VI SEMEAD Estudo de Caso

Política Gestão Tecnológica

Estudo de Caso: Estrutura Organizacional, Inteligência Competitiva e Estratégia

Tecnológica na Atlante Tupiniquim Ltda.

Rogério Tadeu da Silva

Mestrando do Programa de Pós-graduação em Administração
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Universidade de São Paulo
rtsilva@usp.br
 Estudo de Caso: Estrutura Organizacional, Inteligência Competitiva e Estratégia
Tecnológica na Atlante Tupiniquim Ltda.

Resumo

O objetivo deste Estudo de Caso é avaliar a empresa Atlante Tupiniquim Ltda. (nome fictício),
divisão “Compressão Técnica” (nome fictício), para avaliar a sua estrutura e sua propensão em
desenvolver a Inteligência Competitiva em favor da Inovação Tecnológica.

Aproveito para agradecer a gentileza e a presteza da empresa e dos colaboradores da Atlante

Tupiniquim Ltda. (nome fictício) que dedicaram parte de seu precioso tempo para atender ao
requerimento desta pesquisa e forneceram preciosas informações sem as quais não seria
possível a confecção desta pesquisa.
A Metodologia

Os nomes reais da empresa, das pessoas e de qualquer outra indicação da empresa foram
alterados para manter o anonimato da organização.
Este estudo de caso está baseado em análise da pesquisa exploratória realizada através de
levantamento de dados secundários e dados primários. Os dados secundários são oriundos de
material oficial e público da empresa Atlante Tupiniquim Ltda. Os dados primários foram obtidos
através de questionário respondido por colaboradores da empresa em setembro/2002. A análise
destes dados foi realizada a luz do conhecimento adquirido na disciplina de pós-graduação
EAD5865 – Estratégia Tecnológica na Empresa da Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo ministrada pelo Professor Doutor Eduardo Pinheiro
Gondin Vasconcellos e também outras fontes pertinentes ao objetivo acima descrito.

A Empresa

A Atlante é um grupo industrial mundial com 49 fábricas em 14 países, companhias de vendas

em 70 países e que obteve um faturamento em 2001 de cerca de US$ 5 bilhões. No total, tem por
volta de 25.500 colaboradores, espalhados por quatro continentes. O grupo Atlante Mundial
adotou a estrutura divisional por produto. Está dividida em quatro grandes unidades:
“Compressão Técnica”, “Construção Técnica”, “Técnica Industrial” e “Serviço de Aluguel”. A
estrutura divisional por produto do Grupo se faz necessária dada à complexidade tecnológica de
cada produto e ao tamanho da organização.
A participação da América Latina é pequena (7%), se comparada com outras regiões como a
América do Norte (16%), a Ásia/Austrália (20%) e a Europa (50%).
A Atlante tem investido em torno de 2% do seu faturamento em P&D. Apesar do percentual
baixo, este investimento tem sido muito rentável em virtude dos excelentes resultados obtidos,
como será visto.
2001 2000
Investimento em P&D US$ 105,9 M US$ 92,7 M
Percentual da Receita 2,16 2,1

Valores

Os valores expressam o que a marca Atlante representa e o que pensa ser necessário para atender
eficazmente os clientes. Estes valores conduzem todas as atividades desenvolvidas na
organização. São as diretrizes da organização.

a) Interação: é a capacidade de ouvir e interpretar as diversas necessidades dos clientes e outros

públicos-alvo, juntamente com a capacidade de desenvolver novas e melhores soluções, baseado
nesse processo interativo. Esta abordagem exige conhecimentos, presença, flexibilidade e
envolvimento nos processos, além da responsabilidade pelo meio ambiente.
b) Comprometimento com os negócios do cliente: engajamento completo em cada um dos
projetos num esforço de manter um relacionamento estreito e duradouro com os clientes.
c) Inovação: busca contínua de uma maneira melhor de fazer as coisas. É a diretriz que tem
mantido a empresa líder em sua indústria.

