Universidad Nacional José

Faustino Sánchez Carrión

CURSO DE ACTUALIZACION DE
CONOCIMIENTOS 2010-II

CURSO: COSTOS

MODULO VIII

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

DOCENTE

Mg. CPCC. JULIO VICTOR CARBAJAL

ROMERO

HUACHO- PERÚ

2011

EAP Cs. CONTABLES Y FINANCIERAS: CURSO DE ACTUALIZACION DE CONOCIMIENTOS 2010-II

 Universidad Nacional José
Faustino Sánchez Carrión

GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS

CONCEPTO
La Gerencia Estratégica de Costos consiste en aplicar en forma eficiente la formación de costos en cada
una de las cuatro etapas de la gerencia estratégica, tiene como rol principal utilizar la información de
costos para tomar decisiones que incremente el valor de los accionistas y socios de la empresa. La
Gerencia estratégica de los costos nace o es el resultado del análisis o combinación de:
1. La cadena de valores.
2. El posicionamiento estratégico.
3. Las causales de costos o impulsadores de costos.
ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
1. Formulación de Estrategias
2. Comunicación de estas estrategias a toda la organización.
3. Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategas
4. Desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de la
implementación, y en consecuencia medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos
estratégicos.

1.- LA CADENA DE VALORES

-Está definida como el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor que se extienden por
todos los procesos productivos y operativos de la empresa. Este concepto sugiere, primero un enfoque
externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de
actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes
básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la
empresa, considerando el valor que implica para el cliente la realización de cada una de ellas
Las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades
que no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el
costo de las actividades.
- La cadena de valores de una empresa es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor,
encaminados a la venta de unos determinados productos o servicios que comercializa la empresa. La
cadena de valor es la administración de los costos en forma eficiente por la empresa.

GRAIICO N°1
CADENA DE VALOR

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SALIDA
INGRESO Producto CLIENTE
* Materiales EMPRESA o O
* Insumes
* Servicio USUARIO
Producción

CONCLUSIÓN
La cadena de valor es un modelo que describe las funciones que realiza una empresa. Con la finalidad de
que el producto o servicio que realiza o presta la empresa, sean adquiridos por un cliente. (Gráfico 1)
Las actividades que van incorporando valor, representan una parte del costo total del producto. Estas
actividades que incorporan valdrá tos factores productivos están relacionados entre si, de modo que
podemos considerar qué forman parte de una misma cadena, la Cadena de Valor. (Gráfico 2).

GRÁFICO N°2
ACTIVIDADE
S

PRIMARIAS DE APOYO
* Logística Interna * Gestión de Compras
* Producción * Tecnología
* Distribución * Recursos Humanos
* Marketing y Ventas * Infraestructura
* Servicio Post - Ventas

PRODUCTO O SERVICIO

CLIENTE

Las actividades se clasifican en:

ACTIVIDADES PRIMARIAS

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Esta formado por aquellas actividades que realiza una empresa. Con la finalidad de colocar el producto o
servicio dentro de un mercado competitivo.
ACTIVIDADES DE APOYO
Este tipo de actividades sirven de soporte a las primarias, y aseguran el normal funcionamiento de la
organización.

CONCLUSIÓN
Al efectuar el análisis de todas las actividades que forman parte de la Cadena de Valor se va a identificar,
cuales son los puntos fuertes débiles que tiene la empresa respecto a sus competidores, y esto le permitirá
a la gerencia respectiva de la empresa tomar las decisiones pertinentes.
A su vez este análisis, también permite a la empresa, determinar como se encuentra la relación:
proveedores, empresa, clientes

EMPRESA

PROVEEDORES CLIENTES

2.- EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Es el uso eficiente de la información de costos, aplicado para competir.
En la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el papel que desempeña el análisis de costos puede variar
sensiblemente, según la estrategia adoptada para competir que haya escogido la empresa. En ese sentido
requerirán perspectivas de costos distintos, un negocio puede competir de la siguiente manera:

Bien sea teniendo costos bajos (liderazgo de Bien ofreciendo producto de superior calidad
costos {diferenciación de productos)
LIDERAZGO DE COSTOS DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Las empresas que compiten en un mercado de alta competencia en precios, es necesario contar con
información precisa sobre el costo de ventas para determinar precios de venta, justificar inversiones de
capital, eliminar o abrir líneas de productos y centros de distribución, promover el desarrollo de nuevos

