Psihologia Organizational Manageriala

Mariela Pavalache-Ilie Introducere în psihologia organizaţională
Capitolul 1
OBIECTUL DE STUDIU AL
PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE ŞI MANAGERIALE
În acest capitol va fi abordată problematica generală a

comportamentului şi psihologiei organizaţionale şi manageriale,
relaţiile sale cu managementul resurselor umane, ca şi principalele
fundamente etice ale muncii psihologului în acest domeniu.
Obiective
După parcurgerea acestui capitol, studenţii vor fi capabili:
Să definească obiectul de studiu al psihologiei organizaţionale.
Să definească organizaţiile şi să descrie conceptele sale cadru.
Să justifice preocupările etice ale cercetătorilor din domeniul
organizaţional.
1. Ce este psihologia organizaţională

2. Concepte-cadru ale psihologiei organizaţionale
3. Aspecte etice în câmpul psihologiei organizaţionale
1
Obiectul de studiu şi metodele de cercetare
1. CE ESTE PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ
Oamenii au constatat că în orice activitate pe care o desfăşoară

rezultatele se îmbunătăţesc o dată cu sporirea preocupărilor pentru pregătirea,
controlul şi evaluarea critică a acţiunilor care o compun. Altfel spus, au
constatat că organizarea activităţilor măreşte productivitatea şi calitatea
rezultatelor. Mai mult, au descoperit că lucrând împreună şi specializându-se
reuşesc să reducă timpul necesar îndeplinirii sarcinii şi să obţină performanţe
superioare. Drumul început cu aceste constatări empirice a fost continuat cu
investigaţii ştiinţifice efectuate de către specialiştii în psihologie
organizaţională, una din numeroasele ramuri aplicative ale psihologiei.
Psihologia organizaţională s-a dezvoltat din mişcarea relaţiilor umane în
organizaţii, mişcare ai cărei precursori sunt psihologul George Elton Mayo şi
sociologul Fritz Roethlisberger.
Câmpul psihologiei organizaţionale are o natură duală. Pe de o parte,
abordează comportamentul uman la locul de muncă, alături de alte ramuri ale
psihologiei (experimentală, socială); Pe de altă parte, psihologia
organizaţională analizează cadrele organizaţionale prin prisma principiilor
psihologiei. Preocuparea sa centrală constă în înţelegerea problemelor umane
ale organizaţiilor, în scopul utilizării eficiente a resurselor umane.
Şi în psihologia organizaţională teoria, cercetarea şi practica se află într-
o strânsă corespondenţă. Teoriile dezvoltate pe baza cercetării fenomenelor
organizaţionale fundamentează demersurile practice menite să sprijine
organizaţiile în soluţionarea problemelor legate de activitatea angajaţilor.
Studierea organizaţiilor este un demers multidisciplinar în care se
intersectează psihologia generală, diferenţială, socială şi experimentală,
sociologia, teoria economică şi politică, geografia, istoria, antropologia etc.
Psihologia organizaţională şi managerială are ca domenii conexe
psihologia muncii şi psihologia industrială. Sfera de cuprindere a psihologiei
muncii este mai largă decât cea a psihologiei industriale, pe care o înglobează
(Luca, 1996, p. 8). Iniţial, problematica psihologică a muncii şi organizaţiei
purta denumirea de psihologie industrială, sintagmă sinonimă cu cea de
psihologie a personalului (Miner, 1992, p. 4). Ulterior, s-a considerat necesar
ca aspectele organizaţionale ale muncii să facă obiectul unei discipline de
sine-stătătoare.
Astfel, în anul 1961, Harold J. Leavitt formulează în mod explicit
solicitarea ca preocupările dedicate studiului psihologic al organizaţiilor,
insuficient sistematizat şi teoretizat până atunci, să fie reunite sub numele de
psihologie organizaţională. Solicitarea sa a fost urmată de publicarea de
2
lucrări consacrate psihologiei organizaţionale şi, mai ales de apariţia lucrării de

referinţă a lui D. Katz şi R.L. Kahn (The Social Psychology of Organizations,
1978), după care drumul ascensiunii şi expansiunii acestei ramuri în perimetrul
cunoaşterii şi psihologiei este deja deschis (Zlate, 2004, p. 33). Literatura
americană de specialitate tratează, de regulă, împreună dimensiunile
industrială şi organizaţională, dovada peremptorie în acest sens fiind crearea
în 1970 în cadrul APA (American Psychology Association) o secţiune
consacrată acestui domeniu - Division of Industrial and Organizational
Psychology, numită ulterior The Society for Industrial and Organizational
Psychology – SIOP (Spector, 1996, p. 11). Specialiştii români abordează din
perspective variate organizaţiile, referindu-se la psihologia organizaţională
(Sîntion, 1999); psihologia muncii şi organizaţională (Bogathy, 2002) sau
psihologia organizaţional-managerială (Zlate, 2004; Avram şi Cooper, 2008).
Psihologia organizaţional-managerială are ca scop să contribuie la

înţelegerea evenimentelor organizaţionale, la influenţarea şi la predicţia
acestora (McShane şi Von Glinow, 2000, p. 6). Pentru aceasta, teoreticienii şi
practicienii domeniului sunt chemaţi să găsească răspunsuri la întrebările de
mai jos, cărora, desigur, li se pot adăuga şi altele(Hellriegel, Slocum şi
Woodman, 1992, p. 6):
Ce structură organizaţională asigură eficienţa maximă?
Care este mecanismul luării deciziilor?
În ce condiţii deciziile de grup sunt superioare celor individuale?
Care sunt principalele surse de conflict în organizaţii?
Care sunt modalităţile de schimbare a indivizilor şi organizaţiilor?
Cum se construieşte o echipă coezivă şi eficientă?
Există o cultură specifică fiecărei organizaţii?
Care sunt modalităţile cele mai eficiente de conducere a grupurilor de
muncă?
Care sunt sursele de stres în organizaţii, cum poate fi contracarată
acţiunea lor şi cum pot fi diminuate consecinţele stresului?
Cu ce probleme se confruntă angajaţii pe parcursul carierei şi cum le pot
face faţă?
Etica şi profitul sunt compatibile?
Relaţia psihologiei organizaţionale cu managementul resurselor umane

Managementul poate fi definit ca procesul de elaborare, aplicare şi evaluare a
politicilor, procedurilor, metodelor şi programelor de utilizare optimă a
resurselor organizaţiei în vederea îndeplinirii eficiente a scopurilor sale (Wright
3
şi Noe, 1996, p. 4). Resursele organizaţiei sunt de natură financiară, materială

şi umană. Un management de calitate al resurselor umane contribuie la
creşterea performanţelor organizaţiei, în acest sens fiind identificaţi trei factori
relevanţi ai corelaţiei dintre management şi performanţă (Chişu, 2000, p. 4):
oamenii lucrează mai mult în organizaţiile cu practici performante de
resurse umane;
oamenii lucrează mai bine deoarece aceste practici moderne contribuie la
dezvoltarea competenţelor individuale şi stimulează competenţele;
prin acordarea mai multor responsabilităţi angajaţilor aflaţi la baza ierarhiei,
se reduc nivelurile de subordonare şi relaţiile tensionate cu conducerea,
ceea ce contribuie la diminuarea costurilor cu mâna de lucru.
Relaţia managementului resurselor umane cu psihologia organizaţională
este una de suport pe care psihologia îl oferă în vederea gospodăririi eficiente
a forţei de muncă. Realităţi şi fenomene proprii organizaţiilor precum structura,
cultura, comunicarea, relaţiile interpersonale în grupul de muncă, luarea
deciziilor, conducerea, exercitarea puterii pot explicate, înţelese şi optimizate
numai graţie demersurilor psihologiei organizaţionale.
2. CONCEPTE - CADRU ALE PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE
Organizaţiile
Organizaţiile sunt agregate sociale destinate realizării unor scopuri comune la
un nivel înalt de performanţă prin efort de grup (Johns, 1996, p. 5 ş.u.).
Agregate sociale Organizaţiile sunt ansambluri de oameni care
interacţionează în diverse moduri. Toate elementele listei de mai sus sunt
agregate sociale.
Realizarea scopurilor comune Toate organizaţiile îşi propun scopuri pe
care indivizii luaţi separat nu le-ar putea realiza sau le-ar realiza la un nivel de
performanţă nesatisfăcător .
Efortul de grup Pentru a-şi realiza scopurile, organizaţiile depind de
interacţiunea membrilor şi coordonarea lor. O mare parte din munca fizică şi
intelectuală în organizaţii este prestată de grupuri, fie că sunt echipe
permanente de lucru, fie echipe pe termen scurt pentru realizarea unor
proiecte.
Aisbergul organizaţional
Marea majoritate a organizaţiilor sunt realităţi complexe, percepute adeseori
extrem de diferit din interior şi din afară. Din exterior este vizibilă o mică parte
4
a realităţii organizaţiei, motiv pentru care se vorbeşte despre aisbergul

organizaţional (Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992, p. 5). De regulă, pentru
observatorul din exterior, organizaţia înseamnă doar produsul sau serviciul
oferit clienţilor, ca şi imaginea publică pe care departamentul de resort (relaţii
publice) o creează şi o întreţine (fig. 1.1). Pentru membrii organizaţiei sunt
vizibile şi elementele structurale, tehnologice şi de resurse umane, în timp ce
caracteristici precum atitudinile, jocurile de putere, modalităţile de soluţionare
a conflictelor reprezintă partea ascunsă a aisbergului organizaţional a cărei
volum îl depăşeşte cu mult pe cel vizibil.
Aspecte oficiale (vizibile)

obiective tehnologie structură
resurse umane şi financiare
Aspecte comportamentale (ascunse)

atitudini
forme de comunicare;
mecanisme de grup;
caracteristici de personalitate;
conflicte;
politici;
modalităţi de rezolvare a problemelor.
Fig. 1.1 Aisbergul organizaţional (Sursa: Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992, p. 5)
Printre aspectele oficiale (vizibile) se numără:

obiectivele: creşterea cifrei de afaceri, a productivităţii muncii, a calităţii
produselor şi/ sau serviciilor etc.;
tehnologia: activităţile, echipamentele şi cunoştinţele necesare pentru a
transforma intrările în organizaţie în ieşirile dorite;
structura: ansamblul compartimentelor între care se realizează diviziunea
muncii şi coordonarea acestora;
resursele financiare;
5
Aspecte comportamentale (ascunse)

atitudini
forme de comunicare;
mecanisme de grup;
modalităţi de rezolvare a problemelor.
caracteristicile de personalitate ale angajaţilor;
mecanismele de grup;
resursele umane: competenţele şi aptitudinile angajaţilor în materie de
relaţii interpersonale, comunicare, cunoştinţe de specialitate.
conflictele şi politicile.
Dilema organizaţională
Organizaţiile nu au scopuri, ci doar oamenii care le compun. Chiar şi ceea ce

în mod curent se numeşte obiectivul organizaţiei a fost formulat şi propus de
anumiţi membri ai organizaţiei, aflaţi, de regulă, în funcţiile de conducere şi
decizie de vârf.
Indivizii, participând la activitatea organizaţiei, speră să obţină în
schimbul acestei participări una sau mai multe din următoarele recompense:
bani şi alte resurse materiale
ordine şi stabilitate
siguranţă, sprijin şi protecţie
status, prestigiu, stimă de sine şi încredere în sine
putere, autoritate şi control (Huczynski şi Buchanan, 1991, p. 10).
Scopurile pe care le urmăresc membrii organizaţiei pot fi mai mult sau
mai puţin concordante cu scopurile colective ale organizaţiei, realitate ce
generează dilema organizaţională atunci când cele două categorii se
dovedesc a fi incongruente.
3. ASPECTE ETICE ALE ABORDĂRII COMPORTAMENTULUI

ORGANIZAŢIONAL
Psihologia este una din principalele ştiinţe care normează

comportamentul profesional prin prescripţii şi interdicţii cu atât mai imperative
cu cât obiectul său de studiu – omul - poate fi vătămat cu consecinţe
dramatice, ireparabile uneori.
6
Fundamentul etic al muncii psihologului îl constituie recomandarea de a

evita lezarea demnităţii celorlalţi prin demersurile sale profesionale. Pentru
respectarea acestui imperativ, psihologul nu trebuie să comită acte ilegale sau
imorale susceptibile să provoace neajunsuri fizice sau psihice. Din perspectivă
socială, psihologul este chemat să îşi pună competenţa în slujba celorlalţi, în
scopul generos al îmbunătăţirii condiţiei umane. În cazul specialistului în
psihologie organizaţională acest imperativ se traduce în diagnosticarea
problemelor organizaţiilor şi oferirea de soluţii pertinente pentru îmbunătăţirea
funcţionării lor şi creşterea nivelului de competenţă şi de confort psihic al
angajaţilor.
Specialiştii în psihologie organizaţională trebuie să respecte şi ei
principiile deontologice generale construite pe valori precum onestitatea,
integritatea, respectul pentru ceilalţi şi responsabilitatea. Codul Asociaţiei
Americane de Psihologie (APA) se întemeiază pe următoarele şase principii
etice (Etical Principles of Psychologist and Code of Conduct by the American
Psychological Association, apud Spector, 1996, p. 18):
Competenţă: psihologul trebuie să acţioneze doar în limitele competenţei
sale.
Integritate: psihologul trebuie să acţioneze onest şi corect în relaţiile cu
clienţii.
Responsabilitate profesională şi ştiinţifică: psihologul trebuie să
promoveze standarde înalte în comportamentul profesional.
Respect pentru drepturile şi demnitatea celorlalţi: psihologul trebuie să
respecte dreptul la confidenţialitate şi intimitate al celorlalţi.
Grija pentru binele celorlalţi: prin activitatea pe care o desfăşoară,
psihologul trebuie să contribuie la îmbunătăţirea comportamentului
profesional al celorlalţi.
Responsabilitatea socială: psihologul trebuie să îşi utilizeze competenţa
profesională în beneficiul societăţii.
Deoarece o faţetă importantă a muncii psihologului în organizaţii o

reprezintă cercetarea, în continuare sunt prezentate câteva aspecte etice
(Johns, 1996, p. 44) care trebuie să jaloneze demersul investigativ, derivate
din principiile deontologice generale:
Obligaţia de a comunica subiecţilor rezultatele cercetării.
Respectarea integrităţii fizice şi morale a subiecţilor.
Informarea subiecţilor asupra scopului cercetării.
Protejarea anonimatului subiecţilor cercetării.
7
Chiar dacă subiecţii nu sunt conştienţi de studierea

comportamentului lor, cercetătorul este obligat să prevină orice
consecinţe negative asupra acestora.
Terminologie
Aisbergul organizaţional Managementul resurselor umane

Dilema organizaţională Principii etice
Bibliografie
Avram, E., Cooper, C.L. (2008). Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe

actuale. Iaşi: Polirom.
Bogathy, Z. (2002a). Introducere în psihologie organizaţională. Timişoara: Tipografia
Universităţii de Vest.
Chişu, V.A. (2002). Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Casa de editură
IRECSON.
Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992). Management des organisations.
Bruxelles: De Boeck-Wesmael.
Huczynski, A., Buchanan, D. (1991). Organizational behaviour. New York: Prentice Hall.
Johns, G. (1996). Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică.
Luca, M. (1996). Curs de psihologia muncii şi organizaţională. Braşov: Ed. Universităţii
Transilvania.
McShane, S.L., Von Glinow, M.A. (2000). Organizational behaviour. Boston:
Irwin/McGraw-Hill.
Miner, J.B. (1992). Industrial-Organizational Psychology. New-York: McGraw-Hill.
Sîntion, F., Papari, A. (1999). Psihologie organizaţională. Constanţa: Ed. Fundaţiei Andrei
Şaguna.
Spector, P.E. (1996). Industrial and organizational psychology – research and practice.
New York: Wiley & Sons.
Zlate. M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Vol. I. Iaşi: Polirom.
Wright, P.M., Noe, R.A. (1996). Management of organizations. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
*** Etical Principles of Psychologist and Code of Conduct by the American Psychological
Association, American Psychologist, 47, 1597-1611.
8
Introducere în psihologia organizaţională
Tema 2
STRUCTURĂ ŞI DESIGN ORGANIZAŢIONAL (1)
În acest capitol vor fi prezentate principalele elemente ale structurii

unei organizaţii, rolul diviziunii muncii şi a mecanismelor de a
coordona activitatea în organizaţii. De asemenea, vor fi analizate
comparativ structurile de tip mecanicist şi, respectiv, organic. În final,
vor fi descrise formele tradiţionale şi alternative ale structurilor
organizaţionale.
Obiective
Să definească structura şi să explice relaţia sa cu diviziunea muncii.
Să analizeze comparativ mecanismele de coordonare
organizaţională.
Să analizeze relaţia dintre caracteristicile şi structura organizaţiilor.
1. Definiţia şi rolul structurii şi ale designului organizaţional

2. Diviziunea şi coordonarea muncii
3. Caracteristici structurale
9
Structură şi design organizaţional
1. DEFINIŢIA ŞI ROLUL STRUCTURII ŞI ALE DESIGNULUI

ORGANIZAŢIONAL
Structura organizaţională
Structura organizaţională reprezintă ansamblul format de diviziunea muncii,
mecanismele de coordonare, comunicarea, fluxul tehnologic şi puterea oficială
care asigură desfăşurarea activităţilor organizaţiei (McShane şi Von Glinow,
2000, p. 560). Modul în care o organizaţie îşi împarte activitatea în sarcini
specifice şi realizează coordonarea acestora este reflectat în structura sa,
care, la rândul ei, poartă amprenta culturii şi relaţiilor de putere stabilite în
interiorul organizaţiei. În structura oricărei organizaţii, se regăseşte ansamblul
posturilor şi grupurilor de posturi între care se stabilesc relaţii, patternuri de
interacţiune şi se distribuie responsabilităţi (Wright şi Noe, 1996, p. 134).
Structura intervine între obiectivele şi realizările organizaţiei şi astfel
influenţează eficienţa organizaţională. Ea afectează, printre altele, eficacitatea
şi eficienţa în coordonarea eforturilor de grup, viteza de luare a deciziilor etc.
În absenţa unei structuri adecvate, organizaţia poate eşua în atingerea
obiectivelor propuse, chiar dacă membrii săi sunt motivaţi şi grupurile conduse
adecvat.
Designul organizaţional
Designul organizaţional este procesul în care sunt asamblate strategia,
cultura, practicile de management al resurselor umane, tehnologia şi structura
organizaţiei (Wright şi Noe, 1996, p. 134), astfel încât aceasta să îşi poată
realiza obiectivele valorificând la maximum resursele de care dispune.
Crearea şi modificarea structurilor organizaţionale sunt elemente esenţiale ale
designului organizaţional a căror realizarea presupune un proces de decizie în
urma evaluării constrângerilor exercitate de mediu, a factorilor tehnologici şi a
opţiunilor strategice.
Designul organizaţional este un proces continuu prin care se grupează
funcţii şi se distribuie responsabilităţi privind luarea deciziilor, coordonarea,
controlul şi sancţionarea (Child, 1984, apud Huczynski şi Buchanan, 1991, p.
368).
Cerinţele cărora trebuie să le răspundă designul organizaţional sunt:
Să faciliteze circulaţia informaţiei şi luarea deciziilor astfel încât să se
reducă incertitudinea şi să poată fi atinse obiectivele organizaţiei.
Să definească în mod clar autoritatea şi responsabilitatea fiecărui post şi
compartiment
Să asigure coordonarea între departamentele organizaţiei (Hellriegel,
Slocum şi Woodman, 1992, p. 394).
10
În proiectarea structurii organizaţionale, Chişu (2002, p. 29) propune

parcurgerea următoarelor etape:
1. Analiza mediului intern şi extern.
2. Analiza obiectivelor organizaţiei.
3. Stabilirea poziţiilor cheie şi a sarcinilor de bază.
4. Proiectarea sarcinilor.
5. Proiectarea relaţiilor dintre sarcini.
6. Întocmirea organigramei prin structurarea compartimentelor, gruparea lor şi
stabilirea relaţiilor funcţionale dintre ele.
Organigrama este reprezentarea grafică tuturor posturilor unei
organizaţii şi a relaţiilor oficiale dintre ele care se referă la modul de organizare
prevăzut în statutele de funcţionare şi în regulamentele de ordine interioară.
Cuprinde relaţiile ierarhice, funcţionale şi de cooperare dintre compartimentele
şi persoanele participante la realizarea activităţii specifice organizaţiei (Zamfir
şi Vlăsceanu, 1998).
Postul este cea mai simplă diviziune sarcinilor, obiectivelor şi
responsabilităţilor care trebuie executate de către un angajat. În descrierea
fiecărui post, document de reglementare individual, numit fişa postului, se
indică autoritatea formală, competenţele necesare ocupării postului şi
responsabilitatea (Chişu, 2002, p. 29).
Componentele organizării
Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică cu o structură complexă,

formată din persoane care execută muncii omogene şi/ sau complementare
care contribuie la realizarea aceleiaşi categorii de obiective şi sunt
subordonate aceluiaşi manager. Există două categorii principale de
compartimente în funcţie de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţiei:
Compartimente operaţionale în care se efectiv produsul sau serviciul oferit
de către organizaţie.
Compartimente funcţionale care fundamentează elaborarea strategiilor
globale ale organizaţiei şi sprijină realizarea obiectivelor: compartiment
financiar, cercetare-dezvoltare, asigurarea calităţii, juridic, relaţii publice
etc.
În figura 2.1 sunt prezentate componentele unei organizaţii având ca
obiect de activitate producerea de bunuri de consum.
11
CONDUCEREA
Consiliul de
administraţie
(vârf strategic)
planificare LANŢ IERARHIC
contabilitate
serviciu tehnic juridic
Cadre superioare
informatică relaţii publice
formare Cadre intermediare relaţii de muncă
reglementare cercetare/ dezvoltare
control de gestiune casierie, bufet
controlul calităţii Cadre inferioare creşă
TEHNOSTRUCTURA UNITĂŢI SUPORT

STRUCTURA OPERAŢIONALĂ
Achiziţia Vânzare
Producţie Distribuţie
intrărilor (lansare pe piaţă)
Fig. 2.1 Componentele organizării (Sursa: Chişu, 2002, p. 31)
I Conducerea este asigurată de Consiliul de administraţie şi Director

Rol: asigură legătura cu mediul;
realizează gestionarea interfeţelor;
elaborează strategiile;
supervizează.
II Lanţul ierarhic este format din cadre de conducere de nivel superior,

intermediar şi inferior.
Rol: asigură culegerea şi distribuirea informaţiilor (pe verticală);
elaborează şi aplică decizii administrative;
supervizează direct.
III Tehnostructura este formată din compartimentele de planificare, control de

gestiune, contabilitate – financiar, tehnic, informatică, formare, controlul
calităţii.
Rol: asigură culegerea şi distribuirea informaţiilor (lateral);

contribuie la standardizarea proceselor, intrărilor şi ieşirilor;
asigură eficacitatea, eficienţa, controlul.
12
IV Unităţile de suport constau din compartimentele juridic, relaţii publice,

relaţii de muncă (resurse umane), cercetare/ dezvoltare, sociale.
Rol: asigură realizarea activităţilor periferice în fluxul decizional;
sporesc controlul asupra surselor de incertitudine.
V Structura operaţională (de producţie) cuprinde totalitatea subdiviziunilor în

care se desfăşoară activităţile de producţie;
Rol: asigură desfăşurarea procesului de producţie;
asigură achiziţionarea intrărilor materiale
realizează transformarea intrărilor în ieşiri;
realizează distribuţia ieşirilor: lansarea pe piaţă, vânzarea;
adoptă şi aplică deciziile operaţionale.
sporesc controlul asupra surselor de incertitudine.
2. DIVIZIUNEA ŞI COORDONAREA MUNCII
Munca trebuie împărţită în organizaţii pentru că indivizii au aptitudini şi

competenţe diferite. Nu există indivizi care să poată răspunde adecvat oricărei
solicitări, iar dacă acest lucru ar fi posibil, s-ar produce o uriaşă confuzie şi
ineficienţă. Orice structură organizaţională se bazează pe două elemente
fundamentale: diviziunea muncii şi coordonarea activităţilor.
Diviziunea muncii
Diviziunea muncii duce la specializare şi la apariţia unor anumite tipuri de
muncă, fiecare fiind caracterizat prin subseturi relativ simple de sarcini de
îndeplinit şi responsabilităţi clar definite. După cum remarca încă din 1776
Adam Smith, efectul specializării este creşterea eficienţei, deoarece, pe de o
parte, prin exersare se reduce foarte mult timpul necesar realizării sarcinii la
fiecare loc de muncă (productivitate mai mare), iar pe de altă parte, costurile
specializării angajaţilor sunt reduse deoarece munca specializată solicită
antrenarea unui număr mic de abilităţi fizice şi mentale. În plus, specializarea
permite plasarea „omului potrivit la locul potrivit”. Diviziunea muncii se
realizează pe orizontală şi pe verticală (fig. 2.2).
Diviziunea verticală a muncii

Diviziunea verticală a muncii are ca scop împărţirea autorităţii (numărul
nivelurilor de comandă) şi luarea deciziilor, gradul optim de divizare verticală
fiind determinat de specificul fiecărei organizaţii. Dacă în diviziunea orizontală
13
se separă pe posturi activităţile de execuţie, în diviziunea verticală se separă

activităţile de execuţie de cele administrative ducând la apariţia posturilor de
manager pe diferite niveluri. Managerul coordonează activitatea membrilor
grupului de muncă; el le organizează eforturile, le spune ce trebuie făcut,
controlează felul în care muncesc, dacă îşi folosesc timpul în mod productiv
sau îl irosesc în interes personal, dacă respectă standardele şi regulile
stabilite; astfel, rolul de manager devine o nouă specializare în muncă (Luca,
1997, p. 112).
Preşedinte
Vicepreşedinte
Manageri de nivel ierarhic mediu Diviziune verticală
Supraveghetori
Executanţi
Execuţia bunurilor Vânzarea bunurilor Serviciul financiar Activitatea de personal
Diviziunea orizontală
Fig. 2.2 Direcţii de divizare a muncii într-o organizaţie de producţie

(Sursa: Johns, 1996, p. 459)
Într-o organizaţie de producţie, diviziunea verticală se concretizează prin

titluri ca preşedinte, manager, şef de atelier, şef de echipă, muncitor. Într-o
instituţie de învăţământ superior, aşa cum este universitatea, titlurile sunt de
rector, decan, şef de catedră. Diviziunea verticală a muncii se fundamentează
pe autonomie, control şi comunicare.
Autonomia şi controlul Domeniul autorităţii şi elaborării deciziei se
restrâng pe măsură ce numărul nivelurilor ierarhice scade, adică managerii au
mai puţină autoritate peste un număr mai mic de probleme. O diviziune
verticală redusă împinge autoritatea mai jos şi implică persoane din
eşaloanele inferioare în mai multe decizii.
Comunicarea Pe măsură ce diviziunea verticală este mai avansată,
comunicarea rapidă de-a lungul lanţului ierarhic devine dificil de realizat
(creşte probabilitatea filtrării şi distorsionării informaţiilor).
14
Diviziunea orizontală a muncii

Diviziunea orizontală a muncii grupează în posturi şi compartimente activităţile
de bază care trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaţiei;
criteriul de bază îl constituie ordinea logică a activităţilor. Într-o organizaţie de
producţie, diviziunea orizontală se concretizează în aprovizionarea,
executarea, vânzarea produselor, contabilizarea resurselor financiare,
angajarea de personal etc. Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, se
accentuează diviziunea orizontală şi apare specializarea forţei de muncă.
Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe proiectarea postului
(Johns, 1996, p. 460); postul poate fi larg permiţând angajatului să execute
mai multe sarcini diferite sau îngust impunându-i executarea unei singure
sarcini, fără nici o libertate referitoare la metodă. În primul caz, toţi membrii
unui compartiment execută acelaşi set de sarcini, specializarea lor fiind
modestă, dar postul îmbogăţit; nevoia de supraveghere este redusă şi echipa
poate lucra în sistem de autoconducere. În cel de al doilea caz, fiecare angajat
se specializează în executarea unei singure sarcini; şeful de compartiment va
avea însă atribuţii sporite privind coordonarea activităţilor complet diferite ale
fiecărui executant.
Avantajele diviziunii orizontale a muncii (Wright şi Noe, 1996, p. 138):
prin executarea repetată a aceleiaşi sarcini, individul învaţă deprinderi, devine
expert capabil să performeze rapid şi corect. Individul nu mai consumă timp
pentru a trece de la o operaţie la alta. Totodată se simplifică activitatea de
control din partea şefului direct care verifică îndeplinirea unei singure sarcini
de către fiecare angajat.
Dezavantajele diviziunii orizontale a muncii constau în primul rând în
apariţia rutinei şi scăderea motivaţiei din cauza anvergurii reduse a postului şi
imposibilităţii de îmbogăţire a muncii. În al doilea rând, se amplifică nevoia de
coordonare a activităţii tuturor angajaţilor înalt specializaţi, deoarece
activitatea fiecăruia condiţionează şi este condiţionată de îndeplinirea
sarcinilor altui coleg de echipă.
Coordonarea activităţilor
De îndată ce oamenii îşi împart sarcinile pe care trebuie să le realizeze, apare
necesitatea coordonării acţiunilor lor pentru a asigura coerenţa eforturilor şi
deci eficienţa. Coordonarea constă în integrarea părţilor componente ale
organizaţiei în scopul realizării obiectivelor propuse (Wright şi Noe, 1996, p.
139). Prin acest proces se facilitează sincronizarea, comunicarea şi feedback-
ul între responsabilităţile membrilor (Johns, 1996, p. 465) deoarece succesul
organizaţiei depinde de performanţa tuturor grupurilor de muncă care o
compun, altfel spus grupurile sunt interdependente. Modul în care se
realizează coordonarea ca şi intensitatea sa sunt specifice pentru fiecare din
15
cele trei tipuri de interdependenţă (Thompson, 1967, apud Vlăsceanu, 1993, p.

82) care poate apărea între grupuri.
Interdependenţa globală – Grupurile acţionează relativ independent, dar
contribuie fiecare conform specializării sale la realizarea obiectivelor
organizaţiei. Eforturile necesare coordonării sunt reduse, fiind suficientă
respectarea procedurilor standard.
Interdependenţa secvenţială – Îndeplinirea la parametrii impuşi a sarcinilor
de muncă ale unui grup condiţionează realizarea ulterioară a sarcinilor altui
grup. Pentru coordonare, managerul trebuie să planifice munca grupurilor
şi să verifice respectarea strictă a termenelor de efectuare a activităţilor.
Interdependenţa reciprocă – Apare atunci când îndeplinirea sarcinilor
departamentului A al organizaţiei este condiţionată şi condiţionează
îndeplinirea sarcinilor departamentului B; fiecare departament îşi poate
realiza obiectivele doar dacă beneficiază de sprijinul celuilalt.
Interdependenţa totală - Nici un grup de muncă sau departament nu îşi
poate îndeplini sarcinile în absenţa cooperării cu alte grupuri; simultan,
rezultatele fiecărui grup depind şi condiţionează desfăşurarea muncii altor
grupuri. Coordonarea se bazează atât pe planificare, control şi respectarea
normelor, cât şi pe comunicarea dintre grupuri. Este o formă de
interdependenţă foarte frecventă în organizaţiile moderne.
Thompson (1967) afirmă că toate organizaţiile au cel puţin

interdependenţă globală, toate cele care au interdependenţă secvenţială o au
şi pe cea globală, iar cele care au interdependenţă reciprocă beneficiază şi de
cea secvenţială.
Mecanisme de coordonare
Indiferent de mărimea organizaţiei, atunci când două sau mai multe persoane
îşi împart sarcinile de muncă, se impune coordonarea activităţii lor pentru a
evita risipa de timp şi a obţine rezultatele anticipate. Cele trei categorii de
mecanisme de coordonare sunt prezentate în continuare (McShane şi Von
Glinow, 2000, p. 560-563).
Coordonarea prin comunicare neoficială sau adaptare reciprocă se
utilizează în orice tip de organizaţie. Constă în împărţirea informaţiilor în
cazul sarcinilor interdependente, formarea unor modele mentale comune în
vederea sincronizării activităţilor. Acest tip de coordonare asigură o mare
flexibilitate graţie volumului mare de informaţii vehiculat în interacţiuni de tip
faţă în faţă. Este preponderent în firmele mici sau în grupurile primare de
muncă unde există puţine bariere în comunicare. Amploarea pe care o
cunoaşte tehnologia informaţiei face tot mai mult posibil acest tip de
16
coordonare şi în organizaţii mari, ca şi în cele cu unităţi răspândite pe tot

globul.
Ca variante adaptate la organizaţii de dimensiuni mari s-au impus:
a) echipele multifuncţionale bazate pe activitatea echipelor de proiect sau
matriceale, cu existenţă determinată în timp;
b) rolul de legătură exercitat de o persoană desemnată să asigure
coordonarea între compartimentul propriu şi un altul;
c) integratorii care au misiunea permanentă de a facilita coordonarea între
compartimente prin tactici persuasive.
Dezavantajul major al acestui mecanism de coordonare îl reprezintă
consumul considerabil de timp pe care îl reclamă.
Coordonarea ierarhică oficială se impune pe măsură ce organizaţia se
dezvoltă şi se amplifică diviziunea verticală a muncii. Membrilor organizaţiei
li se repartizează puterea pe criterii ierarhice, iar aceştia o folosesc pentru
a conduce procesele de muncă şi a sancţiona prin alocarea de
recompense şi pedepse. Henri Fayol (1900) o considera mecanismul de
coordonare optim în marile organizaţii, eficient mai ales dacă angajatul
primeşte ordine numai de la şeful său direct (linia unică de comandă), fiind
obligat, la rândul său, să îi raporteze numai acestuia şi nu persoanelor
aflate la nivelurile ierarhice superioare.
Există, fără îndoială, şi dezavantaje ale coordonării ierarhice: un şef nu
poate coordona prea mulţi subalterni, rapiditatea şi claritatea sunt mai
scăzute decât în coordonarea directă între angajaţi, forţa de muncă
contemporană este mai puţin tolerantă faţă de structurile rigide şi puterea
oficială.
Coordonarea prin standardizare se realizează pe trei direcţii (Johns, 1996,
p. 465):
1. Standardizarea proceselor de muncă prin respectarea tehnologiilor.
Acestea prescriu operaţiile şi fazele procesului de realizare a unui produs
sau serviciu, indicând materialele, instrumentele şi utilajele de producţie şi
control, timpul de execuţie şi orice alte condiţii indispensabile obţinerii sale.
Respectând întocmai aceste prescripţii, supravegherea necesară devine
minimă; de exemplu, în cazul rutinei riguroase de la McDonald’s pentru
prepararea oricărui meniu.
2. Standardizarea rezultatelor – Centrul de greutate se mută de la modul
de lucru la atingerea unor anumite standarde fizice sau economice.
Impunând fiecărui departament al unei organizaţiei comerciale să realizeze
o anumită cifră de profit, membrii săi vor depune toate eforturile pentru a
atinge standardul financiar fixat.
3. Standardizarea abilităţilor personale este necesară atunci când
procesele de muncă şi rezultatele nu pot fi standardizate din cauza
17
diversităţii sarcinilor de executat. De ex.: coordonarea unei echipe de

chirurgie formată din medici chirurgi şi anestezişti, asistente şi personal
auxiliar.
Supraveghere Standardizarea Comunicarea

directă rezultatelor neoficială
Cel mai ▼ ▼ ▼ Cel mai
redus grad ridicat grad
de libertate ▲ ▲ de libertate
Standardizarea Standardizarea
proceselor de muncă abilităţilor
Fig. 2.3 Metodele de coordonare ca un continuum al libertăţii muncitorului

(Sursa: Mintzberg, 1978, p . 467)
Fiecare mecanism de coordonare a activităţii permite membrilor

organizaţiei un anumit grad de libertate mai mare sau mai mic privind luarea
deciziilor. În figura 2.3 este prezentat acest continuum al libertăţii muncitorului
care evoluează de la maxima supraveghere până la maxima libertate
asigurată de comunicarea neoficială.
3. CARACTERISTICI STRUCTURALE TRADIŢIONALE
Aria de control
Această variabilă constă din numărul de angajaţi supravegheaţi /controlaţi
direct de un superior ierarhic (Johns, 1996, p. 469). La începutul secolului
trecut, Fayol şi alţii pledau pentru o arie de control relativ redusă de maximum
20 de subordonaţi. Astăzi, în organizaţiile performante, aria de control variază
între 30 şi 40 de persoane, iar cei mai optimişti teoreticieni consideră că în
curând va fi posibilă extinderea sa la 70 de persoane. Creşterea atât de
puternică a ariei de control se explică prin modificarea fundamentală a
perspectivei asupra controlului; sub influenţa managementului ştiinţific
promovat de Frederick Taylor cu peste 100 de ani în urmă, şeful trebuie să-şi
supravegheze îndeaproape subordonaţii şi să ia numeroase decizii.
Cu cât este mai mare aria de control, cu atât este mai mic potenţialul de
coordonare prin supraveghere directă: scade atenţia pe care supraveghetorul
o poate acorda fiecărui angajat. În managementul contemporan, şeful
coordonează activitatea angajaţilor organizaţi în echipe autoconduse, cărora li
se oferă posibilitatea să decidă singure cum să îşi utilizeze resursele în
vederea realizării optime a obiectivelor.
18
Când sarcinile de muncă sunt de rutină, supravegherea directă este

înlocuită fie prin coordonarea prin standardizarea proceselor de muncă, fie
prin coordonarea prin standardizarea rezultatelor.
Înălţimea
Înălţimea structurii este dată de numărul nivelurilor ierarhice de autoritate ale
organizaţiei apărute în urma diviziunii verticale a muncii şi se află în relaţie de
inversă proporţionalitate cu aria de control. Organizaţia înaltă are multe
niveluri ierarhice de autoritate, în timp ce organizaţia plată are relativ puţine
niveluri ierarhice de autoritate; la aceasta din urmă apare tendinţa de a
împinge decizia spre bază; se amplifică coordonarea şi comunicarea verticală.
Tendinţa actuală în designul organizaţional este de aplatisare;
organizaţiile plate sunt mai puţin costisitoare şi mai flexibile din cauză că
viteza de circulaţie a informaţiei este mai mare, iar coordonarea prin
comunicare neoficială este mai rapidă.
Instituţia şcolară reprezintă un caz aparte de organizaţie cu puţine
niveluri de putere, în care interacţionează elevii (beneficiarii activităţii),
profesorii şi managerii şcolari ca furnizori de servicii (Cocoradă, 2009, p. 211).
Reglementarea
Reglementarea reprezintă procesul de normare a comportamentului
organizaţional prin intermediul regulilor, procedurilor, stagiilor de formare
(McShane şi Von Glinow, 2000, p. 567), impunând standardizarea ca
mecanism de coordonare.
În organizaţiile cu grad înalt de reglementare există un număr foarte
mare de documente scrise – norme de calitate şi securitate, instrucţiuni,
manuale de exploatare, utilizare şi producţie, regulamente de organizare şi
funcţionare etc. – care reduc considerabil libertatea angajaţilor. Organizaţiile
guvernamentale se numără printre cele mai înalt reglementate.
Organizaţiile cu un grad scăzut de reglementare asigură angajaţilor mai
multă autonomie, delegând autoritatea spre nivelurile inferioare ale ierarhiei.
Reglementarea se poate realiza la mai multe niveluri:
la nivel individual se elaborează fişa postului în care sunt descrise sarcinile
şi atribuţiile ocupantului postului;
la nivelul procesului sunt strict prescrise modalităţile de aprovizionare,
producţie, asigurarea calităţii, vânzare, asistenţa clienţilor. În orice
restaurant McDonald’s de pe glob cartofii prăjiţi se prepară respectând cei
19 paşi din instrucţiunea specifică, iar un manual al Departamentul pentru
19
energie al SUA detaliază pe 317 pagini cum trebuie să procedeze 43

persoane pentru a schimba un bec într-o zonă cu radioactivitate crescută.
la nivelul organizaţiei este standardizat prin regulamente comportamentul
membrilor săi în situaţii dintre cele mai diverse ca momentul şi durata
pauzei de masă, ţinuta la locul de muncă etc.
Avantajele reglementării rezultă din faptul că know-how-ul organizaţie ei
este consemnat într-o manieră obiectivă (materială) care reduce riscul de
alterare prin transmitere orală şi permite utilizarea lui, la nevoie, de către
oricine, nu numai de ocupantul postului (Wright şi Noe, 1996, p. 135). Printre
avantaje se numără:
Descrierea clară a atribuţiilor fiecărui angajat asigură creşterea eficienţei
acestuia ca şi a organizaţiei în ansamblu.
Menţinerea standardelor uniforme de calitate în ciuda globalizării.
Facilitarea luării deciziilor şi a comunicării.
Minimizarea riscurilor.
Dezavantaje reglementării:
Scăderea flexibilităţii organizaţionale şi uneori a productivităţii în cazul
grevelor prin exces de zel1 când se respectă cu stricteţe normele mai ales
în compartimentul de control al produselor.
Rigiditatea impusă de regulamente descurajează creativitatea şi
iniţiativele.
Angajaţii, obligaţi să respecte un mare număr de prescripţii şi restricţii, se
pot simţi depersonalizaţi, simple componente ale angrenajului
organizaţional. Consecinţa este scăderea satisfacţiei şi a motivaţiei în
muncă, fiind posibilă chiar alienarea profesională.
Reducerea capacităţii de adaptare flexibilă şi rapidă la schimbările din
mediul intern şi extern.
Alternativele reglementării
Pentru a evita neajunsurile pe care le implică reglementarea, se pot valorifica
următoarele alternative (Wright şi Noe, 1996, p. 135):
1. Angajarea profesioniştilor – Profesionistul deţine un evantai larg de
cunoştinţe, abilităţi şi experienţe specifice domeniului său de activitate care
îi permit să se adapteze unor sarcini foarte variate fără a avea nevoie de
multe proceduri scrise.
1
Aplicare ad-litteram a prevederilor regulamentelor, fără a ţine seama de factorii situaţionali,
urmată de blocarea activităţii din cauza contradicţiilor dintre prevederi sau a incompletitudinii
lor.
20
2. Stagiile de formare asigură angajaţilor dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi

standardizate, specifice unui anumit tip de organizaţie, respectiv de muncă.
3. Socializarea angajaţilor, astfel încât ei să îşi însuşească valorile şi
atitudinile pe care organizaţia le promovează, să înveţe normele de
comportament specifice acesteia. Multe reguli pot fi implicit învăţate pe
parcursul socializării, fără a mai fi necesară menţionarea lor explicită în
regulamente (de ex.: lucrul peste program, imperativele calităţii totale).
Centralizarea
Această caracteristică reprezintă măsura în care autoritatea decizională
aparţine unui grup restrâns aflat de regulă la vârful ierarhiei organizaţionale
(McShane şi Von Glinow , 2000, p. 566); consecinţele sale sunt coerenţa
deciziilor şi acţiunilor, reducerea costurilor, sporirea puterii pe care o deţin în
organizaţie anumite persoane sau grupuri (Johns, 1996, p. 471). În
organizaţiile centralizate, coordonarea se realizează mai ales pe baza
controlului ierarhic, autoritatea şi luarea deciziilor fiind apanajul celor aflaţi la
nivelurile superioare.
McShane şi Von Glinow (2000) identifică un pattern de evoluţie al
organizaţiilor. Majoritatea încep prin a fi centralizate, dar, pe măsură ce cresc
şi se dezvoltă, apar specializarea, noi produse şi servicii, extinderea în alte
zone. În aceste condiţii, devine dificil, uneori imposibil, ca activitatea de
coordonare şi decizie de la cartierul general să mai fie eficientă.
Descentralizarea apare ca singura soluţie, autoritatea şi puterea fiind delegate
spre nivelurile inferioare, fapt ce asigură adaptarea organizaţiei la un mediu în
permanentă schimbare. Complexitatea organizaţională impune
descentralizarea, în timp ce persoanele aflate în vârful ierarhiei tind să
menţină centralizarea, pe de o parte pentru a-şi păstra puterea şi, pe de altă
parte, pentru a asigura unitatea organizaţiei şi costuri cât mai scăzute.
Complexitatea
Complexitatea este dată de măsura în care organizaţia îşi împarte munca
vertical, orizontal şi geografic; ea include numărul de niveluri ierarhice,
numărul de departamente sau unităţi funcţionale, numărul de activităţi
specifice, localizarea geografică (Vlăsceanu, 1993, p. 71). Într-o organizaţie
simplă, diviziunea muncii este redusă atât pe orizontală, cât şi pe verticală, iar
activitatea se desfăşoară într-un singur loc. În organizaţia complexă, în
schimb, există multe niveluri ierarhice, multe compartimente, iar filialele se află
răspândite în ţară sau chiar în lume; principala caracteristică a complexităţii
este varietatea, adică gradul de diferenţiere dintre subunităţile organizaţiei.
21
Terminologie
Arie de control Interdependenţă globală Interdependenţă

Autonomie secvenţială
Birocraţie Interdependenţă totală
Centralizare Înălţime Lanţ ierarhic
Complexitate Organigramă
Control Reglementare
Coordonarea muncii Structură organică
Design organizaţional Structură organizaţională
Diviziunea orizontală a muncii Tehnostructură
Diviziunea verticală a muncii Unitate de suport
Bibliografie
Bartlett, C.A., Ghoshal, G. (1987). Managing across borders: New organizational responses.
Sloan Management Review, Fall, 43-53.
Burns, T., Stalker, G.M. (1961). The management of innovation. London: Tavistock
Publications,.
Child, J. (1984). Organization: a guide to problems and practice (2nd ed.) London: Harper
& Low.
Chişu, V.A. (coord.) (2002). Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Casa de
editură IRECSON.
Cocoradă, E. (2009). Psihologia educaţiei. Braşov: Ed. Universităţii Transilvania.
Davis, S.M., Lawrence, P.M. (1977). Matrix. Reading, MA: Adisson-Wesley.
Galbraith, J.R., Lawler III, E.E. & Associates (1993). Organizing for the future: The new
logic for managing complex organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Luca, M.R. (1998). Comunicare şi eficienţă personală în carieră. Braşov, Iaşi, Sibiu:
Şcoala de vară Trepte spre succesul în carieră, modulul C, Proiect TEMPUS CME –
9602011, 14 sept. - 2 oct.
Luca, M.R. (1997). Curs de psihologie a muncii şi organizaţională. Braşov: Tipografia
Universităţii Transilvania.
Malone, T.W., Laubacher, R.J. (1999). The dawn oh the E-lance economy. Harvard
Business Review, 77 (March-april), 133-141.
Irwin/McGraw-Hill.
Minztberg, H. The structuring of organizations. A synthesis of the research. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Morgan, G. (1997). Imagin-I-Zation: New mindsets for seeing, organizing and managing.
Thousand Oaks, CA: Sage.
Seller, J.A. (1967). System analysis in organizational behaviour. Homewood, IL: Irwin.
Smith, A. (1776). The wealth of nations. London.
Thompson, J.D. (1967). Organization in action. New York: Mc GrawHill.
Vlasceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti: Ed.
Paideia.
22

Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (coord.) (1998). Dicţionar de sociologie. Bucureşti: Ed. Babel.
23
Tema 3
STRUCTURĂ ŞI DESIGN ORGANIZAŢIONAL (2)
În această temă vor fi analizate comparativ structurile de tip

mecanicist şi, respectiv, organic. În final, vor fi descrise formele
tradiţionale şi alternative ale structurilor organizaţionale.
Obiective
Să compare structurile mecaniciste şi cele organice.
Să analizeze natura şi consecinţele structurilor tradiţionale.
Să argumenteze apariţia alternativelor la designul organizaţional.
1. Structura mecanicistă sau structura organică

2. Tipuri de structuri organizaţionale
1
1. STRUCTURĂ MECANICISTĂ VERSUS STRUCTURĂ ORGANICĂ
Plecând de la trei dintre caracteristicile structurale anterior menţionate –

aria de control, centralizarea şi reglementarea - Burns şi Stalker (1961, apud
Vlăsceanu, 1993, p. 86), în urma studierii a 20 de firme industriale din Anglia
identifică două modele de organizare, cel mecanicist şi organic. Acestea
reprezintă tipuri ideale de organizare, etichetele de mecanicistă şi organică
fiind extremele teoretice ale unui continuum de-a lungul căruia se plasează
cele mai multe organizaţii reale.
Structura organizaţională mecanicistă este caracterizată prin înălţime,
specializare intensă, centralizare şi reglementare. Este derivată din tezele
managementului ştiinţific promovat de Taylor şi ale sistemului birocratic definit
de Max Weber. Sociologul german definea birocraţia ca mod de organizare
destinat administrării pe scară largă a unor resurse prin intermediul unui corp
de persoane specializate, de regulă plasate într-o structură ierarhică şi având
atribuţii, responsabilităţi şi proceduri de lucru bine definite (Zamfir şi
Vlăsceanu, 1998). Caracteristicile structurii organizaţionale de tip birocratic
sunt sintetizate în caseta de mai jos.
Caracteristicile organizării birocratice

Specializare rezultată din diviziunea accentuată a muncii.
Structura ierarhică autoritară.
Sistem consistent de reguli şi reglementări oficiale.
Impersonalitate şi imparţialitate - acceptarea autorităţii nu înseamnă neapărat
şi acceptarea persoanei; funcţionarul ideal se comportă fără afecţiune sau
entuziasm.
Promovare în carieră se realizează în funcţie de vechime, competenţă sau de
ambele.
Eficienţa cea mai înaltă faţă de orice altă formă de organizare.
Sursa: Vlăsceanu, 1993, p. 92
Structura organizaţională organică este caracterizată prin aplatizare

(ierarhie mai puţin strictă), descentralizare, specializare şi reglementare
reduse. Îşi are originea în curentul relaţiilor umane iniţiat de George Elton
Mayo şi Fritz Roethlisberger în anii 1920.
După cum se observă în tabelul 2.1, structurile organice sunt opusul
celor mecaniciste; ele favorizează arii mai largi de control, cu descentralizare
mai accentuată şi mai puţine niveluri de autoritate. Flexibilitatea şi
comunicarea informală sunt preferate rigidităţii şi circuitului ierarhic strict; este
2
adevărat, însă că ponderea personalului administrativ este mai însemnată şi

gama recompenselor mai redusă.
Tab. 1 Comparaţie între structura organică şi mecanicistă

(Sursa: Seller, 1967, p. 168. apud Johns, 1996, p. 474)
Tipul de structură organizaţională

Caracteristici organizaţionale
Organică Mecanicistă
Arie de control largă îngustă
Niveluri de autoritate (Înălţime) puţine multe
Raportul personal administrativ / productiv mare mică
Gradul de centralizare a procesului scăzut înalt
decizional
Numărul de reguli formale mic mare
Specializarea mică mare
Conţinutul comunicărilor sfaturi şi instrucţiuni şi
informaţii decizii
Gama recompenselor îngustă largă
Autoritatea bazată pe competenţă mare mică
Autoritatea bazată pe poziţia ierarhică mică mare
2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZAŢIONALE
În termeni absoluţi nu se poate afirma că un tip de structură este mai

bun decât altul, ci că el răspunde sau nu exigenţelor specifice fiecărei
organizaţii. Chişu (2002, p. 32) enumeră câteva cerinţe de fond pe care
trebuie să le îndeplinească structura:
să fie adaptată la condiţiile de mediu
să fie congruentă cu valorile şi obiectivele organizaţiei
să fie adaptată sistemului tehnologic
să corespundă nevoilor indivizilor
să furnizeze centrelor de decizie informaţiile necesare la momentul oportun
să asigure coordonarea eficientă între compartimentele interdependente.
Cerinţe de bază ce trebuie avute în vedere la proiectarea structurii

organizaţionale (Chişu (2002, p. 32):
Asigurarea numărului optim de subordonări dat fiind că un şef poate
coordona şi controla cu succes un număr limitat de subordonaţi (8).
3
Crearea unui optim de compartimente şi a conexiunilor dintre acestea.

