Livro Proprietario - Analise de Cenarios e Riscos PDF

ANÁLISE DE CENÁRIOS E
RISCOS
autor do original
ROBERTO CAVALCANTI VIANNA
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2016
Conselho editorial roberto cavalcanti de vianna, roberto paes, gladis linhares
Autor do original roberto cavalcanti vianna
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção gladis linhares
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação bfs media
Revisão linguística bfs media
Revisão de conteúdo genésio gregório filho
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
V655a Vianna, Roberto Cavalcanti

Análise de cenários e riscos. Roberto Cavalcanti Vianna.
Rio de Janeiro: SESES, 2016.
168 p: il.
isbn: 978-85-5548-276-2
1. Mapa de risco. 2. Processos decisórios. I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.403
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. Sobre os Cenários e os Riscos 9

1.1 Conceituando 11
1.2 Exposição a riscos 19
1.2.1 Risco de Acidente 20
1.2.2 Riscos Ergonômicos 21
1.2.3 Riscos Físicos 23
1.2.4 Riscos Químicos 24
1.2.5 Riscos Biológicos 25
1.2.6 Minimizando riscos 26
1.2.7 Mapa de Risco 31
1.2.8 Planejando o trabalho com o Mapa de Riscos 37
2. Analisando Cenários e Riscos 41
2.1 Conceituando 43
2.2 Vulnerabilidades, ameaças e riscos 46
2.3 Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças 49
2.4 Ferramentas para analisar riscos 54
2.4.1 Análise Preliminar de Riscos (APR) 54
2.4.2 What if (ou “o que aconteceria se...?”) 65
2.4.3 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos (AMFE) 68
3. Evento Adverso 75
3.1 Conceituando 77
3.2 Desastre 80
3.2.1 Desastre – Classificação quanto à intensidade 81
3.2.2 Desastre – Classificação quanto à evolução 84
3.2.3 Desastre – Classificação quanto à origem 86
3.3 Linha do Tempo de um desastre 89
3.3.1 Fase pré-desastre 90
3.3.2 Fase pós-desastre 100
3.4 Concluindo 105
4. Como Gerenciar o Risco? 107
4.1 É possível gerenciar o risco 109

4.2 Fluxograma 111
4.3 Análise Preliminar de Riscos 113
4.4 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos / What if 114
4.5 O que é a matriz GUT 115
4.6 Diagrama de Causa e Efeito 117
4.7 Matriz de Vulnerabilidade 119
4.8 Listas de Verificações 125
4.9 Rediscutindo a Matriz SWOT 127
4.10 O Plano de Ação 127
4.10.1 A metodologia 5W2H 128
4.10.2 PDCA 132
4.11 Concluindo 138
5. A Tomada de Decisão 139
5.1 O que fazer quando o evento adverso ocorre 141

5.2 Nível de Importância da Decisão 144
5.3 Estruturação da Decisão 144
5.4 Previsibilidade da Decisão 145
5.5 Nível da Decisão 146
5.6 Decidir é um processo racional? 148
5.7 Tomada de Decisão – uma questão de personalidade 155
5.7.1 Sensação - Pensamento 155
5.7.2 Sensação – Sentimento 156
5.7.3 Intuição - Pensamento 156
5.7.4 Intuição – Sentimento 157
5.8 O Papel da Equipe 157
5.9 Existem decisões perfeitas? 159
5.10 Existe um decisor perfeito? 164
5.11 Finalizando 166
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
Os operadores de segurança pública atuam em diversos cenários, nos quais

riscos são parte integrante da rotina operacional. Surpreendentemente, não há
livros nacionais que tratem deste assunto.
Uma busca por este tema revela que a “Análise de Cenários e Riscos” ainda é
abordada pelo viés da gestão de empresas, de como lidar com o mercado. Quan-
do muito, foca-se na segurança privada.
Em razão disso, decidimos aceitar o desafio de relacionar as ferramentas de
diagnóstico e de ação com a prática vivenciada pelos agentes da lei.
Ao ler este livro, você perceberá que ele foi escrito observando como a teoria
foi, pode e deve ser utilizada em casos práticos.
No capítulo 1, abordamos os conceitos mais elementares sobre os temas
“cenários” e “riscos”. É essencial para o seu trabalho, conhecer os riscos aos
quais está exposto. Alguns você já imaginava ou conhecia; outros podem lhe
surpreender. Ao aprender a construir um Mapa de Risco, você trabalhará a com-
preensão e aplicação da teoria que o fundamenta. Começará também a elaborar
formas de minimizar estes riscos e preservar a sua integridade física e psíquica.
No capítulo 2, ampliamos nossa visão para as vulnerabilidades e ameaças a
você e ao seu serviço. Apresentaremos as primeiras ferramentas a serem incor-
poradas por você às análises que fará de agora em diante.
O Responsável pela Aplicação da Lei deve conhecer as fases que antecedem
e que sucedem um evento adverso, atento para o fato que cada uma tem suas
características e impõe uma forma de agir. É disto que trata o capítulo 3.
Se há dúvidas sobre o fato do risco poder ser gerenciado, elas cairão por ter-
ra com a leitura do capítulo 4. Ao apresentarmos a você os diversos instrumen-
tos que tratam dos riscos e dos cenários, desmitificaremos concepções desarti-
culadas em relação ao tema.
Por fim, tudo o que estudamos até este ponto nos remete ao processo de-
cisório, tema de nosso capítulo 5. Trataremos de esmiuçar toda a rotina que
envolve a tomada de uma decisão e abordaremos o perfil do decisor.
Foi grande a preocupação em lhe trazer, em cada capítulo deste livro, casos
práticos que reflitam os conceitos estudados.
7
Em quase toda a página desta obra, ilustramos como a teoria resultou em
boas soluções reais. Lamentavelmente, há o contraponto. Quando não observa-
das as fundamentações teóricas, pessoas foram atacadas em sua integridade fí-
sica e patrimônios foram danificados, acarretando desordem na comunidade.
Se a segurança pública é exercida para preservar a ordem pública, a inco-
lumidade das pessoas e do patrimônio, como diz o artigo 144 da Carta Magna
Brasileira, a pauta trazida por este compêndio reveste-se de significativa impor-
tância para os operadores da lei, devendo ser estudada com dedicação e – por
que não? – amor.
Afinal, todo o resultado de sua atividade só tem significado se você gosta do
seu trabalho e das pessoas!
Bons estudos!
1
Sobre os Cenários
e os Riscos
Os operadores de segurança pública conhecem muito bem a expressão "profis-
são de risco". Mas será que já paramos para analisar o que isto significa? de que
forma impacta nossa vida profissional?
Neste capítulo, pretendemos não apenas começar a dirimir estas dúvidas.
Vamos além, explicando à luz da legislação e da técnica, como o agente da lei
pode mitigar os riscos aos quais expõe-se.
OBJETIVOS
Neste capítulo você:
• Identificará os conceitos relacionados ao risco;
• Relacionará a mitigação dos riscos ao seu trabalho cotidiano;
• Conhecerá os tipos de risco.
10 • capítulo 1
1.1 Conceituando
Frequentemente usamos a palavra risco em nossa vida diária. É comum ouvir o
termo nos mais variados tipos de conversas:
– “Fulano está internado no hospital, correndo risco de morte.”
– “Sicrano está arriscando tudo neste empreendimento.”
– “A Defesa Civil alertou-nos quanto ao risco de desabamento”.
Como acontece com diversas palavras na língua portuguesa, um termo

pode ter uma conotação mais técnica.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) seguindo as tendências
da International Organization for Standardization (ISO), em sua NBR 31000,
que versa sobre a Gestão de Riscos, define risco, atualmente, como sendo o
"efeito que a incerteza tem sobre os objetivos da organização".
ATENÇÃO
A ABNT é o Foro Nacional de Normalização por reconhecimento da sociedade brasileira
desde a sua fundação, em 28 de setembro de 1940, e confirmado pelo governo federal por
meio de diversos instrumentos legais.
Entidade privada e sem fins lucrativos, a ABNT é membro fundador da International Or-
ganization for Standardization (Organização Internacional de Normalização - ISO), da Comi-
sión Panamericana de Normas Técnicas (Comissão Pan-Americana de Normas Técnicas
- Copant) e da Asociación Mercosur de Normalización (Associação Mercosul de Normali-
zação - AMN). Desde a sua fundação, é também membro da International Electrotechnical
Commission (Comissão Eletrotécnica Internacional - IEC)
A ABNT é responsável pela publicação das Normas Brasileiras (ABNT NBR), elaboradas
por seus Comitês Brasileiros (ABNT/CB), Organismos de Normalização Setorial (ABNT/
ONS) e Comissões de Estudos Especiais (ABNT/CEE).
Fonte: http://www.abnt.org.br/abnt/conheca-a-abnt. Acesso em: 05 fev16.
Para Houaiss (2001) risco é a probabilidade de perigo, geralmente com

ameaça física para o homem e/ou para o meio. Pode ser definido ainda como
probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em função de
capítulo 1 • 11
acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende exclusivamente
da vontade dos interessados.
Observe que ao tentarmos definir “risco”, vimo-nos diante de novas pala-
vras-chaves. Se o risco “é o efeito que a incerteza tem sobre os objetivos da orga-
nização” (e podemos acrescer “sobre os objetivos do ser humano”), o que seria
“incerteza”?
Vamos ver a definição que a University Corporation for Atmospheric
Research nos apresenta:
CONCEITO
Incerteza é uma expressão de grau em que um valor é desconhecido. A incerteza pode ser
resultado da falta de uma informação ou resultante de um desacordo sobre o que é ou o que
pode ou não ser reconhecido.
A “incerteza” ainda pode ser definida por seu antônimo – o que não é cer-
to, o que não é determinado. Ou seja, não há como prever exatamente o que
irá ocorrer.
Quando definimos um objetivo, seja organizacional ou pessoal, nunca po-
deremos ter certeza absoluta que tudo correrá como planejamos. Outros fato-
res podem sobrepor-se. Tentamos prever tudo que poderá ocorrer para minimi-
zar os feitos da incerteza, mas ainda assim, existem aspectos que tão somente
podem ser minimizados em sua ocorrência ou em sua consequência.
EXEMPLO
Um grande evento religioso ocorrerá na sua cidade. A agência de segurança pública encarre-
gada fez o planejamento, considerando todas as possibilidades possíveis. Eis que, contrarian-
do todo o histórico meteorológico para aquele período, o município sofre com fortes chuvas,
dias antes do evento. Toda a infraestrutura de acesso é comprometida. Entretanto, mesmo
esta eventualidade remota havia sido prevista, existindo um outro local preparado para re-
ceber o encontro religioso. Observe que não foi possível minimizar ou impedir a tempestade,
mas foi possível minimizar os seus efeitos sobre o acontecimento.
12 • capítulo 1
Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos
Outra definição que apresentamos para “risco” é a probabilidade de perigo.

O que seria “probabilidade”? Esta palavra está muito presente nas previ-
sões meteorológicas, significando a perspectiva favorável de que algo venha a
ocorrer. Probabilidade está diretamente relacionada com possibilidade, chan-
ce de que aconteça o que esperamos. Existe, portanto, um grau de segurança
com que se pode esperar aquele evento, determinado por observações anterio-
res similares.
EXEMPLO
Ocorrerá na sua cidade um desfile de agremiações carnavalescas. Historicamente, neste
período do ano, ocorrem fortes chuvas no município. Diante deste fato, a probabilidade de
tempestade é alta. Devemos nos preparar para minimizar os efeitos deste fenômeno cli-
mático. Observe que estamos incertos se ocorrerá ou não mas temos a certeza de que a
probabilidade é elevada.
capítulo 1 • 13
Dentro da lógica que estamos discutindo, qual seria a mais adequada defi-
nição para a palavra “perigo”?
De acordo com Sanders e McCormik1, “perigo” é uma condição ou um con-
junto de circunstâncias que têm o potencial de causar ou contribuir para uma
lesão ou morte.
Quando analisamos um risco, estamos verificando dois parâmetros. De um
lado, a probabilidade do perigo vir a acontecer, isto é, a possibilidade (expres-
sa em porcentagem) dele acometer-nos. Do outro lado, o impacto que terá so-
bre nós.
Mas por onde começamos esta análise?
Em que cenário atuaremos?
CONCEITO
Cenário é o conjunto de elementos que compõem o ambiente de nosso trabalho, de nos-
sas ações.
1 SANDERS, M.S.; McCORMICK, E. J. Human Error, Accidents, and Safety. In: SANDERS, M.S.;1993.
14 • capítulo 1
Se você atua em um bairro, este será o cenário que deverá avaliar. Se você
faz parte da ONU ou de algum organismo internacional que trata das questões
ambientais, seu cenário poderá ser o planeta Terra.
Não importa em qual cenário você trabalhe. Seja qual for, estarão presen-
tes riscos. Resta investigar quais são as probabilidades, as incertezas e os pe-
rigos presentes e começar a trabalhar para minimizá-los ou, quem sabe, evitar
que aconteçam.
Dentro da ideia de riscos, certamente os fatores ambientais são os mais difí-
ceis de serem previstos com exatidão. Também envolvem dificuldade para lidar
com eles, em razão da escala que podem atingir.
Um acidente de trânsito é ruim, mas uma tempestade tende a atingir mais
pessoas e sistemas.
Eventos naturais grandiosos podem ocorrer de forma despercebida, posto
que longe dos aglomerados humanos. Ou ainda, podem ocorrer em espaço ur-
bano, mas que no momento esteja sem atividade humana.
Para ficar mais claro, apresentemos a definição dada por Santos2 para paisa-
gem e espaço, dois exemplos de cenários:
CONCEITO
Paisagem e espaço não são sinônimos. A paisagem é o conjunto de formas que, num dado
momento, exprimem as heranças que representam as sucessivas relações localizadas entre
o homem e a natureza. O espaço são essas formas mais a vida que as anima.
Um estádio de futebol vazio é um exemplo de paisagem. Em um dia de jogo,

teremos diversas pessoas. Estamos diante de um espaço.
Observamos novamente que ambos os conceitos – paisagem e espaço – são
exemplos de cenários. Se você trabalha em uma agência de segurança pública,
é possível que já tenha trabalhado em eventos ocorridos neste espaço. Naquele
momento, tratava-se do cenário no qual você atuava.
Quando você foi trabalhar neste local, teve que analisar o cenário e os riscos
a que você e sua equipe estavam submetidos.
2 SANTOS, Milton. A Natureza do Espaço técnica e tempo razão e emoção. São Paulo: Hucitec 2ª edição, 1997.
capítulo 1 • 15
Quando avaliamos um cenário, imediatamente pensamos em sua localiza-
ção. É fácil chegar? O escoamento das pessoas será feito de que forma? O local é
propício a chuvas ou a temperaturas elevadas? A iluminação é adequada?
Analisamos o espaço com uma série de perguntas, mas ainda não domina-
mos as diversas técnicas que existem e que possibilitam analisarmos criterio-
samente o cenário.
Neste e nos próximos capítulos, pretendemos lhes dar as ferramentas mais
contemporâneas de análise e avaliação de cenários e riscos, objetivando que
você consiga reduzir incertezas e perigos.
Se você acredita que a análise do local consiste tão somente em uma visita
ao mesmo, está enganado!
É preciso considerar a época do ano em que ocorrerá e avaliar o adensamen-
to urbano.
Para ficar mais claro, analisemos o fenômeno chamado “Ilhas de Calor”.
Áreas urbanas são mais quentes que áreas suburbanas ou rurais. Isto ocorre
em razão da densidade das edificações construídas e na capacidade de absor-
ver ou refletir radiação solar que os materiais usados na construção possuam.
Além disso, vegetação e corpos d’água (lagos, rios) proporcionam temperaturas
mais brandas.
A diferença média entre as temperaturas constatadas em áreas urbanas e
não urbanas, fica em torno de 4 a 6 graus centígrados. Pode ser suficiente, de-
pendendo da época do ano, para gerar desconforto nas pessoas. O consumo de
energia elétrica é muito maior no verão. Por isso é preciso verificar se o evento
poderá sofrer com interrupções no fornecimento de energia elétrica e se há ne-
cessidade do uso de geradores.
16 • capítulo 1
Se você atua com a segurança da cidade como um todo, a geografia do mu-

nicípio deve ser considerada, vez que intensas precipitações pluviométricas3
podem gerar deslizamento de encostas. Se elas estiverem ocupadas, irregular-
mente ou não, pode acontecer desabamento ou soterramento das casas.
3 Precipitação pluviométrica significa “chuva”.
capítulo 1 • 17
Esta mesma geografia pode proporcionar enchentes, atingindo as residên-
cias mais próximas aos rios.
Esperamos ter dado a você uma ideia mais clara a respeito da importância
de estudar as ferramentas técnicas de análise de cenários e riscos.
MULTIMÍDIA
Não deixe de assistir ao documentário “Uma verdade inconve-
niente”. Dirigido por David Guggenheim e lançado em 2006,
foi um sucesso de crítica e bilheteria, recendo 5 Oscars. Al
Gore, o apresentador do documentário, tem por objetivo a sen-
sibilização da comunidade internacional em relação às mudan-
ças climáticas que estão ocorrendo no mundo.
É possível alugar o filme no endereço eletrônico https://

www.youtube.com/watch?v=MwxMrnDkbPU
Neste ponto, tudo parece grandioso demais. Você é um operador de segu-

rança pública que atua em um pedaço de um território e estamos lhe apresen-
tando exemplos e lhe indicando vídeos que tratam de questões globais.
18 • capítulo 1
Não se preocupe! Estes primeiros conceitos ajudarão você a compreender
melhor o seu território. Veja, ele faz parte deste grande cenário, deste ecossiste-
ma planetário. Não está isolado em seus acontecimentos, em suas ocorrências.
Entretanto, voltemos a sua atividade. Vamos começar por ela. Será que ela
lhe expõe a riscos?
Você pode não ter pensado sobre isso ou pode ter chegado à conclusão que
seu trabalho é muito arriscado, mas não designou o que o torna perigoso.
Passaremos agora a lhe dar informações que lhe permitam enxergar o mun-
do de outra forma. Com o conhecimento sobre o que são os riscos existentes,
você poderá agir para preservar a sua integridade, bem como a de seus colegas.
1.2 Exposição a riscos

Um trabalhador expõe-se a determinados riscos, de acordo com as atividades
que exerce. Suponhamos que você atue como controlador de trânsito em uma
via que apresenta um tráfego intenso de veículos automotores, como na foto:
capítulo 1 • 19
PERGUNTA
A que tipos de riscos está submetido o Guarda Municipal da imagem?
Ao analisar a foto, podemos verificar que ele corre o risco de ser atropelado
por um motorista. Creio que esse é um dos primeiros sinais que observamos ao
olhar para um controlador de tráfego viário.
Mas será que é só isso?
Vamos começar a ampliar nossa percepção. No Brasil, o Ministério do
Trabalho e Emprego aprovou em 8 de junho de 1978 a Portaria nº 3.214. Esta
Portaria apresenta Normas Regulamentadoras relativas à Segurança e Medicina
do Trabalho. Vamos examinar com atenção a NR-9. Ela trata dos Programas
de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e classifica os riscos laborais em
5 tipos.
Veremos cada tipo e como ele pode ser relacionado ao trabalho do Guarda
Municipal, acima.
1.2.1 Risco de Acidente
Definimos como “Risco de Acidente” qualquer fator que coloque o trabalhador

em situação vulnerável e possa afetar sua integridade, e seu bem-estar físico e
psíquico. São exemplos de risco de acidente: as máquinas e equipamentos sem
proteção, probabilidade de incêndio e explosão, arranjo físico inadequado, ar-
mazenamento inadequado, dentre outros do tipo.
Se o Guarda Municipal corre o risco de ser atropelado por um carro, ele cor-
re um risco de acidente, seja porque não está adequadamente protegido, seja
pela possibilidade do choque entre um veículo automotor e seu corpo.
Em decorrência do trabalho que exerce, o Guarda Municipal pode correr o
risco de ser agredido verbal e fisicamente por uma motorista que não aceita ser
orientado. Ainda estaríamos diante de um risco de acidente.
20 • capítulo 1
PERGUNTA
Um Policial Militar, a quem não é ofertado um colete balístico adequado, está exposto a um
risco de acidente?
Com certeza! Um colete balístico é um Equipamento de Proteção Individual. Sua ausên-

cia ou inadequação (coletes vencidos, de tamanho não adequado, não conservados) expõe o
agente de segurança pública ao risco de acidente.
1.2.2 Riscos Ergonômicos
Definimos como “Risco Ergonômico” qualquer fator que possa interferir nas
características psicofisiológicas do trabalhador, causando desconforto ou afe-
tando sua saúde. São exemplos de risco ergonômico: o levantamento de peso,
ritmo excessivo de trabalho, monotonia, repetitividade, postura inadequada de
trabalho etc.
Voltemos ao Guarda Municipal que controla o tráfego viário. Quantas horas
ele trabalha por dia? Quantos quilos de equipamento carrega? Ao final de uma
semana, por quantas horas ele manteve o ritmo ágil de liberar vias? Por quantas
horas manteve o braço direito levantado?
capítulo 1 • 21
É possível observar que nosso GM também está correndo riscos ergonômi-
cos no exercício de sua atividade.
ATENÇÃO
Não confunda “ergonomia” com “ergometria”. A ergonomia estuda a relação do homem com
seu ambiente laboral, valendo-se de várias ferramentas, dentre as quais a ergometria, que
analisa a postura do trabalhador na execução de tarefas.
Devemos deixar bem claro que a postura inadequada tomada pelo agente
de segurança pode ocorrer em outras atividades, que não apenas as ligadas a
ostensividade. Por exemplo, um Policial Civil ou um Policial Federal, no curso
de uma investigação, pode ficar horas degravando escutas telefônicas, frente
a um computador, colocando-se, muitas vezes, em uma posição inadequada.
PERGUNTA
Um Policial Rodoviário Federal, a quem é ofertado toda gama de equipamentos, pode estar
sobrecarregado, expondo-se ao Risco Ergonômico?
22 • capítulo 1
Sim! Dependendo da sua compleição física, do peso e da adequação do equipamento
ao seu corpo, bem como da quantidade de horas trabalhadas, o agente da PRF pode estar
exposto a Risco Ergonômico.
1.2.3 Riscos Físicos
Consideram-se agentes de Risco Físico as diversas formas de energia a que pos-

sam estar expostos os trabalhadores, tais como: ruído, calor, frio, pressão, umi-
dade, radiações ionizantes e não-ionizantes, vibração etc.
Nosso Guarda Municipal trabalha exposto a radiação solar, ao calor, ao frio,
aos barulhos oriundos dos carros (motores, buzinas, aparelhos de sons) e do
próprio apito. Pode ser que sofra com a vibração contínua da pista sob seus pés,
provocada pela passagem dos veículos automotores.
Geralmente os agentes de segurança pública estão mais expostos aos Riscos
Físicos do que a outros tipos, em razão da natureza do seu trabalho.
ATENÇÃO
Não confunda Risco Físico com risco a integridade física. Como explicamos anteriormente,
o risco de ser agredido fisicamente no exercício da profissão de agente da lei, enquadra-se
como “Risco de Acidente”.
capítulo 1 • 23
1.2.4 Riscos Químicos
Consideram-se agentes de risco químico as substâncias, compostos ou produ-

tos que possam penetrar no organismo do trabalhador pela via respiratória, nas
formas de poeiras, fumos, gases, neblinas, névoas ou vapores, ou que seja, pela
natureza da atividade, de exposição, possam ter contato ou ser absorvido pelo
organismo através da pele ou por ingestão.
O Guarda Municipal, que nos serve de exemplo, trabalha no controle do trá-
fego viário. Está exposto, portanto, aos gases oriundos da combustão nos moto-
res. Também tem contato com poeira, inalando-a.
Policiais Militares e Rodoviários Federais, bem como Bombeiros Militares,
lidam com acidentes de trânsito envolvendo veículos que transportam car-
gas perigosas, expondo estes agentes a inalarem ou terem contato com es-
tes produtos.
Bombeiros Militares lidam, dentre outras atividades, com incêndios, ex-

pondo-se a inalação de fumaça oriunda da queima de vários compostos.
24 • capítulo 1
1.2.5 Riscos Biológicos
Consideram-se como agentes de Risco Biológico as bactérias, vírus, fungos, pa-

rasitas entre outros.
Poderia o Guarda Municipal de nosso exemplo estar exposto a este tipo de
risco?
É parte do ofício dos agentes de segurança pública lidar com pessoas, nas
mais variadas situações, seja prestando os primeiros socorros, seja conversan-
do, seja usando a força para cumprir a lei. Neste contato, o Responsável pela
Aplicação da Lei (RAL) – expressão presente no Código de Conduta para os
Responsáveis pela Aplicação da Lei4, instituído pela Organização das Nações
Unidade através da Resolução 34/169 - expõe-se ao risco biológico.
4 O termo “Responsáveis pela Aplicação da Lei” inclui todos os agentes da lei, quer nomeados, quer eleitos, que
exerçam poderes policiais, especialmente poderes de detenção ou prisão. Nos países onde os poderes policiais
são exercidos por autoridades militares, quer em uniforme, quer não, ou por forças de segurança do Estado, será
entendido que a definição dos funcionários responsáveis pela aplicação da lei incluirá os funcionários de tais serviços.
capítulo 1 • 25
PERGUNTA
A utilização do banheiro químico expõe o agente de segurança pública ao risco biológico ou
ao risco químico?
Sob o assento do banheiro, é colocado um produto a base de amônia, água e desodo-

rizante, objetivando impedir que as bactérias dos resíduos produzam o mau cheiro. Não há
risco químico presente (apesar do nome do banheiro). Em razão do uso inadequado por
parte das pessoas e da condição de saúde apresentada por algumas, o agente de segurança
pública expõe-se a risco biológico.
1.2.6 Minimizando riscos
Agora que você conhece os tipos de riscos, ficará mais fácil analisar um ambien-
te. Comece com seu local de trabalho. Examine a rotina que você segue. A quais
agentes de risco você está submetido?
Tendo identificado os riscos, como você pode minimizar seu impacto sobre
sua atividade? Sobre você?
26 • capítulo 1
Observe a imagem a seguir:
O agente de trânsito está exposto a vários riscos, similares ao que verificamos

no trabalho desenvolvido pelo Guarda Municipal, anteriormente abordado.
Quais riscos físicos o operador de segurança pública da foto está correndo?
Podemos começar pelo barulho. Como podemos reduzir este risco para o
controlador de tráfego?
Um protetor auricular, um Equipamento de Proteção Individual extrema-
mente barato, pode ser uma resposta.
capítulo 1 • 27
E quanto a radiação solar? Protetores solares, uniformes adequados, até
mesmo um abrigo, podem mitigar os efeitos deste agente.
Capas de chuvas podem proteger o RAL da umidade, bem como calçados
adequados. Previsão de período de descanso em um turno de serviço podem
minimizar os riscos ergonômicos.
Diante do que foi exposto, você pode estar se perguntando se a lei prevê que
os agentes de segurança pública tenham direito a este tipo de proteção, vez
que a legislação trabalhista focaria tão somente nos trabalhadores da iniciati-
va privada.
Vale a pena dar subsídios legais a você sobre este polêmico assunto.
O Ministério do Trabalho e Emprego é o órgão responsável pelo "estabele-
cimento de políticas e diretrizes nacionais para a geração de emprego e renda;
pela aplicação de sanções previstas nas normas legais, bem como pela asses-
soria direta ao Presidente da República para a solução de questões de conflito
de interesses."
Em sua página na internet (http://www.mte.gov.br/), o citado Ministério
coloca como sua atribuição a verificação do "cumprimento, por parte das em-
presas, da legislação de proteção ao trabalhador, com o objetivo de combater
28 • capítulo 1
a informalidade no mercado de trabalho e garantir a observância da legisla-
ção trabalhista."
Ocorre que a Consolidação das Leis Trabalhistas (http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452.htm), positivou em seu artigo 7º o seguinte:
“Art. 7º Os preceitos constantes da presente Consolidação salvo quando for
em cada caso, expressamente determinado em contrário, não se aplicam:
c) aos funcionários públicos da União, dos Estados e dos Municípios e aos
respectivos extranumerários em serviço nas próprias repartições;
d) aos servidores de autarquias paraestatais, desde que sujeitos a regime
próprio de proteção ao trabalho que lhes assegure situação análoga à dos fun-
cionários públicos.”
Em uma primeira análise, pensamos que estaria fora da fiscalização os en-

tes públicos do qual fazem parte os agentes de segurança pública.
Entretanto, o Ministério do Trabalho e o Ministério Público do Trabalho
(www.mpt.gov.br) tem feito há algum tempo algumas inferências sobre as leis.
Se a Constituição da República assegura a todos os trabalhadores urbanos e
rurais o direito à redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas
de saúde, higiene e segurança, logo, todos os trabalhadores devem gozar desse
direito, independentemente da natureza jurídica da relação de trabalho, posto
que, sendo um direito fundamental e social do trabalhador, a norma é de apli-
cabilidade imediata.
A Constituição da República, ao estender o direito social previsto no inciso
XXII do seu art. 7°5 autorizou expressamente a aplicação de tais normas aos
servidores públicos, seja pelo fato de se tratar de um direito social de aplica-
bilidade imediata, seja pelo fato de que as Convenções Internacionais 1556 e
1617, ratificadas pelo Brasil, que tratam de medidas de segurança e saúde no
trabalho e dos serviços de saúde dos trabalhadores, expressamente determina-
rem que seus dispositivos alcançam todos os setores da atividade econômica,
inclusive a administração pública e abrange todos os trabalhadores, inclusive
os funcionários públicos.
5 São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social:
XXII - redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança aos servidores
públicos civis.
6 Disponível no site http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1990-1994/D1254.htm
7 Disponível no site http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1990-1994/D0127.htm
capítulo 1 • 29
As convenções internacionais, uma vez ratificadas, inserem-se em nosso or-

denamento jurídico, com hierarquia de lei federal. Assim, resta parcialmente
revogado o disposto no art. 7º, c) e d) da CLT, no que diz respeito aos dispositi-
vos celetistas que tratam da medicina e segurança no trabalho.
A fiscalização pela observância e cumprimento das normas regulamenta-
res sobre medicina e segurança no trabalho em todas as empresas e entidades
públicas e privadas, independentemente da natureza da relação jurídica de
trabalho, incumbe ao Ministério do Trabalho, que, mediante convênio, pode
delegar suas funções, incluindo o amplo poder de polícia, aos órgãos federais,
estaduais e municipais que integram o sistema único de saúde, a fim de fiscali-
zar os serviços de saúde e segurança no trabalho naquelas mesmas empresas e
entidades, nos termos do art. 159 da CLT.
Em suma, de todo o exposto, podemos concluir com total segurança que
servidores públicos também devem ser contemplados e protegidos, asseguran-
do-lhes a redução de riscos inerentes aos trabalhos.
Observe que não há atividade desenvolvida por um agente de segurança
pública que não envolva riscos. O importante é identificá-los e criar formas de
minimizá-los.
30 • capítulo 1
Equipamentos de Proteção Individual devem ser adquiridos, em conformi-
dade com a função a ser desempenhada pelo agente da lei.
Desta forma, uma pistola elétrica pode ser considerada um EPI8, vez que seu
simples porte pode garantir a integridade física de quem a usa.
1.2.7 Mapa de Risco
Ao realizar o exercício que lhe foi pedido anteriormente, você deve ter feito uma
relação dos riscos aos quais está submetido em seu local de trabalho.
Se os escreveu, deve ter adotado a seguinte técnica:
“Nome do Risco (Exemplo: Risco de Acidente):
• Risco x (Exemplo: risco de ser agredido fisicamente no local de trabalho);
• Risco y (Exemplo: não possuir colete balístico).”
É assim que geralmente iniciamos um rol mental do que nos é pedido.

