FAUSTINO. Manual de Gestão de Marketing

Supervisor de Projecto: Fernando Cascais/Cenjor
Autor: Paulo Faustino

Revisão de Textos: Centro de Estudos em Ciências da Comunicação da Universidade Independente
(Paulo Faustino, Paulo Ferreira e Alexandra Leal)
Projecto gráfico e paginação: Alexandre Fernandes / MediaXXI
Co-Edição: Cenjor e Colecção Media XXI
Propriedade: IEFP
Pré - Impressão e Impressão: Xerox Portugal
CENJOR
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Manual de Gestão de Marketing
de Empresas de Media
Regionais e Locais
ÍNDICE
Lista de Quadros, Figuras e Gráficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV
Introdução
1. Âmbito e oportunidade do manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .I
1.1 A gestão dos media como factor crítico de sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .I
1.2. Oportunidade e conteúdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
2. Situação dos media regionais e locais em Portugal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2.1. As fragilidades estruturais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
2.2. As potencialidades de desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
CAPÍTULO 1 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DE UMA EMPRESA DE MEDIA

1.1. Princípios de gestão e economia dos media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.1.1. Organização, funções e departamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.1.2. Gestão económica e financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.2. Desenvolvimento dos recursos humanos nas empresas de media . . . . . . . . . . . . . . . .22

1.2.1. Teorias comportamentais da gestão de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
1.2.2. Motivação e gestão por objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
1.2.3. Necessidades formativas e competências-chave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
1.3. Desenvolver uma cultura comercial numa empresa de media . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

1.3.1. Como recrutar pessoal de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
1.3.2. Motivar a equipa de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
1.3.3. Motivação da força de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais I

1.3.4. A definição das áreas de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
1.3.5. Definir objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
1.3.6. Ferramentas de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
1.4. Actividades práticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

1.4.1. Elaboração de um business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
1.4.2. A importância da previsão de vendas num business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
CAPÍTULO 2 MARKETING E COMUNICAÇÃO NOS MEDIA REGIONAIS E LOCAIS

2.1. Desenvolvimento e abordagens ao marketing nos media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
2.1.1. Desenvolvimento do marketing nos media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
2.1.2. Aspectos essenciais do marketing dos media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
2.1.2.1. Questões de partida do marketing da imprensa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
2.1.2.2. Questões para a obtenção de informação sobre o mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
2.1.2.3. Questões para a obtenção de informação sobre o produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
2.1.2.4. Questões para a definição de uma estratégia criativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
2.1.2.5. Principais pressupostos para o planeamento de meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
2.1.2.6. Questões para a medição e quantificaçãoda informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.2. A gestão de marketing estratégica e operacional nos media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

2.2.1. Princípios gerais do planeamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
2.2.2. A análise SWOT aplicada à gestão e planeamentode marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
2.2.3. Ausência de planeamento de marketing nos media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
2.2.4. O planeamento estratégico nos media regionais e locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
2.3. O marketing da rádio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

2.3.1. Especificidades do Marketing da Rádio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
2.3.2. História do marketing da rádio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
2.3.3. Objectivos da promoção em rádio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
2.3.4. Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
2.3.5. Captação e fidelização de audiências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
2.3.6. Técnicas de Promoção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
2.3.6.1. Concursos e Sorteios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
2.3.6.2. Prémios Grandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
2.3.6.3. Prémios Pequenos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
2.3.6.4. Problemas associados aos concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
2.3.6.5. Meios Externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
2.3.6.6. Promoção Cruzada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
2.3.6.7. Material Promocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
2.3.6.8. Publicidade e Relações Públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
2.3.6.9. A interactividade da rádio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
2.3.6.10. Marketing através de eventos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
2.3.6.11. Marketing Directo e Telemarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
2.3.6.12. Promoção ao vivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
II Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais

2.3.6.13. Promoção de Vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
2.3.6.14. Moral da Estação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
2.3.6.15. Dilemas morais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
2.3.6.16. Síntese Conclusiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
2.3.7. Práticas de Marketing da Rádio em Portugal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
2.3.7.1. Marketing de vendas e imagem corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
2.3.7.2. A associação, promoção ou apoio a eventos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
2.3.7.3. Atenção aos conteúdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
2.3.7.4. Compatibilização de novas tecnologias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
2.3.7.5. Sinergias internas e externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
2.3.7.6. Lançamento de produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
2.4. Actividades práticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

2.41. Desenvolvimento de uma empresa de media regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
2.4.2. Percepção de valor e factores de atracção de um produto de media . . . . . . . . . . . . . . .105
2.4.3. A estratégia do "Guardian" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
CAPÍTULO 3 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE VENDA DE PUBLICIDADE
3.1. O investimento publicitário nos media regionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

3.1.1. A dispersão da publicidade nos jornais regionais e rádios locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
3.1.2. A repartição do investimento publicitário em Portugal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
3.1.3. Principais características de um jornal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
3.2. Produtos publicitários nos media regionais e locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

3.2.1. A publicidade da imprensa regional e local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
3.2.2. A publicidade nas emissoras de rádio regionais e locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
3.2.3. Formatos de publicidade nos media regionais e locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
3.3. Boas práticas nas actividades das vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126

3.3.1. Atitudes comportamentais e profissionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126
3.3.2. Argumentos de venda: o caso da imprensa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
3.3.3. Negociação e princípios de psicologia de venda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
3.4. Organização e funcionamento com as agências de publicidade . . . . . . . . . . . . . . . . .135

3.4.1. Desenvolvimento das agências de publicidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
3.4.2. A crescente importância dos media regionais e locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
3.4.3. Protagonistas da comunicação publicitária dos media regionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138
3.5. Actividades e estratégias comerciais das vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

3.5.1. Actividades dos departamentos comerciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
3.5.2. Políticas e estratégias comerciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
3.6. Pontos principais a considerar na venda de publicidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais III

3.5.1. Pistas práticas para a elaboração de previsões de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
3.6.1. Pistas práticas para a elaboração de previsões de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
3.6.2. Orçamento e Meios Libertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
3.6.3. O plano de marketing e a campanha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
3.7. Actividades práticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