Fiecare funcţie vitală pentru realizarea obiectivelor organizaţiei trebuie să
constituie obiectul unui compartiment specializat.
Asigurarea unui stat major şi a unor compartimente funcţionale
competente. Statul major (vârful strategic) se va consacra stabilirii politicilor
şi obiectivelor organizaţiei pe termen lung, iar serviciile funcţionale vor
realiza sarcinile de rutină pe termen scurt.
Asigurarea comunicării. O structură eficientă trebuie să standardizeze
comunicarea intraorganizaţională şi să minimizeze volumul comunicărilor
nestandardizate.
Teoreticienii propun diverse variante de clasificare a configuraţiilor

organizaţionale, toate gravitând în jurul caracteristicilor esenţiale ale structurii.
În continuare sunt prezentate designul tradiţional cu patru tipuri pure de
organizaţii tradiţionale (simplă, ierarhic – funcţională, divizionară, matriceală),
tipul hibrid şi două alternative moderne ce se impun tot mai mult.
Designul tradiţional se întemeiază pe compartimentarea (Hellriegel, Slocum

şi Woodman, 1992, p. 412) organizaţională, adică pe gruparea posturilor de
muncă în funcţie de un anumit criteriu: funcţie, produs, client, geografic.
Structura simplă este caracteristică fazei de început a numeroase organizaţii

care au ca obiectiv realizarea unui singur produs sau serviciu (Minztberg, cap.
17, apud McShane şi Von Glinow, 2000, p. 570). Numărul angajaţilor este
redus, de regulă mai puţin de 10, subordonaţi direct proprietarului sau
fondatorului care exercită toate funcţiile de conducere, asigurând totodată
coordonarea şi controlul. Rolurile membrilor sunt slab definite, fiecare angajat
executând mai multe tipuri de sarcini în funcţie de necesităţile momentului.
Structura simplă are arie de control redusă, înălţime redusă şi centralizare
maximă.
Avantajele acestei structuri constau în flexibilitate, rapiditatea
comunicării şi unitatea de conducere (Chişu, 2002, p. 36). Printre dezavantaje
se pot enumera: managerul trebuie să aibă cunoştinţe variate (în domeniul
tehnic, economic, organizaţional, personal) şi o experienţă bogată pentru că
se ocupă direct de toate aspectele activităţii; lipsesc specialiştii înalt calificaţi
pentru îndeplinirea anumitor funcţii; în ciuda flexibilităţii sale, nu poate înfrunta
momentele de criză şi are dificultăţi în situaţiile complexe de pe piaţă.
4
Structura simplă are o existenţă scurtă fie din cauză că vulnerabilitatea

indusă de nespecializarea angajaţilor duce adeseori la eşec, fie pentru că, pe
măsură ce organizaţia se dezvoltă şi se extinde, este înlocuită cu alte structuri
care permit adaptarea la exigenţele mediului extern şi intern.
Structura ierarhic - funcţională constă în gruparea angajaţilor cu

responsabilităţi şi competenţe similare în compartimente funcţionale şi
dispunerea lor pe linii ierarhice (fig. 2.4). Îi sunt caracteristice centralizarea,
înălţimea, reglementarea accentuată şi coordonarea activităţilor prin
standardizarea proceselor de muncă.
McShane (2000, p. 572) identifică punctele tari şi cele slabe ale acestei
configuraţii. Printre avantaje se numără eficienţa acestui mod de organizare
deoarece subordonaţii primesc ordine şi răspund numai în faţa şefului ierarhic
direct. Comunicarea în interiorul compartimentului se amplifică deoarece toţi
vorbesc aceeaşi limbă (jargonul de specialitate); uneori. Identitatea
profesională se amplifică, iar treptele carierei şi posibilităţile de instruire în
meserie sunt mai coerente deoarece toţi membrii împărtăşesc aceleaşi vederi
asupra evoluţiei în carieră. Este posibilă specializarea, dobândirea expertizei
şi formarea unui fond comun de resurse.
Director general
Director Director Director Director Director

adjunct adjunct adjunct adjunct adjunct
Cercetare Marketing Producţie Economic Personal
Angajat 1 Angajat 4 Angajat 6 Angajat 9 Angajat 11
Angajat 2 Angajat 5 Angajat 7 Angajat 10 Angajat 12
Angajat 3 Angajat 8 Angajat 13
Fig. 1 Structura ierarhic-funcţională
Dezavantajele decurg din faptul că se promovează diferenţierea între

specialiştii din compartimente diferite; de aceea, pot să apară conflicte între
membrii compartimentelor. De asemenea, coordonarea cu alte compartimente
este redusă, căile de comunicaţie lungi, diferenţierile la nivel de jargon între
compartimente devin o barieră în comunicare. Se afirmă scopuri de grup în
5
detrimentul celor de nivel superior, se pierde legătura cu produsul finit şi cu

clienţii, iar repartizarea costurilor şi beneficiilor devine dificilă. Pentru
contracararea acestor neajunsuri se recomandă controlul intens şi
coordonarea.
Structura divizională constă în duplicarea diviziilor (părţi ale organizaţiei)

după un anumit criteriu: localizarea geografică, produsul / serviciul furnizat,
categoria de clienţi deservită, fiecare divizie primind o autonomie considerabilă
în derularea activităţii. Puterea de decizie însă continuă să aparţină conducerii
centrale, ai cărei membrii se deplasează periodic în divizii pentru control şi
coordonare. Figura 2.5 prezintă cele trei tipuri de structuri divizionare. În figura
2.5a apar diviziile geografice ale unui lanţ de magazine tip supermarket. O
companie producătoare de software structurată pe produs poate avea o
configuraţie ca cea din figura 2.5b. Firmele de consultanţă se structurează în
jurul principalelor tipuri de clienţi cărora le oferă asistenţă, după cum se poate
vedea în figura 2.5c.
Director general
Divizia Divizia Divizia Divizia Divizia

Bucureşti Braşov Cluj Ploieşti Timişoara
a) Structură geografică
Director general
Divizia software Divizia software Divizia software Divizia software

de bază - Sisteme Managementul Automatizări Telefonie mobilă
de operare firmelor industriale
b) Structură pe produs
Director general
Divizia Divizia Divizia Divizia Divizia

Echipament Surse de Comunicaţii Industria de Produse
industrial energie automobile farmaceutice
c) Structură pe client
Fig. 2 Structuri divizionale
6
Avantajele structurilor divizionare constau în adaptabilitatea sporită

(orientare totală spre produs, regiune sau client), flexibilitate, extindere cu
costuri minime prin adăugarea unei noi divizii, capacitate mai mare de evitare
a riscurilor. Dezavantajele sunt reprezentate de neutilizarea integrală a
resurselor (acelaşi tip de specialişti se află în toate diviziile), noutăţile
(cunoştinţe şi proceduri) apărute într-o divizie penetrează greu în celelalte
datorită relativei lor independenţe, apare concurenţa între divizii şi se reduce
cooperarea dintre membrii lor.
Structura matriceală
Pe măsură ce se dezvoltă şi sporesc în complexitate, organizaţiile se
confruntă cu următoarea dilemă: să adopte o configuraţie funcţională care
favorizează specializarea angajaţilor, dar tinde să reducă viteza de reacţie a
acestora la nevoile clienţilor sau să opteze pentru structura divizionară,
apropiindu-se de clienţi cu riscul irosirii resurselor ?
Structura matriceală (Davis şi Lawrence, 1977, apud Johns, 1996, p.
463), prezentată în figura 2.6, oferă o posibilă soluţie, valorificând punctele
forte ale ambelor tipuri de organizaţii. Această structură se dovedeşte utilă
pentru realizarea de proiecte pe termen scurt (realizarea unui nou model de
automobil, consultanţă, cercetare de laborator), angajaţii rămânând membri ai
unui compartiment funcţional, dar raportând în acelaşi timp unui manager de
proiect / produs / regiune care le solicită serviciile. Relaţiile de comunicare pe
verticală sunt înlocuite cu relaţii pe orizontală, iar autoritatea managerului de
proiect derivă din competenţa sa, şi nu din funcţie.
Direcţia
Manager general
proiecte
Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia

financiară proiectare producţie marketing
Lanţ lateral de comandă
Proiect 1
Proiect 2
Proiect 3
Lanţ vertical de comandă

Fig. 3 Structura matriceală
7
Structura matriceală prezintă deopotrivă avantaje şi dezavantaje,

prezentate în caseta următoare.
Avantaje Dezavantaje
Flexibilitate în alegerea celei mai Potenţiale conflicte între managerii
bune variante. de proiect şi cei funcţionali, datorită
Permite orientarea spre rezultatele ambiguităţii dublei conduceri.
finale. Conflict de roluri şi stres generat de
Favorizează compromisul timp - violarea principiului clasic în
costuri – calitate. management privind unitatea de
Comunicare mai eficientă. comandă (existenţa unui singur şef).
Păstrează identitatea profesională şi Complexitate administrativă.
asigură continuitatea dezvoltării La nivel operaţional, managerul de
competenţelor tehnice. proiect nu are autoritate.
Punctele slabe enumerate mai sus pot fi contracarate prin acţiuni ale
conducerii (Chişu, 2000, p. 46) care să vizeze:
definirea clară a obiectivelor proiectului şi a sarcinilor fiecărui manager;
clarificarea atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor managerilor şi
ale membrilor echipelor de lucru;
selectarea unui manager cu experienţă pentru conducerea fermă a grupului
de lucru.
Structura hibridă
Structurile hibride - în diverse variante – sunt specifice majorităţii organizaţiilor.
Corporaţiile multinaţionale dezvoltă astfel de structuri apte să asigure echilibrul
dintre centralizarea puterii şi eficienţă, configuraţii în care coexistă şi
cooperează unităţi funcţionale, geografice, de produs şi centrate pe client
(Bartlett şi Ghoshal, 1987, apud McShane şi Von Glinow, 2000, p. 576).
Alternative la designul tradiţional

Majoritatea organizaţiilor funcţionează pe baza unei structuri care combină în
diverse proporţii caracteristicile configuraţiilor prezentate până acum.
Modificările survenite la nivelul specializării forţei de muncă şi al tehnologiei
informatice au generat două noi tipuri de structuri: cea bazată pe echipe şi cea
reţeaI (Galbraith şi Lawler III, 1993, apud McShane şi Von Glinow, 2000, p.
577). Deşi, în mod curent, ele coexistă cu formele tradiţionale în variate
structuri hibride, sunt şi organizaţii în care reprezintă designul dominant.
8
Structura bazată pe echipe

Această structură este un ansamblu integrat de echipe autoconduse,
specializate pe un anumit proces de muncă şi nu pe un produs sau pe servirea
unui anumit tip de client, având puţine niveluri ierarhice, maximum trei; de
aceea se mai numesc şi structuri laterale (fig. 2.7). Reglementarea constă în
foarte puţine reguli formale, membrii fiecărei echipe având libertatea de a
decide cum să îşi organizeze activitatea şi în ce ritm să muncească. În aceste
condiţii, conducerea exercită mai ales funcţia de coordonare, realizată de un
membru special însărcinat în acest scop. Structurile bazate pe echipe
funcţionează mai ales în organizaţii divizionale de mari dimensiuni în care
fiecare divizie este configurată pe bază de echipe.
Conducerea
Angajat Angajat
Angajat Angajat Angajat Angajat
Angajat Angajat
Echipa A Echipa B
Fig. 4 Structură bazată pe echipe
Avantajele pentru care s-a impus această nouă formă de structurare

constau în posibilitatea de a comunica şi a se coordona peste limitele
tradiţionale, capacităţii de a răspunde nevoii crescânde de flexibilitate şi
posibilităţii de adoptare mai rapidă de decizii pertinente, graţie autonomiei
sporite de care se bucură echipele.
O aplicare cu succes a structurii bazate pe echipe se realizează în
spitale, care au trecut de la departamentele funcţionale la echipele
multifuncţionale compuse din asistente, radiolog, anestezist, dietetician,
terapeut de recuperare, farmacist, care comunică şi se coordonează mai
eficient, reducând consumul de timp şi numărul erorilor.
9
Harley Davidson Inc., companie americană producătoare de motociclete, este

un exemplu de eficienţă obţinută ca urmare a organizării pe echipe, numite
cercuri, denumire aleasă probabil pentru a exprima lipsa unei poziţii
privilegiate şi importanţa egală de care se bucură membrii lor şi care îi
motivează să fie înalt implicaţi în toate activităţile echipei. Structura este
formată din Cercul de Cercetare-Proiectare, Cercul de Producţie şi Cercul de
Suport. Fiecare cerc este o echipă autocondusă multifuncţională (sau un
ansamblu de astfel de echipe) formată din 8-15 membri care iau deciziile prin
consens. Echipele autoconduse ştiu cel mai bine unde este posibil să apară
probleme de calitate şi cum pot fi ele prevenite sau corectate cu costuri
minime.
La intersecţia celor trei cercuri se află Consiliul de Conducere şi Strategie
format din directori şi reprezentanţi ai echipelor, sarcina fiind cea de a lua
deciziile strategice la nivelul companiei.
Sursa: McShane şi Von Glinow, 2000, p. 303 şi 577.
Structura reţea
Competiţia globală, progresele în tehnologie şi comunicaţii au determinat
apariţia unei structuri foarte accentuat organice, cea de tip reţea, care se
prezintă ca o organizaţie nucleu ce satisface nevoile clienţilor cooperând cu
alte organizaţii (McShane şi Von Glinow, 2000, p. 580). Parteneriatul este
conceptul cheie al acestei configuraţii extrem de flexibile şi fluide (numită şi
corporaţie virtuală sau structură modulară).
O companie nucleu aflată în contact direct cu clienţii şi exigenţele lor
prestează activitatea de bază şi distribuie şi coordonează celelalte activităţi
unor organizaţii înalt specializate în diverse domenii. Multe firme nucleu şi-au
externalizat în acest fel sistemul informatic, evidenţa financiar-contabilă,
unităţile de producţie şi prelucrare, serviciile de marketing şi comercializare
zonală unor sateliţi aflaţi uneori la mii de kilometri distanţă. Organizaţiile care
compun reţeaua sunt în permanentă conexiune datorită existenţei unei baze
de date comune (Malone şi Laubacher, 1999, apud McShane şi Von Glinow,
2000, p. 581).
Tipurile de activităţi în care această structură se dovedeşte optimă sunt
cele din industria aeronautică, proiectele de explorare aerospaţială,
consultanţă în domenii variate, edituri. Acestea, de exemplu, nu tipăresc cărţi,
nu le distribuie pe piaţă, ci se specializează în a încheia contracte cu autorii
pentru un anumit proiect, a le oferi asistenţă pentru derularea lui, a găsi cea
mai convenabilă tipografie, a face marketing pentru produsul finit (Johns,
1996, p. 476).
10
Structura reţea este ideală pentru realizarea unor obiective complexe şi

nerepetitive, de unde şi denumirea de adhocraţie1 care se mai foloseşte,
caracterizându-se prin fluiditate ca mărime, componenţă şi exercitarea puterii.
Coordonarea şi controlul se fac prin adaptare reciprocă, prin intermediul
comunicării informale şi interacţiunii experţilor (Chişu, 2002, p. 42); nu lipsesc
însă managerii şi liniile formale de autoritate.
În ciuda avantajelor pe care structura reţea le prezintă, există şi
potenţiale dezavantaje pe care managerii lor nu le pot ignora. În primul rând,
serviciile firmelor specializate sunt licitate de mai multe organizaţii nucleu,
astfel încât preţul lor creşte, iar pentru firma nucleu ar fi mai convenabil din
punct de vedere financiar să–şi plătească propriii angajaţi specializaţi în
activitatea respectivă. În al doilea rând, deşi tehnologia informatică este foarte
dezvoltată şi asigură comunicarea rapidă în întreaga lume, iar subcontractanţii
sunt stimulaţi să menţină calitatea prin prevederi contractuale avantajoase,
controlarea lor de către firma nucleu se realizează mai lent şi mai puţin eficient
din cauza absenţei contactului nemijlocit.
Timp de mulţi ani, teoreticienii organizaţiilor au pledat pentru ca liderii să
accepte perspectiva metaforică a organizaţiei ca organism viu şi nu ca
mecanism rigid (Morgan, 1997 apud McShane şi Von Glinow, 2000, p. 583).
Structura reţea ilustrează foarte bine această metaforă deoarece asigură prin
experţi specializaţi, flexibilitate şi adaptabilitate la cerinţele pieţei. Puterea
depinde mai mult de deciziile experţilor şi mai puţin de autoritate2, iar strategia
nu este elaborată la vârful ierarhiei, ci integrează decizii ale specialiştilor care
îşi asumă şi traducerea ei în fapt la standarde înalte de calitate.
Terminologie
Birocraţie Structură matriceală

Design organizaţional Structură mecanicistă
Structură hibridă Structură organică
Structură ierarhic-funcţională Structură organizaţională
Structură divizională Structură reţea
Bibliografie
1
Adhocraţie (lat. ad-hoc, „pentru aceasta”), structură de organizare temporară, flexibilă şi
adaptabilă la exigenţele în continuă schimbare ale vieţii moderne. Termenul a fost lansat de
Alvin Toffler (Future Shock, 1970) pentru a defini noul tip de organizare ce va domina
viitorul şi va înlocui birocraţia caracterizată de stabilitate, permanenţă şi durabilitate cu
tranzienţa.
2
Referiri mai ample la conceptele de putere şi autoritate se găsesc în capitolul Puterea şi
politicile organizaţionale.
11
Bartlett, C.A., Ghoshal, G. (1987). Managing across borders: New organizational responses.
Sloan Management Review, Fall, 43-53.
Burns, T., Stalker, G.M. (1961). The management of innovation. London: Tavistock
Publications,.
Child, J. (1984). Organization: a guide to problems and practice (2nd ed.) London: Harper
& Low.
Chişu, V.A. (coord.) (2002). Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Casa de
editură IRECSON.
Cocoradă, E. (2009). Psihologia educaţiei. Braşov: Ed. Universităţii Transilvania.
Davis, S.M., Lawrence, P.M. (1977). Matrix. Reading, MA: Adisson-Wesley.
Galbraith, J.R., Lawler III, E.E. & Associates (1993). Organizing for the future: The new
logic for managing complex organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Luca, M.R. (1998). Comunicare şi eficienţă personală în carieră. Braşov, Iaşi, Sibiu:
Şcoala de vară Trepte spre succesul în carieră, modulul C, Proiect TEMPUS CME –
9602011, 14 sept. - 2 oct.
Luca, M.R. (1997). Curs de psihologie a muncii şi organizaţională. Braşov: Tipografia
Universităţii Transilvania.
Malone, T.W., Laubacher, R.J. (1999). The dawn oh the E-lance economy. Harvard
Business Review, 77 (March-april), 133-141.
Irwin/McGraw-Hill.
Minztberg, H. The structuring of organizations. A synthesis of the research. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Morgan, G. (1997). Imagin-I-Zation: New mindsets for seeing, organizing and managing.
Thousand Oaks, CA: Sage.
Seller, J.A. (1967). System analysis in organizational behaviour. Homewood, IL: Irwin.
Smith, A. (1776). The wealth of nations. London.
Thompson, J.D. (1967). Organization in action. New York: Mc GrawHill.
Vlasceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti: Ed.
Paideia.
Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (coord.) (1998). Dicţionar de sociologie. Bucureşti: Ed. Babel.
12
Comunicarea în organizaţii
Tema 4
COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII
Capitolul este destinat prezentării particularităţilor organizaţionale ale

procesului de comunicare - componente, reţele, tipuri - în scopul
utilizării ei eficiente şi a depăşirii cu succes a posibilelor bariere.
Obiective
Să prezinte componentele modelului clasic al comunicării.
Să exemplifice barierele în comunicare.
Să analizeze comparativ reţelele de comunicare.
Să analizeze comparativ comunicarea oficială şi neoficială în
organizaţii.
Să explice rolul comunicării ascendente, descendente şi orizontale în
organizaţii.
1. Procesul de comunicare: perspective, context, componente

2. Specificul comunicării organizaţionale: funcţii, reţele, bariere
3. Tipuri de comunicare organizaţională
46
1. PROCESUL DE COMUNICARE: PERSPECTIVE, CONTEXT,

COMPONENTE
Comunicarea este elementul indispensabil atingerii obiectivelor

interpersonale, ca şi a celor organizaţionale. Dacă acceptăm principiul că a
comunica este inevitabil (Watzlawick, Beavin şi Jackson, 1967), rezultă că nici
o profesie nu poate fi exercitată fără a primi şi a transmite mesaje celorlalţi,
indiferent dacă este vorba de conducerea grupurilor de muncă, de relaţia cu
clienţii sau de colaborarea între colegi. Într-o accepţiune foarte largă,
comunicarea este procesul prin care două entităţi (agenţi ai comunicării,
comunicatori, locutori) schimbă între ele informaţii, mesaje, pe scurt,
semnificaţii.
De-a lungul timpului, modelele propuse pentru a descrie procesul au
evoluat de la abordarea liniară, la cea interacţională, pentru a se ajunge la
abordare tranzacţională (fig. 4.1). Modelul clasic este inspirat din modelul
Shannon-Weaver (1949) de tip cibernetic, destinat să explice modul de
transmitere a informaţiei prin telefon. El descrie comunicarea ca pe un proces
liniar şi secvenţial, în care un emiţător transmite un mesaj către receptor, cele
două roluri fiind complet separate unul de celălalt. Principala limită a modelului
este ignorarea faptului că în comunicare sunt implicaţi indivizi supuşi unor
influenţe de natură psihologică, socială, normativă şi axiologică.
Abordarea liniară
emiţător receptor emiţător receptor
Abordarea interacţională
emiţător receptor
receptor emiţător
Abordarea tranzacţională
emiţător/receptor emiţător/receptor
Fig. 4.1 Trei perspective asupra comunicării (Sursa: DeVito, 1996, p. 18)
47
Perspectiva interacţională îi descrie pe cei doi comunicatori ca

schimbând succesiv rolurile de emiţător şi, respectiv, receptor. În abordarea
tranzacţională, fiecare agent al comunicării este simultan receptor şi emiţător
de mesaj, iar componentele procesului se află într-o permanentă
interdependenţă; orice schimbare a unui element component va induce
modificări la nivelul altor componente. Dacă, de exemplu, cineva vorbeşte în
faţa colegilor, iar la un moment dat şeful intră în încăpere, nu doar numărul
membrilor audienţei se schimbă, ci şi conţinutul mesajului, codul în care este
formulat (cuvintele de jargon pot să dispară), gesturile şi mimica să fie mai
controlate etc.
În orice abordare analitică a comunicării, elementele componente
identificate sunt agenţii comunicării, mesajul, codul, canalul, zgomotul de
canal, conexiunea inversă (feedback) şi contextul (fig. 4.2).
Context
emiţător emiţător
efect mesaje efect
receptor receptor
zgomot
feedback
Fig. 4.2 Componentele procesului de comunicare
Contextul comunicării
Contextul este suma circumstanţelor în care se desfăşoară un anumit

eveniment; el include situaţia în care se găsesc partenerii, relaţia existentă
între ei şi personalităţile lor (Luca, 2005, p. 40). Contextul îşi pune amprenta
asupra a ceea ce se spune, ca şi asupra modului în care se spune;
componentele mediului fizic, demografic, cultural, ecologic care dobândesc
semnificaţii încărcate social datorită interacţiunilor interpersonale. Patru
aspecte contextuale trebuie avute în vedere atunci când se interacţionează şi
se comunică (De Vito, 1996, p. 8 şi 307, O’Hair et al., 1995, p. 34):
1) contextul fizic 3) contextul relaţional
2) contextul cultural 4) contextul temporal
48
Contextul fizic este format din elementele tangibile ale mediului în care se
produce interacţiunea: încăperea, gradul de luminozitate, încălzire,
acustică, obiectele care o mobilează şi oamenii care o populează.
Adeseori, contextul fizic poate fi interpretat de client ca ostil doar pentru că
nu este suficient cunoscut; de aceea noii angajaţi se simt adeseori stingheri
la locul de muncă sau când se află pentru prima dată într-un departament.
Contextul cultural include stilul de viaţă, credinţele, valorile, şi, derivate din
toate acestea, un ansamblu de reguli de grup în raport cu care un
comportament este acceptabil sau nu. Cultura se interiorizează pe
parcursul socializării şi ghidează comportamentele prin intermediul unor
norme implicite, adeseori neconştientizate. Doar încălcarea acestor norme
este sesizată în mod spontan şi sancţionată în scopul menţinerii lor şi al
sentimentului de securitate pe care îl conferă membrilor săi.
Interacţiunile dintre membrii culturilor slab şi, respectiv, puternic
contextualizate pot genera neînţelegeri şi insatisfacţie. Persoanele din
culturile puternic contextualizate consideră brutală, lipsită de sensibilitate
sau chiar ofensatoare maniera directă şi nevoalată de a vorbi a celor din
culturile slab contextualizate, deoarece ele valorizează mult armonia şi
bunele relaţii din interiorul grupului. La rândul lor, cei proveniţi din culturi
slab contextualizate pot aprecia ca lipsite de sinceritate, ilogice şi vagi
mesajele slab contextuale.
Contextul relaţional sau sociopsihologic este conturat de relaţiile dintre
statusurile celor implicaţi în interacţiune, de normele culturale, de caracterul
oficial sau colocvial al situaţiei. Există tipuri generice de relaţii, cum este
cea dintre şef şi subordonat, colegi de echipă etc., în funcţie de care
anumite aşteptări sunt sau nu legitime într-o interacţiune.
Contextul temporal este dictat de desfăşurarea în timp a interacţiunii, care
impune nevoia de armonizare cu ceea ce s-a întâmplat sau spus până
atunci, pentru a evita neînţelegerile, disonanţele şi a păstra sau a aduce
interacţiunea într-un registru emoţional pozitiv. Din perspectivă temporală,
contextul poate fi greşit perceput şi/sau interpretat, fapt ce afectează
interacţiunea:
o Momentul săptămânii, al zilei - unii oamenii sunt matinali, alţii vesperali
sau chiar păsări de noapte şi îşi organizează activitatea în funcţie de
aceste momente ale zilei.
o Momentul istoric: la începutul sau sfârşitul anului, în perioada concediilor
sau a sesiunilor de audit extern.
Fiecare dintre cele patru tipuri de context este influenţat şi le influenţează
pe celelalte, de aceea atingerea scopurilor interacţionale depinde de măsura
în care interlocutorii se adaptează flexibil tuturor caracteristicilor contextuale.
49
Componentele procesului de comunicare
Emiţător-receptorul
Cuvântul compus emiţător-receptor subliniază participarea completă la
comunicare a fiecărei entităţi, în calitate simultană de emiţător şi receptor de
mesaj. Cel care transmite mesajul (emiţător) receptează în acelaşi timp
propriul său mesaj şi pe al partenerului. Atenţia la semnalele partenerului
indică dorinţa vorbitorului de a şti dacă este auzit, înţeles, acceptat, aprobat.
Mesaje
Mesajul propriu-zis este suma informaţiilor transmise intenţionat sau nu
partenerului, cu ajutorul cuvintelor sau al altor coduri.
Metamesaje
Adeseori, în paralel cu aceste informaţii, se emit şi metamesaje, definite ca
mesaje despre mesaje. De exemplu, întrebarea „Înţelegi ce încerc să îţi spun?
” sau propoziţia „Această afirmaţie este falsă” sunt metamesaje.
Mesajele feedback
Procesul de comunicare se autoreglează datorită conexiunii inverse (feedback
FB), prin care informaţia circulă în sens invers, de la receptor spre emiţător,
emiţătorul având posibilitatea de a verifica în orice moment primirea,
acceptarea şi descifrarea corectă a mesajului.
Mesajele de pregătire
Emiţătorul poate emite un semnal de avertizare-pregătire a receptorului în
vederea recepţionării mesajului – (FFW) feedforward. Acest mesaj anticipează
mesajul care va urma, aşa cum o face prefaţa sau cuprinsul într-o carte,
preambulul unui capitol sau coperta unei reviste. În comunicarea faţă-în-faţă,
mesajul de tip feedforward este destinat:
să anticipeze mesajul ce urmează: Mă tem că n-o să-ţi placă ce îţi voi
spune.
să îl plaseze pe partener într-un anumit rol din care acesta să participe la
comunicare: Ca director de producţie, ce măsuri crezi că trebuie luate în
aceste condiţii de criză?
să îl împiedice pe interlocutor să vorbească înainte de a asculta mesajul: Nu
am citit tot raportul, dar ştiu că ...
Codificarea – decodificarea
Semnificaţiile pe care emiţătorul intenţionează să le transmită ca mesaj sunt
codificate în simboluri. Pentru ca mesajul să poată fi decodificat de către
50
receptor, este necesar ca acesta să acorde aceleaşi semnificaţii simbolurilor

codului. Simultan, emiţător-receptorul îşi codifică gândurile, trăirile, intenţiile
explicit, în cuvinte, sau implicit, în gesturi, intonaţie, şi decodifică semnalele
receptorului.
Canalul
Canalul de comunicare este mediul prin care mesajul este transmis
partenerului; modalităţilor senzoriale – auditivă, vizuală, olfactivă, tactilă,
gustativă – le corespund tot atâtea canale de comunicare. În cazul comunicării
faţă-în-faţă, canalele folosite sunt cel auditiv şi cel vizual; în comunicarea în
masă, informaţia se transmite prin canalul auditiv (radioul), vizual (ziare,
reviste), vizual şi auditiv simultan (televiziunea). În cazul comunicării prin
documente scrise, canalul folosit este cel vizual. Spre deosebire de
comunicarea faţă-în-faţă, în comunicarea prin televiziune, radio şi telefon este
nevoie de existenţa unui mijloc tehnic de comunicaţie care să facă posibilă
circulaţia mesajului.
Zgomot
Orice factor care poate împiedica transmiterea, înţelegerea sau interpretarea
corectă a mesajului este un zgomot; el poate fi fizic, psihologic sau semantic
(tab. 4.1).
Tab. 4.1 Tipuri de zgomot de canal
Tip de zgomot Definiţie Exemplu

Fizic (zgomot de canal) Interferenţă aflată pe Sunete care distrag atenţia sau
canalul de transmitere împiedică receptarea auditivă
Ochelarii de soare
Psihologic Interferenţă de natură Stereotipuri, prejudecăţi ale
cognitivă receptorului
Emoţii pe care le trăieşte
receptorul în timp ce primeşte şi
interpretează mesajul
Semantic Diferenţe de sensuri Utilizarea jargonului profesional
acordate de emiţător şi Insuficienta cunoaştere a
receptor simbolurilor din sensurilor simbolurilor
codurile folosite Limbajul imprecis
51
2. SPECIFICUL COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE:

FUNCŢII, REŢELE, BARIERE
Funcţiile comunicării organizaţionale

În procesul muncii, comunicarea joacă un rol esenţial pentru că orice sistem
sociotehnic presupune existenţa unui flux informaţional care face posibilă
funcţionarea lui ca întreg. Munca în cadru organizaţional necesită coordonarea
eforturilor participanţilor în realizarea unei performanţe (Luca, 2005, p. 75).
Conducerea comunică angajaţilor deciziile sale, controlează executarea lor, iar
deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii.
Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele:
a) Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi
responsabilităţile.
b) Informare - să furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.
d) Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea
obiectivelor.
e) Emoţională - să permită exprimarea trăirilor şi sentimentelor etc. (ap.
Muchinsky, 1987, p. 538).
Reţele de comunicare organizaţională
În organizaţie, informaţia circulă prin structuri numite reţele de comunicare în

care fiecare partener ocupă o poziţie ce îi conferă mai mult sau mai puţin
acces la schimb. Cercetările întreprinse de Leawitt (1951) asupra comunicării
în grupuri mici, de câte 5 persoane, au arătat că tipul de reţea influenţează
eficienţa comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru participanţi: există
reţele restrictive (în lanţ, X şi Y) care permit contactul unei persoane numai cu
o anumită parte a reţelei şi implicit accesul la un fragment şi nu la întreaga
informaţie şi reţele flexibile (cerc şi multicanal), în care participanţii au o mai
mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele (fig. 4.3).
Reţelele restrictive au grade diferite de centralizare (maximum la cea de
tip X), iar accesul participanţilor la informaţie este inegal. Cu cât poziţia este
mai centrală, cu atât controlul exercitat asupra procesului de comunicare va fi
mai mare, la fel ca şi satisfacţia derivată de aici. Reţelele flexibile sunt
descentralizate, fiecare persoană având acces egal la informaţie; nici unul
dintre parteneri nu îşi poate face din gestionarea informaţiei o sursă de putere
individuală, de aceea satisfacţia tuturor este mai mare decât în cazul reţelelor
restrictive. Avantajul participării nerestricţionate la procesul de comunicare are
dezavantajul dificultăţii adoptării rapide a deciziilor în situaţiile de criză.
52
lanţ X Y cerc multicanal
Fig. 4.3 Reţele de comunicare
Bariere în comunicarea organizaţională
Eficienţa comunicării organizaţionale poate fi redusă de barierele care apar pe

parcursul deplasării mesajului de la emiţător spre receptor, ca şi de factori de
natură individuală, rezultat al diferenţelor de personalitate dintre interlocutori.
Printre factorii fizici perturbatori se numără iluminatul necorespunzător,
zgomote parazite, temperaturi excesiv de ridicate/ coborâte, evenimente care
survin în momente cheie ale comunicării (un apel telefonic etc.).
În continuare sunt enumerate câteva dintre barierele generate de
particularităţile de personalitate ale celor care comunică.
Diferenţele de percepţie Modul in care privim lumea este influenţat de
experienţele noastre anterioare, astfel ca persoane de diferite vârste,
naţionalităţi, culturi, educaţie, ocupaţie, sex, temperamente vor avea
percepţii şi vor recepta situaţiile în mod diferit. Diferentele de percepţie sunt
deseori sursa multor altor bariere de comunicare.
Percepţia selectivă Deseori din mesajele pe care le recepţionăm selectăm
doar acele informaţii care concordă cu opiniile noastre şi le ignorăm pe
celelalte, evitând astfel sa cunoaştem realitatea în sine.
Stereotipurile Imagini simplificate sau distorsionate ale persoanelor
aparţinând altor rase, etnii sau grupuri culturale. Sub imperiul
stereotipurilor, indivizii nu mai reacţionează la realitatea obiectivă.
Diferenţele culturale se referă la atribuirea unor semnificaţii diferite (mai
ales semnalelor nonverbale) aceleiaşi informaţii de către persoane
provenind din medii culturale cu valori, obiceiuri, simboluri diferite.
53
Lipsa de interes Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul celui

care comunica. Acesta trebuie să construiască mesajul şi situaţia de
învăţare astfel încât să corespundă intereselor şi nevoilor partenerului.
Dificultăţi de exprimare Emiţătorul are probleme în a-şi găsi cuvinte pentru
a exprima ideile şi trebuie găsite soluţii pentru îmbunătăţirea vocabularului.
Lipsa de încredere, care de asemenea poate cauza dificultăţi în
comunicare, poate fi învinsă prin pregătire şi planificare atentă a mesajelor.
Emoţiile Pentru a evita blocarea comunicării din cauza emotivităţii
partenerilor, se recomandă evitarea comunicării în situaţiile în care
subiectul este afectat de emoţii puternice.
Absenţa feedback-ului emiţătorul ajunge „să vorbească în pustiu” atunci
când nu poate verifica dacă mesajul a fost recepţionat şi decodificat corect.
Feedback-uri înşelătoare (te prefaci că asculţi sau că ai înţeles).
Comunicarea poate fi împiedicată sau alterată şi de bariere care îşi au

originea în realităţile organizaţiei, după cum urmează (Erdei, 2004, p. 222):
restricţiile impuse de regulile stricte care guvernează comunicarea verticală
ascendentă;
filtrarea voită a informaţiei pentru a obţine mai multă putere în organizaţie;
în organizaţiile mari, reţeaua de comunicare este complexă, traseele
parcurse de informaţie sunt lungi, cu multe relee de legătură în care se pot
pierde unităţi de informaţie;
diferenţele de statut organizaţional, alături de cele de statut educaţional, fac
dificilă comunicarea eficientă. De aceea este nevoie ca persoana cu statut
mai înalt, care de regulă are tendinţa să vorbească mai mult şi mai
frecvent, să permită intervenţiile partenerului în actul de comunicare.
3. TIPURI DE COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
În organizaţii, există două tipuri de comunicare: oficială şi neoficială.

Cele două tipuri de comunicare sunt coexistente şi uneori interferează, fie în
sens negativ – reţelele neoficiale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua
oficială, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi, fie în
sens pozitiv prin flexibilizarea şi îmbunătăţirea comunicării oficiale.
Comunicarea oficială
Comunicarea oficială, realizată pe canale impuse de structura organizaţiei

(relaţiile funcţionale existente între persoane, grupuri, compartimente), asigură
54
realizarea obiectivelor organizaţiei. Reţeaua oficială de comunicare este

definită prin organigrama organizaţiei; toate elementele acestui tip de
comunicare sunt reglementate prin norme şi prescripţii.
Pe parcursul derulării ei se activează statusurile şi rolurile
organizaţionale ale angajaţilor, ce exprimă drepturile şi obligaţiile acestora
exprimate explicit prin fişa postului sau implicit prin cutumele stabilite de-a
lungul timpului. Printre factorii care influenţează comunicarea oficială se
numără o serie de variabile structurale cum sunt: mărimea organizaţiei, gradul
de centralizare, gradul de incertitudine în activitate, răspândirea geografică a
unităţilor componente, mijloacele de comunicaţie disponibile (Luca, 2005, p.
78).
Comunicarea verticală
Acest tip de comunicare implică relaţia ierarhică (dintre superior şi subordonat)
presupune schimburi de mesaje care sunt legate de funcţiile comunicării
organizaţionale. Ea se poate desfăşura vertical, în sens ascendent sau
descendent, şi orizontal. În figura 4.4 sunt sintetizate principalele scopuri ale
fiecărui tip de comunicare oficială.
Comunicare descendentă
Comunicare ascendentă Scopuri
Probleme Strategii
Propuneri Instrucţiuni
Rapoarte şi propuneri Proceduri
Informaţii financiare Feedback-ul evaluării
Plângeri performanţelor
Comunicare orizontală
Rezolvarea problemelor dintre
Coordonare Rezolvare de probleme
departamente
Coordonarea interdepartamentală
Interpretare/ Influenţare Informare/ Influenţare
Informare/ Influenţare
Fig. 4.4 Comunicarea oficială (Sursa: Daft şi Steers, 1986

apud Cook, Hunsaker şi Coffey, 1997, p. 262)
Comunicarea descendentă Fluxul comunicării în acest tip de comunicare este

dinspre persoanele care iau deciziile în organizaţie către cele care le execută.
constă în dispoziţii, ordine, instrucţiuni, cereri de informaţii despre modul în
55
care sunt îndeplinite atribuţiile fiecărui compartiment sau individ. Mesajele sunt
transmise spre nivelul de execuţie prin intermediul şefilor de divizii, de unităţi,
de compartimente, în ordine ierarhică.
Katz şi Kahn (1978) au identificat următoarele scopuri ale comunicării
descendente:
să furnizeze directive şi instrucţiuni despre sarcinile de lucru;
să furnizeze informaţii despre practicile şi procedurile organizaţiei;
să furnizeze informaţii despre scopurile muncii;
să comunice subordonaţilor informaţii despre performanţele lor în muncă
(feedback);
să furnizeze „informaţii ideologice" care să faciliteze înţelegerea misiunii şi
scopurilor organizaţiei.
Mediile de comunicare cele mai des utilizate pentru comunicarea
descendentă sunt scrise – manuale, buletine informative, documente curente
de tipul ordinelor şi dispoziţiilor, mesaje E-mail difuzate în Intranet – şi orale –
şedinţe de instruire sau informare, discursuri, ordine şi dispoziţii verbale,
interviul de evaluare, realizat semestrial sau anual (Luca, 2005, p. 83).
Comunicarea ascendentă este iniţiată de personalul de execuţie şi constă în
dări de seamă, rapoarte, solicitări de informaţii suplimentare, propuneri de
inovare, plângeri ale angajaţilor
Comunicarea ascendentă are ca scop, în viziunea autorilor Gibson &
Hodgetts (1991), să furnizeze:
feedback despre atitudinile şi sentimentele subordonaţilor;
idei şi sugestii pentru îmbunătăţirea tehnicilor şi procedurilor;
informaţii despre modul în care funcţionează comunicarea descendentă şi
despre efectele ei;
informaţii despre modul în care sunt executate sarcinile şi sunt atinse
scopurile şi obiectivele;
indicii despre nemulţumirile angajaţilor, înainte ca problemele mărunte să
devină majore;
implicarea subordonaţilor în organizaţie şi motivaţia pentru performanţă în
posturile lor (Harris, 1993, p. 219-220).
Comunicarea dintre şef şi subordonat este un element cheie al comunicării

ascendente şi descendente. Ea îi permite şefului: ● să îşi dirijeze subordonatul
spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinii, ● să clarifice modul de
recompensare şi ● să ofere suport social şi emoţional (vezi funcţiile
comunicării). Ar trebui să îi permită subordonatului: ● să pună întrebări despre
rolul muncii sale în organizaţie; ● să facă propuneri privind promovarea
obiectivelor organizaţiei (A nu se uita că orice propunere se întoarce ca
56
sarcină). Percepţia că şefii posedă o bună competenţă socio-comunicaţională

tinde să coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei.
Un indicator al bunei comunicări dintre şef şi subordonat este gradul în
care ei cad de acord în chestiuni de serviciu şi fiecare este sensibil la punctul
de vedere al celuilalt. Este grav când diferenţele de percepţie sunt extreme şi
persistente. Printre aspectele percepute diferit de către cele două categorii de
parteneri se numără:
Modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul faţă de cum ar trebui să o
facă.
Cât durează să înveţi ceva.
Cât de important este salariul pentru subordonat.
Câtă autoritate are subordonatul.
Performanţa subordonatului şi obstacolele în calea realizării acestora.
Stilul de conducere al şefului.
Cauzele diferenţelor de percepţie:
- lipsa disponibilităţii pentru comunicare;
- diferenţele de instruire sau şcolarizare;
- obiective diferite;
- diferenţe de personalitate.
Consecinţe ale diferenţelor de percepţie:
- apariţia conflictului interpersonal;
- apariţia conflictului de roluri şi ambiguitate (mai ales pentru subordonaţi);
- scăderea satisfacţiei în muncă.
Comunicarea orizontală se desfăşoară între colegii din acelaşi grup de

muncă sau din departamente diferite şi are ca principal scop coordonarea
activităţilor. Deoarece între parteneri nu există diferenţe de status, ei aflându-
se la acelaşi nivel ierarhic, comunicarea are loc mai uşor şi este mai eficace;
uneori se renunţă chiar la formele oficiale impuse de organizaţie, în favoarea
comunicării neoficiale, faţă-în-faţă, fără consemnarea evenimentelor şi a
concluziilor. O altă formă de comunicare laterală se realizează între angajaţii
cu rol de interfaţă şi clienţii externi şi furnizori.
Comunicarea neoficială
Comunicarea neoficială serveşte schimbului de informaţii care au sau nu au o
legătură directă cu activitatea organizaţiei. În timp, apar reţele neoficiale de
comunicare, bazate pe criterii afective de simpatie / antipatie, interese comune
legate (sau nu) de organizaţie; canalele folosite sunt altele decât cele formale,
regulile de comunicare sunt mai puţin stricte. Reţeaua de comunicare
57
neoficială poate fi numită bursa noutăţilor. Printre caracteristicile sale se

numără:
oralitatea, în cea mai mare parte a desfăşurării ei; există însă şi note scrise,
e-mail-uri, faxuri.
existenţa unor compartimente ale bursei după criterii profesionale sau
structurale (nivelul secretarelor-şefe din universităţi, compartimentul bursei
de la proiectări, de la magazii, de la serviciul de protocol).
informaţiile vehiculate sunt atât importante, cât şi banale (Johns, 1996, p.
332).
Exactitatea informaţiilor vehiculate la bursa noutăţilor
Rezultatele unui studiu (Johns, 1996, p. 332) au arătat că 75 % din informaţiile
legate de organizaţie sunt corecte, iar cele personale şi cele cu încărcătură
emoţională sunt distorsionate în proporţie mai mare.
Informaţia nu circulă prin bursa noutăţilor într-o înlănţuire liniară, de la
persoana A la persoana B şi apoi la persoana C, nici nu ajunge la toţi membrii
organizaţiei. În realitate, doar o parte din cei care primesc o informaţie prin
bursă o transmit mai departe, cu efectul că sunt mai mulţi cei care ştiu, decât
cei care spun.
Participanţii la bursa noutăţilor
În general, extraverţii plasează informaţiile mai degrabă decât introverţii pentru
că temperamentul ei sunt mai deschişi spre interacţiune şi comunicare. Cei cu
un nivel scăzut al stimei de sine caută să ofere informaţii pentru a dobândi
prestigiu şi avantaje personale.
În funcţie de natura sa, informaţia circulă pe „ culoare” diferite ale bursei.
Ştirea despre noi investiţii se răspândeşte pe alte căi decât noile cancanuri
amoroase ale unui şef. Amplasarea fizică a angajaţilor poare facilita sau
reduce accesul lor la informaţii şi posibilitatea de a le răspândi. Ocupanţii
locurilor cu trafic intens sunt mult mai informaţi şi pot fi transmiţători pentru mai
mulţi receptori. De exemplu: serviciul Personal, casieria, aprovizionarea,
secretariatul, centralista.
Terminologie
Bariere în comunicare Feedback

Bursa noutăţilor Funcţiile comunicării organizaţionale
Canal Medii de comunicare
Codificare Mesaj
Comunicare ascendentă Modele ale comunicării
Comunicare descendentă Norme deontologice ale comunicării
Comunicare neoficială Norme spaţiale
Comunicare oficială Privacitate
58
Comunicare orizontală Receptor

Comunicare verticală Reguli de comunicare
Comunicarea dintre şef şi subordonat Reţele de comunicare
Context cultural Spaţiu sociofugal
Context fizic Spaţiu sociopetal
Context relaţional Teritorialitate
Context temporal Zgomot
Emiţător
Bibliografie
Aiello, J.R. (1987). Human spatial behavior. În D. Stokols & I. Altman (Eds.) Handbook of
environmental psychology (Vol. 1). New York: Willey.
Altman, I. (1975). The environment and social behavior: Privacy, personal space,
territory, crowding. Monterey, CA: Brooks/Cole.
Barbour, A., Goldberg, A.A. (1974). Interpersonal communication: teaching strategies
and resources. New York: ERIC/RSC Speech Communication Association.
Bogáthy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi:
Polirom.
Brigham, J.C. (1991). Social psychology. (2nd ed.). New York: HarperCollins.
Brown, B.R. (1981). Shared space invasion and race. Personality and Social Psychology
Bulletin, 7, 103-108.
Cook, C.W., Hunsaker, P.L., Coffey, R.E. (1997). Management and organizational
behavior. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
Deaux, K., Dane, F.C., Wrightsman, L.S. (1993). Social psychology in the 90s. Pacific
Grove, CA.: Brooks/Cole.
Deaux, K., Wrightsman, L.S. (1984). Social psychology in the 80s. Monterey, CA.:
Brooks/Cole.
DeVito, J.A. (1991). Essentials of human communication. The basic course, 5th ed. New
York: HarperCollins.
DeVito, J.A. (1996). Essentials of human communication, 2nd ed. New York:
HarperCollins.
Erdei, I. (2004). Comunicarea organizaţională. În Z. Bogathy (coord.) Manual de psihologia
muncii şi organizaţională. Iaşi: Polirom, 214-228.
Ferguson, G.S., Weisman, G.D. (1986). Alternative approaches to the assessment of
employee satisfaction within the office environment. În J. Wineman (Ed.) Behavioral
issues in office design, p. 85-108. New York: Van Nostrand Reinhold.
Harris, T.E. (1993). Applied organizational communication. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Hybels, S., Weawer II, R.L., (1995). Communicating effectively. 4th ed. New York:
McGraw-Hill.
Katz, D., Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizations. New York: Witley.
Lévy-Leboyer, C. (1980). Psychologie et environnement. Paris: Presses Universitaires de
France
Lippa, S.L. (1994). Introduction to social psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
Luca, M.R. (2005). Comunicare organizaţională. Braşov: Ed. Informarket.
59
O’Hair, D., Friedrich, G.W., Wiemann, J.M., Wiemann, M.O. (1995). Competent
communication. New York : St. Martin’s Press.
Osmond, H. (1957). Function as the basis of psychiatric ward design. Mental Hospitals, 8,
23-30.
Patterson, M.L. (1980). An arousal model of interpersonal intimacy. Psychological Review,
83, 235-245.
Shannon, C., Weaver, W. (1949). The mathematical theory of communication. Urbana:
University of Illinois Press.
Şchiopu, U. (coord.) (1995). Dicţionar de psihologie. Bucureşti: Ed. Babel.
Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (1967). Pragmatics of human communication:
A study of interactional patterns, pathologies, and paradoxes. New York: W.W.
Norton.
Wineman, J.D. (Ed.) (1986). Behavioral issues in office design. New York: Von Nostrand
Reinhold.
60
Tema 5
COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII (2)
Tema prezintă una dintre modalităţile frecvent utilizate în organizaţii

pentru a comunica: spaţiul. Sunt abordate şi variabilele de
personalitate care îşi pun amprenta asupra comunicării, facilitând-o
sau, dimpotrivă, reducându-i eficacitatea. De asemenea, vor fi
prezentate dimensiunile etice ale comunicării în organizaţii, pentru a-
i ajuta pe cei care interacţionează să construiască relaţii durabile cu
partenerii de interacţiune.
Obiective
Să exemplifice modalităţile de comunicare organizaţională prin
utilizarea spaţiului.
Să explice rolul variabilelor de personalitate în comunicarea eficientă.
Să evalueze implicaţiile etice ale comunicării.
1. Comunicarea prin utilizarea spaţiului

