la posición competitiva de Geer reducía su capacidad de
otorgar concesiones económicas y la obligaba a negociar sobre las condi­
ciones de trabajo, en tanto que la posición oligopólica de Allied y la fun­
ción subordinada de la división de motores respecto de otras divisiones
de la empresa no sólo permitían aumentos de salarios y prestaciones, sino
que hacían de éstos el precio que era necesario pagar por mantener el con­
trol sobre el proceso productivo. De otro lado, la lucha, al ar�ancar con­
cesiones de la dirección, afecta a la posición competitiva de la empresa.
La lucha de clases y la competencia capitalista
233
Si la lucha y la competencia establecen límites a su variación mutua,
están también, en cierta medida, determinadas por otros factores. La po­
sición competitiva de Geer cambió después de la guerra cuando el Esta­
do dejó de concertar contratos con la empresa, y volvió a cambiar cuan­
do ésta fue absorbida por Allied. En el Capítulo 3 se han examinado bre­
vemente los cambios de la posición de Allied en lo que respecta a sus dis­
tintos mercados de productos, y esas fluctuaciones afectaron al acceso de
la división de motores a mercados externos a la empresa principal. A es­
tos efectos resulta interesante el hecho de que la competencia entre las
empresas redunda en la introducción de nueva tecnología, lo que puede
modificar la estructura del proceso productivo. Si la división de motores de
Allied no hubiera estado protegida por un mercado asegurado, sino que
hubiera competido directamente, por ejemplo, con la General Motors,
habría tenido que especializar su producción para poder introducir un n ú ­
mero mayor de máquinas herramienta. Ahora bien, si esos cambios tec­
nológicos pueden transformar el proceso productivo ¿cuáles son los fac­
tores que determinan la forma que adopta la nueva maquinaria? David
Noble ha llegado a la conclusión de que la fabricación e introducción de
máquinas herramienta automáticas (de control numérico) responde al do­
ble objetivo de las grandes empresas de excluir del sector a los pequeños
talleres mecánicos y de intensificar el control de la dirección sobre los t r a ­
bajadores 13 . Si l a tecnología n o es en realidad neutral y su desarrollo es
un proceso no sólo eccnómico sino también político, es importante ana­
lizar porqué se fabrica y comercializa una máquina determinada en vez
de otras.
La lucha de clases se ve afectada también por factores externos al ám­
bito de la fábrica. En primer lugar, los convenios negociados en las em­
presas más importantes establecen el terreno de la lucha en las empresas
más pequeñas. En segundo lugar, la propia lucha adopta una u otra for­
ma en función de la capacidad de una empresa determinada para ofrecer
concesiones sin poner en peligro su supervivencia y de la presión que ejer­
cen los miembros del sindicato sobre sus dirigentes. He intentado poner
de relieve de qué forma cambios en la experiencia real de la fábrica pro­
vocados por la lucha y la competencia han reducido, en los últimos trein­
ta años, el grado de combatividad de los miembros del sindicato.
De la importancia de la vida cotidiana en la fábrica pueden extraerse
consecuencias para las teorías sobre el movimiento obrero en los Estados
13 David Noble, «Before the Fact: Social Choice in Machine Design», documento pre­
sentado al Congreso Nacional de la Organización de Historiadores Americanos, abril de
1978.
234 Los factores del cambio