“Programa de Dicas”

A Atlante Tupiniquim institui o “Programa de Dicas” que integra o PPM (Processo Participativo
de Melhorias). Este programa é um instrumento que incentiva os colaboradores da Atlante
Tupiniquim à “por em prática suas boas idéias” através de recompensa.
Os objetivos deste programa são expandir os negócios, reduzir custos e melhorar os processos
produtivos da organização.
As regras são claras e entregues por escrito para cada colaborador da empresa. Existem algumas
considerações que tornam a sugestão válida. Por exemplo, uma sugestão é invalidada caso ela se
refira a uma mudança que conflite com os padrões internacionais ou que afete o relacionamento
com fornecedores e parceiros, entre outras regras. Outra regra clara é a do tempo de resposta. O
colaborador recebe a resposta num prazo de 15 a 30 dias. Caso a sugestão seja mais complexa e
requeira maior tempo de análise, o colaborador é notificado da data que se prevê o fim da análise.
Não sendo aprovada, o colaborador tem direito a solicitar reavaliação em até três meses após a
entrega da resposta. Outra regra diz respeito a coincidência de idéias. Caso ocorra, os
colaboradores são comunicados e em caso de aprovação, o primeiro que entregou recebe o
reconhecimento. Caso os dois tenham apresentado no mesmo dia, dividem igualmente o
reconhecimento. Outra regra é a geração de idéias em grupo. Neste caso todos os integrantes são
reconhecidos.
Uma regra importante é a de Patente e Direitos Autorais. Caso seja aplicável à sugestão o seu
registro sob a forma de patente e/ou direito autoral, fica reservada a Atlante Tupiniquim todos os
direitos, não sendo prevista qualquer compartilhamento com o(s) colaborador(es).
A sugestão deve ser redigida em um formulário específico e depositada em uma urna. Outra
possibilidade é recorrer diretamente a um membro do Grupo de Avaliação para elaborar a
sugestão. O colaborador deve descrever com a maior clareza e detalhe possível sua sugestão a
fim de que o Grupo de Avaliação possa entender e estudar melhor a idéia. Ela é registrada e, se
validada pelo Grupo de Avaliação, é encaminhada à área envolvida na sugestão para uma
avaliação mais específica ou técnica, que envolve a formação de um grupo de colaboradores para
a análise final. A sugestão pode ser classificada como mensurável ou não mensurável. Uma
sugestão mensurável é aquela que permite calcular o retorno financeiro da idéia. Uma sugestão
não mensurável é aquela que há dificuldade ou impossibilidade imediata de cálculo.
A premiação está baseada na classificação do tipo de sugestão. Sendo do tipo mensurável, o
prêmio será equivalente a 10% sobre o valor anual do benefício da sugestão, tendo como limite
superior o valor de US$ 2.000,00. Se for do tipo não mensurável, a idéia será premiada segundo a
determinação do Grupo de Avaliação seguindo a graduação abaixo:

Básica US$ 25,00

Boa US$ 50,00
Ótima US$ 100,00
Excelente US$ 200,00

Está prevista uma mudança na premiação do tipo não mensurável se, depois de aplicada a
sugestão, for identificado seu retorno financeiro. Neste caso ela segue a regra de premiação do
tipo mensurável, complementando-se a diferença quando for o caso.

A Análise

Avaliando a estrutura, a Atlante Tupiniquim segue as orientações da Corporação Mundial,