2. Variabile individuale asociate cu comunicarea eficientă
3. Dimensiuni deontologice ale comunicării în organizaţii
46
1. COMUNICAREA PRIN UTILIZAREA SPAŢIULUI
Normele spaţiale
În comunicarea faţă-în-faţă ne plasăm la distanţa la care ne simţim confortabil
în relaţia cu partenerul şi, astfel, îi comunicăm nonverbal distanţa socială
(diferenţă de status) şi/sau psihologică pe care dorim să o păstrăm. Mărimea
zonelor de interacţiune variază, ca dimensiune, de la o cultură la alta, dar
interacţiunea poate fi definită pe patru niveluri de proximitate (Hall, 1959, apud
DeVito, 1996):
Zona intimă (aproximativ 45 cm), rezervată relaţiilor foarte apropiate,
presupune atingerea (eventuală) şi mirosirea celuilalt; vedem cele mai mici
detalii ale feţei, imperfecţiunile etc. Utilizarea acestei distanţe permite
interacţiuni intense, confirmarea şi protejarea partenerului. A interacţiona
atât de apropiat în situaţii publice este considerat nepotrivit. În activitatea
de consiliere însă, este uneori adecvată pătrunderea în spaţiul intim al
celuilalt, pentru a-i acorda consolare prin atingere fizică.
Zona personală, (aproximativ 90 cm), este o sferă de protecţie (engl.:
protective bubble), impalpabilă şi totuşi, perceptibilă care ne înconjoară în
permanenţă, asupra căreia putem exercita controlul şi care ne apără de
contacte dezagreabile. În interiorul ei ne simţim în siguranţă; la limita ei
încă mai putem percepe mirosul corpului şi /sau al parfumului
interlocutorului. În ea au acces persoane cunoscute şi apropiate. Pe
parcursul convorbirii cu clientul, consilierul se poate plasa în zona
personală a acestuia pentru a comunica interes, încredere, sinceritate, cu
condiţia de a nu-i afecta intimitatea.
Zona oficială sau socială (aproximativ 120 cm) în care au loc
interacţiunile în sensul cel mai larg, între parteneri care se cunosc, dar nu
au relaţii apropiate, este cu atât mai mare cu cât distanţa socială este mai
mare. Cea mai mare parte a interacţiunilor profesionale se desfăşoară la
această distanţă.
Zona publică (de regulă peste 150 cm) presupune simpla existenţă într-un
spaţiu comun fără nici o relaţie directă. Dacă cineva vi se adresează de la o
distanţă mai mare de 2 m (distanţă de la care personale sunt doar
saluturile) înseamnă că vrea ca toată lumea să audă ce vă spune. Distanţa
normală pentru o comunicare oficială dintre un individ şi un grup este de 3 -
6 m, sub această distanţă fizică fiind imposibilă menţinerea distanţei
psihologice necesare acestui tip de comunicare.
Fiecare interlocutor are tendinţa să folosească în mod neconştientizat

propriile coduri nonverbale (pe care le-a învăţat încă din pruncie şi care au
47
devenit parte integrantă a deprinderilor sale comportamentale) atât în

exprimarea proprie, cât şi în descifrarea comportamentului celuilalt. În
interacţiuni pozitive creşterea proximităţii este asociată creşterii atracţiei, pe
când în interacţiuni negative creşterea proximităţii duce la creşterea respingerii
şi a agresivităţii. Deosebirile dintre modul în care interpretează fiecare
participant la comunicare spaţialitatea pot afecta derularea comunicării
verbale. Dacă pe parcursul unei conversaţii apropierea este prea mare,
interlocutorul invadat în spaţiul său personal impune distanţa psihologică
confortabilă prin restabilirea distanţei fizice, însoţite uneori şi de evitarea
contactului vizual (Patterson, 1980, apud Brigham, 1991, p. 512), încrucişarea
braţelor, angajarea în comportamente defensive (mimică distantă, privire fixă,
comentarii) şi crearea de bariere prin utilizarea de obiecte aflate la îndemână.
Privacitatea (Altman, 1975, apud Deaux şi Wrightsman, 1984, p. 392) este

caracteristica indivizilor de a controla şi menţine contactul cu ceilalţi la nivelul
dorit. Individul consideră că privacitatea i-a fost invadată atunci când persoane
străine se apropie la o distanţă fizică mai mică decât cea la care se simte
psihologic în siguranţă sau când acestea reuşesc să obţină informaţii pe care
individul le consideră strict personale şi deci nedisponibile pentru străini. Uşa
închisă a camerei sau biroului personal indică explicit dorinţa de privacitate,
aceeaşi uşă deschisă fiind semnul disponibilităţii care încurajează accesul
celor din jur.
Pentru reglarea privacităţii, individul decide în funcţie de moment,
circumstanţe şi dispoziţie care este nivelul optim de intensitate a interacţiunilor
sale cu ceilalţi şi elaborează în mod concordant strategii de folosire adecvată a
mediului înconjurător. În primul rând, individul poate alege să manevreze
elementele fizice din jurul său, pentru delimitarea spaţiului său personal în
care accesul celuilalt este nedorit sau, dimpotrivă, binevenit; eticheta Privat
afişată pe uşile unor încăperi afirmă în mod lipsit de orice echivoc interdicţia
intrării în spaţiul astfel marcat, fără acordul sau invitaţia explicită a utilizatorului
său. În al doilea rând, individul poate negocia folosirea aceluiaşi loc cu alţi
utilizatori, în termeni de durată, moment şi tip de activităţi desfăşurate. În
sfârşit, se poate indica gradul de implicare socială dorit prin alegerea locului în
incintă, mai aproape sau mai departe de partener, cu sau fără posibilitatea de
contact vizual şi/ sau fizic.
Factori care influenţează comunicarea prin utilizarea spaţiului

1. Statutul Persoanele cu statut egal stau mai aproape una de cealaltă decât
persoanele cu statut diferit, iar persoana cu statut mai înalt impune distanţa de
interacţiune
48
2. Cultura Americanii stau mai departe de interlocutor decât sud- sau est-
europenii.
3. Subiectul discuţiei Distanţa dintre interlocutori este mai mică atunci când
discută un subiect personal, decât unul impersonal. Atunci când solicităm o
favoare ne plasăm mai aproape de interlocutor decât atunci când criticăm pe
cineva.
4. Sexul Încă de la vârste foarte mici, bărbaţii preferă să menţină o distanţă
mai mare decât femeile, cu precădere în contactele cu alţi bărbaţi (Aiello,
1987), atitudinea faţă de intimitate fiind probabil determinată atât de
propensiunea lor către independenţă, cât şi de posibila suspiciune de
homosexualitate, mai frecventă în cazul bărbaţilor.
5. Deficienţele senzoriale Persoanele cu deficienţe de auz sau vedere au
tendinţa de a încălca mai frecvent limitele spaţiului personal al interlocutorului,
fapt adeseori stânjenitor, deoarece afectează firescul interacţiunii prin
aparenta ameninţare pe care o sugerează. Fenomenul este şi mai pregnant
atunci când interlocutorul nu conştientizează dificultăţile de recepţie ale
celuilalt. Apropierea (reflexă în cazul deficienţilor vizual) are rolul de a facilita
recepţia, dar este interpretată de partener ca „invadare” şi chiar o posibilă
ameninţare.
Teritorialitatea
Teritorialitatea este o caracteristică umană şi infraumană ce vizează
comportamentul asociat obţinerii, marcării, controlării şi apărării unui teritoriu.
Acesta este zona geografică sau arhitecturală controlată sau stăpânită de o
persoană sau un grup. Fiecare individ, ca membru al mai multor grupuri
sociale, partajează cu alţii o serie de teritorii în care accesul este fie liber, fie
strict reglementat.
Utilizând criteriile gradului de control exercitat de către ocupant şi durata
proprietăţii asupra teritoriului (provizorie sau pe termen lung), se descrie
existenţa a patru forme de teritorii umane: primar, secundar, public şi de
interacţiune (Altman, 1975, Brown, 1981, apud Deaux şi Wrightsman, 1984, p.
706). Asupra teritoriilor primare – camera proprie, casa, automobilul
personal şi locul de muncă – individul (sau grupul) simte că are control total,
iar utilizarea este de lungă durată; în acest teritoriu se organizează locul şi
poziţia obiectelor utile, convertindu-se într-o schemă mentală ce alimentează
capacităţile de a fi găsite fără efort şi de a forma deprinderi legate de această
schemă (Şchiopu, 1995). Acest teritoriu este impregnat de deprinderi în aşa
de mare măsură încât dacă altcineva îi modifică organizarea, faptul creează
dezordine, nemulţumire şi iritare, dublate de efortul de a restabili ordinea
anterioară.
49
Teritoriile secundare sunt împărţite cu alţi beneficiari, sunt mai puţin

controlate şi exclusive şi se frecventează cu oarecare regularitate – strada din
faţa casei, masa preferată la un anumit restaurant, locul în sala de curs,
terenul de sport etc. Deşi nu poate fi invocată proprietatea asupra unui teritoriu
secundar, ca în cazul celui primar, imposibilitatea de acces la el creează iritare
şi chiar ostilitate faţă de cel care îl ocupă.
Teritoriile publice sunt zone accesibile oricui, a căror ocupare se
produce conform principiului „primul sosit, primul servit“ (Lippa, 1994, p. 707).
Astfel de teritorii sunt parcurile, bibliotecile şi parcările publice, restaurantele şi
teatrele, care pot deveni ocazional teritoriu secundar pentru anumite grupuri
sau chiar primar pentru persoane aflate în strânsă interacţiune, situaţie în care
teritoriul se deplasează o dată cu ocupanţii săi, de data aceasta nefiind definit
prin elemente fizice. Dintre caracteristicile teritoriilor publice pot fi amintite
normele proprii, ce devin imperative pentru ocupanţi, ca şi gradul redus al
interacţiunilor private pe care le ocazionează.
Marcarea şi delimitarea teritoriului se poate realiza cu ajutorul a trei
categorii de marcatori: marcatori de delimitare, marcatori centrali şi marcatori
individuali (De Vito, 1991, p. 173).
Instituţiile publice şi firmele au spaţii rezervate doar unor categorii de
personal, clar delimitate prin „marcatori de delimitare” de cele destinate
clienţilor sau publicului; există inscripţii pe uşi „trecerea interzisă”, „rezervat
pentru personal”, jaloane şi cordoane care delimitează „spaţiul nostru” de
„spaţiul lor” etc.
Chiar şi atunci când ne aflăm temporar într-un spaţiu neutru, ne marcăm
teritoriul cu „marcatori centrali” – bagaje pe care le plasăm pe scaunul din sala
de aşteptare, farfuria sau paharul cu care marcăm într-un bar masa pe care
dorim să o ocupăm – pentru a-i avertiza pe ceilalţi că teritoriul este „ocupat”.
„Marcatorii individuali” sau „însemnele speciale” – uniformă, ecusoane,
însemne ale gradului militar sau ale statutului în organizaţie comunică tuturor
celor interesaţi apartenenţa purtătorilor la o anume organizaţie şi avertizează
asupra statutului şi rolului pe care îl joacă într-o anume situaţie.
Nu întotdeauna ceilalţi respectă teritoriul sau marcajele şi pătrund într-o
zonă spaţială în care stânjenesc interlocutorul. Există trei tipuri de
nerespectare a acestor reguli (De Vito, 1991, p. 172):
violarea spaţiului – pătrunderea în spaţiul cuiva fără permisiune;
invazia – pătrunderea în teritoriul celuilalt şi, prin aceasta, schimbarea
semnificaţiei acelui spaţiu (spaţiul nu mai este privat, ci public);
contaminarea – a face teritoriul celuilalt impur – exemplul cel mai banal
este a fuma în spaţiul pentru nefumători: nefumătorii nu au cum să se
apere de fumul de ţigară; contaminatorul nu se sinchiseşte de drepturile
lor, fumează ca şi cum întreaga atmosferă i-ar aparţine.
50
Reacţia provocată de invadarea teritoriului este mai intensă în cazul

teritoriilor primare şi a celor rezervate (prin marcatori) în locurile publice.
Amploarea şi violenţa acestei reacţii poate îmbrăca diverse forme, precum
apărarea teritoriului, demarcarea sa prin ridicarea de bariere fizice care
delimitează în mod ostentativ teritoriul şi complicitatea lingvistică a ocupanţilor
de drept pentru a-i face pe intruşi să se simtă străini; la limită, arată Luca
(1995, p. 51), persoana invadată îşi poate chiar abandona teritoriul,
considerând-o preferabilă unei partajări neconfortabile.
Arhitectură organizaţională şi interacţiune socială
Amenajarea mediului reflectă organizarea socială – valori culturale, raporturi

ierarhice, conflicte, natura, calitatea şi funcţionarea grupurilor. Interacţiunile se
desfăşoară întotdeauna în spaţii colective în care fiecare îşi defineşte şi apără
teritoriile. Pot fi descrise două moduri fundamental opuse de aranjare a
spaţiului: sociopetal şi sociofugal (Osmond, 1957, apud Deaux, Dane şi
Wrightsman, 1993, p. 400):
Spaţiile sociopetale propun amenajări congruente ale mediului1, care îi
încurajează pe ocupanţi să stabilească contacte directe şi frecvente, graţie
aranjării flexibile şi generatoare de confort a pieselor de mobilier.
Spaţiile sociofugale îi separă pe ocupanţii unei încăperi şi reduc
posibilităţile de comunicare şi partajarea de idei, impresii, emoţii. Un
exemplu definitoriu pentru acest tip de spaţiu sunt sălile de aşteptare în
care scaunele sunt întotdeauna aşezate alături cu scopul de a descuraja
conversaţiile pentru a se păstra liniştea şi a se reduce timpul de staţionare
în zonă.
Atunci când activităţile administrative se desfăşoară în birouri de mari
dimensiuni, spaţiile de muncă individuale se divizează cu ajutorul mobilierului,
plantelor şi panourilor mobile. Efectele sunt diferite asupra diverselor aspecte
ale interacţiunii în situaţia de muncă. Existenţa unui număr redus de bariere
fizice în comunicare este benefică pentru creşterea frecvenţei contactelor
sociale şi rezolvarea operativă a sarcinilor care impun colaborarea. Totodată,
datorită efectului gratifiant al schimburilor sociale se evită, pe de o parte,
accentuarea inutilă a statusului unor persoane şi, pe de altă parte, scăderea
motivaţiei celor aflaţi la baza ierarhiei. Excesul de comunicare în spaţiile
deschise produce însă şi neajunsuri: co-prezenţa unui număr mare de
1
Amenajarea congruentă a mediului nu îngrădeşte libertatea de acţiune a individului spre deosebire de
amenajarea limitativă, ce este destinată să împiedice comportamentele periculoase sau indezirabile din punct de
vedere social. Termenii au fost propuşi de O. Newman (1972). Defensible space. New York: McMillan, apud C.
Lévy-Leboyer, 1980, p. 173.
51
persoane afectează negativ capacitatea de concentrare, ca şi posibilitatea

desfăşurării unor conversaţii confidenţiale; zgomotul de fond permanent
devine obositor, iar angajaţii resimt acut reducerea privacităţii. Doar în cazul
locurilor de muncă organizate în cubicule cu pereţi despărţitori mai înalţi de 1,8
m, privacitatea percepută are niveluri înalte (Ferguson şi Weisman, 1986,
apud Deaux et al., 1993, p. 393). Avantajul major al amenajării tradiţionale în
birouri de mici dimensiuni rezidă în coeziunea internă a echipelor de lucru,
garanţie a eficacităţii lor.
2. VARIABILE INDIVIDUALE ASOCIATE CU COMUNICAREA EFICIENTĂ
Pentru a fi eficient în comunicare este nevoie de stăpânirea unor tehnici de

interacţiune ce pot fi deprinse spontan prin observare, experimentare şi
exersare sau programatic prin participarea la cursuri destinate să amelioreze
capacitatea de iniţiere şi conducere a unei conversaţii. Alături de deprinderi de
tip acţional, un bun comunicator se deosebeşte de un altul mai puţin eficace şi
prin variabile de personalitate, dintre care unele sunt detaliate în continuare
(Barbour şi Goldberg, 1974, p. 27).
Deschiderea spre comunicare este o variabilă individuală legată de
emiţător: unii participanţi sunt mai deschişi, au mesaje mai directe şi lasă
să transpară mai multă informaţie despre ei înşişi, alţii sunt mai închişi, mai
prudenţi. Avem tendinţa de a fi mai prudenţi în comunicarea cu persoanele
necunoscute şi cu cele cu statut social diferit, dar frecvenţa contactelor
favorizează deschiderea. În comunicarea interpersonală există o tendinţă
spre simetrie în atitudinea faţă de comunicare în sensul că avem tendinţe
de a reduce schimburile de informaţii cu persoane percepute ca închise şi
invers. „Comunicarea închisă” are rolul de a menţine diferenţele de statut şi
este iniţiată şi menţinută, de regulă, de cel favorizat.
Spontaneitatea este rezultatul implicării sincere în comunicare, fără
mascarea şi controlarea reacţiilor, fără suspiciune sau prudenţă, fără
inhibiţii şi viclenii. Desigur, multe dintre comunicări se desfăşoară conform
unor planuri utile pentru a garanta atingerea obiectivelor.
Autenticitatea înseamnă disponibilitatea de a ne recunoaşte propriile
gânduri şi sentimente şi de a le împărtăşi celuilalt cu onestitate şi fără
teamă.
Auto dezvăluirea constă în furnizarea intenţionată de informaţii despre
propria persoană astfel încât ceilalţi să ne cunoască aşa cum dorim noi. De
la caz la caz, fiecare persoană dezvăluie mai mult sau mai puţin din
personalitatea sa: într-o situaţie favorabilă îşi va dezvălui mai mult trăirile,
intenţiile, caracteristicile. Dacă situaţia este oficială sau ameninţătoare în
52
vreun fel, ea va avea tendinţa de a se ascunde cât mai mult. Există

persoane deschise şi persoane impenetrabile, enigmatice: persoanele
extraverte şi dominatoare sunt mai facil de perceput decât introverţii şi tipii
submisivi. Femeile, al căror rol „expresiv” în societate este mai marcat, se
dezvăluie mai uşor (ele sunt educate în sensul unei mai mari expresivităţi
emoţionale = li se permite să-şi arate în mod deschis trăirile afective), în
timp ce bărbaţii, care au mai degrabă un rol „instrumental”, sunt mai „opaci”
(prin educaţie ei sunt învăţaţi să-şi stăpânească exprimarea emoţiilor).
Empatia este abilitatea de a identifica în mod acurat gândurile,
sentimentele şi trăirile emoţionale ale celuilalt, ca şi cum am fi „în pielea
lui”.
Acceptarea celuilalt este posibilă atunci când îl înţelegem şi îl considerăm
o persoană valoroasă aşa cum este, fără să îl judecăm pentru ceea ce
spune sau face. Altero-centrismul şi capacitatea de a respecta diferenţele,
dublate de o atitudine tolerantă sunt premise valoroase ale acceptării
partenerului de relaţie.
Căldura interacţiunii rezultă din atitudinea de acceptare şi stimulează
partenerul să comunice mai sincer, mai puţin inhibat.
Încrederea în spusele unui emiţător de mesaj este influenţată de cinci
factori:
o Aparenţa de competenţă a vorbitorului: cât de inteligent sau
expert pare a fi.
o Similaritatea percepută a valorilor cu cele ale ascultătorului.
o Buna intenţie
o Dinamismul: forţa, vioiciunea, agresivitatea şi interesul arătat
ascultătorului.
o Atractivitatea personală: agreabil, sociabil, amabil, prietenos, bine
dispus.
3. DIMENSIUNI DEONTOLOGICE ALE COMUNICĂRII ÎN ORGANIZAŢII
Reguli de comunicare
O regulă de comunicare este o prescripţie care indică dacă o anumită
modalitate de a comunica este obligatorie, recomandabilă sau interzisă într-
o împrejurare dată. Încă din copilărie învăţăm de la părinţi o serie de reguli
destinate să ne faciliteze înţelegerea cu ceilalţi, ca şi acceptarea în cercurile
sociale în care ne aflăm. Şi în organizaţii, regulile de comunicare sunt afirmate
explicit sau implicit, uneori în maniere subtile. Există şi situaţii în care mai întâi
53
se stabilesc prin negociere regulile de interacţiune, astfel încât ambii parteneri

să se simtă confortabil.
Norme deontologice ale comunicării în situaţii de muncă

Etica este ansamblul valorilor şi normelor morale care constituie jaloane de
comportament social. Pentru a fi eficienţi în comunicare, partenerii trebuie nu
doar să respecte regulile tehnice legate de construcţia frazelor şi ascultarea
celuilalt, dar să aibă în vedere demnitatea şi nevoia de a fi respectat a
partenerului. În acest scop, este de dorit ca fiecare persoană să îşi pună
întrebări de natură etică înainte, ca şi în timpul comunicării, indiferent dacă se
află în interacţiune de tip colocvial sau organizaţional. În continuare sunt
enumerate câteva dintre acestea, recomandate de Hybels şi Weawer (1995, p.
23).
1. Cineva se va simţi neconfortabil din cauza cuvintelor mele ?
2. Voi face pe cineva să sufere prin ceea ce spun ?
3. Voi provoca stânjeneala cuiva dacă spun asta ?
4. Ceea ce spun ar putea face rău cuiva care nu este de faţă ?
5. Folosesc cuvintele potrivite împrejurării şi celor care mă ascultă ?
6. Reflectez suficient de mult la ce şi cum trebuie să spun ceea ce am de
spus ?
7. Mi-am ales cu suficient de multă grijă argumentele ?
Terminologie
Bariere în comunicare Feedback

Bursa noutăţilor Funcţiile comunicării organizaţionale
Canal Medii de comunicare
Codificare Mesaj
Comunicare ascendentă Modele ale comunicării
Comunicare descendentă Norme deontologice ale comunicării
Comunicare neoficială Norme spaţiale
Comunicare oficială Privacitate
Comunicare orizontală Receptor
Comunicare verticală Reguli de comunicare
Comunicarea dintre şef şi subordonat Reţele de comunicare
Context cultural Spaţiu sociofugal
Context fizic Spaţiu sociopetal
Context relaţional Teritorialitate
Context temporal Zgomot
Emiţător
54
Bibliografie
Aiello, J.R. (1987). Human spatial behavior. În D. Stokols & I. Altman (Eds.) Handbook of
environmental psychology (Vol. 1). New York: Willey.
Altman, I. (1975). The environment and social behavior: Privacy, personal space,
territory, crowding. Monterey, CA: Brooks/Cole.
Barbour, A., Goldberg, A.A. (1974). Interpersonal communication: teaching strategies
and resources. New York: ERIC/RSC Speech Communication Association.
Bogáthy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi:
Polirom.
Brigham, J.C. (1991). Social psychology. (2nd ed.). New York: HarperCollins.
Brown, B.R. (1981). Shared space invasion and race. Personality and Social Psychology
Bulletin, 7, 103-108.
Deaux, K., Dane, F.C., Wrightsman, L.S. (1993). Social psychology in the 90s. Pacific
Grove, CA.: Brooks/Cole.
Deaux, K., Wrightsman, L.S. (1984). Social psychology in the 80s. Monterey, CA.:
Brooks/Cole.
DeVito, J.A. (1991). Essentials of human communication. The basic course, 5th ed. New
York: HarperCollins.
DeVito, J.A. (1996). Essentials of human communication, 2nd ed. New York:
HarperCollins.
Erdei, I. (2004). Comunicarea organizaţională. În Z. Bogathy (coord.) Manual de psihologia
muncii şi organizaţională. Iaşi: Polirom, 214-228.
Ferguson, G.S., Weisman, G.D. (1986). Alternative approaches to the assessment of
employee satisfaction within the office environment. În J. Wineman (Ed.) Behavioral
issues in office design, p. 85-108. New York: Van Nostrand Reinhold.
Harris, T.E. (1993). Applied organizational communication. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Hybels, S., Weawer II, R.L., (1995). Communicating effectively. 4th ed. New York:
McGraw-Hill.
Katz, D., Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizations. New York: Witley.
Lévy-Leboyer, C. (1980). Psychologie et environnement. Paris: Presses Universitaires de
France
Lippa, S.L. (1994). Introduction to social psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
Luca, M.R. (2005). Comunicare organizaţională. Braşov: Ed. Informarket.
O’Hair, D., Friedrich, G.W., Wiemann, J.M., Wiemann, M.O. (1995). Competent
communication. New York : St. Martin’s Press.
Osmond, H. (1957). Function as the basis of psychiatric ward design. Mental Hospitals, 8,
23-30.
Patterson, M.L. (1980). An arousal model of interpersonal intimacy. Psychological Review,
83, 235-245.
Shannon, C., Weaver, W. (1949). The mathematical theory of communication. Urbana:
University of Illinois Press.
Şchiopu, U. (coord.) (1995). Dicţionar de psihologie. Bucureşti: Ed. Babel.
55
Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (1967). Pragmatics of human communication:
A study of interactional patterns, pathologies, and paradoxes. New York: W.W.
Norton.
Wineman, J.D. (Ed.) (1986). Behavioral issues in office design. New York: Von Nostrand
Reinhold.
56
Tema 6
CONDUCEREA ORGANIZAŢIILOR (1)
Cursul propune câteva distincţii terminologice între noţiunile de lider

şi manager sau administrator, după care sunt descrise principalele
abordări teoretice ale conducerii.
Obiective
Să analizeze comparativ leadership-ul şi managementul.
Să identifice principalele caracteristici ale teoriilor conducerii centrate
pe caracteristicile individuale.
Să identifice principalele caracteristici ale teoriilor conducerii centrate
pe interacţiunea dinte conducător şi conduşi.
1. Conducere sau administrare ? (Leadership sau management)

2. Abordări teoretice ale conducerii
1
Conducerea în organizaţii
1. CONDUCERE SAU ADMINISTRARE ? (LEADERSHIP SAU

MANAGEMENT)
Orice organizaţie are manageri, dar nu orice manager este un lider.

Chiar dacă în limba română termenii de conducător, manager sau
administrator sunt utilizaţi în manieră interşanjabilă, distincţia fiind mai curând
de prestigiu decât de conţinut, literatura de specialitate propune sensuri
diferite. Astfel, numele de manager se acordă oricărei persoane care ocupă o
funcţie de conducere într-o organizaţie, la nivel mediu sau de vârf; este
echivalentul englezesc al românescului administrator, considerat mai demn de
respect şi consideraţie. Baza autorităţii managerului derivă din poziţia pe care
acesta o ocupă în organizaţie, principalele sale atribuţii fiind de a decide cu
privire la activităţile postului său, a administra şi a organiza munca altora.
Conducătorul, traducere propusă de Vlăsceanu (1993) şi acceptată în
limba română pentru termenul de lider, este persona capabilă să îi mobilizeze
pe cei alături de care se află, să îi motiveze şi să le orienteze eforturile pentru
atingerea scopurilor comune. În metafora propusă pentru a ilustra distincţia
dintre manager şi conducător, Covey (1990, p. 101) îl descrie pe primul ca
fiind cel care asigură eficienţa pe scara succesului, în timp ce al doilea decide
dacă scara este aşezată pe peretele potrivit.
Kotter (1990) consideră că deosebirile dintre manager şi lider decurg
din modul specific în care fiecare îndeplineşte cele trei sarcini fundamentale
pentru realizarea obiectivelor: luarea deciziilor, crearea de reţele de muncă şi
relaţii de colaborare şi supravegherea celor care muncesc. În realizarea
acestor sarcini, managerul se adaptează complexităţii, în timp ce liderul se
adaptează schimbării. Activităţile pe care ei le desfăşoară sunt sintetizate în
tabelul 6.1.
Tab. 6.1 Distincţia între lider şi manager (Sursa: Kotter, 1990,

apud Cook, Hunsaker şi Coffey, 1997, p. 464)
Sarcinile de bază Managerul Liderul
Planifică tehnic şi financiar Formulează viziunea,

Luarea deciziilor acţiunile tactice pentru atingerea obiectivele şi strategiile
obiectivelor. organizaţiei.
Organizează: proiectează posturi, Convinge oamenii să adere la
Crearea relaţiilor stabileşte relaţii funcţionale de viziunea propusă; comunică
colaborare. eficient, are credibilitate.
Controlează respectarea planului, Motivează oamenii: generează
Supravegherea rezolvă probleme, corectează implicare, afirmă valori morale,
erorile. construieşte legături subiective.
2
Ideal ar fi ca managerul să fie şi un bun conducător, deoarece în

progresul unei organizaţii, conducătorilor le revine primul loc, graţie capacităţii
lor de a gândi vizionar şi inspirat, de a anticipa cursul evenimentelor într-un
mediu adeseori turbulent, dinamic, imprevizibil şi ostil. Wright şi Noe (1996)
consideră că un conducător eficient iniţiază şi conduce schimbări, în timp ce
managerii sunt chemaţi mai ales să menţină în funcţiune structurile deja
existente. Adeseori, apar conflicte între gândirea strategică a conducătorilor şi
demersurile economic-eficiente ale administratorilor, şi nu rareori, succesul
managementului nu poate compensa eşecul conducerii.
Dacă managementul se învaţă la cursuri specializate, se pune
întrebarea cum devine cineva un conducător de calitate. Mintzberg (2006)
consideră că sala de clasă nu este un mediu potrivit pentru a crea lideri,
aceştia fiind produsul unui anumit context, în care potenţialul individual se
actualizează adecvat. Diversele perspective formulate asupra conducerii au
propus răspunsuri la această întrebare, formulând întrebări specifice.
2. ABORDĂRI TEORETICE ALE CONDUCERII
Pentru înţelegerea modului în care este asumată şi exercitată

conducerea, de-a lungul timpului s-a încercat abordarea conducătorului din
mai multe perspective, fiecare abordare oferind răspuns câte unei întrebări
specifice (tab. 6.2).
Tab. 6.2 Abordări teoretice ale conducerii (prelucrat după Wright şi Noe, 1996, p. 393-412,
Spector, 1996, p. 331, Vlăsceanu, 1993, p. 311-316)
Abordări Nucleul teoriei Întrebarea
Trăsăturile de Cum este un bun conducător?

personalitate
Individuale Comportamentul Ce face un bun conducător?
conducătorului
Carisma conducătorului Prin ce atrage un bun conducător?
Contingenţa (situaţia) În condiţiile date, cine va fi un bun
conducător şi ce comportamente vor fi
Cale-scop
eficiente?
Interpersonale
Schimbul conducător- În ce mod interacţiunea dintre conducător
subordonat şi subordonaţi afectează comportamentul
celor conduşi?
Transformarea
3
Abordarea centrată pe trăsăturile conducătorului
Primele preocupări privind conducătorul eficient au pornit de la constatarea că

unele persoane conduc mai bine decât altele în împrejurări dintre cele mai
diverse. În consecinţă, s-a încercat identificarea trăsăturilor de personalitate
care asigură deţinătorilor lor eficienţa în conducere şi ar putea fi utilizate ca
predictori ai performanţei în activităţile de conducere.
Prin studii desfăşurate în deceniul 2 al secolului trecut s-a încercat
găsirea principalelor caracteristici ale unui bun conducător, dar rezultatele au
decepţionat; numai inteligenţa pare să coreleze semnificativ cu reuşita în
munca de conducere, alte aspecte ale personalităţii cum ar fi iniţiativa,
extraversia, entuziasmul, încrederea în sine având o corelaţie mai redusă.
Davies, citat de Luthans (1986, p. 481 apud Luca, 1997, p. 120) a găsit patru
factori de personalitate care au valoare predictivă pentru succesul în
conducerea de tip organizaţional:
Inteligenţă – nivelul de inteligenţă al liderilor eficienţi este peste media
grupului condus, dar este de preferat ca diferenţa să nu fie prea mare.
Maturitate socială şi deschidere spre alţii – liderii au tendinţa de a fi stabili
emoţional, maturi, cu interese şi activităţi diverse; au o imagine de sine
pozitivă şi clară.
Motivaţie intrinsecă şi aspiraţii de autorealizare – liderii sunt sensibili mai
degrabă la recompense intrinseci şi motivaţia lor este orientată spre succes
şi autorealizare.
Atitudinea faţă de ceilalţi – liderii eficienţi recunosc valoarea şi demnitatea
celorlalţi, au o atitudine empatică, de consideraţie şi respect, fiind orientaţi
atât spre subordonaţi, cât şi spre producţie.
Spector (1996, p. 331) citează un studiu de metaanaliză (Lord, de Vader

şi Alliger, 1986) care indică faptul că emergenţa liderului într-un grup este
asociată cu trei trăsături de personalitate: agresivitate, fermitate şi dominanţă.
Alte studii, trecute în revistă de Wright şi Noe, (1996, p. 394) au identificat
asocierea potenţialului de conducere cu trebuinţa de realizare şi cea de
putere, ca şi cu un nivel ridicat al stimei de sine. Numeroşi alţi cercetători au
propus liste de trăsături prezente în personalitatea conducătorilor de succes,
care după cum remarcă Zlate (2004, p. 39) sunt puţin operante şi, mai ales,
puţin concludente. Trebuie menţionat că toate cercetările amintite anterior au
investigat fenomenul conducerii în Statele Unite ale Americii, fiind fără îndoială
marcate de specificul cultural al continentului. Hofstede (1993) remarca
modestia drept o caracteristică importantă a conducătorilor olandezi, fapt care
îndreptăţeşte nevoia extinderii cercetărilor şi la alte culturi.
4
Evaluând abordarea centrată pe trăsăturile conducătorului, Smither

(1994 apud Zlate, 2004) formulează următoarele critici:
Ignorarea rolului mediului social în activitatea de conducere, care poate
facilita afirmarea unor persoane cu potenţial de conducere relativ modest
sau poate împiedica valorificarea unor trăsături pozitive.
Caracterul retrospectiv al abordării care identifică mai întâi conducători
eficienţi şi apoi le inventariază trăsăturile care le-au asigurat succesul, dar
aceste trăsături nu pot fi folosite ca predictori valizi ai performanţei.
Dificultatea de a face distincţia între emergenţa conducătorului şi eficienţa
conducerii; se consideră de regulă că însuşirile graţie cărora o persoană
devine lider sunt aceleaşi care asigură performanţe înalte într-un post de
conducere, deşi mulţi oameni o dată ajunşi conducători au, inexplicabil,
rezultate modeste.
În ciuda limitei sale de nu fi putut identifica un set consistent şi constant
de particularităţi prin care conducătorii se disting de conduşi, teoria trăsăturilor
nu poate fi abandonată din nici o abordare a conducerii. Mai mult, atunci când
selecţia de personal este efectuată de cadre din managementul de vârf,
caracteristici tradiţional asociate potenţialului de lider pot fi esenţiale în
alegerea candidatului considerat potrivit.
Abordarea centrată pe comportamentele conducătorului
Pentru a răspunde întrebării „Ce fac conducătorii eficienţi ?”, după cel de al
doilea război mondial, în SUA s-au desfăşurat cercetări centrate pe
identificarea de categorii de comportamente de conducere susceptibile să
asigure performanţa. Abordarea era justificată de ineficienţa listelor de
trăsături, adeseori contradictorii, în studiul conducerii.
Studiile Universităţii din Ohio (Ohio State Leadership Studies) în care s-
a utilizat chestionarul de descriere a comportamentului de conducere, aplicat
subordonaţilor, au evidenţiat existenţa a doi factori care explică eficienţa
conducerii (Ralph, Stodgill, Coons, 1955, apud Wright şi Noe, 1996, p. 426):
Consideraţia, exprimată prin preocuparea de a stabili relaţii armonioase de
muncă, bazate pe încredere reciprocă şi crearea unui climat de muncă
suportiv.
Iniţierea de structură este un comportament centrat pe sarcină, pe
definirea clară a rolurilor şi liniilor de comunicare oficială.
Aceste două dimensiuni sunt independente, aceeaşi persoană putând
obţine scoruri diferite la fiecare dintre ele. Impactul celor două dimensiuni este
diferit asupra subordonaţilor; astfel, conducătorii care au obţinut scoruri
ridicate la „iniţiere de structură” asigurau realizarea obiectivelor, dar cu un grad
5
redus de satisfacţie al subordonaţilor. În schimb, subordonaţii celor care le

arătaseră mai multă „consideraţie” nu obţineau rezultate în muncă foarte bune,
dar absentau mai rar.
Dacă abordarea conducerii prin trăsături era determinată în plan practic
de selecţia liderilor, perspectiva comportamentală se preocupă de formarea şi
antrenarea conducătorilor prin autoevaluări, cursuri, discuţii de grup, studii de
caz, jocuri de rol. Şi această abordare are limite, deoarece schimbările
comportamentale şi atitudinale ale liderilor nu conduc întotdeauna la creşterea
performanţelor grupului. Cele două dimensiuni comportamentale enunţate
depind de numeroşi factori (starea de dependenţă a grupului, gradul de
structurare a sarcinii, satisfacţia intrinsecă a muncii, presiunile exercitate
asupra liderului de către şefii săi etc.) care nu pot fi influenţaţi prin stagiile de
formare
Studiile Universităţii din Michigan, efectuate de Lickert şi colab. (1961,
1967 apud Vlăsceanu, 1993, p. 318), realizate prin intervievarea
subordonaţilor şi a conducătorilor lor, au clasificat conducătorii în funcţie de
centrarea pe sarcină sau pe oameni:
Conducătorii centraţi pe sarcină sunt preocupaţi de realizarea de
performanţe înalte, explică procedurile de lucru şi îşi supraveghează
îndeaproape subordonaţii.
Conducătorii centraţi pe oameni tind să acorde atenţie mai mare relaţiilor
umane, să dezvolte coeziunea grupului, să stimuleze satisfacţia
subordonaţilor şi să încurajeze participarea angajaţilor la stabilirea
obiectivelor şi luarea deciziilor. Productivitatea muncii în grupurile astfel
conduse era mai mare decât a celor conduse prin centrarea pe sarcină.
Cele două categorii de conducători sunt orientări alternative de-a lungul
unui continuum, ceea ce face ca un conducător să fie centrat în ponderi
diferite şi pe oameni, şi pe sarcină.
Între cele două concepţii privitoare la comportamentele conducătorilor,

formulate de şcoala de la Ohio şi cea de la Michigan, există elemente de
convergenţă. Astfel, consideraţiei din clasificarea Ohio i se subordonează
preocuparea pentru oameni şi încurajarea participării la luarea deciziilor din
clasificarea Michigan, iar iniţierea de structură are puncte comune cu
preocuparea liderului pentru performanţă şi proceduri de lucru. Totuşi, există o
diferenţă notabilă legată de numărul de dimensiuni propuse de fiecare dintre
şcoli; în timp ce consideraţia şi iniţierea de structură sunt dimensiuni
independente, centrarea pe oameni sau pe sarcină reprezintă extremele unui
continuum, adică ale aceleiaşi dimensiuni.
6
Teoriile situaţionale (ale contingenţei)
Teoria contingenţei a lui Fiedler

Principala critică formulată la adresa abordării centrate pe comportamentele
conducătorului este că neglijează caracteristicile concrete ale situaţiei în care
conceptele anterior prezentate ar trebui nuanţate în funcţie de variabilele
structurale şi funcţionale ale fiecărei organizaţii. Contextul organizaţional
adaugă o nouă dimensiune actului de conducere, care se impune identificată
în scopul adaptării comportamentului conducătorului la nevoile subalternilor şi
cerinţele fiecărei situaţii.
Fiedler propune teoria contingenţei care postulează că nu există un
ideal al conducerii, fiecare stil de conducere fiind adecvat unei anumite situaţii
concrete. În acest fel, Fiedler combină elemente ale abordării trăsăturilor şi a
comportamentului. Punctul de plecare al teoriei este reprezentat de structura
motivaţională a liderului (Spector, 1996, p. 335) care poate îmbrăca 2 forme:
orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţiile interpersonale. Liderul
orientat spre sarcină se preocupă cu prioritate de realizarea obiectivelor, de
respectarea standardelor, a procedurilor de lucru şi a ordinelor sale, după cum
şi el urmează riguros dispoziţiile superiorilor. Liderul orientat spre bune relaţii
cu colaboratorii se centrează nevoile membrilor grupului, pe încurajarea
participării acestora şi valorizarea lor. Şi aceste două structuri motivaţionale
sunt capetele unui continuum între care există configuraţii intermediare.
Măsura în care conducătorul este centrat pe oameni sau pe sarcină se
evaluează cu ajutorul „Scalei celui mai puţin preferat colaborator” (Least
preffered coworker scale), propusă de Fiedler (1978), prin care conducătorul
îşi descrie cel mai puţin preferat colaborator. Scala utilizează diferenţiatorul
semantic (Osgood, Tannenbaum şi Suci, 1957 apud Spector, p. 335) format
din 18 adjective bipolare (de ex.: plăcut/ neplăcut, prietenos/neprietenos,
tensionat/relaxat).
Aceeaşi modalitate de a conduce, orientată spre sarcină sau spre
relaţiile interpersonale, este eficientă în măsură mai mare sau mai mică în
funcţie de favorabilitatea situaţiei concrete, care este determinată de
următoarele variabile (factori de contingenţă):
Relaţia lider-grup: cea mai favorabilă se caracterizează prin încredere
reciprocă.
Gradul de structurare a sarcinii: situaţia este cu atât mai favorabilă
conducătorului cu cât sarcina este rutinieră, cerinţele ei uşor de înţeles,
clară şi executabilă după proceduri standardizate. Atunci când sarcina este
puţin structurată, grupul are nevoie de mai multă îndrumare şi asistenţă din
partea liderului.
7
Puterea deţinută de lider: derivă din autoritatea oficială cu care a fost

investit şi posibilităţile de control asupra resurselor.
Din combinarea variabilelor situaţionale rezultă opt tipuri de situaţii de
favorabilitate în care sunt inegal eficiente cele două modalităţi de conducere.
Modelul contingenţei propus de Fiedler este prezentat în figura 6.1.
Factorii de
Situaţiile
contingenţă
Relaţia lider-grup bună deficitară
Gradul de structurare înaltă scăzută înaltă scăzută
a sarcinii
Puterea liderului înaltă redusă înaltă redusă înaltă redusă înaltă redusă
Favorabilitatea Cea mai
Cea mai favorabilă Moderat favorabilă
situaţiei nefavorabilă
Comportamentul Orientat spre
Orientat spre sarcină Orientat spre relaţii
adecvat sarcină
Fig. 6.1 Modelul contingenţei (Fiedler) (Apud Wright şi Noe, 1996, p. 406)
Din perspectiva acestei teorii, eficientizarea conducerii înseamnă

creşterea gradului de favorabilitate, realizabilă prin îmbunătăţirea unuia din cei
trei factori de contingenţă, în funcţie de posibilităţile oferite de situaţie. Privitor
la aplicabilitatea modelului, se impune subliniată eroarea frecventă privitoare
la nevoia ca individul să îşi adapteze stilul de conducere – centrat pe relaţii
sau pe sarcină – în funcţie de gradul de favorabilitate a situaţiei concrete.
Fiedler descrie acest stil ca fiind o caracteristică determinată de factori de
personalitate şi, deci, imposibil de modificat de la un moment la altul al
activităţii. De aceea, Fiedler recomandă ca managerul să evalueze nivelul de
favorabilitate al situaţiei şi, în concordanţă cu aceasta, să desemneze liderul
cu stilul cel mai potrivit. Ceea ce poate face aceeaşi persoană în situaţii
diferite, este să acţioneze asupra situaţiei astfel încât să îi modifice parametrii
în direcţia adecvării la stilul său de conducere. Un şef centrat pe sarcină va
încerca să transforme o situaţie moderat favorabilă în una mai favorabilă
consolidându-şi puterea sau structurând mai bine sarcina.
Teoria rutei spre obiectiv (path-goal theory)

House şi Mitchell (1974, apud Spector, 1996, p. 337) propun o teorie
complexă a contingenţei, care are în centru comportamentele liderului care
ghidează subordonaţii pe calea atingerii obiectivului. Autorii susţin că pentru a
fi eficient, conducătorul trebuie să aleagă cel mai potrivit comportament într-o
situaţie dată.
8
În modelul de conducere al rutei spre obiectiv (fig. 6.2) se consideră că

pentru a fi eficient liderul trebuie să îşi schimbe în mod flexibil şi adecvat stilul
de conducere în funcţie de două seturi de factori:
Caracteristicile membrilor echipei - experienţa, eficacitatea de sine
percepută şi localizarea controlului – care influenţează percepţia acestora
asupra mediului de lucru şi asupra liderului. De exemplu, persoanele
internaliste preferă conducerea participativă, în timp ce externaliştii
lucrează mai bine dacă li se trasează direcţii ferme de acţiune.
Caracteristicile situaţionale - structura sarcinii, gradul de centralizare a
sistemului de autoritate şi echipa – care determină oportunitatea unui stil de
conducere sau a altuia. Dacă sarcina este slab structurată, angajaţii au
nevoie de o conducere directivă care să le indice ce şi cum trebuie să
procedeze pentru a realiza obiectivele.
Caracteristicile
membrilor echipei
Experienţa
Eficacitatea de sine Comportamentul
percepută conducătorului
Localizarea controlului Directiv
Suportiv Motivaţia angajaţilor
Caracteristicile Participativ
situaţionale Orientat spre realizare
Structura sarcinii
Sistemul autorităţii
Echipa
Fig. 6.2 Modelul teoriei rutei spre obiectiv (Sursa: Wright şi Noe, 1996, p. 408)
Accentul teoriei este pus pe modul în care este receptat de către

subordonaţi comportamentul liderului şi pe valenţele motivaţionale ale
acestuia. House şi Mitchell s-au inspirat din teoria motivaţională a
expectanţelor: scopurile sunt rezultatele dorite de subordonaţi, iar calea constă
din comportamentele necesare pentru a le atinge. Prin acţiunile sale, liderul
facilitează atingerea obiectivelor prin intermediul a patru tipuri de
comportamente diferite, care generează patru tipuri de forme de conducere.
1. Conducerea directivă: liderul furnizează subordonaţilor îndrumări asupra
modului de îndeplinire a sarcinilor, stabileşte standardele şi exprimă explicit
aşteptările sale în termeni de performanţă. Este adecvată cazurilor în care
sarcina este slab structurată sau ambiguă, inedită, aşa cum se poate
întâmpla la execuţia unui produs nou, sau atunci când angajaţii simt că nu
pot face faţă solicitărilor. Dacă între membrii grupului există conflicte,
conducerea directivă le poate rezolva; de asemenea, angajaţii cu localizare
9
externă a controlului au tendinţa să prefere maniera directivă de

conducere.
2. Conducerea suportivă: liderul trebuie să îşi arate preocupările pentru
bunăstarea subordonaţilor şi să îi sprijine în realizarea sarcinilor. Se
dovedeşte eficientă pentru conducerea echipelor care oferă puţin sprijin şi
satisfacţie membrilor săi.
3. Conducerea participativă: liderul trebuie să solicite idei şi sugestii de la
subordonaţi şi să îi încurajeze să participe la luarea deciziilor care îi
afectează direct. Este stilul recomandat pentru conducerea subalternilor cu
localizare internă a controlului sau situaţiilor în care sarcinile de lucru sunt
interesante, dar neclare.
4. Conducerea orientată spre realizare: liderul trebuie să aleagă scopuri
stimulatoare, să pună accentul pe îmbunătăţirea performanţei în muncă şi
să încurajeze realizările deosebite. Este foarte utilă atunci când sarcinile
sunt neclare sau subordonaţii urmăresc realizarea profesională.
Terminologie
Conducător centrat pe oameni Stil autoritar - exploatator