Entretanto, sabemos da facilidade e da celeridade com que representações
gráficas são observadas e compreendidas.
Veja o exemplo dos sinais de tráfego.
8 Equipamento de Proteção Individual
capítulo 1 • 31
Uma rápida observação já nos diz o que devemos ou não fazer, independen-
te do Estado ou do país em que estejamos.
Da mesma forma podemos lidar com os riscos. Eles podem ser representa-
dos graficamente, facilitando sua rápida visualização e compreensão.
Chegamos ao conceito de Mapa de Risco.
CONCEITO
Mapa de risco é uma representação gráfica do conjunto de fatores presentes nos em um
ambiente de trabalho, delineado sobre uma planta baixa, capazes de acarretar danos à saúde
dos trabalhadores como acidentes e doenças de trabalho. Cabe ressaltar que tais fatores são
inerentes ao processo de trabalho incluindo materiais, equipamentos, instalações, suprimen-
tos e espaços de trabalho bem como sua de organização.
Mapear riscos é levantar os locais onde eles são sentidos. Onde

são observados.
A NR-5, sobre a qual falamos anteriormente, prevê a constituição de uma
Comissão de Prevenção e Acidentes – a CIPA em qualquer empresa.
Na letra 1 do item 5.16, podemos verificar que uma das atribuições da CIPA
é a elaboração de um Mapa de Risco. Os trabalhadores devem participar de sua
construção, o que permite a troca de informações entre eles.
32 • capítulo 1
Em 1995, diversas instituições brasileiras colaboraram na construção do
“Guia Prático de Mapas de Riscos de Acidentes de Trabalhos”. Este Guia agrupa
os tipos de riscos que estudamos e padroniza suas cores:
GRUPO RISCOS COR DE IDENTIFICAÇÃO DESCRIÇÃO

Ruído, calor, frio, presões, umidade, radiações
1 Físicos Verde ionizantes e não ionizantes, e vibrações.
Poeira, fumo, gases, vapores, névoas, neblinas

2 Químicos Vermelho e substâncias compostas ou produtos quími-
cos em geral.
Fungos, vírus, parasitas, bactérias, protozoários

3 Biológicos Marron e bacilos.
Esforço físico intenso, levantamento e trans-

porte manual de peso, exigência de postura
inadequada, controle rígido de produtividade,
imposição de ritmos excessivos, trabalho em
4 Ergonômicos Amarelo turno e noturno, jornada de trabalho prolon-
gadas, monotonia e repetitividade e outras
situações causadoras de stress físico e/ou
psiquico.
Arranjo físico inadequado, iluminação inade-

quada, probabilidade de incêndio e explosão,
5 Acidentes Azul eletricidade, máquinas e equipamentos sem
proteção, armazenamento inadequado, quedas
e animais peçonhentos.
Fonte: http://cipa.fmrp.usp.br/Html/MapaRisco.htm. Acesso em: 05 fev16.
Da mesma forma, apresenta a forma gráfica de expressar a gravidade

dos riscos:
pequena média grande
Existem muitas formas de valorar cada nível de gravidade dos riscos.

Segue um modelo que apresenta um valor para cada um dos três gradientes:
capítulo 1 • 33
SÍMBOLO PROPORÇÃO TIPO DE RISCOS
4 Grande
2 Médio
1 Pequeno
Para decidir se um risco é pequeno, médio ou grande, é preciso avaliar a

probabilidade de que ocorra aquela situação que exponha o agente de seguran-
ça pública ao risco e a severidade dos danos a integridade do mesmo em caso
de exposição.
ESTUDO DE CASO
Para ajudar a compreender melhor o que estudamos até aqui, vamos analisar o Mapa de
Riscos de uma Delegacia de Policial Civil hipotética:
Atendimento Banheiros
Arquivo
Carceragem
Recepção
Fonte: Elaborada pelo autor.
34 • capítulo 1
Na recepção, verificamos um pequeno círculo marrom. Isto significa que neste pré-aten-
dimento ao público, os agentes de segurança pública expõem-se às pessoas, correndo risco
de contrair alguma doença. Podemos observar este círculo presente nos banheiros.
A carceragem apresenta um grande círculo em 3 cores – marrom, azul e verde. Há um
grande risco biológico (representado pela cor marrom), em razão do contato com diversos
presos. O grande risco físico (cor verde) relaciona-se ao calor. A cor azul diz respeito ao risco
de acidente, isto é, há grande perigo a integridade física do agente de segurança pública.
A área de arquivo mostra um risco médio ergonômico relacionado ao arquivo. Pode in-
dicar que há muito peso para ser manipulado e o espaço impõe uma postura inadequada ao
trabalhador.
Tente analisar o círculo na área “Atendimento”. Que riscos são apresentados? Qual sua
gravidade? Quais suas origens?
Comece agora um novo exercício. Uma vez que você relacionou os riscos em
seu local de trabalho, faça uma planta dele e pontue os riscos em forma de cír-
culos gráficos e coloridos.
Se você ainda está com dúvidas, vamos analisar outros pontos em seu local
de trabalho e classificá-lo em acordo com o que aprendemos.
A que tipos de riscos está exposto quem vai pegar sua arma de trabalho (ou
devolvê-la) na reserva de armamento da unidade?
Bom, sua primeira observação deve ter sido feita em relação a possibilidade
de acidentes com o manuseio da arma de fogo.
capítulo 1 • 35
Estaríamos diante de um risco de acidente. A cor seria verde. E a proporção
do risco? Para responder a esta pergunta, precisamos pensar se é pequena, mé-
dia ou grande a possibilidade do acidente ocorrer. Como os profissionais de se-
gurança pública são bem treinados, será extremamente raro que um acidente
ocorra.
Entretanto, a definição da proporção nos determina que analisemos tam-
bém quão severos os danos a integridade física caso ocorra um acidente com
arma de fogo. Sabemos que serão intensos demais, colocando em risco a vida
dos agentes da lei.
Portanto, cremos que a reserva de armamento da unidade deve ser marcada
com um grande círculo verde.
Você deve estar se perguntando se é possível pensar em um Mapa de Risco
no seu caso específico, no qual você patrulha um quarteirão, a pé, de bicicleta
(ou a cavalo) ou em um veículo automotor.
Não há dificuldade, o Mapa ficará maior e talvez mais complexo mas pode
ser feito. Lembre-se apenas do objetivo do Mapa. Ele informará aos demais RAL
dos riscos existentes no ambiente de trabalho e deve resultar de uma constru-
ção conjunta.
36 • capítulo 1
Por derradeiro, trabalho em seções internas nas organizações expõe o agen-
te de segurança pública a riscos?
Com certeza! Se você trabalha em um ambiente com uma quantidade enor-
me de papel que não está devidamente acondicionado, pode estar exposto à
poeira, um agente do risco químico. O mobiliário pode ser inadequado, subme-
tendo o RAL ao risco ergonômico. Pode haver problemas com a fiação elétrica,
gerando risco de acidente.
E onde o Mapa de Riscos deve ser colocado?
No local mais visível por todos ou pela maioria dos agentes da lei. A tecnolo-
gia permite inclusive disponibilizá-lo também por telefones celulares.
RESUMO
Diante de todo o exposto, vimos que há riscos por todos os lados, mesmo em casa ou de
folga, estamos submetidos aos riscos. Cabe-nos analisar os cenários em que nos encontra-
mos e criar mecanismos, condições, rotinas que minimizem estes riscos. Equipamentos de
Proteção Individual não devem ser vistos como gastos, mas como investimentos, vez que
preservam a integridade do operador de segurança pública e permitem que trabalhe com
mais efetividade.
1.2.8 Planejando o trabalho com o Mapa de Riscos
Suponhamos que sua agência de segurança pública irá trabalhar, em conjunto

com outras, em um grande evento musical que ocorrerá na Cidade X.
A missão de sua agência é garantir a segurança externa ao local do show, fo-
cando na fluidez do tráfego viário e na integridade física das pessoas que virão
ao espetáculo.
O evento ocorrerá durante 4 dias. Os portões serão abertos as 9 horas e o
show terminará as 2 horas.
Tendo analisado as metas e planejado o uso do tempo, sua agência tem
que planejar que recursos usará, avaliando os riscos e prevendo os sistemas
de controle.
Focando nos riscos, eles devem ser identificados e analisados, objetivando
reduzir sua ocorrência ou mitigar suas consequências.
capítulo 1 • 37
Assim, se os agentes trabalharão sob o sol, por longos períodos e com equi-
pamentos pesados, como minimizar sua exposição aos riscos estudados?
Pode ser necessária a alocação de mais operadores de segurança pública no
evento, a fim de proporcionar menos tempo de trabalho aos agentes. Será ne-
cessário um aporte maior de verbas para compra de material permanente e de
consumo, como barracas que protejam da radiação solar, protetor solar, água,
isotônicos, equipamentos mais leves e que protejam o agente.
Ou seja, se a sua organização vai atuar em um evento, é importante analisar
os custos para a agência, a fim de investir na proteção do operador de seguran-
ça pública.
Cremos que sua percepção já tenha sido alterada em relação ao trabalho
que desempenha.
Nos próximos capítulos, ampliaremos sua análise para cenários mais am-
plos em relação a sua atuação cotidiana.
Como operador de segurança pública, você poderá apoiar municípios e
Estados diante de eventos adversos, seja em um Centro de Comando e Controle,
seja a frente de um Grupamento de ação imediata.
38 • capítulo 1
ATIVIDADE
01. Um Policial Militar, a quem não é ofertado um colete balístico adequado, está exposto a
que tipo de risco?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
SANDERS, M.S.; McCORMICK, E. J. Human Error, Accidents, and Safety. In: SANDERS,
M.S.;1993.
SANTOS, Milton. A Natureza do Espaço técnica e tempo razão e emoção. São Paulo: Hucitec 2ª
edição, 1997.
capítulo 1 • 39
40 • capítulo 1
2
Analisando
Cenários e Riscos
Agora que você compreendeu o risco, chegou a hora de começar a avaliá-lo. Se
ele está ligado às vulnerabilidades do cenário, é preciso ampliar seus horizon-
tes a respeito deste tema.
Mas não se preocupe. Você já conhece muito do que vai ser explicado, por
sua vivência prática. Está na hora de alinhar a teoria com a realidade.
OBJETIVOS
Neste capítulo você:
• Compreenderá a importância de avaliar o risco;
• Identificará ameaças;
• Identificará vulnerabilidades;
• Compreenderá a importância de se realizar o estudo dos cenários.
42 • capítulo 2
2.1 Conceituando
No capítulo anterior, destacamos diversos conceitos ligados aos cenários e aos
riscos. Compreendemos os tipos de riscos à luz da NR-9 e como os operadores
de segurança pública estão expostos a eles.
Pretendemos ampliar seus conhecimentos, apresentando-lhes novos con-
ceitos e iniciando a apresentação de ferramentas técnicas que lhe permita ana-
lisar efetivamente um cenário sobre o qual irá atuar.
Você deve lembrar que explicamos como avaliar se um risco é pequeno,
médio ou grande. É necessário avaliar a probabilidade de que ocorra aquela
situação que exponha o operador de segurança pública a um agente de risco,
conjugando-a com a severidade dos danos a integridade física do mesmo, em
caso de exposição.
É certo que podemos nos preparar e nos anteciparmos aos possíveis danos
em um cenário no qual trabalhamos.
Instado a fazer isso, provavelmente você deve ter se valido do seguinte ra-
ciocínio: que ameaças poderão ocorrer? Como me protejo disso (quais são as
minhas vulnerabilidades)?
Não se espante se eu acertei quanto ao que você pensou. Tendemos a anali-
sar cenários e riscos focando no que pode nos lesionar e no que podemos fazer
para que isto não ocorra.
Ou seja, pensamos em ameaças e vulnerabilidades.
Estes termos estão muito presentes em diversas metodologias que tratam
da pauta que ora focamos. Mas o que significam, do ponto de vista técnico?
Para que possamos avançar na conceituação destas expressões, vamos re-
lembrar o conceito de “risco”:
CONCEITO
Risco é o efeito que a incerteza tem sobre os objetivos da organização. (NBR 31000)
Risco é a probabilidade de perigo, geralmente com ameaça física para o homem e/ou
para o meio. Pode ser definido ainda como probabilidade de insucesso, de malogro de deter-
minada coisa, em função de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende
exclusivamente da vontade dos interessados. (HOUAISS, 2001)
capítulo 2 • 43
Se considerarmos tudo que estudamos no capítulo 1, estamos expostos a
toda sorte de riscos, o tempo todo.
Se você vai de casa para o trabalho dirigindo seu carro, expõe-se ao risco de
um acidente. Se vai à praia, expõe-se ao risco de se afogar ou de se bronzear de-
mais. Se vai a um evento musical, expõe-se ao som alto. Não é possível viver sem
correr riscos. Decorre disso a ideia de que devemos aceitar certos graus de risco.
Observe que isto acontece cotidianamente, quando você opta por um curso
de ação, privilegiando um risco menor em detrimento de um risco maior.
EXEMPLO
Um operador de segurança pública opta por usar o colete balístico
para resguardar-se de um possível Risco de Acidente, produzido
por um disparo de arma de fogo contra ele. Ao usar o Equipamento
de Proteção Individual, ele sobrecarrega seu corpo, seu sistema
esquelético, submetendo-se a um Risco Ergonômico. Se for ques-
tionado, certamente dirá que prefere se resguardar do risco maior,
continuando a usar o colete.
Se risco é a probabilidade de perigo, geralmente com ameaça física ao ho-

mem, o que seria ameaça?
Vemos que “ameaça” está relacionada a ideia de um perigo próximo que
não pode ser controlado, dificultando a sua neutralização.
O Código Penal Brasileiro nos coloca tal conduta como um crime – “Art. 147
- Ameaçar alguém, por palavra, escrito ou gesto, ou qualquer outro meio simbó-
lico, de causar-lhe mal injusto e grave”. Observe que o legislador não explicou
o que é ameaça.
Aurélio Buarque de Holanda a define como uma palavra ou gesto intimida-
tivo, como uma promessa de castigo ou malefício, um prenúncio ou indício de
coisa desagradável ou temível, de desgraça, de doença.
Ao lermos estas conceituações, começamos a pensar que risco e ameaça são
sinônimos. Portella1, entretanto, compreende de outro jeito – “No risco, o dano
é real, ou seja, se acontecer o evento, haverá necessariamente a perda. Já na
1 PORTELLA, Paulo Roberto Aguiar, Gestão de Segurança, 2°edição.
44 • capítulo 2
ameaça, o dano é potencial, isto é, se acontecer o evento, poderá haver perda
ou não”.
Para ficar mais fácil entender esta diferença, vamos falar sobre “vulnerabili-
dade”. Podemos defini-la como um ponto fraco, uma fragilidade, expondo um
sistema ou um Responsável por Aplicar a Lei.
Falamos acima do uso de colete balístico por um operador de segurança
pública. Quando opta por não usar o citado EPI, o agente apresenta uma vul-
nerabilidade. Sua integridade física está sob ameaça. Observe que a ausência
do colete não implica que o agente será lesionado. Mas a ameaça existe. Um
indivíduo armado com uma faca ou um revólver pode colocar em risco de morte
o nosso operador, se vier a atingi-lo.
Vamos a outro exemplo?
EXEMPLO
Um controlador de tráfego viário trabalha no meio de uma rua movimentada. Não há qual-
quer barreira física que o salvaguarde
dos veículos.
Qual seria a vulnerabilidade observa-
da? A ausência de uma barreira física.
Qual seria a ameaça? O choque de um
veículo automotor contra o operador de
segurança pública.
Qual seria o risco? De morte ou lesão
a integridade física do agente.
Ficou mais claro?

Observe que a vulnerabilidade, no exemplo apontado, pode ter sido explo-
rada de forma acidental pelo motorista do veículo automotor. Ele pode ter per-
dido o controle sobre o carro, seja ao desviar de um buraco, seja ao não estar
devidamente atento a direção.
capítulo 2 • 45
Isso nos leva a concluir que ameaças podem explorar proposital ou aciden-
talmente uma vulnerabilidade. Entretanto, de um jeito ou de outro, levou ao
risco de morte ou de lesão o nosso operador.
Decorreu da ação desta ameaça um incidente.
CONCEITO
Incidente é um fato decorrente da ação de uma ameaça que explora uma ou mais vulnerabi-
lidades, levando a perdas.
2.2 Vulnerabilidades, ameaças e riscos

Se ameaças apresentam-se como agentes ou condições que causam incidentes.
Se estes comprometem os ativos da organização ao explorarem suas vulnerabi-
lidades, os impactos resultantes sempre serão negativos.
O impacto diz respeito à abrangência dos danos causados sobre um ou mais
processos da organização.
No exemplo dado, se o controlador de trânsito for atropelado, temos um ati-
vo importante comprometido. Uma pessoa que passou por um processo seleti-
vo e treinamento, habilitado a estar trabalhando, foi vitimado. Isto faz com que
a organização perca qualidade na prestação do seu serviço. Por consequência, a
comunidade perde em termos de oferta de segurança.
Ao reduzirmos as vulnerabilidades, minimizamos as fragilidades que pos-
sam ser exploradas por ameaças, evitando ou mitigando a ocorrência de inci-
dentes de segurança.
EXEMPLO
Imaginemos que um operador de segurança pública controle o acesso de veículos a deter-
minada instalação municipal. Seu objetivo é minimizar as vulnerabilidades a que está sujeito
o prédio citadino. Que informações ele deve checar para garantir isto?
46 • capítulo 2
Podemos apontar a necessidade de identificar o condutor e o veículo, bem como dos

ocupantes do carro ou moto. Confirmar se eles estão sendo esperados é outra medida acer-
tada. Registrar estes dados, bem como a hora de entrada e saída, permite o resgate do his-
tórico de serviço. São ações simples, mas ao minimizar vulnerabilidades, reduzimos ameaças
e, por consequência, riscos.
Conhecer estes conceitos permite que você planeje melhor a segurança de

um evento. Suponhamos que sua organização irá atuar em um jogo de futebol
importante. Trata-se da final de um campeonato nacional e as torcidas organi-
zadas dos times envolvidos apresentam um longo histórico de conflitos, tanto
dentro da praça esportiva quanto nas cercanias.
Você começa a pensar no trinômio “vulnerabilidades – ameaças – riscos”.
Por certo, sem perceber, você começou a construir uma análise em relação às
ameaças e vulnerabilidades.
Vejamos.
Um dos primeiros questionamentos que fará, com certeza, é “o que pode
dar errado? ”. A esta pergunta, seguem-se outras: por que daria errado, qual a
probabilidade de dar errado e quão negativo poderia ser.
Observe a que cada pergunta se refere:
• Quando você pergunta o que pode dar errado, está levantando os riscos
aos quais submetem-se o agente de segurança pública;
capítulo 2 • 47
• Quando você pergunta o porquê de dar errado, está explorando quais vul-
nerabilidades apresentam-se;
• A probabilidade de dar errado remete você ao estudo do histórico dos pro-
blemas havidos anteriormente;
• O impacto, as consequências de qualquer incidente, serão avaliados a luz
das ameaças esperadas e das vulnerabilidades constatadas.
Vamos apresentar o estudo que fizemos para a situação apresentada.
ESTUDO DE CASO
Situação – conflito entre torcidas organizadas e com integrantes de sua organização de
segurança pública.
1.1. Vulnerabilidade detectada – Falta de EPI para agentes de segurança pública.
1.2. Ameaça – Uso de arma de fogo e facas por integrantes das torcidas organizadas.
1.3. Risco – Morte e lesões a integridade física do agente de segurança pública.
2.1. Vulnerabilidade detectada – Falta de armamento não letal para os agentes de seguran-
ça pública
2.2. Ameaça – Agressão física por parte dos integrantes de torcida organizada.
2.3. Risco – Lesões a integridade física do agente de segurança pública.
3.1. Vulnerabilidade detectada – efetivo reduzido de agentes de segurança pública.
3.2. Ameaça - Agressão física por parte dos integrantes de torcida organizada.
3.3. Risco – Lesões a integridade física do agente de segurança pública.
48 • capítulo 2
2.3 Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças
Vimos que vulnerabilidade está ligada a fragilidade, ao ponto fraco que o ce-
nário nos apresenta. Notamos que este conceito está ligado aos aspectos in-
ternos da organização. Toda vez que fazemos este estudo, colocamos o ponto
fraco como algo inerente a infraestrutura ou às rotinas da agência de seguran-
ça pública.
De forma diversa, colocamos a “ameaça” em uma dimensão exterior. Algo
que vem de fora e “ataca” a organização.
Se a agência de segurança pública apresenta um efetivo reduzido no dia do
evento esportivo apresentado, estamos diante de uma fragilidade, de uma vul-
nerabilidade, de um ponto fraco da empresa.
Entretanto, se os agentes são excepcionalmente bem treinados para lidar
com situações deste tipo, podemos listar tal aspecto como um ponto forte
da instituição.
As torcidas organizadas do exemplo dado são agressivas, transformando-se
em uma ameaça aos RAL2.
A estrutura da praça esportiva e das vias de acesso ao local dificultam o con-
flito entre os integrantes das torcidas. Esta característica apresenta-se como
uma oportunidade externa à instituição, vez que facilita seu trabalho.
Esta conjugação de forças e fraquezas internas, bem como oportunidades e
ameaças externas, pode ser posta em forma de matriz, ajudando na análise do
cenário que estudamos.
Conhecida como SWOT3, em inglês, ou FOFA4, em português, esta análise
(ou matriz) fornece uma linha de raciocínio para o planejamento e gestão de
um evento específico e da própria organização.
2 RAL – Como explicamos no capítulo 1, a sigla RAL significa “Responsáveis pela Aplicação da Lei”. O termo inclui
todos os agentes da lei, quer nomeados, quer eleitos, que exerçam poderes policiais, especialmente poderes de
detenção ou prisão. Nos países onde os poderes policiais são exercidos por autoridades militares, quer em uniforme,
quer não, ou por forças de segurança do Estado, será entendido que a definição dos funcionários responsáveis pela
aplicação da lei incluirá os funcionários de tais serviços.
3 O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/
An%C3%A1lise_SWOT
4 Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
capítulo 2 • 49
Na conquista do objectivo
Ajuda Atrapalha
(organização)
intena
S W
Forças Fraquezas
Origem do factor
O T
(ambiente)
Externa
Oportunidades Ameaças
Fonte: http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-swot-portuguese.html. Aces-

so em: 08 fev 16.
Listamos exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças em rela-

ção a sua organização e ao evento no qual ela atuará. Vamos repetir, em acordo
com a análise FOFA:
Treinamento excepcional dos agentes de segurança

FORÇA pública.
OPORTUNIDADE Estrutura da praça esportiva e das vias de acesso.
FRAQUEZA Efetivo reduzido de agentes para o dia do evento.
Torcidas organizadas com histórico de confrontos entre si e

AMEAÇA com os agentes de segurança pública.
Cada um dos aspectos da FOFA nos permite verificar qual ponto pode ser
melhorado e/ou aproveitado. É possível, inclusive, conjugar os elementos entre
si, a fim de potencializá-los ou equilibrá-los.
50 • capítulo 2
EXEMPLO
• Forças e oportunidades – se explorarmos o potencial da força da organização, o treina-
mento dos agentes, podemos aproveitar melhor a oportunidade presente – a estrutura da
praça esportiva, adotando técnicas que minimizem confrontos físicos entre as torcidas;
• Forças e ameaças – o treinamento dos agentes poderá acarretar em estratégias que mi-
tiguem a possibilidade de confrontos entre os torcedores. A Polícia Militar do Estado do Rio
de Janeiro tem por rotina escoltar os ônibus da torcida visitante, seja quando entram, seja
quando saem do Estado;
• Fraquezas e oportunidades – o fato da praça esportiva e as vias de acesso possuírem uma
configuração que auxilia a agência de segurança pública pode compensar o efetivo reduzido.
Novos ajustes nesta configuração podem minimizar ainda mais as fraquezas. Por exemplo, a
redução de locais de desembarque e embarque de passageiros pode minimizar o número de
agentes empenhados;
• Fraquezas e ameaças – novas estratégias podem ser desenvolvidas para lidar com o fato
das torcidas serem agressivas e o contingente de agentes ser baixo. A Polícia Militar do Esta-
do do Rio de Janeiro tem por rotina filmar as torcidas organizadas, inibindo ações de violência
ao criar a possibilidade de identificação dos envolvidos em atos criminosos.
A análise SWOT nos permite ir além. Não há limites para o tamanho ou grau
de complexidade do cenário apresentado.
Imaginemos que ocorrerá em nosso país um evento esportivo de repercus-
são internacional.
capítulo 2 • 51
Que pontos fortes o Brasil apresenta?
O país tem experiência com eventos esportivos de grande envergadura, vez
que sediou recentemente diversos deles. Sem dúvida, esta é uma força a nos-
so favor.
Temos tradição na boa recepção e tratamento ao turista. O país torna-se
convidativo, desarmando os espíritos dos visitantes.
Que pontos fracos podemos vislumbrar?
A inexperiência de lidar com atos terroristas, ideológicos. Mesmo o treina-
mento das agências de segurança pública é prejudicado pelo baixo investimen-
to nele, sob a crença de que não seremos alvo de atentados.
Outra fragilidade que se apresenta é o tamanho das nossas fronteiras e sua
conhecida permeabilidade. Tal fato permite que seja fácil adquirir armamento
de qualquer espécie, inclusive explosivos.
Poderíamos continuar listando uma série de aspectos em relação ao país,
mas cremos que você já compreendeu que a análise SWOT pode ser usada em
diversos contextos, até mesmo em sua agência de segurança pública.
PERGUNTA
Aplique em sua organização a análise SWOT. Se acredita que sua instituição é complexa
demais, analise o serviço que você desempenha de acordo com a matriz FOFA.
Achou difícil o exercício?
52 • capítulo 2
Vamos tentar resolver!
Vamos usar um exemplo conhecido nosso. O Guarda Municipal Sicrano tra-
balha no cruzamento da rua X com a rua Y. Sua atribuição é o controle do tráfe-
go viário naquele setor.
Quais pontos fortes podemos destacar neste serviço?