dividindo-se em unidades de negócio por linha de produto. Detendo-se na divisão “Compressão
Técnicas”, percebe-se que há distinção entre os grupos de compressão de ar e geração de energia.
O grupo de compressores é um agrupamento mais formal. Já o grupo de geradores é um
agrupamento mais informal. Para um dos gerentes, que iremos denominar Gerente PVAL, a
estrutura está mais orientada para as funções e a comunicação é predominantemente vertical. Este
gerente integra a área de compressores desde meados da década de 1980. Já para o Gerente
MDH, da área de geradores e que está na empresa desde fins da década de 1990, há uma estrutura
híbrida, que mistura características de todos os tipos de estrutura, e a comunicação predominante
é a diagonal. O Gerente EPJL, que está envolvido com as duas áreas e trabalha na Atlante desde o
começo da década de 1980, concorda que a estrutura é híbrida, destacando a orientação para
processos e produtos. Quanto a comunicação, para este gerente ela é vertical e horizontal. Esta
duplicidade de comunicação respondida pelo Gerente EPJL pode ser explicada pelo contato que
tem com as duas áreas da Divisão “Compressão Técnica”. Se por um lado a fluência de
informações está mais estruturada e respeita a hierarquia formal, na outra ponta há a necessidade
de agilidade para a tomada de decisão, tornando-se inevitável a comunicação entre pessoas de um
mesmo nível hierárquico e departamentos diferentes.
Esta diferença de opiniões entre gerentes de mesmo nível hierárquico reflete o estágio de
desenvolvimento de cada área. A área de compressores é mais antiga e sua posição no mercado
está mais consolidada. Evidente que o grau de amadurecimento deste negócio para a Atlante
reflita em sua organização e em seu processo produtivo. Neste negócio a Atlante já é detentora de
muito conhecimento e competência (know how) e é líder de mercado. Já a área de geradores,
sendo mais nova, ainda está passando por um processo de amadurecimento e é evidente que
depende de maior flexibilidade nas relações para superar os obstáculos que surgem no decorrer
do tempo. Os colaboradores ECS e HDB também identificam uma estrutura híbrida na Atlante, o
que reforça a concepção de uma organização que mantém num mesmo ambiente uma área mais
consolidada e outra ainda em processo de consolidação. O Gerente PCT classifica a estrutura
como matricial, não se distanciando tanto da composição híbrida predominante e concorda com o
Gerente MDH quanto a comunicação ser predominantemente diagonal. O colaborador da área de
vendas VES percebe uma estrutura mais voltada para produtos. Isto provavelmente se dá em
função da forte ligação da área de vendas com a segmentação das equipes de vendas por
produtos.
De modo geral, os questionários concordaram que a comunicação não é diagonal. Para o
colaborador HDB, predomina a comunicação horizontal. Para os demais, predomina a
comunicação vertical. Esta predominância da comunicação vertical demonstra a força que a área
de compressores possui. Naturalmente, como é a principal área de faturamento da operação
brasileira da Atlante, a área de compressores caracteriza fortemente a cultura organizacional,
fortalecendo suas práticas em toda a organização.
Para entender esta predominância da comunicação vertical, pode-se recorrer também a quase
unanimidade das respostas às perguntas sobre tomada de decisão quanto aos processos produtivos
e quanto aos projetos. As decisões quanto a processos e projetos estão centralizadas no 2º nível
da organização e, portanto, as informações tendem a fluir mais entre os níveis hierárquicos de um
mesmo departamento do que entre diferentes departamentos. Uma comunicação horizontal
dependeria de maior delegação de autoridade para os níveis abaixo da Gerência e uma
comunicação diagonal dependeria da elaboração de negócios mais integrados de compressores e
geradores. Isto indica uma tendência a centralização da autoridade e do poder de decisão. Esta
característica é muito comum em empresas cujo processo está mais caracterizado como fabril
(manufatura) e que pertençam ao setor secundário (industrial) da economia. Um motivo para este
perfil se deve a necessidade de maior controle e ao alto investimento em equipamentos de
produção, que aumenta muito a responsabilidade da direção da empresa no esforço de obter
melhores retornos financeiros.
O processo produtivo envolve muita Engenharia e por esta razão fica evidente a concordância das
respostas quanto à tecnologia empregada nesta divisão. A tecnologia envolve muitas atividades,
sejam diferentes ou padronizadas, e tanto os processos quanto os projetos seguem padrões
formais, apesar de serem flexíveis. É importante citar que a Atlante Tupiniquim obteve a
certificação ISO 9000 pela SGS-ICS em meados da década de 1990. Evidente que para obter-se a
certificação, é preciso possuir padrões formais bem definidos de processo. Porém, dada o
empenho da Atlante em atender as especificações particulares de seus clientes, é notório a
necessidade de ser flexível para adequar as soluções aos diferentes requerimentos dos clientes.
Isto influencia fortemente a comunicação interdepartamental, promovendo o predomínio da
comunicação mais moderada entre os departamentos. Ou seja, os processos promovem a troca de
informação conforme a ocorrência seqüencial deles. As áreas funcionam como sistemas
integrados, sendo que a entrada de informação para o processamento de um departamento é
oriunda da saída de outro. Há uma grande interdependência departamental.