Unidos. En primer lugar, no es posible entender adecuadamente la fun­

ción de los sindicatos, tan importante a juzgar por las historias ortodoxas
de la clase trabajadora de los Estados Unidos, haciendo abstracción de
los cambios en el proceso productivo. En segundo lugar, la ideología he­
gemónica del liberalismo de las grandes empresas sólo puede ser un fac­
tor eficaz para coordinar los intereses de capital y trabajo si está arraiga­
da en la vida cotidiana de la clase trabajadora. En el presente estudio he
señalado cambios en el proceso productivo que pueden ser congruemes
con esa ideología hegemónica. Por la misma razón, tampoco es convin­
cente la idea de que sólo una burocracia sindical corrupta y una cultura
que todo lo contamina cierran el paso a la tendencia espontánea e inma­
nente de la clase obrera a la lucha de clases. En parte, los dirigentes re­
flejan las demandas de los dirigidos, y la fuerza de una cultura está ligada
a su arraigo en la vida de Ja clase trabajadora 1 4 .
Para aclarar las fuentes de los cambios en el proceso productivo ha
sido preciso trascender el ámbito de la empresa concreta. Al mismo tiem­
po, esos cambios más distantes confluyen sobre el proceso productivo a
través de sus repercusiones sobre la lucha de clases y la competencia ca­
pitalista. Además, la lucha de clases y la competencia no tienen efectos
unívocos sobre el proceso productivo, como la reducción de la inseguri­
dad, la separación de planificación y ejecución, la intensificación de las
luchas en la fábrica, etc., sino que el efecto de los cambios en la nego­
ciación, en la estructura competitiva y en la ingeniería industrial, etc., de­
pende de las relaciones ya existentes en el ámbito de la producción, es
decir, de los imperativos del aseguramiento y del encubrimiento de la
plusvalía. El alcance del presente estudio no me permite investigar la di­
námica concreta de esos cambios más distantes. En lugar de ello presen­
taré, en el próximo capítulo y en el último, un panorama más general de
la transformación del contexto político y económico en el que han tenido
lugar.
14 Varias obras recientes sobre la historia del movimiento obrero en los Estados Uni­
dos, influidas por dos historiadores británicos, Eric Hobsbawn (Labouri11g Men, Londres,
Weidenfeld & Nicholson, 1964) y Edward Thompson (The Making of the English Working
Class, Londres, Víctor Gollancz, 1963) tienden a reconocer la importancia de la experien­
cia concreta de las clases trabajadoras. Véanse, por ejemplo, David Montgomery, «Wor­
kers' Control of Machine Production in the Nineteenth Century», Labor History, 17, otoño
de 1976, 485-509; ídem, «The "New Unionism" and the Transformation in Workers' Cons­
ciousness», Joumal of Social History, 7, verano de 1974, 509-529; Herbert Gutman, Work,
Culture and Society in lndustrializing America, Nueva York, Vintage Books, 1977.
12. DEL CAPITALISMO COMPETITIVO
AL CAPITALISMO MONOPOLISTA
He comenzado el presente estudio contraponiendo el modo capitalis­
ta de producción al feudal, para deducir lo que es propio del proceso pro­
ductivo capitalista: el encubrimiento y aseguramiento simultáneos de la
plusvalía. Se han analizado las características genéricas del capitalismo
que contribuyen al encubrimiento y al aseguramiento del excedente de
trabajo: el sistema de trabajo asalariado, la subordinación del trabajador
al proceso productivo y los efectos mixtificadores del mercado. Además
de esos elementos, una serie de mecanismos diversos contribuyen al mis­
mo fin.
En efecto, al analizar el proceso productivo, primero en Geer y luego
en Allied, he llamado la atención sobre la evolución de las pautas de coac­
ción y adhesión generada por el desarrollo de una organización política
interna relativamente autónoma y la aparición de un mercado interno
de trabajo, así como sobre los cambios en la organización del tra­
bajo y en el sistema de retribución a destajo. Todos esos aspectos con­
tribuyen al aumento del individualismo, al desplazamiento del conflicto
jerárquico y a la coordinación concreta de los intereses de capitalistas y
asalariados, de miembros de la dirección y trabajadores y, por ende, al
encubrimiento y aseguramiento del excedente de trabajo. Las diferencias
entre Geer y Allied pueden extrapolarse a dos tipos diferentes de proce­
so productivo capitalista. El primero entraña una organización despótica
del trabajo, en la que la coacción predomina claramente sobre el consen­
timiento. En ese tipo de proceso productivo, la utilización de la fuerza
de trabajo determina absolutamente la supervivencia, no sólo del asala­
riado, sino de la propia empresa. Los trabajadores no tienen ningún me­
dio de defenderse frente a la voluntad caprichosa del director o del en-
 'l(i Los factores del cambio
cargado que les rnnt,1111111 y les despiden a su arbitrio, de la misma forma
que el emprcs:1111, 11 t•I gerente dispone de pocos medios para defender­
se de los ('llfl' h hrnl del mercado. La anarquía del mercado da lugar al
despotismo 111 111 lfihrica. El segundo tipo de proceso productivo entraña
una o,n1111i111111111 hegemónica del trabajo, basada más en el consenti­
mkntn lflll' 1·11 la coacción. En él la vinculación entre el salario y, por con­
Hlíl1111•111\ , 111 supervivencia del asalariado, y la utilización de la fuerza
d1• 11,1h11¡o es débil y la empresa puede protegerse frente al mercado o
rn11trol11rlo. La subordinación del mercado da lugar a la hegemonía en la
luh, ,rn.
¿Qué relación existe entre esos dos tipos de proceso productivo y los
cambios en el capitalismo? En el presente estudio he partido del ámbito
de la fábrica para analizar la repercusión en él de los mercados, de las
asociaciones profesionales, del sistema de enseñanza, de la familia, de la
competencia entre los capitalistas, de las luchas entre sindicatos y gran­
des empresas, etc. Para valorar la importancia general de los cambios en
el proceso productivo y, en especial, en los dos tipos de proceso produc­
tivo a que nos hemos referido, es necesario proceder de forma inversa,
describiendo en primer lugar en términos generales la dinámica del capi­
talismo en las naciones avanzadas. Sólo después de ello podemos volver
al proceso productivo y analizar su transformación como parte de una se­
rie de cambios que se han producido en las sociedades capitalistas.
En primer lugar, me remitiré a los elementos básicos de la teoría mar­
xista del .desarrollo del capitalismo. Como he señalado en el Capítulo 11,
los factores del desarrollo capitalista son dos: la lucha y la competencia.
Para sobrevivir como tales en un mercado perfecto, los capitalistas tienen
que competir entre sí en busca del beneficio. Para ello, según Marx, a u ­
mentan el trabajo no retribuido, bien de forma absoluta, mediante la am­
pliación de la jornada de trabajo, o bien, cuando eso deja de ser posible
(a consecuencia por ejemplo de las Leyes de Fábricas), mediante el au­
mento de la plusvalía relativa, es decir, mediante la reducción de la parte
de la jornada de trabajo dedicada a la producción del valor equivalente
al salario. Esa reducción del «trabajo necesario» puede llevarse a cabo
mediante la reducción de los salarios reales o mediante un aumento de
la productividad y del sector de bienes salariales que provoca una dismi­
nución de la cantidad de trabajo necesaria para producir el valor equiva­
lente al salario. Aun cuando los dos sistemas expuestos generan benefi­
cios duraderos a los capitalistas individualmente considerados, los bene­
ficios transitorios de la competencia representan la forma más habitual
de incrementar el trabajo retribuido. Mediante la intensificación o la me­
canización del proceso productivo, un capitalista puede aumentar sus be-
Del capitalismo competitivo al capitalismo monopolista 237
neficios, pero sólo hasta que sus competidores se pongan al día. Este pro­
ceso de innovación competitiva de los capitalistas entraña tres consecuen­
cias para la clase capitalista. En primer lugar, se produce una intensifica­
ción de la lucha de clases entre capitalistas y trabajadores. En segundo
lugar, una vez que todos los capitalistas hayan adoptado la nueva máqui­
na, introducida por primera vez por uno de ellos, todos ellos habrán vuel­
to al punto de partida, pero la tasa de beneficio (es decir, la plusvalía con­
siderada como porcentaje respecto de los salarios, instrumentos de pro­
ducción y materias primas utilizados) habrá disminuido. En tercer lu�ar,
la expansión continua de la producción, con salari?s estables o �ecr_ec,en­
tes, da lugar a crisis de sobreprod�cció? que obl!gan a lo� ca�1taltstas a
reducir la producción y a mantener mact1vo su capital. En smtes1s, el mer­
cado obliga a los capitalistas, individualmente considerados, a innovar y
a obtener ventajas competitivas sobre otros capitalistas, pero, al actuar
de esa forma, los capitalistas ponen en peligro su propia existencia en
cuanto clase al intensificar la lucha de clases, reducir la tasa de bene­
ficios y pro�ocar crisis de sobreproducción. _Así pues, los capitali�tas,
obligados a perseguir la satisfacción de sus mtereses por ta neces1�ad
. .
de sobrevivir, socavan su interés común en la superv1venc1a del capita­
lismo.
La lógica del análisis de Marx le indujo a prever el hundimien�o del
capitalismo competitivo. Esa previsión, de_sd� luego, era a�er�ada. Sm em­
bargo, se equivocó al identificar el hund1ID1ento del c� p1�altsmo com�e­
titivo con el del capitalismo en general y con el advemm1ento del soc1a­
lismo. En realidad el capitalismo competitivo no llevaba en su seno el so­
cialismo sino un nuevo tipo de capitalismo -el capitalismo monopolis­
ta- en;l que las características de la lucha y de la competencia han cam­
biado. Marx no tuvo en cuenta la posibilidad de amortiguar los peores
efectos de la competencia sin socavar ésta completamente, ni la de que
la lucha de clases pudiera no sólo encuadrarse dentro de los parámetros
del capitalismo, sino ser aprovechada para la reproducción de éste, otor­
gando a los trabajadores concesiones que lo hicieran más tol�ra�te. \ª
lucha de clases no fue el sepulturero, sino el salvador del cap1tahsmo .
Desde luego, Marx y Engels fueron conscientes de las tendenci� s a la do­
minación del mercado mediante la creación de sociedades anómmas, mo­
nopolios, carteles, e incluso de la nacionalización y, admitieron tambi�n
la posibilidad de atenuar las luchas y mejorar la si�uaci�n del proletana­
do. Pero atribuyeron límites precisos a este último mtento de salvar al ca­
pitalismo de sí mismo. Esos mecanismos reactivos, orientados a reestruc-
1 Cornelius Castoriadis, «On thc History of Workers' Movement», Te/os núm. 30, m­
vierno 1976-1977, 35-36.
238 Los factores del cambio
turar al capitalismo, eran las ansias de muerte de éste, condenado a su
derrocamiento por la revolución 2.
Si el capitalismo competitivo no alumbró el socialismo, sino el capi­
talismo monopolista, ese hecho no estaba en modo alguno predetermina­
do, y el parto no fue breve ni fácil. Durante los primeros decenios del
presente siglo, sobre todo en Europa, hubo momentos en los que parecía
realmente que el edificio del capitalismo se estaba viniendo abajo 3. El
auge del fascismo fue un síntoma de la debilidad del capitalismo más que
de su vigor. Aun desde una perspectiva que tiene cincuenta años de ven­
taja sobre la de Marx, no resulta evidente por qué éste se equivocó al pre­
ver el hundimiento del capitalismo, ni en concreto de qué forma pudo
éste salvarse. De hecho, la explicación de ese fenómeno ha constituido
un importante problema para las diversas formas de marxismo del siglo
veinte, al que se han propuesto múltiples soluciones. La propia agudeza
con la que Marx analizó el capitalismo competitivo y su inevitable desa­
parición hizo necesario revisar sus teorías para intentar entender, prime­
ro la aparición, y luego el desarrollo, del capitalismo monopolista. Algu­
nos de los supuestos en Jos que Marx basó su análisis dejaron de ser vá­
lidos en el marco del capitalismo monopolista. En suma, con la consoli­
dación del capitalismo monopolista, la historia obligó al marxismo a ir
más allá de Marx 4 .
2 Por ejemplo, en 1880, Engels escribe: I reproducción de las teorías de Marx, sino que constituye una respuesta a la i�suficieocia ?e
En los monopolios, la lil>crtad de competir se convierte exactamente en Jo contrario; y la pro­
ducción sin ningún plan definido de la sociedad capitalista capitula ante la producción conforme
a un plan de la emergente sociedad socialista. Naturalmente, hasta ahora ese fenómeno redunda
en beneficio de los capitalistas. Pero la explotación se hace tan palpable que resulta imposible
mantenerla. Ninguna nación puede soportar que la producción esté en manos de los monopo­
lios, con una descarada explotación de la comunidad por un grupo de traficantes de dividen­
dos... la transformación de los grandes centros de producción y distribución en sociedades anó·
nimas, consorcios monopolistas y empresas públicas pone de relieve que la burguesía es inne­
cesaria a este respecto ... En la medida en que (el Estado) se hace cargo de las fuerzas pmduc ­
tivas, se convierte realmente en el capitalista nacional, y explota a un número mayor de ciuda­
danos. Los trabajadores siguen siendo asalariados, proletarios. La relación capitalista subsiste,
y llega incluso a sus últimas consecuencias. Pero llegado ese punto, su derrumbamiento es ine­
vitable. La propiedad estatal de las fuerzas productivas oo es la solución del conflicto, pero en­
cierra en su seno las condiciones técnicas que forman los componentes de esa solución. («Socia­
lism: Utopian and Scientific», en 1ñe Marx-Engels Reader, ed. al cuidado de Robert Tucke,:,
Nueva York, W. W. Norton, 1972, págs. 632-634).
3 De entre las numerosas descripciones de ese período pueden verse especialmente,
Charles Maier, Recasting Bourgeois Europa, Princeton, Princeton University Press, 1975,
y Nicos Poulantzas, Fascism and Dictatorship, Londres, New Left Books, 1974. En relación
con los Estados Unidos, véanse James Weinstein, The Corporate Ideal in the Liberal State,
J9{)().J918, Boston, Beacon Press, 1968; Gabriel Kolko, The Triumph of Conservatism, Nue­
va York, Free Press, 1963, y William Appleman Williams, The Contours of American His­
tory, Cleveland, World Publishing Co., 1961.
4 Nunca se repetirá suficientemente que el marxismo del siglo veinte no es una mera
Del capitalismo competitivo al capitalismo monopolista 239
Habida cuenta de que a juicio de Marx y Engels el Estado protegía
«los intereses comunes de toda la burguesía» no tiene nada de extraño
que el marxismo del siglo XX haya producido numerosa� teo�as �el �s ­
tado capitalista. Todas ellas sostienen que el Estado ha sido la mstitución
fundamental, primero para gestionar el conflicto del capitalismo compe­
titivo y después para conducir al capitalismo a una nueva era. De un lado,
el Estado asume algunas de las funciones del mercado y complementa
otras. Regula las relaciones de competencia e interdependencia entre los
capitalistas mediante la planificación, la nacionalizació_n _ y la provisión de
infraestructuras, como la red de carreteras y los servicios postales, me­
diante la legislación antimonopolista y la política fiscal y mediante la ab­
sorción de «plusvalías» para .evitar crisis de sobreprod�cción 5 . D� otro
lado, participa en la organización de las luchas - redu:iéndolas a ci�rtos
límites o reprimiéndolas- para que no ponga!1 en peligro las rel�c1ones
de producción capitalistas. A tal fin, desorgamza a las cl��es do�m�das,
transformando las relaciones entre agentes de la producc1on (capitahstas,
miembros de la dirección, trabajadores, etc.) en relaciones entre indivi­
duos que se conciben como ciudadanos dotados de derechos i?uales ante
la ley, en la educación, y en el sistema electoral, o en relaciones entre
partidos, razas, grupos religiosos o grupos lingüísticos. De esta forma, los
mecanismos del Estado parecen situarse por encima de las clases o ser au-
_ _
esas teorías para explicar la trayectoria histórica del capitalismo y la trans1c16n al soc1ahs­
mo. Los sociólogos americanos no suelen admitir que los marxistas, como otras personas,
también aprenden de la historia, y siguen prescindiendo del marxismo porque «el deve­
.
nir de los acontecimientos en las sociedades industriales más avanzadas ha desmentido ro­
tundamente las previsiones de Marx acerca de la transformación del sistema socioeconómi­
co» (el subrayado es mío), y «los avances técnicos de la economía teórica han dejado an­
ticuadas sus doctrinas, por importantes que éstas fueran en su momento». Consecuente­
mente el marxismo se reduce a un dogma de «ciertos grupos de intelectuales, que preten­
den h�blar en nombre de las masas de los desfavorecidos en sus respectivas sociedades y,
en última instancia de toda la comunidad de los desfavorecidos» (Talcott Parsons, «Sorne
Comments on the Sociology of Karl Marx», en Sociologica/ Theory ami Modern Society,
Nueva York, Free Press, 1967, págs. 127, 109-110, 128). Tales comentarios del sumo sa­
cerdote de la teoría sociológica americana chocan por su ignorancia de lo que une o separa
a Marx y al marxismo. Lukács escribió que si las investigaciones demostraban q�� toda� las
«previsones» de Marx estaban equivocadas, «cualquier marxista o�od?xo» seguma pudien­
do aceptar todos los descubrimientos modernos sin reserva y prescmd1r po� ende '.n loto de
las tesis de Marx sin tener que renunciar en ningún momento a su ortodoxia» (H1story ami
Class Consciousness, Cambridge, Mass., MIT Press, 1968, pág. 1).
5
Entre las teorías contemporáneas del Estado intervencionista véanse James O' Con­
nor, The Fiscal Crisis ofthe State, Nueva. York, St. Martin's Press, 1973; Jürgen Haberma�,
Legitimation Crisis, Boston, Beacon Press, 19:5, y Claus Offe, «Toe The?ry of the Cap1-
.
talist State and the Problem of Policy Formation», en Stress and Contrad1ction in Modem
Capitalism, ed. al cuidado de Leon Lindberg, Robert Alford, Colin Crouch y Claus Offc,
Lexington, Mass., Lexington Books, D. C. Heath, 1975, págs. 125-144.
 Los factores del cambio
tónomos respecto de éstas, en la medida en que actúan conforme a su pro­
240
pia lógica, que no puede modificarse arbitrariamente a voluntad de una
clase determinada. Por otra parte, esa autonomía constituye un funda­
mento a la vez real y necesario de la preservación de los intereses polít i ­
cos de los capitalistas, es decir de su interés de clase en el mantenimiento
del ord�n capitalista. En efecto, para preservar esos intereses políticos,
el Estado tiene con frecuencia que actuar contra los intereses económicos
de los capitalistas y hacer concesiones a otras clases. En épocas de nor­
malidad, ejerce la coacción de forma prescrita legalmente en mayor o
menor medida y no al dictado inmediato de la clase dominante; pero
en momentos de crisis puede perder su autonomía relativa y convertir­
se en un instrumento de la clase dominante para la represión arbitraria
de la lucha 6 .
Al ir más lejos que Marx para elaborar teorías más sutiles del Esta­
do, los marxistas han prestado menos atención a los cambios que tienen
lugar en la empresa, los cuales revisten una importancia análoga 7• La
consolidación del capitalismo monopolista no entraña únicamente la in­
tervención del Estado en el funcionamiento del mercado; los propios ca­
pitalistas han intentado conquistar el mercado y subordinarlo a sus inte­
reses. Ello implica un doble proceso de concentración (fusión de empre­
sas que producen mercancías similares para formar grandes sociedades)
y de centralización o integración vertical (ampliación de la emprea a los
mercados de productos y de suministros y equipo). La absorción de Geer
por Allied presenta sin duda caracteres propios de ese doble proceso.
Geer producía camiones elevadores y motores en un mercado competiti­
vo, en tanto que Allied formaba parte del reducido grupo de empresas
que controlaban prácticamente la producción de maquinaria agrícola. El
ámbito de actuación de Geer se reducía a los productos que fabricaba,
por lo que dependía de proveedores y clientes; Allied, mediante la ab­
sorción de Geer, pretendía dominar otro mercado, el mercado de moto­
res, y reducir de esa forma su dependencia de los proveedores externos.
La concentración y la centralización tienen consecuencias obvias para
la organización del trabajo. Aun cuando se trate de mercados competiti-
6 Entre las teorías marxistas del Estado que hacen hincapié en la represión u organi­
zación de las luchas de clase, véanse Antonio Gramsci, Seleetions from Prison Notebooks,
Nueva York, International Publishers, 1971; Ralph Miliband, The State in the Capitalist So­
ciety, Nueva York, Basic Books, 1969, y Nicos Poulantzas, Política/ Power and Social Clas­
ses, Londres, New Left Books, 1973. Todas esas obras están inspiradas en las obras políti­
cas de Marx, y especialmente en The Eighteenth Brumaire of Louis Bonaparte y Class Strug­
7
gles in France.
y Pau/ Sweezy, Monopoly Capital, Nueva York, Monthly Review, 1966.
Hay, desde luego, notables excepciones a este respecto, como la obra de Paul Baran
Del capitalismo competitivo al capitalismo monopolista
vos los mercados de suministros y equipo y de productos están someti­
241
dos' a control; resulta imprescindible, en consecuencia, controlar t�mbién
el mercado de trabajo. Controlar solamente algunos mercados sena con­
traproducente. De la misma manera que sometió a su control la pro�uc­
ción de motores Allied intentó también controlar la oferta de trabaJO y
su distribución �ediante eldesarrollo de un mercado interno de trabajo.
Además, inten�ó regularizar las relaciones entre los _trabajadores y la ?i­
rección mediante los mecanismos para el planteamiento de reclamac10-
nes y de negociación colectiva de la organización política interna.
De la misma forma que el mercado interno de trabajo, la organiza­
ción política interna y el Estado deben desempeñar un importante papel
en la dominación del mercado y en la contención de las luchas que ame­
nazaban con echar abajo el capitalismo competitivo. Lo mismo que el Es­
tado participó en la organización de las luchas en la esfera política, �u r ­
gió una organización política interna para regular la� luchas en la fábn�a.
Esta organización política interna no era tanto un mstrumento coactivo
de la empresa, como una serie de instituciones que organizaba las luchas
en torno a las relaciones en el ámbito de la producción (y en cierta me­
dida a las relaciones de producción en la empresa) de una forma que fa­
vorecería el funcionamiento fluido de aquella 8. Así, la organización po­
lítica interna y el mercado interno de trabajo han impuesto restricciones
a las facultades discrecionales de la dirección; han institucionalizado las
concesjones y de esa forma han coordinado concretamente los intereses
de administradores y trabajadores, capitalistas y asalariados; han conver­
tido a los trabajadores en ciudadanos industriales, sujetos de derechos y
obligaciones; y han fomentado la competencia, el individualismo y la mo­
vilidad profesional. Pero la organización política interna no sólo regula
las luchas sino que las dispersa entre las empresas y evita que excedan el
ámbito de la empresa y den lugar a luchas que tengan por objeto la or­
ganización política general de la sociedad.
s En relación con los intentos de regular las relaciones entre trabajadores y capital en
los Estados Unidos, véanse James Weinstein, The Corporate Ideal in the Liberal State y
Stuart Brandes, American Welfare Capitalism 1880- 1940, Chicago, University of Chicago
Press, 1976. David Brody sostiene la interesante tesis de que de no haber sido por l! de­
presión, el capitalismo del bienestar, que alcanzó su au�e en el �ecenio de 1920, habna so­
brevivido, y las relaciones laborales en los Estados Unidos hub1eran proseguido su evol�­
. _
ción paternalista. («Toe Rise and Decline of Welfare Cap1tahsm», en Change and Conll­
nuily in Twentieth Century America: The 1920's. edición al cuidado de John Braeman, Ro­
bert Brenner y David Brody, Columbus, Ohio, Ohio State University Press, 1968,
págs. 147-178. Hasta después de la Segunda Guerra Mundial, el r:nercado interno de tra�a­
jo y la organización política interna no recobraron su 1mportanc1a, con ayuctn y col11ho111•
ción de las organizaciones de trabajadores.