Nossas considerações serão hipotéticas, pois não estamos analisando um
caso real. Assim, afirmamos que Sicrano tem como força o fato de que foi bem
treinado e possui todo o equipamento necessário para salvaguardar-se e execu-
tar seu serviço.
Como ponto fraco, podemos citar a carga horária excessiva de trabalho.
Mesmo o profissional mais bem treinado pode ficar cansado ao final de uma
longa jornada de trabalho. Seu desempenho tende a cair, sua concentração
a enfraquecer.
Como ameaça, apontamos o forte calor que assola o posto de trabalho, de-
bilitando o agente.
Como oportunidade, o fato de trabalhar há anos naquele local, levando-o a
ter apoio total dos moradores e comerciantes da área.
Ficou mais fácil agora? Então comece a exercitar sua mente. Descubra as
ameaças e oportunidades em seu trabalho. Explore os pontos fortes e equilibre
os fracos.
A análise SWOT é tão importante que voltaremos a ela nos próxi-
mos capítulos.
capítulo 2 • 53
2.4 Ferramentas para analisar riscos
Até agora, neste livro, mantemos nossa abordagem de analisar os riscos e ten-
tar neutralizá-los ou minimizá-los.
Vimos que é possível tornar nossa avaliação mais técnica, mais criteriosa,
seguindo algumas rotinas.
O ponto em comum destas formas de avaliar o cenário é que tentamos loca-
lizar pontos críticos, vulneráveis, que possam vir a prejudicar um projeto, uma
atividade, se explorados involuntariamente ou intencionalmente.
Já apresentamos a você a análise SWOT (ou FOFA) - um excelente instru-
mento para medir até mesmo sua organização – e o Mapa de Riscos, que permi-
te identificar graficamente os riscos no ambiente de trabalho, graduando-os de
acordo com a possibilidade de ocorrerem e as consequências que apresentarem.
Vamos apresentar outras ferramentas que lhe permitam analisar mais deta-
lhadamente os riscos presentes nos mais diversos cenários.
2.4.1 Análise Preliminar de Riscos (APR)
Trata-se de uma das ferramentas mais conhecidas. Meireles5 conceitua-a da se-

guinte forma:
CONCEITO
A Análise Preliminar de Riscos consiste em identificar eventos, causas e impactos e esta-
belecer medidas de controle. Preliminar em virtude de ser primeira abordagem do objeto de
estudo. O objeto pode ser: área, sistema, procedimento, projeto ou atividade.
Se a APR é a primeira abordagem do objeto de estudo, geralmente ocorrerá

na fase da concepção de um projeto, atividade, procedimento ou sistema. Veja
que estamos diante de uma realidade nova, pouco conhecida.
Desta forma, a técnica precede o uso de outros instrumentos mais detalha-
dos de análise.
5 MEIRELES, Nino Ricardo. Gestão Estratégica do Sistema de Segurança – Conceitos, Teorias, Processos e
Práticas. Sicurezza Editora, 2011. São Paulo.
54 • capítulo 2
Isso implica dizer que ao analisar um cenário, você não usará apenas uma
ferramenta, mas várias.
Nada impede que a APR seja usada como um instrumento de revisão em sis-
temas consolidados, estruturados, vez que pode revelar vulnerabilidades, não
percebidas anteriormente.
Na legislação nacional, vamos encontrar na NR-106 (Norma regulamentado-
ra que trata dos serviços no Sistema Elétrico de Potência) a previsão de aplica-
ção das técnicas de análise de riscos.
De acordo com Meireles7, na APR deve-se inicialmente descrever o objeto
de estudo, fazendo a subdivisão que for adequada. Posteriormente, devemos:
1. Selecionar um elemento do objeto;
2. Selecionar um evento indesejável;
3. Identificar as causas possíveis do evento;
4. Identificar os impactos do evento;
5. Estabelecer medidas de controle de risco e de controle de emergência;
6. Repetir o processo para outros eventos;
7. Selecionar outros objetos do processo e repetir as etapas.
Podemos afirmar que Meireles foca na descrição dos riscos (selecionar ele-
mentos do objeto e eventos indesejáveis), na identificação das causas destes
riscos e em suas consequências (identificar as causas possíveis e identificar os
impactos). A partir deste ponto – o diagnóstico – ele busca elaborar medidas
que impeçam o evento adverso e medidas que lidem com sua ocorrência (esta-
belecer medidas de controle de risco e de controle de emergência).
E qual elemento deve ser estudado primeiro ou objetivado como prioritário?
Ora, tal qual um médico, o operador de segurança pública priorizará o ele-
mento de acordo com a capacidade que o mesmo tem de ser prejudicial, pela
intensidade do risco.
Observe que a identificação de um risco deve ser tratada como um fator crí-
tico. Um risco não incluído na análise pode colocar em uma situação crítica a
organização.
Veja o exemplo a seguir e tente identificar as causas possíveis do evento,
seus impactos e quais medidas de controle de risco e de emergência deveriam
ter sido considerados.
6 MEIRELES, Nino Ricardo. Gestão Estratégica do Sistema de Segurança – Conceitos, Teorias, Processos e
Práticas. Sicurezza Editora, 2011. São Paulo.
7 Páginas 163 e 164.
capítulo 2 • 55
EXEMPLO
No dia 18 de junho de 2014, no Estádio do Maracanã, no Rio de Janeiro, as 16 horas, ocor-
reu o jogo Espanha X Chile. As 15 horas, uma hora antes do início da partida, mais de 100
torcedores chilenos invadiram o centro de imprensa do Maracanã. O grupo forçou uma das
grades da cerca que circula a área e causou confusão e destruição no local de trabalho de
jornalistas estrangeiros e brasileiros. Duas paredes foram derrubadas, a porta principal foi
destruída, houve muita correria, gritos, e em pouco tempo o grupo foi controlado pelos ste-
wards (seguranças particulares), que em um primeiro momento corriam e gritavam "fechem
os portões!". Segundo a Polícia Militar, 88 pessoas foram detidas.
Vamos lá?
É de se esperar que em partidas de futebol tenhamos muitas emoções en-
volvidas. Os obstáculos físicos devem ser robustos para lidar com a força huma-
na em possíveis tentativas de invasão às praças desportivas.
Como primeiras causas para o ocorrido, teríamos a fragilidade da estrutura
física externa e interna e a ausência de qualquer monitoramento por vídeo câ-
meras que permitisse a rápida identificação da ocorrência e o desencadeamen-
to de medidas de controle para aquela emergência.
56 • capítulo 2
Os impactos foram diversos. Não estamos falando apenas da estrutura físi-
ca danificada, mas da repercussão negativa sobre o país no que diz respeito a
prover segurança. Os invasores entraram na sala de imprensa, gerando medo
e sensação de total desorganização. Chegaram às arquibancadas, difundindo
ainda mais a percepção de insegurança.
Como medida de controle de risco, barreiras físicas mais fortes deveriam
ter sido consideradas, bem como aumento no efetivo de seguranças particula-
res e investimento em um sistema de monitoramento.
Como medida de controle de emergência, a consequência da adoção das me-
didas de controle de risco imporia uma atuação mais célere, imediata, dos segu-
ranças privados, impedindo que a invasão se propagasse até as arquibancadas.
Ao realizar este estudo de caso, parece-nos, por vezes, que os setores envol-
vidos no planejamento e na execução de um evento desta proporção não se co-
municam entre si, não compartilhando os levantamentos que são feitos.
É possível perceber, inclusive, a utilização de critérios, termos e meto-
dologias distintos entre as empresas que trabalham juntos em um prol de
um objetivo.
Por isso, é importante voltar a falar sobre a NBR 310008. Ela surge da neces-
sidade de harmonizar padrões existentes em relação a Análise de Riscos.
A Norma nos diz que o processo de gestão de risco deve ser parte integrante
da gestão de qualquer empresa, rotina ou evento, devendo ser incorporada na
cultura e nas práticas da organização.
A NBR 31000 prevê um processo estruturado de sete fases em relação a ges-
tão de risco.
Teríamos como fase abrangente a “Comunicação e Consulta”. Ela envolve
todas as fases que veremos a seguir. Trata da comunicação interna e externa,
assegurando que todos os responsáveis e partes interessadas compreendam os
fundamentos sobre os quais as decisões são tomadas e as respectivas razões.
8 Falamos sobre ela no início do capítulo 1, quando definimos risco. Ela foi criada pela ABNT para tratar da Gestão
de Riscos.
capítulo 2 • 57
Antes de tomar uma decisão importante, havendo tempo, a gerência pode e

deve questionar os executores do serviço o que pode ser melhorado. Estas con-
sultas podem levar a criação de novas rotinas que deverão ser comunicadas a
todos, explicando os motivos de sua implementação ou modificação.
Exemplificamos. O colete balístico é pesado. Mesmo que seja adequado ao
tamanho do operador de segurança pública é desconfortável. Expõe o RAL ao
risco ergonômico. Esquenta o corpo demasiadamente nos dias que apresen-
tam temperatura elevada.
Por que ele deve ser usado? Cabe a sua instituição explicar e apresentar as
vantagens e desvantagens. Ouvir o operador de segurança pública pode gerar
novas rotinas. Ele pode sugerir a aquisição e distribuição de capas individuais
para os coletes. Ao evitar que a capa protetora do colete fique suja, reduzimos a
exposição do operador de segurança aos riscos biológicos.
A segunda fase apontada pela Norma é a de “Estabelecimento do Contexto”.
Deve-se entender os fatores e as variáveis externas, as tendências e as relações
com as partes interessadas externas e as suas percepções de valores. No con-
texto interno, compreender a cultura, os processos, a estrutura e as estratégias.
Define-se metas e objetivos, além de responsabilidades sobre os riscos que a
organização está disposta a correr.
58 • capítulo 2
Vejamos alguns exemplos:
Ocorre um grande evento musical na sua cidade. Como representante de
sua organização de segurança pública, você deve relacionar-se com os respon-
sáveis pelo show e com outras instituições de segurança pública e privada.
A sua preocupação é com a integridade física dos participantes que irão as-
sistir ao espetáculo, como lidar com o tráfego de veículos e impedir que crimes
como roubos a transeuntes e de veículos ocorram.
Entretanto, não é esta a prioridade dos organizadores do evento. Eles que-
rem atrair o maior número de pessoas possível. Garantem que há bastante espa-
ço livre em volta do local onde ocorrerá o show, permitindo o estacionamento.
O evento é para divertir. Muitas famílias irão. Com certeza não haverá crimes.
Veja, os organizadores enxergam por uma ótica diversa da sua. Eles estão
preocupados com o sucesso do evento em si. Lidar com as questões de seguran-
ça é uma prioridade sua.
Tal situação é mais comum do que você imagina. Podemos citar outro
exemplo, como a autorização dada por algumas prefeituras para que blocos
carnavalescos imensos desfilem, ao mesmo tempo, em espaços públicos que
não comportam tal atividade.
capítulo 2 • 59
Voltando ao nosso evento musical, chega a hora em que você deve lidar com
os processos dentro da sua instituição.
Informado que o evento musical irá durar duas semanas, sua análise o faz
concluir que será necessário mais efetivo em determinada parte do dia. É ne-
cessário mudar as escalas de serviço, sem necessariamente aumentar a carga
horária dos operadores.
Ocorre que isto vai de encontro a cultura da sua organização. As escalas são
divididas de forma cartesiana e não há interesse ou vontade em mudar isso.
Opta-se por escalar profissionais de folga ou de outros serviços e locais que pas-
saram a ser menos prioritários, frente ao evento que se apresenta.
A forma que sua instituição atuará no evento também leva a outra pondera-
ção. Qual risco sua empresa está disposta a assumir?
Controlar o tráfego viário implica em atuar sobre um trânsito lento e inten-
so. As pessoas desejam chegar ao evento de forma célere. Certamente responsa-
bilizarão sua organização pelos óbices encontrados para deslocar-se ao show.
Estes são alguns dos obstáculos que se enfrenta ao lidar com os contextos
interno e externo.
A terceira fase que a NBR 31000 nos apresenta é a identificação de riscos.
Trata-se de listar os perigos que são visualizados. Há que se identificar as fon-
tes destes riscos. Repetimos que este é um momento crítico. Estudamos que
60 • capítulo 2
os riscos derivam de vulnerabilidades. Portanto, trata-se de avaliar que fatores
estão facilitando estas fragilidades.
Marcos Rolim, em seu livro “A Síndrome da Rainha Vermelha”, aponta di-
versos fatores de risco e de proteção como possíveis causas para a origem do
comportamento criminoso.
A negligência dos pais aparece como uma das mais importantes.
Roubos praticados dentro de ônibus exploram como vulnerabilidade o tre-
cho da rota que contempla um local que facilita a fuga do meliante.
Sequestro de pessoas, objetivando extorsão, na maioria dos casos envolve

empregados mal selecionados ou mal orientados, que dolosa ou culposamente
passam informações a respeito da rotina do sequestrado.
Identificados os riscos, passamos para a quarta fase – a análise de riscos.
Ao compreendermos os riscos, podemos desenvolver um tratamento adequa-
do para eles. Nesta fase, começamos a estudar qual é a probabilidade do ris-
co acontecer e quais seriam as suas consequências para a organização, para o
agente de segurança pública, para o cliente.
As ferramentas para análise do risco focam nestas duas fases – identificação
e análise.
Chegamos a quinta fase – a avaliação dos riscos.
capítulo 2 • 61
Depois que você analisou os riscos, deve questionar-se sobre quais necessi-
tam de tratamentos, quais devem ser priorizados para a implementação do tra-
tamento. Trata-se mesmo de comparar os riscos encontrados na fase da análise.
Você pode estar se perguntando o porquê de não se tratar todos os riscos.
Explica-se.
REFLEXÃO
Há limites financeiros, estruturais, para lidar com todos os riscos que se apresentam ao
operador de segurança pública. Na hora de investir, deve-se verificar a probabilidade de
acontecer o evento-risco e as consequências que advirão de sua ocorrência. Existem riscos
remotíssimos em determinados contextos. Por exemplo, em um Estado ou cidade, jamais
houve um ataque a uma cabine policial. Ainda que o
agente de segurança pública esteja exposto ao ris-
co de ser alvo de criminosos em sua cabine, a pro-
babilidade de que isto ocorra é remotíssima. Neste
momento, prioriza-se outro risco, mais presente na
rotina do RAL, como por exemplo, a possibilidade
de ser agredido em uma intervenção policial. Com-
pra-se, portanto, uma pistola elétrica, em detrimento
da blindagem da cabine.
Chegamos a sexta fase – o tratamento dos riscos.

Possivelmente, o risco apontado por você, em sua análise, já foi objeto de
tratamento anterior. Comece então avaliando as rotinas implementadas. Os
riscos que não foram objetos de ações são toleráveis?
Se você concluiu que o tratamento adotado anteriormente deixou de fora
riscos que você considera elevados, chegou a hora de iniciar um novo tratamen-
to. Não se esqueça que você deverá avaliar a eficácia9 desta nova forma de lidar
com riscos.
As opções de tratamento são as seguintes:
9 Lembre-se que “eficácia” tem a ver com o resultado. Quer dizer que você adotou um procedimento que anulou
ou minimizou o risco.
62 • capítulo 2
1. Evitar o risco – se a organização é fortemente criticada por realizar ope-
rações de trânsito nos dias, horários e locais de intenso movimento em direção a
região praiana, pode-se pensar em não realizá-las naqueles locais e momentos;
2. Tomada ou aumento do risco – se a organização é extremamente elogia-
da e valorada em ações de intervenção nas quais os agentes não usaram armas
de fogo, pode-se aumentar a carga de treinamento em relação a estas rotinas;
3. Remoção da fonte de riscos – se há histórico de que determinado EPI
esteja colocando em risco de acidente de grande proporção os profissionais
que o usam, é melhor avaliar a possibilidade de suspender o seu uso;
4. Alteração da probabilidade – Incursões policiais em áreas ocupadas
por marginais fortemente armados geralmente levam a conflitos que expõem
os agentes, os cidadãos e os próprios agressores. Quando a operação conta com
um grande contingente de operadores e é planejada com antecedência, a pro-
babilidade de confronto reduz-se;
5. Alteração das consequências – operações policiais que contam com
apoio de médicos e aeronaves, podem garantir de forma muito mais efetiva
uma prestação de socorro qualitativa e célere a um agente ferido;
6. Compartilhamento do risco – ao permitir um evento em local público,
cabe a prefeitura estabelecer regras para sua realização segura;
7. Retenção de risco por uma decisão consistente e bem embasada – temos
como exemplo a ordem para que não seja feita uma operação policial noturna em
uma área ocupada por marginais fortemente armados. Pode-se aguardar o dia para
que a incursão ocorra. A visibilidade favorece os agentes de segurança pública.
capítulo 2 • 63
Ainda de acordo com a NBR 31000, teríamos como sétima e última fase o
“monitoramento e análise”. Esta é uma fase crítica também, vez que checa pe-
riodicamente (ou em resposta a um evento específico) se as medidas adotadas
estão produzindo o efeito desejado: eliminaram os riscos ou os mitigaram.
A Norma citada não apresenta um modelo de Análise Preliminar de Riscos.
Como vimos, a NBR traz o que deve ser objeto desta análise.
Apresentamos um APR que traz os pontos discutidos neste capítulo.
Folha:
Logo Análize Preliminar de Riscos - APR Rev.:
Cliente: Data:
Obra:
Processo: Atividade:
Avaliação Gerencia-
Identificação e caracterização do dano/perigo de risco mentos Respon-
Perigo Prováveis Dano GRA PRO C necessários sável
causas Controles existentes V B R
Responsável pela Responsável pela Responsável pela Aprovação

elaboração verificação/análise crítica aprovação fiscalização
Legenda
GRAV. Gravidade = (LP) Levemente prejudicial; (P) Prejudicial; (EP) Extremamente prejudicial
CR. Categoria de risco = (I) Trivial; (II) Tolerável; (III) Moderado; (IV) Substancial; (V) Intolerável
PROB. Probalididade = (B) Baixa; (M) Média; (A) Alta
NE – Não Existe
EPI – Equipamento de proteção individual
EPC – Equipamento de proteção coletiva
DDS – Diálogo Diário de Segurança
LTCAT – Laudo Técnico das Condições Ambientais do Trabalho
Fonte: http://www.blogsegurancadotrabalho.com.br/2013/05/o-que-e-apr-analise-prelimi-
nar-de-risco.html. Acesso em: 10 fev 16.
64 • capítulo 2
Observe que esta APR traz o campo “identificação e caracterização do dano/
perigo”. Pede-se que aponte o perigo, suas prováveis causas e os danos oriun-
dos de sua ocorrência, em acordo com o que estudamos.
A Análise traz também um campo chamado “Avaliação de Risco”, no qual
gradua a Gravidade (como Levemente Prejudicial, Prejudicial ou Extremamente
Prejudicial), a Probabilidade (Baixa, Média, Alta ou não existente) e a Categoria
do Risco (Trivial, Tolerável, Moderado, Substancial, Intolerável).
A APR ainda traz os recursos existentes para lidar com os riscos e quais me-
didas deveriam ser adotadas.
Uma pesquisa na internet permite que encontremos diversos outros mo-
delos de APR. Sua organização pode criar um. O importante é atentar para os
pontos essenciais trazidos pela NBR 31000.
2.4.2 What if (ou “o que aconteceria se...?”)
Esta ferramenta de análise de riscos consiste em “detectar perigos, utilizando

questionamento aberto promovido pela pergunta: “e se...?”. O objeto pode ser:
sistema, processo, equipamento ou evento. O foco é tudo que pode sair errado”.
EXEMPLO
Um bombeiro militar que exerce a função de salva vidas, em uma praia com índices elevados
de resgate, pode usar a metodologia What if da seguinte forma:
• O que aconteceria se a corrente marítima se intensificasse no ponto X?
• O que aconteceria se mais de uma pessoa esti-
vesse afogando-se naquele ponto X?
• O que aconteceria se o socorro aéreo demoras-
se a chegar?
• O que aconteceria se a pessoa resgatada
apresentasse nervosismo intenso e quisesse
me agarrar?
Observe que o questionamento feito pelo Bombeiro Militar é sistemáti-

co, focalizado do ponto de um especialista. Integrantes de outras instituições
capítulo 2 • 65
podem contribuir com perguntas, mas geralmente são mais livres, relaciona-
das ao fato em si.
Como você pode ver, o What if é uma técnica de fácil aplicação que permite
levantar riscos em qualquer situação.
Ela lida com o estudo do perigo e de como tratar sua ocorrência. O Bombeiro
Militar, de nosso exemplo, lista o que pode dar errado e como ele terá que agir.
COMENTÁRIO
Diante do exposto até aqui, percebe-se que a metodologia What if trata de focar em desvios,
em exceções a rotina normal de serviço. Desta forma, permite que a organização relacione
estes desvios, construindo mecanismos para prevenir que ocorram e para proteger os opera-
dores e os clientes nos casos em que ocorram. Em razão disso, a metodologia What if pode
ser definida como uma técnica de identificação de perigos e operabilidade.
Quanto mais treinada for a equipe que trabalhará com esta técnica, mais
abrangente a metodologia se mostra. É importante tomar cuidado para não
desviar muito do objetivo, inventando perguntas descabidas, que não guardem
relação com o mundo real e observável. Perguntar o que aconteceria se caísse
um meteoro no setor de serviço não parece uma observação prática.
Para facilitar a sistematização do raciocínio em relação a construção prática
de um evento, usando a metodologia What if, apresentamos uma planilha em
branco com os campos a serem preenchidos:
66 • capítulo 2
O QUE OBSERVAÇÃO E
ATIVIDADE CAUSAS CONSEQUÊNCIAS
ACONTECERIA SE? RECOMENDAÇÃO
Fonte: http://www.comexito.com.br/gestao_risco/gestao_de_risco_modulo_4.pdf. Acesso

em: 10 fev 16.
Suponhamos que você trabalhe em um grupamento que é responsável pelo

controle de distúrbios civis.
Entre os vários e variados equipamentos que você usa, está a sua disposição
munição de elastômero10. Ela tem sido objeto de controvérsia nos meios de co-
municação e dentro da sua própria instituição.
Você decide reunir seus especialistas e aplicar a metodologia What if nes-
ta rotina.
Eis a planilha:
O QUE OBSERVAÇÃO E
ATIVIDADE CAUSAS CONSEQUÊNCIAS
ACONTECERIA SE? RECOMENDAÇÃO
Disparo com muni- Acertasse a cabe- Falta de conheci- Lesão grave Criação de normas
ção de elastômero ça do ofensor mento sobre como na cabeça e treinamento
Lesionasse grave- usar a arma do ofensor. para utilização do
mente o ofensor Integridade armamento.
física do ofensor
gravemente
comprometida.
Ao usarmos munição de elastômero, precisamos verificar qual é o seu cali-

bre. Para o tipo de calibre, o fabricante estabelece uma distância mínima para
o disparo da munição.
Independente do calibre, a munição somente pode ser disparada em dire-
ção as pernas dos ofensores.
Estas informações são muito importantes para que a equipe construa
uma planilha que possa trazer aperfeiçoamentos às rotinas apontadas
como desviantes.
10 Conhecida na mídia como “bala de borracha”.
capítulo 2 • 67
RESUMO
Ao usarmos a metodologia What if, precisamos usar
informações precisas que fundamentem a discus-
são. A equipe precisa ser competente e criativa ao
imaginar os desvios possíveis, não se perdendo em
questionamentos que não guardem relação com a
realidade observável.
2.4.3 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos (AMFE)11
CONCEITO
Consiste em identificar os modos de falha dos
componentes do sistema, os efeitos dessas
falhas para o sistema, para o meio ambiente e
para o próprio componente. O objeto é o siste-
ma e o foco são os componentes e suas falhas
(Meireles, página 165).
O modo de falha nada mais é que identificar como um processo pode fun-
cionar de maneira desviada, errada.
A ABNTdefine a AMFE em sua NBR 5462 (1994). Segundo a citada norma,
trata-se de um método qualitativo de análise de confiabilidade que envolve o
estudo dos modos de falhas que podem existir para cada item, e a determina-
ção dos efeitos de cada modo de falha sobre os outros itens e sobre a função
específica do conjunto.
Podemos deduzir da definição dada pela ABNT que cada item apresenta
propriedades próprias e o modo de falha relaciona-se a estas características.
11 Em inglês, Failure Modes and Effects Analysis (FMEA).
68 • capítulo 2
Exemplificamos. Temos uma operação de incursão executada por operado-
res de segurança pública em uma certa área geográfica. De que maneira esta
operação pode falhar?
Veja que temos características próprias deste tipo de operação. Ela envolve
abordagem as pessoas, busca pessoal, conduta de incursão, apreensão de ma-
terial, prisão, confronto físico com ou sem o uso de armas de fogo.
Pensar que um dos modos de falha pode ser a falta de cones, não condiz
com o processo analisado. Não guarda relação com a operação de incursão.
Em contrapartida, afirmar que o emprego de efetivo reduzido representa
um modo de falha, está correto. Guarda relação com a rotina analisada.
E o que este modo de falha (baixo efetivo para operação) pode apresentar
como resultado? Como efeito?
Temos a possibilidade de lesão a integridade física do agente, de ofensores
e de terceiros como um exemplo.
Vejamos quais etapas Meireles12 relaciona para que possamos realizar
a AMFE:
1. Selecionar o sistema – que rotina você pretende examinar? Você pode
optar por qualquer procedimento realizado por sua organização. Por exemplo,
a operação de parada de carros para revista;
12 Páginas 165 e 166
capítulo 2 • 69
2. Dividir o sistema em componentes – ao realizar uma operação deste
tipo, você tem diversos itens: o local onde realiza a operação, a luminosidade,
o clima, o tempo de duração. Além disso, você ainda deve lembrar que traba-
lha com diversas equipes dentro da equipe principal. Você tem a equipe que
selecionará o veículo a ser parado, a equipe que realiza a abordagem ao carro,
a equipe que realiza a busca de pessoa, a equipe que confere documentação, a
equipe que aplicará a multa, a equipe que apreenderá o veículo, a equipe que
prenderá o condutor e os passageiros, a equipe de segurança das demais equi-
pes e equipe que perseguirá e conduzirá o cerco a um motorista que se evade.
Mesmo que agentes sejam responsáveis por integrar mais de uma equipe, você
ainda tem estas rotinas para analisar;
3. Descrever as funções de cada componente – pegue cada uma das equi-
pes listadas no item anterior. Verifique quais são as atribuições de cada uma.
Questione-se de que forma a baixa luminosidade, o calor intenso, a localização,
podem interferir na realização da operação;
4. Aplicar a lista de modos de falhas aos componentes, verificando as cau-

sas possíveis – as viaturas usadas na operação são adequadas? O armamento
usado é o indicado para esta rotina? E o efetivo? Está em número adequado e é
treinado para este tipo de situação?
70 • capítulo 2
Ao realizar estas perguntas para cada um dos componentes, você pode listar
as falhas encontradas:
a) Equipe de seleção – não possui experiência ou treinamento com
este tipo de operação;
b) Equipe que realiza a busca pessoal – está usando armamento inade-
quado para a tarefa.
Lembre-se: ao dividir a operação em componentes e ao analisar as funções
de cada um deles, ficará mais fácil identificar as falhas encontradas;
5. Verificar os efeitos das falhas para o sistema, o ambiente e para o pró-
prio componente – nesta etapa você deve questionar o que pode acontecer com
o desenvolvimento do modo de falha. O que isto causaria para o sistema? O que
o seu cliente (a população) percebe? Que danos isto pode causar?
Por exemplo, se a equipe de proteção à operação (sistema) falhar, colocará
em risco a si própria (componente), às outras equipes (sistema) e a todos na
proximidade (ambiente);
EXEMPLO
A atriz Luana Barbosa, de 25 anos, foi enterrada neste sábado (28). Ela foi morta na última
sexta (27), pelo cabo da Polícia Militar, Marcelo Aparecido Domingos Coelho, em uma blitz de
trânsito em Presidente Prudente, no oeste paulista. A vítima estava na garupa do namorado,
o músico Felipe Barros, de 29 anos.
O policial abriu fogo contra a motocicleta depois de o condutor furar um bloqueio imposto
pelos PMs. Luana foi atingida no tórax e não resistiu. O PM foi autuado em flagrante e levado
ao presídio Romão Gomes. Segundo protocolo de atuação da Polícia Militar, a situação proi-
bia disparos de armas de fogo.
Fonte: http://varelanoticias.com.br/tragedia-atriz-e-morta-por-
pm-apos-ser-baleada-em-blitz/. Acesso em: 12 fev16.
6. Verificar se existem meios de tomar conhecimento de que a falha está

ocorrendo ou tenha ocorrido – se a equipe de proteção a operação falhou, quais
foram as causas? Nesta fase, tentamos usar meios para detectar se há ou não
falha nos componentes. Se existe uma normatização sobre como a operação
deve ser realizada, um dos modos de analisar o componente é comparar sua
estruturação real com a prevista;
capítulo 2 • 71
7. Estabelecer medidas de controle de riscos e de controle de emergências
– o que pode ser feito para minimizar o risco da falha? O que fazer quando a fa-
lha ocorrer? O estudo das causas das falhas nos leva a um estudo mais aprofun-
dado sobre a relação existente entre cada componente e as funções desempe-
nhadas. Com base nisso, podemos construir rotinas de ação mais pertinentes à
realidade, minimizando as falhas.
Apresentamos abaixo um modelo livre de AMFE que traz os pontos princi-

pais desta ferramenta:
CAUSAS PARA EFEITOS RESULTAN- MEIOS DE

COMPONENTE FUNÇÃO
FALHAS TES DAS FALHAS DETECÇÃO
Equipe de Prover segurança Efetivo reduzido; Atentado a inte- Comparação com
Segurança da a operação da Armamento gridade física da a normatização
Operação seguinte forma: inadequado; equipe; para realização
deste tipo de
operação;
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observe que usamos como exemplo um dos componentes da operação de

parada de carro para revista.
RESUMO
A Análise de Modos de Falhas e Efeitos é utilizada para evitar que falhas aconteçam. Para
tanto, ela objetiva detectar as causas da falha, objetivando anular ou mitigar o risco. A AMFE
também se preocupa em identificar quais efeitos resultarão das falhas, proporcionando a
chance de serem desenvolvidas medidas de controle de emergência.
Nos próximos capítulos ampliaremos o rol de ferramentas que lidam com a

análise de cenários e riscos, revisitando as que discutimos sob novos enfoques.
72 • capítulo 2
ATIVIDADES
01. Analise o serviço que você desempenha de acordo com a matriz FOFA.
MEIRELES, Nino Ricardo. Gestão Estratégica do Sistema de Segurança – Conceitos, Teorias,
Processos e Práticas. Sicurezza Editora, 2011. São Paulo.
MEIRELES, Nino Ricardo. Gestão Estratégica do Sistema de Segurança – Conceitos, Teorias,
Processos e Práticas. Sicurezza Editora, 2011. São Paulo.
PORTELLA, Paulo Roberto Aguiar, Gestão de Segurança, 2°edição.
capítulo 2 • 73
74 • capítulo 2
3
Evento Adverso
Ao desenvolver cada vez mais as nossas habilidades para lidar com as ameaças,
chegamos ao momento mais crítico da vida profissional dos operadores de se-
gurança pública – o evento adverso.
Neste capítulo, exploraremos todas as possibilidades de prevenção e reação
aos desastres e às emergências.
OBJETIVOS
Neste capítulo, você irá:
• Compreender o que é o evento adverso;
• Identificar as fases que antecedem e que sucedem o evento adverso;
• Conhecer as rotinas a serem adotadas para prevenir e reagir ao evento adverso.
76 • capítulo 3
3.1 Conceituando
REFLEXÃO
Citação Bíblica Evangelho de Lucas (6: 47-49)
47. Todo aquele que vem até a mim, ouve minhas palavras e as pratica, eu mostrarei a
quem é semelhante.
48. É semelhante ao homem que, edificando sua casa, cavou e abriu profunda vala e
lançou os alicerces sobre a rocha e, vindo a enchente, arrojou-se o rio sobre ela e não a pode
abalar, por ter sido bem construída.
49. Mas aquele que ouve e não a pratica, é semelhante ao homem que edificou sua casa
sobre a terra e, arrojando-se o rio contra ela, logo desabou e foi grande a ruína daquela casa.
Chegamos a um ponto muito importante em nosso estudo sobre cenários

e riscos.
Nos capítulos anteriores, estudamos diversos conceitos e ferramentas para
analisar tecnicamente riscos.
Conscientes da importância de entender as causas e os efeitos das falhas,
vimos que existem formas de tentar detectar o que leva um sistema a falhar.
Quando falamos em sistema, estamos abordando tecnicamente o que você
faz como operador de segurança pública.
Assim, quando você exerce o controle de tráfego, está atuando em um im-
portante sistema. Este sistema apresenta seus componentes. Cada componen-
te apresenta um conjunto de funções. Cabe-nos a missão de compreender estas
atribuições e verificar que fatores podem levar a que um ou mais componentes
não desempenhem satisfatoriamente o que é esperado deles .
Desde o início de nossos estudos tivemos como objetivo a redução de riscos.
Trazemos agora um novo conceito para este termo, objetivando relacioná-lo
com o tema do capítulo.
CONCEITO
Risco – sempre se refere ao futuro, normalmente refere-se a algo adverso e é sempre um
elemento de incerteza. (Meireles, página 141).
capítulo 3 • 77
Adverso – que se encontra ou se apresenta em oposição; contrário. Que traz desgraça;
que provoca infortúnio; prejudicial. (HOUAISS, 2001)
Esta nova definição apresenta-nos o risco como algo adverso.