3.7.1. Apresentação de um produto de media regional e local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
3.7.2. Análise do mercado da comunicação ao nível regional e local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
3.7.3. Análise das vendas de um produto de media regional e local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155
Lista de Quadros, Figuras e Gráficos

Lista de Quadros
INTRODUÇÃO
Quadro 1 Número de pessoas que colaboram na imprensa regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Quadro 2 Situação laboral dos jornalistas da imprensa regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Quadro 3 Situação laboral na área Comercial/Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Quadro 4 Tipo de relação contratual com os jornalistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Quadro 5 Número de colaboradores nos jornais regionais e rádios locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Quadro 6 Potenciais factores de alavancagem dos media regionais e locais . . . . . . . . . . . . . . . . .9
CAPÍTULO 1
Quadro 1.1 Resumo da conta de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Quadro 1.2 Conta de Resultados de uma Rádio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Quadro 1.3 Projecções de resultados de uma Rádio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Quadro 1.4 Objectivos semestrais de publicidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
Quadro 1.5 Perfil motivacional dos empregados de um jornal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Quadro 1.6 Síntese de sugestões e necessidades formativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Quadro 1.7 Características necessárias aos gestores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
CAPÍTULO 2
Quadro 2.1 As seis perguntas do marketing estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
CAPÍTULO 3
Quadro 3.1 Relação imprensa regional e local/população . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
Quadro 3.2 Relação número de rádio regionais e locais/população . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
Quadro 3.3 Repartição do Investimento nos Media em Portugal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Quadro 3.4 Publicidade do Estado para a Imprensa Regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
Quadro 3.5 Exemplo de um Plano anual de suplementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
Quadro 3.6 Vantagens e desvantagens dos diferentes meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
Quadro 3.7 Conteúdos do discurso e elementos de resposta associados a um processo de venda. 133
Quadro 3.8 Conteúdos não verbais e elementos de resposta associados a um processo de venda . .134
IV Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais

Lista de Figuras
CAPÍTULO 1
Figura 1.1 Organigrama simplificado de um jornal Regional e Local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Figura 1.2 Ciclo do dinheiro e dos activos realizáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Figura 1.3 Ciclo do dinheiro e dos benefícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Figura 1.4 Maslow - A Hierarquia da Necessidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
Figura 1.5 Um Modelo Geral de Participação em Relação à Resistência à mudança . . . . . . . . . .24
Figura 1.6 Grade Gerencial de Black e Mouton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
CAPÍTULO 3
Figura 3.1 Esquema dos formatos publicitários na imprensa regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
Figura 3.2 Circuito de venda de publicidade nos media regionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138
Lista de Gráficos
CAPÍTULO 3
Gráfico 3.1 Jornais Regionais e Locais por Distrito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais V

VI Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais
INTRODUÇÃO
1. Âmbito e oportunidade do manual
1.1. A gestão dos media como factor crítico de sucesso
Tal como os restantes sectores económicos, a indústria dos media tem necessidade de
gerir os seus recursos e promover os seus produtos. Os produtos de media têm necessa-
riamente de alcançar audiências, não só leitores de jornais e revistas, ouvintes de rádio,
mas também anunciantes.
A área de actuação dos media é altamente competitiva e todas as empresas de media
se devem empenhar na alocação de recursos de forma a assegurar que conseguem, pelo
menos, manter a sua quota de mercado em termos de leitores, espectadores ou ouvintes.
À semelhança do que aconteceu nos restantes sectores da actividade económica, nas
empresas de media também se passou de uma economia de procura para uma economia
de oferta. Os principais problemas dos media não residem tanto na produção, mas mais
nas possibilidades de vender o produto aos seus públicos-alvo.
O marketing como prática e filosofia de gestão foi adoptado com um certo atraso na
gestão de marketing das empresas de media. O marketing moderno tem vindo a substi-
tuir uma mentalidade centrada na produção para uma orientação centrada nos consumi-
dores. A estratégia passou de "product oriented" para "consumer oriented" ou "customer
oriented".
Essa mudança, tão simples como radical, levou as empresas de media mais organiza-
das a sentir a necessidade de conhecer com detalhe os gostos, preferências e capacida-
des/poder de aquisição dos seus potenciais consumidores. Hoje pode afirmar-se, sem
receio de exagerar, que as empresas de media têm ao seu alcance um conjunto de técni-
Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais 1

cas que lhe permite conhecer muitas mais coisas sobre o leitor, ouvinte ou telespectador.
Nesse contexto, pode-se dizer que, em certo sentido, a produção dos conteúdos jorna-
lísticos tende a deixar de ser elaborada segundo os gostos do seu proprietário e das pes-
soas que o elaboram, para passarem a ser elaborados mais em função das necessidades
do mercado, interpretadas estas pelos gostos e desejos dos consumidores.
Actualmente parece que tende a ser mais relevante para uma empresa de media a sua
capacidade de satisfazer o consumidor do que a vontade e opinião dos seus
responsáveis/jornalistas - ou seja: da soberania do produto parece que estamos a passar
para uma soberania do consumidor. A importância de estar perto do cliente converteu-se
para a empresa jornalística como algo de essencial para a sua existência e viabilização
económica.
As empresas jornalísticas ganharam consciência que estavam a entrar numa miopia
comercial ao orientar a sua actividade empresarial mais em função da produção, em vez
de o fazer em função das necessidades do consumidor. Esta mudança de atitude face ao
mercado traduziu-se na adopção de práticas de gestão e marketing comercial por parte
dos media. Isso contribuiu para transformar a actividade jornalística numa actividade
empresarial mais orientada para o mercado cujo principal objecto é "vender" informação
aos seus públicos e espaços publicitários aos anunciantes.
Ao contrário do que aconteceu noutros países europeus, inclusive na Europa do sul, a
adopção das práticas de gestão e marketing aplicadas aos meios de comunicação regio-
nais e locais não acompanhou o desenvolvimento observado na comunicação social nacio-
nal. Uma das consequências da inexistência desta visão de mercado foi que durante muito
tempo os empresários da actividade jornalística regional e local permaneceram à margem
da exploração comercial de outros meios de comunicações, nomeadamente a imprensa,
rádio e televisão nacional.
1.2. Oportunidade e conteúdos
Neste Manual o leitor é confrontado com os princípios e práticas da gestão e do marke-

ting dos media. Aqui, pode-se também encontrar definições de marketing em geral e par-
ticularmente os objectivos do marketing nos meios de comunicação social. Também se
reflectiu sobre os factores que influenciam as decisões na publicidade, antes de passar à
fase de desenvolvimento e avaliação dos seus próprios esquemas e propostas para publi-
citar um produto de media.
No decurso deste trabalho pretende-se explicar os princípios subjacentes às práticas
de gestão e marketing que poderão ser mais eficazes. Desta forma, são dadas algumas
noções que pretendem auxiliar o leitor, nomeadamente nos seguintes domínios:
> Gestão económica e financeira aplicada aos media.