Conducător centrat pe sarcină Stil consultativ
Conducător moderat – oscilant Stil de conducere
Conducător populist Stil democrativ
Grila conducerii Stil laissez – faire
Management Stil participativ
Modelul rutei spre obiectiv Tip de conducere instabil
Stil autoritar Tip de conducere machiavelic
Stil autoritar – binevoitor Tip de conducere orgolios
Bibliografie
Covey, S.R. (1990). Powerful lessons in personal change. New York: Simon and
Schuster.
Kotter, J. (1990). What leaders really do. Harvard Business Review, 68, 103-111.
Luca M.R. (1997). Curs de psihologia muncii şi organizaţională. Braşov: Ed. Universităţii
Transilvania.
Mintzberg, J. (2006). Manager, nu MBA. Bucureşti: Meteor Press.
Spector, P.E. (1996). Industrial and organizational psychology – research and practice.
New York: Wiley & Sons.
Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti: Ed.
Paideia.
Zlate, M. (2004). Leadership şi management. Iaşi: Polirom.
10
Introducere în psihologia organizaŃională
Tema 7
CONDUCEREA ORGANIZAłIILOR (2)
Cursul prezintă caracteristicile câtorva stiluri de conducere. Se subliniază

apoi relativismul eficienŃei fiecărui stil de conducere, dat fiind factorii umani
şi circumstanŃiali prezenŃi în exercitarea funcŃiei de conducere.
Obiective
După parcurgerea acestui capitol, studenŃii vor fi capabili:
• Să analizeze comparativ stilurile de conducere.
• Să argumenteze de ce nu există un stil de conducere ideal.
1. Stiluri de conducere
2. Stilul de conducere ideal
1. STILURI DE CONDUCERE
Continuumul conducerii
Conceptul de stil de conducere a fost propus în anii '30 de către Lewin. IniŃiate pe
grupuri informale de adolescenŃi, cercetările au fost extinse şi pe grupuri oficiale,
organizaŃionale, de către Lippitt şi White, regăsindu-se aceleaşi caracteristici
definitorii pentru fiecare.
În situaŃia concretă de conducere, conducătorul îşi exercită puterea într-un
mod personal, care facilitează sau inhibă participarea membrilor echipei la luarea
deciziilor. Între cele două orientări extreme, spre sarcină sau spre oameni, în situaŃia
concretă de conducere, comportamentele liderului se organizează de-a lungul unui
continuum; conducătorul poate facilita sau inhiba participarea membrilor echipei la
luarea deciziilor. Astfel, liderul autoritar ia singur deciziile şi le comunică membrilor
grupului sub forma unor dispoziŃii, cel democratic încurajează dezbateri în grup
1
Conducerea în organizaŃii
pentru adoptarea deciziilor prin consens, în timp ce liderul laissez-faire lasă deplină
libertate grupului de a lua decizii, fără a-şi exercita, în fapt, puterea (fig. 7.1).
Caracteristicile celor trei stiluri de conducere în viziunea cercetărilor Lewin,
Lippitt şi White, nuanŃate ulterior de către Tannenbaunm şi Schmidt sunt
următoarele:
Stilul autoritar
1. Puterea este concentrată în mâinile liderului care ia singur deciziile.
2. Tehnicile şi etapele activităŃii sunt dictate de către autoritate astfel încât următorii
paşi sunt în mare măsură incerŃi pentru subordonaŃi.
3. Liderul impune fiecărui membru sarcina de lucru şi persoana cu care să
coopereze pentru îndeplinirea sarcinilor şi atingerea obiectivelor (orientare spre
sarcini).
4. Autoritarul tinde să dea o notă personală laudei şi criticii faŃă de fiecare persoană,
membrii grupului nu se implică activ în viaŃa grupului.
Conducere
Conducere axată pe
axată pe şef subalterni
Utilizarea autorităŃii Aria de libertate
de către şef a subalternilor
Şeful Şeful Şeful prezintă Şeful prezintă Şeful prezintă Şeful Şeful
adoptă “vinde” idei şi schiŃe de probleme, defineşte permite
decizii şi decizii provoacă decizii obŃine sugestii, limitele, subalternilor
le anunŃă întrebări susceptibile se votează cere să lucreze
de modificare soluŃia finală grupului fără a
Stil Stil orientat Stil democratic să decidă impune
consultativ spre consens restricŃii
AUTORITAR PARTICIPATIV LAISSEZ-FAIRE
Fig. 7.1 Scala comportamentelor de conducere Tannenbaunm şi Schmidt

(Adaptat după Luthans, 1985, apud Luca, 1997, p. 119)
Stilul participativ
1. Deciziile sunt luate în grup, încurajat şi asistat de lider.
2. Membrii se implică activ în discuŃie şi decizie; dacă sunt necesare sfaturi
tehnice, liderul furnizează două sau mai multe alternative între care ei să
poată alege.
3. Membrii sunt liberi să lucreze cu cine doresc şi împărŃirea sarcinilor este
lăsată la latitudinea grupului.
4. Liderul este obiectiv în evaluări şi centrat pe fapte atunci când laudă sau
critică; participă la viaŃa grupului.
Stilul laissez-faire
2
1. Grupul are libertate deplină atât în deciziile individuale cât şi în cele de

grup, cu o minimă participare a liderului.
2. Liderul nu ia parte la discuŃiile de grup dar furnizează informaŃii membrilor
atunci când îi sunt cerute.
3. Completă non-participare din partea liderului.
4. Rare comentarii spontane despre activităŃile membrilor, fără a fi cerute; nici
o încercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor
Modul de adoptare a deciziilor, implicarea în acest proces şi ponderea

responsabilităŃii liderului şi grupului în cele trei stiluri şi în variantele intermediare,
sunt prezentate în figura de mai sus. Scala prezintă o descreştere progresivă a
utilizării autorităŃii de către şef, de la stilul autoritar radical spre stilul laissez-faire
absolut. Ponderea implicării grupului în luarea deciziei creşte proporŃional cu aria de
libertate a subalternilor şi cu responsabilitatea pe care şi-o asumă.
Fenomene negative generate de stilurile extreme

Fiecare dintre ele este potrivit unei anume situaŃii şi unui anumit tip de raport
între şef şi subordonaŃi. Astfel, stilul autoritar este efectiv atunci când diferenŃa de
experienŃă şi competenŃă între şef şi subordonaŃi este mare şi când sarcinile de
muncă sunt precis structurate, în timp ce stilul laissez-faire este mai potrivit atunci
când nivelul de competenŃă al subordonaŃilor este ridicat şi sarcinile de muncă sunt
mai slab structurate. Stilurile extreme (autoritar şi laissez-faire) generează o serie de
fenomene negative:
• stilul autoritar - creşte tensiunea dintre grup şi lider, duce la apariŃia unor
manifestări agresive deschise sau mascate, ori, dimpotrivă la apatie,
neimplicare, insatisfacŃie.
• stilul laissez-faire - duce la indisciplină, creşterea frecvenŃei manifestărilor
agresive, insatisfacŃie generată de anxietate.
Sistemele de conducere
Valorificând rezultatele cercetărilor şcolii de la Michigan, Lickert clasifică variantele

de conducere de-a lungul unui continuum mărginit de maximum de autoritate a
liderului şi, respectiv, de totala participare a subordonaŃilor. El propune patru sisteme
de conducere
Sistemul 1: Autoritar - exploatator este caracterizat de concentrarea puterii,
controlului şi deciziei la vârful ierarhiei organizaŃionale, conducătorul exploatându-şi
subalternii. Sistemul de comunicare este slab structurat, astfel că informaŃia este fie
receptată cu suspiciune atunci când circulă descendent, fie distorsionată atunci când
circulă ascendent; comunicarea laterală este foarte redusă. Subalternii nu se simt
liberi să discute despre muncă cu liderul, care nu are încredere în ei şi rareori Ńine
3
cont de ideile şi opiniile lor în rezolvarea problemelor de muncă. Acest stil este
potrivit pentru situaŃii în care distanŃa socială (determinată prin vârstă, vechime, statut
profesional, apartenenŃa la un grup socioprofesional) dintre şef şi subalterni este
mare. Strategiile de motivare se construiesc de regulă în jurul penalizărilor şi
ameninŃărilor, interesul pentru nevoile angajaŃilor fiind foarte scăzut. La nivelul
grupului de muncă, efectul este apariŃia şi consolidarea grupului neoficial, care
acŃionează în opoziŃie cu obiectivele organizaŃiei (Vlăsceanu, 1993, p. 324), ca şi
scăderea productivităŃii.
Sistemul 2: Autoritar - binevoitor este uşor îmbunătăŃit faŃă de primul, cu
care se aseamănă totuşi în esenŃă; el îşi manifestă autoritatea într-o manieră
paternalistă. Liderul manifestă încredere condescendentă în subordonaŃi pe care îi
consultă mai frecvent şi le foloseşte uneori ideile şi opiniile în rezolvarea problemelor
de muncă. Subalternii nu se simt liberi să discute despre muncă cu managerul,
comunicarea de jos în sus fiind adeseori distorsionată şi filtrată. Strategiile
motivaŃionale se bazează mai puŃin pe penalizări şi mai mult pe satisfacerea nevoilor
economice şi de statut ale angajaŃilor. Ca şi în cazul anterior, pot să apară grupuri
neoficiale care acŃionează contrar intereselor organizaŃiei.
Sistemul 3: Consultativ Conducătorul are încredere în subalterni cărora le
permite adoptarea anumitor decizii curente, dar doreşte să păstreze controlul
deciziilor strategice. Subalternii se simt destul de liberi să discute despre muncă cu
liderul, iar atitudinile lor sunt de obicei favorabile organizaŃiei. Se remarcă gradul
ridicat de disponibilitate spre asumarea de responsabilităŃilor. Grupurile neoficiale ce
apar acŃionează frecvent în direcŃia susŃinerii realizării obiectivelor organizaŃionale şi
nu a obstrucŃionării lor. Stilul consultativ este potrivit pentru situaŃiile în care distanŃa
socială dintre lider şi subordonaŃi este mică, fiind singurul stil de conducere potrivit
pentru grupurile de muncă ai căror membri au un nivel de calificare ridicat, în munci
înalt structurate, cu diferenŃieri mici de statut între şef şi grup.
Sistemul 4: Participativ Este considerat cel mai democratic sistem de
conducere pe continuumul propus de Lickert. Liderul are încredere deplină în
subalterni din toate punctele de vedere, este sensibil la nevoile şi sentimentele lor şi
promovează relaŃii suportive. Acest stil presupune păstrarea controlului de către şef,
concomitent cu o mai mare libertate şi implicare din partea subordonaŃilor.
Aceste patru stiluri de conducere sunt derivate din tipologia Lewin – Lippitt &
White, eliminând stilul neparticipativ (laissez-faire) şi nuanŃându-le pe celelalte două.
Comportamentul şefului eficient

Comportamentul şefului eficient se distinge prin modul cum abordează sarcinile şi se
relaŃionează cu subordonaŃii. Astfel, el îşi foloseşte majoritatea timpului pentru
supravegherea subordonaŃilor; realizează un control mai degrabă general decât
strâns; este orientat cu precădere spre subordonat, nu spre produs; la rândul său
4
este supravegheat în acelaşi mod general; este mulŃumit cu autoritatea şi

responsabilitatea pe care o are (tab. 7.1).
Tab. 7.1 ActivităŃile liderului eficient (Sursa: Luca, 1997)
În domeniul sarcinii În domeniul procesului
Definirea sarcinii Implicarea celorlalŃi

Planificarea ÎnŃelegerea întrebărilor
Stabilirea scopurilor, obiectivelor şi Generarea deschiderii şi a încrederii
sarcinilor
Instruirea colaboratorilor Stimularea
Stabilirea standardelor Folosirea umorului pentru a defula agresiunea
Încadrarea în timp (respectarea Rezolvarea conflictelor
termenelor)
Evaluarea ideilor Prevederea unui timp de relaxare
Luarea deciziilor ÎmbunătăŃirea comunicării
Monitorizarea şi controlarea performanŃei Folosirea plenară a competenŃelor
Delegarea muncii ÎnŃelegerea nevoilor oamenilor
Negocierea Motivarea colaboratorilor
Grila conducerii
Grila conducerii elaborată de Blake şi Mouton (1964) are ca punct de plecare

aceleaşi două orientări distincte ale comportamentului de conducere: oameni (relaŃii
umane) şi sarcini (productivitate). De data aceasta ele nu mai sunt extremele unui
continuum, ci două dimensiuni distincte, ceea cu nu exclude posibilitatea unor
orientări simultane în grade diferite către oameni şi sarcini. Grila este construită într-
un sistem cartezian în care pe axa orizontală se evaluează preocuparea liderului
pentru calitatea rezultatelor muncii (productivitate, respectarea standardelor de
execuŃie etc.), iar pe axa verticală se evaluează preocuparea liderului pentru relaŃiile
interpersonale din grupul de muncă, susŃinerea şi satisfacŃia angajaŃilor (fig. 7.2).
Fiecare stil de conducere este definit de o pereche de valori ale celor două
variabile: preocuparea pentru rezultate şi, respectiv, pentru oameni. Grila conducerii
este o matrice a stilurilor potenŃiale de conducere, cu ajutorul căreia fiecare
conducător îşi poate identifica propriul stil de conducere şi, dacă este necesar, poate
învăŃa cum să adopte un stil mai eficient.
Autorii grilei au definit cinci stiluri de bază, rezultate din combinarea extremelor
variabilelor (patru stiluri situate în colŃurile grilei) şi a valorilor medii ale acestora.
Conducătorul centrat pe sarcină (9.1) acordă un interes prioritar rezultatelor
(9) şi unul redus oamenilor (1); acest lider consideră că subordo-naŃii sunt doar
5
instrumente pentru realizarea producŃiei. Premisa pe care se construieşte acest stil

este că dacă angajaŃii nu îşi îndeplinesc atribuŃiile pentru care sunt plătiŃi, ei trebuie
înlocuiŃi.
9 1.9 9.9
înaltă
8
PREOCUPAREA PENTRU OAMENI
7
6
5 5.5
4
3
redusă
2
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
redusă înaltă
PREOCUPAREA PENTRU REZULTATE
Fig. 7.2 Grila managerială Blake şi Mouton
Conducătorul populist (1.9) se preocupă puŃin de producŃie (1), şi foarte mult

de confortul oamenilor (9), prin asigurarea unui climat de muncă plăcut; el pleacă de
la premisa că dacă angajaŃilor li se oferă condiŃii agreabile de muncă, ei îşi vor
îndeplini sarcinile la un nivel înalt de performanŃă.
Conducătorul secătuit (1.1) este caracterizat de o preocupare redusă atât
pentru rezultate (1), cât şi pentru oameni (1). El este interesat doar de menŃinerea
propriei poziŃii în organizaŃie, rezolvând problemele pe măsură ce apar la nivelul
minimei rezistenŃe, în absenŃa unei strategii coerente de abordare a sarcinilor şi a
unor raporturi de colaborare cu subalternii. Acest stil este mai frecvent la persoanele
aflate în pragul pensionării sau la cele care ratând mai multe promovări, şi-au pierdut
entuziasmul, motivaŃia şi energia.
Conducătorul moderat-oscilant (5.5) este în egală măsură centrat pe
atingerea unor producŃii înalte (5) şi pe menŃinerea unui moral satisfăcător al
angajaŃilor (5). Liderul care practică acest stil încearcă să găsească o cale de
compromis între exercitarea autorităŃii şi asigurarea satisfacŃiei angajaŃilor.
Stilurile descrise mai sus au ca element comun raportarea conducătorului la
sarcinile de muncă şi la oameni ca la două orientări conflictuale. Se presupune că
centrarea liderului pe cele două aspecte – muncă şi omeni – este complementară, ca
într-un joc de sumă egală; resursele alocate unui aspect sunt consumate de la
celălalt.
Conducătorul centrat pe grup (9.9) reuşeşte să se implice maximal pe
ambele direcŃii, fiind preocupat atât de rezultate (9), cât şi de oameni (9). El
6
consideră că atingerea performanŃei organizaŃionale este cu atât mai posibilă cu cât

angajaŃii sunt implicaŃi în mai mare măsură să participe la fazele de realizare a
obiectivelor. În acest fel, ei înŃeleg mai bine miza şi îşi dezvoltă interese congruente
cu ale organizaŃiei, devin mai responsabili şi mai coezivi. Conflictele inerente sunt
acceptate şi asumate, rezolvate prin confruntare directă şi deschisă. Chiar dacă
acest stil este considerat, de regulă, ca fiind cel mai bun, cercetătorii sunt de acord
că nu există un stil optim şi universal eficient.
Cele cinci stiluri descrise de Blake şi Mouton sunt stiluri pure care arareori pot
fi identificate în practică; cei mai mulŃi conducători au variante de stil în care
centrarea pe oameni şi sarcină se poate exprima prin combinaŃii valorice diverse
(3.8, 4.1, 9.4). MulŃi conducători au un stil dominant, frecvent, şi un altul păstrat în
rezervă pe care îl activează în situaŃii specifice. De asemenea, s-a observat că stilul
dominant nu este neapărat expresia felului de a fi al conducătorului, ci mai degrabă o
proiecŃie a stilului dorit; stilul de rezervă pare a reflecta mai bine comportamentul tipic
de conducere .
Tipuri empirice de conducere
În practică se pot întâlni şi alte tipuri, stabilite empiric, prin gruparea caracteristicilor
definitorii, dar greu de încadrat într-o teorie (Weil, 1964, apud Luca, 1997, p. 122).
• Tipul machiavelic: trăieşte din intrigi, conform principiului „dezbină şi stăpâneşte”,
evită să reunească grupul, preferând să lucreze în particular cu fiecare membru;
veşnic pus pe conspiraŃii, se serveşte de subordonaŃi ca de nişte marionete;
utilizează competiŃia, conflictul, manipulând în permanenŃă grupul. ExplicaŃia se
găseşte de obicei în siguranŃa de sine redusă generată de incompetenŃa
profesională, de imaturitatea emoŃională sau defecte de caracter. Strategia lui de
conducere are scopul de a abate atenŃia subalternilor de la el însuşi şi a le
canaliza disponibilităŃile spre o cale care îi întăreşte puterea proprie, slăbind-o pe
a celorlalŃi.
• Tipul orgolios: a ajuns şef de obicei datorită vechimii sau prestigiului pe care i-l
conferă profesia, incapabil de a fi imparŃial şi de a face distincŃia între
personalitatea subalternului (agreabilă/dezagreabilă) şi competenŃa lui. Nesigur
pe sine, preferă să lucreze, independent de organigramă, cu oamenii care îl
flatează. Sursele nesiguranŃei pot fi aceleaşi ca în cazul precedent.
• Tipul instabil: dă tonul ineficienŃei grupului prin schimbări bruşte şi nemotivate ale
dispoziŃiei afective şi a direcŃiilor de lucru; este incapabil să finalizeze ceea ce şi-a
propus, imatur emoŃional sau chiar cu tulburări de personalitate. Iroseşte prin
strategia sa eforturile întregului grup.
7
2. STILUL DE CONDUCERE IDEAL
Diversele stiluri de conducere descrise anterior există arareori în formă pură.

Fiecare individ, atunci când exercită funcŃia de a organiza, coordona şi controla
activitatea altora, manifestă un amalgam de comportamente care cu greu pot fi
încadrate într-un singur stil. În funcŃie de tipul şi dificultatea sarcinilor, de nivelul de
instruire al celor conduşi, ca şi de motivaŃiile care îi animă pe aceştia, conducătorul
eficient dovedeşte flexibilitate în a adopta maniera de interacŃiune cea mai adecvată.
Argumentul substitutelor conducerii (Forsyth, 1999, apud Zaborilă, 2004, p.
279) afirmă că exisă forŃe circumstanŃiale care moderează mult activitatea propriu-
zisă de conducere; astfel, importanŃa acordată calităŃilor celui care conduce scade în
favoarea altor elemente. Uneori, deficitul de competenŃe ale şefului poate fi
compensat de factori precum:
• echipele coezive formate din angajaŃi competenŃi şi motivaŃi, centraŃi pe realizarea
obiectivelor,
• satisfacŃia intrinsecă produsă de sarcina de lucru care îi stimulează pe angajaŃi să
caute soluŃii eficiente;
• tehnologia de vârf utilizată pentru efectuarea muncii, care oferă indicaŃii tehnice
de execuŃie, detectare automată a erorilor şi corectare. În plus, graŃie accesului la
intra- şi internet, angajaŃii pot să caute soluŃii printre colegi sau pe situri dedicate.
Toate acestea explică de ce astăzi nu se mai pledează atât de mult ca în
trecut pentru armonizarea interesului faŃă de realizarea sarcinilor cu preocuparea
pentru starea de bine a angajaŃilor. Calitatea care însă continuă să facă diferenŃa
între şeful eficient şi cel mai puŃin eficient este flexibilitatea în a-şi adapta stilul de
conducere la realitatea grupului în fruntea căruia se află. În funcŃie de circumstanŃe,
el poate fi autoritar, directiv sau consultativ, centrat predominant pe sarcină sau pe
nevoile oamenilor, atâta timp cât demersurile sale asigură îndeplinirea obiectivelor în
condiŃii de respectare a drepturilor angajaŃilor. Se poate aşadar spune că stilul de
conducere ideal există doar în măsura în care cel care conduce este capabil să îi
antreneze pe cei conduşi să înŃeleagă şi să accepte obiectivele organizaŃiei, să se
implice, să se dezvolte personal şi să se investească în bunăstarea organizaŃiei
(Shapiro, 2000, apud Zaborilă, 2004, p. 279).
Terminologie
Conducător centrat pe oameni Stil autoritar - exploatator

Conducător centrat pe sarcină Stil consultativ
Conducător moderat – oscilant Stil de conducere
Conducător populist Stil democrativ
Grila conducerii Stil laissez – faire
8
Management Stil participativ

Modelul rutei spre obiectiv Tip de conducere instabil
Stil autoritar Tip de conducere machiavelic
Stil autoritar – binevoitor Tip de conducere orgolios
Bibliografie
Bogathy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaŃională. Iaşi:

Polirom.
Luca M.R. (1997). Curs de psihologia muncii şi organizaŃională. Braşov: Ed. UniversităŃii
Transilvania.
Luthans, F. (1986). Organizational behavior. 4th ed. New York: McGraw-Hill.
Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaŃiilor şi conducerii. Bucureşti: Ed.
Paideia.
Weil, P.G. (1964). Relations humaines dans le travail et la famille. Paris: Dunod.
Zaborilă, C. (2004). Conducerea organizaŃiilor. În Z. Bogáthy (coord.) Manual de psihologia
muncii şi organizaŃională. Iaşi: Polirom, 263-280.
9
Tema 8
PUTEREA ŞI POLITICILE ORGANIZAłIONALE
După ce este prezentată relaŃia dintre putere şi dependenŃă, sunt

descrise politicile organizaŃionale ca activităŃi destinate obŃinerii şi
folosirii puterii. În continuare sunt ilustrate sursele individuale şi
structural-conjuncturale ale puterii în organizaŃie, evidenŃiindu-se
consecinŃele produse de exercitarea puterii atât asupra sursei, cât şi
asupra Ńintei sale. În final, se descriu principalele strategii şi tactici de
dobândire şi folosire a puterii în organizaŃie.
Obiective
• Să definească puterea şi politicile organizaŃionale.
• Să identifice sursele individule şi structurale ale puterii.
• Să explice funcŃionarea tipurilor de putere
• Să explice relaŃia dintre informaŃie şi putere.
• Să descrie strategiile şi tacticile de dobândire şi folosire a puterii în
organizaŃie.
1. Delimitări conceptuale
2. Politicile organizaŃionale
3. Sursele puterii individuale
4. ConsecinŃele exercitării puterii
5. Strategii şi tactici de influenŃare în organizaŃii
1
Puterea şi politice organizaŃionale
1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
Puterea
Puterea este capacitatea de a influenŃa comportamentul celor aflaŃi în stare de
dependenŃă, altfel spus abilitatea unei persoane de a face pe alte persoane să
facă un lucru pe care altfel nu l-ar face (Mitchell et al., 1998, apud Slama-
Cazacu, p. 20), nota pers.: Sau să nu facă un lucru pe care altfel l-ar face.),
dar şi de a rezista influenŃei celorlalŃi. Se impun câteva comentarii ale definiŃiei
de mai sus. În primul rând, puterea este un concept interrelaŃional, ea se
manifestă numai într-o relaŃie interpersonală, şi nu ca o trăsătură de
personalitate care există independent de interacŃiunea socială (Wright şi Noe,
1996); măsura în care individul sau grupul îşi poate exercita puterea fiind
determinată de modul în care ea este percepută de către ceilalŃi. În al doilea
rând, puterea nu este întotdeauna exercitată (Brass şi Burkhardt, 1993). Cei
mai mulŃi profesori deŃin asupra studenŃilor o putere virtuală mare din punct de
vedere al notelor, încărcare cu teme şi capacitatea de a pune studentul în
încurcătură la clasă. În circumstanŃe normale, profesorul exercită doar o mică
parte din această putere.
În al treilea rând, faptul că Ńinta puterii este dependentă de deŃinătorul
puterii nu implică neapărat o relaŃie negativă între cei doi. Atitudinile şi
comportamentele unei persoane pot fi influenŃate de un prieten de care
depinde ca sursă de reacŃii prieteneşti şi suport social.
În al ultimul rând, influenŃa se poate exercita în orice sens între membrii
organizaŃiei. De regulă, cei aflaŃi la niveluri ierarhice superioare au mai multă
putere decât membrii de la nivelurile inferioare, dar există şi situaŃii când o
informaŃie compromiŃătoare despre un superior îi conferă subordonatului un
grad apreciabil de putere asupra celui dintâi.
De remarcat că termenul se foloseşte aproape numai la singular
(Slama-Cazacu, 2000, p. 17-26). Puterea nu este absolută şi nici imuabilă; ea
este un raport dinamic, un rezultat al interacŃiunilor deschise sau subtile dintre
actorii sociali în diverse contexte şi momente. Mai mult decât o entitate sau o
structură fixă, puterea este un proces determinat de voinŃa unei persoane sau
a unui grup de a exercita controlul asupra unor resurse, indiferent dacă
acestea constau în bani sau prestigiu.
DependenŃa
Ca fenomen psihosocial, dependenŃa este starea unui individ de a fi supus ori
ataşat altei persoane sau unui grup de la care primeşte sprijin şi ajutor fără de
care nu s-ar putea menŃine biologic sau social (Tucicov-Bogdan, 1981). În
primii ani de viaŃă, dependenŃa copilului faŃă adult este naturală, iar ulterior, ca
2
o consecinŃă a îngrijirii şi educaŃiei, ea se transformă în dependenŃă dominant

culturală şi se poate manifesta în orice tip de relaŃie. Ea poate fi obiectivă,
instituŃionalizată prin sistemul de status/rol dintr-un agregat social (dependenŃa
copilului faŃă de părinte, a subordonatului faŃă de şef) sau subiectivă (A îl
admiră pe B şi are nevoie sau depinde de aprobarea şi afecŃiunea acestuia);
dependenŃa poate fi explicită sau implicită, conştientizată sau nu, dorită sau
impusă. acceptată sau nu (Luca, 1997, p. 113).
Rolul puterii în organizaŃii

OrganizaŃia încurajează lupta pentru putere între membrii săi considerând-o o
pârghie eficientă pentru atingerea obiectivelor sale. McClelland şi Burnham
(1976, apud Wright şi Noe, 1996, p. 678) afirmă că persoanele cu trebuinŃă de
putere înaltă sunt performante în posturi de conducere, deoarece dorinŃa lor
de a-i influenŃa pe ceilalŃi, de a-şi asuma responsabilităŃi şi riscuri, ca şi de a
câştiga prestigiu personal facilitează atingerea scopurilor pe care organizaŃia
şi le-a fixat.
Sursele şi eficienŃa utilizării puterii depind atât de caracteristicile culturii
organizaŃionale, cât şi de intensitatea schimbărilor cu care se confruntă
organizaŃia. În cazul structurilor mai puŃin formalizate, în care accentul cade
mai ales pe îndeplinirea performantă a sarcinilor, exercitarea puterii este
relativ puŃin eficientă. În schimb, în organizaŃiile înalt formalizate cum sunt cele
birocratice, deciziile bazate pe puterea legitimă sunt uşor acceptate (Kanter,
1989, chapter 6 apud Wright şi Noe, 1996, p. 678).
În organizaŃiile care acŃionează în medii caracterizate prin grad de
incertitudine accentuat, cu schimbări imprevizibile şi numeroase, se dovedesc
mai eficienŃi managerii care se bazează mai ales pe propria putere obŃinută
prin competenŃă şi acces la informaŃii, decât pe mecanismele formale ale
organizaŃiei.
2. POLITICILE ORGANIZAłIONALE
Un concept indisolubil asociat puterii este politica ce desemnează

procesul prin care un grup, cu opinii şi interese iniŃial diferite, ajunge la decizii
şi opŃiuni colective care se impun întregului grup (Zamfir şi Vlăsceanu, 1998).
În cea mai generală accepŃiune, acŃiunile politice sunt orientate spre interesele
societăŃii. În cazul organizaŃiilor, politicile (termenul se foloseşte, de regulă, la
plural) desemnează activităŃile destinate obŃinerii puterii şi folosirii ei în
vederea obŃinerii de beneficii personale care contravin obiectivelor organizaŃiei
sau, deşi acceptabile din punct de vedere organizaŃional, sunt dobândite prin
metode blamabile (Mayes şi Allen, 1977, apud Cook, Hunsaker şi Coffey, p.
3
444). Desfăşurarea de politici organizaŃionale induce rezistenŃă în rândurile

celor pe care îi afectează, iar aceştia încearcă să le stopeze atunci când le
detectează.
Autorii citaŃi asociază mijloacele de acŃiune folosite de membrii
organizaŃiei şi scopurile urmărite de ei într-o matrice care permite identificarea
comportamentelor politice (fig. 6.1).
Mijloace de Scopurile exercitării influenŃei

influenŃă
Autorizate de organizaŃie Neautorizate de organizaŃie
Comportament politic
Autorizate de
Comportament nepolitic disfuncŃional pentru
organizaŃie
organizaŃie
I III
II IV
Neautorizate de Comportament politic Comportament politic
organizaŃie potenŃial funcŃional pentru disfuncŃional pentru
organizaŃie organizaŃie
Fig. 6.1 Tipuri de comportamente politice în organizaŃii

(Sursa: Mayes şi Allen, 1977, apud Johns, p. 401)
Comportamentul nepolitic (cadranul I) asigură atingerea obiectivelor

organizaŃiei prin respectarea regulilor scrise şi nescrise într-o manieră
transparentă şi avuabilă.
În cadranul II apare comportamentul politic orientat spre realizarea de
scopuri utile organizaŃiei, pentru atingerea cărora se folosesc însă metode
discutabile din punct de vedere moral, cum ar fi discreditarea rivalilor şi
flatarea decidentului. Acest comportament politic, deşi potenŃial funcŃional
pentru organizaŃie, se înscrie în zona gri a politicilor.
Evident, comportamentele politice din cadranele III şi IV generează
disfuncŃionalităŃi în desfăşurarea proceselor organizaŃionale, atât în ceea ce
priveşte atingerea obiectivelor, cât şi a alterării relaŃiilor interpersonale şi a
climatului de muncă. Cei care le practică nu ezită să comită abuzuri de putere
pentru a profita în mod nepermis de resursele organizaŃiei şi a obŃine beneficii
la care în mod oficial nu sunt îndreptăŃiŃi să aspire.
Printre factorii favorizanŃi în adoptarea comportamentului politic se
numără dezacordurile dintre membri asupra obiectivelor de atins, ca şi
definirea lor insuficientă, incongruenŃele de natură situaŃională, necesitatea de
a împărŃi resurse insuficiente (Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992, p. 483).
4
Pro sau contra politicilor organizaŃionale ?
Adeseori, politicilor organizaŃionale le sunt asociate conotaŃii negative;

experienŃa multor organizaŃii dovedeşte că ele sunt întemeiate în mare
măsură. Unul dintre argumente constă în timpul afectat desfăşurării lor care
este răpit activităŃilor destinate îndeplinirii performante a obiectivelor
organizaŃiei. Climatul de muncă, încrederea reciprocă şi dorinŃa de colaborare
sunt de asemenea subminate atunci când interesele personale sunt
prevalente. Cercetările privind efectele politicilor organizaŃionale la nivel
individual au condus la concluzia că persoanele angajate în jocuri politice sunt
mai stresate, suferă mai frecvent blocaje psihologice şi au tendinŃa de a-şi
schimba mai des locul de muncă (McShane şi Von Glinow, 2000, p. 383).
Toate aceste consecinŃe negative ale politicilor explică de ce există organizaŃii
a căror deviză este „Management fără teamă, orgolii şi politici” (Ohlson, 1998,
apud McShane şi Von Glinow, 2000, p. 383).
Nu poate fi negat faptul că există şi situaŃii când utilizarea unor tactici
mai puŃin ortodoxe poate facilita atingerea unor scopuri cu efecte benefice
pentru organizaŃie, care altfel ar fi fost ratate. Cele mai multe înnoiri
organizaŃionale înseamnă mai mult decât inovaŃii tehnice (relativ uşor de
acceptat), fiind mai ales vorba de modificarea status quo-ului organizaŃional,
posibilă de cele mai multe ori doar în urma unor manevre politice.
3. SURSELE PUTERII INDIVIDUALE
În organizaŃie puterea poate fi rezultatul poziŃiei pe care individul o ocupă în

organizaŃie, a resurselor de care poate dispune, ca şi al unor conjuncturi
favorabile exploatate adecvat.
Surse interpersonale ale puterii

Cu mai bine de 40 de ani în urmă, John French şi Bertram Raven (1959)
identificau cinci surse de putere – legitimă, de recompensă, de pedeapsă, de
referinŃă şi de competenŃă – fiecare avându-şi origine într-o altă sursă. Aceste
surse ale puterii sunt numite interpersonale deoarece implică interacŃiunea
directă între participanŃi – iniŃiatorul relaŃiei şi Ńinta influenŃei sale. Fiecare tip
de putere se dobândeşte şi se păstrează prin modalităŃi specifice, tot aşa cum
specifice sunt şi tacticile de a le exercita şi comportamentele interpersonale.
• Legitimitatea Puterea legitimă derivă din poziŃia sau postul ocupat de

individ în organizaŃie. Ea constituie judecata organizaŃiei asupra cui îi este în
mod oficial permis să influenŃeze şi pe cine, fiind adeseori numită autoritate.
5
Urcând în ierarhie, se constată că membrii organizaŃiei, au din ce în ce mai

multă putere legitimă.
OrganizaŃiile sunt foarte diferite în privinŃa modului în care subliniază şi susŃin
puterea legitimă. La o extremă se află armata, care are multe niveluri de
comandă, uniforme diferite şi ritualuri (cum ar fi saluturile), toate menite să
marcheze puterea legitimă. La cealaltă extremă, ierarhia universitară tinde să
reducă diferenŃele dintre puterea legitimă a lectorilor, profesorilor, şefilor de
catedră şi decanilor.
Dacă puterea legitimă funcŃionează, este pentru că educaŃia socială a
oamenilor a vizat acceptarea acestei influenŃe. ExperienŃele cu părinŃii,
educatorii şi reprezentanŃii legii îi determină pe oameni să intre în organizaŃii
cu o anumită disponibilitate de a se supune puterii legitime (şi de a o exercita).
• Recompensa Puterea de recompensă este deŃinută de cel care poate
exercita influenŃa producând efecte pozitive şi prevenind efectele negative în
interacŃiunea cu Ńinta influenŃei sale. Puterea de recompensă însoŃeşte puterea
legitimă deoarece şefii recomandă avansări, fac evaluarea performanŃelor,
împart sarcinile. Oricine poate încerca să exercite influenŃă asupra altora prin
flatare, laude şi complimente, care sunt şi ele recompense.
• Pedeapsa Puterea de pedeapsă devine accesibilă atunci când cel care
deŃine puterea legitimă poate prescrie conduita celuilalt folosind pedeapsa şi
ameninŃarea. (Ex.: unele organizaŃii au o Siberie – o filială dezagreabilă unde
pot fi trimişi angajaŃii rebeli.) Chiar şi angajaŃii au şi pot să îşi folosească
puterea de coerciŃie în campaniile de exces de zel (respectarea cu maximă
fidelitate a procedurilor tehnice şi organizaŃionale) care diminuează
productivitatea. Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este
foarte problematică din cauza efectelor emoŃionale secundare; adeseori se
constată lipsa de efect corectiv şi apariŃia rezistenŃei din partea salariaŃilor
(Podsakoff şi Schriesheim, 1985).
• ReferinŃa (carisma) Puterea de referinŃă există atunci când deŃinătorul ei
este admirat de către ceilalŃi pentru calităŃile sale excepŃionale, astfel încât el îi
poate influenŃa. Oamenii sunt tentaŃi să ia în consideraŃie părerile celor pe care
îi preŃuiesc, să le treacă cu vederea eşecurile, să caute aprobarea lor şi să îi
considere modele. Acest tip de putere este deosebit de eficient mai ales în
situaŃiile de criză (Zamfir şi Vlăsceanu, 1998). Avantajul major al exercitării
puterii de referinŃă este că oamenii sunt dispuşi să depună eforturi
considerabile şi chiar în absenŃa unor recompense tangibile, relaŃia însăşi cu
deŃinătorul puterii fiind gratifiantă (Wright şi Noe, 1996, p. 650).
Puterea de referinŃă este deosebit de accentuată din două motive. În primul
rând pentru că îşi are rădăcinile în identificarea cu deŃinătorul puterii. Astfel ea
ajunge să reprezinte o sursă mai profundă pentru putere în comparaŃie cu
recompensa sau coerciŃia, care stimulează doar simpla adaptare. În al doilea
6
rând, în organizaŃie oricine poate fi simpatizat, indiferent de poziŃia oficială pe

care o ocupă, astfel că puterea de referinŃă este accesibilă tuturor, de la
paznic la directorul general.
• CompetenŃa Puterea de competenŃă este exercitată de cel care posedă
cunoştinŃe şi experienŃă deosebite într-un anumit domeniu. Cu cât competenŃa
este mai înaltă sau mai neobişnuită, cu atât puterea celui în cauză creşte şi el
devine greu sau imposibil de înlocuit.
Dacă o persoană A este competentă într-o sarcină, iar persoana B nu se
poate descurca fără ajutorul lui A, atunci B va fi dependent de A, acesta fiind
cazul tipic de dependenŃă obiectivă orizontală (Luca, 1997, p. 113). Un aspect
interesant al puterii de competenŃă apare în cazul când aceasta este obŃinută
de angajaŃii de la nivelurile ierarhice inferioare. Multe secretare au dobândit
putere de competenŃă printr-o îndelungată experienŃă; de multe ori ele sunt în
post de mai multă vreme decât cei pentru care lucrează. În astfel de situaŃii,
şefii creează titluri speciale şi înfiinŃează noi clase salariale pentru a le
recompensa competenŃa şi a preveni demisia lor. MulŃi specialişti din
domeniile tehnic şi ştiinŃific sunt mai competenŃi decât şefii lor graŃie
specializării şi perfecŃionării lor continue.
Puterea de competenŃă este un atu valoros pentru manageri. Dintre toate
formele de putere, aceasta este cel mai adesea asociată cu eficienŃa
subordonaŃilor. Cercetările arată că subordonaŃii percep femeile manager ca
fiind capabile să ajungă la mai multă putere de competenŃă decât bărbaŃii
(Ragins şi Sundstrom, 1990). Femeile au mai puŃin acces la formele de putere
cu baze formale în organizaŃie, iar competenŃa le permite să progreseze în
mod independent. A fi mai bună decât rivalii masculini este una din strategiile
pe care le-au adoptat femeile manager pentru a câştiga influenŃă.
Cele cinci tipuri de putere menŃionate pot fi grupate în două categorii:

organizaŃională şi personală (Hellriegel et al., 1992, p. 473). Puterea legitimă,
cea de recompensă şi cea de pedeapsă au baze organizaŃionale; ele sunt
conferite, modificate sau retrase unor participanŃi ca urmare a deciziilor
adoptate de eşaloanele superioare şi se sprijină pe acceptarea situaŃiei de
către ceilalŃi, relaŃia fiind mai precis definită decât în contextul social general.
Această formă organizaŃională a puterii ce dă dreptul de a lua decizii ca
urmare a poziŃiei ierarhice ocupate şi derivă din relaŃia contractuală stabilită
între membrii organizaŃiei este autoritatea (Luca, 1997, p. 113). Puterea de
referinŃă şi de competenŃă depind de caracteristici personale ale ocupantului
unui post precum stilul de conducere, abilităŃile psihosociale, cunoştinŃele
profesionale. Pe termen lung, organizaŃia poate spori puterea de competenŃă a
managerilor prin antrenarea lor în stagii de formare complementară, în măsura
în care ei îşi asumă responsabilitatea acestei formări.
7
Putere şi etică
Exercitarea puterii în organizaŃii îi nemulŃumeşte adeseori pe angajaŃi, care

sunt tentaŃi să îi acuze pe şefii lor de utilizarea ei abuzivă. De aceea, este de
dorit ca deŃinătorii puterii să o folosească respectând standarde etice care să
garanteze evitarea abuzurilor. Câteva dintre recomandările de exercitare
morală a capacităŃii de influenŃare a comportamentelor subordonaŃilor sunt
prezentate în tabelul 6.1.
Tab. 6.1 Utilizarea corectă a puterii (Sursa: Steers şi Black, 1994, p. 533)
Tip de putere Recomandări etice de exercitare
Puterea legitimă • PoliteŃe şi amabilitate

• Încredere în subordonaŃi
• Solicitări clar formulate, cu verificarea înŃelegerii lor
• Explicarea motivelor solicitărilor
• Exercitarea constantă a puterii
• Consolidarea complianŃei subordonaŃilor
• Sensibilitate faŃă de preocupările subordonaŃilor
Puterea de recompensă • Verificarea complianŃei subordonaŃilor
• Solicitări rezonabile şi fezabile
• Asigurarea recompenselor importante pentru subordonaŃi
• Recompense credibile
• Recompensarea în public
Puterea de pedeapsă • Informarea prealabilă a subordonaŃilor asupra regulilor şi
penalizărilor
• Avertizare înainte de administrarea pedepsei
• Administrare coerentă şi uniformă a pedepsei
• Analiza faptelor înainte de a pedepsi
• Adaptarea pedepsei la gravitatea greşelii
• Aplicarea pedepsei fără martori, de regulă
Puterea de referinŃă • Tratarea subordonaŃilor cu respect
• Apărarea intereselor subordonaŃilor
• Receptivitatea faŃă de nevoile şi sentimentele
subordonaŃilor
• Selectarea subordonaŃilor similari cu sine
Puterea de competenŃă • MenŃinerea propriei credibilităŃi
• AcŃiuni decise şi eficiente
• Documentare permanentă
• Să nu ameninŃe stima de sine a subordonaŃilor
8
Surse structurale şi conjuncturale ale puterii
Aceste surse de putere apar ca urmare a diviziunii muncii şi organizării pe

compartimente, care creează diferenŃe în ceea ce priveşte rolul şi importanŃa
activităŃii indivizilor şi grupurilor în concertul organizaŃional. Principalele surse
de putere derivate din locul şi importanŃa individului în organizaŃie sunt
ocuparea de poziŃii-cheie, unicitatea competenŃelor, specializarea şi
importanŃa muncii, gradul de libertate decizională şi vizibilitatea în organizaŃie.
PoziŃiile-cheie în organizaŃie
A ocupa o poziŃie-cheie înseamnă a avea privilegiul de a lucra într-un post sau
compartiment din care poate fi controlat accesul celorlalŃi la resurse, informaŃii
sau luarea deciziilor.
Controlul resurselor aparŃine celor care gestionează resurse
insuficiente, necesare mai multor utilizatori. Gestionarul unui depozit de
materiale consumabile decide cui şi în ce cantităŃi să le distribuie atunci când
solicitările depăşesc stocul disponibil.
În era postindustrială, informaŃia este considerată cea mai valoroasă
resursă. În cazul reŃelelor restrictive de comunicare organizaŃională, accesul
membrilor este inegal, persoana centrală având la dispoziŃie mai multă
informaŃie decât cele aflate la periferia reŃelei; mai mult, ea poate controla
calitatea, volumul şi tipul de informaŃii care circulă în reŃea, servind ca dispecer
şi punte de legătură între participanŃi şi dobândind, în timp, putere
suplimentară.
Unicitatea competenŃelor
Puterea individuală sau de grup este direct proporŃională cu dificultatea
organizaŃiei de a găsi cuiva un înlocuitor cu aceleaşi competenŃe. Deşi se
spune că „Nimeni nu este de neînlocuit.”, adeseori poate fi dificilă înlocuirea
cuiva care deŃine cunoştinŃe şi abilităŃi vitale pentru buna desfăşurare a
activităŃii. Această putere se câştigă în mai multe moduri, unele discutabile din
punct de vedere etic. Unicitatea competenŃelor se poate manifesta în mai
multe moduri, descrise mai jos.
• Reglemetări oficiale care interzic executarea anumitor lucrări de către
personal neautorizat de organisme specializate, chiar dacă deŃine toată
competenŃa şi experienŃa necesare. (De ex.: sudorii autorizaŃi pentru lucrări
de aviaŃie, electricienii pentru înaltă tensiune).
• Monopolul asupra cunoştinŃelor care permit performarea cu succes a unor
sarcini dificile. Un exemplu de referinŃă (Crozier, 1964) este cel al
mecanicilor de întreŃinere de la o fabrică franceză de prelucrare a tutunului
care au făcut să dispară manualele de întreŃinere ale utilajelor şi au adus
9
atâtea modificări unor maşini încât nimeni în afară de ei nu le mai putea

repara. În plus, utilajele se defectau foarte des …
Cu toate acestea, a fi greu de înlocuit nu este întotdeauna avantajos pentru
cel în cauză; dacă şeful îl consideră indispensabil într-un anumit post, el îi
va refuza probabil ocaziile de promovare şi dezvoltare a carierei mai mult
decât unui subaltern de care se poate dispensa (Wright şi Noe, p. 655).
• Falsa unicitate a competenŃelor Un membru sau un grup poate câştiga
putere convingându-i pe ceilalŃi că este singurul capabil să desfăşoare o
anumită activitate şi că aceasta este absolut necesară în organizaŃie
(Pfeffer, 1981 apud Cook et al., 1997, p. 440). În acest caz, falsa percepŃie
a celorlalŃi asupra competenŃelor declarate este de fapt sursa puterii sale.
Este cazul consultanŃilor care subliniază unicitatea şi calitatea
cunoştinŃelor, abilităŃilor şi serviciilor oferite prin folosirea de expresii
idiomatice1, convingătoare prin ermetismul lor.
Specializarea şi importanŃa muncii (centralitatea)

Unele persoane sau grupuri desfăşoară activităŃi de mai mare importanŃă
pentru realizarea obiectivelor organizaŃiei, fapt care conferă poziŃiilor în care
se află o pronunŃată centralitate şi prin aceasta mai multă putere. Într-o firmă
de software, locul central îl deŃin programatorii, într-o bancă, specialiştii în
dezvoltarea pieŃei, într-o uzină de produse aviatice, inginerii din departamentul
de cercetare-proiectare.
Gradul de libertate decizională constă în libertatea de a lua decizii în mod

independent de vreo regulă sau permisiunea unui superior (Mcshane şi Von
Glinow, 2000, p. 379). El scade pe măsură ce creşte numărul prevederilor
care reglementează cum trebuie exercitată puterea de către ocupantul unui
post şi, astfel, puterea lui reală este relativ redusă.
Vizibilitatea în organizaŃie
Individul câştigă putere numai în măsura în care îşi face cunoscute celorlalŃi şi
mai ales şefilor competenŃele şi realizările profesionale. Pentru aceasta sunt
necesare, în primul rând, comportamente proactive de iniŃiere a cât mai multor
contacte cu colegii, superiorii şi clienŃii care sunt tot atâtea ocazii de
demonstrare a propriului potenŃial. În al doilea rând, se fac publice, deci
vizibile, simbolurile surselor de putere personală; expunerea diplomei de
studii, titlurilor ştiinŃifice şi a distincŃiilor pe pereŃii biroului îl informează pe
vizitator asupra competenŃei celui care le deŃine. Mărimea şi modul de
1
Orice expresie (verbală) cu o semnificaŃie specială, care nu poate fi dedusă din părŃile ei
componente - Reber, A.S. Dictionary of psychology. London: Penguin Book, 1985, p. 342.
10
decorare a biroului sunt un indiciu al poziŃiei în ierarhia organizaŃiei a

ocupantului său şi, deci, al gradului de putere legitimă cu care este învestit.
Îmbrăcămintea comunică atât colaboratorilor, cât şi clienŃilor, informaŃii precise
despre tipul şi gradul de putere al individului; medicii poartă stetoscopul în jurul
gâtului ca simbol al rangului lor, femeile îmbrăcate în sacou sunt percepute ca
având mai multă putere legitimă şi de competenŃă decât cele cu Ńinută
vestimentară mai feminină.
Mentoratul este o modalitate eficientă de a deveni vizibil într-o manieră
valorizată de organizaŃie; mentorul este o persoană cu vechime şi experienŃă,
capabilă să ofere sprijin unui proaspăt angajat (discipolul) în perfecŃionarea
profesională, integrarea în colectiv, familiarizarea cu practicile organizaŃionale,
conştientizarea efectelor pozitive şi negative ale comportamentelor la locul de
muncă. Prin acŃiunile sale, mentorul îşi afirmă puterea de competenŃă şi de
referinŃă, bucurându-se de prestigiu printre colegi, şi contribuie deopotrivă la
formarea discipolului în interesul acestuia şi al organizaŃiei.
4. CONSECINłELE EXERCITĂRII PUTERII
A deŃine puterea nu este identic cu a influenŃa eficient comportamentul

celorlalŃi. Dacă puterea nu este gestionată în mod înŃelept şi prin exercitarea ei
se urmăresc doar scopuri personale, uneori în detrimentul altora, urmările sunt
negative în primul rând pentru Ńintă (persoana care trebuie influenŃată) şi
organizaŃie, dar adeseori şi pentru deŃinătorul ei.
ConsecinŃele utilizării puterii asupra Ńintei depind de tipul de putere folosit