242 Los factores del cambio
Hasta ahora hemos analizado los cambios en los mecanismos de asig­
nación de las personas a los lugares ocupados en el proceso de produc­
ción y de regulación de las luchas en torno a las relaciones entre esos lu­
gares. Pero ¿qué podemos decir de las propias relaciones y de las activi­
dades a que dan origen? ¿Han cambiado esas relaciones y esas activida­
des con la transición del capitalismo competitivo al capitalismo monopo­
lista? Harry Braverman sostiene que el rasgo distintivo del capitalismo
monopolista es la destrucción de la capacidad especializada, o lo que el
llama separación entre la concepción y la ejecución. En la práctica ese
proceso de destrucción ha sido un proceso desigual, que se ha producido
tanto en el marco del capitalismo competitivo como en el capitalismo mo­
noplista. Por otra parte, para entender los cambios en el proceso produc­
tivo, es también importante observar la forma en que se reconstruye el
proceso productivo una vez que se ha producido esa desviación de la ca­
lificación, es decir, el mecanismo mediante el que la concepción impera
sobre la ejecución, una vez que una y otra se han separado. En la medi­
da en que esas relaciones en el ámbito de la producción están determi­
nadas por la tecnología, podemos formular pocas teorías generales, debi­
do a la gran diversidad de los efectos que las máquinas han tenido sobre
el proceso productivo 9• No obstante, podemos inferir algunas conclu­
siones generales acerca de la forma en que el mercado interno de trabajo
y la organización política interna han afectado a las relaciones en el ám­
bito de la producción y a las actividades correspondientes. Uno y otra
han brindado a los trabajadores un margen de libertad estrecho, pero de
importancia decisiva, en su adaptación al proceso productivo. El estable­
cimiento de normas sobre la intervención de la dirección y, con ellas, de
restricciones a esa intervención, ha abierto un ámbito de elección en el
que los trabajadores pueden configurar el trabajo como un juego. Los tra­
bajadores se sienten atraídos por el juego porque éste implica una forma
de reducir el grado de privación. Pero la participación en él entraña la
generación de la adhesión a las normas que definen a su vez las condi­
ciones de ejercicio de la libertad y los límites de las facultades discrecio­
nales de la dirección. No son por consiguiente las propias reglas, sino las
9 Resulta difícil determinar en qué medida las relaciones en el ámbito de la produc­
ción están determinadas por los imperativos técnicos de las máquinas y en qué medida por
las relaciones de producción, es decir, por la necesidad de asegurar y encubrir la existencia
de un excedente de trabajo. Cabe inferir que los aspectos técnicos de las relaciones en el
ámbito de producción varían en función de las máquinas utilizadas, y que son diferentes en
los casos de utilización de máquinas herramienta automatizadas (de control numérico) o de
la cadena de montaje. No resulta fácil sacar conclusiones claras acerca de la naturaleza del
cambio en las relaciones técnicas en el ámbito de la producción cuando se pasa del capita­
lismo competitivo al capitalismo monopolista, si no se confunde el capitalismo competitivo con
la época del artesanado.
Del capitalismo competitivo al capitalismo monopolista 243
actividades que regulan las que generan adhesión 10• Desde luego, el al­
cance de ese ámbito de libertad se ve afectado por imperativos tecnoló­
gicos, pero su mera existencia, por pequeño que sea, tiene una importan­
cia decisiva.
La organización hegemónica del trabajo no abarca todo el capitalis­
mo monopolista. En diversos sectores del capitalismo avanzado hay di­
versos tipos de proceso productivo, y en modo alguno se han desarrolla­
do en todos ellos una organización política interna y un mercado interno
de trabajo como los establecidos en Allied. Ni siquiera todas las grandes
empresas han organizado sistemas hegemónicos, com� pone �laramente
de manifiesto la organización del trabajo de las agromdustnas. Puesto
que el proceso productivo en el sector competitivo. depende por de�ini­
ción en�ayor medida de los mercados, puede aducuse que, en térmmos
generales, la introducción del mercado interno de trabajo y de la organi­
zación poÍ:ítica en él entraña menos ventajas. No es po�ible absorber .l?s
costes de las empresas de ese sector simplemente mediante la elevac10n
de los precios, como en el caso del sector monopolista. Por otr_a_ parte,
sería un error asimilar el proceso productivo en el sector competitivo del
capitalismo monopolista al proceso productivo en el capitalism� compe­
titivo. Aun en los casos en los que no hay en ellas una presencia de los
sindicatos, las empresas competitivas han establecido mercad�s intern?s
de trabajo, procedimientos para el planteamiento de re�lamac1ones y sis­
temas de negociación colectiva rudimentarios. En síntesis, el proceso pr.o­
ductivo en el sector competitivo capitalista presenta rasgos tanto del sis­
tema despótico como del sistema hegemónic? de organiz�ción del traba­
jo. Del mismo modo que el proceso product�vo no es uniforme en el c�­
pitalismo monopolista, tampoco adopta la misma forma en todos los pai­
ses avanzados. Por ejemplo, la organización política interna y el mercado
interno de trabajo adoptan formas muy diferentes en Gran Bretaña Y en
el Japón; los Estados Unidos ocupan, a ese respecto, una posición inter­
media 11.
10 Como de costumbre, Alvin Gouldner pone el dedo en la llaga cuando escribe:
Así pues, para Weber, no se trata de que la autoridad sea legítima porque provo�a el consen­
timiento, sino de que provoca consentimiento porque es legítima. En consecueneta, para We­
ber, la legitimidad es siempre un hecho que hay que considerar dado, en vez de un probl_ema
que requiere investigar las causas. De ahí que no analice sistemáticamente los procesos sociales
reales que provocan o impiden el consentimiento. (Pattems of Industr,al Bureaucracy, Nueva
York, Free Ptess, 1954, pág. 223).
Desgraciadamente, Gouldner no extrae las últimas consecuencias de su observación .
.
11 Véase Ronald Dore, British Factory-Japanese Factory, Berkeley y Los Angeles, Um·
versity of California Press, 1973.
 244 Los factores del cambio
Las teorías marxistas del Estado se han inspirado en tesis que se en­
cuentran en las propias obras de Marx, pero la aparición de una psicolo­
gía marxista ha representado una innovación fundamental. Para Marx, en
todas las sociedades precomunistas, las relaciones sociales en las que par­
ticipan hombres y mujeres son «indispensables e independie�tes de su vo­
luntad», es decir, obligan a las personas a actuar de determmada for�a.
Los capitalistas, si quieren sobrevivir como tales, no tienen otra opción
que competir y acumular, del mismo modo que los trabajadores se ven
obligados a trabajar con toda la rapidez e intensidad que impone el pro­
ceso productivo. No hay ningún margen de elección. La racionalidad está
incorporada a las relaciones sociales y es independiente de las personas
que sirven de soporte a esas relaciones, lo mismo que la experiencia del
fetichismo de la mercancía es independiente de la estructura psíquica. No
se trata de que los individuos actúen movidos por el egoísmo material,
sino más bien de que la racionalidad concreta del capitalismo, las nece­
sidades concretas que genera, inducen a los individuos a actuar de una
· forma determinada. La racionalidad y las necesidades generadas por las
relaciones feudales llevaba a actividades de· índole muy distinta.
El recurso a la psic�logía fue otro intento de buscar explicación al he­
cho de que las previsiones de Marx no se hubieran cumplido. La conexión
entre relaciones y prácticas no era la que Marx había supuesto. En con­
secuencia, era menester analizar el funcionamiento de los mecanismos psí­
quicos para explicar, en primer lugar, por qué el proletariado no partici­
paba,en la revolución que habría de derrocar al capitalismo, y en segun­
do lugar, por qué abrazaba la causa de su restauración. En su formula ­
ción más sencilla, la psicología marxista sostiene que la conciencia que lle­
van en sí hombres y mujeres, y que les ha sido inculcada en diversas e s ­
feras, especialmente en las de l a familia y la escuela, determina su res­
puesta a las relaciones capitalistas. Una formulación más profunda es la
de la Escuela de Frankfurt, que ha utilizado las tesis de Freud para ex­
plicar fundamentalmente el fascismo y su capacidad de atracción. La apa­
rición del capitalismo monopolista hace realidad las tesis de Marx, que
conciben al individuo como mero soporte de la lógica de las relaciones
capitalistas. Pero la Escuela de Frankfurt presenta de forma psicológica,
es decir, como un proceso de destrucción del ego autónomo, lo que
para Marx era una cuestión de supervivencia. �se proces_o _no está e� co�­
tradicción con el análisis de Marx, pero refleja la trans1c1ón al cap1tahs­
mo monopolista. En tanto que en el capitalismo competitivo subsiste una
esfera de resistencia y lucha de clases, en el capitalismo monopolista se
despoja a la psique individual de su capacidad de resistir a las est�ucturas
de la dominación capitalista. La familia no forma ya la personahdad r e ­
belde e independiente de las primeras fases del capitalismo. De hecho,
Del capitalismo competitivo al capitalismo monopolista 245
son instituciones más amplias (los medios de comunicación social, la in­
dustria de la cultura, etc.) la que configuran a las personas. La esfera de
la subjetividad, de la resistencia consciente a la dom�nació?, desapare_ce,
dando paso al individuo como mero objeto de mampula�1ón. El ca�1ta­
lismo monopolista ha conseguido configurar nuestra propia personahdad
conforme a su racionalidad 12 .
Lo mismo que los análisis del Estado, la vuelta a la psicología pres­
cinde de la transformación del proceso productivo. En las partes tercera
y cuarta del presente estudio he intentado volver a las cuestiones de las
que se ocupó Marx y he sostenido que la conversión de la fuerza de tr�­
bajo en trabajo se lleva a cabo independientemente de la estruct�ra pst­
quica - personalidad o conciencia- de l?s trabajadores en la fábnca. _En
_
gran medida, las actividades en el trabajo pueden ex�lica�se en ��nc1?n
de la organización del proceso productivo, de la orgamzac1ón poht1ca m ­
terna y del mercado interno de trabajo. El consentimiento se genera y se
reproduce en la fábrica y no depende de la legitimidad inculcada en la
mente de las personas en los centros de enseñanza o en el proceso de for­
mación de la personalidad en el seno de la familia. Incluso en las escasas
ocasiones en que la conciencia importada determina el comportami�nto,
su repercusión concreta depende de la posición que ocupa el trabaJador
en el proceso de producción.
Desde luego, las actividades productivas y la reproducción del con­
sentimiento dependen de determinadas características humanas �nimas
producidas al margen del trabajo y comunes a todos . los tra_baj�do��s,
como la capacidad de comunicarse mediante el lenguaje y la mchnac1on
a participar en mecanismos socialmente construidos como los_ juegos, que
compensan la pérdida del control sobre el proceso productivo. No so�­
.
tengo que lo que ocurre fuera del trabajo no tenga mnguna trascen�enc1a
para lo que ocurre en él, ni que los individuos sean �na masa U?Iforme
de arcilla con la que la fábrica moldea hombres y mu1eres trabajadores.
Lo que mantengo es que las variaciones en la p�rsonalidad y en la �on­
ciencia de los trabajadores en el centro de trabajo no aclaran demasiado
acerca de las variaciones de las actividades que se desarrollan en la fábri­
ca. Esas actividades se explican mejor en función de la posición que ?cu­
pa una persona en la organización del trabajo. A este respect�, conviene
.
hacer al menos dos salvedades. En primer lugar, me estoy refmendo a la
organización hegemónica y a la organización despótica d�l trabajo. En
los procesos productivos menos protegidos, en los que no impera el des­
potismo ni la hegemonía, hay un margen mayor para que los factores ex-
12 Véase la nota 4 al Capitulo 8.
9
246 Los factores del cambio
ternos ejerzan influencias sobre el comportamiento de los trabajadores.
En segundo lugar, en épocas de crisis, locales o generales, en las que el
sistema hegemónico entra en quiebra, la conciencia de las personas y la
personalidad que han adquirido cobran una importancia decisiva en la de­
terminación de sus actitudes .
En suma: para explicar la restauración del capitalismo en su forma mo­
nopolista, el marxismo del siglo veinte ha centrado su atención en aspec­
tos que las obras de Marx no habían analizado suficientemente. Al mis­
mo tiempo, ha aceptado las tesis de Marx sobre el proceso productivo y
no ha advertido en consecuencia la importancia que reviste su transfor­
mación, y en especial la capacidad de la fábrica para frenar las luchas y
generar la adhesión. El Estado, la escuela, la familia, la cultura y la per­
sonalidad no carecen de importancia, pero para valorarla hay que tomar
como punto de partida el nuevo proceso productivo.
. Lo anteriormente dicho cobra especial importancia en el estudio de
las crisis. Resulta sumamente atractivo analizar algunas contradicciones
concretas e inferir de ellas una crisis. La teoría de las crisis constituye una
de las esferas más ricas del discurso marxista. De hecho parece que cuan­
to más estable parece el capitalismo, más lamentamos la diferencia entre
lo que es y lo que podría ser y con más ansiedad intentamos descubrir
nuevas crisis en él. Sin embargo, en el presente estudio me he resistido
a esa tentación. En lugar de ello he señalado que las perspectivas de una
crisis local -es decir de una crisis que surja en el punto de producción­
son realmente escasas. Otros autores han mantenido con argumentos con­
vincentes que los capitalistas sólo pueden comprar la paz en el ámbito de
la economía al precio de exteriorizar o desplazar las luchas al terreno po­
lítico, en el que se convierten en crisis fiscales o en crisis de Iegitimiza­
ción. Desgraciadamente, se trata de crisis abstractas que no son sólo pro­
ducto del mundo real, sino también de la imaginación marxista 13 • Ade­
más, como señala Marx, las crisis no sólo ofrecen oportunidades a las cla­
ses dominadas, sino también a las clases dominantes. Mediante ellas el
capitalismo puede restablecer la estabilidad y salvarse de sí mismo. Este
aspecto resalta con especial claridad en la crisis de la transición del capi­
talismo competitivo al capitalismo monopolista.
13 No trato de sugerir que el capitalismo haya resuelto todos sus problemas principales
-como supusieron los destacados sociólogos políticos de los años cincuenta- sino única­
mente que autores como O'Connor y Habermas no consiguen demostrar que los problemas
que ponen de relieve se agravan necesariamente, y que la crisis se hace más profunda a me­
dida que el capitalismo se desarrolla. Además, aun cuando admiten la distinción entre crisis
económica y crisis política, no explican de qué forma una conduce a la otra, es decir, cómo
las personas cobran conciencia de que la supuesta crisis es una crisis del capitalismo.
Del capitalismo competitivo al capitalismo monopolista 247
Este planteamiento pesimista nos lleva a una tercera superación de
Marx por el marxismo, provocada también por los acontecimientos del si­
glo veinte, concretamente en las naciones subdesarrolladas del mundo. ·
La previsión de Marx, matizada en ocasiones, de que el socialismo apa­
recería en primer lugar en las sociedades capitalistas más avanzadas, se
basaba en la premisa del hundimiento del capitalismo competitivo. La
transición al capitalismo monopolista no sólo ha aplazado la aparición del
socialismo en los países capitalistas, sino que, como se ha sostenido fun­
dadamente, ha hecho más probable que el socialismo aparezca en primer
lugar en las naciones subdesarrolladas 14. La estabilidad del capitalismo
monopolista no se ha conseguido solamente mediante la reestructuración
de la economía y del Estado, sino también mediante la incorporación a
un sistema capitalista internacional de las regiones «periféricas» del mun­
do. Para las naciones avanzadas, ese proceso ha implicado un cierto gra­
do de desigualdad de desarrollo, en tanto que para las naciones pobres,
ha significado un mayor subdesarrollo. Al mismo tiempo la expansión de
los mecanismos represivos de los Estados poscoloniales refleja una resis­
tencia cada vez mayor a la incorporación permanente al mundo capitalis­
ta y a la búsqueda de otras opciones. Por ello es en el Tercer Mundo, y
quizá en algunos países de Europa, donde se han llevado a cabo los ex­
perimentos más importantes y donde la posibilidad del socialismo sigue
estando presente.
14 Antonio Gramsci fue probablemente el primer gran autor marxista que reconoció
la importancia que para la reproducción relativamente fluida del capitalismo en los Estados
Unidos revistió la ausencia de modos precapitalistas de producción (Gramsci no parece con­
siderar la esclavitud como un modo precapitalista de producción). Sostuvo que el capitalis­
mo sólo podía desarrollarse desigualmente en un país como Italia, lastrado por los residuos
parasitarios del feudalismo. Recientemente Michael Mann ha intentado vincular la apari­
ción de clases trabajadoras más revolucionarias a la persistencia o a la destrucción reciente
de modos de producción precapitalistas. Las teorías de la acumulación a escala mundial y
del desarrollo desigual de Samir Amin son probablemente las más amplias en lo que res­
pecta a la incorporación de la idea central del comienzo del socialismo en los paísc� sub­
desarrollados. Véanse Antonio Gramsci, Selectionsfrom Prison Notebooks; Michacl Mann,
Co1trcious11ess and Action amo11g the Western Working Class, Cambridge, In,il., /\t lhl' Uui­
vcrsity J>rc�s, 1973; Samir Amin, U11eq11al Development, Nueva York, Mo11thly fü•vit·w
Prcss, 1976.
 ANEXO
PANORAMA COMPARATIVO: CAMBIO
Y CONTINUIDAD EN LA INDUSTRIA MINERA
DE ZAMBIA