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productos y buscar reducciones de costos, entre otras actividades, que le permitan mantenerse
competitivos en el mercado y que a la vez generen las utilidades que esperan los accionistas.

a.- El posicionamiento estratégico no involucra una simple decisión entre éste o aquel en la
práctica, tenemos el caso de KOLA REAL (costos bajos - liderazgo de costos).
b.- En cambio, para una compañía que sigue una estrategia de diferenciación de productos en un
negocio rápidamente cambiante y creciente y de mercado dirigido, el cuidado especial prestado a los
costos de fabricación puede ser menos importante (se busca CALIDAD).

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Se debe tener en cuenta las cualidades que buscan los clientes, como son la comodidad, facilidad de
acceso y de estacionamiento, juegos para niños etc. en adición a la calidad del producto y al precio.
Tenemos el caso de BEMBOS, KENTUCKY FRIEND CHICKEN (aumento de costos
diferenciación de productos).
GEC - DIFERENCIAS EN LA ESTRATEGIA
DETALLE DIFERENCIACIÓN DE LIDERAZGO EN
PRODUCTOS -PRIORIDAD COSTOS -PRIORIDAD

- Rol de los Costos Programados de No muy importante Muy importante

los productos en la evaluación del
rendimiento.

- Importancia de la Baja Alta

Competidores

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
La Gerencia Estratégica de Costos como herramienta para mejorar la eficiencia operacional interna de
una empresa, debe estar complementada con una estrategia que los diferenciará de sus competidores.
Las empresas desarrollan estrategias con el objetivo de ofrecer productos o servicios distintos a la
competencia. La estrategia se basa en un "mix único de valor". Una buena estratega nos debe llevar a
satisfacer necesidades, todas las posibles, de un grupo homogéneo de clientes, mediante una oferta única
de productos y servicios. Lo que los marketeros llaman un posicionamiento claro”.
Algunos ejemplos en nuestro país pueden ser METRO, INCA KOLA, KOLA REAL, BEMBOS.

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En todos estos casos se han aplicado estrategias innovadoras y con una oferta muy diferente que la
competencia, que es difícil dé imitar o en todo caso, difícil de alcanzar. Es importante aclarar que una
estrategia diferencial significa productos “premium” como puede prensarse.
PRECIOS

Ejemplo:
a) Liderazgo de Costos
Kola Real logró introducir con éxito una gaseosa "precio barato" a un segmento muy grande de pocos
recursos, qué parecía inalcanzable.
b) Diferenciación de Productos
Bembos ofreció una hamburguesa más atractiva como presentación, más grande y sazonada al gusto
de los limeños (con precio más alto inclusive) es líder en el mercado.
DIFERENCIACIÓN
La pregunta es: ¿cómo logramos la diferenciación? Evidentemente no hay recetas. Muy pocas empresas
lo logran. Muchas mueren en el intento y otras no se atreven a cambiar. Sin embargo, sí hay factores que
pueden ayudarnos en este proceso, por ejemplo conocer mucho más las necesidades de nuestros clientes
actuales y potenciales.
Para ello podemos solicitar estudios de hábito, uso y actitudes que nos ayuden con este objetivo.
Necesitamos más información estar mas cerca del mercado. Es fundamental también romper paradigmas,
salir de lo evidente, de lo tradicional, ser creativos e innovadores.

3.- LAS CAUSALES DE COSTOS O IMPULSADORES DE COSTOS

Los costos son causados o impulsados por muchos factores, los cuales se interrelacionan en forma
compleja Entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del
conjunto de las causales de costos que funciona, en una situación determinada.
Ejemplo: En la Contabilidad tradicional el:

- Costo fijo VOLUMEN

COSTO DE Está relacionado en
- Costo Variable función de un solo DE
UN - Costo Promedio IMPULSADOR DE
PRODUCTO - Costo Volumen, COSTO PRODUCCIO
Utilidad, etc N

Otra de las causales estrategias de costos, es la de la experiencia acumulada, que ha sido en alguna forma
considerada entre los contadores gerenciales, como un factor determinante de los costos unitarios.