> Gestão por objectivos e motivação dos recursos humanos.
> Levar a cabo um estudo de mercado e análise da informação.
2 Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais

> Planear uma campanha de marketing dirigida aos media.
> Elaborar uma apresentação para um produto de media.
> Organizar e executar as actividades de venda de publicidade.
Para a elaboração deste projecto foram analisadas, em detalhe, algumas das várias abor-
dagens utilizadas pelos especialistas da gestão, com maior ênfase na gestão de marketing
dos media, e sempre que possível existe uma adaptação à realidade da comunicação social
de âmbito regional e local, nomeadamente jornais regionais e rádios locais.
Ao longo destas páginas deu-se real importância ao planeamento estratégico como ele-
mento central de uma gestão integrada em três áreas principais: finanças, recursos huma-
nos, marketing e vendas. É ainda de realçar que no final de cada capítulo, existem activi-
dades práticas, muitas das quais adaptadas à realidade da comunicação social regional e
local em Portugal. Estas actividades são extremamente interactivas e práticas na medida
em que possibilita ao leitor/formando planear, por exemplo, a sua própria campanha de
marketing, incluindo uma previsão detalhada do produto, certificando-se que a informação
de pesquisa que serve de base ao seu plano é suficiente, actualizada e correcta.
Este Manual surge na sequência de algumas carências formativas detectadas nas
empresas de media regionais e locais (jornais regionais e as rádios locais), sobretudo ao
nível da gestão empresarial. No âmbito da gestão empresarial, as carências nas áreas de
marketing e publicidade são das mais evidenciadas. Este trabalho visa ser um instrumen-
to de apoio não só ao desenvolvimento de acções de formação nestas áreas, como tam-
bém um suporte de aprendizagem para todos aqueles que, independentemente de fre-
quentarem ou não acções de formação, queiram a qualquer momento aperfeiçoar os seus
conhecimentos nestes domínios.
Os conteúdos do Manual focalizam-se essencialmente na área de marketing e vendas.
Embora sejam abordados alguns aspectos genéricos relacionados com a gestão económi-
ca e financeira, assim como a gestão estratégica e de recursos humanos, os conteúdos
privilegiam essencialmente as áreas de marketing e vendas por duas razões fundamen-
tais: I) as empresas de media regionais e locais necessitam de integrar urgentemente
mais competências na área de marketing e vendas; II) estão a observar-se transforma-
ções muito rápidas e importantes no mercado dos media e da publicidade com grandes
impactos nos media regionais e locais.
Nesse sentido, o Manual não contempla - com o desenvolvimento e adaptação adequa-
da - outros aspectos da gestão numa perspectiva integrada, nomeadamente a gestão eco-
nómica e financeira, gestão de recursos humanos e gestão apoiada nas novas tecnologias
(inclui-se aqui o marketing online). Embora estes temas sejam também de extrema
importância para a gestão das empresas de media regionais e locais, a sua abordagem
mais detalhada não coube do âmbito deste trabalho, razão pela qual será oportuno desen-
volver a curto e médio prazo outros trabalhos mais desenvolvidos sobre estes temas.
Este trabalho tem como grande objectivo servir de suporte pedagógico para sensibili-
zar e orientar os responsáveis deste subsector para uma nova perspectiva empresarial da
actividade jornalística, tendo em conta que as técnicas de gestão e marketing emergiram

no âmbito dos media e rapidamente se transformaram em práticas de gestão correntes.
Porém, em Portugal, esta perspectiva empresarial ainda não foi interiorizada pela maior
parte dos responsáveis das empresas jornalísticas regionais e locais.
Apesar de estarmos a observar alguns indicadores de mudança que revelam uma maior
dinâmica da comunicação social regional e local, a verdade é que a grande maioria dos
jornais regionais ainda não se profissionalizaram revelando um grande défice ao nível de
competências na área da gestão e marketing.
Com efeito, em concreto, o Manual da Gestão e Marketing de Empresas de Media

Regionais e Locais está dividido em três capítulos:
> Capítulo 1 (PRINCÍPIOS DE GESTÃO DE UMA EMPRESA DE MEDIA). Este capítulo abor-
da, numa perspectiva genérica, alguns aspectos relacionados com a economia dos media,
realçando alguns princípios básicos da sua organização empresarial e da sua gestão eco-
nómica e financeira. Neste capítulo são referidos outros temas da gestão, nomeadamente
a gestão de recursos humanos, dando especial ênfase à gestão dos aspectos motivacionais
- aplicados à área comercial - como factor crítico de sucesso de uma empresa de media.
O último ponto deste capítulo é complementado com algumas actividades práticas.
> Capítulo 2 (MARKETING E COMUNICAÇÃO NOS MEDIA REGIONAIS E LOCAIS). Neste

capítulo podemos encontrar um conjunto de aspectos relacionados com as práticas e téc-
nicas de marketing e comunicação dos media, com aplicação concreta aos media regio-
nais e locais. Para além da abordagem de alguns elementos básicos relativos ao marke-
ting dos media, são feitas algumas reflexões e sugestões relativamente à sua gestão e
planeamento estratégico. O último ponto deste capítulo é complementado com algumas
actividades práticas.
> Capítulo 3 (ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE VENDA DE PUBLICIDADE). Este capítulo é

inteiramente preenchido com uma abordagem não só dos aspectos relacionados com o
mercado publicitário, como também se refere às actividades e estratégias comerciais que
podem ser adoptadas para fomentar a venda de publicidade dos jornais regionais e rádios
locais. Neste âmbito, são feitas referências a algumas atitudes comportamentais, argu-
mentos e técnicas que podem ser utilizadas na actividade de vendas. O último ponto deste
capítulo é complementado com algumas actividades práticas.
Por conseguinte, este manual foi elaborado de forma a abordar um conjunto de maté-
rias que se constituem como suporte de aprendizagem para a adopção de boas práticas
de gestão, marketing, comunicação e comercialização, que podem ser aplicadas à reali-
dade concreta dos media regionais e locais, nomeadamente os jornais regionais e as
rádios locais.