Los cambios en el comportamiento laboral tienen esencialmente su

raíz en cambios en la organización del trabajo. Ese aspecto se ha tratado
ampliamente en las partes cuarta y quinta de la presente obra. He acla­
rado la autonomía relativa del proceso productivo analizando los efectos
de las fluctuaciones a corto plazo de los mercados (Capítulo 8), las reper­
cusiones de las variaciones de la conciencia externa de los trabajadores
(Capítulo 9), la dinámica de las luchas en la fábrica (Capítulo 10) y los efec­
tos de los cambios en las esferas de las luchas de clases y la competencia
capitalista durante los últimos treinta años (Capítulo 11). La tesis que se
apunta en esos capítulos debería ser aplicable en la misma medida a las
variaciones internacionales del comportamiento laboral que a sus cam­
bios en el curso de tiempo en un país determinado. Conforme a ella, las
diferencias d_el comportamiento de los maquinistas en diversos países se
deben en gran medida a las diferencias de organización de los talleres me­
cánicos. Según una concepción más tradicional, las características nacio-
. nales de la organización del trabajo dependen de las actitudes, ideas, ten­
dencias, etc., de los trabajadores, las cuales se generan al margen del cen­
tro de trabajo. El individuo sería vehículo y agente de una cultura nacio­
nal. Esa concepción sirve de base en la teoría del desarrollo: los trabaj a ­
dores de los países subdesarrollados se orientarían en función de la «tra­
dición» o estarían vinculados por una serie de lealtades básicas, por lo
que estarían deficientemente capacitados para hacer frente a las exigen­
cias del sistema industrial. Según una teoría más elaborada, la culturo na­
cional no sólo afecta a la conciencia individual a través de las instancias
250 Panorama Comparativo
de socialización, sino que determina además la forma de la empresa in­
dustrial 1 . Esta última teoría ecléctica no analiza la importancia relativa
de dos teorías distintas del comportamiento humano, ni la relación entre
la empresa industrial y su contexto político y económico.
En otro ensayo 2 he puesto de relieve la forma en que los diferentes
contextos políticos y económicos determinan la organización del taller me­
cánico y configuran las actividades de los trabajadores en el taller. En
ese ensayo sostengo la teoría que se desarrolla en el presente estudio;
pero sería más útil establecer una comparación entre industrias que ge­
neran tipos muy distintos de comportamiento laboral en diferentes paí­
ses. Por ello, he recurrido en el presente estudio a la historia de la evo­
lución de la minería del cobre en Zambia, por cuanto presenta un acu­
sado contraste con la industria minera de otras partes del mundo. Inten­
taré poner de manifiesto que la organización del trabajo surgió histórica­
mente de formas de lucha determinadas por un sistema político colonial,
y que el proceso productivo sólo llegó a ser relativamente autónomo cuan­
do alcanzó un determinado grado de compatibilidad con la economía po­
lítica colonial, por lo que la transformación del sistema colonial a raíz de
la independencia puso en peligro esa autonomía relativa del proceso pro­
ductivo. Pero aun en esas circunstancias relativamente revolucionarias,
las actividades de los traba.iadores en la mina han seguido dependiendo
en mayor medida de la organización del trabajo que de los cambios en el
sistema político.
LA CREACION Y LA REPRODUCCION DE LA AUTONOMIA
RELATIVA
Los rasgos peculiares de la organización de la minería tienen su ori­
gen en la inseguridad inevitable que entraña el medio de los criaderos de
minerales subterráneos en el que se llevan a cabo las operaciones de ex-
1 Con mucho, el estudio más importante es el de Ronald Dore, British Factory-Japa­
nese Factory. Berkeley y Los Angeles, University of California Press, 1973. Su exposición
tiende a analizar los cambios en el comportamiento industrial en función de la aparición his­
tórica de diferentes modelos de relaciones laborales, por lo que adopta una perspectiva muy
parecida a la núa. En cambio, Michel Crozier (The BureaucraJic Phenomenon, Chicago, Uni­
versity of Chicago Press, 1964) sostiene que la cultura afecta directamente tanto a la orga­
nización del trabajo como a las pautas de comportamiento en el trabajo. Crozier no separa
las dos formas de determinación cultural, y sus conclusiones son menos convincentes, por
cuanto carece de datos de comparación de otros países.
2. Michael Burawoy, «The Politics of Production and the Production of Politics: A Com­
parative Analysis of Machine Shops in the United States and Hungary», Political Power
and Social Theory, 1, 1979.
Cambio y continuidad en la industria minera de Zambia 251
tracción. Ante la imposibilidad de controlar el medio geológico, la orga­
nización del trabajo puede adaptarse a la inseguridad de dos formas dis­
tintas. De un lado, el grupo de trabajo puede organizarse como un grupo
que adopta sus propias decisiones con independencia de la supervisión de
la dirección. Un grupo autónomo puede efectuar los ajustes inmediatos
necesarios para adaptarse a las exigencias, los riesgos y la responsabili­
dad del laboreo de minas subterráneas 3 . De otro, esos ajustes rápidos
pueden efectuarse con una organización del trabajo rígida, jerarquizada,
coercitiva y perfectamente disciplinada, en la que los subordinados obe­
decen sin objeciones las instrucciones de los superiores, quienes deciden
unilateralmente de qué forma tiene que adaptarse la organización a la in­
seguridad. Ese tipo de organización suele ir unida a una total falta de con­
fianza de la dirección en la voluntad o en la capacidad de los subordina­
dos de realizar el trabajo de forma eficaz 4 • Al estudiar la minería - britá­
nica del carbón, Trist y otros llegaban a las siguientes conclusiones:
Los sistemas de tajo largo, debido a su mayor grado. de diferenciación, re­
quieren una integración mucho mayor; pero el modelo convencional de or­
ganización ha dividido el tradicional grupo de ciclo autónomo en varios gru­
pos de trabajo, cada uno de ellos dedicado exclusivamente a sus propias
tareas. Esos grupos dependen completamente del control externo para lle­
var a cabo la tarea primordial indivisible de completar el ciclo. La organ i ­
zación actual de la gestión, a través del sistema de salarios, sólo puede ase­
gurar en parte .ese control. Un control pleno requeriría, o bien un grado
de coacción que resultaría a la vez inviable e inaceptable, o un grado de
autonomía que implicaría un modelo distinto de organización 5•
A pesar de la mecanización, la forma más eficaz de organización del
trabajo es la basada en el grupo autónomo.
Por el contrario, la organización de la industria minera en el Africa
austral (minas de oro y diamantes en Sudáfrica, de carbón en Zimbabwe
y de cobre en Zambia) se caracteriza por «un grado de coacción que r e ­
sultaría a la vez inviable e inaceptable» en Gran Bretaña. ¿Por qué adop-
3 Véase, por ejemplo, Alvin Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy, Nueva
York, Free Press, 1954 y Norman Deoois, F. Henriques y C. Slaughter, Coa/ is Our Life,
Londres, Eyre & Spotiswoode, 1956, Capítulo 2.
4 Podemos encontrar un paralelismo entre el problema de la inseguridad con el que se
enfrenta la organización del trabajo en la minería y los dos tipos posibles de adaptación a
ella en la organizacioo de una unidad de combate. Véase Morris Janowitz, «Chaog.ing Pat­
terns of Organizatiooal Authority: The Military Establishment», Administrative Scle11ce
Quarterly, 3, 1959, 473-93.
5 Eric Trist, G. W. Higgin, H. Murray y A. B. Pollock, Organizat/01111/ (' 1111/1· ,., Loll•
dres, Tavistock Publications, 1963, págs. 66-67.
252 Panorama Comparativo
ta el laboreo de minas una forma de organización tan diferente en el Afri­
ca austral? Nos limitaremos aquí a resumir brevemente la evolución his­
tórica de la minería en esa región 6 •
La organización del laboreo de minas de oro y de diamantes en Sud­
áfrica en los últimos veinticinco años del siglo XIX adoptó inicialmente
la forma del sistema de subcontratación. Los africanos formaban cuadri­
llas que trabajaban para pequeños «empresarios» blancos, que utilizaban
técnicas de excavación rudimentarias. Cuando esas explotaciones primi­
tivas dejaron de ser rentables se crearon empresas mineras que utilizaron
capital extranjero para establecer organizaciones industriales en gran es­
cala, basadas en una mano de obra asalariada que tenía un doble origen.
Los trabajadores especializados y los dedicados a funciones de supervi­
sión se importaron de Gran Bretaña, en tanto que se contrató a trabaja­
dores no especializados de los territorios africanos cercanos. Una «barre­
ra del color» rígida separaba los empleos reservados a los blancos de los
ocupados por negros. Las cuadrillas de trabajadores africanos estaban
bajo el mando autoritario de un «jefe de sección» blanco.
La coacción sin límites (que incluía a menudo la brutalidad física y
los insultos) en la organización industrial era una prolongación de los me­
canismos coactivos empleados para desalojar de la tierra a los trabajado­
res. En el Africa austral, los efectos combinados de la expropiación de la
tierra y de los impuestos forzaron a los africanos a entrar en la economía
monetaria. El sistema general establecido para controlar las actividades
de los trabajadores de las minas fuera del trabajo aseguraba su subordi­
nación al poder sin límites de una economía política colonial. La aplica­
ción de una serie de leyes sobre pasaportes que regulaban y siguen regu­
lando aún sus movimientos constriñó a los trabajadores africanos que tra­
bajaban en la industria minera a vivir en zonas cada vez más reducidas
denominadas «reservas». En tanto que en Gran Bretaña los cerramientos
generaron una afluencia continua de trabajadores procedentes del cam­
po, en el Africa austral la expropiación de las tierras no llegó a crear un
proletariado carente absolutamente de tierra. En lugar de ello, se esta­
blecieron «reservas» para desviar al exterior y atenuar los problemas de
control social en las zonas urbanas y reducir los costes de la reproducción
de la fuerza de trabajo en las empresas mineras. La subordinación polí-
6 Para mayor información, véanse Frederick Johnstone, Class, Race and Gold, Lon·
dres, Rotledge & Kegan Paul, 1976; H. J. Simrnons y R. E. Simmons, Class and Colour in
South A/rica, 1850-1950, Harmondsworth, Ingl., Penguin Books, 1969, especialmente los
Capítulos 2 y 3; Charles van Onselen, Chibaro, Londres, Pluto Press, 1976, y Harold Wol­
pe, «Capitalism and Cheap Labor Power in South Africa: From Segregation to Apartheid»,
Economy and Society, 1, 1972, 425-56.
Cambio y continuidad en la industria minera de Zambia 253
tica y económica de los negros contrastaba sensiblemente con la fuerza
de los trabajadores blancos, quienes hacían constantes progresos a costa
de los africanos. En ese marco, se perfilan con claridad los orígenes de
una organización burocrática coactiva. El colonialismo en el Africa aus­
tral entrañaba mercados externos de trabajos especiales y una forma es­
pecial de dominación política y económica. La conjunción de esos rasgos
determinó el carácter de la organización del trabajo.
Las minas de oro de Sudáfrica sirvieron de modelo de la organización
colonial del trabajo en otros territorios del Africa austral. La generaliza­
ción de esa forma coactiva de laboreo de minas pone seriamente en tela
de juicio las teorías del determinismo tecnológico e indica que la forma
adoptada por el proceso productivo refleja las necesidades del sistema co­
lonial y las posibilidades a su alcance. Los datos de Zambia ponen de ma­
nifiesto que el establecimiento de la organización del trabajo, y segura­
mente la adopción de la propia tecnología, pueden responder enteramen­
te al propósito deliberado de controlar por medio de la coacción a los tra­
bajadores y disciplinarlos 7.
Para aclarar aún más este aspecto, resumiré los resultados de un es­
tudio realizado en 1971, ci_nco años después de la independencia, sobre
un trabajo concreto, la «remoción de rocas» 8 . Todos los zambianos que
acceden al proceso de producción en la industria minera tienen que efec­
tuar durante un primer período ese trabajo, que consiste en cargar el mi­
neral extraído mediante voladura durante el tumo anterior en una carre­
tilla y llevarlo a un cargadero de mineral. Se trata de uno de los trabajos
más duros y agotadores de la industria, al que se asigna la retribución
más baja de la escala de salarios. Aparte de asegurar el traslado del mi­
neral, ese trabajo sirve para otras cosas. En primer lugar, para formar un
reservorio interno de mano de obra que proporciona trabajadores para
ocupar las vacantes que se producen en otros lugares de la organización.
En segundo lugar, el trabajo constituye un rito de iniciación, que elimina
a los trabajadores «débiles» e «indecisos», y prepara a los demás para la
dura realidad de un proceso productivo colonial. Las observaciones de
los miembros de la dirección y el hecho. de que los jefes de turno blancos
7 El fenómeno no es, desde luego, privativo del Africa austral. Véanse André Gorz.
The Division of Labor, Atlantic Highlands, N. J., Humanities Press, 1976; Katherine Sto­
ne, «The Origins of Job Structures in the Steel Industry», Review of Radical Political Eco­
nomics, 6, 1974, 113-73, y Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital, Nueva York,
Monthly Review Press, 1974.
8 Michael Burawoy, Constraint and Manipulation in Industrial Conflict, Lusaka, ln�ti•
tuto de Estudios Africanos, Comunicación núm. 10, Capítulos 2 y 3. Esa opcrnción, t1uc HC
llevaba a cabo en las minas de oro de Sudáfrica, empezó a realizarHe posteriurnu.intc l.lll 111�
minas de cobre de Zambia.
254
no tenían que realizar ese trabajo y los jefes de turno negros sí, me lle­
Panorama Comparativo
varon a comprender el sentido del trabajo. Más difícil resulta descubrir
datos que indiquen que el laboreo de minas se organizaba deliberada­
mente de forma que no fuera posible obtener masas de mineral suscep­
tibles de tratamiento por aparatos y que por ello requerían efectuar ma­
nualmente el trabajo. Sin embargo, después de la independencia, una de
las dos empresas mineras abandonó con éxito la remoción manual de ro­
cas, en tanto que la otra la mantuvo. Aun cuando no sea evidente que la
elección de la tecnología de laboreo de minas y la forma de excavación
estuvieran determinadas por el sistema político colonial, caben pocas du­
das de que, una vez elegida la tecnología, ésta se aprovechó en beneficio
de una organización colonial del trabajo.
LAS CONSECUENCIAS DEL CAMBIO POLITICO
· jadores blancos tuvieron que renunciar al monopolio de algunos puestos.
¿Qué ocurre cuando las relaciones externas en cuyo marco se ha crea­
do una organización, y a las que se ha adaptado ésta, se transforman,
como en el caso en el que el colonialismo da paso a un sistema político
«democrático»? Arthur Stinchcombe ha analizado las tendencias de las
formas de organización a persistir a pesar de los cambios en el entorno
en el que se crearon originariamente. Aunque en realidad Stinchcombe
no se ocupa de ella, una de las condiciones de esa persistencia estriba en
la capacidad de la organización de aislarse de las transformaciones del en­
torno 9. Pero ese aislamiento no siempre es posible, sobre todo cuando
/
9 Arthur Stinchcombe, «Social Structure aod Organizations», en Handbook of Orga­
nizations, ed. al cuidado de James March, Chicago, Rand McNally, 1965, págs. 142-169. Es
interesante la afirmación de Stinchcombe de que «las principales excepciones a las genera­
lizaciones se encuentran en empresas dedicadas a la fabricación de máquinas. Todas esas
empresas, ya fabriquen buques, locomotoras y vagones de ferrocarril, .má�utn�s herram!en­
temente de su antigüedad» (pág. 159), en contraposición a la relación, más normal, entre
ta, aviones o maquinaria eléctrica tienen una forma moderna de orgamzactón, mdepend1en­
antigüedad y forma de organización de la industria. Sin em�argo, paradójica�ente, la tec­
nología y la organización del trabajo de los talleres mecárucos no han expenmentado va­
riaciones sustanciales desde la Revolución Industrial. No obstante, según Stinchcombe, sus
«características estructurales» han sido siempre modernas. Es evidente que Stinchcombe
evalúa algo muy diferente de la estructura del trabajo. (De hecho, evalúa la «estructura»
en función del porcentaje de miembros de la familia no retribuidos, la proporción de tra­
bajadores por cuenta propia, la relación entre empleados de o�c!na y a�min�strativos, y e�­
tre el número de profesionales y de personas que ocupan pos1c1ones d1recllvas). En reali­
dad, lo que evalúa Stinchcombe es la dimensión de determinados elementos «amortigua�o ­
res» de una organización que aislan el proceso productivo del entorno. En consecuencia,
cuando los elementos amortiguadores son débiles, como ocurre en la agricultura, el proce­
so de producción es más vulnerable a la influencia de factores externos y es p�r consiguien­
te más susceptible de transformación. En cambio, cuando los elementos amortiguadores son
255
las transformaciones adoptan la forma drástica de una revolución políti­
Cambio y continuidad en la industria minera de Zambia
ca . La eliminación de la remoción manual de rocas en algunas minas, a
la que me he referido antes, tal vez sea una consecuencia de los cambios
en el sistema político.
Más importante es el cambio relacionado con las pautas de movilidad
en la industria y con los cambios y conflictos en la organización a que da
lugar. A este respecto he de limitarme también a resumir la evolución
que he analizado detenidamente en otro estudio 10 • En la medida en que
los africanos tenían pocos derechos o carecían absolutamente de ellos, en
la industria o en el sistema político, la estructura salarial dual, unida a la
barrera del color, era inexpugnable. Con la aparición de los sindicatos
africanos y sobre todo cuando éstos adquirieron fuerza en los años cin­
cuenta, y con la disminución de la importancia de la mano de obra inmi­
grante, la barrera del color fue objeto de constantes ataques, y los traba­
Pero el principio en el que se basaba la barrera del color �l de que nin­
gún blanco debía recibir órdenes de un trabajador negro- siguió vigente
aún después de la independencia y de hecho se trasladó a los escalones
superiores de la jerarquía organizativa.
La transición del lento «proceso africano» de la época anterior a la
independencia a la más rápida «zambianización» prevista por el gobierno
planteó graves problemas de organización. En el presente capítulo me re­
feriré solamente a tres. En primer lugar, no era posible seguir mantenien­
do las escalas de salarios discriminatorias (unidas a la estructura salarial
dual) ni las relaciones laborales heredadas de la época colonial. Era ne­
cesario pagar a los africanos que realizaban trabajos hasta entonces mo-
relativamente fuertes, como en la industria de bienes de equipo, la estructura del trabajo
está protegida de las vicisitudes del entorno y por ello tiende a persistir. El aparato burocrá­
tico absorbe el cambio externo. Sólo de esa forma puede explicarse el crecimiento de los
elementos burocráticos, de un lado, y de la persistencia de la estructura de producción de
otro. Dicho de otro modo, la relación directa entre las características de Stinchcombe y la
antiguedad de la industria tiende a oscurecer la inexistencia de una correlación entre la es­
tructura de la producción y la antigüedad de la industria. En cambio, yo sugiero la hipótesis
de que ciertas organizaciones crean instituciones auxiliares (probablemente evaluables me­
diante las características organizativas de Stinchcombe) que obstaculizan la transformación
del proceso productivo. Por otra parte, cuanto más antigua sea la industria, menor será el
desarrollo de esas instituciones (según los datos de Stinchcombe) y más probable será una
transformación del proceso de producción. De forma análoga, cuanto más moderna sea la
organización, es decir, cuando más desarrolladas estén las instancias amortiguadoras, más
'º Michael Burawoy, The Colour of Class on the Copper Mines: From AJ'rica11 Adwm­
difícil será la transformación de la tecnología y del proceso de producción.
cement to Zambianization, Manchester, Manchester University Press for the lnstitute of
African Studies, Zambian Papers núm. 7, 1972.
nopolizados por blancos retribuciones análogas, lo que provocó a su vez
256 Panorama Comparativo
demandas de aumentos generales de salarios entre todos los trabajadores
de las minas, aumentos que dieron lugar a una disminución de los bene­
ficios en el sector y a aumentos de salarios en otros sectores de la eco­
nomía de Zambia. En segundo lugar, la atribución constante de poder y
autoridad a extranjeros provocó distorsiones en la orga'nización para ha­
cer compatibles los programas de zambianización, la conservación de la
barrera del color y la creación de nuevos puestos de trabajos para los tra­
bajadores blancos desplazados. En tercer lugar, los zambianos que pasa­
ron a desempeñar funciones de supervisión no gozaban de la misma au­
toridad indiscutida que sus predecesores blancos, ni contaban con el mis­
mo apoyo de sus superiores. Además los capataces, negros o blancos, no
podían seguir imponiendo las sanciones coactivas arbitrarias característi­
cas de la época colonial. En consecuencia, el aparato coactivo y la subor­
dinación total de los trabajadores, necesarios para la organización buro­
crática de la industria minera, dejaron de ser viables. Los cambi?s en el
comportamiento en el trabajo reflejaban los cambios en el sistema polí­
tico mediados por la organización de la industria. Se recurrió a los repro­
ches ideológicos y a las exortaciones dirigidas a los trabajadores negros
para encubrir las deficiencias de la organización y los conflictos dentro de
ellas, provocados por las contradicciones entre la forma de organización
y las necesidades del sistema político vigente. Me ocuparé ahora de las
reacciones de los propios mineros.
EL MITO DEL TRABAJADOR TRADICIONAL
He explicado los rasgos característicos de la minería en el Africa aus­
tral como una reacción al colonialismo. Las empresas y la ideología co­
lonial justificaban la tiranía a la que estaban sometidos los trabajadores
africanos mediante la referencia a sus características «tradicionales», «tri­
bales», etc. El trabajador africano «es perezoso», «es necesario enseñarle
la disciplina industrial», «hay que obligarle a trabajar», «es un trabajador
que sólo está interesado en la prestación de un esfuerzo mínimo debido
a sus vinculaciones premodemas». Las similitudes con la ideología em­
presarial británica histórica son evidentes 11 .
Gran parte de las obras sobre el desarrollo, influidas por la tradición
weberiana, se ocupan de la repercusión de los valores «tradicionales» so­
bre el comportamiento económico. Con frecuencia, se mezclan en ellas
11 Véase, por ejemplo, Reinhard Bendix, Work andAuthority in lndustry, Nueva York,
Wiley, 1956, págs. 34-73.
ideología y realidad. Estudios como Work and Authority in lndustry de
Cambio y continuidad en la industria minera de Zambia 257
Bendix no aportan apenas pruebas de la hipótesis que asumen, conforme
a la cual las relaciones sociales externas, como los lazos de parentesco y
las pautas de trabajo en la aldea modifican el comportamiento indus­
trial 12. La emigración y el trabajador tradicional (que por otra parte es
en gran medida una figura mítica) se explican como restos de las vincu­
laciones tribales, que inducen a los trabajadores a volver a su habitat ru­
ral («medio natural»). Se supone que las cifras de absentismo son mayo­
res entre los trabajadores africanos porque no se ha desarrollado en ellos
aún una «ética del trabajo» o porque no pueden liberarse de las «lealta­
des básicas». La realidad es más sencilla. Los gobiernos coloniales, y el
gobierno de Sudáfrica hasta el presente, crearon un aparato estatal co­
hercitivo para dirigir el movimiento de los trabajadores entre las zonas
rurales y urbanas . Por otra parte, al relajarse esa compulsión extraeco­
nómica, la movilidad en la industria minera de Zambia disminuyó rápi­
damente, y en la actualidad es muy baja, cualquiera que sea el patrón
que se elija para medirla.
Ya antes de que los mitos de la teoría del desarrollo cobraran carta
de naturaleza, había datos suficientes para una evaluación más realista.
Como escribió Max Gluckman:
Un africano de las zonas urbanas es un hombre de la ciudad, un minero
africano es un minero... El africano urbanizado está fuera de la tribu, pero
no fuera de la influencia de la tribu. De forma análoga, cuando una per­
sona retoma de la ciudad al ámbito político de su tribu, se tribaliza de nue­
vo, se desurbaniza, pero no está fuera de la influencia de la ciudad 13 .
El análisis «situacional» que propugnaba Gluckman sentó las bases de
los trabajos fecundos de la Escuela de Manchester de antropología so­
cial. Así, el estudio sobre los mineros africanos de Epstein pone de ma-
12 Morris Janowitz describe acertadamente los esfuerzos de esos teóricos del desarrollo:
Especialmente en 0/d Societies andNew States, ed. al cuidado de Clifford Geertz, han intentado
concretar las pautas de cstratüicación social y cultura que constituyen la barrera más finne para
la «modernización». Han examinado .minuciosamente las consecuencias de diversos tipos de vin­
culaciones primordiales -grupo étnico, grupo de parentesco, idioma, raza y religión- sobre el
desarrollo de la política «civil» o ajena a esas vinculaciones (Po/itica/ Conflict, Chicago, Qua­
drangle Books, 1970, pág. 24).
Ese enfoque del desarrollo ha merecido las justificadas críticas de autores como Oun­
dar Frank (Latín America: Underdevelopment or Revolution, Nueva York, Monthly Rovlow
Press, 1970, pág. 24).
13 «Anthropological Problems Arising from the African Industriul Rcvolulio11>1, �,11 .\'11.
cial Change in Modern Africa, cd. al cuidado de Aidao Southall, Londn·�. (hlrnd l l11lv111 ,
sity Press for Interna! African Institutc, 1961. págs. 69-70.