____ ________ Departamento de Engenharia ____ ________ Departamento de Vendas

| | | |
Saída-> Entrada Processamento -> Saída-> Entrada Processamento ->
-> ->

Quanto ao ambiente de negócio, mais uma quase unanimidade: classificaram como ambiente em
transformação. De fato o ambiente está em transformação. Não se trata de um ambiente estável,
pois a competitividade está se acirrando e cada vez mais a rentabilidade do negócio depende de
inovações e do aumento de valor agregado aos produtos. Isto inclui uma maior empenho na
inovação tecnológica e uma maior sofisticação nos serviços oferecidos pela Atlante. Também
sinaliza uma tendência mundial que já se antecipou nos EUA: a locação. Muito mais do que
vender produtos, prestar serviço de locação, assumindo muitas vezes a responsabilidade pela
operação e manutenção do equipamento nos clientes, está se configurando num negócio muito
mais promissor e requerido pelo mercado. Fica então caracterizado um ambiente de negócio em
transformação, que exigirá no curto ou médio prazo maior esforço da organização para promover
as mudanças necessárias nas relações internas e externas e na tecnologia do principal negócio
(core business) da Atlante Tupiniquim. Interessante notar que, para o Gerente MDH e para o
Gerente EPJL, a condição é estável. Intriga as respostas, pois a crise energética no Brasil
(Apagão) certamente provocou inquietações na área de geração de energia. Mesmo considerando
as previsões de produção insuficiente de energia para o Brasil, era imprevisível a reação da
sociedade, do governo e do mercado. Além disso, houve uma demanda muito grande pelos
equipamentos geradores, o que superou as previsões de 2001, demandando um esforço muito
grande da equipe para atender as necessidades do mercado. Este processo de transformação se
reflete nas respostas obtidas na questão sobre estruturação e conhecimento dos problemas
envolvidos no negócio. Enquanto os gerentes, que estão num nível mais estratégico da
organização, sinalizam que os problemas envolvidos com a tecnologia são não-estruturados e, por
vezes, desconhecidos, as demais respostas indicam que os problemas são estruturados e, por
vezes, conhecidos. Então fica evidente que já existem incertezas e que o negócio da Atlante
Tupiniquim precisará acompanhar as mudanças que estão se apresentando.

A Inovação Tecnológica

Quanto a área de Pesquisa & Desenvolvimento, há duas respostas paradoxais:

A) Centralizada na Matriz.
B) Descentralizada existindo no Brasil.
Isto é explicado pelo fato de que a área de compressores tem toda sua pesquisa e todo o seu
desenvolvimento centralizado no continente de origem da empresa. No Brasil, esta área trabalha
muito mais com soluções padronizadas, já conhecidas e quase todas mapeadas. Apesar do
ambiente estar em transformação, as exceções ainda são pouco comuns.
Já a área de geradores está mais independente e tem desenvolvido aplicações no Brasil. Isto se
deve a característica deste negócio, pois envolve aplicações customizáveis, que agregam
equipamentos em torno de soluções bastante diferenciadas. No entanto, fica evidente nas
respostas da questão sobre registro de patentes que a área de P&D ainda não está clara para a
divisão e que não há um processo estruturado e definido para ela. Apenas o Gerente EPJL
respondeu a questão com informações mais estruturadas, apesar de que sua resposta englobou o
grupo mundial e não especificamente a operação brasileira.
Aliás, na seqüência da análise dos questionários, identificaremos que não existe um esforço direto
por identificar oportunidades de desenvolvimento tecnológico. O que existe ainda possui forte
dependência tecnológica do que tem sido desenvolvido na matriz e ainda está distante de um
Centro de Pesquisa Aplicada e de Desenvolvimento de Tecnologia.
Pese, para estas respostas referentes a área de P&D, considerar que ocorre a “tropicalização” das
soluções, que demanda certa pesquisa e desenvolvimento para realizar os ajustes e as adequações
necessárias para o mercado brasileiro.
A Atlante Tupiniquim busca a liderança de mercado através da tecnologia de ponta. Em sua
visão, a Atlante Tupiniquim declara: “Adotaremos a administração participativa e buscaremos a
contínua otimização da nossa estrutura e do fluxo dos nossos processos de trabalho, bem como a
inovação dos nossos produtos, antecipando-nos à ação dos nossos concorrentes”. Esta visão se
faz evidente através do “Programa de Dicas”. Mas ainda é preciso saber de fato o impacto deste
programa na incorporação do esforço de P&D na cultura organizacional. Pode ser um primeiro
passo para a formação de uma área específica para a pesquisa e desenvolvimento tecnológico.
Infelizmente esta pesquisa não englobou em seu levantamento de dados este programa. Por
desconhecimento dele, o pesquisador não estruturou a pesquisa para obter dados estatísticos a fim
de identificar o volume de idéias que são geradas e tão pouco o impacto inovativo daquelas que
foram aprovadas e estão ligadas à tecnologia. Porém algumas preocupações serão apresentadas na
seção “As Recomendações”.
A Inteligência Competitiva

Pelos dados levantados e pelas respostas obtidas com o questionário, percebe-se que não há
investimento da empresa na criação da Inteligência Competitiva aqui no Brasil. Não existe foco
na busca de informações que tragam dados que componham o desenvolvimento do conhecimento
e do conseqüente desenvolvimento de inovação tecnológica. Existe um esforço de Marketing para
obter informações, mas isto indica uma preocupação mais comercial ou de marketing (preço,
prazos, composição de produtos/soluções), do que tecnológica (inovação, conhecimento,
tecnologia). Muito provavelmente isto decorre da falta de reconhecimento e de recompensa
formal para esta prática.
Aqui cabe ressaltar que as informações deste tipo não circulam livremente pela empresa. Quando
estas informações atingem o 3º nível (engenheiros e analistas) da hierarquia, elas se restringem às
supracitadas informações comerciais ou de marketing. Projetos que envolvam maiores
investimentos de recursos ficam mais centralizados na autoridade do Gerente Geral, com o
suporte do 2º nível (gerentes). Em muitos casos, o acompanhamento do presidente da Divisão
Mundial “Compressão Técnica” é permanente e direto.
Pela proposta do “Programa de Dicas”, verifica-se uma preocupação com a melhoria do processo
e do produto. Ainda que não se possa concluir que este programa represente a incorporação à
cultura organizacional da busca pelo aprimoramento tecnológico, não se pode negar que há um
esforço evidente para isso. Mas com certeza não há evidências de que haja esforço para promover
a inovação tecnológica ou para promover a geração de conhecimento aplicado que permita o
desenvolvimento de tecnologia e de novos produtos aqui no Brasil.
Quando observada as respostas quanto ao incentivo de desenvolvimento dos colaboradores,
verifica-se uma maior preocupação com a melhoria da eficiência das pessoas. Cursos de
especialização e de MBA são cursos mais voltados para melhor domínio tecnológico e
uso/aplicação do conhecimento, pois focam um aprimoramento técnico e não estão voltados para
a pesquisa e geração de conhecimento.
Por outro lado, a Atlante Tupiniquim tem desenvolvido projetos e protótipos com empresas
fornecedoras. Há uma relação mais próxima com os fornecedores que permite estas parcerias.
Esta relação tem sido em torno de soluções requeridas por clientes, mas tem sido o principal
propulsor da inovação que a Atlante tem desenvolvido para manter a satisfação dos clientes e a
sua posição de liderança. Esta relação tende a crescer, pois a empresa tem percebido a sinergia
positiva desta relação na inovação das soluções.
As relações com clientes estão começando a surgir. A integração para frente pode ser fruto de
uma promissora oportunidade que, como já foi descrito, o mercado começa a apontar como
tendência que é a locação de soluções, representada na Atlante pela divisão “Serviço de
Aluguel”.
É natural que as empresas troquem informações com diversas organizações, porém não se
percebe a formação de parcerias duradouras que tenham por objetivo a pesquisa aplicada. A
Atlante ainda está num estágio de relacionamento que atende projetos, ou seja, demandas
específicas e limitadas no tempo e no propósito. Isto também é explicado pela ausência de uma
área estruturada e formal de P&D no Brasil. Aliás, são incomuns as empresas transnacionais
investirem pesadamente em P&D em suas subsidiárias latino-americanas.
Neste item há que se considerar o desempenho da Atlante na avaliação da CORVALTEC e da
INSEAD apresentada no ano de 2002. O desempenho da Atlante esteve quase 25% acima da
média em INOVAÇÃO em seu setor e ela ocupou colocação privilegiada no ranking desta
pesquisa. Evidente que este investimento é aproveitado pela operação brasileira, que consegue
destaque na América Latina frente aos seus concorrentes. Porém este aproveitamento ainda não
significa uma efetiva transferência de conhecimento e nem significa autonomia para concepções
desvinculadas e diferentes, ou originais, do que é desenvolvido na matriz. O conceito científico
aplicado na tecnologia ainda é importado e a operação brasileira não está totalmente
independente da matriz, ficando livre apenas para ajustes e adequações.