2. Situação dos media regionais e locais em Portugal
2.1. As fragilidades estruturais
Da análise da (pouca) informação disponível no mercado sobre as empresas de media

regionais e locais, facilmente se pode concluir que se tratam de estruturas empresariais
muito débeis e com enormes carências de pessoal qualificado em vários domínios, sobre-
tudo na área da gestão empresarial.
Por exemplo, ao nível da imprensa regional e local - e do ponto de vista das estrutu-
ras empresariais - um dado que pode indicar um certo nível de subdesenvolvimento deste
segmento dos media está relacionado com o número de colaboradores a trabalhar a
tempo inteiro. Da análise dos valores apresentados no quadro 1, podemos retirar três
grandes conclusões: I) a maioria dos jornais regionais e locais só possui um ou dois jor-
nalistas a colaborar; II) a esmagadora maioria dos jornais regionais e locais não tem nen-
hum colaborador na área comercial e marketing; e III) o peso do pessoal administrativo
parece ser excessivo comparativamente com as duas principais áreas do core business
(jornalistas e comerciais/marketing).
Quadro 1: Número de pessoas que colaboram na imprensa regional
Fonte: Estudo AIND/IPOM, 2000
No quadro 2 podemos observar que mais de 52% dos jornais regionais e locais não tem
nenhum jornalista a tempo inteiro, o que vem confirmar o amadorismo que ainda preva-
lece em muitas empresas deste sector.
Quadro 2: Situação laboral dos jornalistas da imprensa regional

Nesse mesmo estudo, como se pode observar da análise dos valores apresentados no
quadro 3, também se pode concluir que as empresas de media regionais e locais não
estão orientadas para o mercado na medida em que são muito poucas as empresas que
possuem profissionais a trabalhar na área de marketing e publicidade.
Quadro 3: Situação Laboral na Área Comercial/Marketing
Os valores apresentados no quadro 4 relativamente à relação contratual dos jornalistas

vem evidenciar uma vez mais a precariedade do trabalho neste subsector e, por conse-
guinte, a sua debilidade estrutural, na medida em que uma significativa maioria das
empresas de imprensa regional e local não tem nenhum colaborar com contrato a termo
ou a termo indeterminado.
Quadro 4: Tipo de relação contratual com os jornalistas
A descrição apresentada sobre a fragilidade estrutural da imprensa regional é extensí-

vel às rádios locais. Embora não existam estudos neste domínio tão detalhados para as
rádios locais como para a imprensa regional, recentemente (Junho de 2004) o Instituto
de Pesquisa de Opinião e Mercado (IPOM) realizou um estudo sobre diagnóstico de neces-
sidades de formação na área dos media regionais e locais para o CENJOR, e neste estudo
também se colocaram algumas questões relacionadas com o número de jornalistas a
colaborar nos jornais regionais e nas rádios locais. Como podemos verificar no quadro 5,
grande parte destas empresas (41%) só possui entre um a dois jornalistas a colaborar.

Quadro 5: Número de colaboradores nos jornais regionais e rádios locais
Fonte: Estudo IPOM/CENJOR, 2004
Embora não se possa fazer uma comparação literal entre alguns aspectos que foram
abordados em ambos estudos, existem alguns dados que se poderão comparar, embora
numa perspectiva mais genérica: por exemplo, e uma vez que este trabalho visa essen-
cialmente reunir conteúdos relevantes sobre a área de marketing e vendas dos jornais
regionais e rádios locais, se compararmos o número dos que colaboravam em 2000 na
área de Comercial/Marketing com os que colaboram em 2004 nesta mesma área, pode-
remos sugerir que terá havido um reforço: passou-se de 31,4% em 2000 para 52% em
2004. Ainda que estes dados possam sugerir uma maior preocupação com estas áreas
nos últimos anos, a verdade é que ainda é manifestamente insuficiente o número de cola-
boradores na área de marketing e vendas na maior parte das empresas de media de
âmbito regional e local.
Deste estudo também podemos retirar duas grandes conclusões: I) cerca de 52% só
têm entre 1 e 2 jornalistas, o que revela a pequena dimensão e amadorismo deste sub-
sector; e II) cerca de 74% das empresas considera ter muitas necessidades formativas
em diversas áreas, o que evidencia a necessidade de integrar novas competências.
Para além das dificuldades de carácter mais estrutural da comunicação social regional
e local ao nível das suas competências e capacidades empresariais, a inexistência de uma
orientação para o mercado neste segmento dos media acontece sobretudo porque estes
empresários têm estado excessivamente focados no produto jornalístico em detrimento
dos gostos e preferências dos seus públicos-alvo.
Durante muito tempo os principais responsáveis pelas empresas de comunicação social
regional e local ignoraram que os produtos não só se compram por si mesmos, com tam-
bém pelo serviço ou utilidade que têm. Contudo, existem alguns indicadores de que esta
mentalidade pode vir a alterar-se no curto e médio prazo e este Manual visa ser um
suporte pedagógico de apoio a essa mudança de atitude.