Nossa metodologia consiste sempre em lhe apresentar, primeiramente,
conceitos “leigos” sobre os termos técnicos. Desta forma, você pode comparar
suas semelhanças e diferenças com as definições acadêmicas.
O Manual de Planejamento em Defesa Civil1, produzido pelo Ministério da
Integração Social, nos apresenta o seguinte conceito para Evento Adverso:
CONCEITO
Evento Adverso – em análise de risco, é a ocorrência que pode ser externa ao sistema,
quando envolve fenômenos da natureza, ou interna, quando envolve erro humano ou falha
do equipamento, e que causa distúrbio ao sistema considerado. Ocorrência desfavorável,
prejudicial ou imprópria. Fenômeno causador de um desastre.
Resta claro que um evento adverso pode ser natural ou provocado pelo ho-
mem. O sistema é afetado e há danos a seres humanos, sejam materiais, se-
jam ambientais.
EXEMPLO
No dia 19 de janeiro de 2016, uma forte chuva atingiu Poços de Caldas, no Estado de Minas
Gerais, deixando diversos pontos da cidade alagados. A tempestade durou cerca de uma
hora, mas foi o suficiente para deixar vários moradores ilhados em suas residências e locais
de trabalho.
1 Acessível em http://www.defesacivil.mg.gov.br/conteudo/arquivos/manuais/Manuais-de-Defesa-Civil/Manual-
PLANEJAMENTO-1.pdf. Acesso em: 13 fev16.
78 • capítulo 3
Fonte: http://g'1.globo.com/mg/sul-de-minas/noticia/2016/01/chuva-provoca-alagamen-
to-e-carrega-carros-em-pocos-de-caldas-mg.html. Acesso em: 13 fev16.
Este evento adverso teve uma causa natural ou provocada pelo homem?
Não responda ainda. Voltaremos a este exemplo mais tarde.
Um evento adverso gera, portanto, uma situação anormal. Estas situações

anormais são classificadas como desastre ou como emergência.
Ainda de acordo com o Manual de Planejamento em Defesa Civil, emer-
gência seria uma situação crítica, um incidente, um acontecimento perigoso
e fortuito. Quando a União, Estado ou Município declara que determinada lo-
calidade está em ou sob “Situação de Emergência”, está afirmando, do ponto
de vista legal, que a situação anormal, provocada pelo evento adverso, causou
danos suportáveis e superáveis pela comunidade atingida.
Veremos mais à frente que a emergência é uma graduação dentro do
“desastre”.
EXEMPLO
No dia 12 de fevereiro de 2016, os municípios de São Gabriel da Cachoeira e Santa Isabel
do Rio Negro, localizados na calha do Alto Rio Negro, no Amazonas, decretaram Situação
de Emergência por conta da estiagem. Ao todo, quatro municípios estão em Situação de
Emergência: Presidente Figueiredo, São Gabriel da Cachoeira e Santa Isabel do Rio Negro,
por motivo de estiagem, e Barcelos, por conta das queimadas.
capítulo 3 • 79
Fonte: http://g1.globo.com/am/amazonas/noticia/2016/02/no-am-2-cidades-decretam-
situacao-de-emergencia-por-conta-da-estiagem.html. Aacesso em: 13 fev16.
Quando a União, o Estado ou Município constata que a situação anormal

provocou sérios danos à comunidade afetada, mostrando-se como um desastre
de grande magnitude ao atentar contra a integridade física das pessoas, poderá
declarar Estado de Calamidade Pública.
Quem decreta a Situação de Emergência ou o Estado de Calamidade Pública
é o Prefeito do município afetado ou o Governador do Estado atingido. Em am-
bos os casos, o chefe do executivo vale-se de um decreto para declarar uma ou
outra situação, valendo-se da análise técnica da equipe de Defesa Civil
Seguindo a normatização nacional sobre eventos adversos, focaremos nas
próximas páginas no “desastre”, frente ao seu impacto sobre o cenário.
3.2 Desastre
Vimos que o desastre resulta de um evento adverso, cuja origem pode ser na-
tural ou não. Sua intensidade dependerá da conjugação entre a proporção do
evento adverso e o grau de vulnerabilidade do cenário afetado por ele.
Percebe-se que um desastre pode ser mais ou menos intenso de acordo com
estes fatores, mas a história nos mostra que, na maioria das vezes, é o grau de
vulnerabilidade do cenário que responde pela magnitude do desastre.
80 • capítulo 3
Ao contrário do que muita gente pensa, desastres não ocorrem sempre de
forma inesperada. A seca, que atinge uma região, não é súbita e sim oriunda de
um agravamento progressivo.
Desastres podem ser classificados quanto à intensidade, quanto à evolução
e quanto à origem.
3.2.1 Desastre – Classificação quanto à intensidade2
É importante afirmar que a avaliação da intensidade do desastre é impessoal,

objetiva, abarcando a totalidade do evento. Não se quer desmerecer a percep-
ção que a vítima tem ao perder um objeto, uma casa ou ver um parente ou co-
nhecido lesionado em sua integridade física.
Para classificar devidamente um desastre quanto à intensidade, con-
vém verificar:
• Quais recursos são necessários para restabelecer a situação de normali-
dade; e
• Quais recursos estão disponíveis na cidade atingida.
Após isso, pode-se classificar os desastres em quatro níveis:

1. Nível I – desastres de pequeno porte ou intensidade, também chama-
dos de acidentes – neste nível temos danos pouco importantes e os custos para
lidar com os efeitos do evento adverso são facilmente suportados pela comuni-
dade atingida. Rapidamente se restabelece a condição de normalidade, usando
unicamente os recursos da cidade. Não é necessária uma grande mobilização.
Ao realizarmos a leitura do Manual de Planejamento em Defesa Civil, vemos

que houve a preocupação em definir uma graduação para os prejuízos provoca-
dos pelo desastre, seguindo critérios semelhantes aos fixados para estabelecer
a gravidade. A capacidade econômica de uma cidade pode ser medida em fun-
ção do valor de seu Produto Interno Bruto.
Desta forma, os prejuízos no Nível I seriam pouco vultosos e pouco signifi-
cativos quando representarem menos que 5% do PIB municipal.
2 Lembramos mais uma vez que a fonte para esta classificação é o Manual de Planejamento em Defesa Civil.
capítulo 3 • 81
EXEMPLO
No dia 13 de dezembro de 2015, uma equipe do 4º Grupamento do Corpo de Bombeiros
de Santarém, no oeste do Pará foi acionada para conter um incêndio na área do Parque da
Cidade. Ao todo, 12 bombeiros foram deslocados para conter as chamas como auxílio de um
caminhão de combate a incêndio. O fogo começou em uma área próxima ao muro onde fica
a vila da Aeronáutica e seguiu em direção ao espaço Pérola do Tapajós e a área onde está
situada o viveiro plantas.
Fonte: http://g1.globo.com/pa/santarem-regiao/noticia/2015/12/incendio-atinge-area-
de-vegetacao-no-parque-da-cidade-em-santarem.html. Acesso em: 14 fev16.
Observe que o Corpo de Bombeiros Militares conseguiu resolver este desastre rapida-
mente. Não houve danos expressivos a cidade ou lesões a integridades físicas das pessoas.
Estamos diante de um desastre classificado como nível I.
Estados e Municípios podem constituir secretarias ou setores voltados para

atuação na Defesa Civil. Por vezes adotam protocolos diferentes daqueles ela-
borados pelo Ministério da Integração Nacional, através de sua Secretaria de
Defesa Civil. Isto é possível por conta do pacto federativo, que prevê autonomia
para estes entes.
82 • capítulo 3
2. Nível II – desastres de médio porte ou intensidade – neste nível, os da-
nos observados já se revestem de certa importância. Os prejuízos oriundos não
são tão vultosos, mas são significativos. Observamos que neste nível, o desastre
ainda é suportável por comunidades que estejam bem organizadas com infor-
mações e recursos e que possuam uma cultura de fácil mobilização.
Seria possível retomar a condição de normalidade com os recursos à dispo-

sição da área afetada, exigindo-se tão somente a mobilização e a administração
racionais destes insumos.
Os prejuízos no Nível II variam entre 5% e 10% do PIB municipal.
3. Nível III – desastres de grande porte ou intensidade – agora temos da-
nos considerados importantes. Os prejuízos oriundos são vultosos. Para que a
situação de normalidade seja restabelecida, além dos recursos locais, há que se
ter ajuda do Estado e da União, que também cederão recursos.
Observe que mesmo nesta magnitude, a comunidade afetada pode superar

e suportar este desastre estando bem preparada e informada, ressaltando a cul-
tura da participação e da mobilização.
É nesta fase que geralmente temos a decretação da Situação de Emergência.
Os prejuízos no Nível III variam entre 10% e 30% do PIB municipal.
4. Nível IV – desastres de muito grande porte ou intensidade – Os danos
apresentados são considerados muito importantes. Os prejuízos oriundos são
muito vultosos. Mesmo comunidades bem estruturadas e preparadas não con-
seguem suportar e superar, com seus recursos, o evento adverso. Há que se ter
auxílio substancial dos órgãos de Defesa Civil Municipal, Estadual e Federal.
Em casos extremos, pode haver necessidade de auxílio internacional.
É nesta fase que geralmente temos a decretação do Estado de

Calamidade Pública.
Os prejuízos no Nível IV ultrapassam 30% do valor do PIB municipal.
EXEMPLO
No dia 20 de janeiro de 2016, a Defesa Civil do Paraná informou que 58 municípios já foram
afetados por tempestades desde o dia 9 de janeiro. Os municípios de Rolândia e Tamarana
decretaram estado de calamidade pública. Com isso, poderão receber auxílio imediato do
capítulo 3 • 83
Estado e da União para ações de socorro e de recuperação. Em todo o estado, mais de 156
mil pessoas foram afetadas
Em Londrina, uma das cidades mais afetadas, cerca de 52 mil foram atingidas pelas
chuvas que danificaram mais de 500 casas. A cidade recebeu a visita do ministro da Integra-
ção Nacional, Gilberto Occhi, e do secretário Nacional de Proteção e Defesa Civil (Sedec),
Adriano Pereira, que participaram de reuniões para avaliar o apoio federal necessário. As
autoridades visitaram também Maringá.
Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2016-01/municipios-do-parana-de-
cretam-estado-de-calamidade-publica-por-causa-das-chuvas. Acesso em: 14 fev16.
3.2.2 Desastre – Classificação quanto à evolução3
1. Súbitos ou de evolução aguda – como o nome indica, são desastres re-

pentinos, caracterizados pela velocidade com que evoluem e, geralmente, pelo
forte impacto desencadeado pelo evento adverso que os originou.
Este tipo de desastre pode ser totalmente inesperado e surpreender-nos,
como um terremoto ou pode proporcionar um uma forma de aviso, como a
erupção de um vulcão.
3 A fonte para esta classificação é o Manual de Planejamento em Defesa Civil.
84 • capítulo 3
Existem ainda os desastres cíclicos (ou sazonais4), como as inundações e os
escorregamentos de solo5.
Em nosso país, lidamos mais com os desastres cíclicos. Temos a época das
chuvas fortes (com suas inundações e escorregamentos de solo) e da seca, que
podem variar em uma nação tão extensa.
Por sua característica sazonal, este tipo de desastre pode ser previsto com
mais facilidade.
EXEMPLO
Em 17 de janeiro de 2016, o jornal “Diário do grande ABC” apontou que desde 2000, a re-
gião apresenta 39 pontos críticos de enchentes, decorrentes das chuvas de verão. O km 13
da Via Anchieta aparece 21 vezes e a Avenida dos Estados, no trecho de Santo André, em 13
oportunidades, no levantamento feito pelo Diário em reportagens dos últimos 16 anos sobre
os alagamentos na região. Cada um desses locais pode abranger várias ruas, o que amplia
a problemática das cheias e agrava a situação, ignorada pelo poder público há décadas.
Enquanto isso, as inundações continuam, geram transtornos e prejuízos à população, cujas
casas e carros ficam submersos, e, pior, causam mortes.
Fonte: http://www.dgabc.com.br/Noticia/1711501/e-nada-mudou. Acesso em: 14 fev16.
4 Isto é, referente a certa época do ano, a uma estação do ano.

5 Conhecemos informalmente este termo como “Deslizamentos de terras”.
capítulo 3 • 85
2. Graduais ou de evolução crônica – em oposição aos desastres de evolu-
ção aguda, temos aqui um progressivo agravamento por etapas. Sua lenta evo-
lução o torna um tipo de desastre traiçoeiro. Podemos citar como exemplo a
seca em regiões nordestinas.
3. Por somação dos efeitos parciais – esse desastre é caracterizado pela
repetição constante de acidentes, ocorrências ou casos, cujo aspectos asseme-
lham-se. Ao final de certo período de tempo, o somatório dos danos e prejuízos
resulta em um grande desastre. Segundo o Ministério da Integração Nacional,
este tipo de desastre é o que produz maiores danos no Brasil.
Podemos destacar como exemplo os acidentes de trânsito, os acidentes de

trabalho, a pandemia AIDS, a fome, os acidentes domiciliares e o cigarro.
EXEMPLO
Os fumantes têm suas expectativas de vida
reduzidas em 12 anos e, no Brasil, aproxima-
damente 100.000 pessoas morrem anual-
mente por agravos à saúde relacionados
com o fumo.
Este tipo de desastre não possui a visibilidade necessária diante da socieda-

de, mas é de elevada importância reconhecer os danos e prejuízos que causa e
continuar investindo em campanhas que minimizem sua ocorrência e em roti-
nas que lidem melhor com seus efeitos.
3.2.3 Desastre – Classificação quanto à origem
1. Desastres Naturais – são produto de fenômenos e desequilíbrios da na-

tureza. Não são causados pelo ser humano, caracterizando-se como tendo uma
origem externa. São subdivididos em quatro categorias:
a) De origem sideral – a causa é externa ao planeta Terra. Cita-se como
exemplo o impacto de meteoritos sobre a superfície do nosso planeta.
86 • capítulo 3
b) Relacionados a geodinâmica terrestre externa – apesar do nome
complicado, estamos falando de fenômenos meteorológicos que conhe-
cemos tão bem, como ventos fortes, chuvas, ondas de calor, inundações,
secas, geadas e outros exemplos relativos.
c) Relacionados a geodinâmica terrestre interna – estes desastres re-
lacionam-se aos fenômenos tectônicos, como terremotos, erupções vul-
cânicas, tsunamis, escorregamento de solo, boçoroca6 e outros exem-
plos relativos.
d) Relacionados a desequilíbrios na biocenose7 – estes desastres rela-
cionam-se às pragas animais e vegetais. O Ministério da Agricultura di-
vulga em seu site8 a relação das pragas que acometem o Brasil, identifi-
cando o inseto, as culturas e Estados afetados.
2. Desastres Humanos ou Antropogênicos9 – resultam de ações ou omis-

sões humanas. Relacionam-se diretamente com estas atividades. Em razão dis-
so, os desastres humanos são provocados por fatores de origem interna. São
classificados em quatro categorias:
a) Tecnológica – este desastre é oriundo do aumento da densidade
demográfica das cidades sem que tenha havido o aprimoramento da in-
fraestrutura urbana e dos serviços públicos essenciais.
Podemos citar como exemplo os desastres que se relacionam com os
meios de transporte e com os incêndios.
EXEMPLO
No dia 29 de dezembro de 2015, um homem sofreu queimaduras de segundo grau durante
um incêndio no barraco em que mora em uma favela na zona oeste de Ribeirão Preto, São
6 Voçoroca, boçoroca, barranco ou buracão é um fenômeno geológico que consiste na formação de grandes
buracos de erosão causados pela água da chuva e intempéries em solos onde a vegetação não protege mais
o solo, que fica cascalhento e suscetível de carregamento por enxurradas. A voçoroca torna o solo pobre, seco,
quimicamente morto e nada fecundo. (Fonte – Wikipédia)
7 O termo "biocenose" (do grego bios, vida, e koinos, comum, público) foi criado pelo zoólogo alemão Karl August
Möbius, em 1877, para ressaltar a relação de vida em comum dos seres que habitam determinada região. A biocenose
de uma floresta, por exemplo, compõe-se de populações de arbustos, árvores, pássaros, formigas, microrganismos
etc., que convivem e se inter-relacionam. (Fonte – Wikipédia)
8 http://www.agricultura.gov.br/vegetal/importacao/requisitos-fitossanitarios/quarentena/lista-de-pragas.
Acesso em: 14 fev 16.
9 Derivados das atividades humanas.
capítulo 3 • 87
Paulo. As chamas destruíram parte do local e se alastraram para imóveis vizinhos, mas as
causas não foram esclarecidas.
De acordo com o Corpo de Bombeiros, o fogo teve início por volta de 11h55, quando a
vítima estava cozinhando em um fogão a lenha dentro de casa, na Rua Comandante Arman-
do Marim. Vizinhos perceberam o início do incêndio e conseguiram socorrer o homem, que
já havia estava ferido.
Fonte: http://g1.globo.com/sp/ribeirao-preto-franca/noticia/2015/12/homem-fica-ferido
-em-incendio-em-favela-na-zona-oeste-de-ribeirao-preto.html. Acesso em: 14 fev 16.
b) Social – originam-se do relacionamento do homem com o cenário

urbano e rural. Registra-se um desequilíbrio nesta relação, seja do ponto
de vista cultural, político e/ou econômico.
Podemos citar como exemplos a desnutrição, a organização do crime, o
crescimento da população de rua, dentre outros semelhantes.
c) Biológica – resultam da desigualdade na distribuição de renda e no
acesso aos serviços públicos de saúde, no subdesenvolvimento da região.
Como exemplo podemos citar a pandemia de dengue.
3. Desastres Mistos – são originados pela interação dos fenômenos na-

turais com as atividades humanas. Hoje, acredita-se que muitos dos desastres
que ocorrem são mistos. O ser humano altera o ecossistema e afeta o meio am-
biente, resultando em duas categorias de desastres mistos:
88 • capítulo 3
a) Relacionados com a geodinâmica terrestre externa – a poluição do
ar leva à inversão térmica e ao efeito estufa.
b) Relacionados com a geodinâmica interna – a desertificação de uma
área pode ser resultante das queimadas feitas pelo ser humano.
Você lembra que nós lhe fizemos uma pergunta no início deste capítulo.
Falamos sobre uma inundação que atingiu vários pontos da cidade de Poços de
Caldas, em Minas Gerais. Questionamos se o citado evento adverso teve uma
causa natural ou se foi provocado pelo homem.
Naquele momento, você pode ter afirmado que se tratava de um fenômeno
da natureza. Não foi o homem que causou a chuva.
Veja, o evento adverso não foi a chuva, mas a inundação. Por que ela ocorreu?
Diferente do cimento, do concreto, o solo possui certa permeabilidade, isto
é, permite que a água o atravesse.
Sabendo disso, a construção da cidade considerou tal aspecto? O quanto
contribuiu o ser humano para que a inundação fosse possível?
Respondendo à pergunta que fizemos, estamos diante de um possível de-
sastre misto.
3.3 Linha do Tempo de um desastre

O Caderno de Orientações da Secretaria Nacional de Defesa Civil10 apresenta-
nos uma Linha do Tempo de um desastre, mostrando as etapas que podem ser
executadas pelos órgãos públicos para impedir que o desastre aconteça, para
minimizar seus efeitos e para lidar com suas consequências.
Socorro
Prevenção Assistência Assistência
Preparação Mobilização Restabelecimento Reconstrução
Alerta
Desastre
PRÉ PÓS
Fonte: Caderno de Orientações da Secretaria Nacional de Defesa Civil
10 Disponível no endereço eletrônico http://www.defesacivil.mg.gov.br/conteudo/arquivos/cartao/

CadernoOrientacoesTransferenciaObrigatoria.pdf. Acesso em: 14f ev 16.
capítulo 3 • 89
Você percebeu que a Linha do Tempo foi dividida em duas fases – pré e pós
desastre.
Vamos começar a analisa-la pelas etapas que antecedem o desastre.
3.3.1 Fase pré-desastre
1. Prevenção – nesta etapa você avalia os riscos e objetiva reduzir a ocor-

rência do desastre. Como se faz isso? Você deve lembrar que aprendeu nos ca-
pítulos anteriores que deve estudar as ameaças e verificar quais são as vulne-
rabilidades do cenário analisado. Nós qualificamos os riscos e definimos sua
proporcionalidade. A redução destes riscos se dará mediante a implementação
de medidas preventivas estruturais (obras de ampliação da rede de captação
das águas da chuva) e não estruturais (restrição a ocupação por pessoas de de-
terminados espaços geográficos).
A prevenção é um dos grandes instrumentos na redução dos desastres. O
processo de planejamento social e econômico deve priorizar, de forma clara
e constante, as ações de prevenção. Isto possibilitará a redução da intensida-
de dos desastres e dos custos envolvidos com o restabelecimento da situação
de normalidade.
A prevenção de desastres desdobra-se em dois conjuntos importantes
de ações:
a) Avaliação de Riscos de Desastres – temos aqui três etapas:
I. Estudo de ameaças de desastres;
II. Estudo do grau de vulnerabilidade dos cenários;
III. Síntese conclusiva – objetiva avaliar e hierarquizar os riscos
de desastres, definindo as áreas de maior risco.
EXEMPLO
Quando estudamos áreas de risco, podemos elaborar banco de dados e mapas temáticos
que versem sobre as ameaças, vulnerabilidades e riscos de desastres. É o caso do mapa
abaixo, que mostra o grau de potencial de inundação do Ribeirão Caveirinha, em Goiânia –
Goiás.
90 • capítulo 3
Mapa de Potencial de Inundação
da Sub-Bacia do Ribeirão Caveirinha
Goiânia - GO
GO
03
0
N
050
BR
Km
0 5 10
Convenções Cartográficas
Potencial
1 – baixo
Km 2 – médio
0 1 2
3 – alto
Sub-Bacia do Ribeirão Caveirinha
Corpos Hídricos
Fonte: http://www.sinageo.org.br/2012/trabalhos/10/10-473-619.html. Acesso em: 14

fev 16.
b) Redução de Riscos de Desastres – serão desenvolvidas

ações objetivando:
• Minimizar a magnitude de um evento adverso;
• Minimizar a vulnerabilidade do cenário.
Nestes dois tipos de ações, teremos as já citadas medidas preventivas estru-

turais e não estruturais. Lembrando do exemplo que demos acima, as medidas
estruturais estão ligadas às atividades de construção enquanto as não estrutu-
rais relacionam-se ao planejamento da ocupação e de como será usado o espa-
ço geográfico, pautando-se pela identificação e delimitação das áreas de risco.
Incluímos no campo destas medidas o constante aperfeiçoamento das normas
legais que versam sobre a segurança contra eventos adversos.
capítulo 3 • 91
Não poderíamos deixar de citar como exemplos, neste último caso, a Lei
12.340/1011 , o Decreto 7.257/1012 e o Decreto 7.505/1113.
PERGUNTA
Que medidas você priorizaria dentro da etapa “prevenção”? As estruturais ou as
não estruturais?
Imagino que você deve ter chegado a uma resposta rápida. Afinal, medidas
não estruturais são mais rápidas e menos custosas. Evitar a ocupação de uma
área de risco por pessoas seria uma opção melhor que infra estruturar a área
depois de ocupada.
11 Dispõe sobre as transferências de recursos da União aos órgãos e entidades dos Estados, Distrito Federal e
Municípios para a execução de ações de prevenção em áreas de risco de desastres e de resposta e de recuperação
em áreas atingidas por desastres e sobre o Fundo Nacional para Calamidades Públicas, Proteção e Defesa Civil.
Acessível no endereço http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12340.htm. Acesso em :
14 fev 16.
12 Regulamenta a Medida Provisória no 494 de 2 de julho de 2010, para dispor sobre o Sistema Nacional de
Defesa Civil - SINDEC, sobre o reconhecimento de situação de emergência e estado de calamidade pública, sobre
as transferências de recursos para ações de socorro, assistência às vítimas, restabelecimento de serviços essenciais
e reconstrução nas áreas atingidas por desastre. Acessível no endereço http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
ato2007-2010/2010/Decreto/D7257.htm. Acesso em : 14 fev 16.
13 Altera o Decreto no 7.257, de 4 de agosto de 2010, que regulamenta a Medida Provisória no 494, de 2 de
julho de 2010, convertida na Lei no 12.340, de 1o de dezembro de 2010, para dispor sobre o Cartão de Pagamento
de Defesa Civil – CPDC. Acessível no endereço http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/
Decreto/D7505.htm. Acesso em : 14 fev 16.
92 • capítulo 3
É esta a orientação constante nos cadernos de defesa civil do Ministério da
Integração.
2. Preparação – nesta etapa, temos como escopo aperfeiçoar as ações pre-
ventivas e as rotinas de resposta imediata e mediata aos desastres. Para isso, é
necessário otimizar o funcionamento das instituições que lidam com o evento
adverso, treinando seus integrantes e investindo em aprimoramento científico
e tecnológico.
Deve-se promover uma verdadeira mudança cultural na forma como se pen-

sa a articulação dos diversos segmentos sociais, focando em informações e es-
tudos sobre os desastres.
Devemos levantar as seguintes questões nesta fase: como podemos monito-
rar os desastres, como planejamos e executamos um sistema de alerta e alarme,
como planejamos a atuação operacional e o desempenho frente a contingên-
cias, como protegemos a população contra os eventos adversos e como mobili-
zaremos as pessoas e os recursos materiais.
Ao lado da prevenção, a preparação deve ser priorizada nos processos de
planejamento urbano.
A criação do Sistema Integrado de Informações sobre Desastres – S2ID14
– é um bom exemplo de “preparação”. Segundo o Ministério da Integração
Nacional, seu objetivo é “informatizar o processo de transferência de recursos
em virtude de desastres”.
Tal escopo agiliza a transferência dos recursos a um município que neces-
site de apoio, dando publicidade ao que está sendo feito por uma via de fácil
acesso – a internet.
Observe que não aconteceu um desastre, mas já estamos preparados para
atuar mais rapidamente no que concerne a disponibilização de apoio logístico
a uma região que for afetada por um evento adverso.
Outro exemplo que não pode ser deixado de lado é a criação, por par-
te do Ministério da Integração Nacional, do Programa de Preparação para
Emergências e Desastres15. O Manual do Programa descreve a criação e imple-
mentação nos municípios e Estados do Sistema Nacional de Defesa Civil.
14 Disponível em: http://www.mi.gov.br/defesa-civil/s2id. Acesso em : 14 fev 16.

15 Disponível em: http://www.defesacivil.mg.gov.br/conteudo/arquivos/manuais/Manuais-de-Defesa-Civil/
Manual-PLANEJAMENTO-1.pdf. Acesso em : 14 fev 16.
capítulo 3 • 93
3. Mobilização – nesta etapa você adota um conjunto de medidas que ob-
jetivam, de forma organizada, aumentar a capacidade de captação e coordena-
ção de recursos, sejam eles institucionais, materiais, econômicos e/ou huma-
nos, diante da necessidade de enfrentamento de um evento adverso
O objetivo primordial é o retorno à normalidade.
O planejamento da mobilização considera quais são os recursos indispen-
sáveis para restabelecer a situação de normalidade e de quais recursos o muni-
cípio atingido pelo evento adverso dispõe de forma imediata.
Em seguida, começa-se a identificação de quais órgãos, públicos ou priva-
dos, possuem os recursos que são necessários, bem como quais órgãos estão
mais bem preparados e dotados para responder ao desastre.
Cabe ao ente federativo responsável pela condução do tratamento ao evento
adverso articular e coordenar os órgãos envolvidos, definindo a atribuição de
cada um.
Mapas temáticos representam um importante ferramental nesta etapa, vez
que mostram as localizações das áreas de apoio e dos recursos que estão dispo-
níveis e que podem ser mobilizados.
EXEMPLO
Em 6 de fevereiro de 2016, a
Secretaria de Proteção e Defe-
sa Civil da cidade de Petrópolis
– Rio de Janeiro – instituiu novo
protocolo operacional visando a
agilização da etapa de mobiliza-
ção dos seus agentes, em caso
de fortes chuvas, valendo-se das
redes sociais e do aplicativo para
telefones celulares WhatsApp.
Fonte: http://petropolis.rj.gov.br/pmp/index.php/imprensa/noticias/item/4288-defesa-ci-
vil-agiliza-mobiliza%C3%A7%C3%A3o-de-agentes-nas-chuvas-fortes.html. Acesso em: 14
fev 16.
94 • capítulo 3
4. Alerta – apesar de constar na Linha do Tempo do Desastre como uma
etapa, o “alerta” é entendido pela Secretaria Nacional de Defesa Civil como par-
te de um sistema que engloba monitoramento, o próprio alerta e alarme.
Este sistema aprimora a capacidade de prever eventos adversos. Desta for-

ma, reduzimos o gradiente de imediatismo do desastre, reduzindo os danos e
os prejuízos oriundos deles.
Exemplificamos.
Monitorada, a previsão de forte incidência pluviométrica16 sobre determi-
nada área, acarretará na ação dos órgãos públicos em evacuar aquele território.
Ora, as pessoas serão protegidas dos efeitos das inundações e dos escorrega-
mentos de terras.
Para que saibamos quando há riscos para uma determinada região, precisa-
mos construir parâmetros. Desta forma, é possível dizer se uma chuva é fraca,
moderada, forte ou muito forte. Também deve-se identificar se a área atingida
suporta a chuva muito forte ou se é sensível à chuva moderada.
Apresentamos outro exemplo de monitoramento quando falamos do acom-
panhamento do nível dos rios em uma determinada localidade.
Ao acessar o site da Defesa Civil da cidade de Blumenau17, podemos ver o
nível do Rio Itajaí-Açú sendo medido por hora:
Hora da Leitura Nível (m) Variação (m)

14/02/2016 18:00 1,13 0,01
14/02/2016 17:00 1,14 0,05
14/02/2016 16:00 1,09 0,05
14/02/2016 15:00 1,04 0,01
14/02/2016 14:00 1,05 0,04
14/02/2016 13:00 1,09 0,05
14/02/2016 12:00 1,14 0,05
14/02/2016 11:00 1,19 0,04
14/02/2016 10:00 1,23 0,05
14/02/2016 09:00 1,18 0,06
Fonte: http://alertablu.cob.sc.gov.br/d/nivel-do-rio. Acesso em: 14 fev 16.
16 Trata-se de chuva forte ou, se preferir, uma tempestade.