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ENFOQUE MODERNO

APLICACIÓN DE LOS COSTOS ABC

COSTO
DE UN ACTIVIDADES IMPULSADOR DE COSTOS
PRODUCTO  Primarias  Número dé Horas empleadas
 De apoyo  Numera de preparaciones

Según RILEY la lista de Impulsadores de costo ésta dividida en dos categorías:

a.- IMPULSADORES DE COSTOS ESTRUCTURALES
Existen al menos cinco opciones estratégicas para la empresa, relacionadas con su estructura
económica fundamental, que causan posición de costo para un grupo de productos determinados,
estas son:
1. Escala: Cuantía de la inversión que se va a realizar en las áreas de fabricación,
investigación y desarrollo y recursos de marketing.
2. Extensión: La forma de de integración horizontal o vertical. La integración horizontal
ésta más relacionada con la escala.
3. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora
está haciendo de nuevo, es decir la experiencia del proceso de fabricación.
4. Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de
la empresa.
5. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los
clientes.
Cada una de las causales de costos implica para la empresa la elección de opciones que impulsan el costo
deL producto.
b.- IMPULSADORES EJECUTABLES
Son decisivos para establecer la posición de costos de una empresa, y que dependen de su habilidad
para ejecutar con éxito, las causales estructurales de costos no están monótonamente clasificadas por
escalas de acuerdo con el desempeño, mientras que las causales de ejecución si lo están. Esto quiere
decir que, para cada una de las causales estructurales, "más" no siempre significa "mejor. Una línea
de producto más compleja no es necesariamente mejor o necesariamente peor qué una línea menos
compleja. Demasiada experiencia puede ser tan nociva como poca experiencia en un ambiente
dinámico.
Entre las causales básicas de ejecución o ejecutables se encuentra: el compromiso del equipo de
trabajo o de la fuerza laboral (Participación) para lograr un continuo perfeccionamiento, la gerencia

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de calidad o administración de calidad total (creencias y logros respecto a la calidad del producto y el
proceso), la utilización de la capacidad (dadas las opciones de escalas respecto a la construcción de la
planta), la eficiencia en la distribución de planta (¿Cuan eficiente, en contra de las normas actuales,
es esta disposición?), diseño o configuración del producto (¿Es efectivo el diseño o la formulación?),
y aprovechamiento o explotación de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de
la cadena de valores de la empresa.

A la fecha no existe un consenso claro respecto a la lista; de impulsadores de costos

fundamentales.
CONTABILIDAD TRADICIONAL ENFOQUE MODERNO
El costo principalmente una función del volumen El costó es una función de opciones estrategias
de producción: costo variable, costo fijo, costo respecto a la estructura de cómo competir y a la
escalonado, costo mixto. habilidad empresarial para ejecutar las opciones
estratégicas: en términos de los impulsadores de
costos estructurales e impulsadores de costos
ejecutables.
En lo concerniente al análisis estratégico, generalmente el volumen no es la manera más útil de explicar el
comportamiento de los costos

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones puede definirse como el proceso de selección entre varias alternativas. En algunos
casos, la gerencia general es la delegada de tomar la decisión económica importante relacionada con la
producción, el mercadeo y financieras, las cuales generarán eventualmente utilidad o pérdida para la
empresa. La toma de decisiones gerenciales es un proceso complejo proceso de soluciones empresariales
mediante el análisis de una serie de etapas sucesivas.
La toma de decisión gerencial se inicia con la identificación del problema empresarial, pasando por una
serie de etapas de análisis hasta la evaluación después de la decisión.
Las etapas para la toma de decisiones empresariales las podemos señalar a continuación:
1. Identificación del problema empresarial.
2. Búsqueda referencial de un modelo existente aplicable al problema empresarial.
3. Definición del problema empresarial y el modelo escogido.
4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos relacionados con el problema empresarial.
5. Selección e implementación de una solución consistente con las metas establecidas por la gerencia.

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6. Evaluación después de la decisión mediante la retroalimentación de la información que suministre la

gerencia de la empresa.
Las situaciones más comunes que se presentan en la toma de decisiones son los siguientes:
1. Aceptar un pedido especial.
2. Fabricar o comprar.
3. Eliminar una línea de productos.
4. Mezclar productos o servicios.
5. Vender o terminar de procesar un producto.