As Recomendações

Não é pretensão desta pesquisa servir de veredicto final. Além disso, como se trata de estratégia,
fica evidente a dificuldade de sistematizar soluções através da lógica pura e simples,
principalmente quando se tem um contato tão breve.
Também não se recomendarão práticas que exijam mudanças na estratégia mundial. É difícil
propor mudanças estruturais na operação brasileira sem considerar a visão macro da Organização
Mundial. Esta pesquisa não teve esta amplitude global e não poderia oferecer recomendações que
envolvessem estruturas além da que está definida para o Brasil.
Como recomendação à Atlante Tupiniquim, pode-se propor uma reavaliação do “Programa de
Dicas”. Conforme acima descrito, não houve um aprofundamento sobre os efeitos do “Programa
de Dicas”. Porém é inevitável a pergunta: o fato da patente e do direito autoral ser inteiramente
da empresa pode ser um desmotivador? A reflexão segue o seguinte raciocínio: o colaborador
estaria disposto a sugerir uma inovação tecnológica, que poderia ser patenteada, prover um
diferencial competitivo e render muito lucro, ciente de que não teria direito algum sobre a criação
e que no máximo receberia US$2.000,00? Fica aqui a dúvida que poderia ser melhor estudada. A
sugestão é que primeiro sejam analisados dados quantitativos e qualitativos deste programa e
depois se identifique a percepção dos colaboradores quanto a validade do programa para a
inovação tecnológica. Talvez uma readequação seja necessária ou até mesmo uma reestruturação
com o intuito de redirecionar os esforço deste programa que tem tudo para se tornar o primeiro e
fundamental passo para o desenvolvimento da área de P&D na Atlante Tupiniquim Ltda.
Outra recomendação de médio ou longo prazo seria estruturar uma equipe de desenvolvimento de
inteligência competitiva no Brasil. Esta equipe poderia estar subordinada a estrutura existente na
matriz e poderia aproximar a operação brasileira da criação de soluções e da geração de patentes.
Poderia ser o passo seguinte para incorporar a área de P&D.
Pela pesquisa desenvolvida, nota-se que há um grande potencial da área de geradores. Tudo
indica que a tecnologia de compressores já possui uma linha de pesquisa consolidada e
suficientemente adequada para os propósitos do Grupo Mundial Atlante. Mesmo porque é uma
tecnologia cujas variantes regionais, sejam legais, geográficas ou econômicas, não promovem
muita distinção de um continente para outro. Porém a área de geradores parece ter mais distinção.
É só pensar nos recursos naturais disponíveis para a geração alternativa de energia. Europa,
América do Norte, América Latina, África, Ásia e Oceania possuem características muito
diferentes entre si. Por esta razão, a área de geradores pode ter um potencial de pesquisa
científica aplicada e desenvolvimento de tecnologia e de novos produtos muito mais promissor e
mais ao alcance da operação brasileira. Assim como é notável o desenvolvimento de algumas
divisões em determinados continentes, como, por exemplo, a divisão “Serviço de Aluguel” na
América do Norte, pode-se imaginar que a América Latina, cujo líder é a subsidiária brasileira,
poderia crescer neste tipo de produto, se destacando na divisão “Compressão Técnica”. Outro
facilitador para isto é o ambiente. Enquanto o ambiente de compressores é mais estável e a
Atlante se sente mais segura por ser a líder e detentora de conhecimento e competência ímpares, a
área de Geradores tem grande potencial para desenvolver e pode aproveitar este processo ainda
novo de crescimento e consolidação da área para se preparar para um futuro que não só ofereça
soluções desenvolvidas na matriz e “tropicalizadas” no Brasil, mas também soluções
integralmente brasileiras.
Para que estas recomendações sejam facilitadas, seria preciso uma revisão na estrutura
organizacional. Da forma como a Atlante Tupiniquim Ltda. está atualmente estruturada ainda há
obstáculos para a uma fluência mais orgânica de processos e informações. Numa organização que
está num ambiente menos estável, é preciso de mais organicismo e menos mecanicismo para
viabilizar uma cultura inovadora. Mas esta etapa poderia ser posterior, quando as duas primeiras
recomendações estivessem melhor definidas e aplicadas. Certamente que elas acabariam por
induzir a revisão da estrutura quando atingisse determinado estágio de evolução na cultura e no
negócio da Atlante Tupiniquim Ltda.
As Conclusões