17 Disponível em: http://alertablu.cob.sc.gov.br/d/nivel-do-rio. Acesso em : 14 fev 16.
capítulo 3 • 95
No mesmo site, ainda são disponibilizadas informações sobre os parâme-
tros relacionados ao nível do Rio:
Vigilância (de 1m à 4 m) Atenção (de 4m à 6 m)
Alerta (de 6m à 8 m) Prontidão (acima de 8m)
Fonte: http://alertablu.cob.sc.gov.br/d/nivel-do-rio. Acesso em: 14 fev 16.
Como podemos verificar, às 18 horas do dia 14 de fevereiro de 2016, o nível

do Rio Itajái-Açú estava em 1,13 metros, exigindo tão somente a vigilância so-
bre o mesmo.
Agora, suponhamos que o monitoramento nos mostrasse que o nível do Rio
atingiu a altura de 6 metros.
A legenda nos diz que estaríamos em alerta, ou seja, em uma situação de
risco previsível a curto prazo.
Em razão disso, o termo “alerta” é usado para nomear o período que antece-
de um evento adverso. Medidas devem ser tomadas para evitar os efeitos do de-
sastre. Os órgãos especializados e responsáveis por ações ligadas ao possível de-
sastre, entram em situação de sobreaviso, prontos para atender a área afetada.
Diante dos exemplos dados, concluímos que um sistema de alerta é plane-
jado e construído nas etapas de “Prevenção” e “Preparação” e pode funcionar
como o catalizador da “Mobilização”.
O sistema de monitoramento e alerta pode prever que a população seja avi-
sada sobre o que está ocorrendo, ficando preparada para o que vier a acontecer.
Os cidadãos ficam em estado de atenção.
E quanto ao alarme?
Trata-se do aviso a população de que o risco é iminente. Neste momento,
os órgãos públicos envolvidos já devem estar prontos e em condições de serem
empregados imediatamente, vez que iniciarão as suas operações.
Os cidadãos podem ser alarmados por vários meios. Citamos como os mais
comuns o SMS, o aplicativo para telefone celular WhatsApp, e-mail, sirenes,
carros de som, rádio comunitária e pessoalmente (por voluntários treinados).
96 • capítulo 3
Geralmente temos a desocupação de uma área de risco pela população que
ali reside, ocorrendo o deslocamento para um local determinado.
Diversos municípios praticam exercícios de treinamento com os integran-
tes de uma comunidade situada em área de risco, visando a celeridade de ações
se o evento adverso se mostrar prestes a ocorrer.
Tomemos como exemplo, do que falamos até aqui, sobre monitoramen-
to, alerta e alarme, o Plano de Emergência desenvolvido pelo Estado do Rio de
Janeiro, caso ocorra uma emergência nuclear nas Usinas localizadas na cidade
de Angra dos Reis18.
EXEMPLO
“II.7 – Monitorização, Alerta e Alarme
O Ministério da Integração Nacional, através da Secretaria Nacional de Defesa Civil,
com o apoio da Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil/RJ, no cumprimento de suas
atribuições de proteger a população residente na região, instalou um Sistema de Alarme
por Sirenes.
Este sistema, instalado nas ZPE 3 e 5, é composto de 08 (oito) torres dotadas de sirenes
eletrônicas de alta potência, do tipo omnidirecionais, com capacidade para emitir som a 115
dB, com alcance de 1.600 metros, chegando com 60 dB no ponto mais distante.
O sistema é de tecnologia americana e permite, por meio de painéis de comando bi-
direcional, localizados respectivamente nas unidades de bombeiro–militar do Frade (painel
principal) e Angra dos Reis (painel auxiliar), o acionamento das sirenes por controle remoto,
podendo, também, serem acionadas de modo manual, com recursos para emitir sinal sonoro
e mensagens pré–gravadas ou em viva voz.
Este sistema possibilita o monitoramento automático da torre e dos equipamentos ele-
trônicos, tais como alarme contra intrusos, carga das baterias, alimentação de energia elétri-
ca e funcionamento, através de teste silencioso das sirenes. As sirenes estão localizadas em
pontos estratégicos, mostrados nas figuras...” (páginas 13 e 14)
“II.8 – Mobilização Serão realizados, anualmente, exercícios simulados, parciais e gerais,
objetivando não só o treinamento das instituições envolvidas, como também o aperfeiçoa-
mento constante do presente planejamento. ” (Página 15)
18 Disponível em: http://www.angra.rj.gov.br/downloads/defesacivil/PEE_Final_Aprovado_24-01-2008.PDF.

capítulo 3 • 97
Fonte: http://www.angra.rj.gov.br/downloads/defesacivil/PEE_Final_Aprovado_24-01-
2008.PDF. Acesso em: 16 fev 16.
Periodicamente a mídia traz notícias sobre a realização das simulações no

município, prevendo um possível acidente nuclear:
EXEMPLO
No último dia do exercício do plano de emergência da Central Nuclear, realizado no dia 24
de setembro de 2015, em Angra, RJ, foi simulado atendimento às vítimas atingidas pela
radioatividade. O treinamento foi em um hospital e para evitar mais contaminação, médicos e
enfermeiros usaram roupas especiais.
Na simulação, o estado de saúde do paciente era grave. Foi preciso chamar um heli-
cóptero para fazer o transporte até um hospital especializado. Aeronaves sobrevoaram a
cidade, a BR-101 (Rodovia Rio-Santos) teve a fiscalização reforçada e um barco resgatou
moradores nas praias.
98 • capítulo 3
"Durante o exercício de emergência nós temos a oportunidade de treinar em conjunto,
todos os 58 órgãos treinando para proteger a população quanto as nossas usinas", disse o
coordenador geral do Sistema de Proteção Nuclear, Jair dos Santos Oliveira.
O plano de emergência também prevê que funcionários e população deixem a região
para evitar o risco de contaminação. Caso seja um evento não usual, é ideal que os próprios
técnicos da usina resolvam o problema. Se acontecer um "alerta de área", é acionado um
plano de emergência e a usina pode ser evacuada. Em uma situação ainda mais grave, como
um grande vazamento, um raio de 5 km da usina deve ser isolado.
Fonte: http://g1.globo.com/rj/sul-do-rio-costa-verde/noticia/2015/09/exercicio-simula-
acidente-nuclear-em-angra-dos-reis-rj.html. Acesso em: 16 fev 16.
A prefeitura da cidade do Rio de Janeiro mapeou comunidades em áreas

de risco, integrando-as ao Sistema de Alerta e Alarme Comunitário para
Chuvas Fortes.
No site da defesa civil do município19 , é possível verificar as regiões (em
ordem alfabética) e seus respectivos mapas, indicando onde ficam as sirenes e
os pontos de apoio para onde devem ir os moradores.
19 Disponível em: http://www.rio.rj.gov.br/web/defesacivil/mapas-do-sistema-de-alerta-e-alarme. Acesso em: 16

fev 16.
capítulo 3 • 99
Segue como exemplo o Mapa do Morro do Adeus:
Fonte: http://www.rio.rj.gov.br/dlstatic/10112/5812550/4151623/Adeus.pdf
No mesmo site, é possível ao cidadão cadastrar-se em qualquer operadora

de telefonia celular, gratuitamente, objetivando receber por SMS a divulgação
de alertas, notícias e dicas de prevenção contra acidentes.
3.3.2 Fase pós-desastre
Após a ocorrência do desastre, serão adotadas ações de resposta. A seguir, expli-

citamos cada uma destas etapas.
1. Socorro – tratamos neste momento das ações imediatas de atendimen-
to à comunidade atingida pelo evento adverso.
Este socorro pode ser dividido em três sub-etapas:

a) Pré-evento adverso – estamos falando do intervalo de tempo entre o
alarme e a ocorrência do desastre.
Exemplificamos.
100 • capítulo 3
Avisada sobre a iminente tempestade que se aproxima, os cidadãos deverão
sair de suas casas para um local previamente designado pelo órgão de defesa
civil da cidade.
Este deslocamento pode ser apoiado pelos órgãos públicos, disponi-
bilizando atendimento médico, primeiros socorros, ambulâncias e meios
de transporte.
b) Evento adverso – este é o momento em que o desastre está aconte-

cendo. A chuva está caindo torrencialmente e já provoca os primeiros
danos. Os órgãos públicos poderão agir no salvamento de pessoas viti-
madas por escorregamento de solo, se for possível.
c) Atuação sobre os danos – o evento adverso terminou. É hora de lidar
com os seus efeitos, objetivando minimizá-los.
Listamos como ações de socorro a prestação de primeiros socorros, o trans-

porte de feridos, a busca e o salvamento, a oferta de suporte básico de vida, o
atendimento pré-hospitalar, o atendimento médico-cirurgião emergencial e o
resgate em áreas de difícil acesso.
MULTIMÍDIA
Lançado no final de 2015, o filme: “Os 33” reconta a história real dos 33 mineiros chilenos
que ficaram presos na mina San José, em 2010, após um desabamento. Vale a pena assistir
como se deu o socorro aos trabalhadores.
Fonte: http://omelete.uol.com.br/filmes/criticas/the-33/. Acesso em: 16 fev 16.
capítulo 3 • 101
2. Assistência – a comunidade atingida pelo evento adverso é atendida,
frente a liberação pelos órgãos responsáveis de recursos destinados às ações de
logística, de promoção da saúde e assistenciais.
Estas atividades serão mantidas até que se volte ao estado de normalidade.

Você deve ter reparado que a Linha do Tempo do Desastre apresenta o
termo “Assistência” em dois momentos. Vamos esclarecer o porquê disto
mais adiante.
Podemos citar como exemplos de ações de Assistência20:
• Fornecimento provisório de água potável por meio de caminhão pipa,
até que o provimento nas áreas anteriormente atendidas pela rede pública
seja restabelecido;
• Fornecimento provisório de energia elétrica por geradores, até que o provi-
mento nas áreas anteriormente atendidas pela rede pública seja restabelecido;
• Operação de transporte coletivo essencial, até que o sistema anteriormen-
te existente seja restabelecido;
• Suporte à rede pública de saúde para manutenção do atendimento aos
feridos no desastre;
• Aquisição ou locação de material de acampamento, como barracas, col-
chonetes e travesseiros;
• Aquisição de artigos básicos de higiene pessoal;
• Instalação de lavanderias e banheiros coletivos;
• Limpeza, descontaminação e desinfecção dos habitats humanos;
• Provisão e meios de preparação de alimentos, podendo incluir o forneci-
mento de combustíveis de cozinha e material de copa/cozinha;
• Aquisição de gêneros alimentícios, inclusive rações destinadas a seres hu-
manos e animais (pecuária de subsistência);
• Aquisição de peças de vestuário (roupas e agasalhos) não supridas pelas
doações voluntárias);
• Manejo de mortos, sepultamento de pessoas e de animais, sendo vedado
o custeio de serviços funerários e afins;
• Locação de veículos ou viaturas para assistência às vítimas de desastre
natural;
20 De acordo com o Caderno de Orientações da Secretaria Nacional de Defesa Civil - http://www.defesacivil.
mg.gov.br/conteudo/arquivos/cartao/CadernoOrientacoesTransferenciaObrigatoria.pdf. Acesso em: 16 fev 16.
102 • capítulo 3
• Locação de mão de obra (pessoa física ou jurídica) para prestação de ser-
viços em ações de assistência às vítimas de desastre natural;
• Aluguel social para desabrigados devidamente cadastrados;
• Apoio logístico às equipes empenhadas no desenvolvimento dessas ações.
3. Restabelecimento – esta etapa contempla o restabelecimento de ser-

viços essenciais, básicos, através de obras urgentes e de caráter provisório. O
objetivo é estabilizar a situação para que se possa promover a reconstrução do
cenário atingido pelo desastre.
Exemplificamos como ações de Restabelecimento21:

• Construção de acessos alternativos provisórios;
• Viabilização de trafegabilidade elementar em vias fundamentais;
• Construção de acessos alternativos;
• Restabelecimento do fornecimento de água, energia e serviços essenciais
de comunicação;
• Remoção de escombros;
• Desobstrução de vias;
• Desmontagem de edificações e de obras de arte22 com estrutu-
ras comprometidas
EXEMPLO
As obras emergenciais na Estação da Luz começaram na tarde do dia 23 de dezembro de
2015 e devem durar três dias, segundo o secretário estadual da Cultura, Marcelo Mattos
Araújo. A estação está fechada desde a tarde do dia 21 de dezembro quando o Museu da
Língua Portuguesa, que fica no mesmo complexo arquitetônico, foi incendiado.
21 De acordo com o Caderno de Orientações da Secretaria Nacional de Defesa Civil - http://www.defesacivil.
mg.gov.br/conteudo/arquivos/cartao/CadernoOrientacoesTransferenciaObrigatoria.pdf. Acesso em: 16 fev 16
22 Na área da construção fala-se em obra de arte (neste contexto habitualmente grafado obra-de-arte no Brasil)
para designar construções realizadas por artífices (obras de artífice=obras de arte); ou de tipo "especial", únicas, por
oposição às construções "normais", um edifício ou uma casa por exemplo.
A expressão obra de arte é especialmente aplicada nas vias de comunicação, sempre que estas adquirem uma
dimensão e originalidade apreciável.
Para permitir que uma estrada, uma linha de caminho de ferro ou um canal transponham um obstáculo, constroem-se
obras de arte como pontes, viadutos ou túneis.
Para alterar o curso dos elementos, ou reforçar os seus efeitos constroem-se outras obras de arte: barragens, diques,
eclusas, muros de sustentação. (Fonte: Wikipédia)
capítulo 3 • 103
A estação ainda não tem prazo para abrir para pedestres e nem para a volta da circulação
de trens da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM). O trabalho começou com
escoramento interno e retirada do que sobrou do telhado.
Guindastes vão sustentar a estrutura de madeira do telhado para retirada do entulho. O
entulho de piso não será retirado agora.
Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/2015/12/1722257-um-dia-apos-incendio
-estacao-da-luz-nao-tem-previsao-para-ser-reaberta.shtml. Acesso em: 16 fev 16.
4. Sobre a Assistência (de novo) – o Restabelecimento tornou o cenário

apropriado para trabalhos de caráter definitivo – as ações de reconstrução.
Chegou o momento de requerer recursos federais ou estaduais para promo-

ção de medidas voltadas para a restauração definitiva da comunidade afetada.
5. Reconstrução – objetiva reimplementar, na localidade atingida pelo
desastre, os serviços públicos essenciais, restabelecendo a economia da área,
promovendo o bem-estar da população e elevando a moral social.
A reconstrução acaba por transformar-se em prevenção, vez que ao recupe-

rar o cenário, trabalhará com a diminuição das suas vulnerabilidades. Damos
como exemplo o controle sobre o espaço público e a relocação das comunida-
des em áreas de menor risco.
104 • capítulo 3
EXEMPLO
No dia 15 de outubro de 2015, o governador Paulo Câmara assinou a ordem de serviço para
construção de 13 colégios situados em nove municípios da região. Ele reconheceu o atraso
das obras, mas garantiu que tudo será concluído até 2016.
“Nós precisávamos reconstruir as escolas em terrenos que não pudessem ser alagados
novamente, mas a região é muito acidentada e sempre sofreu com as enchentes. Então,
começamos com a construção de três barragens e depois levamos essas escolas para áreas
mais altas, próximas de conjuntos habitacionais”, esclareceu o secretário-executivo de Edu-
cação, João Charamba.
Fonte: http://g1.globo.com/pernambuco/educacao/noticia/2015/10/pe-autoriza-
reconstrucao-de-13-escolas-destruidas-por-enchentes.html. Acesso em: 16 fev 16.
Segue um interessante exemplo do que expomos até agora:

Ratificamos: ao modernizar instalações, ao recuperar a infraestrutura, esta-
remos diminuindo riscos, ou até mesmo eliminando-os.
3.4 Concluindo
Vale a pena buscar em outras cidades, Estados e países, experiências e rotinas
consolidadas, relacionadas às fases e etapas estudadas neste capítulo.
capítulo 3 • 105
Gostaríamos de fechar este capítulo lembrando que o caput do artigo 144 da
Constituição Federal afirma que Segurança Pública é um dever do Estado, é um
direito de cada cidadão, mas é responsabilidade de todos.
ATIVIDADES
01. Que medidas você priorizaria dentro da etapa “prevenção”? As estruturais ou as
não estruturais?
Caderno de Orientações da Secretaria Nacional de Defesa Civil - acessível em http://www.defesacivil.
mg.gov.br/conteudo/arquivos/cartao/CadernoOrientacoesTransferenciaObrigatoria.pdf (Acesso em
16fev16)
Manual de Planejamento em Defesa Civil - Acessível em http://www.defesacivil.mg.gov.br/conteudo/
arquivos/manuais/Manuais-de-Defesa-Civil/Manual-PLANEJAMENTO-1.pdf (acesso em 13fev16)
106 • capítulo 3
4
Como Gerenciar o
Risco?
Depois de tudo que vimos até aqui, perguntamo-nos se é possível gerenciar
o risco.
Não apenas a possibilidade existe como deve ser adotada como uma rotina
operacional pelas organizações de segurança pública.
OBJETIVOS
• Compreender a importância de gerenciar os riscos;
• Conhecer as ferramentas para gerenciar os riscos;
• Aplicar a gestão sobre os riscos.
108 • capítulo 4
4.1 É possível gerenciar o risco
Nos capítulos anteriores fomos apresentados aos conceitos contemporâneos
sobre cenários e ferramentas para análise de risco. Também vimos o que a
NBR 31000 prevê em termos de gestão de risco.
É chegado o momento de ampliarmos esta discussão.
Se você chegou neste capítulo, está consciente de que os riscos estão mais
presentes em nossa vida do que supunha.
Como profissional de segurança pública, sua exposição é ainda maior.
Diversas eram as ideias de como lidar com o risco.
A NBR 31000 objetivou harmonizar estas estratégias, relacionando-as aos
mais variados setores das empresas, públicas ou privadas. Estamos falando dos
aspectos financeiros, dos relacionados à saúde e meio ambiente, da tecnologia
da informação, da segurança, das instalações físicas e de projetos.
É possível gerenciar o risco. Aliás, este deve ser o grande objetivo de toda
organização - anular ou minimizar o risco.
Quando falamos em risco zero, a expressão pode nos soar utópica.
Não é verdade! Pense em quantos bebês nascem por dia em maternidades.
Se não anulássemos os riscos presentes nos hospitais, admitindo um risco
de morte de recém-nascidos em 1%, quantos nascituros seriam sacrificados?
Jamais concordaríamos com isso.
E quanto aos voos aéreos? Se admitíssemos que 0,1% dos aviões caíssem
por acreditar que seria impossível anular o risco, quantas pessoas perderiam
a vida?
Desenvolvemos rotinas para que nossos filhos não morram em maternida-
des e para que nossos aviões não caiam, reduzindo a quase zero o risco.
E tudo começa com a análise dos riscos.
Seja qual for a metodologia que você for usar para lidar com o risco, é preci-
so compreender que existem conceitos-chaves, determinadas linhas de raciocí-
nio que não poderão deixar de ser empregadas.
COMENTÁRIO
Lembre-se do que vimos nos capítulos anteriores. Avaliar os riscos é saber qual é a probabi-
lidade dele vir a acontecer, frente às vulnerabilidades encontradas.
capítulo 4 • 109
Vamos começar a examinar estas rotinas.

O primeiro aspecto que você precisa conhecer é que os métodos para avaliar
riscos são divididos em duas categorias: objetivo e subjetivo.
O método objetivo é melhor que o subjetivo. Por quê? Porque você vai ava-
liar o risco com base no histórico registrado por sua organização.
Suponhamos que você seja designado para determinado setor de patrulha-
mento. Você deverá receber um relatório com os tipos de ocorrência mais co-
muns naquele espaço, designando os dias e horários em que mais ocorrem. De
posse dessas informações, poderá escolher o equipamento que mais se adequa
ao serviço.
Agora alteremos o cenário. Você está diante de um serviço inédito na sua
organização. Ele está sendo realizado pela primeira vez ou não possui nenhum
tipo de registro sobre o que ocorreu anteriormente.
Como lidar com isso?
Veja que a avaliação deixa de ser objetiva e passa a ser subjetiva.
Não temos na cultura de nossas organizações de segurança pública regis-
trar o que ocorreu de forma sistematizada, isto é, que possibilite o fácil acesso
e que permita manipular os dados para extrair subsídios que orientem um pla-
nejamento voltado para o risco.
110 • capítulo 4
Certamente você trabalhará com o método subjetivo para avaliar os riscos
presentes na sua rotina laboral.
“E o que eu faço primeiro?”, você deve estar perguntando.
Ao analisar o serviço que desempenha, comece construindo um Fluxograma.
CONCEITO
Fluxograma é uma ferramenta utilizada para representar graficamente a sequência de ati-
vidades de um processo. O termo “fluxograma” significa “representação gráfica do fluxo” e
ele ajuda a compreender a lógica do serviço, identificando pontos a serem melhorados, bem
como os problemas que ocorrem.
4.2 Fluxograma
Na construção de um fluxograma, usam-se símbolos diversos. Eis os
mais comuns:
Operação Entrada/Saída Decisão Conector
Arquivo Temporário Arquivo Definitivo Início/Fim Documento
Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 4 • 111
Segue um exemplo de um fluxograma de uma denúncia transmitida ao
Disque Denúncia de São Paulo:
Fornece todas as informações

Registra as informações Denunciante necessárias recebe uma senha
passadas pelo para acompanhamento
denunciante e enviada a
denúncia para Centrais Análisame encaminham as
de Análise Atendimento deníncias ás unidades policiais
e órgãos competentes.
Policia Militar Atendimento Policia Militar
Delegacias e Outros Investigam os Batalhões, Conselho Tutelar e

Órgãos Competentes fatos e informam o Outros Órgãos Competentes
resultado da ação
via sistema.
De posse da senha,
solicita informações
sobre o resultado da Atendimento
denuncia. Recebe eletronicamentes as
informações dos orgão
competentes sobre as
Denunciante investigações e atuações.
Fonte: http://www.ispcv.org.br/store/Fluxograma_Disque_Denuncia12042337526.jpg.
Ao analisar o fluxograma do encaminhamento das denúncias, quais falhas

você percebeu no processo?
Talvez você esteja questionando o motivo das Centrais de Análise encami-
nharem todas as demandas para a Polícia Militar e para a Polícia Civil. Estas
corporações distribuiriam os casos pelas Delegacias e Batalhões, bem como
aos órgãos competentes.
O processo deve realmente ser realizado desta forma?
Todas as atividades deste processo são realmente necessárias?
Que pontos estão mais sujeitos a falhas?
Por que não encaminhar a denúncia diretamente ao órgão responsável, redu-
zindo o tempo para lidar com o informe? Quanto mais demorada for a resposta
112 • capítulo 4
ao denunciante, menor será a credibilidade do sistema. Corre-se o risco de in-
viabilizar a ferramenta e colocar nossos clientes em situações vulneráveis.
Percebeu como ficou mais fácil e célere analisar o processo quando ele é
representado em forma de gráfico?
A representação visual permite-nos enxergar os problemas, os riscos.
Você consegue fazer um paralelo com o serviço que desempenha?
4.3 Análise Preliminar de Riscos

Não poderíamos deixar de relembrar a Análise Preliminar de Riscos, estudada
no capítulo 2. Ela geralmente é usada como primeira abordagem do objeto a ser
estudado,mas pode ser usada para reanalisar uma rotina, revelando vulnerabi-
lidades não percebidas anteriormente.
Se esta ferramenta trabalha com um diagnóstico, com o ineditismo de uma
situação, há três formas de ajudá-lo na construção de uma APR:
1. Entrevistas – conhecer como os diversos níveis de sua instituição en-
xergam aquele serviço é tão importante quanto saber o que os clientes pensam.
Muitas vezes estamos focados na segurança externa de um grande evento, es-
quecendo que isto implica na colocação de barreiras físicas, monitoramento e
retenção do tráfego viário.
Ao reduzirmos os riscos de violência por parte de vândalos, provocaremos
uma alteração nas rotinas da localidade. Que novos riscos serão gerados? Ouvir
os setores da organização e os clientes poderá ajudá-lo a identificar possíveis
causas para riscos antigos e novos.
2. Verificação de documentos – verificar os documentos e as normas que a
instituição possui sobre como lidar com aquele tipo de serviço a ser executado é
muito importante, pois pode mostrar a adoção de condutas que minimizem os
riscos; condutas que você talvez não tenha levado em consideração;
3. Trabalho de campo – comparar o que acontece na prática com o que
está previsto na teoria, pode minimizar riscos.
Patrulhamentos em praia tem previsão de barracas de apoio. Mas como são
estas barracas? E quanto ao banheiro, água e protetores solares?
capítulo 4 • 113
http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos
4.4 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos /

What if
Outras duas ferramentas muito úteis que estudamos anteriormente foram as

metodologias “Análise dos Modos de Falhas e Efeitos” e “What if”. Você lembra
que elas têm em comum a necessidade de um exercício mental, vez que você
elaborará questões para serem respondidas, focando nas circunstâncias que
podem levar ao surgimento ou ampliação do risco.
Uma metodologia que pode lhe ajudar a realizar este trabalho é o
brainstorming. Também conhecido como “tempestade de ideias”, ele pode ser
usado para ajudar no uso de vários instrumentos para analisar os riscos.
Trata-se de uma técnica que tem por objetivo produzir um grande número
de ideias criativas, no menor espaço de tempo possível, geradas espontanea-
mente a respeito de um determinado tema.
Teríamos a exploração de todas as ideias apresentadas pelos participantes
para instrumentar qualitativamente nossa análise.
Esta reunião precisa ser conduzida por um líder que a conduzirá de forma
organizada, considerando os seguintes aspectos:
114 • capítulo 4
• A sessão de brainstorming deve ser sistematizada e conduzida de forma
a gerar diversas ideias, sem compromisso com a possibilidade de serem apli-
cáveis ou absurdas. A dinâmica impõe que não sejam feitas críticas, que não
sejam deixadas de lado qualquer contribuição;
• Após esta fase do trabalho ter terminado, as sugestões precisam ser orga-
nizadas, numeradas e filtradas junto a equipe, utilizando “brainstorming in-
verso”. Agora tudo deve ser criticado para que se possa descartar as sugestões
impossíveis de serem usadas. As ideias similares devem ser unidas, combina-
das, completadas, selecionadas, priorizadas, usando a ferramenta GUT (nós a
veremos a seguir). As causas dos riscos podem ser apresentadas através de um
Diagrama de Causa e Efeito (falaremos mais a frente sobre ele).
RESUMO
Uma sessão de Brainstorming segue uma sequência de procedimentos:
1. O líder deve estabelecer claramente qual é o objetivo a ser atingido;
2. Cada integrante da equipe irá expor uma única ideia por rodada, sem que haja necessi-
dade de justificá-la;
3. Todas as ideias propostas serão escritas onde todos possam lê-la (pode-se usar um
editor de texto em um computador. Um projetor de multimídia ampliaria o texto);
4. Aceitam-se todas as ideias sugeridas;
5. Novas ideias são criadas a partir de ideias sugeridas anteriormente;
6. As ideias serão votadas, priorizando-se o consenso.
4.5 O que é a matriz GUT

Trata-se de uma matriz que estabelece prioridades para eliminar problemas, a
partir da análise de três aspectos – Gravidade, Urgência e Tendência:
• Gravidade – impactos dos riscos sobre as pessoas, sobre os resultados,
processos, rotinas e os efeitos que decorrerão, caso os problemas não se-
jam resolvidos;
• Urgência – relação com o tempo disponível ou necessário para resolver as
causas do risco;
capítulo 4 • 115
• Tendência – potencial de crescimento, avaliação da tendência de cresci-
mento, redução ou desaparecimento do problema que gera o risco.
Vejamos a seguir a matriz GUT.