258 Panorama Comparativo
·nifiesto que la «tribu» pierde toda su importancia cuando los trabajado­
res se organizan en función de su interés común como tales 14 . Los afri­
canos luchan con la empresa como mineros, y no como miembros de una
u otra tribu. En los casos en los que el «tribalismo» tiene importancia,
ello se debe únicamente a su reconstrucción deliberada por la dirección
como forma de control social. Además, como ha puesto de relieve Clyde
Mitchell, el «tribalismo» en la ciudad es un fenómeno completamente dis­
tinto al «tribalismo» en la aldea 15 . En otras palabras, los africanos, como
los maquinistas de Geer Company y Allied Corporation, responden a las
estructuras en las que ·están inmediatamente imbricados y en las que lle­
van a cabo series concretas de actividades. «El cambio de pautas de ac­
tuación de la serie de objetivos rurales a la serie de objetivos urbanos re­
quiere el mismo tiempo que el viaje del emigrante a la ciudad» 16. Los
efectos de estructuras diferentes y «no pertinentes» tienen sólo una im­
portancia secundaria. Los actos de los trabajadores no tienen su origen
. en los desfases culturales entre uno y otro sistema de relaciones. Los va­
lores y normas de la aldea tienen su origen en la organización de la vida
en aquélla y no constituyen la base de las actividades en la fábrica, aun­
que esas actividades se expresen en el lenguaje de la vida rural.
El mito del trabajador «tradicional>) e «indolente» ha persistido des­
pués de la independencia de Zambia. Ello no tiene nada de sorprenden­
te, por cuanto la estructura de clases en la que se basa la ideología em­
presarial no ha sufrido apenas modificaciones a pesar de la transforma­
ción del sistema político 17 . Además, la dirección de la empresa ha deja­
do de- ser la única instancia que tiene que justificar la imposición de san­
ciones punitivas y de una rígida disciplina. El gobierno de Zambia, ani­
mado del deseo de alcanzar objetivos de clase y movido por las metas de
desarrollo, ha asumido el látigo ideológico, reprochando a los trabajado­
res su «absentismo», su «falta de patriotismo», etc., ha prohibido las huel­
gas y ha absorbido en su seno a los líderes sindicales que se caracteriza­
ban antes por su combatividad, obligándoles a colaborar en caso necesa­
rio. La transformación de un Estado colonial, basado en la. supremacía
blanca, en un Estado «nacional», basado en el sufragio universal, entra­
ña una consolidación del aparato que subordina al trabajador a la clase
dominante. En los quince años inmediatamente anteriores a la indepen-
1• A. L. Epstein, Politics in an Urban African Community, Manchester, Manchester
Univesity Press, 1958.
15 Clyde Mitchell, The Kalea Dance, Manchester, Manchester University Press for the
Rhodes-Livingstone Institute, Rhodes-Livingstone Paper núm. 27, 1956.
16 Southall, Social Change in Modem Africa, pág. 19.
17 Burawoy, The Colour of Class, Capítulo 9.
Cambio y continuidad en la industria minera de Zambia 259
dencia, fueron frecuentes en las minas huelgas promovidas por los sindi­
catos; desde la independencia, esas huelgas han sido cada vez más esca­
sas. Las que se han producido han solido ser huelgas salvajes, a las que
se ha puesto fin fácilmente mediante la intervención del partido en el
poder.
Robert Bates, siguiendo la tradición de la teoría del desarrollo, pre­
senta un panorama distinto 18 . Sostiene que el gobierno de Zambia no ha
conseguido someter a los mineros zambianos después de la independen­
cia. En otro lugar he expuesto detenidamente que Bates acepta la ideo­
logía del gobierno como definición de la realidad, que no analiza crítica­
mente las estadísticas públicas que utiliza para probar ese fracaso, y que
otras estadísticas publicadas por las empresas mineras no avalan sus con­
clusiones 19 . De un análisis minucioso de la información disponible se des­
prende que el gobierno y el partido en el poder han ejercido un control
aún mayor que el gobierno colonial, que los mineros de Zambia están
más «disciplinados» y que entre ellos se dan cifras mayores de asistencia
al trabajo y menores de movilidad y se registran menos huelgas que entre
los mineros de otras regiones del mundo. Al confundir la ideología con
la realidad, Bates asume acríticamente el mito del trabajador negro «in­
dolente» -que el gobierno ha creado, o, mejor dicho, ha heredado de sus
antecesores coloniales- y lo utiliza como instrumento ideológico para jus­
tificar la reglamentación autoritaria y la imposición de sanciones rituales
a los mineros de Zambia.
Lo anterior,nente dicho no implica que el laboreo de minas sea ac­
tualmente más eficiente que antes de la independencia. Por motivos que
se han señalado en el apartado anterior, las contradicciones entre la or­
ganización del trabajo y el sistema político (la expansión de la estructura
de la organización y el aumento de los salarios de los trabajadores en el
marco de la adaptación a las repercusiones de la zambianización) han ge­
nerado un aumento del conflicto y de las fricciones en el centro de tra­
bajo. Sobre los trabajadores se dejan sentir las demandas contradictorias
de una organización que exige una burocracia coactiva, pero que, por ra­
zones políticas, no puede ya ejercer esa coacción. Lo que provoca la ine­
ficacia no son las vinculaciones «básicas» de los mineros africanos, sino
los dilemas estructurales con los que se enfrenta una organización colo­
nial tras las descolonización.
18 Robert Bates, Unions, Parties and Politic(I{ Development, Ncw Huvcn, Ynlc 1/ni•
versity Press, 1971.
19 Burawoy, «Another Look at thc Mineworker», African Socifll l<<'.w·1m J,, 1111111 lil,
•
1972, 239-87.
 Panorama Comparativo Cambio y continuidad en la industria minera de Zambia 261