2.2. As potencialidades de desenvolvimento
Ao contrário do que acontece em Portugal, os media regionais e locais são, em muitos

países europeus, um segmento que apresenta grande dinamismo empresarial, saúde
financeira e agressividade comercial, fazendo regularmente parte do plano de meios das
agências de publicidade nacionais e regionais. Apesar do cuidado que deve ser tido em
conta quando se compara a performance dos media regionais e locais portugueses com
outros mercados externos, a verdade é que não podemos ficar indiferentes à abismal dis-
tância que existe em duas das principais variáveis de comparação: i) Excessiva fragilida-
de ao nível do consumo do produto jornalístico; ii) Excessiva fragilidade ao nível da venda
do espaço publicitário.
Os jornais regionais e as rádios locais estão ainda num relativo estado de subdesen-
volvimento e necessitam de adoptar novas práticas de trabalho e orientar-se mais para
o mercado. Entre outros, podemos destacar alguns dos principais factores que têm
inibido o desenvolvimento e afirmação deste segmento editorial no mercado informati-
vo nacional:
> Falta de estudos sobre as audiências dos media regionais e locais;

> Excessiva "pessoalização" das empresas de media;
> Inexistência de competências de gestão e visão empresarial;
> Escassez de recursos para desenvolver uma estratégia a prazo;
> Reduzida dimensão e limitação dos mercados regionais e locais;
> Dispersão e fragmentação dos jornais regionais e rádios locais;
> Concentração do investimento publicitário na televisão;
> Falta de uma cultura de hábitos de leitura de jornais;
> Inexistência identidades e autonomia regional e local.
A importância atribuída à comunicação social regional e local é reconhecida não só

pelos governos dos países mais desenvolvidos como também pelos especialistas do sec-
tor. Os media regionais e locais integram-se numa tendência cada vez maior de valoriza-
ção do jornalismo de proximidade. Resumidamente, podem destacar-se oito factores (de
natureza económica, política, social, educacional e tecnológica) que parecem poder levar
os media regionais e locais a aumentar a sua importância como suporte publicitário e
informativo em Portugal:
> Desenvolvimento da economia regional e local;

> Maior necessidade e direccionalidade da comunicação publicitária;
> Saturação informativa e publicitária dos media nacionais;
> O fenómeno global está a potenciar a emergência do local;
> A Internet está auxiliar os processos de produção e distribuição da Informação;
> Descentralização do conhecimento e aumento da escolaridade fora dos grandes

centros urbanos;
> Desenvolvimento de processos de descentralização políticos e administrativos;
> Necessidade de maior integração comunitária e identificação com dinâmicas econó-
micas e sociais regionais.
No quadro 6, podemos observar alguns aspectos que podem vir a constituir-se como
factores de desenvolvimento da actividade jornalística de âmbito regional e local. De entre
outros, destacamos alguns aspectos relacionados com os seguintes factores: a)
Económicos; b) Sociais; c) Tecnológicos; d) Educacionais; e) Políticos.
Quadro 6: Potenciais factores de alavancagem dos media regionais e locais
Fonte: Faustino, Paulo: A Imprensa Em Portugal: Transformações e Tendências, 2004.
Por conseguinte, a importância da comunicação social regional e local está a aumentar,

o que se explica, em parte, pelo facto de a sociedade estar a caminhar para uma persona-
lização comunicacional, dando lugar a numerosos grupos desmassificados, mais pequenos
e focalizados geograficamente. As tendências sociais e económicas (nacionais e internacio-
nais) parecem estar a gerar um contexto favorável à emergência de novas oportunidades
para a comunicação social regional e local.
Contudo, hoje em dia já não é possível aproveitar estas oportunidades se a maioria des-
tas empresas continuarem apenas com uma atitude voluntarista, como tem acontecido
até aqui. O "amor" à causa e o espírito voluntarista continuará a ser uma vantagem com-
petitiva, desde que seja complementado com uma maior racionalidade na gestão e desen-
volvimento dos projectos. Num mercado cada vez mais concorrencial, é necessário juntar
ao voluntarismo um maior nível de profissionalização dos directores e dos colaboradores,
desde as áreas da gestão às áreas de redacção.

Presentemente, para produzir e difundir informação, mesmo a de âmbito regional e
local, é necessário elevar o nível de profissionalismo. Por isso, a comunicação social deve
fazer um grande esforço no sentido de se orientar mais para o mercado e adoptar as téc-
nicas de gestão e marketing como forma de apoiar integração dessas empresas no mer-
cado da informação, que é cada vez mais competitivo.
Nesse sentido, este Manual poderá ser uma ferramenta útil para incentivar os empre-
sários e colaboradores da comunicação social regional e local a adoptarem boas práticas
de gestão e, sobretudo, a assumir uma postura comercial mais agressiva junto do merca-
do da informação, não só à escala regional e local, como também nacional.

1 | PRINCÍPIOS DE GESTÃO
DE UMA EMPRESA DE MEDIA
1.1. Princípios de gestão e economia dos media
1.1.1. Organização, funções e departamentos
Como em todas as empresas de outros sectores da actividade económica, a base da

organização das empresas jornalísticas é formada por departamentos. Estes são unidades
administrativas compostas por vários postos de trabalho e com fins comuns e meios pró-
prios. Nestes departamentos, cada posto de trabalho está ordenado hierarquicamente,
dependendo todos eles do director, o qual por sua vez está relacionado funcionalmente
com os outros departamentos. Neste contexto, existem dois tipos de relações:
1) Uma hierarquia que liga a todos os postos de trabalho em dependência directa com
o seu director;
2) Outra funcional que coordena as decisões de todos os directores no sentido de con-

seguir os fins comuns que o empresário pretende alcançar.
Os departamentos das empresas de pequenas dimensões, como é o caso da maior

parte das empresas de comunicação social regional e local, podem denominar-se tam-
bém de secções. Podem classificar-se em dois grandes grupos: os denominados de linha
e os chamados de apoio. A diferença entre eles é que os departamentos de linha estão
directamente ligados ao processo produtivo, os departamentos de apoio só estão vincu-

lados a ele de um modo indirecto. Portanto, nas empresas jornalísticas são departamen-
tos de linha, entre outros, os seguintes:
a) Redacção. Engloba o conjunto de postos de trabalho cujo fim fundamental é o de

transpor por escrito as notícias mediante a aplicação de força de trabalho dotada de
determinadas competências: profissionalismo, intelectuais, criatividade e originalidade. As
pessoas que realizam este tipo de trabalho são conhecidas com o nome de redactores
e/ou jornalistas.
b) Publicidade. Este departamento encarrega-se de organizar, controlar e gerir as