Sempre se parte da pergunta “Se a causa X não for resolvida, qual é a gravi-
dade da situação?”
Olhe a Matriz, na coluna correspondente a Gravidade. Pense em uma rotina
que executa no serviço. Pense no risco que corre. Em que nível ele está? Para
cada nível, há um valor correspondente.
G U T GXUXT
VALOR
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA PONTUAÇÃO MÁXIMA
Se nada for feito a
Os riscos são extre- É necessária uma
5 situação pode piorar 125
mamente graves ação imediata.
rapidamente.
É necessária uma
Os riscos são muito Vai piorar em pouco
4 ação com alguma 64
graves tempo.
urgência.
É necessária uma
Os riscos são Vai piorar a médio
3 açãoo mais cedo 27
graves prazo.
possível.
Os riscos são pouco Pode esperar um Vai piorar em longo

2 8
graves pouco. prazo.
os riscos não apre- Não vai piorar e

1 Não tem pressa. 1
sentam gravidade pode até melhorar.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Agora pergunte-se: “Qual a urgência que se tem para atacar a causa do ris-
co?” Novamente veja a tabela. Escolha uma opção e verifique qual valor lhe
é atribuído.
Por derradeira, questione qual é a tendência da causa X se ela não for re-
solvida. Ao verificar o nível, você obterá um valor. Multiplique os três valores
obtidos e veja qual foi o total para aquele risco.
Faça isso com cada causa de risco que identificar. Ao final, ordene-as do
maior para o menor valor obtido.
Você acabou de priorizar os problemas encontrados.
Vale a pena destacar o que nos apresenta o Princípio de Pareto1.
1 Recebe este nome em homenagem a Vilfredo Pareto, que o enunciou pela primeira vez
116 • capítulo 4
Ele estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena quantidade de
causas (cerca de 20%) contribui de forma preponderante para a maior parte dos
problemas (cerca de 80%), e que uma grande quantidade de causas (cerca de
80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca de 20%).
Segundo o princípio de Pareto, os processos podem ser melhorados se hou-
ver uma atuação sistemática sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o
hábito da medição por priorização, muitos problemas simplesmente desapa-
recem por serem pouco relevantes, e os problemas mais graves passam a ter o
tratamento devido e também desaparecem.
Sintetizando o princípio, 80% dos problemas têm origem em 20% das causas.
Será que esta regra se aplica à Segurança Pública?
O relatório “Preventing crime: what works, what doesn’t, what’s promising”2
traz uma informação muito interessante. Cinquenta por cento das chama-
das para o telefone de emergência estadunidense deriva dos mesmos 10%
dos solicitantes.
Significa dizer que estamos diante de problemas recorrentes. Se resolvidos
de uma vez, os policiais estariam ocupados pela metade do tempo. Talvez fosse
possível investir em treinamento ou até mesmo em aumento do horário de des-
canso. Também reduziríamos a exposição destes agentes aos riscos presentes
no deslocamento e atendimento às ocorrências.
4.6 Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito é um modelo que objetiva dissecar o fluxo do pro-
cesso, identificando os fatores ou fontes de risco que podem causar problemas
para aquela rotina.
Resumindo, permite que se estabeleça uma relação entre a causa e o efeito
de um processo.
Também é conhecido por Diagrama de Ishikawa3 ou Diagrama Espinha de
Peixe4 ou 6M5.
2 . Disponível em: http://www.rolim.com.br/2002/_pdfs/ing.pdf

3 O Diagrama foi criado pelo Professor Karou Ishikawa, da Universidade de Tóquio – Japão, em 1953.
4 Quando bem detalhado, o Diagrama apresenta a forma de uma espinha de peixe.
5 O Diagrama considera 6 macros fatores – Mão de Obra, Método, Meio Ambiente, Máquina, Material e
Monitoramento. Todos são iniciados pela letra “M”, logo “6M”.
capítulo 4 • 117
Nesta ferramenta é colocado o efeito em destaque na cabeça do peixe e, na
parte extrema de cada espinha o “M” correspondente. Na parte interna das es-
pinhas colocamos as causas que provocaram aquele efeito. Cada uma dessas
causas pode ser o efeito a ser colocado em nova cabeça de peixe, dando inícios
a outra espinha. Colocamos a seguir uma representação esquemática des-
te diagrama:
Meio Ambiente Método Mão de Obra
Problema
Monitoramento Material Máquina
Fonte: BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: méto-
do Brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010.
A descrição dos macros fatores são as seguintes:

1. Meio ambiente – é o estudo do meio ambiente em que você desenvolve
sua rotina de trabalho. Você deve levantar os fatores externos que o expõe ao
risco. Como são os índices de crimes em sua área? Como os criminosos ope-
ram? Qual apoio você tem, por parte de outros órgãos públicos e das pessoas
que trabalham e residem na localidade?
2. Método – sua organização possui normas sobre o trabalho que você exe-
cuta? Ela previu o que deve ser feito em caso de emergências? Como você deve
gerenciar os riscos?
Não saber como você deve trabalhar, não possuir este detalhamento, po-
dem ser fatores que aumentem sua exposição ao risco.
3. Mão de obra – você e as pessoas que trabalham com você são qualifica-
das para exercer aquela função? Quantas pessoas são exigidas para desenvolver
118 • capítulo 4
aquele trabalho e quantas o fazem? O local em que você trabalha possui alguma
vantagem ou desvantagem tática?
4. Monitoramento – a relação entre você, seus subordinados, pares e su-
periores é profissional? Seu salário permite dedicação plena ao serviço? Sua
empresa o despreocupa das burocracias internas? Você tem apoio psicológico?
5. Material – Você possui material adequado para o seu trabalho?
6. Máquina - existe controle sobre acessos onde você trabalha? Você é au-
xiliado pelo vídeo-monitoramento? A comunicação com a sua organização é
célere de qualidade, permitindo apoio imediato em casos urgentes?
Você pode substituir os macros fatores de forma a se adequarem a sua aná-

lise. Brasiliano6 escolheu como seus fatores o Processo, os Recursos Humanos,
a Infraestrutura Patrimonial, a Tecnologia da Informação, o Ambiente Externo
e os Fatores Estratégicos.
Você também pode resumir o Diagrama a um modelo mais simples:
CAUSA EFEITO
Problema
Análise do processo Análise do Fenômeno

Por que desvio ocorreu? Onde aconteceu?
Fonte: Manual de Procedimentos para o Sistema de Metas e Acompanhamento de Resulta-

dos. SESEG – Rio de Janeiro, 2009.
4.7 Matriz de Vulnerabilidade

Tem por objetivo facilitar a rápida identificação da probabilidade do risco iden-
tificada por você (ou sua organização) e do impacto sobre os dois.
Observe que você já listou os riscos. Agora é o momento de priorizar quais
impactam mais negativamente a instituição, o serviço prestado.
6 BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado. São
Paulo: Sicurezza, 2010.
capítulo 4 • 119
A Matriz de Vulnerabilidade é um gráfico que nos apresenta 2 eixos. No ho-
rizontal, temos o eixo da “Probabilidade”. Ele está dividido nos seguintes inter-
valos: 0%, 25%, 50%, 75% e 100%.
No eixo vertical temos o “Impacto Negativo” sobre você e sobre a sua corpo-
ração. Temos como intervalos: nenhum, leve, moderado, severo e catastrófico.
Dependendo do ponto em que o evento se encontrar na Matriz, teremos as
seguintes ações:
1. A probabilidade do evento acontecer é alta (acima de 40%). Seu impacto
será alto, acima do “Moderado”.
Um risco neste quadrante exige atenção imediata. Devem ser adotadas es-
tratégias de proteção e prevenção.
EXEMPLO
Dois policias militares da UPP Jacarezinho foram mortos, na tarde do dia 6 de dezembro de
2015, numa troca de tiros na comunidade da Zona Norte do Rio. Os dois morreram no Hos-
pital Salgado Filho, no Méier, segundo a Coordenadoria de Polícia Pacificadora.
Segundo o comando da Unidade de Polícia Pacificadora (UPP) Jacarezinho, os poli-
ciais realizavam patrulhamento na localidade conhecida como Rua do Rio e foram recebidos
a tiros.
O comando da Polícia Militar determinou
que as unidades que integram o Comando
de Operações Especiais (COE) - Batalhão
de Operações Policiais Especiais (Bope),
Batalhão de Choque (BPChoque), Batalhão
de Ações com Cães (BAC) e Grupamento
Aeromóvel (GAM) - passem a atuar, por tem-
po indeterminado, na região de Jacarezinho
e Manguinhos, na busca dos criminosos.
Fonte: http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/2015/12/dois-pms-da-upp-jacarezinho-
morrem-em-troca-de-tiros-no-rio.html. Acesso em: 19 fev 16.
Diante do exemplo apresentado, como você confeccionaria sua Matriz de

Vulnerabilidade? Provavelmente de forma similar à que nós criamos, a seguir:
120 • capítulo 4
Matriz de vulnerabilidade
Catastrófico
Impacto negativo no negócio

Severo
Moderado
Leve
Nenhum
0% 25 % 50 % 75 % 100 %
Probabilidade
Fonte: Elaborada pelo autor, usando o modelo criado por Brasiliano7
2. É baixa a probabilidade do evento ocorrer (abaixo de 40%). Seu impacto,

entretanto, é alto. Acima do moderado.
Observe que você não espera que o evento ocorra. O que ocorre? Você cria
um Plano de Contingência8 quando o problema se apresentar, visto que a prio-
ridade do tratamento está no impacto.
EXEMPLO
Um cabo da Polícia Militar morreu após ser baleado na cabeça, na manhã do dia 30 de
agosto de 2015, por um soldado da mesma corporação durante uma briga na Zona Norte
do Recife. O crime ocorreu dentro de uma viatura da Patrulha do Bairro, do 11º Batalhão de
Polícia Militar. Após a discussão, o soldado que estava no banco de trás atirou contra o cabo,
que dirigia o veículo. A vítima foi socorrida e levada para o Hospital da Restauração, na área
central da capital, mas não resistiu. O motivo da briga não foi divulgado pela PM.
Fonte: http://g1.globo.com/pernambuco/noticia/2015/08/soldado-atira-em-cabo-da
-pm-apos-briga-dentro-de-viatura-no-recife.html. Acesso em: 19 fev 16.
8 Em tantos anos atuando em uma Organização de Segurança Pública, usualmente escutava sobre o Plano B,
nada mais que um nome informal dado ao Plano de Contingência.
capítulo 4 • 121
Vamos ver como ficará a nossa Matriz de Vulnerabilidade:
Catastrófico

Severo
Moderado
Leve
Nenhum
0% 25 % 50 % 75 % 100 %
Probabilidade
Observe que este risco – um agente de segurança pública matar dolosa-

mente outro agente, durante um serviço – apresenta uma probabilidade muito
pequena de acontecer. Contudo, seu impacto sobre a organização é extremo.
Como ficarão os demais operadores de segurança pública? Como os clientes
perceberão o fato ocorrido?
3. Estamos diante de um evento que possui alta probabilidade de ocorrer
(superior a 40%), mas o seu impacto é baixo (menor que moderado).
Neste caso, um plano preventivo deve ser implementado. Observe que a
prioridade não é tão alta quanto a que estudamos no primeiro caso.
EXEMPLO
Uma caminhonete do Corpo de Bombeiros ficou destruída após capotar na manhã de 1º de
dezembro de 2015, na altura do quilômetro 57 da rodovia Castello Branco (SP-280), em São
Roque (SP).
Segundo a Polícia Rodoviária, o carro teria aquaplanado durante a chuva.
Apesar da gravidade do acidente, os ocupantes do veículo, que trabalham em Itapeva
(SP) e Sorocaba (SP), não ficaram feridos, segundo a polícia.
122 • capítulo 4
Fonte: http://g1.globo.com/sao-paulo/sorocaba-jundiai/noticia/2015/11/viatura-do-corpo
-de-bombeiros-sofre-acidente-em-rodovia-de-sao-roque.html. Acesso em: 19 fev 16.
Segue a Matriz de Vulnerabilidade do caso:
Catastrófico
Severo
Moderado
Leve
Nenhum
0% 25 % 50 % 75 % 100 %
Probabilidade
Operadores de Segurança Pública apresentam probabilidade muito maior

de sofrerem acidentes com suas viaturas do que os cidadãos com seus car-
ros particulares11. Isto acontece por conta dos deslocamentos contínuos em
10 BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado.
São Paulo: Sicurezza, 2010.
11 Relatório “Preventing crime: what works, what doesn’t, what’s promising”, já mencionado neste capítulo.
capítulo 4 • 123
situação de socorro, de auxílio imediato, sob condições meteorológicas extre-
mas e sob forte pressão psicológica.
Por isso estamos diante de um evento de alta probabilidade. Porém, seu im-
pacto é baixo sobre os agentes de segurança pública e sobre os clientes.
4. Estamos frente a um evento que tem baixa probabilidade de acontecer
(menos que 40%) e cujo impacto está abaixo de moderado.
O risco é passível de ser administrado, gerenciado com facilidade.
EXEMPLO
Um bombeiro militar do 2º Grupamento de Bombeiros Militar (Feira de Santana), morreu no
dia 23 de janeiro de 2016, na região de Feira de Santana, ao tentar socorrer pessoas que es-
tavam ilhadas por conta das fortes chuvas que caem na cidade. A informação foi confirmada
pela assessoria de comunicação dos Bombeiros.
Fonte: http://www.correio24horas.com.br/detalhe/noticia/bombeiro-
morre-afogado-durante-resgate-em-riachao-do-jacuipe/?cHash=a1d487d3b6549c-
18217655c28d8818c2. Acesso em: 19f ev 16.
Vejamos a Matriz de Vulnerabilidade:
Catastrófico
Severo
Moderado
Leve
Nenhum
0% 25 % 50 % 75 % 100 %
Probabilidade
12 BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado.
São Paulo: Sicurezza, 2010.
124 • capítulo 4
Observe que é pequena a probabilidade de um profissional desta organiza-
ção vir a morrer nas condições citadas.
O resultado sobre a Organização dificilmente será negativo, tendo em vis-
ta que o ato praticado pelo Bombeiro Militar se revestiu de coragem e abnega-
ção. Os profissionais da instituição compreenderão o que houve de uma forma
positiva.
4.8 Listas de Verificações

Você já deve ter percebido certas similaridades entre o Diagrama de Causa e
Efeito, a metodologia What if, a Matriz de Vulnerabilidade e a Análise de Modos
de Falhas e Efeitos.
Todas têm por objetivo ajudar você a identificar e tratar os riscos presentes.
Você não é obrigado a usar todas. Deverá escolher aquela que melhor se ade-
que ao trabalho que você desenvolve.
O importante é que você não se afaste dos princípios norteadores que estão
presentes quando se avaliam os riscos:
1. Identificação – identifique os riscos aos quais você e os integrantes da
organização estão expostos. Lembra-se do Mapa de Riscos que você estudou no
capítulo 1? Comece por ali.
2. Avalie e Priorize os riscos - falamos sobre isso no capítulo 2. A Matriz
GUT pode lhe ajudar na escolha de suas prioridades.
3. Planeje uma providência – agora que você identificou o risco e lhe atri-
buiu um grau, como decidir quais medidas deverão ser tomadas? A Análise de
Modos de Falhas e Efeitos o ajudará a identificar quais aspectos podem ser re-
mediados com investimentos mais modestos.
Lembre-se que alguns riscos poderão ser minimizados a curto prazo, en-
quanto outros demorariam mais a serem eliminados.
4. Implante a providência – uma medida pode envolver diversos aspectos.
A compra de uma arma não letal para um agente de segurança pública implica
não apenas na aquisição do equipamento, mas em sua manutenção, guarda,
compra de acessórios, treinamento do operador e construção de normas para
sua utilização.
capítulo 4 • 125
5. Avaliação da Providência – a medida que você adotou, funcionou?
Poderia ter funcionado melhor? Por que não funcionou?
Como você viu, os métodos estudados até aqui serão usados de acordo com
os seus objetivos, com os meios de que você dispõe, bem como com quais fato-
res você está envolvido.
A bibliografia técnica preconiza que sejam divididos em 3 categorias:
1. Métodos qualitativos – descrevem os pontos perigosos presentes em
um local de trabalho. Também descrevem quais são as medidas de segurança
que estão disponíveis, sejam de controle ou de emergência.
Identificam ainda quais são os aspectos que são capazes e prováveis de expo-
rem o operador de segurança pública a situações de risco, considerando o quan-
to elas podem ser mitigadas com a adequada análise e adoção de providências.
O Mapa de Risco é um método qualitativo quando indica os perigos no local
de trabalho.
2. Métodos quantitativos – como o nome declara, estes métodos

quantificam o que pode vir a ocorrer, atribuindo uma probabilidade a este
acontecimento.
A Matriz GUT é um exemplo deste método.
126 • capítulo 4
3. Métodos semi-quantitativos – temos uma mescla dos métodos anterio-
res. Identificamos os riscos e lhe atribuímos um índice, bem como planejamos
medidas que evitem o risco (ou o minimizem) e que determinem como lidar
com sua ocorrência.
O Mapa de Risco é um exemplo; quando completo, identifica o risco e quan-

tifica sua gravidade.
4.9 Rediscutindo a Matriz SWOT

Como vimos no capítulo 2, a Matriz SWOT é uma metodologia que permite
identificar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças re-
lativas à sua organização ou a um evento sobre o qual ela tem responsabilidade.
A Matriz SWOT permite que nós consigamos enxergar quais são as princi-
pais deficiências e quais seriam as forças e oportunidades com que podemos
contar para reverter a situação a nosso favor.
Ao fazer isso, a Matriz permite que planejemos e possamos administrar de
forma mais efetiva o evento ou a instituição.
PERGUNTA
Que relações podemos estabelecer entre a Matriz SWOT e o Diagrama de Causa e Efeito?
Observe que o Diagrama de Causa e Efeito lida com um risco identificado. A

Matriz SWOT visualiza o todo.
As variáveis negativas da Matriz SWOT – fraquezas e ameaças – são o resumo
dos vários Diagramas de Causa e Efeito, funcionando como base para o Plano
de Ação.
4.10 O Plano de Ação

Se você já identificou os riscos. Se conseguiu avaliá-los e mensurá-los, chegou o
momento em que deve definir qual o tratamento que dispensará a eles.
capítulo 4 • 127
Desde o início deste livro, falamos sobre a dificuldade de chegar a uma rea-
lidade em que o risco seja igual a zero. Mas é possível minimizar os eventos
adversos e/ou seus efeitos.
Lembre-se que é possível criar medidas de controle (prevenção ou mitiga-
ção) do risco, mas que não se deve deixar de planejar medidas de emergência.
Se o risco se transforma em realidade, o que deve ser feito? Como deve ser feito?
Quem deve fazer? Quando deve fazer?
Estas perguntas estão presentes em uma importante técnica para confec-
cionar um Plano de Ação. Trata-se da Metodologia 5W2H.
4.10.1 A metodologia 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta que nos ajuda a organizar o Plano de Ação. Baseia-se
em sete perguntas que sistematizam as rotinas a serem adotadas. As letras W
e H referem-se a palavras em inglês. Traduzimos para o português o que cada
pergunta significa no Plano de Ação:
1. What (O que fazer?) – determinaremos quais ações de melhoria de-
vem ser efetuadas. Podem existir vários caminhos para a melhoria. Entretanto,
você deverá escolher um deles. Escolha qual (ou quais) variável (is) serão tra-
tadas com base no que foi apurado quando você confeccionou a Matriz de
Vulnerabilidade e a Matriz SWOT. Um exemplo sobre o que fazer é investir no
treinamento da equipe.
128 • capítulo 4
2. Who (Quem deve fazer?) – defina quem serão os responsáveis pela im-
plementação da ação. Se ninguém é designado para fazer, a tendência é sempre
que uma pessoa deixe a cargo de outra a atribuição. Portanto, estabeleça a quem
foi atribuída a responsabilidade. Pode ser um grupo ou uma pessoa.
3. When (Quando fazer?) – elabore um cronograma para a execução de
cada ação. É necessário ter um momento certo para começar e um prazo para
terminar. Evite estipular ações com prazos subjetivos como, por exemplo, “ain-
da neste semestre”.
4. Where (Onde deve ser feito?) – em quais processos ou locais a ação vai
ocorrer? É importante definir onde a ação deve atuar para que a melhoria real-
mente aconteça. Deixe claro quais áreas estão envolvidas no Plano de Ação.
5. Why (Por que deve ser feito?) – determine os resultados esperados. A
melhor justificativa da importância de uma ação é dada pelo resultado que
se espera obter. Portanto, defina quais perigos estão sendo minimizados. Se
uma única estratégia puder afetar diversos riscos, estamos diante de uma
ação otimizada.
6. How (Como deve ser feito?) – detalhe as etapas necessárias para a exe-
cução. Os responsáveis pela implementação devem entender claramente como
proceder. Podemos implantar as ações por fases ou de uma única vez. Deve-se
decidir como isto será feito.
7. How much (Quanto custa?) – elabore um orçamento. Nenhuma melho-
ria sai de graça. Mesmo que não exista um custo diretamente relacionado com
a melhoria, ela vai exigir diferentes recursos da Organização (tempo, pessoas
disponíveis etc.). Se você refletir um pouco, concluirá que esses recursos tam-
bém custam dinheiro. Observe que esta é uma pergunta muito importante para
os gestores.
Fica muito mais fácil fazer um Plano de Ação usando o 5W2H. Ele pode ser
usado, inclusive, para projetos pessoais.
Vejamos agora um exemplo de sua aplicação.
Suponhamos que determinada Delegacia de Polícia Federal, responsável
pela emissão e renovação de passaportes, esteja com uma demanda reprimida
de grande dimensão13.
13 Demanda reprimida de grande dimensão – significa que há muitas pessoas na fila para conseguir o passaporte
ou renová-lo. O tempo de espera é grande.
capítulo 4 • 129
A demora no atendimento começa a impactar negativamente a instituição.
O risco de descrédito começa a crescer, vez que as pessoas não estão conseguin-
do agendar o atendimento na Delegacia para prazos inferiores a 3 meses.
Vamos usar a metodologia 5W2H para construir um Plano de Ação.
Vamos a fase de planejamento.
1. What (O que fazer?) - Melhorar o sistema de atendimento ao cliente na

emissão e renovação de passaportes, tornando-o mais célere e objetivo.
2. Why (Por que deve ser feito?) - Aumentar o grau de confiança e satis-
fação do cliente em relação à instituição. A revisão do processo pode reduzir
custos e racionalizar o emprego de pessoal, dando celeridade e qualidade ao
processo que no momento pode não estar conseguindo atender a todas as pes-
soas em prazo inferior a 3 meses.
Damos uma pausa neste momento para importantes considerações no mo-

mento em que confeccionamos este Plano de Ação.
Como podemos medir o grau de confiança e satisfação de nossos clientes
no serviço de emissão e renovação de passaportes?
De certo, pesquisas de opinião ao final do atendimento podem resultar em
uma nota para o sistema. É preciso que você tenha este valor para verificar se as
medidas implementadas realmente otimizaram o atendimento.
130 • capítulo 4
Veja que o fator “tempo” será medido mais facilmente. Ele será contabili-
zado entre a data de marcação e a data de emissão ou renovação do passaporte.
Falaremos sobre esta verificação mais a frente, quando abordarmos a me-
todologia PDCA.
Retornando a nossa aplicação do 5W2H, chegamos a fase da execução
das atividades:
3. Who (Quem deve fazer?) O primeiro problema depende de treinamento
das pessoas que trabalham no telefone 194, bem como estabelecimento de um
FAQ14 para consultas por elas. O segundo, do gerenciador do site que deverá
corrigir as informações e inserir um FAQ para consulta do cliente. O terceiro
dependerá do setor técnico da DPF no sentido de melhorar o sistema, identifi-
cando problemas de hardware e software.
4. When (Quando fazer?) - As primeira e segunda situações podem ser re-
solvidas em curto prazo, vez que não implicam em custos operacionais. O trei-
namento levaria em torno de uma hora, podendo ser realizado nos dias 4 e 5 de
abril de 2015. A FAQ seria feita nestas datas. O site da DPF já existe, portando a
correção das informações não implicaria em gastos, podendo ser realizada até
o dia 31 de março de 2016.
5. Where (Onde deve ser feito?) - As tarefas deveriam ser centralizadas no
setor estratégico da DPF, vez que se trata da adoção de medidas de padroniza-
ção para todo o departamento.
6. How (Como deve ser feito?) - Identificar os pontos do processo que este-
jam contribuindo para atrasos. No caso em tela: as informações sobre o serviço
de passaporte passadas pelo telefone 194 estão, muitas vezes, erradas.
7. How much (Quanto custa?) - As primeira e segunda metas não implica-
rão em custos, vez que os serviços já existem, carecendo de redirecionamento.
Quanto à terceira meta, é necessário um diagnóstico mais técnico para deter-
minar as causas e soluções para a instabilidade do sistema.
A metodologia 5W2H pode ser usada de maneira mais ampla, voltada para
análise da melhoria da imagem institucional com base na adoção de uma nova
filosofia de trabalho, ajudando na gerência do serviço prestado.
Vejamos sua aplicação na comparação entre os Modelos de Polícia
Tradicional e Polícia Comunitária:
14 Frequently asked questions (FAQ) – é uma lista das perguntas mais realizadas por usuários daquele sistema.
capítulo 4 • 131
MODELO
QUESTÃO
POLÍCIA TRADICIONAL POLÍCIA COMUNITÁRIA
Executa a patrulha de rádio- Realiza uma abordagem ampla
-atendimento. É eficaz o policial de solução de problemas, de
O que faz o policial eficaz? que atende com baixo tempo de forma cooperada com as lide-
resposta e prioriza atendimento ranças comunitárias. Será mais
aos crimes sérios eficaz se evitar o crime
A polícia é o público e o público

Um representante da agência
é a polícia: Policiais são pagos
governamental responsável pela
para dar atenção em tempo
Quem é o policial? aplicação da lei. Geralmente o
integral ao cidadão. O policial
policial é anônimo e não conhe-
conhece e é conhecido pela
ce a própria comunidade
comunidade
Atua depois do delito, de forma Atua de forma proativa e, geral-

Quando o policial age?
reativa e, geralmente, repressiva mente, preventiva
Alto investimento público em Baixo investimento público. São

todo o sistema de segurança priorizadas as companhias, as
Quanto custa o serviço policial? pública, principalmente nas Delegacias Distritais, Postos
áreas repressiva, investigativa e e Bases de Policiamento
prisional Comunitário
A prioridade é quaquer proble-

Por que o policial age desta Para resolver os crimes de
ma que perturbe a maioria da
forma? destaque (alto valor social)
comunidade
É realizado por toda estrutura

É executado a partir das
organizacional, principalmente
grandes estruturas, quartéis e
as companhias, Delegacias
Onde é realizado? delegacias, que ditam re-
Distritais, Postos e Bases de
gras e diretrizes, tem gestão
Policiamento Comunitário, tem
concentrada
gestão desconcentrada
Busca identificar as custas dos

Sempre prioriza o conflito,
problemas pra evitar que
Como realiza? depois que é chamado. O foco
ocorram e resolver de forma
na resolução de crimes.
conjunta.
Fonte: MOREIRA (2004) apud Curso Nacional de Multiplicador de Polícia Comunitária

(2006). Adaptado.
4.10.2 PDCA
Chegamos a uma das melhores metodologias para dar suporte a confecção do

Plano de Ação.
132 • capítulo 4
O Ciclo PDCA serve de base para o processo de estabelecimento, implemen-
tação, operação, monitoramento e análise crítica das rotinas de serviço. Pode e
deve ser trabalhado para prevenir ou para lidar com os riscos.
É composto por quatro fases: planejar, executar, verificar e agir. Em inglês:
Plan, Do, Check e Act. A letra inicial de cada palavra gera o nome da metodologia.
Vamos detalhar cada fase:
1. Planejar (Plan) – em primeiro lugar, é necessário identificar as oportu-
nidades de melhoria. Quais rotinas podem ser otimizadas? Tenha a certeza que
você encontrará muitos aspectos que precisam ser melhorados, mas provavel-
mente não existem recursos (tempo, dinheiro, pessoas etc.) para fazer tudo de
uma vez. Por isso, esta etapa também inclui a definição de prioridades para a
melhoria: o que deve ser feito primeiro? Quais ações devem ser urgentes?
Para sistematizar o que será feito nessa fase, vamos subdividi-la em etapas:
Primeira etapa – Comunicação e Consulta – se você vai aperfeiçoar alguma
rotina para lidar melhor com o risco, terá de ouvir as pessoas envolvidas e dizer
a elas o que você pretende. Sem comunicação, não existirá forma de gerenciar
efetivamente o risco.
Exemplifiquemos.
Você é um gestor da Polícia Rodoviária Federal e deseja minimizar os ris-
cos que os agentes correm quando trabalham em suas bases físicas nas rodo-
vias federais.
Por onde começar, se não pela consulta aos operadores?
Segunda etapa – Contexto – temos três níveis a serem observados. No pri-
meiro nível, é preciso verificar quais são os objetivos da Organização, como é a
sua cultura, como pensa o gerenciamento de riscos.
Instituições de segurança pública tem uma cultura voltada para a coragem,
para o destemor. Mesmo um treinamento rotineiro e de qualidade pode não ser
capaz de diminuir a exposição aos riscos de acidentes por parte dos operadores,
vez que acreditar em atos de bravura.
No segundo nível, devemos atentar para a existência de aspectos externos
que estão fora do controle da instituição, aumentando os riscos para os seus in-
tegrantes. Trabalhamos com estes conceitos quando construímos nossa Matriz
SWOT, ao listarmos as ameaças ao serviço.
No terceiro nível, identificamos qual é a estrutura que a Corporação
oferta para o desenvolvimento do trabalho. O Bombeiro Militar precisa de
capítulo 4 • 133
equipamento adequado para minimizar o risco de se ferir durante uma ação de
controle de incêndio. Se não houver material, os riscos aumentam.
Terceira etapa – Identificação dos perigos – existe uma série de ações a se-
rem desempenhadas nesta etapa.
A primeira delas é identificar e listar os perigos a que estão expostos a
Organização e o aplicador da lei. Lembra-se da metodologia Brainstorming? É
uma excelente ferramenta para se usar nesta etapa, vez que permite levantar pe-
rigos que somente os operadores de segurança pública, no exercício de certas
atividades, conhecem.
Em seguida, deve-se identificar os Fatores de Risco. São potencializadores
dos perigos. Alguns podem ser controlados, outros não. O armazenamento ina-
dequado de coletes balísticos prejudica a durabilidade do material. O Diagrama
de Causa e Efeito pode ser usado neste ponto.
Chegou o momento de avaliar os fatores de risco. Quais são os mais impor-
tantes? Quais devem ser priorizados? A metodologia GUT pode lhe ajudar.
Quarta etapa – análise de riscos – voltamos a um tema recorrente em nosso
estudo. Vamos relacionar os dois parâmetros que tão bem conhecemos: pro-
babilidade e impacto. Ao fazermos isso, criamos a Matriz de Vulnerabilidade.
Quinta etapa – avaliação de riscos – agora que você construiu sua Matriz de
Vulnerabilidade, compare os níveis de risco e priorize de acordo com o que foi
apontado pela metodologia e com a capacidade e vontade que a Organização
134 • capítulo 4
dispõe. Lembre-se: pode ser necessário um grande investimento financeiro e
de tempo para lidar com um risco. Diante disto, a Instituição pode preferir as-
sumir este risco.
Sexta etapa – tratamento dos riscos – a organização define qual resposta
dará ao risco. Neste momento, temos a aplicação da ferramenta 5W2H na cons-
trução de um Plano de Ação
2. Executar (Do) – Com o Plano de Ação construído, chegou a hora do se-
gundo passo. Execute as ações que foram planejadas. Como ainda não é possí-
vel saber nesse estágio se a melhoria vai dar certo ou não, é interessante aplicar
o plano em uma escala menor, para observar o que acontece antes de imple-
mentar a melhoria em toda a organização.
EXEMPLO
Reunir todas as informações que são veiculadas sobre um determinado assunto em um só
canal. Esse é o objetivo do projeto do Centro de Monitoramento de Desastres Naturais e
Segurança Pública, apresentado na Defesa Civil no dia 16 de fevereiro de 2016.
Quem desenvolve essa tecnologia é uma empresa privada, a IO2, em parceria com a
Defesa Civil de Angra dos Reis. O representante da empresa, Marco Abcaran, mostrou um
trabalho similar sendo aplicado em outras empresas, como hospitais e lojas de departamento.
– Esse é um projeto-piloto, que vem como uma inovação em tecnologia e visa antecipar as
informações e consequentemente agilizar as tomadas de decisões – explicou Marco Abcaran.
Fonte: http://angranews.com.br/defesa-civil-recebe-projeto-de-cameras-de-monitoramento/.
capítulo 4 • 135
É o que chamamos, informalmente, de projeto-piloto.
3. Verificar (Check) – Durante a etapa anterior, você deve ter observado
atentamente o que acontece após a execução do seu Plano de Ação. Chegou
a hora de confrontar os resultados esperados com os resultados obtidos?
Não exatamente!
Primeiramente, você deve verificar se o Plano de Ação proposto está sendo
executado na íntegra, isto é, se as ações planejadas estão ocorrendo no prazo
definido. Caso contrário, quais óbices estão sendo ocorrendo?
É o momento de corrigir as ações previstas ou mudá-las, caso se mos-
trem inexequíveis, seja por conta dos custos, seja por conta da cultura da
Organização, seja em decorrência da mudança do cenário externo.
Se as ações foram desencadeadas exatamente como previstas, quais foram
os resultados apresentados? São similares aos que foram previstos?
Vamos retomar ao exemplo dado anteriormente sobre o tempo de atendi-
mento por parte da Polícia Federal para emissão e renovação dos passaportes.
Vimos a fase de planejamento e de execução. Como seria a fase de verificação?
EXEMPLO
Verificação
O tempo para atendimento aos clientes diminuiu em 50%, vez que as pessoas consegui-
ram dirimir suas dúvidas antes de chegar ao setor de passaporte, limitando aquele setor para
execução das rotinas necessárias.
O sistema estável acelerou as consultas em 50%.
A satisfação do cliente foi avaliada através de uma pesquisa que contemplou a sua per-
cepção sobre a celeridade, a qualidade das informações prestadas e o tratamento que lhe foi
dispensado. Em relação a nota anterior de satisfação, houve uma melhoria de 50%.
Aparentemente o Plano de Ação funcionou. Entretanto, poderia ter fun-