(Falbe şi Zukl, 1992, apud McShane şi Von Glinow, 2000, p. 380). Figura 6.2
rezumă reacŃiile probabile ale salariaŃilor faŃă de diferitele surse ale puterii
manageriale. Mai jos sunt comentate aceste reacŃii şi detaliate implicaŃiile
utilizării unuia sau altuia din tipurile de putere.
Puterea legitimă este cea mai importantă bază de obŃinere a conformării
şi ascultării în rândul subordonaŃilor, uneori doar de faŃadă, de aceea are o
eficienŃă organizaŃională moderată şi poate crea probleme precum:
• Agravarea sentimentelor de neputinŃă şi apariŃia insatisfacŃiei, rezistenŃei,
frustrării şi agresivităŃii.
• Dacă nu este asociată cu puterea de competenŃă, poate rezulta o utilizare
ineficientă a resurselor umane cu efecte negative asupra productivităŃii.
• DisonanŃă în raport cu calitatea valorilor de muncă moderne legate de
implicarea semnificativă şi participarea la problemele organizaŃiei.
Puterea de recompensă are o importanŃă medie pentru obŃinerea
conformării şi nu corelează semnificativ cu performanŃa. Deşi mulŃi angajaŃi
11
invocă lipsa recompenselor pentru a-şi justifica productivitatea scăzută şi

refuzul implicării, rezultatele cercetărilor dovedesc că folosirea recompenselor
ca mod de întărire sau stimulare a comportamentului poate genera neajunsuri:
• recompensele tangibile (bani, promovări) sunt în general limitate sau
inexistente mai ales acolo unde sindicatele sunt puternice;
• au un impact scurt, deoarece apare obişnuinŃa şi un nou efect /performanŃă
necesită o suplimentare a recompense;
• recompensele pe care le pot administra şefii nu au valoare în ochii
subordonaŃilor;
• prin acordarea de recompense, subordonaŃii se simt mai degrabă
manipulaŃi decât satisfăcuŃi, motivele pentru care ei acceptă puterea fiind
pur instrumentale.
Sursele puterii acceptare

liderului rezistenŃă angajare
conformare
Legitimitate ●
CoerciŃie ●
Recompensă ●
CompetenŃă ●
ReferinŃă ●
Fig. 6.2 ReacŃiile salariaŃilor la diferite surse de putere (Sursa: Johns, 1998)
Puterea de pedeapsă nu produce în mod necesar conformare, ci mai

degrabă rezistenŃă şi lipsă de cooperare, corelând negativ cu eficienŃa
organizaŃională; efectele negative ale utilizării ei sunt numeroase (Luthans,
1985, apud Luca, 1997, p. 117):
• Produce teamă, frustrare, dorinŃă de răzbunare şi alienare, epuizând
resursele individuale în zona emoŃională.
• Conduce spre performanŃe scăzute, necesită supraveghere considerabilă.
Puterea de competenŃă corelează semnificativ cu satisfacŃia şi
performanŃa; presupune un climat de încredere şi trebuie să fie internalizată
de subordonaŃi; este potrivită pentru sarcini în care rezultatul nu este vizibil şi
elimină nevoia de supraveghere;
Puterea de referinŃă este relativ importantă pentru realizarea conformării
şi corelează pozitiv cu eficienŃa organizaŃională; având o natură emoŃională,
poate genera încredere entuziastă şi necondiŃionată, loialitate, ataşament şi
implicare în realizarea obiectivelor propuse. Este mai puŃin indicată în sarcinile
de rutină, unde afectează performanŃa. Poate produce o atitudine egoistă şi
infatuată a şefului, care in extremis duce la manipularea subordonaŃilor.
În interacŃiunile cu subordonaŃii, puterea managerilor rezultă în grade
diferite din sursele mai sus enumerate. În plus, modul în care este folosit un
12
anumit tip de putere poate amplifica sau, dimpotrivă, limita eficacitatea puterii
provenite din altă sursă (Hellriegel et al., 1992, p. 473). Astfel, managerul care
îşi exercită puterea prin alocarea de recompense este perceput favorabil de
către subordonaŃi şi probabilitatea ca el să devină un exemplu creşte.
Prestigiul de care se bucură un şef graŃie competenŃei sale profesionale
măreşte disponibilitatea angajaŃilor de a se supune puterii legitime cu care
acesta este învestit.
Folosirea puterii organizaŃionale într-o manieră arogantă, manifestând
dispreŃ, lipsă de respect şi îngâmfare, conduce la scăderea încrederii şi
creşterea rezistenŃei Ńintei. PercepŃia celorlalŃi asupra deŃinătorului puterii este
afectată de finalităŃile urmărite şi maniera pozitivă sau negativă în care este
folosită. Există tendinŃa de a-i valoriza pe cei care urmăresc prin acŃiunile lor
interesele organizaŃiei şi a-i devaloriza pe cei care îşi promovează doar
propriile interese. Persoanele care folosesc tactici bazate pe argumentarea
logică şi oferă variante de opŃiune în loc de a-şi impune propria soluŃie se
bucură de aprecierea colaboratorilor.
ConsecinŃele utilizării puterii asupra celui care o exercită

Felul în care îşi utilizează puterea are consecinŃe notabile şi asupra
deŃinătorului ei, nu numai asupra celor cu care interacŃionează. Astfel, s-a
constatat că managerii autosuficienŃi şi excesiv de intoleranŃi în raporturile cu
ceilalŃi obŃin la evaluările periodice calificative mai modeste din partea
superiorilor, au câştiguri salariale mai mici, sunt mai tensionaŃi şi incapabili de
strategii adaptative în confruntarea cu stresul (Schmidt şi Kipnis, 1987, apud
Hellriegel et. al., p. 479).
Mirajul puterii (engl.: addictivness of power) Există persoane
dependente de putere asupra cărora deŃinerea şi exercitarea ei au influenŃe
profund negative în ceea ce priveşte modificarea convingerilor şi raportarea la
semeni. DependenŃii de putere nu se mai percep realist, îşi exercită puterea în
mod abuziv şi discreŃionar, considerându-se mai presus de orice normă şi
căutând prin orice mijloace să acapareze tot mai multă putere. Procesul
descris de Kipnis (1976 apud Wright şi Noe, 1996, p. 663) spre dependenŃa de
putere are următorii paşi:
• Individul se foloseşte de puterea pe care o are la dispoziŃie
• Conştientizează că prin puterea sa îi poate controla pe ceilalŃi şi uită că
schimburile sociale implică dependenŃă.
• Îşi ajustează imaginea de sine, considerându-se îndreptăŃit să îi controleze
pe cei care depind de el.
13
• Îşi dezvoltă convingerea că este justificată şi necesară exercitarea propriei

puteri2.
În organizaŃii, managerii insaŃiabili de orice tip de putere se manifestă
arogant şi nu mai comunică eficient cu subalternii; au comportamente abuzive
şi lipsite de consideraŃie, iar pentru a-şi atinge obiectivele folosesc mai ales
puterea de pedeapsă care provoacă nemulŃumirea şi alienarea celor conduşi.
Pericolul potenŃial pe termen lung este afectarea climatului de muncă şi a
cooperării, ostilitatea acumulată putând genera chiar revolta acestora.
5. STRATEGII ŞI TACTICI DE INFLUENłARE ÎN ORGANIZAłII
Pentru a converti puterea în influenŃă concretă asupra altora, indivizii

elaborează şi folosesc strategii şi tactici de influenŃare adaptate
caracteristicilor Ńintei, contextului interacŃiunii şi particularităŃilor proprii de
personalitate.
• Impunerea autorităŃii la care deŃinătorul puterii este îndreptăŃit, folosind
comenzile, fixarea unor termene, insistenŃele, confruntările verbale,
admonestarea, sancŃionarea.
• Câştigarea bunăvoinŃei celuilalt Se poate realiza în maniere evidente
precum complimentarea, măgulirea şi exprimarea de atitudini prietenoase
şi politicoase sau mai subtile, solicitându-i opinia ca semn de consideraŃie
şi respect. La limită, se poate ajunge chiar la manipulare.
• Persuasiunea
Persuasiunea beningnă, prin formularea de argumente raŃionale şi
demersuri logice în interesul echilibrat al ambilor parteneri. Pare a fi cea
mai eficientă şi socialmente acceptabilă tactică, probabil din cauză că nu
este manipulativă.
Promiterea de beneficii sau ameninŃarea cu consecinŃe negative care
induc teamă, în cazul neconformării Ńintei la solicitările deŃinătorului puterii.
Apelul la autoritatea ierarhică ce deŃine puterea legitimă, de recompensă şi
de pedeapsă.
Apelul la valorile şi idealurile celuilalt pentru a-i activa trebuinŃele de
realizare şi afiliere şi a-i consolida imaginea de sine pozitivă.
• Formarea coaliŃiilor CoaliŃia este un grup informal ai cărui membri îşi
unesc competenŃele şi eforturile pentru a atinge obiective inaccesibile
indivizilor izolaŃi. Deviza coaliŃiilor este „Unirea face puterea”.
2
ÎnŃelepciunea populară românească indică această trăsătură de personalitate prin expresia
„Se crede Dumnezeu”.
14
• ÎntreŃinerea reŃelei de relaŃii prin cultivarea de contacte sociale în care se

face schimb cu diverşi membri ai organizaŃiei de informaŃii, profesionale
sau nu, sfaturi şi servicii personale, gândite ca investiŃii pe termen lung. În
acest fel se creează legături trainice între oameni, se cultivă încrederea şi
se amplifică sentimentul de apartenenŃă.
• Crearea de obligaŃii (contrapartida) este bazată pe norma de reciprocitate
care impune să îl ajuŃi pe cel care te-a ajutat, uneori cu o dobândă
consistentă. InteracŃiunea este guvernată de atitudinea tranzacŃională ÎŃi
dau – îmi dai, iar a refuza un contraserviciu poate fi interpretat ca lipsă de
onoare.
• Atacarea şi blamarea celuilalt este cea mai brutală şi, evident, neetică
manifestare a politicilor organizaŃionale. Jignindu-l şi defăimându-l pe
celălalt, individul caută să se prezinte pe sine, prin contrast, într-o lumină
favorabilă. Principalele tehnici sunt minimizarea realizărilor şi exagerarea
neîmplinirilor celuilalt.
• Gestionarea impresiei reflectă preocupările individului de a-şi crea şi
întreŃine o anumită imagine publică. O cale de atingere a acestui scop este
folosirea unora din tacticile deja descrise - blamarea, filtrarea informaŃiilor,
creşterea vizibilităŃii în organizaŃie. VestimentaŃia aleasă adecvat poate
consolida imaginea dorită (sobră, cochetă, tinerească, seniorială), imagine
generată mai ales prin manifestări comportamentale congruente şi
constante. Persoanele care doresc să fie considerate foarte importante,
ocupate şi muncitoare, circulă întotdeauna prin organizaŃie în pas alert, cu
un aer concentrat, o agendă în mână şi telefonul mobil la vedere.
Factori care influenŃează alegerea tacticilor de influenŃare
Folosirea unei anumite tactici este determinată de sursele puterii (Brass şi

Burkhardt, 1993, apud Johns, 1996, p. 395). În condiŃii identice, cineva cu
putere coercitivă ar gravita în zona impunerii autorităŃii, cineva cu putere de
referinŃă – în jurul complimentelor, iar cineva cu putere de competenŃă ar
încerca să pledeze raŃional pentru a influenŃa comportamentul partenerilor.
Desigur, raŃionamentul sau aparenŃa sa sunt calităŃi foarte preŃuite în
organizaŃii şi folosirea lor este bine văzută.
Alegerea unei anumite tactici de influenŃare depinde, de asemenea, în
mare măsură, de statutul Ńintei care trebuie influenŃată. Impunerea autorităŃii
va fi probabil folosită mai frecvent cu subordonaŃii decât cu şefii sau colegii.
RaŃionamentul, deşi des clamat, este utilizat mai ales în relaŃiile cu superiorii.
Amabilitatea, contrapartida şi apelul la autoritatea şefilor sunt tacticile
preferate pentru a influenŃa atât colegii, cât şi subordonaŃii.
15
Caracteristicile Ńintei
Dat fiind că puterea presupune o relaŃie reciprocă între agent (şef) şi Ńintă
(subordonat), se cuvin menŃionate câteva din caracteristicile Ńintei care au o
pondere diferită în influenŃabilitatea ei şi alegerea de către agent a tacticii de
influenŃă adecvate:
• dependenŃa mare a Ńintei o face mai influenŃabilă;
• incertitudinea – cu cât persoana este mai nesigură de calitatea muncii sale,
cu atât este mai influenŃabilă;
• personalitatea – persoanele rigide, anxioase, cu trebuinŃe marcate de
afiliere sunt mai influenŃabile,
• inteligenŃa – relaŃia este mai slabă, dar există o tendinŃă a celor inteligenŃi
de a rezista influenŃei;
• vârsta – tinerii sunt mai influenŃabili până la vârsta adolescenŃei, apoi
fenomenul este descrescător;
• cultura – dacă valorile culturii sunt axate pe individualitate, diversitate
(culturi occidentale) există o tendinŃă de scădere a influenŃabilităŃii în timp
ce în culturile orientale, axate pe coeziune, uniformitate ş.a. situaŃia este
inversă (Luca, 1997, p. 117).
Caracteristicile de personalitate ale deŃinătorului puterii determină măsura

în care acesta se va angaja în desfăşurarea de politici organizaŃionale şi
modul în care o va face. Deşi la prima vedere există tentaŃia de a crede că
toată lumea vrea puterea, în realitate apar diferenŃe individuale considerabile
în disponibilitatea oamenilor de a câştiga puterea şi de a se bucura de ea.
TrebuinŃa de putere exprimă dorinŃa individului de a-şi controla mediul,
oameni şi resurse materiale deopotrivă. Indivizii cu trebuinŃă de putere
personală acŃionează în primul rând pentru a-şi atinge interesele proprii, a
domina şi a promova în carieră, iniŃiind frecvent jocuri politice în organizaŃie.
Sunt adeseori promotorii comportamentului politic disfuncŃional şi preferă
tacticile dure. Persoanele cu trebuinŃă de putere socializată văd în exercitarea
puterii o modalitate de a-şi ajuta colegii şi a contribui la binele comun şi
eficienŃa organizaŃiei, fiind animaŃi de simŃul responsabilităŃii sociale şi altruism
şi preocupaŃi de consecinŃele acŃiunilor pe care le întreprind asupra celorlalŃi
(McShane şi Von Glinow, 2000, p. 73).
Machiavelismul3 este o trăsătură de personalitate rezultată într-un set de
convingeri cinice despre natura umană, moralitate şi legitimitatea folosirii
oricărei tactici pentru atingerea intereselor personale (Johns, 1996, p. 402).
3
Termen derivat din numele lui Niccolo Machiavelli, om politic şi scriitor italian (1469-1527)
care, în lucrarea Principele a făcut apologia unor valori individualiste şi neetice ca premise
pentru reuşita personală.
16
Persoanele machiavelice consideră că minciuna şi înşelătoria sunt moduri

acceptabile de acŃiune pe care le folosesc fără a se simŃi culpabile, dornice să
îşi atingă scopurile şi indiferente la consecinŃele sociale negative ale
demersurilor lor. Deviza după care se conduc este Scopul scuză mijloacele.
RaŃionalitatea, calmul, autocontrolul şi detaşarea emoŃională completează
portretul lor psihologic. Dintre toate particularităŃile individuale, machiavelismul
corelează cel mai intens cu propensiune spre comportamentul politic
(Woodman, Wayne şi Rubinstein, 1985, apud Hellriegel et al., 1992, p. 489).
Localizarea controlului (Rotter, 1971) indică unde consideră indivizii că
se află sursa întăririlor pentru comportamentele lor. Internii, care plasează
controlul în ei înşişi, au tendinŃa de a adopta mai frecvent comportamente
politice şi cred că îi pot influenŃa pe ceilalŃi, pentru că ei se simt capabili de
autodeterminare; totodată, sunt rezistenŃi la persuasiune, îşi asumă uşor
responsabilităŃi şi perseverează în direcŃia realizării propriilor proiecte şi
ambiŃii. În contrast, persoanele cu localizare externă a controlului se simt
deseori victimele destinului, hazardului şi ale celorlalŃi; s-a constatat în urma
cercetărilor că aceştia se integrează mai uşor în ierarhii bine structurate cu
autoritate puternică (Burger, 1986, apud Hellriegel et al., 1992, p. 48-49) în
care se simt îndreptăŃiŃi să considere că forŃe independente de voinŃa lor sunt
responsabile pentru ceea ce li se întâmplă, motiv pentru care iniŃiativa lor spre
jocuri politice în organizaŃie este redusă.
Genul persoanei este o variabilă care induce deosebiri în modul de
raportare la dobândirea şi exercitarea puterii. BărbaŃii îşi întreŃin mai mult
decât femeile vizibilitatea în organizaŃie prin publicitatea intensă a realizărilor
şi clamarea contribuŃiilor personale la succesele altora (Tannen, 1995, cap. 2).
Femeile invocă mai des contribuŃia colaboratorilor la rezultatele pozitive
obŃinute, dar iniŃiază rar jocuri politice. Spre deosebire de femei care atacă rar
şi se scuză frecvent, adeseori şi pentru greşeli care nu le aparŃin, bărbaŃii
preferă să îi blameze pe ceilalŃi şi să paseze vina pentru propriile greşeli.
Tacticile preferate de femei în interacŃiunile organizaŃionale sunt cultivarea
relaŃiilor şi formarea de coaliŃii (McShane şi Von Glinow, 2000, p. 391);
inapetenŃa lor pentru implicarea în jocurile politice pare să explice de ce
şansele lor de promovare sunt mai mici decât ale bărbaŃilor.
17
Terminologie
Carismă Machiavelism
Centralitate Politici organizaŃionale
CompetenŃă Recompensă
DependenŃă TrebuinŃă de putere
InfluenŃă Unicitatea competenŃelor
Legitimitate Vizibilitate
Bibliografie
Brass, D.J., Burkhardt, M.E. (1993). Potential power and power in use: An investigation of
structure and behavior. Academy of Management Journal, 36, p. 441-470.
Burger, J.M. (1986). Personality:Theory and research. Belmont, Calif.: Wadsworth.
Cook, C.W., Hunsaker, P.L., Coffey, R.E (1997). Management and organizational
Crozier, E. (1964). The burocratic phenomenon. London: Tavistock.
French, J.R.P. Jr., Raven, B. (1959). The bases of social power. Studies in Social Power,
Dorwin Cartwright, ed. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research, Univrsity of
Michigan, 150-165.
Johns, G. (1996). Comportament organizaŃional. Bucureşti: Ed. Economică.
Kanter, R. M When giants learn to dance. New York: Simon and Schuster, 1989, chapter 6.
Kipnis, D. The powerholders. Chicago: University of Chicago Press, 1976.
Luca, M.R. (1997). Curs de psihologie a muncii şi organizaŃională. Braşov: Tipografia
UniversităŃii Transilvania.
Luthans, F. (1985). Organizational behavior, 4th ed. NY: McGraw Hill.
Mayes, B.T., Allen, R.W. (1977). Toward a definition of organizational politics. Academy of
Management Review, vol. 2, nr. 4, p. 672-677.
McClelland, D., Burnham, D.H. (1976). Power is the great motivator. Harvard Business
Review, 54, 100-110.
McClelland, D.C. Power: the inner experience.
Irwin/McGraw-Hill.
Ohlson, K. (1998). Leadership in an age od mistrust. Industry Week, 2, 37-46.
Reber, A.S. (1985). Dictionary of psychology. London: Penguin Book.
Pfeffer, J. (1981). Power in organization. Marshfield, M.A.: Pitman.
Podsakoff, P.M., Schriesheim, C.A. (1985). Fields studies of French and Raven’s bases of
power: crithique, reanalysis and suggestions for future research. Psychological
Bulletin, 97, 387-411.
Ragins, B.R., Sundstrom, E. Gender and perceived power in manager-subordinate dyads.
Journal of Occupational Psychology, 1990, 63, 273-287.
Rotter, J.B. (1971). External control and internal control. Psychology Today, 5, 37-59.
Schmidt, S.M., Kipnis, D. (1987). The perils of persistence. Psychology Today, november,
32-34.
18
Slama-Cazacu T. (2000). AcŃiunea socială: câteva concepte psihologice. Revista de

psihologie aplicată, anul 2, nr. 4, 17-26.
Steers, R.M., Black, J.S. (1994). Organizational behaviour. New York: HarpersCollins.
Tannen, D. (1995). Talking from 5 to 9. New York: Avon, cap. 2.
Tucicov-Bogdan, A (coord.) (1981). DicŃionar de psihologie socială. Bucureşti: Ed.
ŞtiinŃifică şi enciclopedică.
Woodman, R.W., Wayne, S.J., Rubinstein, D. (1985). Personality correlates of a propensity
to engage in political behavior in organizations. Proceedings of the Southwest
Academy of Management, 131-135.
Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (coord.) (1998). DicŃionar de sociologie. Bucureşti: Ed. Babel.
19
Tema 9
CONFLICTUL ŞI NEGOCIEREA
Pe parcursul acestui capitol, după evaluarea diverselor definiŃii ale

conceptului, vor fi descrise fazele procesului conflictual, vor fi
analizate valenŃele pozitive şi negative conflictului şi dinamica
procesului în organizaŃii. Vor fi trecute în revistă nivelurile şi tipurile
de conflicte, cauzele care le determină în structurile organizaŃionale,
pentru ca în final să fie prezentate 5 stiluri de gestionare a
conflictului şi două procedee de rezolvare.
Obiective
• Să definească noŃiunea de conflict
• Să analizeze consecinŃele conflictelor funcŃionale şi disfuncŃionale
• Să enumere nivelurile şi cauzele sale în organizaŃie.
• Să explice diferenŃele dintre conflictul orizontal şi cel vertical.
• Să analizeze modalităŃile de gestionare a conflictelor şi efectele lor
probabile.
• Să analizeze diverse tehnici de negociere.
• Să identifice beneficiile încurajării conflictelor.
1. Conflictul:, fazele procesului conflictual, consecinŃele conflictului

2. Niveluri, tipuri şi forme de conflict
3. Cauzele conflictului organizaŃional
4. Gestionarea conflictelor în organizaŃie
1
Conflictul şi negocierea
1. CONFLICTUL: FAZELE PROCESULUI CONFLICTUAL,

CONSECINłELE CONFLICTELOR
Conflictul poate să apară oriunde două sau mai multe persoane

interacŃionează pentru a-şi satisface nevoi sau interese personale şi/sau de
grup, fiind o realitate inevitabilă a oricărei societăŃi netotalitare. La nivel
organizaŃional, conflictul generează progres sau, dimpotrivă, declanşează
adevărate războaie verbale sau acŃionale.
Într-un sens foarte larg, conflictul apare ca un mecanism de reechilibrare
a forŃelor ce menŃin şi consolidează sistemele sociale. După cum menŃionează
Toussard, el este fundamental şi se datorează în principal inegalităŃii de putere
care există între oameni, grupuri, organizaŃii. FuncŃiile pozitive pe care
îndeplineşte în raport cu evoluŃia societăŃii sunt: de a permite sistemelor
sociale să nu se pietrifice; de a produce schimbări în toate procesele de
socializare.
Într-o accepŃiune mai restrânsă, conflictul este o opoziŃie deschisă, o
luptă între indivizi, grupuri … cu interese … divergente sau incompatibile, cu
efecte disrumptive asupra interacŃiunii sociale (Zamfir şi Vlăsceanu, 1998). El
descrie, în acest caz, una dintre situaŃiile următoare:
• actori independenŃi vizează obŃinerea, realizarea unor scopuri opuse,
incompatibile sau membrii aderă la o serie de sisteme de valori
contradictorii;
• actori interdependenŃi vizează realizarea unuia şi aceluiaşi scop pe care nu
îl poate finaliza decât unul dintre ei.
Cele două situaŃii de mai sus sunt numai potenŃial conflictuale. Ele se
convertesc în conflict atunci când una dintre părŃi încearcă să o controleze
total pe cealaltă sau scopul vizat implică nevoia imperativă de a controla
comportamentul adversarului, de a-l neutraliza, de a-i produce pagube, de a-l
elimina economic, psihologic, chiar fizic.
Conflictul îmbracă forme diverse şi apare în contexte foarte diferite,
numitorul lor comun fiind imposibilitatea de a concilia obiective, cogniŃii sau
sentimente. În cazul conflictului de obiective, scopurile sau consecinŃele
aşteptate de către părŃi par a fi incompatibile; conflictul cognitiv apare atunci
când ideile şi gândurile celuilalt sunt percepute ca imposibil de armonizat iar
conflictul afectiv se produce dacă sentimentele şi emoŃiile celor implicaŃi sunt
incompatibile, aceştia simŃindu-se umiliŃi, supăraŃi sau furioşi (Hellriegel,
Slocum şi Woodman, 1992, p. 498).
2
Fazele procesului conflictual
Exteriorizarea comportamentelor antagonice este indiciul incontestabil al

existenŃei unui conflict, dar ea reprezintă doar momentul vizibil din
desfăşurarea procesuală care include fazele de latenŃă, conştientizată,
emoŃională, manifestă şi consecinŃele conflictului (Pondy, 1967, apud Cook,
Hunsaker şi Coffey, 1997, p. 352) (fig. 7.1).
1. În faza de latenŃă se acumulează un potenŃial conflictual din cauza
producerii unor evenimente cum ar fi apariŃia de obiective şi opinii diferite,
manifestarea interdependenŃelor, schimbări organizaŃionale privind
strategia, bugetul managementul personalului sau ca urmare a unui conflict
anterior, nesoluŃionat satisfăcător.
2. Faza de conştientizare a contradicŃiilor existente, când părŃile interesate
devin tensionate şi preocupate de desfăşurarea ulterioară a evenimentelor.
Faza 1 Faza a II-a Faza a III-a Faza a IV-a Faza a V-a

Conflict Conflict
Conflict latent Conflict deschis ConsecinŃe
conştientizat emoŃional
Premise: ApariŃia tensiunilor Implicarea Comportamente FuncŃional:
Obiective Perceperea emoŃională conflictuale: Rezolvare creativă
divergente incompatibilităŃilor Concentrarea pe Refuzul cooperării Evitare complezentă
InterdependenŃa diferenŃe Atacuri verbale DisfuncŃional:
Ambiguitatea Ultimatum Agresivitate
Resentimente
Fig. 7.1 Fazele procesului conflictual
3. În faza emoŃională, părŃile implicate îşi concentrează atenŃia asupra

diferenŃelor de opinii şi interese dintre ele, trăind stări de frustrare care
generează emoŃii specifice, concordante cu deznodământul anticipat.
4. În faza conflictului deschis (confruntarea) participanŃii acŃionează în mod
conştient şi deliberat în direcŃia atingerii obiectivelor propuse.
Comportamentele celor implicaŃi îmbracă forme diverse, începând cu cele
benigne ca tăcerea dezaprobatoare şi refuzul de a coopera, pentru a
ajunge la cele grave ca injuriile, ameninŃările, somaŃiile ş agresivitatea
verbală şi fizică.
5. ConsecinŃele conflictului decurg din eficienŃa cu care s-au confruntat
oponenŃii în faza precedentă, concretizându-se în rezultate fie pozitive, ce
devin bază pentru o cooperare trainică, fie negative, sursă de resentimente
care vor alimenta viitoare conflicte.
3
ConsecinŃele conflictului la nivel organizaŃional
În accepŃiunea tradiŃională, conflictele sunt dăunătoare şi trebuie evitate din

cauza consecinŃelor lor negative concretizate în agresivitate, violenŃă şi
ostilitate. În prezent, din ce în ce mai mulŃi specialişti abandonează conotaŃia
negativă asociată conflictului vreme îndelungată şi considerarea lui ca un
fenomen indezirabil, atât la nivel interpersonal, cât şi organizaŃional. Ei afirmă
că adevărata problemă a organizaŃiilor în ceea ce priveşte conflictele ar trebui
să fie nu evitarea sau rezolvarea lor, ci gestionarea lor spre un compromis
acceptabil (Haslam, 2001, p. 220).
Criteriul pe baza căruia se poate stabili caracterul funcŃional sau
disfuncŃional al unui conflict este reprezentat de tipul consecinŃelor induse.
Atunci când provoacă şi încurajează inovaŃiile şi progresul, conflictul îşi
vădeşte valenŃele pozitive, fiind funcŃional şi chiar dezirabil. ApariŃia de
probleme în procesul muncii, urmată de identificarea mai multor soluŃii poate
prilejui dezbateri între membrii organizaŃiei pe parcursul cărora afirmarea şi
analiza unor opŃiuni diferite să provoace emergenŃa celei mai avantajoase
rezolvări (Eisenhardt, Kahwajy şi Bourgeois III, 1997, apud McShane şi Von
Glinow, 2000, p. 404). Rareori schimbarea organizaŃională este posibilă în
absenŃa confruntării dintre cei care susŃin idei diferite; iar schimbările sunt
necesare pentru a permite adaptarea organizaŃiei şi chiar supravieŃuirea ei în
condiŃiile unui mediu dinamic, competitiv şi adeseori ostil.
Unele organizaŃii abordează conflictul exclusiv ca o sursă de motivare, un prilej ca prin

rezolvarea sa atât personalul, cât şi organizaŃia în ansamblu să evolueze şi să-şi
îmbunătăŃească performanŃele. Printre beneficiile pe care le antrenează soluŃionarea
conflictelor se menŃionează:
• Prin discutarea deschisă a diferenŃelor de opinii, membrii organizaŃiei devin mai
responsabili şi mai capabili să se confrunte cu problemele.
• AtenŃia tuturor focalizează asupra îmbunătăŃirii modurilor de acŃiune menite să
asigure creşterea productivităŃii.
• Rezolvarea cu succes a conflictelor optimizează relaŃiile interpersonale la locul de
muncă şi amplifică încrederea tuturor în capacitatea de a colabora.
• Fiecare are posibilitatea să îşi cunoască şi să îşi perfecŃioneze stilul personal de
gestionare a conflictelor.
(Tjosvold, 1986, apud Cook et al., 1997, p. 362)
ApariŃia sau rezolvarea unui conflict poate prilejui adeseori găsirea unei
soluŃii constructive a problemelor. Procesul de rezolvare a conflictelor
generează schimbări pozitive la nivelul organizaŃiilor; căutând mijloace de
depăşire a situaŃiilor conflictuale, se pot induce inovări şi schimbare, dar în
acelaşi timp se poate face mai uşor acceptabilă schimbarea.
4
Managerul organizaŃiei poate genera un conflict constructiv acolo unde

există o oază de prietenie în care relaŃiile paşnice dintre membri devin un scop
în sine şi ele capătă ascendent în faŃa obiectivelor organizaŃionale. În cazul
manifestării fenomenului de groupthink1, pericolul adoptării unor decizii
iraŃionale poate fi redus prin inducerea unui conflict urmată de apariŃia opiniilor
divergente.
Conflictul este disfuncŃional atunci când interacŃiunea dintre părŃi
împiedică realizarea scopurilor propuse atât la nivel individual, cât şi grupal
sau organizaŃional. Există numeroase situaŃii când consecinŃele conflictelor
sunt negative, mai ales atunci când interesul major al organizaŃiei este
convergenŃa resurselor spre îndeplinirea scopurilor propuse. În astfel de
situaŃii, conflictul conduce la consumuri exagerate de timp şi de bani.
Totodată, există pericolul ca productivitatea să scadă şi calitatea produselor să
nu mai corespundă standardelor.
Pe măsura desfăşurării procesului conflictual disfuncŃional, la nivelul
grupului sau la nivel personal se produc mai multe evenimente de natură să
faciliteze atingerea scopurilor, dar care contribuie şi la degradarea climatului
dintre oponenŃi, evenimente cum ar fi:
• „Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a
problemei.
• PărŃile încep să ascundă informaŃie relevantă sau să pună în circulaŃie
informaŃii distorsionate.
• Fiecare grup devine mai unit; devianŃii care vorbesc despre reconciliere
sunt pedepsiŃi sau li se cere strictă conformare.
• Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepŃia situaŃiilor
formalizate şi a condiŃiilor restrictive.
• Se accentuează distorsiunile perceptive, membrii unui grup reŃinând în mod
selectiv informaŃiile despre ceilalŃi prin amplificarea celor negative şi
ignorarea celor pozitive.
• Stima de sine a fiecărui grup se dezvoltă, uneori chiar într-o manieră
inflaŃionistă.
• Se produce fenomenul proiecŃiei atunci când un grup atribuie adversarului
trăsături, intenŃii şi trăiri care de fapt sunt ale sale (agresivii cred că ceilalŃi
sunt agresivi, ipocriŃii exagerează importanŃa sincerităŃii).
• De fiecare dată, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuŃi în a intra în
conflict, se impun în mod natural ca lideri.
1
Groupthink: Proces de grup caracterizat printr-o tendinŃă puternică de căutare a acordului
între membrii, având efecte negative asupra eficienŃei deciziilor luate în grup. În C. Zamfir, L.
Vlăsceanu (coord.) DicŃionar de sociologie. Bucureşti: Ed. Babel, 1998.
5
Grupurile aflate în conflict dezvoltă reciproc stereotipuri negative

concretizate în imagini şablonizate ale adversarilor bazate nu pe observaŃia
directă şi comunicarea autentică, ci pe scheme simplificate şi devalorizante ale
celorlalŃi care determină, de asemenea, atitudini şi comportamente antagonice
ale părŃilor. În ceea ce priveşte atitudinile, părŃile în conflict îşi cultivă antipatia
reciprocă, se consideră reciproc nerezonabile şi dezvoltă stereotipuri negative
despre oponenŃi (Johns, 1996, p. 420); comportamentele antagonice includ
porecle insultătoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizică. Toate aceste
elemente funcŃionează împotriva ajungerii la o soluŃie paşnică astfel încât
ciclul conflictului se autoîntreŃine.
La nivel intragrupal, conflictul poate afecta starea de confort psihic al
angajaŃilor; ideile şi convingerile în conflict pot genera resentimente, tensiuni,
anxietate şi stres. Dacă un conflict persistă prea mult timp, el poate ameninŃa
solidaritatea şi coeziunea grupului, membrii săi adoptând comportamente de
evitare ca absenteismul sau chiar părăsirea organizaŃiei.
2. NIVELURI, TIPURI ŞI FORME DE CONFLICT
Conflictul se poate manifesta atât la nivel individual, cât şi între mai

multe părŃi implicate; mai jos sunt detaliate patru niveluri de conflict, aşa cum
au fost identificate de către Lewin (Tucicov-Bogdan, 1981) ce pot fi regăsite
atât în viaŃa cotidiană, cât şi în organizaŃii.
1. Conflictul intrapersonal constă în existenŃa simultană în câmpul de
conştiinŃă a două motive, scopuri sau valori contradictorii, incompatibile, între
care se impune o alegere ce produce o stare de tensiune. Există trei tipuri de
conflict între obiective:
• între două tendinŃe de atracŃie: care dintre cele două posturi la fel de
atractive ar trebui ales ?
• între două tendinŃe de respingere: trebuie să alegi între variante care au
toate câte un neajuns.
• între o tendinŃă de atracŃie şi una de respingere: să-Ńi păstrezi actualul post,
care este sigur, dar nu prea atractiv şi lipsit de perspective pentru
dezvoltarea carierei, sau să rişti să pleci pentru a găsi un post mai
interesant, dar nesigur?
DisonanŃa cognitivă (numită şi conflict cognitiv) apare atunci când există
o incompatibilitate între valori şi credinŃe, pe de-o parte şi comportamente, pe
de altă parte; este resimŃită ca stare neplăcută de tensiune psihică: eşti pus în
situaŃia de a minŃi, împotriva voinŃei tale. Pentru reducerea disonanŃei şi
restabilirea echilibrului, individul poate alege între: 1) modificarea valorilor,
atitudinilor şi comportamentelor; 2) căutarea de informaŃie suplimentară în
problema care a provocat disonanŃa (Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992, p.
500).
6
Multe din deciziile personale importante generează apariŃia de conflicte fie de

obiective, fie cognitive. Înaintea luării unei decizii există conflict între
variantele din care trebuie să alegem. După luarea deciziei, apare disonanŃa
deoarece ştim că hotărârea luată are şi inconveniente, în timp ce variantele
respinse aveau şi puncte tari.
2. Conflictul interpersonal presupune existenŃa a doi sau mai mulŃi

indivizi ale căror obiective, atitudini, valori, comportamente îi situează pe poziŃii
opuse. Definitorie pentru acest tip de conflict este dilema prizonierului, model
propus de F. Bresson, care are în vedere doi complici răufăcători, fiecare
prizonierul celuilalt. Matricea din figura 7.2 prezintă strategiile lor când sunt
interogaŃi separat şi nu pot comunica între ei.
SituaŃia din dilema prizonierului are multe elemente comune cu conflictul
intrapersonal. În primul rând, deoarece soluŃia la care fiecare poate accede
depinde de deciziile şi acŃiunile celuilalt. În al doilea rând, apare o problemă de
încredere. Dacă procurorul le permite prizonierilor să se consulte înainte de a
lua o decizie şi ei hotărăsc să tacă, nici unul nu ştie dacă ulterior celălalt nu va
mărturisi pentru a-şi reduce pedeapsa bazându-se pe promisiunea sa. Din
cauza acestui pericol, cea mai avantajoasă pare a fi recunoaşterea delictului.
Alegerile lui A
DenunŃare Tăinuire
A – 6 ani A – 10 ani
DenunŃare
B – 6 ani B – 1 an
Alegerile lui B
A – 1 an A – 3 ani
Tăinuire
B – 10 ani B – 3 ani
Fig. 7.2 Dilema prizonierului (Sursa: Tucicov-Bogdan, 1981)
Cele două opŃiuni posibile – să mărturisească sau, dimpotrivă, să tacă –

sunt relaŃii de concurenŃă opuse relaŃiilor de cooperare în vederea depăşirii
conflictului. Mărturisirea este garanŃia beneficiului maxim în detrimentul
celuilalt. Gradul de cooperare dintre cele două persoane angrenate într-o
astfel de dilemă depinde acŃiunea mai multor factori, dintre care cei mai
importanŃi sunt:
• Atunci când presupune mai multe raŃionamente, cooperarea începe prin a fi
slabă, apoi se accentuează.
• Indivizii sunt tentaŃi să devină cooperanŃi atunci când partea adversă este
dispusă să îşi schimbe strategiile şi nu să se cramponeze în aceeaşi
abordare. Ex.: individul va încerca mai mult să coopereze dacă celălalt va
7
trece de la un comportament concurenŃial la unul cooperant, decât dacă

celălalt refuză sistematic acest lucru.
• PosibilităŃile de retroacŃiune şi comunicare amplifică, de regulă,
probabilitatea cooperării.
Desigur, modelul dilemei prizonierului tinde să simplifice mult reacŃiile
posibile într-un conflict interpersonal – concurenŃa sau cooperarea. În realitate,
există şi alte posibilităŃi de a reacŃiona care vor fi detaliate în subcapitolul
referitor la gestionarea conflictelor.
3. Conflictul intragrupal poate să apară între toŃi membrii sau doar între
câŃiva dintre ei şi, de regulă, afectează funcŃionarea şi rezultatele pe care le
obŃine grupul. Acest tip de conflict este determinat fie de natura sarcinii, fie de
relaŃiile interpersonale şi emoŃionale care se stabilesc între membrii grupului.
Apare mai ales în cadrul intreprinderilor familiale atunci când fondatorul se
apropie de pensie sau moare.
4. Conflictul intergrupal este cel mai frecvent şi greu de soluŃionat la

nivelul organizaŃiei, grupurile aflate în dezacord fiind foarte variate (şefi şi
subordonaŃi, sindicate şi conducere, compartimente concurente etc.). El
survine între orice grupuri simultan interesate de resurse insuficiente pe care
se simt îndreptăŃiŃi să le revendice. De obicei, acest tip de conflicte este intens,
interminabil şi costisitor pentru toŃi cei implicaŃi. În condiŃii de concurenŃă, se
adoptă atitudini neîncrezătoare şi rigide, comportamente opresive, celălalt fiind
perceput ca un duşman care îşi urmăreşte doar propriile interese, este ostil şi
închis la dialog.
Tipuri de conflict organizaŃional
Conflictul în interiorul organizaŃiei se poate manifesta la oricare dintre

nivelurile deja menŃionate, având manifestări specifice şi fiind consecinŃa
modului în care este structurată organizaŃia, sunt definite posturile de muncă şi
este repartizată autoritatea. O primă clasificare a principalelor tipuri de conflict
organizaŃional:
• Conflictul vertical dintre diverse niveluri ale organizaŃiei, survine atunci
când superiorii încearcă să conducă prea autoritar, iar subordonaŃii
încearcă să reziste acestei dominări. O altă cauză posibilă este
comunicarea verticală defectuoasă, conflictul dintre obiective sau absenŃa
unui consens în modul de a percepe anumite informaŃii şi anumite valori
(conflict cognitiv).
8
• Conflictul orizontal este declanşat de contradicŃii produse la acelaşi nivel

ierarhic, în condiŃiile în care fiecare departament se străduieşte să îşi atingă
obiectivele fără a se preocupa de posibile consecinŃe negative induse în
alte compartimente ale organizaŃiei. În acest caz, este vorba despre o
dispută asupra obiectivelor (Thomas, 1976 apud Johns, 1996, p. 422). De
asemenea, conflictul se produce dacă angajaŃi din servicii diferite adoptă
atitudini contradictorii, cum ar fi acceptarea sau refuzarea programului de
lucru flexibil sau respectarea/ nerespectarea hotărârilor sindicale.
• Conflictul dintre personalul productiv şi cel tehnic-administrativ are
drept cauză esenŃială percepŃia diferită asupra contribuŃiei aduse la
realizarea scopurilor organizaŃiei. AngajaŃii direct productivi se consideră
singurii contributori la realizarea produselor sau serviciilor, văzând în
personalul din birou o pătură parazită. De aceea, ei tind să nu respecte
întocmai tehnologiile, convinşi fiind de propria competenŃă în a rezolva
sarcinile de producŃie. Totodată, „cei din birouri” (stereotipul negativ) au ca
atribuŃie normarea muncii, pe care angajaŃii din ateliere o consideră de cele
mai multe ori prea restrictivă.
• Conflictul legat de rol apare atunci când un individ se confruntă cu
aşteptări incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebeşte de ambiguitate2
prin aceea că aşteptările faŃă de rol pot fi foarte clare, dar sunt
incompatibile în sensul că se exclud reciproc, nu pot fi satisfăcute simultan
sau nu se potrivesc ocupantului rolului.
- Conflictul de rol intraemiŃător apare dacă emiŃătorul polului oferă
aşteptări incompatibile celui care ocupă rolul. De exemplu, un şef îi spune
subalternului să nu se extenueze muncind şi în acelaşi timp îi aduce încă
un teanc de rapoarte pentru a le rezolva. Acest tip de conflict tinde adeseori
să provoace şi ambiguitate.
- Conflictul de rol interemiŃători apare atunci când doi sau mai mulŃi
emiŃători formulează aşteptări incompatibile faŃă de persoana care primeşte
rolul. Acest tip de conflict apare în cazul ocupanŃilor unor posturi de graniŃă,
care se străduiesc să satisfacă atât organizaŃia, cât şi pe clienŃii sau
consumatorii săi (ex.: profesori, poliŃişti, vânzători). De asemenea, conflictul
interemiŃători poate să apară în interiorul organizaŃiei, de exemplu la nivelul
şefului de echipă care serveşte ca interfaŃă între management şi muncitori.
De sus, el este presat să ducă lucrurile la bun sfârşit cu orice preŃ, de jos
se aşteaptă ca el să se comporte într-o manieră mai prietenoasă şi grijulie.
2
Ambiguitate: lipsa de claritate în ceea ce priveşte definirea scopurilor, aşteptărilor sau
metodelor aferente unui post.
9
- Conflictul între roluri se produce deoarece membrii organizaŃiei îşi

asumă simultan mai multe roluri care implică roluri incompatibile atât în
interiorul, cât şi în afara organizaŃiei.
- Conflictul persoană-rol este inevitabil chiar dacă cerinŃele rolului sunt
clare şi rezonabile, dar se dovedesc incompatibile cu valorile, atitudinile
sau aptitudinile ocupantului postului. De exemplu, organizaŃia cere
membrilor săi un comportament pe care aceştia îl consideră lipsit de etică.
Forme de conflict organizaŃional
În situaŃiile conflictuale indivizii folosesc moduri variate de acŃiune în vederea

atingerii obiectivelor vizate, exploatând puterea pe care o deŃin pentru
maximizarea beneficiilor. Formele pe care le îmbracă, la nivel organizaŃional,
conflictul implică atât participarea individuală, cât şi pe cea a grupului:
• HărŃuirea verbală: repetarea obsedantă a revendicărilor.
• DelegaŃia: trimiterea unui grup de angajaŃi pentru a susŃine revendicările.
Implicit, se porneşte de la idea că grupul este mai puternic şi mai eficient
decât individul.
• Defilarea are două semnificaŃii: 1) funcŃie simbolică de invadare a unui
spaŃiu, 2) formă de descărcare tensională.
• Frânarea producŃiei, ca acŃiune directă, nemijlocită, publică, susŃinută
oficial.
• Întreruperea temporară a lucrului: are valoarea unui semnal de avertizare.
• AcŃiunea directă şi punerea adversarului în faŃa faptului împlinit.
• Greva, cu următoarele forme:
- generală: paralizează întreaga activitate a organizaŃiei;
- pe durată nelimitată: durează până la soluŃionarea conflictului;
- categorie: realizată doar de o anumită categorie de salariaŃi;
- de solidaritate;
- „contaminantă”: circulă de la o categorie socio-profesională la alta;
- tip dop: se declanşează într-un sector considerat strategic pentru
întreaga organizaŃie;
- surpriză: se declanşează pe neaşteptate, fără a se parcurge toate
etapele.
• Pichetele de grevă ofensive.
• Ocuparea unor spaŃii ale întreprinderii.
• Sechestrarea unor persoane.
10
3. CAUZELE CONFLICTULUI ORGANIZAłIONAL
Deşi se afirmă frecvent că oamenii intră în conflict din cauza diferenŃelor

de valori după care se orientează în relaŃiile cu ceilalŃi, există la nivel
organizaŃional condiŃii care determină apariŃia conflictului chiar şi între
persoane cu sisteme de valori similare. Principalele cauze de natură
organizaŃională sunt prezentate în continuare (Johns, 1996, p. 420; McShane
şi Von Glinow, 2000, p. 404 ş.u.)
• Scopurile incompatibile apar atunci când prescripŃiile de rol ale
angajaŃilor din două compartimente sunt divergente. Astfel, medicii din
spital, pentru a reduce numărul zilelor de spitalizare ale pacienŃilor
(prescripŃie de rol) prescriu medicamente foarte eficiente şi scumpe;
serviciul financiar, în schimb, urmăreşte reducerea cheltuielilor cu
medicamentele. Scopurile departamentelor medical şi financiar ajung în
acest fel divergente.
• Identificarea cu grupul şi parŃialitatea intergrupuri ApartenenŃa la un
grup determină apariŃia unei identităŃi sociale în raport cu care membrii
grupului se definesc şi acŃionează. Criteriile de identificare sunt diverse:
caracteristici personale, tipul funcŃiei, nivelul funcŃiei. Odată identificaŃi cu
grupul, indivizii încep să gândească în termeni de „noi” şi „ei”, având
tendinŃa de a dezvolta păreri mai bune despre grupul propriu şi mai
nefavorabile despre celelalte grupuri. ConsecinŃa este parŃialitatea, care
poate conduce la conflict. Totuşi, organizaŃiile pun un accent considerabil
pe cultivarea spiritului de echipă (încurajând angajatul să se identifice cu
grupul său), ca premisă a realizării de performanŃe ridicate. PrevalenŃa
parŃialităŃii intergrupuri sugerează că organizaŃiile ar trebui să acorde o
atenŃie specială modului în care tratează relaŃiile dintre echipe.
• InterdependenŃa dintre indivizi sau departamente pentru îndeplinirea
propriilor obiective reprezintă o sursă potenŃială de conflict. În primul rând,
pentru că ea impune interacŃiunea părŃilor pentru a-şi atinge scopurile. În al
doilea rând, deoarece interdependenŃa face ca fiecare parte să aibă o
anumită putere asupra celeilalte şi este relativ uşor ca ea să abuzeze
creând astfel antagonism.
• DiferenŃe de putere, statut şi cultură între membrii organizaŃiei
Puterea Dacă dependenŃa nu este reciprocă, ci unidirecŃională, creşte
potenŃialul de conflict.
Statutul DiferenŃele de statut nu generează conflict atunci când cei cu
statut inferior depind de cei cu statut mai înalt. Oamenii sunt educaŃi social
să considere firească această situaŃie. Dacă însă activitatea decurge astfel
încât angajaŃi cu statut inferior să se afle în situaŃia de a da ordine sau de
11
a-i controla pe cei cu statut superior, aceştia din urmă ar putea adopta o
poziŃie defensivă, preludiu al conflictului.
Cultura Când două sau mai multe culturi foarte diferite se dezvoltă în
organizaŃie este posibilă incompatibilitatea dintre convingeri şi valori care
poate genera un conflict deschis.
• Ambiguitatea Scopurile, responsabilităŃile şi criteriile de performanŃă
ambigue conduc la apariŃia de conflicte, ca şi ambiguitatea în definirea
rolurilor.
• InsuficienŃa resurselor are capacitatea de a transforma conflictele
mascate sau latente în conflicte deschise şi acute.
• Comunicarea ineficientă apare atunci când oamenii nu au posibilitatea,
abilitatea sau motivaŃia necesară pentru a comunica.
4. GESTIONAREA CONFLICTELOR
Orice conflict are un cost, care poate fi obiectiv (concretizat în

mobilizarea participanŃilor, cheltuieli cu salariile, consum de energie fizică şi
psihică) sau subiectiv (concretizat în ecouri asupra participanŃilor, evaluarea
situaŃiei şi a costurilor). Se poate ajunge în faza în care conflictul devine
insuportabil pentru ambele părŃi: pentru cei care protestează deoarece li se
epuizează resursele, pentru organizaŃie deoarece se deteriorează situaŃia
economică. Atunci când costul subiectiv al conflictului ajunge insuportabil
economic, psihic sau fizic doar pentru una din părŃi, relaŃiile sunt
dezechilibrate, iar singura soluŃie este cedarea de către partea respectivă.
Când însă caracterul insuportabil este resimŃit de ambele părŃi, se recurge la o
modalitate de gestionare şi, eventual, rezolvare a conflictului.
Metode structurale de gestionare a conflictelor organizaŃionale
Aceste metode sunt utilizabile atunci când părŃile aflate în dezacord sunt
separate una de alta astfel încât riscul de manifestare directă a conflictului
este redus. Metodele care fac parte din această categorie pot fi folosite
independent sau simultan pentru a controla derularea conflictului (Hellriegel,
Slocum şi Woodman, 1992, p. 412; ).
1. Prevalarea de ierarhie
Este un mod relativ rapid de a tranşa un conflict, şeful celor aflaŃi în conflict
hotărând, în virtutea autorităŃii sale ierarhice, care este soluŃia ce va fi
aleasă. Nu toate conflictele dintre departamente pot fi rezolvate efectiv în
12
acest fel. Mai mult, metoda nu poate fi folosită pentru a preveni apariŃia
unor eventuale conflicte.
2. Reducerea dependenŃei dintre departamente diminuează manifestarea
puterii unuia în raport cu celălalt şi poate reduce riscul producerii
conflictelor. În acest scop este necesară alocarea de resurse în mod
independent. Structurarea unei organizaŃii pe produs permite adoptarea
acestei măsuri preventive. Dezavantajul ei este că impune creşterea
cheltuielilor din cauza că anumite eforturi şi echipamente trebuie dublate.
3. Realizarea de stocuri tampon de către departamentele productive de
care depinde funcŃionarea altor departamente, astfel încât atunci când un
departament aflat în amonte reduce ritmul producŃiei, departamentul din
aval să nu fie afectat.
4. Numirea unui om de legătură între compartimente atunci când structura
organizaŃiei impune activitatea integrată. Omul de legătură trebuie să
cunoască operaŃiile executate în fiecare compartiment şi să coordoneze
realizarea sarcinilor care necesită cooperarea. Pentru ca activitatea lui să
dea rezultatele aşteptate, el trebuie să se bucure de încrederea ambelor
compartimente şi să evite atitudinile părtinitoare. Omul de legătură ideal are
aptitudini persuasive şi face în mod frecvent apel în reglementarea
conflictelor la cooperare şi compromis.
5. Integrarea într-un compartiment de nivel superior a compartimentelor
între care pot apărea conflicte. Acest compartiment este, de regulă, investit
cu mai multă autoritate decât omul de legătură pentru a facilita integrarea şi
a preveni sau rezolva conflictele.
Metode interpersonale de gestionare a conflictelor
Spre deosebire de metodele structurale de gestionare a conflictelor, metodele

interpersonale permit rezolvarea situaŃiilor conflictuale caracterizate prin
interacŃiuni faŃă-în-faŃă.
Tipuri de comportamente în situaŃii de conflict