1.- ACEPTAR UN PEDIDO ESPECIAL

Algunas veces las empresas reciben una orden especial de corto plazo para sus productos, a precios más
bajos que los usuales. Esta es una medida de coyuntura, sobre todo cuando existe capacidad ociosa, por
cuanto, de estar en una situación normal de producción y venta, la empresa no podría aceptar vender sus
productos a un precio más bajo que el normal porque tendría como consecuencia la obtención de
pérdidas, en el caso de vender sus productos a precios más bajos que el costo total. Generalmente, se
acepta precios más bajos cuando suceden algunas de las siguientes situaciones:
a. Cuando se opera en una situación de dificultades.
b. Cuando la empresa tiene capacidad ociosa.
c. Cuando la empresa se enfrenta a una fuerte competencia.

Ejemplo
Una empresa con capacidad de fabricar 200,000 unidades está produciendo y vendiendo solamente
180,000 unidades cada año a un precio regular de S/.4.00. Si el costo variable es de S/. 2.00 y el costo fijo
anual es de S/. 180,000, el reporte para la gerencia se presentaría en forma siguiente:

Concepto Total Unitario

Ventas (180,000unidades) S/. 720,000 S/. 4.00
(-) Costo variable (180,000 unid.) S/. 360,000 S/. 2.00
Margen de contribución S/. 360,000 S/. 2.00
(-) Costo fijo S/. 180,000 S/. 1.00
Utilidad neta S/. 180,000 S/. 1.00

La empresa recibe un pedido de 20,000 unidades a S/. 2.40 cada una por un total de S/. 48.000. El
comprador pagará los fletes. La venta especial no altera la gestión de venta normal. Sin embargo, el

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gerente general está en duda de aceptar dicho pedido, ya que el precio ofrecido de S/. 2.40 es inferior al
costo de fabricación que asciende a S/. 3.00 por unidad (S/. 2.00 + S/. 1.00 = S/. 3.00).
¿Debería la empresa aceptar el pedido?
Solución
La respuesta es positiva.
La empresa puede incrementar sus utilidades aceptando este pedido especial, aun con un precio más bajo
que el costo de fabricación; por cuanto recupera el costo variable de S/. 2.00 por unidad, quedando un
margen de contribución de S/. 0.40 por unidad vendida, monto que sirve para cubrir los costos fijos, tal
como se demuestra a continuación:

Concepto Por Sin pedido especial Con pedido especial Diferencia

Unid. (180,000 Unid.) (200,000 Unid.)
Ventas S/.4.00 S/. 720,000 S/. 768,000 S/. 400,000
(-) Costo variable S/.2.00 S/. 360,000 S/. 400,000 S/ 40,000
Margen de contribución S/.2.00 S/. 360,000 S/. 368,000 S/. 8,000
(-) Costo fijo S/.1.00 S/. 180,000 S/. 180,000 S/. 0
Utilidad neta S/.1.00 S/. 180,000 S/. 188,000 S/. 8,000

El cuadro anterior detalla que al aceptar el pedido con el precio especial, la empresa incrementa sus
utilidades en S/. 8,000, (S/.0.40 x 20,000 unidades= S/.8,000), teniendo como condición que el costo fijo
permanezca igual, es decir, en S/.1.00
por unidad.

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2.- FABRICAR O COMPRAR .- Al evaluar las consecuencias económicas de fabricar o comprar, el

administrador que toma la decisión, comparara el precio probable de la fabricación de un producto
con el precio probable que se pagaría por su compra.

3.- ELIMINAR UNA LINEA DE PRODUCTO.- La decisión de eliminar una línea de producción o de
adicionar una nueva debe incluir tanto factores cualitativos como cuantitativos. Sin embargo,
cualquier decisión que decida la empresa debe basarse en el margen de contribución o en la
utilidad neta.

4.- COMBINACIÓN O MEZCLA DE PRODUCTO O SERVICIO .- Si una empresa elabora

productos múltiples usando instalaciones independientes para cada producto, no enfrenta un problema de
mezcla de productos. Cada producto individual puede venderse hasta la capacidad máxima de cada una
de las instalaciones por separado. Sin embargo, un problema de mezcla de productos resulta cuando se
fabrican productos múltiples en una instalación común.
Surge cuando diferentes líneas de productos son fabricados y vendidos, una decisión deberá tomarse con
relación a que la combinación es la más rentable.