cionado melhor? Todas as ações foram implementadas na plenitude prevista
no planejamento?
Outra questão muito importante a ser debatida é que uma solução pode ge-
rar novos riscos.
Suponhamos que o Plano de Ação relacionado a emissão e renovação do
passaporte tenha acelerado o atendimento naquela Delegacia.
136 • capítulo 4
Ao perceberem isto, os clientes começam a procurá-la, em vez das outras
DPF15.
Teremos uma sobrecarga no sistema recém-implementado. Em vez de di-
minuir, o tempo de atendimento poderá ser ampliado.
Seria necessária a adoção de medidas corretivas, como por exemplo a re-
gionalização do atendimento, a fim de verificar se as ações adotadas realmente
otimizaram o sistema da Delegacia escolhida para o projeto-piloto.
4. Agir (Act) – depois de avaliar o que deu certo e o que deu errado no seu
Plano de Ação, você deve atuar na correção dos erros para que a melhoria no
processo de minimização do risco possa ser definitivamente implementada.
Nesta fase, podemos ampliar para toda a Instituição o Plano de Ação. Os
procedimentos serão formalizados e todos os operadores envolvidos deverão
ser treinados.
Suponhamos que mesmo depois de passar pelas quatro etapas, os riscos

ainda não tenham sido mitigados. Ora, o ciclo deve começar outra vez, girando
quantas vezes forem necessárias. De fato, o mais interessante do ciclo PDCA é
que ele nunca para de rodar.
Quando uma volta é terminada com sucesso, é necessário planejar as ações
para o próximo risco da lista de prioridades.
4. Agir 1. Planejar
Corrigir os Identificar a
erros e oportunidade
implantar as de melhoria e
melhorias elaborar o plano
A P
C D
3. Verificar 2. Executar
O plano está Colocar em
funcionando? prática o plano
de melhoria
Ciclo PCDA – Fonte: Wikipédia.
15 DPF – Delegacia de Polícia Federal
capítulo 4 • 137
4.11 Concluindo
Dificilmente riscos desaparecerão sem interferências. É aí que você entra. A mi-
tigação – ou até mesmo a anulação – dos riscos é um processo interminável que
exigirá sempre que sejam identificados, analisados e gerenciados.
Ao unir todas as ferramentas que você estudou nestes quatro capítulos,
você garantiu ter um verdadeiro arsenal para melhorar o seu serviço e a sua
Corporação. Utilize estes conhecimentos dentro do ciclo PDCA de melhoria
contínua e começará a ver os resultados.
É claro que tudo isso começa e prossegue com base em decisões que são
tomadas o tempo todo.
Nosso próximo capítulo tratará deste processo decisório, capacitando-o a
conduzi-lo com efetividade.
ATIVIDADE
01. Haverá um grande evento musical em sua cidade.
Aplique a metodologia 5W2H para construir um Plano de Ação em relação ao espetáculo.
Considere as atribuições da sua Organização de de Segurança Pública.
BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano
avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010.
138 • capítulo 4
5
A Tomada de
Decisão
Tudo que nós estudamos pode e deve ser aplicado na vida profissional e, até
mesmo, na vida pessoal.
Mas para que isto aconteça, decisões devem ser tomadas.
O ato de decidir obedece a certos parâmetros que estudaremos nes-
te capítulo.
OBJETIVOS
• Identificar o conceito de tomada de decisão;
• Identificar os aspectos da tomada de decisão;
• Identificar as características necessárias aos gerentes e operadores de segurança;
• Conhecer algumas técnicas utilizadas na tomada de decisão.
140 • capítulo 5
5.1 O que fazer quando o evento adverso
ocorre
Encerramos o capítulo 4 mostrando que todas as ferramentas estudadas de-

pendem da decisão de alguém para ser usada.
A pergunta que você deve estar fazendo agora é se é possível aprender
a decidir.
Decisões são como todos os outros aspectos da vida. Existem regras para que
sejam tomadas e você deve treinar a aplicação destes critérios técnicos constan-
temente, tornando-se apto a decidir no momento em que isto lhe for exigido.
Comecemos devagar. O processo decisório é conhecido, tecnicamente,
como “Tomada de Decisão”. A Wikipédia1 nos apresenta a seguinte definição
para a expressão:
CONCEITO
É o processo cognitivo pelo qual se escolhe um Plano de Ação dentre vários outros (basea-
do em variados cenários, ambientes, análises e fatores) para uma situação-problema. Todo
processo decisório produz uma escolha final. A saída pode ser uma ação ou uma opinião de
escolha. Ou seja, a tomada de decisão refere-se ao processo de escolher o caminho mais
adequado à empresa, em uma determinada circunstância.
Algumas partes desta conceituação lhe são conhecidas. Veja que você de-
verá escolher um Plano de Ação para um problema. No capítulo 4 mostramos
como construir um Plano de Ação, dando-lhe diversos exemplos práticos.
Creio que tenha ficado patente que a construção deste Plano exija informa-
ções, dados. Sem eles, o Plano fica incompleto. Estabelecer uma base confiável
para a tomada de decisão e para o planejamento é crucial.
Temos ainda que O Plano de Ação será escolhido após análise de vários
aspectos. Recordando nossas leituras anteriores, você deve compreender os
riscos envolvidos para que possa tomar a decisão mais adequada. Questione
“quais são os riscos que precisam de tratamento” e “qual é a prioridade para
implementar o tratamento”.
1 Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Tomada_de_decis%C3%A3o. Acesso em: 21 fev 16.
capítulo 5 • 141
O conceito apresentado foca no processo de escolher o caminho mais per-
tinente à Instituição. Toda a Organização está envolvida, logo todos os respon-
sáveis e as partes interessadas devem compreender os fundamentos sobre os
quais as decisões são tomadas e as respectivas razões para serem adotadas.
Também é preciso compreender que mesmo a melhor decisão não está
isenta de produzir um “risco residual”.
Risco residual é aquele “resultante do processo de tomada de ações e aplica-
ção das melhores práticas de controles internos ou da resposta da organização
ao risco”.1
Significa dizer que uma solução pode gerar outros problemas.
Vejamos que soluções o projeto UPP2 apresentou, no que diz respeito a mi-
nimização dos riscos:
ESTUDO DE CASO
Os números divulgados pelo Instituto de Segurança Pública (ISP) do Estado do Rio de Ja-
neiro, no dia 11 de maio de 2015, confirmam a estabilidade do processo de pacificação.
No último ano, as estatísticas mostram pequena redução nos homicídios dolosos e que a
letalidade violenta se manteve no mesmo patamar. A presidente do ISP, afirma que os dados
revelam êxito do trabalho das Unidades de Polícia Pacificadora.
Na comparação com 2007, ano que antecedeu a instalação de UPPs, a quantidade de
homicídios dolosos nas comunidades pacificadas caiu 76%.
Fonte: http://www.brasil247.com/pt/247/favela247/180632/Dados-registram-
queda-de-crimes-em-%C3%A1reas-com-UPPs.htm. Acesso em: 21 fev 16.
Qual foi o risco residual oriundo da implantação das “UPPs”?
ESTUDO DE CASO
Números divulgados pelo Instituto de Segurança Pública, em 14 de outubro de 2015, mos-
tram que, em 2015, o número de policiais mortos em serviço, 19, já supera o total de todo o
ano passado, 17. A cada ano, os índices se aproximam dos patamares anteriores às UPPs.
Em 2008, quando a primeira foi criada, foram 26 policiais executados.
2 UPP – Unidade de Polícia Pacificadora
142 • capítulo 5
Para o sociólogo e ex-oficial do Bope Paulo Storani, os governantes precisam agir em
conjunto. “Os municípios fogem quando o assunto é segurança. Os estados parecem falidos,
e o governo federal não toma as rédeas. Houve ainda, no Rio, enfrentamento com as facções
criminosas, com tentativas de retomar comunidades ocupadas pelas UPPs.”
Fonte: http://odia.ig.com.br/noticia/rio-de-janeiro/2015-10-14/rio-e-o-estado-onde
-mais-pms-sao-mortos-no-pais.html. Acesso em: 21 fev 16.
Poderíamos dizer que estamos diante de um risco residual?

A morte dos policiais militares no Estado do Rio de Janeiro pode ser consi-
derada um Evento Adverso ou um incidente?
CONCEITO
Incidente é um simples ou uma série de eventos de segurança indesejados ou inespe-
rados, que tenham uma grande probabilidade de comprometer a Organização, ameaçando
seus integrantes.
Relembrando o capítulo 3, a morte dos policiais deixou de ser um risco re-

sidual para se tornar um desastre (logo, um evento adverso) “por somação dos
efeitos parciais”3.
E de que forma este Estudo de Caso relaciona-se ao processo decisório?
Como dissemos, para decidir o que fazer, é preciso analisar todas as informa-
ções disponíveis.
Valendo-nos dos estudos sobre processo decisório produzidos por Pereira e
Barbosa4, podemos classificá-lo por nível de importância, estruturação, previ-
sibilidade e nível da decisão.
3 Como estudado no capítulo 3, esse desastre é caracterizado pela repetição constante de acidentes, ocorrências
ou casos, cujos aspectos assemelham-se. Ao final de certo período de tempo, o somatório dos danos e prejuízos
resulta em um grande desastre.
4 Pereira, Frederico Cesar Mafra; Barbosa, Ricardo Rodrigues. Modelos de tomada de decisão em empresas de
pequeno porte: estudo de caso em uma escola de atendimento especializado de Belo Horizonte. Revista de Ciência
da Informação – v.9 nº 4 - 2008.
capítulo 5 • 143
5.2 Nível de Importância da Decisão
1. Importante – fundamental para reduzir vulnerabilidades e/ou o impac-
to do evento adverso sobre as pessoas. A decisão de isolar imediatamente um
local atingido por um evento adverso impede que pessoas não preparadas acor-
ram ao local, colocando-se em risco e expondo às lesões a comunidade atingida
pelo evento.
2. Medianamente Importante – não há mais riscos de mortes ou lesões a
integridade física das pessoas, mas ainda é necessário decidir sobre ações es-
tratégicas importantes, como o restabelecimento de serviços essenciais bási-
cos, a fim de reduzir o impacto sobre a comunidade afetada.
3. Pouco importante – são decisões relacionadas ao evento adverso, mas
que não implicam em minimização das causas e efeitos grande ou média
escala.
5.3 Estruturação da Decisão

1. Estruturada – a solução adotada é exequível do ponto de vista material
(máquinas, recursos humanos, orçamento, treinamento). O Plano de Ação está
bem definido, com etapas inteligíveis.
2. Semiestruturada – O Plano de Ação está bem construído mas existem
variáveis que podem atrapalhar o seu desenvolvimento. Para esclarecermos
melhor esta definição, recordaremos o Plano de Ação que fizemos no capítulo
4, sobre a emissão e renovação dos passaportes em uma Delegacia de Polícia
Federal. Havia uma variável que poderia atrapalhar o Plano. Tratava-se da pro-
babilidade de aumento da demanda naquela Delegacia específica, por conta do
aumento da celeridade no atendimento.
3. Não estruturada – Os cenários não são conhecidos. Os riscos e seus efei-
tos não foram dimensionados. Estamos diante da pior situação possível para
decidir. O Plano de Ação pode levar a um resultado favorável ou não.
EXEMPLO
Em comunicado divulgado no dia 5 de dezembro de 2015, a ONU criticou a demora de três
semanas para a divulgação de informações sobre os riscos gerados pelos bilhões de litros
144 • capítulo 5
de lama vazados no Rio Doce pelo rompimento da barragem, no último dia 5 de novembro
de 2015.
"As providências tomadas pelo governo brasileiro, a Vale e a BHP para prevenir danos
foram claramente insuficientes. As empresas e o governo deveriam estar fazendo tudo que
podem para prevenir mais problemas, o que inclui a exposição a metais pesados e substân-
cias tóxicas. Este não é o momento para posturas defensivas", disseram os especialistas
no comunicado.
Fonte: http://pedromaganem.jusbrasil.com.br/noticias/260865856/onu-critica-brasil-vale
-e-bhp-por-resposta-inaceitavel-a-desastre-de-mariana.html. Acesso em: 21 fev 16.
Como percebemos, o Plano de Ação desenvolvido pelo Governo Federal

apresentou uma severa falha, de acordo com a Organização das Nações Unidas.
Não foi considerado que a exploração de minerais, na região, é realizada com
o uso de substâncias tóxicas. Estaríamos diante de um desastre ecológico mais
devastador do que o avaliado a princípio. O Plano de Ação nos parece ser do
tipo semiestruturado.
5.4 Previsibilidade da Decisão

1. Rotineira ou cíclica – o evento adverso ocorre com certa regularidade e
periodicidade. Os procedimentos estão estruturados. O decisor acompanha as
nuances do caso e aplica as medidas previstas. Temos como exemplo a atuação
das diversas Secretarias Estaduais e Municipais de Defesa Civil em áreas afeta-
das por chuvas.
capítulo 5 • 145
2. Não rotineiras ou acíclicas – estamos diante de eventos adversos que
eventualmente ocorrem ou presenciamos um determinado evento que ocorre
rotineiramente, mas que está apresentando efeitos mais danosos que a média
registrada. Podem existir Planos de Ação estruturados ou semiestruturados
para lidar com eles. Caberá ao decisor valer-se destes Planos e das informações
disponíveis para escolher um curso de ações.
EXEMPLO
Uma briga de torcidas deixou uma pessoa baleada e levou pânico aos moradores de
Icaraí, em Niterói, Região Metropolitana do Rio na noite de 27 de novembro de 2015.
As imagens exibidas pelo Bom Dia Rio mostram cenas de crueldade. A polícia informou
que a confusão começou depois que duas torcidas organizadas se encontraram na esquina
das ruas Sete de Setembro e Gavião Peixoto. Os torcedores se enfrentaram com pedaços de
pau e pedras e a briga foi generalizada. Os policiais foram ao local, mas ninguém foi preso. A
polícia não soube informar que torcidas são essas.
Fonte: http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/2015/11/briga-entre-torcidas-deixa
-uma-pessoa-baleada-em-niteroi-rj.html. Acesso em: 21 fev 16.
Apesar da experiência e do Plano de Ação para lidar com brigas entre tor-
cedores de times de futebol, a PMERJ5 esteve em um caso não rotineiro neste
exemplo: a briga ocorreu longe de um Estádio de futebol.
3. Inéditas – o evento adverso não ocorreu ou não há registros sobre ele.
Neste caso, o decisor terá que construir um Plano de Ação a medida que vai
lidando com o evento, sempre procurando reunir dados sobre o mesmo.
5.5 Nível da Decisão

1. Estratégica – frente a um evento adverso, é a decisão que abrange diver-
sos recursos da própria ou de outras Organizações, sendo tomada pelo Gestor
responsável por lidar com o evento.
5 Policia Militar do Estado do Rio de Janeiro
146 • capítulo 5
ESTUDO DE CASO
O Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República (GSI) formalizou no dia
16 de janeiro de 2011 a criação de um Centro de Coordenação Operacional em Teresópolis
(RJ). O objetivo é estabelecer um processo definitivo de resgate e socorro às vítimas das
chuvas e enchentes, bem como atuar nas ações de recuperação do município. O Exército,
a Força Nacional de Segurança Pública e as polícias Civil e Militar se uniram para fornecer
apoio logístico permanente e, assim, ajudar a população.
Fonte: http://www.brasil.gov.br/defesa-e-seguranca/2011/01/centro-operacional-
coordenara-socorro-as-vitimas-em-teresopolis. Acesso em: 21 fev 16.
Diante do desastre que atingiu o município, coube ao Gestor do GSI a deci-

são estratégica de instituir um Centro de Coordenação na cidade, agregando
diversas organizações.
2. Tática – Tendo sido tomada uma decisão estratégica, cabe aos
Supervisores, aos Chefes de equipes ou serviços, desdobrá-la em ações dentro
do campo onde irão atuar. O Gestor, neste nível, tem que deliberar de que modo
atingirá os objetivos traçados pelo administrador do evento adverso.
ESTUDO DE CASO
Para um bom trabalho de resgate, o general Elito também menciona que deve haver um
trabalho de cooperação de todos os setores, inclusive de empresas de fornecimento de água
e luz. A Empresa de energia elétrica vem suprindo algumas áreas com o fornecimento de
geradores. “A eletricidade é importante para possibilitar o fornecimento de alimentos e para
melhorar a comunicação”, afirma o general. A Petrobras também está dando apoio no forne-
cimento de combustíveis a aeronaves de Teresópolis e Nova Friburgo.
Fonte: http://odia.ig.com.br/portal/rio/for%C3%A7as-armadas-se-unem-para-otimizar
-o-trabalho-em-teres%C3%B3polis-1.281930. Acesso em: 21 fev 16.
Continuando a examinar o caso de Teresópolis, vimos que o setor estraté-

gico passou a definir as missões de cada órgão envolvido. Caberá a estas orga-
nizações estabelecerem que geradores de energia elétrica serão usados, quais
capítulo 5 • 147
áreas afetadas os receberão, qual a quantidade de combustível disponibilizada
para aeronaves etc.
3. Operacional – O Gestor tático decide como serão formalizados os pro-
cedimentos, ou seja, como implementar na prática as ações que foram defini-
das. Neste ponto, temos a execução do Plano de Ação.
EXEMPLO
O Cabo PM José Ananias de Oliveira Neto foi eleito Policial Militar do mês de janeiro de
2016 no 54º Batalhão de Polícia Militar do Interior (54º BPM/I), sediado em Itapeva (SP),
após sucesso em ocorrência envolvendo vítima de 80 anos onde foi mantida refém.
A ocorrência que fez o Cabo PM Neto conquistar o título de ‘PM do Mês’ aconteceu no
dia 14 de janeiro, na cidade de Itaberá (SP). “Nossa equipe foi solicitada para atender um
roubo em andamento, onde uma vítima de 80 anos estava sendo mantida refém sob ameaça
de morte por dois criminosos, ambos armados com um facão e uma arma de fogo. Segun-
do informações, a vítima ficou presa na cozinha enquanto eles roubavam a residência. Nós
iniciamos imediatamente as buscas e localizamos tanto um dos suspeitos quanto os objetos
furtados”, conta o patrulheiro.
Fonte: http://www.diarioitabera.com.br/destaques/apos-sucesso-em-ocorrencia-
envolvendo-vitima-de-80-anos-policial-militar-e-eleito-pm-do-mes-no-batalhao-de-itapeva
-sp. Acesso em: 21 fev 16.
Neste exemplo, vimos que o Cabo PM decidiu como conduzir a ocorrência.

Suas ações foram operacionais. Sua conduta foi técnica, baseada em normas
legais e derivada do treinamento recebido. Mas ali, no local, diante das circuns-
tâncias, ele teve que deliberar sobre quais procedimentos seriam viáveis ou não.
5.6 Decidir é um processo racional?

A literatura, o cinema, o teatro, enfim, as artes nos brindam o tempo todo com
histórias em que nos vemos diante de pessoas que não erram ao tomar decisões
que lidam com a vida e com a morte.
Como dissemos anteriormente, há regras que podem e devem ser seguidas
em um processo decisório.
148 • capítulo 5
Observe a figura a seguir:
Avaliação das
informações
disponíveis
Identificação Identificação
PRÉ-DECISÃO da necessidade das pessoas
de decisão participantes Levantamento
de
Informações
adicionais
Definição da A presentação das

Decisão
DECISÃO coordenação da idéias, discussão,
tomada
reunião negociação e avaliação
Implementação Avaliação e feedback

PRÓ-DECISÃO da decisão dos resultados e
tomada consequência
Fonte: Pereira e Barbosa6
Vislumbramos um mapa, um roteiro para decidir, frente a um even-

to adverso.
Note que temos pontos de análise das informações que estão disponíveis.
Aprendemos que temos várias ferramentas que podemos usar para podermos
trabalhar efetivamente estes dados e apresentá-los na construção de um Plano
de Ação.
O esquema nos mostra até mesmo a necessidade de avaliar a decisão toma-
da, tal qual aprendemos quando lemos sobre o PDCA no capítulo passado.
O que este roteiro nos traz de novo?
Ele nos traz uma etapa que antecede a decisão. Uma fase denominada pelos
estudiosos citados de “Pré-decisão”.
Observe que o primeiro passo nesta etapa é a constatação da necessidade de
decidir. Pode parecer estranho exposto deste jeito, mas o ato de decidir exige
comprometimento com o resultado, a adoção de uma postura que não deixa
6 Pereira, Frederico Cesar Mafra; Barbosa, Ricardo Rodrigues. Modelos de tomada de decisão em empresas de
pequeno porte: estudo de caso em uma escola de atendimento especializado de Belo Horizonte. Revista de Ciência
da Informação – v.9 nº 4 - 2008.
capítulo 5 • 149
todas as pessoas em um estado confortável. Muitas vezes, decide-se por conta
da pressão exercida sobre quem está com a responsabilidade de deliberação.
Se você continua achando estranha esta explicação, faça o seguinte exer-
cício. Tente lembrar de algumas situações em que você precisava que alguém
decidisse sobre assuntos que lhe diziam respeito. Em todas as vezes, foi fácil
obter uma solução? Você acredita que o problema era difícil? Ou dificultosa foi
a decisão de decidir?
Observe que a Pré-decisão não envolve apenas as qualidades pessoais.
Temos também os aspectos técnicos. Aqui também se reúnem pessoas e infor-
mações para deliberar se há necessidade de adotar um Plano de Ação.
Diante das nuances humanas nesta fase que antecede o processo decisório,
começamos a indagar se ele goza de uma total racionalidade.
Bazerman7 afirma que um processo racional de decisão faz crer que o ges-
tor passou por seis etapas de um modo totalmente racional, isto significaria
dizer que:
1. Os problemas foram perfeitamente definidos;
2. Todos os critérios foram identificados;
3. Os critérios foram ponderados de forma acurada;
4. Todas as alternativas relevantes foram relacionadas;
5. Cada alternativa foi avaliada por cada critério estabelecido;
6. Todas as alternativas foram avaliadas com precisão e foi escolhida a de
maior valor.
O autor nos diz que este modelo racional é construído sob um esquema de
premissas que determinam como uma decisão deveria ser tomada. De fato, o
roteiro das etapas não descreve como uma decisão é realmente tomada.
Bazerman aponta que o tomador de decisão lida com limites como o tempo
para decidir e o custo envolvido no levantamento das informações. Isto nos leva
a perder diversos dados e a não ter condições de analisar todos.
Há também aspectos pessoais a serem considerados, em relação ao decisor.
Diante de muitas informações, nem todas serão retidas pelo gestor em sua
memória. Um decisor pode conhecer muito de um tema mas desconhecer
completa ou parcialmente determinada pauta que lhe é trazida. A forma como
7 BAZERMAN, M.H. Processo Decisório: para cursos de Administração, Economia e MBAs. Rio de Janeiro: Elsevier
Editora, 2004.
150 • capítulo 5
percebe o evento e as informações que lhe são trazidas, pode levá-lo a escolher
alternativas que não são as melhores.
Corroborando com Bazerman, Robbins e Decenzo8 declaram que é raro
termos um nível de certeza absoluto ao decidirmos. O que seria esta certeza?
Ora, você tomou uma decisão precisa porque conhece totalmente o resultado
de cada alternativa.
Tenho convicção que você sabe não ser possível esta ideia de certeza abso-
luta quando se trata de escolher um Plano de Ação para lidar com um even-
to adverso.
O atentado de 11 de setembro de 2001 aos Estados Unidos da América já
foi objeto de livros e filmes. Mesmo um país tão preocupado e preparado para
lidar com as questões referentes à segurança pública não conseguiu escapar de
diversas críticas por erros observados nas fases que antecederam e sucederam
aquele evento adverso.
No caso do ataque às torres gêmeas do World Trade Center, sabemos que o
socorro às pessoas que estavam no prédio foi prestado por policiais e bombei-
ros. Cada corporação possuía um Plano de Ação que os orientava como atua-
riam em uma ocorrência deste tipo.
Mas uma variável importante foi desconsiderada neste processo decisório e
tal fato resultou na ampliação da tragédia.
ESTUDO DE CASO
Bombeiros e policiais em Nova York nunca trabalharam bem juntos, segundo o livro "102
Minutos". Seus autores, os jornalistas Jim Dwyer e Kevin Flynn, defendem que sempre houve
uma batalha para determinar quem dava as ordens no caso de uma emergência, com ne-
nhum dos lados aceitando ceder. Essa briga de egos explica algumas das falhas que as duas
equipes cometeram durante o processo de resgate.
Primeiramente, os bombeiros e os policiais usavam frequências diferentes nos rádios,
o que impossibilitou sua comunicação. Isso impediu aos bombeiros na entrada das torres,
que tentavam descobrir em que andar ocorriam os incêndios, ouvir as informações enviadas
pelos helicópteros da polícia sobre quais eram os focos mais críticos e os andares exata-
mente atingidos.
8 ROBBINS, S. P. E DECENZO, D. A. Fundamentos de Administração: conceitos e aplicações, São Paulo: Prentice