diversas actividades administrativas e comerciais relacionadas com a venda de espaço
publicitário aos anunciantes, centrais de compra e às agências. A classificação deste
departamento como sendo de "linha", deve-se exclusivamente à necessidade das empre-
sas jornalísticas difundirem ideias e opiniões sobre acontecimentos noticiáveis. A publici-
dade também cumpre alguma missão de informar.
Ainda que por vezes se distingam cinco departamentos ou sectores na empresa jorna-
lística - administração, publicidade, redacção, produção e circulação, frequentemente a
distinção reduz-se a três: 1) redacção; 2) administração e; 3) produção. Neste caso, a
publicidade e circulação estão englobados em termos genéricos na administração.
Podemos caracterizar resumidamente estes sectores da seguinte maneira:
1. Redacção: devido à natureza das tarefas próprias do sector da redacção da empre-

sa jornalística, neste departamento observa-se um tipo de organização mais informal que
formal e mais flexível que rígido. Neste departamento elaboram-se os conteúdos para o
meio de comunicação. Os avanços técnicos têm feito mudar diversos aspectos da organi-
zação do sector da redacção. Os computadores, por exemplo, favoreceram o estreitamen-
to de relações entre o departamento de redacção e de produção. Segundo a natureza e
dimensões do meio, o departamento de redacção pode estar dividido em secções ou
departamentos integrados por um maior número de pessoas.
2. Administração: engloba não só a gerência e contabilidade da empresa mas também

as tarefas relacionadas com a comercialização do produto e a economia e finanças da
empresa. As secções típicas deste departamento são: circulação, marketing, promoção,
publicidade, pessoal, compras, fornecedores, processamento de dados, serviços auxilia-
res, etc. A mera enumeração das tarefas compreendidas neste departamento colocam em
relevo a produtividade e os resultados empresariais. Pode dizer-se que depois de realiza-
da a reconversão tecnológica, do aperfeiçoamento das tarefas de redacção, os maiores
desafios nas empresas jornalísticas são a melhoria da sua exploração comercial e da sua
gestão económica e financeira.
3. Produção: neste departamento da empresa jornalística têm lugar os aspectos liga-

dos com a produção do jornal; isto é, compreende operações que vão desde o momento
do fecho da redacção até à colocação de exemplares para a distribuição depois destes saí-
rem das rotativas.
Se quisermos ir mais longe, podemos identificar mais alguns departamentos que são
comuns e essenciais nas empresas jornalísticas: o departamento de promoção e o depar-
tamento comercial.
1. Promoção: a actividade de promoção das empresas jornalísticas também é funda-

mental. Em sentido estrito promover significa elevar, ou aumentar o valor dos artigos
comerciais, serviços ou pessoas. Aplicando o termo às empresas jornalísticas, e como
sugerem Población et Garcia (1997, p.327), a promoção é "o conjunto de acções tenden-
tes a incrementar a procura de imprensa, através da manifestação explícita das suas qua-
lidades, propriedades e vantagens". Os principais objectivos deste departamento são:
> Chamar à atenção do cliente sobre o produto jornalístico.

> Estimular o interesse pela aquisição do produto.
> Transformar o interesse produto num desejo.
> Valorizá-lo e induzir a uma acção concreta de compra.
Na maioria dos mercados maduros ocorre algo muito semelhante com os produtos jor-
nalísticos elaborados nas diferentes empresas de jornalísticas. As suas diversas alterna-
tivas apresentam poucas diferenças em si, o que de certa forma condiciona fortemente a
actividade de promoção. A pouca diferenciação existente faz com que os consumidores
não invistam demasiado tempo em seleccionar produtos jornalísticos. A eleição de um
deles será normalmente realizada sem que apenas exista uma reflexão prévia.
2. Comercial/Marketing: os postos de trabalho integrados neste departamento têm

como objectivo, não só a transformação do produto em valor, como também a sua efec-
tiva difusão. Para consegui-lo, as pessoas integradas neste departamento devem cumprir
várias condições, das quais destacamos as seguintes:
> Conhecer a situação actual e tendências do mercado da informação

> Apoiar a redacção para que esta elabore produtos que satisfaçam a procura.
> Procurar novos clientes potenciais e manter os compradores actuais.
> Impulsionar o valor publicitário do meio e posicionar a empresa numa boa situação
frente aos seus concorrentes.
No que se refere aos serviços de apoio, apenas mencionamos alguns, como por exem-
plo: I) Aprovisionamento ou compras; II) Pessoal ou recursos humanos; III) Administração
e gestão global e; IV) Técnico e Jurídico.

A discussão sobre a organização da empresa jornalística não se esgota na mera des-
crição funcional dos vários sectores e departamentos que a integram. A organização
estende-se a muitos outros aspectos empresariais, ainda que seja praticamente impossí-
vel abarcá-los a todos. Ao considerarmos a empresa jornalística como uma entidade que
possui uma visão dinâmica, deve prestar-se especial atenção a alguns aspectos da acti-
vidade empresarial, dos quais destacamos os seguintes:
1) O modo como se realiza o trabalho individual, considerando não só a mera técnica

ou o factor de produção, mas o capital humano que presta um valioso contributo à
empresa jornalística e, por conseguinte, à sociedade.
2) A adequada dimensão dos recursos humanos necessários em cada uma das secções
de trabalho, tanto de redacção como administração e produção.
3) Definição de tarefas, atribuições, tempos e responsabilidades em cada posto de tra-
balho, com atenção às interrelações humanas correspondentes.
4) Sistemas de comunicação interna da empresa: comunicação horizontal, ascendente
ou descendente, assim como a institucionalização de procedimentos para orientar o
melhor modo possível das inevitáveis tensões que se produzem.
A organização estende-se praticamente a todos os aspectos da actividade empresa,

pelo que convém ter em conta que não é possível controlar tudo. A ciência da organiza-
ção empresarial evidenciou que o controlo empresarial não pode ser levado ao limite, na
medida em que não pode anular a emergência de alguma espontaneidade necessária para
a criatividade jornalística. Nesta actividade, não obstante a necessidade de se fazer o
maior esforço possível para se atingir uma boa organização, não deve haver a obsessão
pelo excesso de racionalidade.
Para a execução operacional de todas as actividades referidas anteriormente, as
empresas jornalísticas possuem uma estrutura de organização, que se refere exclusiva-
mente à organização do seu capital humana. Esta estrutura é representada funcional-
mente pelo denominado organigrama e pela descrição dos postos de trabalho.
Um organigrama não é mais do que uma síntese esquemática que representam a parte
operacional dos recursos humanos, relacionando-os com as diversas actividades fixadas
no processo de produção. É uma representação gráfica das diferentes áreas de actuação,
referindo as principais funções das pessoas que trabalham, dentro de uma determinada
hierarquia.
Por seu lado, cada departamento é susceptível de possuir o seu próprio organigrama.
Contudo, no caso da grande maioria das empresas de media regionais e locais, o organi-
grama é muito simples em virtude de serem estruturas muito pequenas e com poucos
recursos humanos. Para além disso, a polivalência é levada quase ao limite, razão pela
qual é mais difícil definir bem os papéis de cada um dos seus colaboradores. Em todo
caso, existem actividades que são fundamentais e que se podem observar no organigra-
ma simplificado ilustrado pela figura 1.1.