En lo que respecta a la importancia de las lealtades étnicas, raciales estrechos límites, por las relaciones en el ámbito de la producción. Como
260

o externas de otro tipo dentro de la estructura del trabajo,he indica­ hemos descubierto en Allied Corporation, las categorías étnicas y racia­
do ya que la existencia de un mercado de trabajo dividido en grupos ra­ les sólo suelen ser importantes cuando el propio proceso productivo las
ciales determinaba una organización del trabajo basada en el principio de reproduce. De lo contrario, subsisten en forma de prejuicios, actitudes,
la barrera del color. Una vez que se produce la asignación a una posición y sobre todo, de un lenguaje que se utiliza para expresar las relaciones
en el proceso productivo es la estructura de ese proceso productivo la que de producción. Al mismo tiempo, las relaciones en el ámbito de la pro­
determina las relaciones y las actividades. El factor determinante de las ducción eran el producto de un sistema colonial. Al reproducir dentro de
relaciones en el ámbito de la producción no era la raza del trabajador, su propia estructura condiciones que reflejaban la organización política y
sino que esas relaciones recreaban y reproducían el racismo en el lugar del mercado existentes, la industria minera consiguió preservar la auto­
de producción. Tanto de mi estudio sobre cuatro situaciones laborales en nomía relativa del proceso productivo. La transformación del sistema po­
las minas como del de Bruce Kapferer sobre una fábrica de vestidos en lítico generó cambios, pero esos cambios sólo se materializaron a través
Kabwe se deduce que las relaciones entre trabajadores zambianos, aun­ de las relaciones en el ámbito de la producción existentes.
que se expresaban frecuentemente en el lenguaje de otras lealtades, como
la vinculación étnica, venían impuestas por la organización del trabajo 20.
Kapferer se ocupó fundamentalmente de la base de la formación de gru­
pos y de la capacidad de los líderes para obtener apoyo en la fábrica. Sus
conclusiones indican que los factores más importantes determinantes de
la formación de fraccion_es dentro de los trabajadores y del resultado de
los conflictos entre trabajadores y dirección son la antigüedad y la posi­
ción ocupada en el proceso de producción.

CONCLUSION

La ideología empresarial, el discurso político y la teoría del desarro­

llo confluyen para crear imágenes deformadas de los mineros de Zambia,
a los que se presenta como incapaces de adaptarse al sistema industrial
o como reacios a hacerlo, debido a sus vinculaciones básicas y a sus va­
lores tradicionales. En realidad, los mineros pusieron de manifiesto su in­
corporación al capitalismo en 1935, cuando consiguieron organizar la más
importante huelga pacífica en la región del cobre. En la misma medida
que los maquinistas de Geer y Allíed, los trabajadores que llevaban a
cabo la remoción de rocas recurrían a la práctica de escurrir el bulto y a
las limitaciones cuantitativas. Lejos de ser menos disciplinados, los mine­
ros de Zambia son más disciplinados que los mineros de otras partes del
mundo; y ese hecho es consecuencia también de la organización de la in­
dustria minera. En síntesis, las actividades de los trabajadores de Zambia
en la fábrica, en las minas y en la oficina están determinadas, dentro de

w Burawoy, Constraint and Manipulation in Industrial Conflict; idem, The Colour of

Class, y Bruce Kapferer, Strategy and Transaction in an African Factory, Manchester, Man­
chester University Press, 1972.
l
BIBLIOGRAFIA