A pesquisa apresentou a estrutura organizacional da Atlante Tupiniquim Ltda. para relacioná-la

com a Inteligência Competitiva e com o esforço em desenvolver a área de P&D.
Pelo levantamento realizado fica constatado que a organização está num ponto de transição da
estrutura mecanicista para a estrutura orgânica. Isto não quer dizer que ela tenda a ser puramente
mecanicista ou puramente orgânica. Dada as características do negócio, o mais adequado é uma
mescla destes dois extremos. Isto também não significa que ela já tenha atingido o ponto ideal.
Na verdade é preciso flexibilizar um pouco a área de compressores e formalizar mais alguns
processos na área de geradores, caso a Atlante Tupiniquim tenha interesse em tornar-se mais
competitiva, tornando-se, além de fornecedora, geradora de tecnologia de ponta.
Quanto a Inteligência Competitiva voltada à área de P&D e à Inovação Tecnológica, a Atlante
Tupiniquim tem algumas iniciativas que indicam uma latente predisposição a desenvolver este
perfil. Agora resta estudar o interesse corporativo de desenvolver esta predisposição e investir no
potencial existente nos recursos humanos da empresa.
Ainda falta muito para caracterizar um comprometimento da empresa com a inovação
tecnológica como vantagem competitiva aqui no Brasil. Talvez não haja interesse, uma vez que
muitas decisões estratégicas deste aspecto são tomadas pela Corporação Mundial, que pode não
ter esta diretriz de desenvolver P&D nas subsidiárias, mantendo a área centralizada na matriz.
Ainda assim, é possível criar uma condição que eleve a operação brasileira a um papel muito
mais ativo no desenvolvimento tecnológico, pois, como apresentado em “As Recomendações”,
existe espaço ainda não muito explorado e que pode alavancar a pesquisa aplicada na Atlante
Tupiniquim. Se isto for aproveitado, é possível promover um interesse da Corporação em
incentivar e investir em P&D na operação brasileira.
É inegável, porém, que os projetos realizados em parceria com seus fornecedores têm sido de
grande valia neste sentido. Indiretamente, estes projetos têm exigido das partes integrantes um
comprometimento com o desenvolvimento de conhecimento e de soluções inovadoras. Sob este
ponto de vista, seria inadequado afirmar que não há empenho da Atlante Tupiniquim em
desenvolver tecnologia. Ao contrário, sob este aspecto é correto afirmar que a inovação
tecnológica tem sido perseguida.
É por esta razão e pelas condições internas acima descritas, como o “Programa de Dicas” e a
transitoriedade da estrutura mecanicista para a estrutura orgânica, que é possível afirmar que há
uma grande propensão e forte evidência da competência das pessoas para desenvolver uma área
de P&D na empresa. E a perspectiva desta probabilidade de desenvolver a área é de que ela tenha
espaço para conquistar reconhecimento mundial da Corporação e da Indústria na qual está
inserida.
Neste trabalho, foi analisada a empresa Atlante Tupiniquim Ltda., divisão “Compressão
Técnica”, de tal maneira que ela foi caracterizada e contextualizada, analisando-se sua estrutura
organizacional e sua propensão em desenvolver Inteligência Competitiva no Brasil para favorecer
a Inovação Tecnológica, através de uma área de P&D. Evidente que, se tratando de um trabalho
desenvolvido em curto espaço de tempo, ficarão lacunas que poderiam ser preenchidas por um
aprofundamento da pesquisa, englobando um envolvimento maior do pesquisador com a
Indústria na qual está inserida a Atlante Tupiniquim Ltda.