Figura 1.1: Organigrama simplificado de um jornal Regional e Local
Fonte: Faustino, Paulo, in documento de apoio ao curso de gestão, marketing e vendas para a imprensa regional,
Cenjor 2000
Para que seja possível fazer um organigrama completo de uma empresa é necessário
possuir o seguinte conhecimento da empresa:
> Conhecimento detalhado de todo o processo de produção.

> Conhecimento das tarefas de cada um dos trabalhadores.
> Conhecimento dos postos de trabalho de cada trabalhador.
> Conhecimento da dependência hierárquica de cada um.
> Conhecer o tipo de relações existentes entre os departamentos.
Por conseguinte, uma das funções principais de um responsável de uma empresa jor-
nalística é gerir o pessoal. Para além da gestão dos aspectos motivadores, isso significa
estabelecer uma estrutura em que os empregados dos diferentes níveis possam desem-
penhar o seu trabalho de modo mais eficaz possível e coordenar as suas actividades. Os
conceitos básicos subjacentes à estrutura da organização são: divisão do trabalho e
especialização.
1.1.2. Gestão económica e financeira
Um dos aspectos mais importantes da gestão económica e financeira consiste nas deci-
sões que os executivos das empresas de media tomam, depois de analisar o rendimento
financeiro da sua empresa. A contabilidade e os pressupostos para atingir os objectivos
são instrumentos essenciais nestas abordagens.
A análise económica e financeira é composta por um conjunto de informações quanti-
tativas que demonstram as actividades que estão a ser desenvolvidas no presente, assim
como as expectativas futuras. Cada vez que se analisa o histórico contabilístico, é possí-
vel retirar informações relevantes para se poder tomar decisões de uma forma eficaz. Do

mesmo modo que as palavras são instrumentos descritivos, os números também cum-
prem essa função, por vezes até de uma forma mais objectiva. Com efeito, um responsá-
vel de uma empresa de media deve ter em consideração os seguintes aspectos relativos
a sua actividade:
> A sua posição no mercado;

> A sua imagem no mercado;
> A sua capacidade para atrair clientes;
> A sua capacidade de enfrentar a concorrência;
> A sua situação financeira.
Nesse contexto, os responsáveis das empresas de media devem possuir uma visão de
conjunto de alguns elementos fundamentais da análise económica e financeira. A infor-
mação retirada dessas análises permite obter indicadores determinantes para uma boa
gestão empresarial. A necessidade de analisar a estrutura de custos das empresas jorna-
lísticas vai no sentido de perceber melhor alguns conceitos fundamentais dos quais desta-
camos os seguintes:
a) Custo de produção: corresponde aos consumos valorizados dos factores de produ-

ção em cada edição. Por depender da quantidade empregada e do seu preço, trata-se de
um custo variável. De entre outros, podemos destacar os seguintes custos:
> A valorização das matérias-primas

> Os materiais de consumo e reposição
> Pessoal empregue na produção
> A segurança social
> A energia
> As amortizações.
b) Custos operacionais de produção: são constituídos pelos custos gerados unica-

mente pelos departamentos de linha, ou seja, os que provêm da actividade produzida nos
seguintes departamentos:
> Redacção
> Produção
> Publicidade
> Promoção
> Marketing
c) Custos operacionais imputados: designam-se assim os consumos valorizados dos

factores de produção (próprios ou alheios) utilizados na repartição, conservação e repo-
sição da equipa de produção. Chama-se custos imputados porque estão directamente

ligados aos custos operacionais dos departamentos de linha, e são designados de acordo
com um critério de imputação determinado objectivamente. De entre outros, podem inte-
grar esta categoria os seguintes custos:
> Os materiais
> A mão-de-obra prima ou alheia
> A energia consumida em reparações ou reposições, etc.
d) Custos distribuídos: correspondem ao consumo valorizado de factores de produção

dos denominados serviços de apoio. Estes serviços não são em si mesmo produtivos; con-
tudo, sem eles não é possível alcançar os objectivos da empresa. Nas empresas jornalís-
ticas, os serviços de apoio são:
> De pessoal
> Financeiro - contabilidade
> Compras e aprovisionamento
e) É fácil de observar que por cada departamento de linha obteremos um custo total.
Se somarmos os cinco custos resultantes, obteremos o custo total de toda a empresa,
com controlo absoluto, não só dos departamentos de linha, mas também de todos os
demais. Assim fica determinado o que nas empresas jornalísticas se denomina Custos
Totais.
Na sua forma mais simples, o dinheiro e os activos de uma empresa jornalística obede-
cem a um ciclo. Em primeiro lugar encontra-se o dinheiro que a empresa jornalística inves-
te para adquirir bens e equipamento. Também se utiliza para pagar aos empregados e com-
prar material (por exemplo matérias primas: papel, tinta, etc.). E também para criar novos
produtos tais como suplementos, programas, campanhas de publicidade, etc.
Depois a empresa vende as suas existências (os produtos jornalísticos) a terceiros, e
criam-se contas de activo: trata-se do dinheiro que entra na empresa resultante, no caso
dos jornais, da publicidade vendida ou do número de exemplares vendidos na banca ou
por assinatura. Finalmente, quando as contas de activo se transformam em dinheiro, a
empresa dispõe de mais recursos para o iniciar de novo o ciclo. Na figura 1.2 pode-se
observar o circuito do dinheiro e dos activos realizáveis.