5.- VENDER O CONTINUAR EL PROCESO.- Otra decisión para cual resulta relevante la
información de costo directo y contribución es la que se refiere a vender o continuar el proceso,
que debe tomarse cuando la materia pasa por varios departamentos.

EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

La contabilidad de costos tiene como función clasificar, registrar, formular estados de costos y analizar
las transacciones que realiza una empresa o institución, es decir aquellas transacciones relacionadas con el
proceso productivo u operativo con la finalidad de presentar a la alta administración la información de
costos por líneas de productos o centros de costos o procesos para la toma de decisiones administrativas,
financieras y económicas.
Ejemplo:
Un supermercado de Huacho tiene tres líneas principales de productos: hortalizas, carnes y alimentos
enlatados. La empresa está considerando la decisión de suprimir la línea de carnes, porque el estado de
resultados muestra que se está vendiendo a pérdida, tal como podemos observar en el siguiente cuadro:

Concepto Producto1 Producto 2 Producto3 Total

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Concepto Producto 1 Producto 2 Producto 3 Total
Ventas S/.20,000 S/. 30,000 S/. 50,000 S/. 100,000
(-) Costo variable S/.12,000 S/. 16,000 S/. 24,000 S/. 52,000
Margen contribución S/. 8,000 S/. 14,000 S/. 26,000 S/. 48,000
(-) Costos fijos:
Directos S/. 4,000 S/. 13,000 S/. 8,000 S/. 25,000
Indirectos S/. 2,000 S/. 3,000 S/. 5,000 S/. 10,000
Total costo fijo S/. 6,000 S/. 16,000 S/. 13,000 S/. 35,000
Utilidad neta S/.2,000 S/. (2,000) S/. 13,000 S/. 13,000

En el caso que se está presentando cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacrificio que
está identificado con el producto, mientras que el costo indirecto es el costo común a varios productos, el
cual se asigna tomando alguna base de referencia como puede ser las unidades producidas, el costo de la
materia prima, el costo de la mano de obra, las horas de mano de obra, las horas máquinas, el número de
corridas, el número de pedidos, etc. Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisión, que el
monto de los costos fijos comunes típicamente continúan independiente de la decisión, y de esta forma,
no se puede ahorrar cancelando la línea de productos materia de la decisión. Como por ejemplo
detallamos a continuación.
SOLUCION
Concepto Mantener Producto 2 Suprimir Producto 2 Diferencia
Ventas S/. 100,000 S/. 70,000 (S/. 30,000)
(-) Costos Variables S/. 52,000 S/. 36,000 S/. 16,000
Margen contribución S/. 48,000 S/. 34,000 (S/. 14,000)
(-) Costos fijos:
Directos S/. 25,000 S/. 12,000 (S/. 13,000)
Indirectos S/. 10,000 S/. 10,000 0
Total costo fijo S/. 35,000 S/. 22,000 (S/. 13,000)
Utilidad Neta S/. 13,000 S/. 12,000 (S/. 1,000)

Del cuadro se deduce que suprimiendo el producto 2, la empresa perdería S/.1,000 adicionales, por
consiguiente, la línea del producto 2 debería mantenerse.

LA CONTABILIDAD DE COSTOS COMO HERRAMIENTA DE CONTROL Y TOMA DE

DECISIONES

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El control de los costos es una rama importante de la Contabilidad, en ese sentido la administración
empresarial moderna debe planear y analizar constantemente los resultados de la gestión de sus
operaciones con el fin de decidir y eliminar algunas situaciones débiles que pueden encontrarse en la
empresa.
Un control de costos efectivo se caracteriza por la correcta observación de los siguientes aspectos:
• Delineación de centros de responsabilidad, que represente una actividad homogénea para la cual debe
definirse una clara autoridad, ya que la ambigüedad de las operaciones y responsabilidades destruye los
procedimientos de control de costos.
• Delegación de autoridad, este aspecto indica que los esfuerzos para realizar el control de costos puede
fracasar si las personas que tienen a su cargo responsabilidades se encuentran impedidos para delegar.
• Estándares de costos, el control de costos supone la existencia de un criterio razonable para medir la
participación en la gestión empresarial, en consecuencia las normas de costos deben basarse en
condiciones normales.
• Determinación de los costos controlables, son aquellos cuya gestión se hace dentro de la empresa en
los diferentes departamentos o centros de costos.
• Informe de costos, para que el control de los costos sea eficiente es necesario que éstos sean relevantes
y oportunos y estructurados de tal forma que puedan compararse los costos reales con los costos
predeterminados.
• Reducción de los costos, el control de los costos alcanza su máximo nivel de eficiencia cuando existe
un plan formal para eliminar las desviaciones desfavorables de los costos de producción o gastos.