Atunci când sunt confruntaŃi cu situaŃii conflictuale, indivizii adoptă
comportamente diverse, în funcŃie de caracteristicile proprii de personalitate,
experienŃele anterioare şi condiŃiile conjuncturale. Spencer şi Pruss (1995)
identifică următoarele tipuri de comportamente, care determină comunicări de
tipul celor prezentate în tab. 7.1.
1. Asertiv Persoanele asertive dovedesc o forŃă înnăscută care le permite să
îşi afirme drepturile simultan cu respectarea drepturilor celorlalŃi. Se
exprimă direct, deschis, onest folosind un limbaj verbal şi nonverbal
13
adecvat. Se străduiesc să evite situaŃiile de tip câştig-pierzi şi să le creeze

pe acelea în care este posibil compromisul spre beneficiul reciproc şi
progresul relaŃiei. Persoanele asertive îşi asumă responsabilitatea pentru
greşelile comise şi sunt dispuse să accepte schimbarea. Consideră ca fiind
experienŃe de învăŃare atât greşelile proprii, cât şi pe cele ale altora, cu
care colaborează constructiv pentru a le depăşi.
Tab. 7.1 Tipuri de comportamente în situaŃii de conflict
Comunicare
Comportament
Verbală Nonverbală
• Eu … • Ton încrezător
• După părerea mea … • Limbaj relaxat al corpului
Asertiv • Aş vrea … • PoziŃie dreaptă şi deschis
• Tu ce crezi ? • Îşi priveşte interlocutorul în ochi
• Ce părere ai despre … ?
• Îmi displace să …
• Poate că … • Ton ezitant
Pasiv • Mă gândeam dacă n-ai vrea să .. • Evită să-l privească pe celălalt
Demisionar • Îmi pare foarte rău. • Gesturi reŃinute
• Sper că nu vă deranjează …
• Mai bine Ńi-ai vedea de … • Răcnete
• Dacă nu faci cum spun … • Vorbit cu voce foarte tare
Agresiv • Ar trebui ca tu să … • Arată cu degetul
• Este foarte rău că … • Stă cu braŃele încrucişate
• Injurii • PoziŃie de atac
2. Pasiv Persoanele cu comportament pasiv nu îşi afirmă drepturile; le permit

sau chiar îi încurajează pe ceilalŃi să îi dispreŃuiască sau să îi trateze
nerespectuos. Îşi exprimă nevoile, dorinŃele, părerile şi sentimentele mai
degrabă scuzându-se că le au şi cred în forul intim că nevoile şi dorinŃele
celorlalŃi sunt mai importante decât ale lor. Nu se exprimă direct, deschis şi
sincer, se autodevalorizează şi sugerează celorlalŃi că se consideră
neimportanŃi. Indivizii devin nonasertivi pentru a evita confruntarea,
conflictul sau plasarea într-o situaŃie de tip câştig-pierdere în care
anticipează că vor pierde.
3. Demisionar Persoanele cu acest comportament au convingerea că ceilalŃi
le încalcă drepturile din principiu, se simt victime şi, în mod inconştient,
încurajează comportamentele lipsite de consideraŃie la adresa lor. Nu se
exprimă deschis şi sincer, ci, de regulă, într-o manieră sarcastică, uneori cu
explozii agresive. Scopul comportamentului demisionar este, la nivel
subconştient, de a genera situaŃii de tip pierd-pierzi, considerând că dacă
14
oricum vor pierde, să aibă măcar compensaŃia că şi celălalt a pierdut. Îşi

alimentează constant imaginea de sine de persoane care nu pot câştiga
executând munci de slabă calitate, întârziind la întâlniri şi fiind slab
pregătiŃi. Manifestă adesea simptome ale stresului (consum excesiv de
alcool, tulburări psihosomatice). Deşi nonasertiv, limbajul este adeseori
agresiv în absenŃa şi la adresa celor pe care îi acuză.
4. Agresiv Agresivii îşi afirmă drepturile simultan cu neglijarea nevoilor şi
dorinŃelor celorlalŃi. Dacă le respectă drepturile este doar pentru a-şi atinge
propriile interese. Manipulează situaŃiile şi oamenii astfel încât să îşi atingă
scopurile. Creează situaŃii de tipul câştig-pierzi fiind interesaŃi de victorie în
detrimentul evident al celorlalŃi. Procedează astfel deoarece se simt
nesiguri (ca şi nonasertivii) şi cută să-Ńi compenseze insecuritatea
dobândind cât mai multă putere. Nu îi respectă pe cei din jur. AcŃionează în
conformitate cu legea junglei unde supravieŃuieşte cel mai puternic.
Imaginea lor despre sine este perfectă şi de aceea nu acceptă că ar putea
greşi. De aceea îşi asumă rareori responsabilitatea pentru actele lor,
proiectând asupra altora (Ńapii ispăşitori) vina pentru eşecurile şi
nerealizările proprii.
Stiluri de gestionare a conflictului interpersonal

Analizând diferite tehnici ale managementului de soluŃionare a conflictului,
Thomas (1976, apud Johns, 1996) ajunge la definirea a cinci stiluri cărora le
sunt specifice următoarele caracteristici comportamentale: evitarea,
compromisul, competiŃia, adaptarea, colaborarea, aşa cum sunt prezentate în
figura 7.3 care permite analiza lor comparativă. Axele referenŃialului sunt
interesul manifestat pentru celălalt (necooperare → cooperare) şi interesul
propriu (lipsă de autoritate → autoritate).
autoritate Competitiv Cooperant

interes propriu
Compromis
(concesiv)
lipsă de autoritate Evitant Conciliant

necooperare cooperare
interes pentru celălalt
Fig. 7.3 Abordări ale gestionării conflictelor (Sursa: Hellriegel et. al., p. 505)
15
Stilul evitant se caracterizează prin capacitatea redusă de afirmare

resurselor proprii şi cooperare slabă cu cealaltă parte. Această tehnică
implică: ignorarea conflictului în speranŃa că se va stinge de la sine, înăbuşirea
conflictului prin invocarea unei strategii lente de rezolvare, evitarea conflictului
prin revendicarea discreŃiei, apelul la regulile birocratice ca sursă de rezolvare
a conflictelor. Sunt circumstanŃe în care evitarea conflictului este dezirabilă;
dacă miza este neimportantă, dacă lipseşte informaŃie relevantă, dacă
oponentul este foarte puternic şi foarte ostil.
Stilul concesiv urmăreşte găsirea unui compromis, combinând în doze
medii autoritatea şi cooperarea. El însuşi este un compromis între cooperarea
pură şi curtenia pură. Se realizează, de obicei, prin negociere, căutarea unor
tranzacŃii şi acorduri, găsirea unor soluŃii satisfăcătoare sau acceptabile. Prin
compromis nu se găseşte întotdeauna răspunsul cel mai creativ al conflictului.
Este însă o reacŃie înŃeleaptă în cazul conflictelor apărute din insuficienŃa
resurselor şi o bună poziŃie de retragere atunci când alte strategii eşuează.
Stilul competitiv urmăreşte maximizarea interesului propriu şi
minimizarea interesului celeilalte părŃi. Se caracterizează prin crearea unor
situaŃii de tipul „câştig - pierzi”, folosirea rivalităŃii şi a jocurilor de putere pentru
distrugerea celeilalte părŃi, forŃarea supunerii adversarului.
Stilul conciliant se caracterizează prin cooperarea cu partea adversă în
scopul îndeplinirii dorinŃelor acesteia şi nesusŃinerea interesului propriu.
Comportamentul conciliant poate fi dezinteresat, poate fi o strategie pe termen
lung pentru a obŃine cooperarea celuilalt sau poate fi doar o simplă supunere
în faŃa celuilalt. În general, persoanele conciliante sunt bine văzute, deşi
uneori sunt considerate slabe şi supuse, capabile de performanŃe modeste.
Stilul colaborativ are ca obiective maximizarea beneficiilor ambelor părŃi,
în speranŃa obŃinerii unui acord integrativ. Accentul se pune pe o soluŃie de tip
„câştig - câştigi”, în care nu se pleacă de la prezumŃia că cineva trebuie să
piardă ceva. Acest stil funcŃionează foarte bine atunci când conflictul nu este
intens şi când fiecare parte deŃine informaŃii utile celeilalte. Colaborarea se
obŃine prin: demonstrarea dorinŃei de rezolvare a problemei, confruntarea
punctelor de vedere diferite şi împărtăşirea ideilor şi informaŃiilor, căutarea
unor soluŃii integrative, considerarea problemelor şi conflictelor ca stimulative.
Deşi învăŃarea stilului colaborativ poate consuma timp pentru a deveni eficace,
el reuşeşte adesea să sporească realizările şi productivitatea organizaŃiei.
Acest stil este recomandabil atunci când:
- nevoia de interdependenŃă este suficient de mare pentru ca părŃile să fie
interesate să colaboreze în vederea soluŃionării conflictelor;
- între cele două părŃi puterea este relativ egală, astfel încât nici una nu se
simte pusă în inferioritate;
- există posibilitatea obŃinerii unor avantaje reciproce pe termen lung;
- există un cadru organizaŃional care încurajează şi sprijină strategiile de
colaborare.
16
Managementul conflictului prin negociere

Negocierea este procesul în care două sau mai multe părŃi având atât interese
comune, cât şi opuse exprimă şi discută posibilităŃi de a ajunge la un acord
reciproc avantajos. În negociere se face apel deopotrivă la compromis şi
cooperare, chiar şi la presiune uneori. În desfăşurarea conflictului, negocierea
este o etapă privilegiată, care se desfăşoară în jurul mesei de discuŃie în
condiŃii normale, civilizate.
Negocierea distributivă este tipică situaŃiilor tradiŃionale de conflict intens în

care miza este fixă, iar o parte câştigă ceea ce cealaltă pierde. Acest tip de
negociere se află pe linia dintre stilul conciliant şi cel competitiv şi se utilizează
mai ales în legătură cu problemele de natură economică. Metafora care
descrie sugestiv această modalitate de a negocia este: Fiecare vrea o bucată
cât mai mare din tort (tortul este cât este şi nu mai mult.)
Tactica de negociere distributivă
Negociatorii dovedesc, în acest caz, prudenŃă în comunicare, neîncredere,
chiar trişează. Tehnicile cele mai frecvent folosite sunt (Hellriegel et. al., p.
514):
- AmeninŃarea: o parte îi sugerează celeilalte administrarea unei pedepse
dacă nu îi este acceptată propunerea. AmeninŃarea poate da rezultate ca
tactică de tranzacŃionare dacă una din părŃi are o putere care să
corespundă ameninŃării, în special când nu se prevăd noi negocieri sau
când ameninŃarea a fost formulată în mod civilizat şi subtil.
- Promisiunea este o pledoarie că posibile concesii făcute acum vor atrage
recompense în viitor. Ea dă rezultate atunci când utilizatorului îi lipseşte
puterea şi anticipează şi alte negocieri cu cealaltă parte.
- Acordarea de concesii pentru a evita blocarea într-un punct mort. Unii
negociatori folosesc tehnici de menajare a propriului orgoliu ca să îşi
justifice concesiile. De exemplu, o firmă de consultanŃă afirmă că poate
reduce preŃul doar dacă tipăreşte rezultatele pe o hârtie inferioară.
- Persuasiunea este o încercare de a schimba poziŃia celeilalte părŃi faŃă de
propria poziŃie Ńintă. Dat fiind că practicanŃii persuasiunii au eficienŃă
maximă atunci când sunt percepuŃi ca experŃi, simpatici şi nepărtinitori, iar
negociatorii sunt evident părtinitori, se apelează la mărturiile unor
participanŃi imparŃiali, adeseori foşti clienŃi mulŃumiŃi.
Negocierea integrativă pleacă de la prezumŃia că soluŃionarea problemei

comune poate multiplica valorile care se cuvin fiecărei părŃi; este o negociere
de tip câştig – câştigi. În ciuda finalului său promiŃător, negocierea integrativă
este destul de puŃin practicată deoarece solicită un grad înalt de creativitate şi
mult efort din partea tuturor. În plus, climatul negocierilor este foarte stresant,
17
fapt ce descurajează, de asemenea, abordările integrative. Câteva modalităŃi

de realizare a unui aranjament integrativ sunt prezentate în continuare (Johns,
1996, p. 429; ZorleŃan, 1996, p. 240):
- Extinderea schimbului de informaŃii Este mai greu de realizat practic pentru
că fiecare negociator este tentat să se teamă că informaŃia odată
dezvăluită ar putea fi folosită împotriva sa. În timp însă, se poate construi
un climat de încredere, începând prin a furniza informaŃii de mai mică
importanŃă. Dacă partea adversă se lasă „contaminată”, lucrurile vor evolua
într-o direcŃie reciproc avantajoasă. Este esenŃial să fie adresate multe
întrebări ale căror răspunsuri să fie ascultate cu atenŃie. În acest fel, ambii
parteneri încep să reveleze adevăratele interese, nu doar poziŃiile curente
în negociere.
- Convertirea diferenŃelor (bariere în calea negocierii) în oportunităŃi.
- Reducerea costurilor Ex: AlianŃa firmelor din industria calculatoarelor şi
audio pentru a finanŃa cercetări fundamentale asupra unor tehnologii de
interes comun.
- Sporirea resurselor prin descoperirea şi atragerea de noi resurse.
- Introducerea obiectivelor superioare a căror complexitate impune în mod
imperios convertirea energiilor negative ale opozanŃilor în eforturi de
cooperare fără de care nici una din părŃi nu ar putea să le realizeze.
Implicarea celei de a treia părŃi

Se apelează la a treia parte (descrisă prima dată de Walton în 1969) atunci
când negocierile dintre parteneri ajung în impas. Există şi situaŃii când
implicarea celei de a treia părŃi se face chiar de la începutul negocierii; este
cazul agenŃilor imobiliari care servesc ca interfaŃă între vânzători şi
cumpărător.
Pentru a contribui cât mai eficient la rezolvarea conflictului, cel care îşi
asumă rolul de a treia parte, trebuie să accepte şi să respecte imperativele
următoare:
• Să evite conflictul de interese refuzând implicarea dacă vreuna din
posibilele soluŃii îl afectează personal.
• Să fie imparŃial, chiar dacă el consideră că una din părŃi are dreptate şi
cealaltă greşeşte.
• Să nu dea sfaturi, ca semn de respect pentru dorinŃele celor implicaŃi, care
astfel se vor simŃi responsabili pentru soluŃia adoptată.
• Să păstreze confidenŃialitatea, pentru a asigura confortul psihologic al
părŃilor şi a încuraja comunicarea deschisă.
• Să fie empatic pentru a înŃelege punctele de vedere şi trăirile fiecăruia din
cei mediaŃi (Hellriegel et al., 1992, 519, Shapiro, 1998, p. 228).
18
Medierea
În mediere se apelează la o a treia parte neutră care facilitează realizarea unui
acord negociat. Se utilizează cu succes medierea în conflictele de muncă,
crizele în relaŃiile internaŃionale şi consilierea maritală. În organizaŃii,
managerul poate juca uneori rolul de mediator mai ales în mod neoficial.
Mediatorii trebuie să depună eforturi pentru a împiedica blocarea negocierii,
asumându-şi chiar rolul de paratrăznet atunci când atmosfera se tensionează.
În plus, el poate să îi ajute pe parteneri să îşi clarifice interesele atât pentru ei
înşişi, cât şi unul faŃă de celălalt. Mediatorul poate uneori să intervină şi în
conŃinutul negocierii, marcând punctele de acord, evidenŃiind opŃiuni noi sau
încurajând concesiile. Metoda medierii nu este universal utilizabilă, ea
dovedindu-se folositoare mai ales când conflictul nu este intens şi părŃile sunt
hotărâte să folosească negocierea pentru a-şi rezolva conflictele.
Arbitrajul
Atunci când negocierea eşuează, celei de a treia părŃi i se dă autoritatea să
impună termenii stingerii conflictului. Uneori solicită serviciile arbitrului chiar
partenerii în dispută; de regulă, însă, el este mandatat oficial, prin lege, sau
neoficial, la solicitarea şefilor.
În arbitrajul convenŃional, arbitrul face alocarea distributivă finală, fără a
mai lăsa loc pentru soluŃii integrative. În arbitrajul cu ofertă finală, fiecare parte
înaintează o astfel de ofertă şi arbitrul alege una dintre ele. În acest fel, părŃile
sunt motivate să facă propuneri echilibrate, care au şanse fie reŃinute.
Metodele de provocare a conflictelor sunt menite să genereze un conflict

cognitiv care să evite pe parcursul rezolvării unei probleme apariŃia
fenomenului de groupthink sau a neglijenŃei.
Metoda anchetei dialectice constă în pregătirea de către două grupuri a
două opŃiuni opuse pentru abordarea aceleiaşi probleme. Apare astfel un
conflict cognitiv în momentul în care sunt analizate ambele variante, conflict
care permite decidentului să hotărască în deplină cunoştinŃă de cauză.
Metoda avocatului diavolului presupune existenŃa unei persoane/grup
de persoane care elaborează o critică sistematică a modului de acŃiune
propus. Avocatul diavolului încearcă să demonstreze slăbiciunile şi lipsa de
logică a strategiei. Spre deosebire de metoda dialectică în care se caută
alegerea soluŃiei optime, această metodă generează conflictul cognitiv prin
criticile pe care le formulează.
19
Terminologie
Comportament agresiv Conflict intrapersonal

Comportament asertiv Conflict legat de rol
Comportament pasiv Conflict orizontal
Conflict disfuncŃional Conflict vertical
Conflict funcŃional Mediere
Conflict intergrupal Negociere distributivă
Conflict interpersonal Negociere integrativă
Bibliografie
Cook, C.W., Hunsaker, P.L., Coffey, R.E (1997). Management and organizational behavior.
Boston: Irwin/McGraw-Hill.
Dunnette, M.D. (ed.) (1976). Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago:
Rand McNally.
Dunnette, M.D., Hough, L.M. (eds.) (1992). Handbook of industrial and organizational
psychology (2nd ed., vol. 3). Palo Alto, CA: Consoulting Psychologists Press.
Eisenhardt, K.M., Kahwajy, J.L., Bourgeois III, L.J. (1997). Conflict and strategic choise: How
top management teams desagree. California Management Review., Winter, 42-62.
Haslam, S. A. (2001). Psychology in Organizations - The Social Identity Approach. London:
Sage.
McShane, S.L., Von Glinow, M.A. (2000). Organizational behaviour. Boston: Irwin/McGraw-
Hill.
Pondy, L. (1967). Organizational conflict: concept and models. Administrativ Science
Quarterly. 1967, 12, 296-320.
Robbins, S.P. Managing organizational conflict: A nontraditional approach. Englewood, Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
Shapiro, D. (1998). Conflictele şi comunicarea. FundaŃia SOROS, Ed. ARC.
Spencer., J., Pruss, A. (1995). The professional secretary. London: Tassel.
Thomas, K.W. (1976). Conflict and conflict management. În M.D. Dunnette (ed.) Handbook
of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally.
Thomas K.W. (1992 ). Conflict and negociation. În M.D. Dunnette & L.M.Hough (eds.)
Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., vol. 3). Palo Alto, CA:
Consoulting Psychologists Press.
Tjosvold, D. (1986). Working together to get things done. Lexington, M.A.: D.C. Heath.
Tucicov-Bogdan, A,. (1981). (coord.) DicŃionar de psihologie socială. Bucureşti: Ed. ŞtiinŃifică
şi enciclopedică.
Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaŃiilor şi conducerii. Bucureşti: Ed. Paideia.
Walton, R.D. (1969). Interpersonal peacemaking: confrontatin and third party consultation.
Reading, Mass: Addison-Wesley.
Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (coord.) (1998). DicŃionar de sociologie. Bucureşti: Ed. Babel.
ZorleŃan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. (1996). Management organizaŃional. Bucureşti.
Holding Reporter.
20
Tema 10
CULTURA ORGANIZAłIONALĂ
Capitolul prezintă dimensiunile culturilor naŃionale şi a celor

organizaŃionale, subliniind diferenŃele între cele două niveluri de
cultură şi nevoia de evitare a ierarhizării culturilor; de asemenea,
sunt descrise elementele componente ale culturii: valori, ritualuri,
eroi, simboluri, practici. Este prezentată una dintre numeroasele
categorizări ale culturilor organizaŃionale, ca şi etapele parcurse de
angajaŃi în procesul socializării în organizaŃie.
Obiective
• Să discute raportul dintre cultura naŃională şi cea organizaŃională.
• Să analizeze relaŃiile dintre elementele culturii organizaŃionale.
• Să explice funcŃiile culturii organizaŃionale.
• Să analizeze comparativ diferite tipuri de culturi organizaŃionale
• Să descrie procesul de socializare în cadrul organizaŃiei şi să explice
relaŃiile dintre socializare şi cultura organizaŃională.
1. Cultura naŃională ca premisă a culturii organizaŃionale

2. Culturile organizaŃiilor: definiŃie, caracteristici, funcŃii
3. Dimensiuni şi tipuri de culturi organizaŃionale
4. Socializarea organizaŃională
1
Cultura organizaŃională
1. CULTURA NAłIONALĂ CA PREMISĂ A

CULTURII ORGANIZAłIONALE
Delimitări conceptuale
Cultura reprezintă fundamentul gândirii, al modului de a simŃi şi a acŃiona la

nivel individual, organizaŃional şi naŃional (Hofstede, 1996, p. 21). Originea
termenului este în limba latină, unde însemna cultivarea solului şi a fost folosit
cu acest sens până în secolul al XIX-lea. În paralel, umaniştii Renaşterii îi
dăduseră şi o altă accepŃiune, derivată din celebra formulare a lui Voltaire –
cultivons notre jardin (să ne cultivăm grădina) – care îndemna la cultivarea
minŃii, a judecăŃii şi a însuşirilor personale (Zamfir şi Vlăsceanu, 1998, p. 147).
În antropologia culturală1, cultura reprezintă ansamblul tiparelor de
gândire, simŃire şi comportament, sfera ei fiind mult mai largă, motiv pentru
care este numită şi cultură secundară. În cultura secundară, alături de
elementele culturii primare se întâlnesc prescripŃii comportamentale legate de
activităŃi cotidiene (ca dormitul, mâncatul sau igiena personală), modalităŃi de
exprimare a sentimentelor sau menŃinerea unei anumite distanŃe fizice faŃă de
alŃii.
Cultura (secundară) este întotdeauna un fenomen colectiv, deoarece
este acceptată, cel puŃin parŃial, de oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi
mediu social unde a fost învăŃată. Cultura poate fi abordată ca o programare
mentală colectivă prin care membrii unui grup se deosebesc de componenŃii
altui grup (Hofstede, 1996, p. 21).
Există o amprentă evidentă a culturii însuşite în copilărie, când se
formează bazele personalităŃii. Personalitatea de bază cuprinde această
amprentă generală comună, ce exprimă forma fundamentală de identificare
(noi în relaŃie cu voi şi ei, eu cu tine şi cu el) (Şchiopu, 1997, p. 200). Cultura
nu se moşteneşte genetic, ci se învaŃă, sub influenŃa programării mentale
colective, precum şi prin experienŃele personale unice.
Relativismul cultural
Există grupuri şi categorii de oameni care gândesc, simt şi acŃionează în mod

diferit, dar nu există nici un fel de standarde absolute pentru a stabili că un
grup este intrinsec superior sau inferior altuia (Hofstede, 1996, p. 23).
1
În tradiŃia de cercetare britanică se foloseşte termenul de antropologie socială, în timp ce în
SUA s-a bucurat de o mai mare audienŃă formularea antropologie culturală. DiferenŃa majoră
dintre cei doi termeni Ńine de întemeierea antropologiei pe structura socială şi, respectiv, pe
cultură.
2
Studierea diferenŃelor culturale între grupuri şi societăŃi impune acceptarea

relativismului cultural, exprimat astfel de către antropologul francez Lévy-
Strauss (1988, p. 229):
„Relativismul cultural afirmă că o cultură nu are nici un criteriu absolut
pentru a decide că activităŃile unei culturi sunt inferioare sau nobile. Totuşi,
fiecare cultură poate şi trebuie să aplice acest criteriu propriilor activităŃi,
deoarece membrii săi sunt atât actori, cât şi observatori.”
Adeseori, în ciuda informaŃiilor detaliate asupra specificului altei culturi,
este posibil ca observatorul străin să nu accepte unele aspecte ale altei
societăŃi. Este cazul persoanelor implicate profesional într-o altă cultură, aşa
cum se întâmplă frecvent astăzi cu managerii unor filiale din companii
transnaŃionale sau experŃii detaşaŃi pentru asistenŃă. Ei încearcă să introducă
modificări în noua societate în care se află pentru a o face mai compatibilă cu
valorile şi modul lor de a simŃi şi a acŃiona. În perioada postcolonială, străinii
care doresc să schimbe ceva în altă societate vor trebui să-şi negocieze
intervenŃiile. Negocierea are mai multe şanse de reuşită atunci când părŃile
implicate înŃeleg motivele privind diferenŃele între punctele lor de vedere.
Niveluri de cultură
Deoarece orice persoană aparŃine în acelaşi timp unui număr de grupuri şi

categorii diferite, oamenii poartă cu ei, inevitabil, mai multe moduri de gândire,
simŃire şi acŃiune, corespunzătoare culturilor specifice fiecăruia dintre grupurile
de apartenenŃă (Hofstede, 1996, p. 26-27). Aceste niveluri simultane de culturi
ale căror valori indivizii le împărtăşesc sunt:
• Nivelul naŃional corespunzător Ńării de origine sau Ńărilor în care individul a
imigrat.
• Nivelul regional, etnic, religios, de afiliere lingvistică în Ńara în care trăiesc.
• Nivelul de gen (femeie/bărbat).
• Nivelul de generaŃie (copil/părinte/bunic).
• Nivelul de clasă socială, asociat cu oportunităŃi educaŃionale sau cu
ocupaŃia sau profesiunea.
• Nivelul organizaŃional sau departamental pentru cei care sunt salariaŃi, în
funcŃie de modul în care s-au socializat la locul de muncă.
Valorile care definesc fiecare cultură căreia un individ îi aparŃine
simultan pot fi armonioase sau, dimpotrivă, disonante. Pot apărea conflicte
între valorile religioase şi cele de generaŃie, valorile de gen şi cele
organizaŃionale. Deoarece programele mentale induse individului de fiecare
cultură se pot afla în conflict, este dificil de anticipat modul său de a reacŃiona
într-o situaŃie nouă.
3
Componentele culturii
Din mulŃimea termenilor utilizaŃi pentru descrierea culturilor, următoarele patru

acoperă conceptul aproape total: valori, ritualuri, eroi şi simboluri. În fig. 8.1
sunt prezentate aceste elemente, nucleul culturii fiind reprezentat de valori, iar
manifestările cele mai superficiale şi trecătoare fiind simbolurile.
Simbolurile sunt orice semn care social semnifică, evocă altceva decât
este; în limba greacă, symbolon înseamnă semn de recunoaştere. Ele sunt
cuvinte, gesturi, ilustraŃii sau obiecte care reprezintă un aspect particular
recunoscut numai de către membrii culturii respective; de exemplu: jargonul,
îmbrăcămintea, uniforma, coafura, steagurile, stemele, icoanele etc. Noile
simboluri sunt create uşor, în timp ce cele vechi dispar cu uşurinŃă; adeseori,
simbolurile unui grup sunt copiate de către alte grupuri. Din această cauză
simbolurile sunt situate în stratul cel mai superficial al culturii.
Eroii sunt persoane care trăiesc sau nu, reale sau imaginare, posesori
ai unor caracteristici preŃuite şi care, astfel, servesc ca modele de
comportament. Chiar şi personajele de desene animate ca Batman sau
Snoopi în SUA, Asterix în FranŃa pot fi eroi într-o cultură naŃională. În epoca
actuală, dominată de televiziune, influenŃele pe care ea le exercită sunt foarte
importante în alegerea eroilor.
Simboluri
Eroi
Ritualuri
Comportamente/
Valori
practici
Fig. 8.1 Diagrama foii de ceapă; manifestări ale culturii la diferite niveluri de adâncime
(Sursa: Hofstede, 2005, p. 7)
Ritualurile sunt activităŃi colective, formate dintr-o succesiune strictă de

acŃiuni şi comportamente. Sunt inutile tehnic (fără valoare instrumentală) în
atingerea scopului final, dar considerate esenŃiale din punct de vedere social:
se desfăşoară ca un scop în sine: salutul, manifestarea respectului,
ceremoniile sociale şi religioase. Întâlnirile de afaceri, politice sau
4
organizaŃionale (şedinŃele), organizate din motive ce par raŃionale, servesc

adesea în special scopurilor rituale, ca de exemplu, de a da posibilitatea
liderilor să îşi impună autoritatea sau subordonaŃilor să îşi exprime opiniile.
Ritualurile, eroii şi simbolurile sunt practici, vizibile pentru observatorul
extern, dar a căror semnificaŃie culturală este invizibilă şi dificil de descifrat.
Numai iniŃiaŃii, iar dintre aceştia mai ales membrii grupului cultural respectiv, le
pot interpreta adecvat.
Nucleul culturii, aşa cum prezintă figura 8.1, este format din valori; ele
constituie repere absolute ale fiecărui popor. Valorile sunt relaŃii sociale
deoarece nu orice opŃiune sau dorinŃă individuală se impune ca valoroasă, ci
doar aceea care se află în consens cu opŃiunile şi aprecierile de grup. Valorile
de grup sunt numite adeseori orientări valorice, care guvernează deciziile şi se
concretizează în moduri de acŃiune considerate a fi dezirabile. Valorile există
în perechi bipolare, cei doi poli exprimând ceea ce este dezirabil, respectiv
blamabil şi de evitat în relaŃiile dintre membrii grupului: bine-rău, adevăr-
minciună, frumos-urât, natural-nefiresc, normal-anormal, logic-paradoxal.
Valorile sunt primele lucruri învăŃate de copii în mod conştient, dar
implicit. Stabilitatea valorilor în timp este remarcabilă, orice copil având la
vârsta de 10 ani un sistem propriu coerent de valori, modificări ulterioare fiind
greu de produs.
Constituind o realitate latentă, lumea valorilor nu poate fi cunoscută
decât în mică măsură prin observare directă. Ele pot fi doar deduse din modul
în care oamenii acŃionează în diferite circumstanŃe. Adeseori însă,
comportamentele nu sunt concordante cu valorile individului, ci sunt dictate de
constrângeri situaŃionale, astfel încât este imprecisă deducerea unei valori din
observarea unui comportament.
Dimensiunile culturii naŃionale
Investigarea culturilor naŃionale se leagă de numele lui Geert Hofstede,

inginer olandez a cărui arie de interese s-a extins către dimensiunea socială a
organizaŃiilor. A început să colaboreze cu firma IBM în 1965 în calitate de
formator la Departamentul de dezvoltare. Obiectivul cercetării de proporŃii pe
care a desfăşurat-o între anii 1967 şi 1973 în filiale ale IBM din peste 50 de Ńări
a fost identificarea modului în care valorile de la locul de muncă sunt
influenŃate de cultura naŃională. A investigat peste 115 mii de angajaŃi din
filialele IBM, iar rezultatele cercetării au fost publicate în anul 1980 în cartea
Culture's Consequences.
În urma acestui studiu, au fost identificate 5 dimensiuni bipolare ale
culturii naŃionale, care şi-au pus amprenta asupra culturii organizaŃionale a
5
firmei IBM; cele cinci dimensiuni, care constituie baza deciziilor şi acŃiunilor
individuale şi de grup, sunt următoarele:
• DistanŃa faŃă de putere (distribuŃia puterii)
• Individualism – colectivism
• Feminitate – masculinitate
• Evitarea incertitudinii
• Orientare pe termen lung sau scurt
În continuare este prezentat conŃinutul fiecăreia dintre aceste dimensiuni
(Hofstede, 1996; Hofstede şi Hofstede, 2005):
DistanŃa faŃă de putere este definită ca măsura în care indivizii cu putere mai
mică se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. DistanŃa faŃă
de putere poate fi evaluată la nivelul familiei, şcolii, comunităŃii şi organizaŃiilor.
Ea se explică prin sistemul de valori şi comportamentul celor cu putere mai
mică. Modul în care se distribuie puterea se explică prin comportamentul celor
cu putere mare şi nu a celor conduşi.
DistanŃa mică faŃă de putere se manifestă prin dependenŃa redusă a
subordonaŃilor faŃă de şefi şi o preferinŃă pentru consultare, de fapt o
interdependenŃă între şef şi subordonat. DistanŃa psihologică dintre cei doi
este redusă; subordonatul îl va aproba sau contrazice relativ uşor pe şef. În
Ńările cu distanŃa mare faŃă de putere, subordonaŃii sunt puternic dependenŃi
de şef, distanŃa psihologică dintre ei fiind foarte mare.
Din perspectiva distanŃei faŃă de putere, s-au identificat două tipuri de
culturi:
a) Culturi ierarhizate – definesc o inegală distribuŃie a puterii, a rolurilor şi
resurselor legitime (valori: puterea socială, autoritate, umilinŃă).
b) Culturi egalitare – determină oamenii să se considere unii pe ceilalŃi ca fiind
egali din punct de vedere moral, având interese de bază comune ca fiinŃe
umane (valori: egalitate, dreptate socială, responsabilitate, onestitate).
Individualism – colectivism Această dimensiune exprimă percepŃia asupra
rolului individului în raport cu rolul grupului. În societăŃile colectiviste,
interesul de grup predomină asupra celui individual; familiile sunt de regulă de
tip extins şi oferă principala sursă a identităŃii de sine a copiilor. Colectivismul
exprimă tendinŃa de a-i integra pe copii încă de la naştere în subgrupuri
puternice, coezive, care îi protejează toată viaŃa în schimbul unei loialităŃi
mutuale, la care individul nu poate renunŃa fără un sentiment accentuat de
ruşine.
În societăŃile individualiste, interesele individuale predomină asupra
celor de grup, legăturile dintre indivizi fiind slabe. Copiii îşi dezvoltă o identitate
de sine bazată pe „eu”, iar educaŃia are ca scop formarea competenŃelor care
să permită supravieŃuirea independent de familie şi de alŃii. Valorile pe care se
6
întemeiază individualismul sunt autonomia, unicitatea, căutarea plăcerii,

curiozitatea, afirmarea de sine. Se disting două tipuri de autonomie:
a) autonomia intelectuală - încurajează indivizii să îşi urmărească propriile idei
şi direcŃii intelectuale în mod independent ( curiozitatea, creativitatea etc.)
b) autonomia afectivă – încurajează indivizii să îşi urmărească experienŃele
afective potrivite pentru ei (plăcerea, viaŃa palpitantă şi variată).
Caracterul individualist sau colectivist al societăŃii influenŃează modul în
care oamenii reacŃionează în cazul încălcării regulilor sociale. SocietăŃile
individualiste au fost descrise drept culturi ale vinovăŃiei; persoanele care
încalcă regulile se simt vinovate, din cauza unei conştiinŃe morale autonome.
SocietăŃilor colectiviste, dimpotrivă, le este caracteristică o cultură a ruşinii.
Membrii unui grup în care o persoană a încălcat regulile sociale se vor simŃi
ruşinate în virtutea unui sentiment de obligaŃie colectivă, iar vinovatul se va
simŃi ruşinat în faŃa celorlalŃi. Ruşinea este de natură socială; dacă ceilalŃi
membrii ai grupului nu au observat încălcarea legii, individul din cultura
colectivistă nu se simte ruşinat. VinovăŃia, în schimb, este individuală, cel care
a încălcat legea se simte vinovat indiferent dacă ceilalŃi sunt la curent sau nu
cu fapta lui.
Feminitate – masculinitate
Această dimensiune reflectă modul în care sunt percepute rolurile sociale de
gen: evident distincte sau relativ similare. Rolurile sociale de gen sunt
determinate atât diferenŃele biologice dintre cele două sexe, cât şi de
prescripŃiile culturale. Masculinitatea este proprie societăŃilor în care rolurile de
gen sunt bine definite; se presupune că bărbaŃii sunt puternici, tenaci, chiar
duri şi preocupaŃi de succesul material, în timp ce femeile sunt modeste,
sensibile, protectoare, suportive cu ceilalŃi şi preocupate de calitatea vieŃii.
Evitarea incertitudinii exprimă gradul în care oamenii se simt ameninŃaŃi de
situaŃiile necunoscute sau ambigue; termenul de evitare a incertitudinii a fost
lansat în sociologia americană în 1963 de către Cyert şi March. În culturile cu
grad mic de evitare a incertitudinii, aceasta este considerată o caracteristică
normală, acceptabilă a vieŃii cotidiene. La polul opus se află culturile pentru
care incertitudinea şi noutatea sunt percepute ca o ameninŃare, generatoare
de disconfort psihic. Sentimentul de incertitudine este exprimat prin stres
emoŃional şi o nevoie accentuată de previzibil, de reguli scrise sau nescrise.
Orientare pe termen scurt sau lung este numele pe care Hofstede l-a dat
dinamismului confucianist, dimensiune bipolară identificată de către Michael
Harris Bond, în urma studiului pe care l-a efectuat asupra valorilor lumii
chineze. TradiŃiile intelectuale, filozofice şi religioase ale lumii occidentale şi a
celei orientale au fost pilonul pe care s-au dezvoltat culturile, rezultând
diferenŃe majore la nivelul valorilor, principiilor de bază privitoare la sine şi
7
societate (Okabe, 1983, apud Cushner şi Brislin, 1997). Valorile persoanelor

orientate pe termen lung sunt dinamice şi vizează viitorul, în special
perseverenŃa şi cumpătarea. Valorile celor orientaŃi pe termen scurt sunt
legate de trecut şi prezent şi sunt mai statice. Caracteristicile acestor două
tipuri de culturi sunt prezentate în tabelul 8.1.
Tab. 8.1 Caracteristicile orientărilor pe termen lung şi scurt
Orientare pe termen lung Orientare pe termen scurt

• PerseverenŃă spre rezultate îndepărtate • Aşteptarea de rezultate rapide
• Organizarea relaŃiilor prin statut şi • SiguranŃa personală şi stabilitatea
supravegherea funcŃionării acestora • Reciprocitate în saluturi, favoruri şi
• Cumpătare în utilizarea resurselor cadouri
• Sentimentul de ruşine • Presiune socială pentru a Ńine pasul cu
• Adaptarea tradiŃiilor la un context tinereŃea, chiar dacă asta înseamnă
modern cheltuieli mari
• Respect pentru tradiŃie
2. CULTURILE ORGANIZAłIILOR:
DEFINIłIE, CARACTERISTICI, FUNCłII
EficienŃa şi performanŃa unei organizaŃii nu sunt determinate doar de

calităŃile şi motivaŃia pentru muncă a angajaŃilor şi conducătorilor săi. Ele nu
depind doar de capacitatea membrilor săi de a lucra împreună chiar dacă
aceasta este o condiŃie indispensabilă pentru succesul organizaŃiei.
OrganizaŃia are o însuşire invizibilă – un fel de a face lucrurile – care se
poate dovedi mai puternică decât voinŃa unei persoane sau a unui sistem
oficial. Pentru a înŃelege spiritul unei organizaŃii trebuie investigat ceea ce
există dincolo de grafice, regulamente interioare şi dotări, şi anume lumea
subterană a culturii organizaŃionale.
DefiniŃie şi caracteristici
Munca este o activitate esenŃială şi definitorie pentru omul adult, ocupând o

pondere însemnată a timpului său, marcându-i personalitatea (Luca, 1997, p.
124). Procesul de formare a personalităŃii de-a lungul copilăriei şi
adolescenŃei se desfăşoară sub influenŃa culturii prin intermediul educaŃiei
formale, nonformale şi informale, dar nu se încheie o dată cu sfârşitul
şcolarităŃii. Modelarea personalităŃii este un proces continuu, care la vârsta
adultă este marcată de o subcultură organizată în jurul activităŃii fundamentale
8
a acestei perioade de viaŃă – munca. Cultura organizaŃională este „o matrice

(în sensul matematic al termenului) constituită dintr-un ansamblu de norme,
valori, reprezentări colective (de sine, despre alŃii, despre întreprindere, despre
mediu), de semnificaŃii, credinŃe, practici şi tehnici (savoir-faire) proprii
întreprinderii şi organizate în jurul unui nucleu de principii generative care
permit explicare şi justificarea existenŃei întreprinderii” (Bergman, 1994, p. 20).
ParticularităŃile ei sunt determinate de factori interni sau externi organizaŃiei,
obiectivi sau subiectivi.
SemnificaŃia culturii organizaŃionale poate fi înŃeleasă urmărind relaŃiile
existente între conŃinutul culturii organizaŃionale, manifestările sale şi modul în
care membrii săi percep şi interpretează aceste manifestări. Pe de o parte,
angajaŃii unei organizaŃii împărtăşesc aceleaşi valori şi credinŃe pe baza cărora
acŃionează pentru a realiza bunuri şi servicii, stabilesc un limbaj propriu, se
comportă şi reacŃionează în mod asemănător. Pe de altă parte, perceperea
activităŃilor, limbajului şi sentimentelor comune îi ajută să înŃeleagă şi să
interpreteze cultura organizaŃională (Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992, p.
337).
Membrii organizaŃiei îşi însuşesc elementele culturii organizaŃionale
pentru a li se recunoaşte apartenenŃa la grup şi de a fi acceptaŃi de către grup.
Unul dintre cele mai pregnante elemente este jargonul profesional (destul de
ermetic pentru neiniŃiaŃi) care conferă identitate grupului şi este, adeseori, un
mod de a marca apartenenŃa la o subcultură organizaŃională.
În continuare sunt enumerate câteva caracteristici ale culturii
organizaŃionale:
• Cultura unei instituŃii este destul de stabilă în timp şi greu de schimbat rapid
în ciuda fluctuaŃiei de personal, fapt ce îi asigură continuitatea socială
(Pomar Rodriguez, 2000, p. 113).
• Cultura reprezintă un adevărat mod de viaŃă pentru membrii organizaŃiei
care o consideră adeseori ca fiind de la sine înŃeleasă.
• ConŃinutul unei culturi este determinată de factori interni, dar şi externi
organizaŃiei.
În aceeaşi organizaŃie pot fi adeseori identificate subculturi diferite;
acestea sunt culturi bazate pe diferenŃe în ceea ce priveşte instruirea, ocupaŃia
sau scopurile diverselor departamente. OrganizaŃiile eficiente vor dezvolta o
cultură integratoare care să poată controla astfel de subculturi.
Culturile organizaŃiilor sau ale corporaŃiilor au devenit un subiect la
modă începând cu anii 1980. În acel moment, literatura de management a
început să popularizeze afirmaŃia că „excelenŃa” unei organizaŃii rezultă din
modurile comune prin care membrii ei au învăŃat să gândească, să simtă şi să
acŃioneze.
9
Culturile organizaŃiilor sunt un fenomen în bună parte diferit de culturile

naŃionale (Hofstede şi Hofstede, 2005, p. 284). O organizaŃie este un sistem
social cu o natură diferită de a unei naŃiuni, deoarece membrii organizaŃiei au
optat ei înşişi pentru apartenenŃa la acea organizaŃie, sunt implicaŃi în acŃiunile
ei numai pe durata programului de lucru şi pot să părăsească organizaŃia la un
moment dat.
Cultura organizaŃională se dovedeşte a fi importantă şi în procesul de
recrutare a personalului; astfel, unele organizaŃii consideră ca fiind necesară
furnizarea unor informaŃii despre cultura organizaŃiei candidaŃilor la angajare.
Ideea de la care pornesc aceste organizaŃii este aceea că oamenii caută acele
organizaŃii care se pliază pe personalitatea lor. Alte organizaŃii preferă să
ignore acest aspect, considerând mai importante aspecte de personalitate
cum ar fi dotarea aptitudinală, cu credinŃa că prin procesul de socializare noul
angajat va ajunge să împărtăşească valorile organizaŃiei. Se pare că în primul
caz sunt atrase resurse umane mai valoroase pentru organizaŃie.
Bogáthy (2004, p. 284) consideră cultura organizaŃională ca pe o
realitate ce se interpune între membrii unei organizaŃii şi orice încercare de
schimbare sau restructurare venite din partea conducerii organizaŃiei
respective, indiferent de raŃiunile acesteia. Cultura poate bloca sau eficientiza
schimbările. Pentru a învinge rezistenŃele care apar în acest context, soluŃia
este aceea de a transforma cultura organizaŃională într-un instrument care
poate fi util sau poate să reprezinte o piedică în calea schimbării.
FuncŃiile culturii organizaŃionale
Pot fi enumerate următoarele funcŃii pe care le îndeplineşte cultura

organizaŃională (Luca, 1997, p. 125):
1. Modalitate de control social care permite unitatea de mentalitate şi acŃiune
a membrilor organizaŃiei.
2. Liant psihologic al organizaŃiei – face posibilă comunicarea, serveşte
unităŃii, coeziunii şi consensului membrilor, adică uniformizează modul în
care gândesc, simt şi acŃionează .
3. Este suportivă, adică oferă fiecărui membru confortul psihic dat de
consonanŃa mentalităŃii proprii cu cea a grupului de apartenenŃă.
4. Se consolidează prin comunicare/ învăŃare: asemeni culturii societăŃii,
cultura organizaŃională tinde să reproducă în individ „copii” ale mentalităŃii
grupului, oferind modele culturale pe care individul şi le apropriază prin
învăŃare, în procesul comunicării cu ceilalŃi membri; cu cât ea este
împărtăşită de un număr mai mare de persoane, cu atât are tendinŃa de a
se impune mai puternic individului şi de a persista în timp. Consolidarea se
10
realizează şi prin recrutarea/ selectarea/ acceptarea în grupul

organizaŃional a celor ce prezintă semnele unei relative conformităŃi cu
cultura ambiantă organizaŃională (o organizaŃie care promovează printre
valorile sale disciplina va respinge „rebelii”, incapabili de conformare şi va
accepta preponderent persoane care au această trăsătură de
personalitate).
5. Instrument de gestiune a resurselor umane – organizaŃia nu va lăsa
elementele culturii sale în voia unei evoluŃii spontane, ci va căuta să le
folosească pentru scopurile sale; cultivând în rândul membrilor săi valori şi
norme specifice, organizaŃia poate realiza la nivelul indivizilor mai multă
satisfacŃie legată de apartenenŃă, conformare, statut, realizare personală şi
mai multă eficienŃă în ansamblul activităŃii.
Toate aceste funcŃii pot fi grupate în jurul funcŃiei de control social pe
care o realizează orice cultură, funcŃie care, în cadru organizaŃional, este vitală
pentru supravieŃuire. La intrarea într-o organizaŃie, fiecare angajat învaŃă
elementele culturii de organizaŃie, adaptându-se astfel la mediul social nou. El
îşi poate forma o idee clară despre ceea ce se aşteaptă de la el (rol) şi asupra
modului în care se poate conforma la aceste aşteptări (modele
comportamentale).
Bergman (1994, p. 21 ş.u.) a condus timp de trei ani un studiu în 40 de
întreprinderi elveŃiene, încercând să determine principalele elemente ale
culturii organizaŃionale din ElveŃia. Mărimea întreprinderilor, selectate
reprezentativ din principalele domenii economice, a variat între 17 şi 15.000 de
angajaŃi. Concluziile studiului sunt, pe scurt următoarele:
- Cultura organizaŃională este o construcŃie mobilă şi complexă, cu o mare
variabilitate de la un sector la altul.
- AngajaŃii percep cultura organizaŃională ca pe o manieră comună de a
recepta lumea şi de a se situa în raport cu ea.
- Managerii folosesc cultura organizaŃională pentru a obŃine adeziunea
colaboratorilor şi a integra indivizii şi grupurile într-un ansamblu capabil de
rezultate eficiente.
- Cultura organizaŃională se raportează la cultura naŃională de la care preia
şi adaptează valori, simboluri, practici.
MenŃinerea culturii organizaŃionale
Modul în care funcŃionează şi este gestionată o organizaŃie poate avea efecte

intenŃionate sau întâmplătoare asupra menŃinerii sau schimbării culturii
organizaŃionale. Metoda de bază pe care o utilizează organizaŃia pentru a-şi
perpetua cultura constă în a selecta în vederea angajării doar pe acei
11
candidaŃi care corespund exigenŃelor culturii sale organizaŃionale. În plus,

organizaŃia renunŃă la angajaŃii ale căror comportamente şi acŃiuni neagă în
mod constant principiile pe care ea le promovează.
Există o sumă de modalităŃi specifice prin care se asigură întărirea
culturii organizaŃionale, mai complexe decât angajarea şi demiterea de
personal (Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992, p. 342-345):
1. Aspectele considerate importante de către conducătorii de la nivelurile de
vârf AcŃiunile şi comportamentele evaluate şi valorizate de către şefi vor fi
percepute de către subordonaŃi ca dezirabile şi, deci performante.
2. ReacŃiile conducătorilor la incidentele majore şi la crizele organizaŃiei
SoluŃiile alese oferă angajaŃilor indicaŃii pertinente asupra valorilor
organizaŃiei.
3. Modul de îndeplinire a rolului de către conducători Ei oferă angajaŃilor
modele comportamentale şi atitudinale.
4. Criteriile utilizate pentru acordarea de recompense şi pedepse Prin
recompensele şi pedepsele administrate angajaŃilor, acestora li se fac
cunoscute priorităŃile şi valorile promovate de organizaŃie. Acordarea
însemnelor de statut este un element important al sistemului de
recompense.
5. Criteriile utilizate pentru selecŃia, promovarea şi concedierea personalului
sunt cunoscute în întreaga organizaŃie şi servesc menŃinerii sau modificării
culturii organizaŃionale.
6. Ritualurile şi ceremoniile specifice organizaŃiei necesare pentru integrarea
noilor veniŃi, facilitarea asumării de noi roluri, valorizarea comportamentelor
dezirabile şi blamarea celor indezirabile, consolidarea legăturilor
emoŃionale dintre membri.
3. DIMENSIUNI ŞI TIPURI DE CULTURI ORGANIZAłIONALE
În funcŃie de modelul explicativ utilizat sau de criteriile de analiză folosite

în cercetări au fost descrise variate tipologii ale culturilor organizaŃionale2. În
continuare sunt prezentate două dintre ele, cea elaborată de către Hofstede şi
Goffee şi Jones. Literatura de specialitate oferă numeroase alte clasificări ale
tipurilor de culturi organizaŃionale, sintetizate de către două (Budean şi Pitariu,
2008):
2
Alte clasificări ale tipurilor de culturi organizaŃionale sunt trecute în revistă de către Budean
şi Pitariu, 2008.
12
Pentru identificarea dimensiunilor culturale ale organizaŃiilor, între anii

1985 şi 1987, Hofstede a condus un studiu sub auspiciile IRIC3 în 10 de
organizaŃii din Olanda şi Danemarca, Ńări cu culturi naŃionale similare.
Întrebările folosite în cercetarea IRIC au vizat măsurarea percepŃiilor indivizilor
asupra practicilor din organizaŃia în care lucrau. ConstrucŃia verbală era de
forma „Acolo unde lucrez ...”, de exemplu:
Acolo unde lucrez
Programarea şedinŃelor este 12345 Programarea şedinŃelor este
respectată foarte strict menŃinută aproximativ
Cantitatea domină calitatea 12345 Calitatea domină cantitatea
... ...
Rezultatele obŃinute la IBM au condus la identificarea a patru dimensiuni

de culturi naŃionale (distanŃa faŃă de putere, individualism-colectivism,
masculinitate-feminitate şi evitarea incertitudinii), completate ulterior cu
orientarea temporală. Acestea au fost dimensiuni ale valorilor, deoarece
filialele IBM naŃionale au diferit prin valorile culturale ale salariaŃilor lor.
Răspunsurile din cercetarea IRIC au permis identificarea a şase noi
dimensiuni bipolare care vizează practicile organizaŃionale şi nu valorile.
Denumirile acestor dimensiuni sunt rezultatul dezbaterilor cu oamenii din
organizaŃie, prin care s-a încercat evitarea denumirilor care să sugereze
existenŃa unui pol bun şi a altuia rău. Cele şase dimensiuni ale culturilor
organizaŃionale astfel identificate sunt:
• Orientarea spre proces / spre rezultate
• Orientarea spre salariaŃi / spre muncă
• Limitat (mărginit) / profesional
• Sistem deschis / închis
• Control redus / control intens
• Prescriptiv (normativ) / pragmatic (practic)
În continuare sunt descrise aceste şase dimensiuni (Hofstede, 1996).

1. Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate.
Analizează diferenŃele dintre organizaŃiile preocupate de o activitate fără
riscuri, rutinieră (orientate spre proces) şi cele în care angajaŃii se simt bine
în situaŃii noi şi deosebite, care pot conduce spre realizări deosebite
(orientare spre rezultate).
2. Orientarea spre salariaŃi în raport cu orientarea spre muncă. Aceasta
dimensiune abordează preocuparea pentru resursele umane (orientate
spre salariaŃi) şi, în opoziŃie, cea pentru îmbunătăŃirea muncii (orientare
3
IRIC: Institute for Research on Intercultural Cooperation.
13
spre muncă). În culturile cu orientare spre salariaŃi, oamenii simt că

problemele lor personale sunt luate în considerare, iar în cele cu orientare
spre muncă, oamenii resimt o presiune puternică pentru a-şi îmbunătăŃi
munca, ei percep organizaŃia ca fiind interesată doar calitatea muncii
prestate de către salariaŃi, nu şi de bunăstarea lor.
3. Limitat (mărginit) în raport profesional. În organizaŃiile parohiale
angajaŃii îşi construiesc întreaga identitate prin raportarea la organizaŃie şi
simt că normele organizaŃiei vizează comportamentele lor atât acasă, cât şi
la serviciu; ei nu îşi anticipează viitorul, ci presupun că organizaŃia va face
asta în locul lor). SalariaŃii din culturile de tip profesional consideră că au
dreptul să îşi construiască viaŃa particulară conform cu standarde proprii,
organizaŃia fiind implicată doar în structurarea identităŃii lor profesionale.
AngajaŃii din organizaŃiile cu culturi de tip parohial tind să aibă un nivel de
educaŃie mai modest; este întâlnit frecvent în companiile japoneze
paternaliste.
4. Sistem deschis în raport cu sistem închis. OrganizaŃiile sunt sisteme
aflate în relaŃie cu mediul extern, în raport cu care se pot dovedi deschise
sau închise. În cele de tip sistem deschis, membrii consideră că atât
organizaŃia, cât şi oamenii săi sunt deschişi faŃă de noii veniŃi; aceştia îşi
găsesc uşor locul în organizaŃie şi au nevoie de numai câteva zile pentru a
se simŃi ca acasă. În unităŃile cu tip de sistem închis, organizaŃia şi angajaŃii
sunt foarte rezervaŃi, cultivă secretele, perioada necesară adaptării la
organizaŃie fiind chiar de câŃiva ani. Ceea ce descrie aceasta dimensiune
este climatul organizaŃional..
5. Control redus în raport cu control intens. Dimensiunea se refera la rolul
structurii interne a organizaŃiei. Oamenii din organizaŃiile cu control slab
simt că nimeni nu se gândeşte la costuri, programarea şedinŃelor este
respectată doar aproximativ, iar glumele despre companie şi muncă sunt
foarte frecvente. Oamenii din unităŃile cu control intens îşi descriu
organizaŃia ca fiind interesată de costuri, programările şedinŃelor sunt
respectate cu stricteŃe şi glumele despre companie şi/sau muncă sunt rare.
În această cultură intens controlată există coduri nescrise care impun
modele de comportament şi de vestimentaŃie.
6. Prescriptiv (normativ) în raport cu pragmatic (practic). Dimensiunea
reflectă intensitatea orientării spre client. UnităŃile normative îşi realizează
sarcinile pe baza unor reguli stricte şi inviolabile; accentul major este pus
pe respectarea procedurilor organizaŃionale, care sunt considerate uneori
mai importante decât rezultatele. OrganizaŃiile cu culturi pragmatice se
adaptează rapid tendinŃelor de pe piaŃă, considerând mai importantă
satisfacerea dorinŃelor clienŃilor decât modurile în care o fac. De asemenea,
comportamentul onest şi etic faŃă de clienŃi este considerat foarte important
pentru atingerea obiectivelor.
14
O altă clasificare a sistemelor culturale organizaŃionale se poate efectua

pe baza matricii arhitecturii sociale, propuse de către Goffee şi Jones, apud
Cooper, Cartwright şi Earley, 2001). Coordonatele acestui model sunt
sociabilitatea, care exprimă asocierea liberă a celor ce împărtăşesc aceleaşi
idei, şi solidaritatea fundamentată pe relaŃii oficiale (fig. 8.2).
maximă Cultură tip reŃea Cultură comunitară

Sociabilitate
Cultură fragmentară Cultură „mercenară”

minimă maximă
Solidaritate
Fig. 8.2 Matricea arhitecturii sociale

(Sursa: Goffee şi Jones apud Pânişoară, 2005, p. 217)
Rezultă patru tipuri de culturi, conform celor patru posibile combinaŃii

ale valorii minime şi maxime a celor două coordonate. În continuare sunt
prezentate principalele trăsături ale fiecărui tip de cultură şi a angajatului
caracteristic fiecăreia (preluare după Pâinişoară, 2005, p. 219).
Cultura de tip reŃea este a organizaŃiilor în care există loialitate „în
familie”, prietenie şi intimitate, iar munca este bazată pe rutină şi ritualuri care
susŃin valorile menŃionate. Persoana bine integrată într-o astfel de cultură este
extravertă şi energizată de relaŃiile interpersonale, abilă social, empatică,
tolerantă la ambiguitate, loială grupului.
Cultura „mercenară” se caracterizează prin individualism competitiv şi
preocupare pentru realizări personale, solidaritatea fiind simŃită atunci când
apar inamicii externi. Persoana tipică acestei culturi este puternic orientată
spre scop şi succes, combativă, puŃin tolerantă la ambiguitate şi pragmatică în
relaŃiile de muncă.
Cultura fragmentară apare atunci când există puŃină dependenŃă între
departamente şi indivizi, angajaŃii având statutul de experŃi, autonomi şi
independenŃi. Ei sunt mai degrabă introverŃi, analitici, motivaŃi de propria
independenŃă, şi capabili să îşi gestioneze dezvoltarea profesională. Gradul
mare de libertate al membrilor poate conduce la o identificare redusă cu
organizaŃia.
Cultura comunitară îmbinând niveluri crescute sociabilitate şi solidaritate
pare a fi o premisă a succesului organizaŃiei. Diversitatea accentuată a
mediului extern contemporan ameninŃă acest tip de cultură cu instabilitatea.
15
Ea poate fi contrabalansată de angajaŃi idealişti, care pun organizaŃia mai

presus de propria persoană şi viaŃa privată, dispuşi la sacrificii, dornici să
lucreze în echipă şi să se identifice total cu organizaŃia.
Există avantaje şi dezavantaje în cadrul fiecărui tip de cultură derivate

din interacŃiunea valorilor organizaŃionale cu cele individuale pe de o parte şi
cu caracteristicile de personalitate pe de altă parte. Cultura organizaŃională
influenŃează eficienŃa muncii în organizaŃii. În culturile organizaŃionale
caracterizate de individualism oamenii vor avea rezultate mult mai bune
lucrând individual, în timp ce în culturile orientate spre colectivism performan-
Ńele vor fi mult mai mari în contextul grupului de muncă (Zlate, 2004, p. 180).
5. SOCIALIZAREA ORGANIZAłIONALĂ
Socializarea este procesul sistematic prin care organizaŃiile îşi

integrează noii angajaŃi în propria cultură. Pe parcursul acestui proces,
oamenii învaŃă valorile şi credinŃele, ca şi normele şi rolurile necesare pentru
a-şi îndeplini îndatoririle în cadrul organizaŃiei. Prin socializare sunt puse
bazele relaŃiilor sociale şi a raporturilor de muncă, sunt antrenate aptitudini şi
exersate comportamente necesare realizării cu succes a sarcinilor de muncă.
Etapele socializării
Socializarea se desfăşoară în etape, cu precădere în firmele cu culturi

puternice (IBM, P&G, AT&T, Delta Airlines) care o consideră un proces
esenŃial pentru asigurarea eficienŃei organizaŃionale. În continuare sunt
prezentate etapele socializării organizaŃionale (Johns, 1996, p. 269).
1. Prima etapă a procesului de socializare este parcursă înainte de intrarea
individului în organizaŃie graŃie socializării anticipative. Uneori,
socializarea anticipativă cuprinde un proces formal de formare de abilităŃi şi
dezvoltare aptitudinală, ca urmare a frecventării cursurilor unei universităŃi.
Ea poate fi însă şi informală, ca urmare a angajărilor sezoniere sau chiar a
imaginii pe care ne-o facem despre o organizaŃie din emisiunile de
televiziune, din articole de presă sau din filme. OrganizaŃiile diferă în ceea
ce priveşte gradul de încurajare a socializării anticipative, considerând că
nu întotdeauna ea este corectă şi utilă pentru noul membru.
2. SelecŃia – Noii angajaŃi sunt selectaŃi în mod riguros de către personal înalt
specializat pentru a-i identifica pe cei mai capabili să se adapteze culturii
organizaŃiei; în acest scop se utilizează teste aptitudinale, interviuri
individuale şi de grup.
16
3. Degradarea şi ridiculizarea – AngajaŃii sunt supuşi în primele luni unor

experienŃe umilitoare pentru a-i determina să renunŃe la valori, credinŃe şi
conduite anterioare, pregătindu-i să fie deschişi pentru normele noii
organizaŃii.
4. Instruirea în tranşee – Instruirea începe direct la locul de muncă pentru a
permite cunoaşterea aprofundată a unui domeniu al organizaŃiei. Orice
promovare este condiŃionată de realizarea exemplară a sarcinilor în
această etapă.
5. Recompensarea şi promovarea - Sistemul de recompense şi promovări
este utilizat cu multă grijă pentru a-i încuraja pe angajaŃii care au o
activitate bună ce sprijină atingerea obiectivelor organizaŃiei şi cultura
organizaŃională.
6. Expunerea la cultura esenŃială – Valorile şi credinŃele fundamentale sunt
afirmate permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului noilor
membri. Această etapă are ca scop justificarea utilităŃii sacrificiilor
personale solicitate de procesul de socializare.
7. Expunerea la folclorul organizaŃional – Membrii sunt expuşi folclorului
referitor la organizaŃie pentru a consolida codul de conduită privind „modul
în care facem lucrurile aici” (Schein, 1985).
8. Modele de roluri – AngajaŃii sunt incitaŃi să urmeze modele de roluri ale
căror acŃiuni şi concepŃii corespund culturii (Pascale, 1987).
ConsecinŃele socializării organizaŃionale
ConsecinŃele socializării, pozitive şi negative deopotrivă, îşi pun amprenta atât

asupra angajatului, cât şi asupra organizaŃiei. Se consideră avantajoase
pentru ambele părŃi, procesele de socializare cu desfăşurare relativ rapidă. Pe
de o parte, reduc perioada de incertitudine şi anxietate a angajatului asociată
debutului în organizaŃie, iar pe de altă parte, organizaŃia obŃine în timp scurt un
grad acceptabil de eficienŃă a noului angajat. În tabelul 8.2 sunt prezentate
consecinŃele, pozitive şi negative, ale desfăşurării procesului de socializare.
Tab. 8.2 ConsecinŃele socializării organizaŃionale

(Sursa: Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992, p. 353)
Reuşita socializării Eşecul socializării

• SatisfacŃia profesională • InsatisfacŃia profesională
• Clarificarea aşteptărilor rolului • Ambiguitate şi conflicte de rol
• Creşterea motivaŃiei pentru muncă • MotivaŃie scăzută pentru muncă
• ÎnŃelegerea culturii şi acceptarea • Tensiuni şi impresia absenŃei controlului
controlului exercitat de aceasta • Implicare redusă în muncă
• Implicare majoră în muncă • Lipsa adeziunii la organizaŃie
• Adeziunea la organizaŃie • Absenteism şi fluctuaŃie a forŃei de
• Stabilitatea forŃei de muncă muncă
• PerformanŃă • Lipsa performanŃei
17
Desigur, fiecare din elementele de mai sus sunt influenŃate şi de alŃi

factori decât reuşita sau eşecul socializării, uneori chiar în manieră
determinantă, dar nu trebuie neglijat impactul pe care şi socializarea îl are
asupra lor. De exemplu, deşi productivitatea depinde de mulŃi factori, în
măsura în care într-o instituŃie se reuşeşte identificarea personalului cu
obiectivele şi valorile promovate de conducere, productivitatea tinde să
crească. Din contră, atunci când există o percepŃie în sensul că valorile şi
obiectivele urmărite de conducere se contrapun celor urmărite de salariaŃi,
productivitatea şi eficacitatea scad.
Terminologie
Control redus / control intens MenŃinerea culturii organizaŃionale

Cultură comunitară Niveluri de cultură
Cultură fragmentară Orientare pe termen lung sau scurt
Cultură mercenară Orientarea spre proces / spre rezultate
Cultură naŃională Orientarea spre salariaŃi / muncă
Cultură tip reŃea Practici
DistanŃa faŃă de putere (distribuŃia puterii) Prescriptiv (normative) / pragmatic (practic)
Efectele culturii organizaŃionale Relativism cultural
Eroi Ritualuri
Evitarea incertitudinii Simboluri
Feminitate – masculinitate Sistem deschis / închis
Individualism – colectivism Socializare
Limitat (mărginit) / profesional Valori
Bibliografie
Avram, E., Cooper, C.L. (coord.) (2008). Psihologie organizaŃional-managerială.

TendinŃe actuale. Iaşi: Polirom.
Bergman, A. (1994). Le „Swiss Way of management”. Paris: Ed. ESKA.
Blake, R.R., Mouton, J.S. (1964). Managerial grid. Houston: Gulf Publishing.
Bodley, J. (1996) Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Global System.
Mountain View, CA: Mayfield.
Bogáthy, Z. (2002b). Valori în lumea muncii şi mediile organizaŃionale. Revista de
Psihologie OrganizaŃională, II, 1, 26-38.
Bogáthy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaŃională. Iaşi:
Polirom.
Budean, A.O., Pitariu, H. (2008). Cultura organizaŃională. RealităŃi şi perspective în România.
În E. Avram, C.L. Cooper (coord.) Psihologie organizaŃional-managerială. TendinŃe
actuale. Iaşi: Polirom, 197-221.
18
Coleman, J. S., Campbell E. Q., Hobson, I. J. McPartland, J., Mood, A. M., Weinfeld, F. D. &
York, R. L. (1966). Equality of educational opportunity. Washington, D.C.: U.S.
Government Printing Office.
Cooper, C.L., Cartwright, S., Earley, R.C. eds. (2001). The International Handbook of
Organizational Culture and Climate. New York: Wiley.
Cushner, K., Brislin, R.W. (eds.). (1997). Improving intercultural interactions. Thousand
Oaks: Sage.
Gentilucci, J. L. & Muto, C. C. (2007). Principals' influence on academic achievement. The
student perspective. NASSP Bulletin, 21, 219-238.
Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii.
Bucureşti: Ed. Economică.
Hofstede, G., Hofstede, J. (2005). Culture and organizations. Software of the mind. New
York: McGraw-Hill.
Hoy, W.K., Sweetland, S.R. (2000). School characteristics and educational outcomes:
Toward an organizational model of student achievement in middle schools.
Educational Administration Quarterly, 36, 703-714.
Inkeles, A., Levinson, D.J. (1969). National character: the study of mondial personality and
sociocultural systems. În G. Lindsey & E. Aronson (eds.). The handbook of social
psychology. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley.
Keesor, C. A. (2005). Administrative visibility and its effect on classroom behavior. NASSP
Bulletin, 89(634), 64-73.
Lévy-Strauss, C., Eribon, D. (1988). De près et de loin. Paris: Editions Odile Jacob.
Luca, M.R. Curs de psihologie a muncii şi organizaŃională. Braşov: Tipografia UniversităŃii
Transilvania, 1997, p. 124.
Pascale, R. The paradox of Corporate Culture: Reconciling ourselves to socialization rates.
California Management Review, 1987, 12, 26-41.
Pomar Rodriguez, J.G. (2000). Administrarea fiscală ca politică publică. În Rapoarte ale
administraŃiei financiare privind tehnicile de conducere. Predeal, 11-13 aprilie
2000 Simpozion desfăşurat sub egida Instituto de Estudios Fiscales de Espana, 95-
126.
Schein, F.H. (1985). Organizational culture and leadership. London: Jossey-Bass.
Şchiopu, U. (coord.). (1997). DicŃionar de psihologie. Bucureşti: Ed. Babel.
Zlate. M. (2004). Tratat de psihologie organizaŃional-managerială. Vol. I. Iaşi: Polirom.
19
Stresul ocupaŃional şi organizaŃional
Capitolul 9
STRESUL ORGANIZAłIONAL ŞI OCUPAłIONAL
După prezentarea celor mai cunoscute abordări ale stresului, sunt

detaliate reacŃiile la stres, principalele caracteristici ale fenomenului
de burnout şi câteva dintre mecanismele de confruntare. În
continuare este propus un model al stresului organizaŃional, sunt
trecute în revistă stresorii specifici locului de muncă şi intervenŃiile de
prevenire, reducere şi combatere a consecinŃelor dăunătoare ale
stresului.
Obiective
• Să analizeze comparativ abordările teoretice ale stresului.
• Să caracterizeze principalele mecanisme de confruntare cu stresul.
• Să identifice surse de stres în organizaŃii.
• Să analizeze acŃiunea moderatoare a unor variabile asupra reacŃiei la
stres.
• Să analizeze comparativ intervenŃiile privind gestionarea stresului pe
mai multe niveluri.
1. Stres şi adaptare
2. Stresul organizaŃional şi ocupaŃional
3. Surse de stres în organizaŃii
4. Mecanisme şi variabile moderatoare în confruntarea cu stresul
organizaŃional
5. IntervenŃia în gestionarea stresului ocupaŃional
144
1. STRES ŞI ADAPTARE
Perspective asupra stresului
Modelele, ca şi perspectivele asupra stresului, au fost numeroase de-a lungul

timpului, autorii concentrându-se cu precădere fie asupra consecinŃelor sale,
fie asupra cauzelor, fie asupra relaŃiei dintre subiect şi mediu, fiecare marcând
un pas înainte în explicarea problematicii complexe a fenomenului.
Stresul ca răspuns Selye (1978, p. 55 şi u.) defineşte conceptul de stres ca
răspuns nespecific al organismului la stimuli diverşi, percepuŃi ca ameninŃători
de către individ. Răspunsurile nespecifice, extrem de variate la nivel individual,
printre care se numără amplificarea secreŃiei de adrenalină, ulcerul gastric,
pierderea în greutatea corporală, formează sindromul general de adaptare. De
remarcat că la început, conceptului i s-a atribuit doar sensul de consecinŃă a
acŃiunii unor factori consideraŃi ameninŃători asupra individului. Acest tip de
definiŃie se realizează dintr-o perspectivă fiziologică specifică medicinei,
avându-şi originea în expresia „luptă sau fugă” (engl.: fight or flight) propus de
Cannon (1935) pentru a desemna posibilităŃile de reacŃie ale organismului în
contact cu un stresor. Principalul neajuns al definiŃiilor bazate pe răspuns este
că sunt sărace ca valoare explicativă şi sunt valabile numai pentru unii stresori
fizici, nu şi pentru cei de natură socială (Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001, p.
4).
Stresul ca stimul ExponenŃii acestui mod de abordare a stresului sunt
Cooper şi Smith (1985, apud Cooper et al., 2001, p. 8), care consideră, printr-
o analogie cu fizica, că forŃele externe presează organismul în sens disruptiv,
efectele cumulându-se în timp, până la depăşirea nivelului de toleranŃă când
se produc deteriorări temporare sau permanente. Neajunsul modelului este
ignorarea toleranŃei individuale la stres care face ca stimulul să nu poată fi
definit a priori ca stresant, fără a lua în considerare caracteristicile persoanei
care îl receptează (Cooper et al., 2001, p. 8).
Stresul ca tranzacŃie Lazarus (1966), propunând această abordare
consideră că stresul nu rezidă în individ (răspuns) sau în mediu (stimul), ci că
este un proces continuu care implică tranzacŃii ale individului cu mediul; iniŃial,
individul conştientizează o situaŃie de risc, printr-o evaluare primară prin care
conferă semnificaŃii unei împrejurări în termeni de vătămare, ameninŃare sau
provocare, pentru ca ulterior să procedeze la o evaluare secundară pentru
identificarea resurselor disponibile de confruntare. Din aceeaşi perspectivă,
Dewe et al. (1993, apud Cooper et al., 2001, p. 12) arată că stresul va apărea
doar atunci când individul îşi evaluează resursele ca fiind insuficiente în raport
cu cerinŃele situaŃiei, fapt ce îi ameninŃă homeostazia şi, în consecinŃă, îi
impune modificarea modului propriu de funcŃionare.
145
ReacŃii la stres
Orice situaŃie stresantă, arată Shafer (2000, p. 125), produce o stare de

activare a întregului organism, la nivel fiziologic, emoŃional, cognitiv,
comportamental, trăită ca tensiune, uneori insuportabilă.
ReacŃia fiziologică se manifestă prin tremur, tulburări digestive, dureri de
cap şi stomac, spasme musculare, tensiune facială, migrene. Derevenco,
Anghel şi Băban (1992, p. 142) evidenŃiază relaŃia stresului fiziologic cu
oboseala, ambele realităŃi asemănătoare prin prisma reducerii capacităŃii
funcŃionale a organismului, dar diferite pe plan neuropsihic. Oboseala este
reversibilă prin repausul zilnic fără intervenŃia unor măsuri speciale, dar
cumulată, cronică, apărută ca urmare a intensificării solicitărilor pe o perioadă
mai lungă de timp facilitează instalarea stresului.
În instalarea stresului se parcurg trei stadii, fiecare cu caracteristici
specifice: stadiul de alarmă, stadiul de rezistenŃă, stadiul de epuizare
• Stadiul de alarmă
Se declanşează funcŃionarea sistemului nervos vegetativ, care controlează
funcŃiile viscerale ale corpului; au loc o serie de modificări în funcŃionarea
organismului care îl pregătesc pentru acŃiune (luptă sau fugă): amplificarea
bătăilor inimii, a respiraŃiei (duce la o oxigenare sporită a întregului
organism), a transpiraŃiei, concomitent cu inhibarea proceselor digestive.
• Stadiul de rezistenŃă
Organismul depune eforturi pentru a se adapta la solicitări, sistemul
endocrin şi sistemul nervos vegetativ funcŃionând în continuare la parametri
ridicaŃi, dar mai puŃin intenşi decât în stadiul precedent. ReacŃiile somatice
se stabilizează la un nivel mai scăzut şi persoana se acomodează cu
stresul.
• Stadiul de epuizare
FuncŃionarea îndelungată în condiŃii de mare solicitare epuizează rezervele
şi declanşează funcŃionarea sistemului nervos parasimpatic, care are rolul
de a conserva resursele organismului. Psihologic, reacŃia de apărare a
organismului poate fi manifestată prin declanşarea unor stări cum ar fi
somnul, dereglarea unor funcŃii (ale inimii, funcŃii digestive) sau epuizarea
nervoasă.
ReacŃia emoŃională constă din trăiri afective de intensitate şi nuanŃă
diferită de la o situaŃie la alta, acompaniate de modificări vegetative: iritare,
supărare, furie (agresivitate), nelinişte, anxietate, teamă (evitare), descurajare,
supărare, mâhnire (abandon), depresie, frustrare, vinovăŃie, ruşine.
146
Stresul cognitiv sau intelectual este indicat de frecvente blocaje

mentale, dificultăŃi de concentrare, gânduri bizare şi obsesive, tulburări
mnezice, coşmaruri, uitare frecventă, gândire confuză.
Stresul comportamental poate avea atât forme direct observabile ca
accelerarea ritmului vorbirii, atacuri verbale la adresa celorlalŃi, dificultăŃi de a
persevera în finalizarea activităŃilor, tendinŃa de a se speria uşor, agitaŃie
motorie, indirecte precum consumul excesiv de medicamente, vizionări tv
excesive, creşterea consumului de cafea, ciocolată, ceai, alcool, tutun, vizite la
medic pentru tulburări cardiace, inapetenŃă, bulimie.
Stresul organizaŃional este caracterizat de relaŃii inter-personale
deficitare la locul de muncă, de insatisfacŃie pentru calitatea activităŃii prestate,
stare de tensiune asociată situaŃiilor de muncă, sentimentul de suprasolicitare
şi neîmplinire, ca şi lipsă de preŃuire din partea colegilor şi superiorilor.
Mecanisme de confruntare cu stresul
Termenul de coping1 este încă unul dintre cele care nu au un corespondent

unanim acceptat în limba română; Băban (1998, p. 49) afirmă că termenul
este deja utilizat ca atare în diverse limbi, similar termenului de stres; autoarea
amintită îl utilizează şi cu sensul de ajustare, adaptare, aşa cum este el tradus
şi în limba franceză (Légeron, 2003, p. 166). MulŃi autori români (Băban, Brate,
Pitariu) preferă să adopte şi să folosească forma originală de coping cu sensul
de înfruntare, construind sintagma strategii de coping.
Lazarus (1966, p. 151) precizează că termenul de coping se referă la
strategiile comportamentale generate de existenŃa unor situaŃii evaluate ca
ameninŃări, subliniind importanŃa proceselor cognitive în atribuirea de
semnificaŃii ameninŃătoare unor anumite evenimente mai mult decât altora.
Studiul strategiilor de înfruntare deplasează centrul de interes de la factorii
generatori de disconfort (stresori) la modalităŃile prin care individul răspunde
acestor factori. Astfel, concepŃiei biologice a stresului care subliniază rolul
hormonilor în declanşarea procesului, i se adaugă concepŃia psihologică ce
accentuează importanŃa emoŃiilor, raŃionamentelor şi comportamentelor în
situaŃiile în care individul se simte ameninŃat. Confruntarea poate fi definită ca
totalitatea comportamentelor de a stăpâni, reduce sau tolera cerinŃele
stresante ale situaŃiei. Nu întotdeauna strategiile de confruntare sunt adaptive,
de succes.
1
To cope with (lb. engleză): a face faŃă, a învinge.
147
Mecanismele de apărare ale eului constituie resursa iniŃială de răspuns

la stimuli ameninŃători, este inconştientă şi oferă soluŃii tranzitorii cu valoare
adaptivă relativ redusă. Printr-o fină gradaŃie, se ajunge la strategia de coping
care este conştientă, aplicată deliberat, cu potenŃial adaptativ mai bun şi de
durată decât mecanismele de apărare. Haan (1977, apud Conte şi Plutchik,
1995, p. 18) de altfel, divide procesele eului în apărări şi coping. Primele sunt
rigide, distorsionează realitatea, stau sub presiunea trecutului, sunt marcate
de gândirea magică şi subterfugii; ultimele sunt flexibile, deschise spre
schimbare, ancorate în realitate şi orientate spre viitor, centrate pe
compromisuri realiste, modalităŃi creative de gestionare a conflictelor, anxietăŃii
şi emoŃiilor.
Cartwright şi Cooper (1996) clasifică mecanismele de coping în două
categorii în funcŃie de (a) metoda de coping şi (b) Ńinta copingului. După primul
criteriu, metodele de coping se împart în metode de tip activ-cognitiv, activ-
comportamental şi de evitare. Al doilea criteriu permite identificarea de metode
care au ca scop fie modificarea semnificaŃiei stresorilor, fie modificarea
stresorului, fie gestionarea stresului.
Folkman et al. (1979, apud Shafer, 2000, p. 295) au identificat două căi
majore de înfruntare a situaŃiilor stresante:
• strategiile centrate pe emoŃie în care obiectivul individului este controlul şi
reducerea reacŃiilor la frică, vinovăŃie şi furie provocate de eveniment şi
restabilirea echilibrului emoŃional sentimentelor, prin descărcare emoŃională
şi interpretarea evenimentelor în limbaj interior;
• strategiile centrate pe problemă când individul este preocupat să găsească
o soluŃie constructivă prin redefinirea şi abordarea sistematică a situaŃiei.
Persoanele adulte bine adaptate utilizează o combinaŃie de strategii din
cele două categorii, în funcŃie de caracterul factorilor stresori suportaŃi şi de
posibilităŃile de intervenŃie pe care le au la dispoziŃie.
2. STRESUL ORGANIZAłIONAL ŞI OCUPAłIONAL
Stresul ocupaŃional apărut pe parcursul proceselor de muncă în

organizaŃii este influenŃat de mediul muncii, având consecinŃe asupra
obiectivelor activităŃii socioprofesionale, dar şi asupra sănătăŃii şi satisfacŃiei
individuale. În abordările timpurii ale stresului muncii, s-a adoptat o
perspectivă unidimensională (unele ocupaŃii erau considerate uşoare, altele
grele, deci stresante), iar cei mai frecvent utilizaŃi indicatori ai solicitării muncii
erau consideraŃi orele de muncă prestate, termenele-limită presante, ritmul
alert al muncii automatizate, normele de muncă foarte mari (Brate, 2004, p.
77).
148
Această orientare a evoluat pe măsura cercetării muncilor intelectuale,

ipoteza fiind că efortul intelectual este mai dificil decât cel fizic, şi în acelaşi
timp a considerării variabilelor cu rol moderator în receptarea şi confruntarea
cu stresul. Literatura de specialitate (Greenberg, 1999; Cooper et al., 2001;
Pitariu, 2003; Weiten şi Lloyd, 1994) este bogată în analize ale stresului
ocupaŃional şi propune modele variate, reconceptualizări, îmbunătăŃiri şi
completări. Alături de modelele procesuale ale stresului ocupaŃional,
Greenberg (1999) menŃionează şi modelele de tip efort-recompensă, care fac
trimitere spre teoria aşteptărilor formulată de Vroom conform căreia stresul
apare ca urmare a dezechilibrului constatat de individul care munceşte între
efortul depus şi recompensele modeste primite (salariu, prestigiu, statut)
pentru munca bine executată. În fig. 9.1 este prezentat un posibil model
procesual al stresului ocupaŃional.
3. SURSE DE STRES ÎN ORGANIZAłII
La locul de muncă, individul se află sub acŃiunea unui larg evantai de

stresori specifici, inevitabili, care îşi pun amprenta asupra performanŃelor sale,
ca şi asupra capacităŃii sale de adaptare. Adeseori, factorii care generează
stres în organizaŃii acŃionează simultan, potenŃându-se unii pe alŃii şi făcând
dificil de decelat care dintre ei are rolul hotărâtor în producerea consecinŃelor.
AgenŃii stresori din organizaŃii pot fi grupaŃi în cele patru categorii importante
de surse de stres propuse de Weiten şi Lloyd (1994, p. 71 şi u.), presiunea,
conflictul, schimbarea şi frustrarea.
Presiunea
• Supraîncărcarea rolului cu sarcini prin volumul excesiv de muncă,
diversitatea şi complexitatea accentuată a sarcinilor pe care trebuie să le
execute un operator.
• Cultul performanŃei exprimat prin imperativele managementului calităŃii
totale, prin teama de eşec pe care o generează induce o stare de anxietate
permanentă. Astfel, realizarea atribuŃiilor profesionale, în loc să producă
trăirea gratifiantă a muncii bine făcute, este considerată doar ca o etapă ce
trebuie depăşită prin realizări şi mai performante.
• Conceptul de zero rebuturi sau reclamaŃii nu dă dreptul la eroare, în ciuda
afirmaŃiei de natură pedagogică că eşecul este o valoroasă ocazie de
învăŃare.
149
CondiŃii economice, politice şi de viaŃă personală
Răspuns emoŃional
(supărare, furie, Efecte adaptive pozitive
Evenimente potenŃial stresante
Receptare anxietate, tristeŃe) ÎnvăŃare, creşterea stimei
Intrinseci muncii însăşi de sine şi a adaptabilităŃii
subiectivă
• InformaŃia legată de post SatisfacŃie profesională
influenŃată de Răspuns fiziologic
• colaborări deficitare între posturi Angajament
familiarizarea cu (activare fluctuaŃii
• Instrumente şi echipamente evenimentul, PerformanŃă
depăşite /moderne, hormonale, modificări Atitudine faŃă de schimbare
caracterul său neurochimice)
• Metode depăşite de muncă controlabil sau
• Slaba înŃelegere a politicilor
Efecte
predictibil, credinŃe,
Răspuns Efecte adaptive negative
Rolurile organizaŃionale aşteptări, stima de
comportamental Probleme psihologice, boli
RelaŃiile interpersonale de muncă sine, eficacitate
(eforturi de confruntare: psihosomatice, şoc,
Dezvoltarea carierei percepută
autoînvinovăŃire, epuizare
Factori organizaŃionali căutarea ajutorului, Starea mentală
InterfaŃa casă-muncă rezolvarea problemei, Simptome fizice
descărcarea emoŃiilor) FluctuaŃie
Absenteism
Variabile moderatoare care influenŃează toleranŃa la stres

DiferenŃe individuale de personalitate: localizarea controlului,
tipul de personalitate, nevrotism, anxietate, toleranŃa la
ambiguitate, eficacitatea percepută, asertivitatea, sprijinul
celorlalŃi, constituŃia fizică, strategiile de înfruntare a stresului.
Caracteristici demografice: vârstă, gen, experienŃa
profesională, experienŃa pe post, vechimea pe post, dificultăŃi
financiare
Fig. 9.1 Model procesual al stresului ocupaŃional
150
• Presiunea timpului este permanentă şi foarte puternică, sarcinile fiind

întotdeauna urgente. În cazul muncilor cu publicul, ea poate fi accentuată
de aşteptările clienŃilor, cum ar fi dorinŃa reducerii timpului de aşteptare,
organizarea mai eficientă a fluxului de procesare a documentelor şi
accesului la ghişee, refuzul de a accepta că cererea nu poate fi rezolvată
favorabil.
• Invazia mesajelor electronice, necesare coordonării acŃiunilor şi informării,
dar care impun răspunsuri cu termene de timp foarte scurte şi organizarea
unei evidenŃe aparte.
• Responsabilitatea considerabilă a cadrelor de conducere, a căror muncă
are consecinŃe financiare de proporŃii şi consecinŃe umane asupra unui
număr mare de persoane (angajaŃii şi familiile lor, comunitatea etc.) de
natură să provoace tensiune psihică şi sentimente de vinovăŃie.
• Întreruperile survenite în timpul activităŃii care obligă la reformularea planului
de acŃiune, deci la frecvente eforturi de adaptare. Deşi aparent minore,
întreruperile provoacă efecte aditive, care, în timp, afectează capacitatea de
adaptare.
Conflictul
• Conflictul intraemiŃător sau interemiŃători, în care prescripŃiile către
deŃinătorul rolului, care pot fi formulate de acelaşi emiŃător sau de mai mulŃi,
sunt incompatibile şi generează incertitudine privind comportamentul
profesional aşteptat.
• Conflictul de rol de reprezentare apare atunci când angajatul cu atribuŃii de
interfaŃă între organizaŃie şi client este obligat să îndeplinească prescripŃii
contradictorii: servirea unui număr cât mai mare de clienŃi, deci timp redus
alocat fiecărui client, dar satisfacerea cât mai completă a clienŃilor, ceea ce
presupune consum de timp.
• Conflictul conceptual (disonanŃa cognitivă) este trăit ca stare neplăcută de
tensiune psihologică, generată de incompatibilitatea între valori şi credinŃe,
pe de-o parte şi comportamente, pe de altă parte. Se poate asocia
conflictului de rol inter/intraemiŃători, atunci când se solicită performarea de
comportamente profesionale susŃinute de valori fundamental diferite de ale
deŃinătorului de rol.
• Conflictul interroluri:
Rol profesional vs. rol familial Femeile resimt mai acut conflictul interroluri
deoarece modelul cultural atribuie femeii responsabilităŃi crescute faŃă de
cele ale bărbatului în termeni de îndatoriri materne, conjugale, gospodăreşti.
De aceea, a se achita de obligaŃiile familiale este imperativ pentru femeie,
fapt ce duce la un consum sporit de timp şi energie pentru acest scop.
151
Tensiunile acumulate în relaŃiile de familie pot genera scăderea

randamentului la locul de muncă, ca şi alterarea relaŃiilor cu colegii, şefii şi
clienŃii. Totodată, performarea rolului familial poate fi contaminată de
emoŃiile negative acumulate în timpul serviciului, alterând climatul familial şi
disponibilitatea afectivă a femeii la nevoile celorlalŃi membri, care se simt
îndreptăŃiŃi să beneficieze de suportul ei.
Rol de gen vs. rol profesional Mai ales în cazul posturilor de conducere,
femeile se confruntă uneori cu expectanŃe incompatibile asociate celor două
roluri; ca femeie, se aşteaptă de la ea să fie caldă, suportivă, concesivă, în
timp ce funcŃia de conducere presupune rezistenŃă, ambiŃie, tenacitate,
dominare, fermitate şi intransigenŃă
Schimbarea
• Schimbarea, deşi clamată adeseori ca absolut necesară, induce modificări
în organizarea şi condiŃiile de muncă, în relaŃiile interpersonale cu şefii,
colegii şi clienŃii care pot fi înalt solicitante în privinŃa capacităŃii de adaptare.
Predictibilitatea, în schimb, reduce stresul şi creşte eficienŃa angajării în
situaŃiile ameninŃătoare.
• Neprevăzutul şi evenimentele incontrolabile generează teamă,
imposibilitatea de a proiecta şi anticipa evenimentele, aşa cum se întâmplă
în cazul reorganizărilor şi restructurărilor, reducerilor de personal, a
fuziunilor, a schimbărilor tehnologice, a modificărilor frecvente ale legislaŃiei.
Frustrarea
• Proiectarea necorespunzătoare a postului Karasek (1979, apud, 1998,
p.437), în modelul propus asupra solicitărilor şi controlului din cadrul
postului, arată că posturile care solicită intens, dar oferă posibilităŃi reduse
de dezvoltare a sentimentului de control asupra deciziilor profesionale sunt
predispuse să producă stres. Alături de operatoarele telefonice, asistentele
medicale şi muncitorii de la banda de montaj, angajaŃii din administraŃia
publică se află adeseori în situaŃia de a avea o arie limitată de decizie şi
autoritate, din cauza cadrului legislativ rigid prin definiŃie.
• Sistemul de recompensare, de cele mai multe ori, nu se bazează pe norma
de echitate, ci mai degrabă pe cele de egalitate şi responsabilitate socială,
astfel încât nu permite stimularea celor care depun eforturi suplimentare faŃă
de atribuŃiile postului şi obŃin performanŃe remarcabile.
• Cariera cu posibilităŃi reduse de avansare şi dezvoltare personală, mai ales
în cazul angajaŃilor din serviciile publice unde posibilităŃile de avansare
există pentru un număr foarte mic de angajaŃi şi aceia cu precădere bărbaŃi
generează adeseori frustrare. Légeron (2003, p. 65) menŃionează că nu
152
întotdeauna criteriile de promovare sunt cunoscute de către angajaŃi sau nu

sunt respectate în mod constant de către decidenŃi.
• Frustrarea emoŃională este rezultatul unei modificări majore a aşteptărilor
angajatorului care solicită pe lângă competenŃa profesională şi investiŃia
emoŃională, fapt pe care angajatul îl consideră inechitabil deoarece nu
primeşte în schimb nimic în plus; dimpotrivă, investirea suplimentară de
resurse emoŃionale accentuează riscul de burnout.
• Frustrarea provocată de situaŃiile limită când, pentru satisfacerea solicitărilor
clienŃilor, nu există cadrul legal sau organizatoric (mai frecventă în cazul
şomerilor, a căror situaŃie economică precară generează accentuarea
sentimentului de responsabilitate a angajatului agenŃiei de şomaj poate mai
mult decât este justificat).
Tab. 9.1 AgenŃii stresori în organizaŃii
Categorii de stresori Stresori organizaŃionali

Intrinseci muncii însăşi ConŃinutul sarcinilor: complexitate, încărcare calitativă şi
cantitativă, varietate, efectul schimbărilor tehnologice,
expunerea la risc
Caracteristicile fizice ale mediului de muncă: zgomot, vibraŃii,
temperatură
Programul de muncă
Rolurile organizaŃionale Ambiguitatea rolului
Conflictul de rol
Supraîncărcarea cu roluri
Responsabilitatea
Conflictul interroluri: rol de gen versus rol profesional, mai
ales în posturile de conducere
RelaŃiile interpersonale de Suportul social modest, frustrarea
muncă PersonalităŃile abrazive ale colegilor, şefilor, clienŃilor
Stilul de conducere
Dezvoltarea carierei Insecuritatea postului
Sub- şi suprapromovarea
Limitarea posibilităŃilor de evoluŃie personală
Discriminările
Neîmplinirile profesionale
AmbiŃii nejustificate
Factori organizaŃionali Structurile de tip mecanicist
Cultura şi climatul organizaŃional
DeficienŃele de comunicare
Participarea redusă la decizie şi control
Politicile organizaŃiei
InterfaŃa casă-muncă Conflictul interroluri: rol profesional versus rol marital/ parental
Transferul emoŃiilor negative între muncă şi casă
153
• Frustrările sociale apar din cauza ignorării de către şefi şi clienŃi a meritelor
şi eforturilor depuse; atunci când condiŃiile dificile de muncă nu pot fi
modificate din motive obiective, exprimarea preŃuirii pentru calitatea
rezultatelor poate compensa neajunsurile îndurate. Suportul social este
necesar şi celor care prestează munca în condiŃii de izolare, mai ales dacă
structura lor temperamentală le accentuează frustrarea, ştiut fiind că
persoanele extraverte sunt în continuă căutare de stimuli. Tot de natură
socială sunt şi frustrările provocate de relaŃiile nesatisfăcătoare cu ceilalŃi,
mai ales cu personalităŃile abrazive, în ciuda eforturilor pe care individul le
depune pentru a construi punŃi de comunicare.
În tabelul 9.1. sunt prezentaŃi sintetic factorii generatori de stres
organizaŃional, grupaŃi în categorii.
4. INTERVENłII ÎN GESTIONAREA STRESULUI OCUPAłIONAL
Deşi costurile umane şi financiare ale stresului ocupaŃional sunt

evidente şi recunoscute, cercetările orientate spre identificarea cauzelor şi
modalităŃilor de reducere sunt mult mai puŃin numeroase. Managementul
stresului tinde să devină, alături de selecŃia şi formarea personalului, un
domeniu în care teoria, pe de o parte, şi practicile organizaŃionale, pe de altă
parte, sunt separate de o prăpastie. Cooper et al. (2001, p. 188) enumeră ca
principale cauze ale acestor discrepanŃe:
1. percepŃiile şi convingerile managerilor despre impactul mediului de muncă
asupra solicitării şi stării de bine a angajaŃilor;
2. concepŃiile managerilor despre cine este responsabil de gestionarea
nivelului de solicitare a angajaŃilor;
3. costurile mari ale intervenŃiilor pentru managementul stresului la nivel
organizaŃional comparativ cu cele la nivel individual.
Plecând de la modelul tranzacŃional al stresului, autorii citaŃi propun trei
tipuri de intervenŃii destinate gestionării eficiente a stresului la locul de muncă.
A. IntervenŃii primare
Domeniu Preventiv, prin reducerea numărului de stresori sau a intensităŃii
stresorilor
łinta Mediul de muncă, prin modificarea tehnologiilor sau a structurilor
Premise Cea mai eficientă abordare pentru a gestiona stresul este
implicite înlăturarea cauzelor.
Exemple Reproiectarea posturilor, restructurarea rolurilor, creşterea
participării angajaŃilor la deciziile importante, asigurarea unui
climat suportiv cu feedback constructiv legat de performanŃa în
154
muncă, creşterea autonomiei şi controlului asupra funcŃiilor şi

orarului de muncă, stabilirea unui sistem echitabil de acordare a
recompenselor
Comentarii Elementul comun al intervenŃiilor este creşterea predictibilităŃii şi
a controlului individului asupra mediului său de muncă.
Cercetările empirice au demonstrat unele efecte moderatoare
ale controlului angajatului asupra satisfacŃiei în muncă şi a stării
de bine.
B. IntervenŃii secundare
Domeniu Preventiv-reactiv, prin modificarea răspunsurilor individului
la agenŃii stresori.
łinta Individul
Premise Dacă nu se pot reduce numărul şi intensitatea factorilor
implicite generatori de stres, este utilă focalizarea asupra reacŃiilor
individului la acŃiunea stresorilor.
Exemple Formarea pentru confruntarea şi gestiunea eficientă a
stresului, comunicarea şi împărtăşirea de informaŃii,
programe pentru asigurarea stării de bine.
Comentarii Avantaje: sunt cele mai frecvente tipuri de intervenŃii din
cauza costurilor relativ mici, se implementează rapid, cresc
rezistenŃa individuală la stres şi contribuie la extinderea
resurselor psihosociale ale individului.
Cercetările nu au evidenŃiat legături foarte strânse cu
rezultatele organizaŃionale pe termen lung.
Când stresorii sunt sistemici sau structurali, resursele
individului se pot dovedi insuficiente şi apare fenomenul de
burnout.
C. IntervenŃii terŃiare
Domeniu Reducerea consecinŃelor dăunătoare prin ajutarea indivizilor
să le înfrunte eficient.
łinta Individul
Premise Focalizarea pe rezolvarea problemelor pe măsură ce apar.
implicite
Exemple Programe de asistare a angajaŃilor (pentru îmbunătăŃirea
stimei de sine şi a satisfacŃiei şi implicării în muncă) şi
consiliere organizate de compartimentul de resurse umane
sau consultanŃi externi.
Comentarii IntervenŃiile sunt confidenŃiale, accesul se realizează la
155
cererea individului sau a şefului său.