Hall 2006.
capítulo 5 • 151
Nos helicópteros, os policiais conseguiram mais
informações do que os bombeiros dentro dos edifí-
cios. Ao notar enormes rachaduras e um andar pres-
sionando o outro no alto da Torre Sul, souberam com
antecedência que ela desabaria. Os bombeiros só se
deram conta disso quando ela caiu.
Atualmente, os departamentos dos bombeiros e
o da polícia recebem um treinamento mais integra-
do. Além disso, a prefeitura de Nova York determinou
que, em caso de incêndio, são os bombeiros que dão
as ordens, mas, em caso de ataque terrorista, os poli-
ciais são os responsáveis.
Fonte: http://ultimosegundo.ig.com.br/11desetembro/saiba+os+fatores+que+ampliaram
+a+destruicao+do+11+de+setembro+em+ny/n1597192361410.html#Erro_1. Acesso
em: 23 fev 16.
Este exemplo ratifica nossa discussão até este ponto. Ao analisar as alterna-
tivas, é preciso exercitar a criatividade no que diz respeito a antecipação de con-
sequências, atribuindo probabilidades aos cenários que poderão surgir após o
desencadeamento do Plano de Ação.
Veja que quando você decide, continua a lidar com riscos.
E qual seria o pior dos cenários para ter que tomar uma decisão?
Quando você não conhece as informações para lidar com o evento adverso e
não tem como determinar as consequências advindas de sua decisão.
Você escolherá um Plano de Ação sob uma condição de incerteza9.
Até mesmo etapas previstas no processo racional de decidir podem ser su-
primidas frente a alguns óbices já citados.
Chiavenato10 nos apresenta o roteiro da tomada de decisão com 7 etapas:
1. O evento adverso é percebido;
2. As variáveis causadoras, envolvidas e os efeitos do evento adverso
são analisados;
3. Os objetivos são definidos;
9 Relembrando a definição de incerteza que estudamos no capítulo 1, trata-se de uma expressão de grau em que
um valor é desconhecido. A incerteza pode ser resultado da falta de uma informação ou resultante de um desacordo
sobre o que é ou o que pode ou não ser reconhecido.
10 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
152 • capítulo 5
4. As alternativas são consideradas;
5. A(s) alternativa(s) mais adequada(s) aos objetivos é (são) escolhida(s);
6. Comparam-se e avaliam-se as alternativas;
7. A alternativa escolhida é implementada.
Sem dúvida o roteiro segue uma lógica que envolve uma etapa em outra.
Entretanto, diante da urgência do tempo ou da carência de recursos, as eta-
pas 3, 5 e 7 poderão ser consideradas com pouca ênfase ou mesmo poderão
ser descartadas.
Observe que a qualidade da decisão cairá sensivelmente, vez que não se es-
tabelece o objetivo que se quer alcançar, não se constrói alternativas e, conse-
quentemente, ações não analisadas são implementadas.
Vejamos um exemplo que trata exatamente de uma decisão rápida, frente a
um evento adverso:
ESTUDO DE CASO
De início, o PCC (Primeiro Comando da Capital), facção criminosa surgida em São Paulo,
tinha algumas poucas dezenas de integrantes, presos em Taubaté. O Estado, que inicial-
mente negava a existência do grupo, decidiu transferir os líderes, separando-os. O tiro saiu
pela culatra. Antes restrito a um presídio, o PCC proliferou-se como praga e cada líder foi
arregimentando mais e mais membros para a quadrilha. E a influência do ‘Partido do Crime’
cresceu, a ponto de a facção tornar-se a lei dentro do sistema prisional — capaz de, com um
telefonema, ‘virar’ dezenas de presídios em todo o Estado, como já fez em algumas ocasiões.
Fonte: http://gazetadetaubate.com.br/pcc-a-fccao/. Acesso em: 23 fev 16.
capítulo 5 • 153
Ao decidir pela separação dos chefes da facção, o Estado de São Paulo não
atentou para os cenários que poderiam advir do Plano de Ação escolhido.
Como abordamos no capítulo 4 e neste, há que se exercitar a criatividade
na construção dos cenários possíveis. Aliás, por que não dizer, até impossíveis?
Veja no quadro “Multimídia” a seguir um exemplo extraído de um filme de
grande sucesso nos cinemas.
Você concorda com a “teoria do décimo homem”?
MULTIMÍDIA
Em 2013, chegava ao cinema o filme Guerra Mundial Z. A história gira em torno do funcioná-
rio das Nações Unidas Gerry Lane, que atravessa o mundo em uma corrida contra o tempo
para deter uma pandemia que está derrotando exércitos e governos e ameaçando dizimar a
própria humanidade.
Ao visitar Israel, país que aparentemente está livre da doença, Gerry ouve do represen-
tante governamental que, conseguiram se preparar para o inesperado graças a uma metodo-
logia denominada “Décimo Homem”.
O método consiste em ter em um Conselho formado por dez pessoas. Um dos conse-
lheiros terá que discordar obrigatoriamente das ideias dos outros. Na fala da personagem do
representante do governo israelense “Se nove pessoas julgarem algo ineficiente ou absurdo,
é obrigatório o décimo homem aceitar e julgar como plausível”.
154 • capítulo 5
E como as personalidades dos gestores podem influenciar no proces-
so decisório?
5.7 Tomada de Decisão – uma questão de

personalidade
Jung11 nos mostrou haver quatro funções relacionadas ao modo como solucio-
namos problemas: sentimento, pensamento, intuição e sensação.
Coletar dados seria inerente à sensação ou intuição. Avaliar os dados é perti-
nente ao pensamento e ao sentimento. Os processos de tomada de decisão que
estudamos nos mostraram que estas fases estão interligadas.
Segundo Jung, uma destas quatro funções seria mais preponderante na per-
sonalidade de uma pessoa, mas lembre-se que duas funções precisam ser com-
binadas porque estão lidando com duas fases relacionadas.
Vamos tentar esclarecer melhor.
5.7.1 Sensação - Pensamento
Nosso Gestor Fulano tem como função principal para a coleta de dados a “sen-
sação”. Isto significa que Fulano confia nos seus cinco sentidos, determinando
os fatos e os dados pelo que consegue confirmar como concreto. Ele gosta de
precisão, de exatidão. É detalhista e prático, focando nos resultados. Geralmen-
te, pessoas com esta função para a coleta de dados são mais conservadores.
Suponhamos que na hora de avaliar os dados, Fulano vale-se mais da função
“pensamento”. Ele focará na tarefa, usando a lógica e a racionalidade. Tende
a enfatizar mais o processo do que as pessoas. Analisa as vantagens e desvan-
tagens das alternativas. É capaz de organizar o que lhe é apresentado em um
processo racional. Apresenta-se como mais crítico e é orientado por resultados.
Ao combinar estas duas funções, estamos diante de um decisor que focará
em detalhes, nos fatos e nas ações. Não tem medo de decidir mas vai basear-se
na realidade para isso. É importante para este tipo de personalidade avaliar o
desempenho por parte dos envolvidos no processo. Com certeza o seu Plano de
Ação enfatizará o feedback.
11 JUNG, Carl Gustav. Tipos Psicológicos. Rio de Janeiro: Zahar, 1967.
capítulo 5 • 155
Ao se ver diante da missão de apresentar alternativas ou até mesmo um
Plano de Ação para o Gestor Fulano, a melhor forma de fazê-lo é através do de-
talhamento de cada etapa, atribuindo funções a cada equipe envolvida, sempre
pontuando a discussão com exemplos reais. Não se esqueça de mostrar os re-
sultados esperados.
5.7.2 Sensação – Sentimento
O Gestor Sicrano tem como função principal para a coleta de dados a “sensa-
ção”. Suas características lhe foram apresentadas anteriormente.
Entretanto, para avaliar os dados, Sicrano vale-se preponderantemente da
função “sentimento”.
Sicrano enfatiza as relações entre as pessoas, seus valores, suas crenças. Ele
apresenta uma tendência de conciliar opiniões diversas, desejando a harmonia
no ambiente de trabalho. Tratar com as pessoas é uma qualidade destacada.
Não consegue ser objetivo, apresentando decisões pessoais. Apresenta intensa
compaixão pelas pessoas.
Na hora de decidir, a combinação entre as duas funções faz com que Sicrano
se mostre pragmático, destacando os mínimos detalhes sobre as pessoas em
vez de sobre as ações. É grande a sua preocupação com os problemas que afli-
gem os cidadãos, procurando estruturar o Plano de Ação com base nos benefí-
cios que serão dados às pessoas.
Se você tiver que apresentar alternativas ou um Plano de Ação para o Gestor
Sicrano, exponha-os de maneira mais ampla. Foque em exemplos de ações si-
milares desenvolvidas por outras gestões ou equipes, mostrando de que forma
as pessoas serão imediatamente beneficiadas.
5.7.3 Intuição - Pensamento
O Gestor Beltrano tem na intuição a principal função para coleta de dados. Ele
confia que será inspirado a escolher a melhor alternativa. Sua criatividade lhe
permite construir cenários diversos, enfatizando o todo que os envolve. São ap-
tos a decidir frente a eventos inéditos e complexos. Possui um raciocínio rápido,
estimulado pelas novidades que se apresentam. Consegue enxergar além do ce-
nário atual, vislumbrando os rumos que os efeitos do evento adverso tomarão.
156 • capítulo 5
A combinação com a função “pensamento” – que ele usará para avaliar os
dados – fará com que seja capaz de analisar diversas alternativas ao mesmo
tempo, valendo-se de análises pessoais, mas criativas e inovadoras. Terá prefe-
rência a lidar com os aspectos teóricos do evento.
Beltrano apresenta características que nos levam a crer na ênfase que dará a
análise do problema e ao exame das alternativas.
Para apresentar alternativas ou um Plano de Ação para Beltrano, foque no
evento adverso de uma forma geral, sem entrar em detalhes de cada etapa.
Mostre que as ações sugeridas são contemporâneas, usando de analogia com
metodologias contemporâneas no trato das causas e efeitos do evento.
5.7.4 Intuição – Sentimento
Já tendo visto as características destas funções, resta-nos apontar como um

Gestor, que as possui, decidirá.
Apresenta tendência para descentralizar o processo de tomada de decisão.
Prefere avaliar o todo, dando atenção para as opiniões das pessoas e seus senti-
mentos. Sabe trabalhar em equipe.
Seu Plano de Ação, na fase “Do”, distribuirá várias tarefas para muitas equi-
pes. O foco será na decisão estratégica, não na tática. Isto é, será explicado o
que deve ser feito, mas pouco enfatizado como dever ser feito.
Ao apresentar um Plano de Ação para um Gestor que tenha estas caracterís-
ticas, não enfatize detalhes. Apresente o Plano de forma geral, dando exemplos
de atuação das equipes em casos similares e como possuem experiência para
lidar com aquele evento.
5.8 O Papel da Equipe

Tomar uma decisão implica levantar informações durante o processo. Dificil-
mente você trabalha sozinho nesta tarefa. Sempre há pessoas que o ajudarão
nesta atividade e, ao fazerem isso, poderão emitir opiniões ou serem consulta-
das por você.
Ao contrário do senso comum, é estratégico ter membros na equipe que
apresentem posições divergentes em relação ao tratamento de um evento
capítulo 5 • 157
adverso. Ao apresentarem pontos de vista conflitantes, diferentes, permitirão
que você analise mais opções. Lembra da “Teoria do Décimo Homem”?
Não se pode confundir posições díspares com atitudes refratárias. Os com-
ponentes do grupo de trabalho estão livres para colocar seus conselhos estraté-
gicos e táticos, mas depois que se define o Plano de Ação, não se pode admitir
que os integrantes das equipes não cumpram suas obrigações por não concor-
darem com ele. Sobre isso, vejamos o seguinte Estudo de Caso:
ESTUDO DE CASO
Em 2005, o furacão Katrina devastou o Estado da Louisiana, nos Estados Unidos da Amé-
rica. No Brasil, a imprensa culpou o presidente norte-americano George Bush por falhas no
processo decisório que trataria de mitigar os efeitos do evento adverso.
Olavo de Carvalho, um excepcional jornalista brasileiro, à época do desastre trabalhava
como correspondente do jornal “Diário do Comércio”. Ele pesquisou e colocou dados interes-
santes sobre os fatos havidos.
“A lei americana é clara: o presidente da República não pode interferir nos Estados,
mesmo em caso de calamidade pública, exceto a pedido do governo local. Até o quarto dia
do furacão a governadora da Louisiana, Kathleen Blanco, recusou a ajuda das autoridades
federais. Quando finalmente a aceitou, e de má-vontade, em menos de uma hora a ajuda
chegou a New Orleans.
Tudo o que o presidente podia fazer antes disso era colocar as equipes e tropas federais
de prontidão, aguardando o chamado da autoridade estadual. George W. Bush fez isso em
tempo. Na Guarda Nacional e na FEMA ( Federal Emergency Management Agency ), milhares
de soldados, funcionários, médicos e enfermeiros, com helicópteros e ambulâncias, remédios
e armas, mapas e planos de socorro, esperaram ansiosamente, durante os quatro dias mais
longos das suas vidas, o sinal para entrar em ação. Quando o sinal chegou, New Orleans já
estava inundada.
Mas não parou por aí a notável performance da sra. Blanco e do prefeito da cidade, Ray
Nagin. New Orleans tinha um plano de socorro detalhado e preciso, elaborado fazia mais de
um ano com base num exercício simulado e no estudo dos erros cometidos por ocasião do
furacão George, de 1998. Os pontos principais eram: (1) A população das zonas de risco
deveria ser evacuada completamente, e não levada para lugares como o Superdome e o
Convention Center, expostos aos roubos e ao vandalismo. (2) Como seria preciso transpor-
tar pelo menos trezentas mil pessoas, todos os ônibus municipais e escolares deveriam ser
utilizados para isso.
158 • capítulo 5
Como foi executado o plano?
(1) Avisados pelo National Hurricane Center , com dois dias de antecedência, de que
seria preciso evacuar a cidade, a governadora e o prefeito não fizeram absolutamente nada.
Quando o furacão chegou, fizeram pior que nada: obstinados na evacuação parcial, enviaram
as vítimas justamente para o Superdome e o Convention Center, onde a desordem e a vio-
lência se repetiram multiplicadas por mil. A evacuação total só foi decretada no domingo, em
obediência tardia às ordens do presidente.
(2) Os ônibus da Prefeitura e das escolas não foram usados. A recusa de mobilizá-los foi
proposital. Logo antes de a cidade ser atingida, o diretor dos serviços municipais de emer-
gência, Joseph Mathews, declarou à revista U. S. News and World Report : “Nossa política
oficial é que cada cidadão assuma o encargo de arranjar seus próprios meios de evacuação.”
Esqueceu-se de mencionar um detalhe: segundo o censo de 2003, aproximadamente cem
mil habitantes da região não têm carro. Resultado: saíram a pé, de carona ou em viatu-
ras de polícia, numa confusão dos diabos. Estacionados nas suas respectivas garagens, os
ônibus que deveriam socorrê-los acabaram sendo eles próprios submergidos e destruídos
pelas águas.”
Fonte: http://www.olavodecarvalho.org/semana/050912dc.htm/.
Quer a recusa em cumprir o Plano de Ação tenha origem em questões polí-

ticas ou pessoais, estamos diante de atos que demonstram falta de articulação
entre as equipes envolvidas neste desastre.
5.9 Existem decisões perfeitas?

Depois de tudo que vimos até aqui, percebe-se que o processo de tomada das
decisões sofre com um certo grau de subjetividade.
Anteriormente falamos que o excesso de informações pode sobrecarregar
o decisor. Existe um limite humano para a quantidade de dados que podemos
coletar e analisar. O Gestor acabará por escolher um Plano de Ação em acordo
com algumas informações retidas por sua mente, com alguns aspectos delas.
Neste ponto, a forma como os dados foram apresentados fará a diferen-
ça. Se as informações lhe são conhecidas, se são demonstradas de forma que
compreenda com facilidade, se o integrante da equipe que traz estes registros
capítulo 5 • 159
goza de uma reputação elevada naquele campo, a tendência é que se retenha
estes dados.
O oposto também pode ocorrer, levando ao desprezo certos aspectos rela-
cionados ao evento adverso. Assim, apresentar dados difíceis de serem com-
preendidos pelo Gestor, oriundos de um membro da equipe cujo desempenho
é desconhecido, pode levar ao comprometimento daquelas informações.
Cremos que resta provado não existirem decisões perfeitas. Então, como
fica aquela situação em que uma pessoa fez tudo certo, sendo reconhecido seu
mérito pela mídia?
EXEMPLO
A Guarda Municipal do Município de Ponta Porã vem recebendo elogios da comunidade
durante ações e flagrantes realizados nos últimos dias. Desde que foi criada pelo Prefeito,
através da Secretaria de Segurança Pública Municipal, a guarda vem sendo um constante
apoio na administração do trânsito e também na segurança pública, que prima, primeiramen-
te, na orientação e principalmente com o respeito ao cidadão.
Em um dos flagrantes, um grupo criado em uma rede social com o nome “Eu estaciono
feito um idiota” que registra flagrantes na cidade de condutores e pilotos de motocicletas que
infringem as leis de trânsito, o grupo destacou e parabenizou a atuação dos guardas muni-
cipais que guinchavam motos que estavam estacionadas em local destinado exclusivamente
aos portadores de necessidades especiais, em frente a um banco no centro da cidade.
Fonte: http://www.conesulnews.com.br/cidade/guarda-municipal-de-
ponta-pora-recebe-elogios. Acesso em: 24 jan 16.
Mesmo frente ao exemplo dado – e tantos outros que vemos na web – elo-
giamos os efeitos das decisões, não elas em si. Mas que diferença há entre a
decisão e o seu resultado?
Quando você decide, norteia-se pelas ideias de eficiência - isto é, obter re-
sultados máximos com recursos mínimos - e eficácia (atingir os objetivos que
foram construídos).
Para decidir, você analisou alternativas.
Ao fazê-lo, você priorizou a eficiência ou a eficácia? O processo ou a solução?
160 • capítulo 5
Tenho certeza que você deve ter escolhido enfatizar a eficácia. Você quer
resolver o problema. Quer a solução. Você comparou cada alternativa apresen-
tada, cada Plano de Ação imaginado, observando atentamente quais resultados
decorreriam da adoção de um deles.
Entretanto, dificilmente você terá todos os recursos contemplados no me-
lhor dos Planos de Ação. É chegada a hora de fazer mais com menos. Deixar de
lado o plano perfeito e elaborar o melhor dos Planos exequíveis.
Resultados serão conseguidos e haverá a emissão de um juízo de valor sobre
eles. Poderão ser criticados positiva ou negativamente. A execração do produto
final não significa que o Plano de Ação foi mal construído. Significa que o resul-
tado não satisfez o público.
Da mesma forma, um resultado pode ser elogiado, mas o Plano de Ação que
o originou não havia contemplado todos os aspectos envolvidos.
Para ficar mais claro, vamos aos exemplos:
EXEMPLO 1
A Secretaria da Segurança Pública do Estado de São Paulo vem adotando estratégias diver-
sas objetivando a redução dos indicadores de criminalidade.
Em 23 de dezembro de 2015, divulgou em seu site oficial que “Pela primeira vez, desde
a alteração legislativa, os estupros ficam abaixo de 9.000 no acumulado de 11 meses. Os
estupros também recuaram nos 11 meses, com 8,16% na comparação com o mesmo pe-
ríodo de 2014. O total baixou de 9.296, em 2014, para 8.537 boletins de ocorrência do tipo,
em 2015.”
Fonte: http://www.ssp.sp.gov.br/Mobile/Presentation/View.aspx?id=36673.
Acesso em: 25 jan 16.
Certamente, o Gestor queria trabalhar com um Plano de Ação que acabasse

com a ocorrência dos estupros no Estado. Mas sabendo da impossibilidade de
isto acontecer, frente aos recursos que possuía, optou por uma decisão que, se
não era perfeita, era a melhor que os recursos permitiam
O Plano de Ação reduziu o número de casos registrados de estupro. Você
acredita que houve comemoração pelo fato de terem ocorrido “apenas”
8.537 estupros?
capítulo 5 • 161
EXEMPLO 2
Sem dúvidas, a atividade de Guarda Vida nas regiões praianas, exercida pelos integrantes do
Corpo de Bombeiros Militares, é difícil. Em épocas de alta temporada, um Bombeiro Militar
pode realizar dezenas de salvamentos por dia, impedindo que pessoas morram afogadas.
Diversos Estados têm investido na compra de equipamentos que ajudem os heróis da
água em seu labor. Motos aquáticas, lanchas e até helicópteros são usados para acessar
pontos mais difíceis.
Dificilmente!
Invertemos o ponto de vista neste exemplo. Sem dúvida, os resultados apre-
sentados são elogiados. Os Bombeiros Militares são heróis, dignos do reconhe-
cimento social. O resultado alcançado aqui é positivo.
Mas e o Plano de Ação? Historicamente, parece haver uma preocupação
com o resgate das pessoas que se afogam. Mas o que é feito em relação à preven-
ção? Você já viu propagandas na televisão alertando sobre os perigos do passeio
na praia?
Qual das alternativas apresentadas para o Corpo de Bombeiros foi imple-
mentada com mais ênfase? A preventiva ou a reativa?
Se pensarmos em resultado, o Plano de Ação parece estar funcionando mui-
to bem, vez que ninguém morre e a população reconhece o trabalho do Guarda
Vida. Mas se pensarmos em Plano de Ação pelo ângulo em que ele representa a
normatização de uma decisão, poderia ser melhorado.
E o que devo escolher, então, na hora de decidir? A eficácia ou a eficiência?
162 • capítulo 5
Chiavenato12 nos aponta que o critério que deve prevalecer é o da eficiên-
cia, no sentido que se deve objetivar os resultados máximos com os recur-
sos mínimos.
Agora que a ideia lhe foi apresentada, percebemos ainda mais que o proces-
so decisório não escolhe a alternativa perfeita, uma que permita que os objeti-
vos fixados sejam plenamente atingidos, perfeitamente alcançados.
A partir do momento em que você escolhe uma alternativa, há que se preo-
cupar também com o comportamento das equipes envolvidas, com o próprio
ambiente onde ocorreu o cenário ou com o local de onde virão a ajuda, o resga-
te, os insumos.
EXEMPLO
A informação foi confirmada ao Dourados News pelo Corpo de Bombeiros, que informou
ter sido acionado pelo próprio SAMU a prestar apoio no atendimento pela falta de maca da
ambulância que havia se deslocado até o local.
“Assim que fomos acionados nos deslocamos até a Cidade Universitária para prestar
esse auxílio. Não houve demora no deslocamento. A equipe do Corpo de Bombeiros não
prestou socorro, e sim apoio à equipe do SAMU que já estava lá e nos acionou porque não
tinha maca disponível”, explicou o tenente, oficial do dia no Corpo de Bombeiros.
Ainda conforme o tenente, um dos militares caiu de uma árvore enquanto executava
o trabalho poucos minutos após a única ambulância do Corpo de Bombeiros disponível se
deslocar até a UFGD, e o militar teve de aguardar o retorno da mesma do campus para ser
socorrido pelos colegas.
“Foi uma situação que aconteceu quase que simultaneamente e nosso militar esperou
o retorno da ambulância por mais ou menos uns 20 minutos porque não tinha como ele ser
transportado em caminhão pela gravidade da queda”, finalizou o Tenente.
Fonte: http://www.douradosnews.com.br/dourados/por-falta-de-maca-bombeiro-preci-
sou-auxiliar-samu-em-socorro-a-aluno. Acesso em: 25 jan 16.
Neste exemplo, vimos dois Planos de Ação serem influenciados pelo

meio externo.
Primeiramente, o SAMU13 foi a um local onde havia uma pessoa acometida
por um ataque cardíaco. Com certeza, os funcionários do serviço já prestaram
12 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
13 Serviço de Atendimento Móvel de Emergência
capítulo 5 • 163
este tipo de socorro diversas vezes. Entretanto, neste caso, um equipamento
vital não estava disponível, quer tenha quebrado, sido esquecido, extraviado,
enfim, um fator externo não previsto no Plano de Ação.
O Corpo de Bombeiros tem diversas normas técnicas que regem sua atua-
ção. Durante o resgate da vítima de infarto, um BM caiu de uma árvore e não
pode ser socorrido imediatamente, pois a única ambulância que tinha ido à
ocorrência, havia saído do local para prestar socorro a primeira vítima.
Mesmo a melhor análise de cenários pode envolver elementos que fujam do
controle e da compreensão de quem tem que decidir.
Abrimos espaço para um caso pitoresco e famoso da história do futebol
brasileiro que ilustra bem como um Plano de Ação pode desconsiderar os fa-
tores externos.
CURIOSIDADE
A seleção brasileira de futebol disputava a Copa do Mundo na Suécia, em 1958. A grande
arma da equipe era o atacante Garrincha.
Antes da partida contra a equipe da União Soviética - que naquela Copa era tida como
uma das melhores na disputa – o técnico da seleção Brasileira, Vicente Feola, chamou Gar-
rincha para conversar. O Brasil só se classificaria com a vitória sobre o time adversário.
Vicente explica para o atacante o Plano de Ação que desenvolveu para ganhar o jogo:
- Garrincha, é fácil. Você pega a bola e dribla o primeiro zagueiro. Quando chegar o se-
gundo, você dribla também. Corre até a linha de fundo, cruza para o Vavá que vai estar atrás
e ele marca o gol.
Garrincha, que até aquele momento não havia falado nada, faz a sua observação sobre
o Plano de Ação:
- Tubo bem, professor. Mas o senhor já combinou com os russos?
5.10 Existe um decisor perfeito?

Neste capítulo fomos apresentados aos tipos de personalidades dos decisores.
Apesar de tudo que vimos sobre o processo, será tão importante assim a fi-
gura do tomador de decisões na escolha de um Plano de Ação?
164 • capítulo 5
Recorrendo novamente a Chiavenato (2004, p.348), temos que toda a deci-
são engloba seis aspectos:
1. Tomador da decisão;
2. Objetivos;
3. Preferências;
4. Estratégia;
5. Situação;
6. Resultado.
Estes elementos representam um bom resumo de tudo que vimos até agora.
Temos um objetivo a ser alcançado – lidar com um evento adverso e minimi-
zar suas causas e efeitos.
Lidamos com as preferências do Gestor no momento da construção de um
Plano de Ação.
Construímos uma estratégia com base na análise dos fatores.
Sabemos que a situação, isto é, o ambiente externo, pode nos surpreender.
Queremos um resultado que reflita nossas estratégias.
Mas nada disso pode existir sem uma pessoa que decida.
O decisor é que faz tudo acontecer. Ele está presente em todos os níveis, do
operacional ao estratégico, o tempo todo agindo de acordo com o que observa.
Quando um Soldado Policial Militar atua em uma ocorrência, está decidin-
do o tempo todo.
Quando o Diretor de uma Guarda Municipal prepara a ordem de operações
para o réveillon, está decidindo.
Em conformidade com tudo o que estudamos, sabemos não existir o deci-
sor perfeito. Mas existem características importantes que podemos observar
em bons tomadores de decisão. Segundo Daft14, temos que os líderes apresen-
tam os seguintes atributos:
1. Confiam em si mesmos;
2. Acreditam no que fazem;
3. Possuem uma visão clara sobre os objetivos que desejam atingir;
4. Tentam visualizar o processo como um todo;
5. Mostram-se calmos em momentos de crise;
6. Compreendem que opiniões divergentes são importantes;
7. Motivam suas equipes.
14 DAFT, Richard L. Administração. 6.ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
capítulo 5 • 165
Se você comparar estas qualidades com os tipos de personalidade que vi-
mos anteriormente, constatará que elas estão presentes em sua totalidade, ou
parcialmente, em todos.
Isto demonstra que não existe uma pessoa perfeita para decidir. Existe a
vontade de querer decidir bem e a capacidade para executar isto.
5.11 Finalizando
No momento em que concluímos este livro, queríamos deixar clarificado que
ele não é o final de sua jornada. Muito pelo contrário. Ele representa o início de
tudo. De sua nova vida acadêmica, profissional e pessoal.
Tínhamos como objetivo conciliar teoria e prática, demonstrando que não
pode existir efetivas ações sem fundamentos teóricos. Interessante observar
que muito do que está escrito derivou da observação da realidade.
Acredito que alcançamos nossa meta. Se isto puder ajudar você, sua organi-
zação de segurança pública e nosso povo, damo-nos por satisfeitos.
ATIVIDADE
01. Tente lembrar de algumas situações em que você precisava que alguém decidisse sobre
assuntos que lhe diziam respeito. Em todas as vezes, foi fácil obter uma solução? Você acre-
dita que o problema era difícil? Ou dificultosa foi a decisão de decidir?
BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano
avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010.
PEREIRA, Frederico Cesar Mafra; Barbosa, Ricardo Rodrigues. Modelos de tomada de decisão em
empresas de pequeno porte: estudo de caso em uma escola de atendimento especializado de Belo
Horizonte. Revista de Ciência da Informação – v.9 nº 4 - 2008.
BAZERMAN, M.H. Processo Decisório: para cursos de Administração, Economia e MBAs. Rio de
Janeiro: Elsevier Editora, 2004.
166 • capítulo 5
ROBBINS, S. P. E DECENZO, D. A. Fundamentos de Administração: conceitos e aplicações, São
Paulo: Prentice Hall 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
JUNG, Carl Gustav. Tipos Psicológicos. Rio de Janeiro: Zahar, 1967.
DAFT, Richard L. Administração. 6.ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
GABARITO
Capítulo 1
01. Um colete balístico é um Equipamento de Proteção Individual. Sua ausência ou inade-

quação (coletes vencidos, de tamanho não adequado, não conservados) expõe o agente de
segurança pública ao risco de acidente.
Capítulo 2
01. Oriente-se pelo que estudamos no subcapítulo 2.3.
Capítulo 3
01. Imagino que você deve ter chegado a uma resposta rápida. Afinal, medidas não estrutu-
rais são mais rápidas e menos custosas. Evitar a ocupação de uma área de risco por pessoas
seria uma opção melhor que infra estruturar a área depois de ocupada.
É esta a orientação constante nos cadernos de defesa civil do Ministério da Integração.
Capítulo 4
01. Referencie-se pelo modelo discutido no subcapítulo 4.10.1
capítulo 5 • 167
ANOTAÇÕES
168 • capítulo 5

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ANÁLISE DE CENÁRIOS E

Autor do original roberto cavalcanti vianna

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção gladis linhares

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação bfs media

Revisão linguística bfs media

Revisão de conteúdo genésio gregório filho

Imagem de capa imageflow | shutterstock.com

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

V655a Vianna, Roberto Cavalcanti

1. Mapa de risco. 2. Processos decisórios. I. SESES. II. Estácio.

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

1. Sobre os Cenários e os Riscos 9

2. Analisando Cenários e Riscos 41

4. Como Gerenciar o Risco? 107

4.1 É possível gerenciar o risco 109

5. A Tomada de Decisão 139

5.1 O que fazer quando o evento adverso ocorre 141

Os operadores de segurança pública atuam em diversos cenários, nos quais

Como acontece com diversas palavras na língua portuguesa, um termo

Para Houaiss (2001) risco é a probabilidade de perigo, geralmente com

Outra definição que apresentamos para “risco” é a probabilidade de perigo.

Um estádio de futebol vazio é um exemplo de paisagem. Em um dia de jogo,

Se você atua com a segurança da cidade como um todo, a geografia do mu-

É possível alugar o filme no endereço eletrônico https://

Neste ponto, tudo parece grandioso demais. Você é um operador de segu-

1.2 Exposição a riscos

1.2.1 Risco de Acidente

Definimos como “Risco de Acidente” qualquer fator que coloque o trabalhador

Com certeza! Um colete balístico é um Equipamento de Proteção Individual. Sua ausên-

1.2.2 Riscos Ergonômicos

1.2.3 Riscos Físicos

Consideram-se agentes de Risco Físico as diversas formas de energia a que pos-

Consideram-se agentes de risco químico as substâncias, compostos ou produ-

Bombeiros Militares lidam, dentre outras atividades, com incêndios, ex-

Consideram-se como agentes de Risco Biológico as bactérias, vírus, fungos, pa-

Sob o assento do banheiro, é colocado um produto a base de amônia, água e desodo-

1.2.6 Minimizando riscos

O agente de trânsito está exposto a vários riscos, similares ao que verificamos

Em uma primeira análise, pensamos que estaria fora da fiscalização os en-

As convenções internacionais, uma vez ratificadas, inserem-se em nosso or-

1.2.7 Mapa de Risco

É assim que geralmente iniciamos um rol mental do que nos é pedido.

8 Equipamento de Proteção Individual

Mapear riscos é levantar os locais onde eles são sentidos. Onde

GRUPO RISCOS COR DE IDENTIFICAÇÃO DESCRIÇÃO

Poeira, fumo, gases, vapores, névoas, neblinas

Fungos, vírus, parasitas, bactérias, protozoários

Esforço físico intenso, levantamento e trans-

Arranjo físico inadequado, iluminação inade-

Fonte: http://cipa.fmrp.usp.br/Html/MapaRisco.htm. Acesso em: 05 fev16.

Da mesma forma, apresenta a forma gráfica de expressar a gravidade

pequena média grande

Fonte: http://cipa.fmrp.usp.br/Html/MapaRisco.htm. Acesso em: 05 fev16.

Existem muitas formas de valorar cada nível de gravidade dos riscos.

Fonte: http://cipa.fmrp.usp.br/Html/MapaRisco.htm. Acesso em: 05 fev16.

Para decidir se um risco é pequeno, médio ou grande, é preciso avaliar a

Fonte: Elaborada pelo autor.

1.2.8 Planejando o trabalho com o Mapa de Riscos

Suponhamos que sua agência de segurança pública irá trabalhar, em conjunto

Se risco é a probabilidade de perigo, geralmente com ameaça física ao ho-

1 PORTELLA, Paulo Roberto Aguiar, Gestão de Segurança, 2°edição.