METODOS PARA REDUCIR COSTOS

Una manera de reducir costos es implementando políticas dentro de la empresa como:
1) Adoptar una filosofía de reducción de costos (no descuidarse)
2) Es la clave conocer nuestros costos (distinguir entre costos productivos, de soporte y
desperdicio)
3) Concentrar los esfuerzos (identificar que categorías generan el mayor gasto)
4) La reducción de costos es una tarea de día a día (cortar costos en activos innecesarios,
inventarios que rotan lentamente, consultores, automóviles, viajes, teléfono, luz y agua, etc.)
5) Lo que no se debe cortar ( salarios, incentivos por productividad, comisiones y regalías, gastos
de ventas y marketing, compras de activos productivos)
6) Eliminar desperdicios de tiempo (reuniones innecesarias, viajes inútiles, memos que nunca se
usan. Controlar puntualidad de la gente y dar de baja a los habladores y a los que no producen)
7) Contener costos (no dormirse en el trabajo, hacer más con menos recursos)

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8) Simplificar la oferta de productos y servicios e incrementar la velocidad (eliminar productos y

servicios marginales e incrementar la velocidad para reducir costos)
9) Tira y afloja con los proveedores (obtener mejores precios y reparto y crear confianza con los
mas importantes)
10) Outsourcing para ahorrar dinero ( transferir actividades secundarias a terceros, como
contabilidad, planilla, mantenimiento y tecnología de información)
11) Mantener el número de trabajadores bajo ( calcular el costo de cada trabajador, controlar
contrataciones, eliminar trabajo, outsource, cortar trabajadores improductivos)
12) Reingenierías y reestructuraciones (reestructurar el trabajo constantemente, trabajar con el
mínimo de personal administrativo)
13) Crear presupuestos para todo y mantenerse en él ( revisarlos periódicamente y corregirlos
inmediatamente)
14) Utilizar materias primas sustitutivas
15) Cambiando el diseño de producción
16) Modificando los sistemas salariales para disminuir la mano de obra ociosa o el trabajo en horas
extraordinarias
17) Utilizando tecnología de ultima generación
18) Minimizando los desperdicios y desechos de materiales
19) Rediseño de las operaciones-ingeniería de procesos.
Con estas sugerencias podemos reducir y contener costos, sin olvidarnos que el objetivo de una
empresa es generar clientes y ventas.

PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS.- Con el mercado local deprimido, la fuerte competencia de

precios y la crisis actual se tiene que invertir en planificar, en como llevar a cabo las estrategias para
capear el temporal de la crisis. No es simplemente recortando gastos que se logra ser mas productivos, la
mejor manera es analizando que hacemos, como lo hacemos y que beneficios reales se busca obtener,
para luego planear soluciones reales y duraderas.

COSTO JUSTO A TIEMPO

El método justo a tiempo (traducción del ingles Just in Time) es una estrategia para mejorar de manera
permanente la calidad y la productividad basada en el aprovechamiento del:
-Potencial de las personas
-En la eliminación de desperdicios
-En el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo

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Objetivo:
- Producción bajo pedido - Cero paradas técnicas
- Minimizar el tiempo de entrega - Tolerancia cero errores
- Cero accidentes - Minimizar stock
Características
- El inventario se considera algo nocivo cuando no agrega valor, es decir no percibe incremento en la
utilidad del producto
- Se simplifica las actividades de producción al reducir o eliminar las que no agregan valor.
- Participación activa de los empleados
- Se interrumpe la producción al descubrir piezas faltantes o materiales defectuosos
- Cambio de mentalidad
-Búsqueda del control de calidad total
Beneficios
- Reduce inventarios
- Reducción en el manejo y contabilidad de costos en inventarios
- Reducciones en el riesgo de obsolencia de los inventarios
- Reducción almacenamiento
- Reducción en trabajo de oficina
- Reduce el tiempo de producción
- Aumenta la productividad
- Obtención de pocos desperdicios
- Toma de decisiones en el momento justo
- Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda

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