Adorno, Theodor, «Sociology and Psychology», New Left Review, 46 (noviem-

bre- diciembre 1967); 67-80; 47 (enero-febrero 1968): 79-99.
Althusser, Louis, For Marx. Londres, Allen Lane, 1969.
-, Lenin and Philosophy and other Essays, Londres, New Lefa Books, 1971.
Amin, Samir, Unequal Development-, Nueva York, Monthly Review Press, 1976.
(Versión española de Vida! Nuria, El desarrollo desigual, Fontanella, S. A.,
1968.]
Anderson, Perry, Lineages of the Absolutist State, Londres, New Left Books,
1974. (Versión española de Juliá Diaz Santos, El Estado absolutista, Siglo XXI
de España Editores, 1983.]
Argyris, Chris, lntegrating the Individual and the Organization, Nueva York, John
Wiley, 1964. [Versión española de Agustín Gil Lasierra, El individuo dentro
de la organización, Ediciones Deusto, 1979.]
Aronowitz, Stanley, False Promises: The Shaping of American Working Class
Consciousness, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1973.
Bachrach, Peter y Baratz, Morton, Power and Poverty: Theory and Practice. Nue­
va York, Oxford University Press, 1970.
Baldamus, William, Efficiency and Effort, Londres, Tavistock lnstitute of Human
R:elations, 1961.
Balibar, Etienne, «The Basic Concepts of Historical Materialism», págs. 201- 308
en Louis Althusser y Etienne Balibar, Reading Capital, Nueva York, Pant­
heon, 1970.
Banaji, Jairus, «Modes of Production in a Materialist Conception of History>), Ca­
pital and Class 3 (otoño de 1977): 1-44.
Baran, Paul y Sweezy, Paul, Monopoly Capital, Nueva York, Monthly Review
Press, 1966. [Versión de Ricard Torrents, El capitalismo monopolista, Ana
grama, 1969.]
Baritz, Leon, The Servants of Power: A History of the Use of Snrial Sd,•1w1• in
American lndustry, Nueva York, John Wiley, 1965. [Versión ci,purlola dt· 1111111
de la Quintana Oriol, Los l'ervitlores del poder, Movimiento, 1%1 J
 264 El consentimiento en la producción
Bates, Robert, Unions, Parties and Political Development, New Haven, Yale Uni­
versity Press, 1971.
Behrend, Hilda, «A Fair Day's Work», Scottish Journal of Political Economy, 8,
(1961): 102-118.
Bell, Daniel, The End of ldeology, Nueva York, Free Press, 1960.
Bendix, Reinhard, Work and Authority in lndustry: ldeologies of Management in
the Course of Industrialization, Nueva York, John Wiley, 1956.
Benjamin, Jessica, «The End of Intemalization: Adomo's Social Psychology>>, Te­
los, 32 (verano de 1977): 42-64.
Beynon, Huw., Working for Ford, Londres, Allen Lane, 1973.
Blau, Peter, The Dynamics of Bureaucracy, Chicago, University of Chicago Press,
1955.
Blauner, Robert, Alienation and Freedom, Chicago, Chicago University Press,
1964.
Bowles, Samuel y Gintis, Herbert, Schooling in Capitalist America, Nueva York,
Basic Books, 1976. [Versión española en Siglo XXI Editores.]
Brandes, Stewart, American Welfare Capitalism, 1880-1940, Chicago, Oiicago Uni­
versity Press, 1976.
Bravermao, Harry, Labour and Monopoly Capital, Nueva York, Monthly Re-
view Press, 1974.
Brenner, Robert, <<The O rigins of Capitalist development: A Critique of Neo­
Smithian Marxism», New Left review, 104 (julio- agosto 1977): 25-92.
Brody, David, «The Rise and Decline of Welfare Capitalism», págs. 147-178, en
Change and Continuity in Twentieth Century America: The 1920's, ed. al cui­
dado de John Braerman, Robert Breoner y David Brody, Columbus, Ohio,
Ohio State University Press, 1968.
Burawoy, Michael, «Another Look at the Mineworker», African Social Research,
14 (1972): 239-287.
-, The Colour of Class in the Copper Mines: From African Advancement to Zam­
bianization, Manchester, Manchester University Press for the Institute of
African Studies, Zambian Papers, núm. 7, 1972.
-, Constraint and Manipula/ion in Industrial Confiict, Lusaka, Institute for Afri­
can Studies, Communication 10, 1974.
-, «The Politics of Production and the Production of Politics: A Comparative
Analysis of Piecework Machine Shops in the United States and Hungary>>, Po­
litical Power and Social Theory, 1 (1979).
-, The Politics of Production, Londres, New Left Books, próxima aparición.
Bums, Thom y Stalker, G. M., The Management of lnnovation, Londres, Tavis­
tock Publications, 1961.
Cardan, Paul, véase Cornelius Castoriadis.
Carey, Alex, «The Hawthome Studies: A Radical Criticism», American Sociolo-
gical Review, 32 (1967): 403-416.
Carr, Edward, H., The New Society, Londres, Macmillan, 1951.
Castoriadis, Comelius, «The Hungarian Source», Telos, 29 (otoño de 1976): 4 -22.
-, «On the History of the Workers' Movement», Telos, 30 (invierno 1976-1977):
�Q
Bibliografía 265
-, Redefining Revolution, Londres, Solidarity Pamphlet, 44.
Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American
Industrial Enterprise, Cambridge, Massachussets, MIT Press, 1976.
Crozier, Michel, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago, University of Chicago
Press, 1964. [Versión española de Eugenio Abril, El fenómeno burocrático,
Amorrortu Editores, S. A., 1969.J
-, «Comparing Structures and Comparing Games», págs: 197-207 en European
Contributions to Organization Theory, ed. al cuidado de G. Hofstede y M.
Kassem, Amsterdam, Van Gorcum, 1976.
Dalton, Melville, «The Industrial Rate Buster», Applied Anthropology, 7 (1948):
5-18.
-, Men Who Manage, Nueva York, John Wiley, 1966.
De Man, Henri, The Psychology of Socialism, Nueva York, Henri Holt, 1927.
Dennis, Norman; Henriques, F. y Slaughter, C. Coa/ Is Our Life, Londres, Eyre
& Spottiswoode, 1956.
Ditton, Jason, «Moral Horror versus Folk Horror: Output Restriction, Class and
the Social Organization of Exploitation», Sociological Review, 24 (1976):
519-544.
-, «Perks, Pilferage and the Fiddle», Theory and Society, 4 (1977): 39-71.
Doeringer, Peter y Piore, Michael, Interna/ Labor Markets and Manpower Analy­
sis, Lexington, Mass., D. C. Health, 1971 [versión española de Esther Rabas­
co, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, 1985].
Dore, Ronald, British Factory- Japanese Factory, Berkeley y los Angeles, Unive r ­
sity of California Press, 1973 [versión española de Esther Rabasco, Ministerio
de Trabajo y Seguridad Social, 1989].
Dubin, Robert, «Industrial Workers' Worlds: A Study of the Central Lite Inte­
rests of Industrial Workers», Social Problems, 3 (1956): 131-142.
Edwards, Richard, <<The Social relations of Production in the F irm and Labor
Market Structure,>, Politics and society, 5 (1975): 83-108 [traducción española
en L. Toharia, comp., El mercado de trabajo: teorías y aplicaciones, Alianza
Editorial, 1983]. . . .
Emery, F. E., y Trist, E. L., «The Causal Texture of Orgarnzat1onal Env1ron-
ments», Human Relations, 18 (1963): 20-26.
Engels, Frederick, «Socialism: Utopian and Scieotific», págs. 605-639, en The
· Marx-Engels Reader, ed. al cuidado de Robert Tucker, Nueva York, W. W.
Norton, 1972.
Epstein, A. L., Politics in an Urban African Community, Manchester, Manches­
ter University Press, 1958.
Etzioni, Amitai, A Comparative Analysis ofComplex Organizations, Nueva York,
Free Press, 1961.
Foucault, Michel, Discipline and Punish, Nueva York, Pantheon, 1977. [Versión
española de Aurelio Garzón, Vigilar y castigar, Ed. Siglo XXI, 1982.]
Fox, Alan, Beyond Contract: Work, Power and Trust Relations, Londres, Fabor
& Faber, 1974.
Frank, Gunder, Latín America: Undcrdevelopment or Revolutio11?, N11cv11 Yttrk,
Monthly Review Press, .1969.
 266 El consentimiento en la producción
Franke, R. H., Y Kaul, J. D., «The Hawthorne Experiments: first Statistical In­
. terpretati?�». American Sociological Review, 43 (1978): 623-643.
Fnedlan�, "'.'11J1am y Barton, Amy, Destaking the Wily Tomato, Departamento
de_ C1enc1as �phca�as d�l Comportamiento, Facultad de Agricultura y Cien­
cias del Medio, Uruvers1dad de California, 1975.
Friedland, William, -�arton, Amy_ y Thomas, Robert, <<Manufacturing Green
Gold: The Cond1t10ns and Social Consequences of Lettuce Harvest Mecha­
nization». Universidad de California, Santa Cruz, 1978.
Friedla?der, P�ter, The Emergence of a UAW Local, 1936-1939, Pitsburgh, Uni-
ves1ty of P1ttsburgh Press, 1975.
Geertz, Clifford, The Interpretation of Cultures, Nueva York, Basic Books, 1973.
�enovese, Eugene, Roll, Jordan, Rol/, Nueva York, Vintage Books, 1976.
Gluckman, Max, «Anthropological Problems Arising from the African Industrial
Revo_lution», págs. 67-82 en Social Change in Modern A/rica, ed. al cuidado
de A1dan Soutball, Londres, Oxford University Press for Interna! African Ins­
titute, 1961.
Godelier, Maurice, Rationality and Irrationality in Economics' Nueva York '
Monthly Review Press, 1972.
-, «S�ructure and Co�tradiction in Capital», págs. 334-368 en Ideology in Social
Science, ed. al cuidado de Robín Blackburn' Nueva York' Vintage Books'
1973.
Goldthorpe, John; Lockwo�d, D�vid; Bechhofer, Frank y Platt, Jennifer, The Af­
fiu�nt Worker: Indusmal Altttudes and Behaviour, Nueva York, Cambridge
Uruversity Press, 1968.
Gorz, André �ed. al cuidado de), The Division of Labor, Atlantic Highlands, N.
J. Humamties Press, 1968.
Gouldner, Alvin, The Dialectic of ldeology and Technology, Nueva York Sea­
?ury Pr;ss, 1976. [Versión española de Néstor A. Míguez, La dialéctica' de la
1deologia y la tecnología, Alianza Editorial, S. A., 1978.J
-, Patt�rns o/ l�dustrial Bureaucracy, Nueva York, Free Press, 1954.
Gramsc1'. Antonio, Selections from Prison Not.ebooks, Nueva York, International
Publishers, 1971.
Green, James, «Fighting on Two Fronts: Working Class Militancy in the 1940's»
Radical America, 9, núms. 4-5 (1975): 7-48.
Gutman, Herbert, Work, Culture and Society in Industrializing America Nueva
York, Vintage Books, 1977.
Habermas, Jürgen, Legitimation Crisis, Boston, Beacon Press, 1975.
-, Theory and Practice, Boston, Beacon Press, 1973.
Harri!on, Bennett, «Public E:-mployment and the Theory of tbe Dual Economy»,
_ McGraw-Hill, 1954.
pa�s. 41-76 en The Polzttcal Economy of Public Service Employment, ed. al
cuidado de H . L. Sheppard, B. Harrison y W. J. Spring, Lexington, Mass.,
_ hesion, Lexington, Ky., University of Kentucky Press, 1971.
Heath-Lexmgton, 1972.
Hearn, Francis, <<Toward a Critica! Theory of Play» , Telas 30 (invierno
1976-1977): 145-160.
Heller, ��es, T�e Theory of Need in Marx, Londres, Allison & Busby, 1976.
[Vers1on espanola de Juan Francisco Ivars, Teorfa de las necesidades en Marx
Edicions 62, S. A., 1978)..
Bibliografía 267
Hilton, Rodney, <<Freedom and Villeinage in England», Past and Present, 31 (ju­
lio de 1965): 3-19.
, A Medieval Society, Londres, Weidenfeld & Nicolson, 1966.
-, The Transtion from Feudalism to Capitalism, Londres, New Left Books, 1976.
Hindess, Barry y Hirst, Paul, Pre-Capitalist Modes of Production, Londres, Rout­
ledge & Kegan Paul, 1975.
Hobsbawm, Eric, Labouring Men, Londres, Weidenfeld & Nicholson, 1964. [Ver­
sión española de Ricardo Pochtar, Trabajadores, Crítica, S. A., 1979.]
Homans, George, English Villagers o/ the Thirteen Cemury, Nueva York, W. W.
Norton, 1975.
-, The Human Group, Nueva York, Harcourt, Brace & Co., 1955.
Horkheimer, Max, Critica[ Theory: Selected Essays, Nueva York, Seabury Press,
1972. (Versión española de Juan José Solar, Teoría Crltica, Barral Editores,
1973.]
Hokheimer, Max y Adorno, Theodor, The Dialectic of Enlightenment, Nueva
York, Seabury Press, 1972.
Hughes, Everett, (The Knitting of Racial Groups in Industry», American Socio­
logical Review, 11 (1946): 512-519.
Jacoby, Russell, Social Amnesia, Boston, Beacon Press, 1975.
Janowitz, Morris, «Changing Patterns of Organizational Authority: The Military
Establishment», Administrative Sciencie Quarterly, 3 (1959): 473-493.
-, Political Conflict, Chicago, Quadrangle Books, 1970.
-, The Professional Soldier, Nueva York, Free Press, 1960.
Jennings, Edward, «Wildcat! The Wartime Strike Wave in Auto», Radical Ame­
rica, 9, nos. 4-5 (1975): 77-105.
Johnstone, Frederic, Class, Race and Gold, Londres, Routledge & Kegan Paul,
1976.
Kapferer, Bruce, Strategy and Transaction in an African Factory, Manchester,
Manchester University Press, 1972.
Kerr, Clark, Labor and Management in Industrial Society, Nueva York, Double­
day, 1974.
Kerr, Clark; Dunlop, J. T.; Harrison, F. H. y Myers, C. A., lndustrialism and
Industrial Man, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1960.
Kerr, Clark y Fisher, Lloyd, «Plant Sociology: The Elite and The Aborigines»,
págs. 281-309 en Common Frontieres of the Social Sciences, ed. al cuidado de
Myrra Komarovisky, Glencoe, Free Press, 1957.
Kerr, Clark y Siega!, Abraham, «The Interindustry Propensity to Strike -An In­
ternational Comparisoo», págs. 189-212 en Industrial Conflict, ed. al cuidado
de Arthur Kornhauser, Robert Dubio y Arthur M. Ross, Nueva York,
Klein, Stuart, Workers under Stress: The lmpact of Work Pressure on Group Co­
Kolko, Gabriel, The Triumph of Conservatism, Nueva York, Free Press, 1963.
Kornblum, William, Blue Collar Community, Chicago, University of Chicago
Press, 1974.
Korsch, Karl, «What is Socialization?», New German Critique, 6 (otoño de 1975):
60-81 .
 268 El consentimiento en la producción
Kosminsky, E. A., Studies in the Agrarian History of England in the Thirteenth
Century, Oxford, Basil Blackwell, 1956.
Landsberger, Henry, Hawthorne Revisited, Ithaca, N. Y., Cornell University
Press, 1958.
Lawrence, Paul y Lorsch, Jay, Organizations and Environment, Boston, Colegio
de Licenciados en Administración de Empresas, Harvard University Press,
1967.
Lefort, Claude, «The Age of Novelty», Te/os, 29 (otoño de 1976): 23-38.
Lichtenstein, Nelson, «Defending the No-Strike Pledge: CIO Politics during
World War 11», Radical America, 9, nos. 4-5 (1975): 49-76.
Likert, Rensis, New Patterns of Management, Nueva York, McGraw-HiIJ, 1961.
Lipset, Seymour Martín, Political Man, Nueva York, Doubleday, 1959.
Lipset, Seymour Martin, Trow, Martín y Coleman, James, Union Democracy,
Glencoe, Ill., Free Press, 1956.
Lockwood, David, «In Search of the Traditional Worker», págs. 235-291, en Wor­
king Class lmages ofSociety, ed. al cuidado de Martín Bulmer, Londres, Rout­
ledge & Kegan Paul, 1976.
Lukács, Georg, History and Class Consciousness, Cambridge, Mass, M.I.T. Press,
1968. [Versión española de Luis Clevell, Historia y conciencia de clase y es­
tética, Magisterio Español, S.A., 1975.J
Lupton, Tom, On the Shop Floor, Oxford, Pergamon Press, 1963.
Maier, Charles, Recasting Bourgeois Europe, Princeton, Princeton University
Press, 1975.
Mann, Michael, «The Social Cohesion of Liberal Democracy», American Socio­
logical Review, 35 (1970): 423-439.
-, Consciousness and Action among the Western Working Class, Cambridge,
Ingl., A t the University Press, 1973.
March, James y Simon, Herbert, Organizations, Nueva York, John Wiley, 1958.
Marcuse, Herbert, Eros and Civiliza/ion, Boston, Beacon Press, 1955. [Versión
española de Juan García Ponce, Eros y civilización, Ariel, 1981.]
-, An Essay on Liberation, Boston, Beacon Press, 1969.
-, One Dimensional Man, Boston, Beacon Press, 1964. [Versión española de A n -
tonio Elorza, El hombre unidimensional, Ariel, 1981.]
Marx, Karl, Capital, 3 vols., Nueva York, International Publishers, 1967. [Ver­
sión española completa en 8 vols. Editorial Siglo XXI.]
-, Early Writings, Nueva York, Vintage Books, 1975.
Marx, Karl y Engels, Frederick, The German ldeology, Nueva York, Internatio­
nal Publishers, 1970. [Versión española de Alberto M. Borrisima, La ideolo­
gía alemana, Cultura Popular Ediciones, 1968.]
Mathew�on, Stanley, Restriction of Output among Unorganized Workers, Nueva
York, Viking Press, 1931.
Mayo, Elton, The Human Problems of Industrial Civilization, Nueva York, Mac­
Millan, 1933.
Merton, Robert, Social Theory and Social Structure, Nueva York Free Press
' Reich, Wilhelm, Sex-Pol, Nueva York, Vintage Books, 1972.
1968. '
Miliband, Ralph, The State in Capitalist Society, Nueva York, Basic Books, 1969
[versión española en Siglo XXI Editores].
Bibliografía 269
Mitchell, Clyde, The Kalela Dance, Manchester, Manchester Univesity Press,
Rhodes-Livingstone Papers, 27, 1956.
Montgomery, David, «The "New Unionism" and the Transformation in Workers'
Consciousness», Journal of Social History, 7 (verano de 1974): 509-529 [ver­
sión española de Esther Rabasco en El control obrero en Estados Unidos, M i ­
nisterio de Trabajo y Seguridad Social, 1985].
-, «Workers Control of Machine Production in the Nineteenth Century>>, La­
bour History, 17 (otoño de 1976): 485-509 [versión española de Esther Rabas­
co en El control obrero en Estados Unidos, Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, 1985].
.
Nichols, Theo y Benyon, Huw, Living with Capitalism: Class Relatwns and the
Modern Factory, Londres, Routledge & Kegan Paul, 1977.
Noble David «Before the Fact: Social Change in Machine Design», Documento
pr�sentad� al Congreso Nacional de la Organización de Historiadores de los
Estados Unidos, abril de 1978.
-, America by Design: Technology, and the Rise of Corporate Capitalism, �ueva
.
York, Alfred A. Knopf, 1977 [versión española de Esther Rabasco, Mimste­
rio de Trabajo y Seguridad Social, 1987] .
O'Connor James, The Fiscal Crisis of the Sta/e, Nueva York, St. Martin's Press,
1973. [Versión española de Gerardo di Masso, «La crisis fiscal del Estado,
Edicions 62, 1980.] . .
Offe CJaus «The Theory of the Capitalist State and the Problem of Pohcy For­
�atiom;, págs. 125-144 de Stress and Contradiction in Mo<krn Capitalism, ed.
al cuidado de Leon Lindberg, Robert Alford, Colín Crouch y Claus O ffe,
Lexington, Mass., Lexington Books-D.C. Heath, 1975.
Parsons, Talcott, Sociological Theory and Modem Society, Nueva York, Free
Press, 1967.
Polanyi, Karl, The Great Transformation, Nueva York, Reinhart, 1944.
Postan, M. M., The Medieval economy and Society, Hardmansworth, lngl., Pen­
guin Books, 1975.
Poulantzas, Nicos, Classes in Contemporary Capitalism, Londres, New Left
Books, 1975. [Versión española de A urelio Garzón Camino, Las clases so-
ciales en el capitalismo actual, Siglo XXI, 1977.]
.
- Poiitical Power and Social Classes, Londres, New Left Books, 1973. [Versión
' española de Florentino Torner, PoderpoUtico y clases sociales en el estado ca-
pitalista, Siglo XXI, 1978.]
. _
- Fascism and Dictatorship, Londres, New Left Books, 1974. [Versión espanola
' de A urelio Garzón Fascismo y dictadura, Siglo XXI, 1979.)
Przeworski, Adam, «C�pitalist Democracy and the Transition to Socialism», iné­
dito. Universidad de Chicago, 1978.
Radcliffe-Brown, A. R., Structure and Function in Primitive Society, Londres, Co­
hen & West, 1952. [Versión española, Estructura y función en sociedad pri­
mitiva, Edicions 62.]
Reuther Walter «lndividualism vs. Unionism», págs. 144-149, en Source Book
on Labour, ;d. al cuidado de Neil Chamberlain, Nueva York, McGraw-Híll,
1958.
 Bibliografía '/ I
270 El consentimiento en la producción
Thompson, E. P., The Marking ofthe English Working Class, Londres, Vlctor < lu
Roethlisberger, F. J., y Dickson, William, Management and the Worker' Cam- llancz, 1963.
bridge, Mass., Harvard University Press, 1939. Thompson, James, Organizations in Action, Nueva York, McGraw-Hill, 1967.
Ross, Arthur y Hartman, Paul, Changing Patterns of Industrial Conflict' Nueva Trist, E. L., Higgin, G . W., Murray, H. y Pollack, A. B., Organizational Choi­
York, John Wiley, 1960. ce, Londres, Tavistock Publications, 1963.
Rotschild, Emma, Paradise Lost: The Decline of the Auto-Industrial Age Nueva Van Onselen, Charles, Chibaro, Londres, Pluto Press, 1976.
York, Vintage Books, 1974. Warner, William Lloyd y Low, J., The Social System of a Modern Factory, New
Roy, Donald, «Banana Time: Job Satisfaction and Informal Interaction» ' Human Haven, Yate University Press, 1947.
Organization, 18 (1958): 158-60. Weber, Max, Economy and Society, 3 vols., Nueva York, Bedimenster Press,
-, «Efficiency ant the Fix: Informal Intergroup Relations in a Piecework Machi­ 1968.
ne Shop», American Journal of Sociology, 60 (1954): 255-266. Wedderburn, Dorothy y Crompton, Rosemary, Workers' Attitudes and Techno­
-, «Quot� Restriction and Goldbricking in a Machine Shop», American Jornal logy, Cambridge, Ingl., At the University Press, 1972.
of Socwlogy, 57 (1952): 427-442. Weinstein, James, The Corporate Ideal in the Liberal State: 1900-1918, Boston,
-, «�estriction of Output in a Piecework Machine Shop», tesis doctoral, Univer­ Beacon Press, 1968.
sidad de Chicago, 1952. Westergaard, John, «The Rediscovery of the Cash Nexus», págs. 111-138 en The
-, «Work Satisfaction and Social Reward in Quota Achievement», American So- Socialist Registe, 1970, ed. al cuidado de Ralph Miliband y John Saville, Lon­
ciological Review, 18 (1953): 507-514. dres, Merlin Press, 1970.
Scheinberg, Stcphen, «The Development of Corporation. Labor Policy, Whyte, Williams Foot, Money and Motivation, Nueva York, Harper, 1955.
· 1900-1940», tesis doctoral, Universidad de Winsconsin, 1966. Wilensky, Harold, «Human Relations in the Work Place: An Appraisal of Sorne
Seid�an, Joel_, American Laborfrom Defense to Reconversion, Chicago, Univer­ Recent Research», págs. 25-59 en Research in Industrial Human Relations,
s1ty of Ch1cago Press, 1953. ed. al cuidado de Conrad Arensberg, Nueva York, Harper & Row, 1957:
Selznick, Philip, Law, Society and Industrial Justice, Nueva York, Russell Sage Williams, Williams Appleman, The Contours of American History, Cleveland,
Foundation, 1969. World Publishing Co., 1961.
-, TVA �nd the Grass Roots, Berkeley, University of California Press, 1949. Wolpe, HaroJd, «Capitalism and Cheap Labor Power in South Africa: From Se­
Sennet, Richard y Cobb, Jonathan, The Hidden Injuries of Class, Nueva York, gregation to Apartheid», Economy and Society, 1 (1972): 425-456.
Random House, 1972. Wright, Erik Olin, Class, Crisis and the State, Londres, New Left Books, 1978.
� errin, William, The Company and the Union, Nueva York, Vintage Books, 1974. [Versión española de Alberto Jiménez, Clase, crisis y Estado, Siglo XXI,
Sheppard, Harold y Herrick, Nea}, Where Have Ali the Robots Gone?, Nueva 1983.]
York, Free Press, 1972.
Simons, H. J. y Simons, R. E., Class and Colour in South Africa 1850-1950, Har­
mondsworth, Ingl., Penguin Books, 1969.
Stinchcombe, Arthur, <<Social Structure and Organizations», págs. 142-169 en
Handbook of Organizations, ed. al cuidado de James March, Chicago, Rand
McNally, 1965.
Stone, Katherine, «The Origins of Job Structure in the Steel lndustry», Review of
Radical Political Eco,1omics, 6 (1974): 113-173.
Swados, Harvey, On the Line, Boston, Little Brown, 1957.
Taira, Koji, Economic Development and the Labor Market in Japan, Nueva York'
Columbia University Press, 1970.
-, «Interna) Labor Markets, Human Resource UtiJization, and Economic
Gr?wth», documento presentado a la Conferencia sobre investigaciones en re­
lac1ón con el mercado de trabajo urbano, 1974.
Tannenabum, Arnold, Control in Organizations, Nueva York ' McGraw-Hill'
1967.
Taylor, Frederi�k Winsl�w, Scientific Management, Nueva York, Harper & Bros,
1947. [Versión espanola, Management científico, Oikos, 1970.)
-, Shop Management, Nueva York, American Society of Mechanical Engineers '
1903. .
INDICE. ANALITICO
Absentismo, 164-165, 166, 258
Ajustador, 79-80, 95, 129-130, 131, 183,
212-213
Allied Corporation, 9, 10, 11, 13, 57, 59,
64-70, 72-73, 82, 90, 106, 109, 110, 117,
122, 127-129, 132-133, 143, 145-146, 147,
155, 160-161 , 165, 166, 167, 172, 176, 185,
194, 201, 215, 220-233, 235-236, 240-241,
243, 258, 260-261; departamento de pie­
zas pequeñas, 73, 86, 117, 163-164, 175,
181, 208; división de motores, 69-70, 97,
149-150, 159-161, 162, 167, 222, 225-227,
232-233; división de tractores 64-66; gru­
po de maquinaria agrícola, 158
Althusser, Louis, 13, 39, 50, 263
Antigüedad, 118, 132, 133, 134, 135, 143,
148, 164-165, 166, 174-175, 176, 181-192,
222, 227-228, 260
Armonía ·social (véase también: consenti­
miento, teoría del consenso), 26-30,
31-32, 111-112
«Arreglárselas», 76-100, 106-107, 108, 135,
157, 193, 210-211, 212, 216
Baldamus, William, 30-32, 104, 119, 263
Banaji, Jairus, 43, 263
Bates, Robert, 259, 264
Bell, Daniel, 21, 264
Bendix, Reinhard, 256, 257, 264
Beneficio, 45, 47, 52, 111, 113, 117, 146,
150, 160, 217, 226-227, 236-237
Bill (el compañero del turno de día), 11, 15,
50, 80, 84, 91, 94-96, 113-115, 130-132,
148, 177-178, 185, 207, 214
Blau, Peter, 113, 264
Blauner, Robert, 29-30, 264
Bowles, Samuel y Herbert Gintis, 195-196
Braverman, Harry, 122, 136, 242-243, 264;
• Labor and Monopoly Capital, 13
Capataz, 78, 80, 82, 84, 86-89, 92, 95, 98,
106, 134, 164, 176, 183, 204, 206-207,
208-209, 212-214, 215-216, 217, 222, 228
CapitaHsmo, 33-54; competitivo, 219-234,
236-239, 246-247; internacional, 246-247;
monopolista, 235-247
Castoriadis, Cornelius, 99-100, 107, 237, 264
Ciudadano industrial, 143-145
Competencia; capitalista, 219-234, 237-239,
246-247; individual, 133
Compromiso de renuncia a la huelga, 62-64,
140
Conciencia, 186-187; externa, 174-175,
181-182; importada, 194-195; obrera,
169-197
Conductor de carretilla, 78-79, 91-92, 160,
183
Conllicto, 28, 210-211, 215-216; desviación
del, 91-97; organización del, 22-23; teoría
del, 27, 31-32 (véase también: control)
Consentimiento, 24, 31-32, 166, 245; orga­
nización del, 22, 49-50; generación del,
101-152 (véase también: teoría del con­
senso; armonía social)
Control de la calidad, 81-82, 92, 223-224; di­
rectores de, 159, 161-162, 215-216,
223-224
Control social, 26-30, 31-32
!I
\ 274
1
i
Crisis; de legitimación, 116, 117-118; de mo­
tivación, 116, 117-118; del sistema,
116-117, 118; teoría de las, 246-247'
Cronometrador, 75, 85, 88, 133, 203-207,
211, 222, 226, 228, 232
Crozier, Michel, 105-106, 136, 265
� Zambia, 249-261; en Zimbabwe, 251
Chatarra, 159, 162, 213
1:
Dalton, Mclville, 180, 265
Departamento de métodos, 88, 134, 163,
204, 206, 208-210, 224, 226
Derecho a hacer valer la antigüedad en caso
de despido en perjuicio de otros trabaja­
dores, 133, 161, 164, 166, 230
Ditton, Jason, 105-106, 265
«Doble tarjeta roja», 87, 95, 164, 165, 214,
1
r¡
216
Doeringer, Peter y Michel Piore, 124, 136,
1, . 265
i¡
Edwards, Richard, 123, 136, 265
Encargado del cuarto de herramientas,
.'f 77-79, 91, 92, 131, 211-212, 214, 216-217
I Kornblum, William, 175-176, 267
Engels, Frederick, 237, 238, 239, 265
Epstein, A. L., 257-258, 265
Escuela de Frankfurt, 157, 244
«Escurrir el bulto», 83, 87, 88, 107, 260
Estudios de la Western Electric, 25, 58, 155
Etzioni, Amitai, 28, 265
Excedente de trabajo, 43-46, 47, 50, 119,
235
Experiencia, 186-187
«Falseamiento», 83-84, 85, 98-99, 211-214,
216-217
Feudalismo, 42-48, 49, 50, 235
Fundiciones, 158-160
Geer Company, 9, 10, 11, 15, 16, 57, 58,
64-66, 69-70, 71-72, 73, 75, 80, 81, 82,
83-85, 97-98, 99, 106-107, 117, 118, 122,
126, 127, 141, 142-143, 155, 172-173, 2()1,
203, 205, 212, 220-234, 235-236, 240, 258,
260-261
Genovese, Eugene, 39-40, 266
Gluckman, Max, 257-258, 266
Goldthorpe, John, 170-174, 266
Gramsci, Antonio, 12, 13, 39, 151, 174, 247,
266; «Americanisrno y Fordismo», 12
Habermas, Jiirgen, 139, 266
Heller, Agenes, 41-42, 266
Homans, George, 105, 267
El consentimiento en la producción
Hughes, Everett, 175-176, 267
Ideología, 34, 37-42, 124, 172-173, 174,
196-197, 218, 224, 234, 256, 258-259;
(véase también: lucha)
Industria minera; en Sudáfrica, 251-254; en
Ingenieros industriales, 163-164, 207-211,
222-225, 232, 234
Inspector, 80-82, 86-87, 89, 92, 93, 182-183,
211-212, 213-214, 215-216, 217, 222, 223
Janowitz, Morris, 25, 224, 257, 274
Jim (el presidente del sindicato), 15, 144
Jornal, 74-75, 126-127
Juego, 120, 245-246; de la negociación co­
lectiva, 145; valoración de tiempos,
205-206; el trabajo como juego, 103-122,
157-158, 184-185, 193, 202, 216, 242-243;
(véase también: «arreglárselas»)
Kapferer, Bruce, 260, 267
Kerr, Clark, 22, 267
Leyes de Fábricas, 49, 236
Limitación de la producción, 10, 22, 29, 73,
83, 87, 105-107, 110, 112-113, 155
Lipset, Seymour Martín, 21, 268
Luchas, 221, 222, 226-231; de clase, 152,
219-234; económicas, 201-203, 210-211,
217-218; en la fábrica, 201-218, 226,
227-228; ideológicas, 217-218, 220; políti­
cas, 211-217, 218, 220
McCann, Al, 75, 80, 90, 114, 118, 135, 185
Mann, Michael, 103, 173, 268
Máquina; roscadora automática, 128,
209-210; equilibradora, 93-96; controlada
por ordenador, 72; tecnología, 72 (véase
también: taladradoras; tornos)
Maquinista, 9, 74-91, 92, 97, 109, 117, 131,
133, 134, 135, 159-161, 163, 176, 177-178,
179, 182-183, 193, 201-202, 203-205,
207-214, 215-216, 217, 222, 228, 249
Marcuse, Herber, 13, 100, 107, 268
Marx, Karl, 11-13, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 41,
47, 48-49, 51, 52, 53, 91, 103, 112, 125,
157, 169, 196, 236-240, 244-247, 274
Mattehwson, Stanley, 106, 268
Mayo, Elton, 10, 28, 58, 105, 107, 215, 274
Mecanismo para el planteamiento de recla-
maciones, 228
Indice analítico
Mercados, 24, 46, 51, 152, 165-166, 236-237,
240, 243; asegurados, 225-227; cambios
en los, 158-161; libres, 226-227; de pro­
ductos, 155, 233; de suministros y equi­
po, 155, 164-166 (véase también: merca­
do de trabajo)
Mercado de trabajo; externo, 124-125, 133,
210-211; interno, 122, 123-137, 150-152,
166, 167, 210-211, 216, 219, 228, 230, 231,
241, 243
Modo de producción, 33-37, 45-46, 47-48
Morris (el repartidor), 15,78, 91, 134
Motores, 70, 77, 159-161, 240, 241; de au-
tomóviles, 59-60; de aviones, 59-60; de
camiones, 59-60; de carros de combate,
59-60, 225; diese!, 59-60, 64, 65, 225 (véa­
se también: Allied Corporation)
Negociación colectiva, 62-63, 139, 140,
145-146, 150-151, 227-231, 241; como jue­
go, 145-146
Noble, David, 72, 233, 269
<<Núcleo técnico>>, 167
Organización política interna, 122, 139-152,
167, 216, 228, 231, 241-243
Parsons, Talcott, 21, 238-239, 269
Paternalismo, 40
Pensiones, 132, 143, 148-149
Personal auxiliar, 79, 91, 92, 93, 98-99,
159-160, 176, 216, 217, 226 (véase tam­
bién: encargado del cuarto de herramien­
tas; inspector; programador de tareas;
ajustador; cronometrador; conductor de
carretilla)
Piezas fundidas, 158-160
Plusvalía, 45, 48-50, 51, 52, 53, 54, 90,
98-100, 107, 117, 124, 135-136, 147-148,
152, 155, 169, 216-218, 236-237
Polanyi, Karl, 124, 172, 269
Proceso productivo, 34, 53-54, 71, 72,
· 107-108, 217, · 235, 236-237, 242-244,
245-246, 253-254, 261; autonomía relativa
'del, 153-168; cambios en el, 55-99,
219-221, 232-234; capitalista, 33-41,
42-43, 48-54; colonial, 253-254; como jue­
go, 103-122
Racismo, 40, 130, 174-180, 260
Radcliffe-Brown, 176-177, 269
«Reclutas», JJ. , 57-58
Reducción de precios, 205-207, 225-226
275
Relaciones de producción, en el ámbito de
la producción, 34, 35-37, 46-47, 108-110,
140, 161-164, 194-195, 242
«Reserva», 83, 85-86, 91, 115, 135, 178
Roethlisberger, F. J., y Williarn Dickson,
58, 105, 174, 270
Roscadora automática, 128, 209-210
Roy, Donald, 9-11, 16, 29, 57-59, 60, 63, 71,
73, 77-91, 95-97, 106, 109-111, 112,
113-114, 115, 118, 119, 127, 128, 130, 135,
141, 142, 143, 145, 155, 172, 180,204-206,
211-213, 214-215, 218, 225, 270
Seidman, Joel, 61, 270
Selznick, Philip, 139-140, 146-147, 270
Sindicatos, 61, 62-64, 140, 142-149, 165, 208,
210, 230-231; elecciones, 148-150; en
Gra11 Bretaña, 230-231; funcionarios,
142, 144-145, 148, 163, 230-231; delegado
sindical, 141, 144-145, 210
Sistema de cobertura de vacantes, 129-130,
137, 151, 166, 182, 228, 229-230
Sistema de destajo, 74, 91, 109-110, 111,
112-113, 127-128, 173-174, 182-183, 193,
201, 235
Sociología, de la guerra fría, 21; industrial,
10, 21-32, 71, 103, 155, 156, 169-170;
planta, 23
Stinchcombe, Arthur, 25, 254, 255,270
Sudáfrica; gobierno, 257; industria minera,
, 251-254
Supervisor, 82, 87-88, 95-96, 129
Swados, Harvey, 119, 270
Taladradoras, 113-115; radiales, 73, 75, 80,
86, 127, 135; rápidas, 73, 127, 128, 130
Taller de fabricación de gastos para levan­
tar vías, 9-11, 61, 62, 69, 73, 86, 99, 130,
141, 205
Tannenbaum Arnold, 27, 270
Taylor, Frederick Winslow, 210, 222-223,
270
Teoría del consenso, 31-32 (véase también:
consentimiento; armonía social)
Teoría de la Organización, 23-30, 31-32, 71,
156
Thompson, James, 24-25, 156, 167, 275
Tornos, 128-129; automáticos, 208-209, 225;
revólver, 128-129
Trabajo; excedente, 43-46, 47, 50, 1 19, 235;
necesario, 51.
Trabajo «tirado», 85, 89, 94, 1 1 1, 1 14,
203-204