As Limitações

O trabalho tem como limitação maior a dificuldade de obtenção de dados. Naturalmente que as
organizações não estão dispostas a divulgar suas informações estratégicas para evitar o risco
delas vazarem para os outros participantes da indústria ou setor. Evidente que, como uma
pesquisa acadêmica, não há este risco explícito, mas trata-se de uma cautela natural que dificulta
o levantamento.
Além disso, a disponibilidade das fontes. É difícil identificar as fontes de dados primários e mais
difícil ainda consultá-las. Alguns entrevistados tiveram dificuldade para disponibilizar tempo
para responder o questionário, causando algumas interpretações diferentes daquelas esperadas em
algumas questões. Isto indica o quão complexo se tornou o cotidiano daqueles agentes que estão
diretamente ligados às atividades que envolvem muitas decisões e maiores esforços competitivos
na atual conjuntura de mercado, confirmando que o ambiente está em transformação e não está
tão estável como pode aparentar.
Além disso, este estudo pode ser comparado por analogia a uma fotografia. Sendo assim, tem um
aspecto estático que não corresponde com o dinamismo da atividade industrial desenvolvida pela
Atlante. Como se trata de informações dinâmicas que acompanham o processo competitivo, não
se pode generalizar as conclusões deste estudo de caso.
Também falta à pesquisa uma visão mais global para ficar mais adequada e aplicável. Isto
envolveria um contato maior e mais direto com o Gerente Geral da Atlante e com a Divisão
Mundial “Compressão Técnica”.
As Contribuições

A pesquisa corrobora com algumas das teorias abordadas, especificamente com a Inteligência
Competitiva que tem por objetivo, além de obter informações que colaborem com o
desenvolvimento de estratégias tecnológicas, incorporar na cultura organizacional uma atenção
mais estruturada na busca de informações por todos os colaboradores do processo produtivo
principal da empresa. Neste estudo de caso observamos que ainda há muito que estudar e muito
ainda a desenvolver neste campo específico da Estratégia Tecnológica.
Certamente que estudos mais aprofundados e utilizando métodos quantitativos adequados,
abarcando um número maior de empresas, poderiam contribuir com conhecimento melhor
sistematizado e replicável em outros ambientes.
A pesquisa também contribui no sentido de despertar a atenção da liderança empresarial
brasileira no sentido de refletir na possibilidade de transferir para os investimentos internacionais
feitos no Brasil uma abordagem mais participativa e ativa na inovação tecnológica, o que também
seria estratégico para o Brasil.
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