SoluŃia este parŃială şi pe termen scurt, rentabilă în termeni
de costuri. Abordarea este simptomatică, nu înlătură
cauzele.
EficienŃa relativ limitată a oricăreia dintre cele trei tipuri de intervenŃii

organizaŃionale se explică prin faptul că oferă soluŃii parŃiale, centrate cu
precădere pe mecanismele de confruntare ale individului şi foarte puŃin pe
modificarea adecvată a mediului de muncă şi organizării muncii, ce ar putea
reduce mai mult sursele de stres.
Cooper (2005) recomandă ca strategie eficientă pentru a evita stresul
organizaŃional un demers care să aibă în vedere atât individul, cât şi
organizaŃia, desfăşurat la trei niveluri. La primul nivel, al diagnozei, se impune
realizarea unui audit al surselor de stres din organizaŃie; la nivelul doi se oferă
posibilităŃi de antrenare individuală în zonele anterior diagnosticate ca fiind
generatoare de tensiune (managementul timpului, creşterea asertivităŃii,
gestiunea conflictelor etc.), urmând ca la nivelul trei să se asigure asistenŃă
celor care au probleme la locul de muncă sau acasă pentru a explora
eventualele soluŃii.
Terminologie
Burnout Sindrom general de adaptare

Eficacitatea de sine Strategii centrate pe emoŃie
InterfaŃa casă-muncă Strategii centrate pe problemă
IntervenŃii de gestionare a stresului Stresor
Localizarea controlului Stresori intrinseci muncii
Modele ale stresului Suport social
Rol organizaŃional Tip A de comportament
Bibliografie
Avram, E., Cooper, C.L. (coord.) (2008). Psihologie organizaŃional-managerială.

TendinŃe actuale. Iaşi: Polirom.
Băban, A. (1998). Stres şi personalitate. Cluj: Presa Universitară Clujeană.
Bradley, H. (1969). Community-based treatment for young adult offenders. Crime and
Delinquency, 15, 359-370.
Brate, A. (2004). Diagnoza multidimensională a stresului ocupaŃional la manageri. Revista
de psihologie organizaŃională, IV, 3-4, (număr special), 76-90.
Cartwright, S., Cooper, C.L. (1996). Coping in ocupational settings. În M. Zeidner, N.S.
Endler (Eds.) Handbook of coping. New York: John Wiley, 202-251.
156
Clinciu, A., Clinciu, S. (2005). ParticularităŃi psihosociale ale muncii bibliotecarului şcolar.
Revista de Psihologie OrganizaŃională, V, 4, 70-79.
Cohen, S., Edwards, J.R. (1989). Personality characteristics as moderator of the relationship
between stress and disorder. În W.J. Neufeld (ed.) Advance in the investigation of
psychological stress. New York: Wiley.
Conte, H.R., Plutchik, R. (eds.) (1995). Ego defenses: theory and measurement. New
York: John Wiley.
Cooper, C.L., Dewe, P.J., O’Driscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and
critique of theory, research and applications. London: Sage.
Cooper, C.L., Smith, M. (1985). Job stress and blue collar. New York: John Wiley.
Cooper, C.L. (2005). Stresul organizaŃional – un nou stil de viaŃă. Interviu cu un guru
contemporan al stresului şi managementului. Revista de Psihologie OrganizaŃională,
V, 2-3, 149-155.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., Schaufeli, W.B. (2001). The job-demands-
resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 3, 499-512.
Derevenco, P., Anghel, I., Băban, A. (1992). Stresul în sănătate şi boală. Cluj-Napoca:
Dacia.
Dewe, P., Cox, T., Ferguson, E. (1993). Individual strategies for coping with stress and work:
A review. Work and Stress, 7, 5-15.
Friedman, M., Rosenman, R.F. (1974). Type A behavior and your health. New York: Knopf.
Haan, N. (1977). Coping and defending: Processes of self-environment organization.
New York: Academic Press
Karasek Jr., R.A. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain: implications
for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308.
László, K.D. (2008). Stresul în muncă şi sănătatea. În E. Avram, C.L. Cooper (coord.)
Psihologie organizaŃional-managerială. TendinŃe actuale. Iaşi: Polirom, 547-577.
Lazarus, R.S. (1966). Psychological stress and the coping process. New York: McGraw-
Hill.
Légeron, P. (2003). Le stress au travail. Paris: Odile Jacob.
Maslach, C. (1982). Understanding burnout: Definitional issues in analyzing a complex
phenomenon. În W.S. Paine (Ed.) Job stress and burnout. Beverly Hills, CA: Sage,
29-41.
Maslach, C., Leiter, M.P. (1997). The truth about burnout. San Francisco, CA: Jossey-
Bass.
McLean, A.A. (1979). Work stress reading. MA: Adison-Wesley.
Neufeld, W.J. (ed.) (1989). Advance in the investigation of psychological stress. New
York: Wiley.
Paine, W.S. (Ed.) (1982). Job stress and burnout. Beverly Hills, CA: Sage.
Pavalache-Ilie, M. (2008). Omul din spatele ghişeului. AbilităŃile psihosociale ale
angajaŃilor din serviciile publice. Braşov: Ed. UniversităŃii Transilvania.
Pitariu, H.D. (2003). Stresul profesional la manageri: corelative ale personalităŃii în contextul
tranziŃiei socioeconomice din România. Revista de Psihologie OrganizaŃională, III, 3-
4, 11-31.
Selye, H. (1956). The stress of life. New York: McGraw Hill.
Shafer, W. (2000). Stress management for wellness. Fort Worth: Harcourt College.
Weiten, W., Lloyd, M.A. (1994). Psychology applied to modern life. Belmont, CA:
Wadsworth.
Zeidner, M., Endler, N.S. (Eds.) Handbook of coping. New York: John Wiley.
157
Tema 12
ETICA ŞI ETICHETA ÎN ORGANIZAłII
În acest capitol va fi abordat comportamentul corect în organizaŃii.

Etica şi eticheta vizează tipuri diferite de comportament corect,
dar cunoaştere şi aplicarea deopotrivă a principiilor etice şi a
regulilor de etichetă sunt importante pentru atingerea obiectivelor
colective şi individuale în organizaŃii.
Obiective
După parcurgerea acestei teme, studenŃii vor fi capabili:
• Să analizeze cauzele comportamentului neetic.
• Să explice responsabilităŃile sociale ale organizaŃiilor.
• Să descrie trei principii etice şi alŃi factori care influenŃează
comportamentul organizaŃional.
• Să ilustreze caracteristicile dezvoltării morale la nivel organizaŃional.
• Să analizeze critic un cod etic.
• Să justifice utilitatea regulilor de etichetă în diverse contexte
organizaŃionale.
1. Dimensiunea morală în câmpul organizaŃional

2. Principii etice
3. Natura dilemelor etice
4. Cauzele comportamentului neetic
5. Standarde morale în procesul decizional
6. Eticheta în organizaŃii
183
Etica şi eticheta în organizaŃii
1. DIMENSIUNEA MORALĂ ÎN CÂMPUL ORGANIZAłIONAL
Concepte de morală şi etică au sensuri similare care vizează

moravurile sociale. Există totuşi diferenŃe în ceea ce priveşte conŃinutul lor.
Astfel, morala presupune existenŃa unui cod social, a unui ansamblu de
reguli a cărui respectare condiŃionează acceptarea în societate. Ea evocă
intervenŃia autorităŃii tradiŃionale, adeseori cea religioasă, care prescrie ce
este îngăduit şi ce nu.
Conceptul de etică este frecvent definit ca „ştiinŃa binelui şi a răului”
(Moussé, 1989, p. 12), cu condiŃia să ştim ce este bine şi ce este rău; ea
reprezintă sistemul moral al unei persoane, grup sau organizaŃie. Ca ramură
majoră a filozofiei, etica este centrată pe reflecŃia sistematică asupra
consecinŃelor morale (pozitive şi negative) ale deciziilor (Johns, 1996, p.
407). ConsecinŃele morale por fi descrise în termenii potenŃialului de daune
pentru fiecare beneficiar al deciziei. Beneficiarii sunt indivizii din interiorul
sau exteriorul organizaŃiei care pot fi afectaŃi de decizia adoptată de un
membru al organizaŃiei. Gama beneficiarilor începe cu decidenŃii înşişi şi se
extinde spre membrii organizaŃiei, parteneri, clienŃi ai bunurilor şi serviciilor.
Eticheta este ansamblul de comportamente şi practici ce respectă
convenŃia socială a unui anumit agregat social. Acceptarea într-un grup este
condiŃionată de adoptarea normelor acestuia; încălcarea normelor conduce,
gradual, la dezaprobarea, marginalizarea şi chiar excluderea
contravenientului. Se impune remarcat că eticheta nu are conotaŃii valorice
de tipul „este bine sau rău”, ci de apartenenŃă, de tipul este sau nu de al
nostru.
Responsabilitatea socială
Strâns asociat eticii este conceptul de responsabilitate socială definit ca
„obligaŃia morală a indivizilor sau organizaŃiilor de a acŃiona astfel încât să
nu lezeze interesele celorlalŃi” (McShane şi Von Glinow, 2000, p. 14). Deşi
unii gânditori afirmă că nu ar trebui să existe diferenŃe între standardele
etice utilizate în viaŃa de organizaŃie şi restul existenŃei (Peter Drucker, apud
Moussé, 1989, p. 12), realitatea socială contrazice această aserŃiune.
Există mai multe tipuri de responsabilitate socială pe care managerii
organizaŃionali sunt chemaŃi să şi-o asume. łinte posibile ale preocupărilor
responsabile ale managerilor trebuie să fie angajaŃii, clienŃii, mediul,
asistenŃa acordată unor grupuri speciale de angajaŃi (Drafke şi Kossen,
2002, p. 443).
184
Responsabilitatea faŃă de angajaŃi

Printre preocupările responsabile în raport cu angajaŃii se numără
receptivitatea faŃă de problemele lor personale, concretizată în suportul
financiar pentru continuarea studiilor la seral, asigurarea orarului flexibil,
organizarea de grădiniŃe pentru copiii angajaŃilor, asistenŃă acordată celor
cu problemele de alcoolism, stres, dificultăŃi emoŃionale. În organizaŃiile
industriale, grija faŃă de angajaŃi ia forma îmbunătăŃirii condiŃiilor de muncă
şi renunŃării la tehnologiile periculoase pentru operatori. În politicile de
personal, organizaŃiile preocupate de calitatea vieŃii angajaŃilor evită, pe cât
posibil, concedierile, oferind stagii de reconversie profesională şi mutare a
angajaŃilor în departamente care au nevoie de personal; reducerile de
personal, atunci când sunt necesare, se realizează prin pensionări
anticipate şi reducerea angajărilor.
Responsabilitatea faŃă de clienŃi şi consumatori

Calitatea produselor şi serviciilor asigură profitul şi menŃinerea pe piaŃă a
organizaŃiilor; se spune că este mult mai uşor să câştigi un client nou, decât
să recucereşti un client nemulŃumit. Managementul calităŃii totale este o
modalitate prin care organizaŃiile vin în întâmpinarea aşteptărilor clienŃilor,
nu prin remedierea deficienŃelor reclamate, ci prin evitarea apariŃiei
acestora.
Uneori, produsele pot avea vicii ascunse, cum ar fi o toxicitate
nedetectată de instituŃiile specializate de autorizare a comercializării;
organizaŃiile responsabile retrag de pe piaŃă din proprie iniŃiativă stocuri mari
susceptibile de a produce daune consumatorilor. Un alt exemplu de grijă
pentru consumator sunt uzinele de automobile care cheamă în service
proprietarii lotului la care au fost detectate astfel de vicii, pentru a fi
remediate.
Responsabilitatea faŃă de mediu

Adeseori, producŃia industrială este însoŃită de consumul iraŃional de
resurse naturale, poluare şi deşeuri. OrganizaŃiile preocupate de
prezervarea şi sănătatea mediului elaborează programe de îmbunătăŃire a
tehnologiilor de prelucrare în direcŃia reducerii emisiilor poluante, a reciclării
deşeurilor, a înlocuirii materialelor deficitare.
AsistenŃa acordată unor grupuri speciale de angajaŃi

Grupurile speciale de angajaŃi sunt formate din minorităŃi, angajatele mame
singure cu copii, persoanele cu dizabilităŃi. Pentru fiecare categorie,
organizaŃiile pot dezvolta politici care să le favorizeze în obŃinerea şi
păstrarea locului de muncă. Pentru persoanele cu dizabilităŃi motorii,
185
posibilitatea de a lucra şi a comunica cu firma de la calculatorul de acasă

este şansa de a-şi asigura independenŃa financiară. Grija faŃă de mamele
întreŃinătoare de familie se concretizează în orarul flexibil sau în acordarea
unui regim privilegiat în cazul reducerii de personal.
De multe ori, deciziile şi comportamentele individului „organizaŃional”

sunt dirijate de o etică a griurilor, fiind imposibilă respectarea moralei în alb
şi negru. Multitudinea, diversitatea şi complexitatea relaŃiilor în lumea
contemporană, din care şi organizaŃiile fac parte, generează dificultăŃi în a
aprecia univoc dacă o anumită acŃiune este etică sau nu.
Exemple de comportamente ce pot fi considerate neetice:
• Producerea şi comercializarea de armament.
• Utilizarea tehnologiilor de producŃie poluante pentru mediu.
• Informarea publicitară incompletă asupra caracteristicilor produsului/
serviciului.
• Acordarea de bonificaŃii de către companiile farmaceutice medicilor
care prescriu medicamente realizate de acestea.
• Reclame destinate tinerilor cu vârsta sub 18 ani.
• Vinderea anumitor produse unui anumit segment de consumatori.
• Testul de integritate administrat candidaŃilor pentru angajare.
De-a lungul anilor, s-au realizat printre manageri numeroase sondaje
de opinii privind etica în luarea deciziilor în afaceri (Moussé, 1989, p. 12).
Marea majoritate a celor investigaŃi a fost de acord că există practici neetice
şi că asupra lor s-au exercitat presiuni pentru a-şi reconcilia standardele
etice personale cu cerinŃele deciziilor organizaŃionale pe care trebuiau să le
ia. În consonanŃă cu conceptul de autoatribuire, fiecare manager tinde
invariabil să se perceapă pe sine ca având standarde etice mai înalte decât
egalii, iar, uneori, şi decât superiorii săi. Imaginea rezultată arată că
managerii cedează uneori în faŃa tentaŃiilor comportamentului neetic, dar
fiecare consideră că chiar şi aşa, tot are o prestaŃie mai etică decât ceilalŃi.
Cercetările în rândul studenŃilor americani în administrarea afacerilor
au relevat o şi mai accentuată labilitate etică decât a managerilor
practicanŃi, cel puŃin cu privire la descrierile scrise ale cazurilor asupra
cărora au fost solicitaŃi să se pronunŃe din punct de vedere etic.
186
2. PRINCIPII ETICE
Comportamentul etic este ghidat de trei principii etice întemeiate pe

valorile utilitarismului, drepturilor individuale şi ale justiŃiei distributive
(McShane şi Von Glinow, 2000, p. 218).
1. Utilitarismul recomandă decidenŃilor să îşi focalizeze atenŃia asupra
alternativei care aduce maximum de beneficii pentru cât mai mulŃi din cei
care vor fi afectaŃi de ea. Poate fi numit principiul consecinŃelor, căci nu
face referire la modul de a acŃiona în vederea atingerii acestor
consecinŃe. De aceea, este uneori posibil să se dovedească a fi neetică
modalitatea de a obŃine aceste rezultate; în cazuri limită, binele colectiv
poate implica încălcarea majoră a drepturilor unei minorităŃi.
2. Drepturile individuale Conform acestei valori morale, fiecare are dreptul
să acŃioneze aşa cum doreşte. Câteva din drepturile cele mai frecvent
citate sunt: dreptul la libera circulaŃie, securitatea individuală, dreptul la
opinie, judecată dreaptă. Uneori drepturile individuale pot fi încălcate în
virtutea unor drepturi conferite de regulamentul organizaŃiei; astfel,
angajatul are dreptul la privacitate, dar angajatorul are dreptul să
controleze corespondenŃa electronică a tuturor angajaŃilor. Alteori, pot
apărea conflicte între drepturile individuale a două persoane; dreptul unui
acŃionar de a fi informat asupra activităŃilor firmei la care deŃine acŃiuni
poate afecta dreptul la privacitate al unui director al firmei.
3. JustiŃia distributivă interzice aplicarea de tratamente discriminative pe
baza unor criterii arbitrar definite (Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992,
p. 446). Acest principiu impune egalitatea accesului la poziŃii sociale
înalte şi acceptarea tratamentelor discriminative în favoarea celor
defavorizaŃi (discriminarea pozitivă a minoritarilor de orice fel: rasă, etnie,
orientare sexuală).
Dezvoltarea morală particularizată la comportamentul în organizaŃie
Asimilarea şi aplicarea a principiilor etice depinde de nivelul individual de

dezvoltare morală, definit ca gradul de maturitate privitoare la adoptarea
deciziilor. Cel mai frecvent citat model al dezvoltării morale a fost propus de
Kohlberg; el este organizat în 3 niveluri şi 6 stadii construite pe ideea de
expansiune a perspectivei morale dinspre individual spre social şi, de aici,
spre universal (fig 11.1).
187
Încă din copilărie, interesele proprii şi ale altora, ca şi constrângerile

de natură socială ne determină să luăm decizii care implică raŃionamente de
tip moral. La nivelul incipient al dezvoltării morale (preconvenŃional),
comportamentul etic este ghidat numai de propriile interese. Copilul se
poartă „aşa cum trebuie” pentru a evita pedeapsa (stadiul 1), iar mai târziu a
fi recompensat (stadiul 2).
Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3

PreconvenŃional ConvenŃional PostconvenŃional
Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4 Stadiul 5 Stadiul 6
Conformare Contract
Ascultare Conformare Lege şi Principii
pentru a social,
şi obŃine ordine drepturi etice
pedeapsă recompense socială individuale universale
Scăzută Înaltă
Dezvoltare morală
Fig. 11.1 Modelul dezvoltării morale Kohlberg

(Sursa: McShane şi Von Glinow, 2000, p. 219)
Majoritatea angajaŃilor din organizaŃii acŃionează la cel de al doilea

nivel al dezvoltării morale, conformându-se convenŃional la rol prin
internalizarea normelor etice şi a aşteptărilor sociale. În stadiul 3,
comportamentul le este dictat de dorinŃa de a evita dezaprobarea şi
nemulŃumirea celorlalŃi, iar în stadiul 4 pentru a evita blamul autorităŃilor şi
sentimentul de culpabilitate rezultat de aici. Judecata convenŃională este
bazată pe valori morale generalizate care reglementează relaŃiile sociale.
Persoanele care reuşesc să atingă cel mai înalt nivel de dezvoltare morală
(postconvenŃional) se dovedesc capabile să îşi construiască propriul set de
principii etice de comportament. În stadiul 5, ele se raportează în deciziile
lor la binele comun, simŃindu-se datoare să respecte contractul social care
apără drepturile tuturor. În punctul maxim de dezvoltare morală, stadiul 6,
individul nu mai are nevoie de reguli morale impuse din afară, căci poate
elabora principii universale de dreptate, care îl apară atât pe el, cât şi pe
ceilalŃi; el se comportă onest nu de frica blamului celorlalŃi, ci pentru a evita
autoblamarea. Aflat în acest stadiu moral, individul acceptă să îşi sacrifice
propriile interese doar pentru a nu încălca legea în care crede; argumentul
„aşa trebuie” a fost înlocuit cu „aşa este bine, corect”. Uneori, puterea de
referinŃă este asociată cu o moralitate remarcabilă, specifică stadiului 6 de
dezvoltare morală.
188
3. NATURA DILEMELOR ETICE
Există multe tipuri de dileme etice cu care se confruntă decidenŃii

organizaŃionali; tabelul 11.1 prezintă rezultatele unui sondaj de opinie la 300
de companii din întreaga lume, efectuat de Corporate Ethics (Johns, 1996,
p. 408). După cum se poate vedea, conflictul de interese, cadourile date în
circumstanŃe îndoielnice şi hărŃuirea sexuală sunt problemele etice cele mai
frecvente. Un aspect aparte îl reprezintă practicile de afaceri din alte Ńări
care contravin propriilor norme etice.
Tab. 11.1 FrecvenŃa problemele etice în organizaŃii (Sursa: Johns, 1997, p. 408)
Problemă Procente
Conflicte de interese ale angajaŃilor 91

Cadouri incorecte pentru manageri 91
HărŃuirea sexuală 91
PlăŃi neautorizate 85
SpaŃiul privat al angajatului 84
Probleme de mediu 82
Urmărirea stării de sănătate a angajaŃilor 79
Conflicte între etica firmei şi practica în afaceri 77
Securitatea evidenŃelor contabile ale companiei 76
Securitatea muncii 76
ConŃinutul reclamei 74
Standardele de securitate ale produsului 74
Taxele plătite de firmă 68
Interesele acŃionarilor 68
Probleme ale contractelor guvernamentale 59
Proceduri de management financiar 55
Închiderea de firme şi reducerile de personal 55
Politica de preŃuri 42
Salariile directorilor 37
Domeniile specifice de activitate se confruntă cu chestiuni etice

specifice. Printre responsabilii cu aprovizionarea în organizaŃii apare
problema limitei favorurilor acceptabile din parte furnizorilor.În domeniul
marketingului, de exemplu, un subiect în continuă dezbatere este dacă să le
spună subiecŃilor chestionaŃi cine sunt adevăraŃii sponsori ai cercetării
189
întreprinse1. Preocupări de natură etică se ridică şi în cazul demodării

planificate, ambalajului inutil, preŃului diferenŃiat (preŃ mai mare la
magazinele din centrul oraşului). Teme etice însemnate pentru agenŃii
comerciali sunt limitele comportamentului până la care pot proceda pentru a
atrage clienŃii. Domeniul publicităŃii oferă nenumărate chestiuni de reflecŃie
etică; un caz exemplar îl reprezintă decizia de a folosi aluzii sexuale în
reclama unui produs, indiferent dacă este parfum, automobil, bere,
calculator, centrală termică, parchet, detergenŃi etc.
4. CAUZELE COMPORTAMENTULUI NEETIC
Cunoaşterea cauzelor comportamentului neetic este importantă

deoarece permite anticiparea circumstanŃelor în care este nevoie de
vigilenŃă mărită, ca şi prevenirea lui. Din păcate, subiectul este dificil de
studiat, din cauza fenomenului de dezirabilitate socială, care îi împiedică pe
subiecŃi să fie sinceri atunci când răspund la sondaje de opinie sau participă
la jocuri de rol pe teme etice. În continuare sunt prezentate câteva dintre
cele mai frecvente cauze ale comportamentelor lipsite de etică în lumea
organizaŃiilor şi afacerilor (Johns, 1996, p. 410).
• Câştigul este o cauză frecventă a desfăşurării unor activităŃi lipsite de
etică, în special dacă nu se întrevede nici o pedeapsă.
• Conflictul de roluri Multe dileme care apar în organizaŃie sunt
manifestări ale conflictului de roluri care ajung să fie rezolvate neetic. În
cazul unei firme care realizează produse chimice prin tehnologii
poluante, prescripŃiile rolului de director care dă de lucru membrilor
comunităŃii (Nu închide uzina!) intră în conflict cu prescripŃiile rolului de
membru al comunităŃii (Nu polua!). O formă foarte răspândită de conflict
de rol care generează comportamente neetice apare atunci când rolul de
membru al unui corp profesional intră în contradicŃie cu rolul „birocratic”
de angajat într-o organizaŃie; inginerii care s-au opus din motive tehnice
lansării navetei Challanger şi-au dat totuşi acordul sub presiunea
imperativelor AgenŃiei spaŃiale.
• CompetiŃia CompetiŃia strânsă pentru resurse deficitare poate stimula
comportamentul neetic. Acest fapt a fost observat atât în simulările
jocurilor de afaceri, cât şi în urma studierii actelor ilegale reale. În unele
industrii pentru ale căror produse cererea este mare şi constantă
1
De ex.: Marile posturi de televiziune dau publicităŃii rezultatele acelor sondaje care le
plasează în fruntea audienŃei, sondaje pe care chiar postul le-a solicitat şi plătit. Spotul
publicitar al produsului X conŃine adeseori informaŃia că produsul este considerat numărul
1 de către utilizatori.
190
(ambalaje de carton), producătorii se înŃeleg între ei să fixeze preŃuri

minimale. Şi în cazul în care nu există concurenŃă, există tendinŃa de a
avea comportamente neetice deoarece şansa unor câştiguri mari nu este
contracarată de echilibre de piaŃă.
• Personalitatea Simulările au arătat că oamenii puternic orientaŃi spre
valorile economice sunt mai predispuşi la o comportare neetică decât cei
slab orientaŃi în acest sens (Hegarty şi Sims, 1979). Indivizii dornici de
putere personală sunt dispuşi să ia decizii neetice, folosindu-şi puterea
pentru promovarea interesului personal mai degrabă decât pentru binele
întregii organizaŃii.
• DiscrepanŃele dintre cultura organizaŃiei şi a departamentului Victor
şi Cullen (1988, apud Johns, p. 411) au constat că există diferenŃe
considerabile între valorile etice ale organizaŃiilor. Ele includ factori cum
ar fi: consideraŃia arătată angajaŃilor, respectul pentru lege şi
regulamentele interne. În plus, există diferenŃe şi între grupurile din
interiorul organizaŃiei, ceea ce sugerează că anumite aspecte ale culturii
organizaŃionale (şi ale subculturilor sale) pot influenŃa etica. Aceasta
corespunde constatării din sondaje despre conduita colegilor şi
superiorilor, văzută ca influenŃând puternic, în bine sau rău,
comportamentul etic. PrezenŃa personajelor model pentru fiecare rol
contribuie la conturarea culturii organizaŃionale. Dacă modele de
comportament neetic sunt recompensate şi nu pedepsite, se creează o
cultură neetică.
În plus, evaluarea culturii sugerează condiŃiile în care codurile etice
ale organizaŃiilor pot avea impact real asupra procesului de decizie. Dacă
aceste coduri sunt specifice, legate de modul curent de operare şi de
sistemul de recompense, ele consolidează un climat etic. Dacă există coduri
vagi, fără legătură cu elementele culturale existente, simbolismul negativ
poate dăuna climatului etic.
5. STANDARDE MORALE ÎN PROCESUL DECIZIONAL
Mai jos sunt prezentate câteva standarde morale a căror respectare

asigură adoptarea de decizii etice şi comportamente etice asociate (Johns,
1996, p. 409):
• Comunicarea onestă SubordonaŃii trebuie evaluaŃi cu sinceritate;
propunerile transmise superiorilor nu trebuie denaturate.
• Tratamentul corect Salarii echitabile, licitaŃii în plic închis, neacordarea
de preferenŃialitate furnizorilor cu relaŃii, evitarea folosirii celor de la
nivelurile inferioare ca Ńapi ispăşitori.
191
• ConsideraŃie specială Tratamentul corect standard poate fi modificat

pentru situaŃii speciale, cum ar fi: sprijinirea unui vechi angajat,
prioritatea la angajare pentru o persoană cu nevoi speciale, comandă
dată unui furnizor loial, aflat însă în impas.
• CompetiŃia onestă întemeiată pe comunicarea explicită a condiŃiilor,
termenelor, criteriilor.
• Responsabilitatea faŃă de organizaŃie.
• Responsabilitatea socială a organizaŃiei Evitarea poluării, anticiparea
consecinŃelor închiderii firmei asupra comunităŃii, preocupări pentru
sănătatea şi securitatea muncii angajaŃilor.
• Respectarea legii Evitarea pe căi legale a impozitării, nu prin evaziune,
respectarea legislaŃiei muncii.
Adoptarea de decizii etice presupune o atitudine pro-etică şi

preocupări constante în această direcŃie. Printre acŃiunile necesare se
numără:
• Identificarea tuturor beneficiarilor afectaŃi de decizie.
• Identificarea, pentru cei de mai sus, a costurilor şi beneficiilor fiecărei
alternative.
• Familiarizarea cu dilemele etice cele mai des întâlnite cu care se
confruntă decidenŃii.
• Discutarea chestiunilor etice cu beneficiarii deciziei şi cu alŃii; etica nu
poate fi gândită fără a fi discutată.
• Transpunerea raŃionamentelor personale etice în acŃiuni adecvate.
Cercetările arată că educaŃia formală în etică are un impact pozitiv

asupra atitudinilor etice (Weber, 1990, apud Johns, 1996, p. 412). Acesta
este motivul pentru care se propun cursuri de etică în curriculumul
diverselor tipuri de învăŃământ universitar şi postuniversitar, ca şi în
interiorul organizaŃiei, ca acŃiune menită să contribuie la socializarea
adecvată a angajaŃilor. În organizaŃiile din America de Nord, instruirea şi
educaŃia în domeniul eticii au devenit foarte răspândite. Compania
aerospaŃială Boeing s-a singularizat printr-un program remarcabil de
pregătire etică, instruind în probleme de etică cei peste 145.000 de salariaŃi.
Există un canal de comunicare ce dă angajaŃilor posibilitatea să raporteze
infracŃiunile sau preocupările legate de subiect. Este, de asemenea, folosit
un manual intitulat „Recomandări de conduită în profesie”, care subliniază
politicile etice şi standardele de comportament. Instruirea include o casetă
video personalizată în care sunt prezentate atât situaŃii dramatice
(descinderi ale FBI acasă), cât şi de rutină (interacŃiuni între clienŃi, angajaŃi,
192
furnizori, manageri şi subordonaŃi). Instruirea este condusă în fiecare divizie

de către un consilier de etică profesională (Harrington, apud Johns, 1996, p.
412).
Codurile de conduită etică
Un concept indisolubil legat de morală şi etică este cel de deontologie care

desemnează ansamblul (codul) regulilor de conduită comun acceptate ca
fiind necesare pentru a evita producerea unor comportamente neetice şi a
aprecia dacă un comportament este sau nu etic. În virtutea codului
deontologic, au fost create comisii de etică în unele organizaŃii, ca şi la nivel
naŃional pentru diferite domenii de activitate profesională: medicină,
învăŃământ, expertiza contabilă, brokerajul (numite uneori comisii de
disciplină).
Codul etic este un ansamblu de principii şi prescripŃii
comportamentale întemeiate pe valorile fundamentale ale organizaŃiei. Chiar
dacă se deosebesc de la o organizaŃie la alta, codurile etice au o structură
similară în care pot fi regăsite o parte din elementele de bază de mai jos:
• un mesaj introductiv din partea directorului executiv al instituŃiei, mesaj
adresat principalelor grupuri de interese (acŃionari, manageri, angajaŃi,
clienŃi etc.)
• scurtă explicaŃie referitoare la rolul eticii (în general) şi al codului etic (în
special) de particularizat pentru organizaŃie non profit;
• principiile fundamentale care stau la baza codului etic;
• valorile centrale ale codului (tab. 11.2);
• lista normelor comportamentale pe care instituŃia doreşte să le
promoveze
• lista grupurilor cointeresate (stakeholders: de la acŃionari şi manageri,
până la angajaŃi, comunitate etc.), împreună cu drepturile şi obligaŃiile
instituŃiei în raport cu acestea.
Se pot adăuga, în funcŃie de interesele instituŃiei şi de obiectivele

codului:
• lista practicilor indezirabile în instituŃie şi în domeniul de activitate în
care operează aceasta;
• instrumente de luare a deciziilor, instrumente de rezolvare a diferitelor
tipuri de conflicte etice;
193
• norme practice ce descriu sistemul de control pentru respectarea

codului, precizări clare privind sancŃiunile date în cazul încălcărilor
codului (www.evado.ro).
Este important ca, o dată creat un astfel de cod, să existe în cadrul
instituŃiei un consiliu de etică. Acesta are rolul de a promova codul, cu
valorile şi principiile lui, şi de a urmări respectarea acestuia. În sfârşit, mai
trebuie spus că un cod etic funcŃional nu este ceva definitiv. Dincolo de un
set de valori şi principii care trebuie să rămână constante, codul trebuie
adaptat şi perfecŃionat continuu, în funcŃie de schimbările din cadrul
instituŃiei, de evoluŃia mediului extern organizaŃiei, de interesele grupurilor
cointeresate etc.
Tab. 11.2 Valori organizaŃionale
Valorile grupului de asigurări Generali
1. Cinste şi corectitudine
2. ImparŃialitate
3. Profesionalism şi valorizarea resurselor umane
4. ConfidenŃialitate
5. Conflicte de interese
6. Libera concurenŃă
7. TransparenŃă şi informaŃii complete
8. ProtecŃia sănătăŃii
9. ProtecŃia mediului înconjurător
Sursa: www.generali.ro
Valorile grupului Michelin
1. Respect pentru clienŃi.

2. Respect pentru persoane: colaboratori, parteneri, puterea publică, organizaŃii
non-guvernamentale, mass-media, comunitatea locală.
3. Respect pentru acŃionari.
4. Respect pentru fapte.
5. Respect pentru mediul înconjurător.
Sursa: www.michelin.com
În multe din organizaŃiile centrate pe profit, codurile sunt adevărate

angajamente de fidelitate faŃă de firmă, toate formulările fiind la persoana
întâi singular, ca într-un jurământ modern de credinŃă. Codul conŃine, pe de
o parte, afirmaŃii privitoare la acŃiunile dezirabile ale angajatului şi, pe de altă
parte, promisiuni de a nu acŃiona într-un mod care lezează interesele firmei
(tab. 11.3).
194
Tab. 11.3 Prevederi etice
Prevederi ale Codului de etică al Gano Excel Entreprise
1. Voi respecta în toate acŃiunile mele standardele cele mai înalte de cinste
şi integritate.
2. Nu voi prezenta produsele Gano altfel decât prevede literatura curentă a
firmei sau mărcile ei.
3. Nu voi face remarci negative sau lipsite de consideraŃie la adresa altor
persoane, produse sau companii.
4. Nu mă voi angrena în nici o activitate care să dăuneze companiei GE sau
oricărui distribuitor independent.
5. Mă voi strădui pentru a asigura satisfacŃia clienŃilor faŃă de produsele
Gano şi faŃă de serviciile mele.
6. Voi respecta toate regulamentele şi prevederile legale privitoare la modul
de desfăşurare a activităŃii mele independente la Gano.
Sursa: www.ganoexcel.com.ro
Furnizorii de servicii sociale consideră la rândul lor codul etic drept un

instrument important în jalonarea activităŃii angajaŃilor şi definirea relaŃiei cu
clienŃii.
6. ETICHETA ÎN ORGANIZAłII
Dacă în ceea ce priveşte comportamentul etic şi încălcarea sa există

prescripŃii explicit formulate, ce constituie obiect de formare pentru angajaŃi
şi a căror încălcare este sancŃionată, eticheta este implicită şi se învaŃă
spontan, prin experienŃă şi observaŃie. Eticheta este în bună măsură
expresia politeŃii respectului manifestat faŃă de partenerii de relaŃie.
Respectarea regulilor de etichetă contribuie la păstrarea clienŃilor şi
îmbunătăŃirea relaŃiei cu aceştia, dar şi la asigurarea unui climat plăcut între
colegi la locul de muncă. Nerespectarea regulilor de etichetă înseamnă
încălcarea convenŃiilor sociale şi generează tensiune, alterarea relaŃiilor
interpersonale la locul de muncă, pierderea clienŃilor, ratarea unei
promovări, pierderea concursului pentru un post.
Regulile de etichetă
Regulile de etichetă privesc multe contexte sociale organizaŃionale, cum ar
fi utilizarea telefonului, împărŃirea aceluiaşi loc de muncă, participarea la
şedinŃe, vestimentaŃia. În continuare sunt rezumate recomandările formulate
de către Drafke şi Kossen (2002, p. 449 şi urm.).
195
Telefonul de serviciu
Adeseori, o convorbire telefonică este primul contact pe care un potenŃial
client îl are cu organizaŃia; promptitudinea, solicitudinea şi eficacitatea
răspunsului oferit schiŃează imaginea organizaŃiei, creând clientului o bună
sau o proastă primă impresie ce poate influenŃa decisiv relaŃia viitoare.
Indiferent dacă interlocutorul este un client sau un coleg din

organizaŃie, printre regulile impuse de etichetă se numără:
• Nu se lasă telefonul să sune de mai mult de 3 ori.
• Prezentarea cu numele şi departamentul în care lucrează sau numele
organizaŃiei.
• Evitarea plasării clientului în aşteptare înainte de a-i fi ascultat problema.
• Solicitarea permisiunii de a-l plasa în aşteptare.
• Durata de aşteptare a apelantului nu trebuie să depăşească 30-40 de
secunde.
• Dacă durata de aşteptare anticipată este mai mare de un minut, se
solicită acordul apelantului de a-l suna ulterior pentru a-i furniza
informaŃia cerută.
• Nu se discută probleme personale de la telefonul de serviciu.
• Cel chemat la telefon nu va închide primul telefonul.
• Nu se trânteşte receptorul la încheierea convorbirii.
• Dacă se întrerupe conexiunea, cel care a sunat primul va relua apelul.
Telefonul celular şi faxul

• Convorbirile de la telefonul celular trebuie să fie scurte.
• Telefonul celular asigurat de organizaŃie se foloseşte doar pentru
rezolvarea de probleme organizaŃionale.
• În timpul şedinŃelor, telefonul trebuie să funcŃioneze pe modul silenŃios.
• Nu se expediază prin fax documente lungi sau nesolicitate.
Poşta electronică (e-mail) şi internetul

• AtenŃie la conŃinutul mesajelor, deoarece în multe organizaŃii poşta
electronică este monitorizată.
• Formulele de adresare trebuie să respecte regulile impuse de politeŃe; se
va evita adresarea excesiv de familiară, ca şi utilizarea inadecvată de
emoticoane.
• Cu cât este mai corect din punct de vedere gramatical şi ortografic, cu
atât un mesaj devine mai credibil.
196
• Mesajele trebuie să fie scurte, de maximum 2 pagini. Dacă sunt mai

lungi, se vor trimite ca fişiere ataşate.
• Mesajele importante trebuie trimise în copie (carbon copy) şi şefului
direct sau persoanei implicate în problema respectivă.
• Mesaje de felicitare cu ocazia diverselor sărbători pot trimite pe lista
intranet numai persoanele cu funcŃii de conducere.
• Nu trebuie abuzat de opŃiunea „prioritate”.
Birouri cu mai mulŃi ocupanŃi

În birourile mari, cu organizare deschisă, fiecare angajat beneficiază de un
spaŃiu primar separat de vecini prin pereŃi de sticlă, piese de mobilier, plante
şi panouri mobile. Există însă şi utilităŃi folosite în comun cu colegii, fapt ce
impune respectarea unei etichete specifice.
• Trebuie evitată producerea de zgomote care îi pot deranja pe colegi:
discuŃii aprinse, audiŃii etc.
• Evitarea întreruperii celuilalt din activitate fără un motiv întemeiat.
• Obiectele de birotică folosite în comun (calculatoare, imprimante, aparate
fax etc.) nu trebuie monopolizate; atunci când se defectează, utilizatorul
va anunŃa serviciul de depanare.
• SpaŃiile de folosinŃă comună vor fi utilizate echitabil şi vor fi păstrate
curate: sala de mese cu cafetieră, cuptor cu microunde, frigider etc.
Participarea la şedinŃe
Indiferent dacă este vorba de invitatul sau organizatorul unei şedinŃe,
această formă de interacŃiune are propria sa etichetă. Astfel, participantul
trebuie să vină pregătit în acord cu ordinea de zi anunŃată şi să nu întârzie.
Atunci când se ajunge mai târziu, este suficientă o scurtă propoziŃie de
scuze, dar nu prezentarea cauzei întârzierii căci consumă din timpul şedinŃei
şi, de regulă, motivele nu sunt crezute. În timpul şedinŃei nu se răspunde la
telefon.
Organizatorul şedinŃei are mai multe obligaŃii pentru a asigura buna
desfăşurare a evenimentului:
• ŞedinŃa se convoacă cu suficient de mult timp înainte, indicându-se
exact ora şi locul de desfăşurare, iar invitaŃii sunt anunŃaŃi care va fi
ordinea de zi.
• Durata şedinŃei trebuie adecvată obiectivelor propuse. ŞedinŃele lungi
plictisesc şi sunt ineficiente. Trebuie depuse eforturi pentru a încheia
şedinŃa la ora promisă. Dacă se anticipează că durata va fi mai mare de
90 de minute, este necesară o pauză.
197
• AmbianŃa fizică trebuie să asigure condiŃii de linişte, spaŃiu suficient,

ventilaŃie, căldură şi lumină.
• Organizatorul şedinŃei trebuie să ajungă la locul şedinŃei cu suficient de
mult timp înainte pentru a verifica funcŃionarea aparatelor de sonorizare,
proiecŃie etc.
• ŞedinŃa trebuie condusă astfel încât: să înceapă la ora programată;
fiecare participant să poată interveni în dezbateri fără a depăşi un timp
rezonabil; să nu se deraieze de la temele propuse; toate punctele ordinii
de zi să fie discutate; şedinŃa să se încheie la ora promisă.
• După şedinŃă, încăperea trebuie lăsată aşa cum a fost găsită, cu respect
pentru viitorii utilizatori. Tot prin grija organizatorului, minuta de şedinŃă
se va trimite fiecărui participant, ca şi oricărei persoane îndreptăŃite să o
primească.
VestimentaŃia
Unul dintre elementele care influenŃează decisiv formarea primei impresii
este vestimentaŃia. Şi după acest moment, modul de a ne îmbrăca la
serviciu rămâne important, el fiind în bună măsură expresia integrării în
organizaŃie. În cazul muncilor de birou, îmbrăcămintea clasică rămâne cea
mai potrivită. Este util ca angajaŃii să fie atenŃi şi receptivi la îmbrăcămintea
conducătorilor organizaŃiei, uneori o premisă a avansării fiind potrivirea
vestimentară cu standardul şefilor. Aspectul neglijent poate fi un indiciu al
indiferenŃei faŃă de problemele de serviciu.
În cazul firmelor de afaceri şi avocatură, în care angajaŃii au contacte
frecvente cu clienŃii, vestimentaŃia bărbaŃilor cuprinde obligatoriu costumul
de culoare închisă, cămaşa cu mânecă lungă, completată de cravata
asortată. ExigenŃele vestimentare impuse femeilor sunt mai numeroase; se
păstrează recomandarea adoptării unui stil clasic, conservator şi
neostentativ. Şi pentru femei costumul oferă eleganŃă şi sugerează
competenŃă şi seriozitate; se poate opta şi pentru variante precum sacou
asortat la fustă, care trebuie să acopere cel puŃin jumătate din genunchi.
Este de dorit ca femeile să nu imite stilul masculin, de aceea se recomandă
să evite cravatele şi stofele în dungi. Gama coloristică este mai bogată,
cuprinzând nuanŃe de gri, bej, maro deschis, albastru şi bleumarin; roşul
este de evitat, excepŃie făcând bluzele şi eşarfele roz. Îmbrăcămintea fără
pretenŃii - blue-jeans, tricou şi pulover – acceptată o zi pe săptămână în
unele organizaŃii (de regulă vinerea) a fost percepută de către angajaŃi ca o
zi în care obligaŃiile de serviciu erau abandonate, ca şi costumul cu cravată.
Pentru profesioniştii spitalelor, îmbrăcămintea este standardizată atât
din motive de igienă, cât şi ca însemn al statusului. Specialiştii din domeniul
198
tehnologiei informaŃiei au propriul stil vestimentar, din care pantalonul jeans

şi tricoul nu pot lipsi, indiferent dacă este o zi obişnuită de lucru sau o
şedinŃă importantă între specialişti. O persoană în costum este fie un
candidat sosit la interviul de angajare, fie un angajat non tehnic, fie un
vizitator. Şi în acest caz, vestimentaŃia este o dovadă de integrare în cultura
organizaŃiei.
Încălcarea etichetei
În situaŃiile în care regulile de etichetă sunt încălcate, eticheta recomandă

comportamentele adecvate. Dacă nu s-au produs neajunsuri unei alte
persoane (au fost încălcate reguli legate de vestimentaŃie sau utilizarea
tacâmurilor) întâmplarea poate fi ignorată. Dacă însă există pericolul să fie
lezat clientul, interesele organizaŃiei sau calitatea relaŃiilor interpersonale,
contravenientul trebuie atenŃionat cu discreŃie şi în particular; este posibil să
nu cunoască regula pe care a încălcat-o.
Terminologie
Cod etic Încălcarea etichetei

Consiliu de etică JustiŃie distributivă
Decizie etică Morală
Dezvoltare morală Principii etice
Dilemă etică Responsabilitate socială
Etică Utilitarism Valori
Etichetă
Bibliografie
Berenbeim, R. (1999). The search for global ethics. Vital Speeches of the Day, january,
65.
Drafke, M.W., Kossen, S. (2002). The human side of organizations. 8th ed. Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Hegarty, W.H., Sims, H.P., Jr. (1979). Organizational phylosophy, policies, and objectives
related to unethical decision behavior: A laboratory experiment. Journal of Applied
Psychology, nr. 64, 331-338.
McShane, S.L., Von Glinow, M.A. (2000). Organizational behavior. Boston:
Irwin/McGraw-Hill.
Moussé, J. (1989). Fondements d’une éthique professionnelle. Paris: Les Editions
d’Organisation.
199
Victor, B., Cullen, J.B. (1988). The organizational basses of ethical work climates.
Administrative Science Quarterly, nr. 33, p. 101-125.
Weber, J. (1990). Measuring the impact of teaching ethics to future managers: A review,
assessment, and recommendations. Journal of Business Ethics, 9, 183-190.
Webografie
www.evado.ro
www.ganoexcel.com.ro
www.generali.ro
200

Psihologia Organizational Manageriala

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Psihologia Organizational Manageriala

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Mariela Pavalache-Ilie Introducere în psihologia organizaţională

În acest capitol va fi abordată problematica generală a

1. Ce este psihologia organizaţională

1. CE ESTE PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

Oamenii au constatat că în orice activitate pe care o desfăşoară

lucrări consacrate psihologiei organizaţionale şi, mai ales de apariţia lucrării de

Psihologia organizaţional-managerială are ca scop să contribuie la

Relaţia psihologiei organizaţionale cu managementul resurselor umane

şi Noe, 1996, p. 4). Resursele organizaţiei sunt de natură financiară, materială

2. CONCEPTE - CADRU ALE PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE

a realităţii organizaţiei, motiv pentru care se vorbeşte despre aisbergul

Aspecte oficiale (vizibile)

Aspecte comportamentale (ascunse)

Fig. 1.1 Aisbergul organizaţional (Sursa: Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992, p. 5)

Printre aspectele oficiale (vizibile) se numără:

Aspecte comportamentale (ascunse)

Organizaţiile nu au scopuri, ci doar oamenii care le compun. Chiar şi ceea ce

3. ASPECTE ETICE ALE ABORDĂRII COMPORTAMENTULUI

Psihologia este una din principalele ştiinţe care normează

Fundamentul etic al muncii psihologului îl constituie recomandarea de a

Deoarece o faţetă importantă a muncii psihologului în organizaţii o

Chiar dacă subiecţii nu sunt conştienţi de studierea

Aisbergul organizaţional Managementul resurselor umane

Avram, E., Cooper, C.L. (2008). Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe

STRUCTURĂ ŞI DESIGN ORGANIZAŢIONAL (1)

În acest capitol vor fi prezentate principalele elemente ale structurii

1. Definiţia şi rolul structurii şi ale designului organizaţional

1. DEFINIŢIA ŞI ROLUL STRUCTURII ŞI ALE DESIGNULUI

În proiectarea structurii organizaţionale, Chişu (2002, p. 29) propune

Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică cu o structură complexă,

TEHNOSTRUCTURA UNITĂŢI SUPORT

Fig. 2.1 Componentele organizării (Sursa: Chişu, 2002, p. 31)

I Conducerea este asigurată de Consiliul de administraţie şi Director

II Lanţul ierarhic este format din cadre de conducere de nivel superior,

III Tehnostructura este formată din compartimentele de planificare, control de

Rol: asigură culegerea şi distribuirea informaţiilor (lateral);

IV Unităţile de suport constau din compartimentele juridic, relaţii publice,

V Structura operaţională (de producţie) cuprinde totalitatea subdiviziunilor în

2. DIVIZIUNEA ŞI COORDONAREA MUNCII

Munca trebuie împărţită în organizaţii pentru că indivizii au aptitudini şi

Diviziunea verticală a muncii

se separă pe posturi activităţile de execuţie, în diviziunea verticală se separă

Manageri de nivel ierarhic mediu Diviziune verticală

Execuţia bunurilor Vânzarea bunurilor Serviciul financiar Activitatea de personal

Fig. 2.2 Direcţii de divizare a muncii într-o organizaţie de producţie

Într-o organizaţie de producţie, diviziunea verticală se concretizează prin

Diviziunea orizontală a muncii

cele trei tipuri de interdependenţă (Thompson, 1967, apud Vlăsceanu, 1993, p.

Thompson (1967) afirmă că toate organizaţiile au cel puţin

coordonare şi în organizaţii mari, ca şi în cele cu unităţi răspândite pe tot

diversităţii sarcinilor de executat. De ex.: coordonarea unei echipe de

Supraveghere Standardizarea Comunicarea

Fig. 2.3 Metodele de coordonare ca un continuum al libertăţii muncitorului

Fiecare mecanism de coordonare a activităţii permite membrilor

3. CARACTERISTICI STRUCTURALE TRADIŢIONALE

Când sarcinile de muncă sunt de rutină, supravegherea directă este

energie al SUA detaliază pe 317 pagini cum trebuie să procedeze 43

2. Stagiile de formare asigură angajaţilor dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi

Arie de control Interdependenţă globală Interdependenţă

Wright, P.M., Noe, R.A. (1996). Management of organizations. Boston: Irwin/McGraw-Hill.

STRUCTURĂ ŞI DESIGN ORGANIZAŢIONAL (2)

În această temă vor fi analizate comparativ structurile de tip

1. Structura mecanicistă sau structura organică

1. STRUCTURĂ MECANICISTĂ VERSUS STRUCTURĂ ORGANICĂ