276
.TrabaJo «urgente», 77, 78, 87, 95, 159
·Trisí, Eric, 251, 271
Weber, Max, 23, 124, 136, 271
Wedderburn, Dorothy y Rosemary Cromp-
ton, 171� 271
El consentimiento en la producción
Weinstein, James, 139, 271
Westergaard, John:, 173, 271
Whyte, William Foot, 104, 105, 271
Zambia, 24; industria minera, 249-261
COLECCION ECONOMIA DEL TRABAJO
NOVEDADES
19. El mercado de trabajo y la estructura salarial.
Compilación de Alberto Meixide.
20. El partido de los patronos.
El CNPF (1 946-1986).
Henri Weber.
21. La economía del sistema de pensiones de la Segu­
ridad Social.
Compi lación de Miguel Angel López.
22. La organización de los grupos de interés en Europa
Occidental.
El pluralismo, el corporativismo y la transformación de
la política.
Compilación de Suzanne Berger.
23. La nueva economía de servicios.
La transformación del empleo en las sociedades in­
dustri ales.
J. l. Gershuny e l. D. Miles.
24. La política de los sindicatos en Alemania Occidental.
Estrategias de clase y representación de intereses du­
rante el crecimiento y la crisis.
Andrei S. Markovits.
25. Relaciones industriales en Gran Bretaña.
Compilación de George Sayers Bain.
26. Lecturas sobre el mercado de trabajo en la Repúbli­
ca Federal de Alemania.
l. Mercado de trabajo, ocupación y desempleo.
Compi lación de Werner Sengenberger.
27. Lecturas sobre el mercado de trabajo en la Repúbli­
ca Federal de Alemania.
11. Políticas de mercado de trabajo y empleo.
Compilación de Werner Sengenberger.
28. Los mercados internos de trabajo.
Compilación de Paul Osterman.
29 El fin de la división del trabajo.
Racionalización en la producción industri al.
Horst Kern y Michael Schumann.
30. Fábrica británica, fábrica japonesa.
Los orígenes de la diversidad nacional de relaciones
laborales.
Ronald Dore.
31. L a política d e desindustrialización.
La contracción de la industri a de la construcción navol
en Europa occidental.
Bo Strfith
32. El consentimiento en la producción.
Los cambios del proceso productivo on ol cupltc,linmo
monopolista.
Michael Burawoy.