Figura 1.2: Ciclo do dinheiro e dos activos realizáveis
Fonte: Lavine et Wackman, 1992
Cada vez que o ciclo se completa, isso representa a forma em que se move o dinheiro
numa empresa jornalística, e também demonstra um importante princípio: se um executi-
vo de uma empresa jornalística pode conseguir que se acelere o ciclo, os benefícios multi-
plicam-se. Isto acontece porque cada vez que se completa esse ciclo, a empresa obtém o
dinheiro necessário para pagar os custos associados à criação, produção e distribuição da
mensagem, mas acrescenta também um valor aos materiais e ao esforço dos seus empre-
gados. Este valor acrescentado é reflectido no preço do produto. Assim, quando a empre-
sa vende o produto e obtém dinheiro, o total é superior aos custos de produção e propor-
ciona uma quantidade adicional, chamada de benefício.
Em cada ciclo, aumentam os benefícios da empresa: quanto mais vezes se completa
esse ciclo, maiores são os benefícios que se podem obter. Existem numerosas variáveis,
em particular a qualidade do produto - a aceitação do mercado e a concorrência - que
podem distorcer esses resultados. No entanto, a figura 1.3 demonstra um modelo que
permite avaliar o rendimento de um departamento ou empresa.
Figura 1.3: Ciclo do dinheiro e dos benefícios

Contudo, antes de entrarmos nos modelos de rendimento, deveremos analisar o ciclo
simplificado e apliquemo-lo às operações de uma empresa de media. No quadro 1.1.
encontramos alguns dos componentes básicos do ciclo, ordenados verticalmente numa
conta de resultados. A conta de resultados centra-se nos resultados financeiros da empre-
sa obtidos durante um determinado período de tempo, normalmente um mês ou um ano.
Apresenta três grandes categorias de entradas:
1. Receitas: fontes de fundos

2. Custos de exploração: custos associados às operações das empresas (rendas, salá-
rios, comercialização, promoção, materiais, etc.).
3. Custos alheios à exploração: custos associados aos investimentos de longo prazo
da empresa (por exemplo: amortizações e juros), assim como custos de honorários
da gestão pagos pela empresa de media a uma holding ou a uma empresa externa.
Quadro 1.1: Resumo da conta de resultados
Normalmente, a direcção das empresas exerce um maior controlo sobre os custos de

exploração do que sobre os custos alheios à mesma, já que os conceitos alheios à explo-
ração podem estar debaixo do controlo de organismos externos: é o caso das regulações
governamentais (amortizações), políticas bancárias (juros) ou controlo empresarial
(honorários relativos à gestão por parte de uma sociedade de investimentos). Por exem-
plo, no quadro 1.2 estão apresentados dados relativos às contas de resultados de uma
rádio e a respec-tiva evolução nos últimos três anos. São valores fictícios - e que, eviden-
temente, apresentam grandes variações de acordo as características de cada empresa e
o mercado em que ela está inserida. O que interessa, portanto, é o raciocínio que se de-
senvolve e não os valores.

Quadro 1.2: Conta de Resultados de uma Rádio *
Fonte: Elaboração própria (valores arbitrados e fictícios)
Por conseguinte, se for necessário analisar a evolução dos resultados da rádio apre-
sentados no quadro 1.2, podemos concluir, por exemplo no último ano, o seguinte: a
emissora perdeu aproximadamente 234.000 euros, apesar de obter receitas de 3,1 mil-
hões de euros, em comparação com os proveitos - antes de impostos - de 869.000 mil-
hões no ano passado. Serão três os factores explicativos destes resultados:
1. As receitas diminuíram aproximadamente 345.000 euros

2. Os custos operacionais aumentaram 125.000 euros
3. Devido à realização de investimentos e pagamento de juros
Ao nível dos investimentos foi comprado no ano anterior um novo equipamento de

transmissão e um novo estúdio; e os custos de juros aumentaram quase 600.000 euros.
Os resultados destas mudanças nas receitas, custos operacionais e dos juros, signifi-
caram perdas de cerca de 234.000 euros em 2003, em comparação com os proveitos
obtidos no ano anterior. Num cenário destes, o director da rádio tem várias alternativas
para mudar alguns aspectos de funcionamento da rádio, assim como os rendimentos obti-
dos. Pode-se, por exemplo, criar um novo programa de rádio com potencial interesse para
o mercado publicitário, assim como comprar equipamento que permita reduzir o número
de pessoal técnico.

São múltiplas as políticas que podem ser adoptadas para alterar os resultados de uma
empresa e em função disso definir pressupostos que podem permitir fazer um planeamento
financeiro e de actividades para períodos ou anos posteriores. O processo de elaboração de
pressupostos deve ser claro e directo. Baseia-se simplesmente nas expectativas de receitas e
custos para o semestre ou ano seguinte. As principais categorias que constituem uma empre-
sa de media são as seguintes: 1) cada fonte de receitas deve contabilizar-se separadamente;
2) cada tipo de custos deve-se contabilizar-se separadamente, dividindo-se em duas catego-
rias: I) custos operacionais de exploração e II) custos não operacionais de exploração.
No quadro 1.3. podem-se observar, por exemplo, algumas projecções de resultados que
admitem uma alteração substancial da situação: observando-se perdas na ordem dos
234.295 euros em 2003 obtém-se uma estimativa de ganhos na ordem dos 251.000 euros.
Neste caso, como poderá ser possível fazer uma recuperação de quase 500.000 euros?
Essa recuperação pode verificar-se de várias formas. Em primeiro lugar, como reacção a
um novo formato de programação da rádio, as vendas de publicidade a nível local aumen-
taram cerca de 273.000 euros e as vendas a nível nacional aumentaram cerca de 30.000
euros. A mudança do formato de programação é a grande responsável pelos aumentos
comparativamente aos elevados gastos de programação e promoção. Simultaneamente, os
demais custos de exploração mantiveram-se praticamente estáticos.
Por seu lado, os custos não operacionais de exploração mudaram substancialmente por
várias razões: I) as amortizações diminuíram 40.000 euros devido ao equipamento que
tinha sido comprado (já estava no segundo ano de amortização); II) baixaram os honorá-
rios relativos à gestão cobrada por uma consultora externa em virtude de uma renegocia-
ção em função dos objectivos atingidos; III) verificou-se uma redução de 192.000 euros
com os custos financeiros (juros) em virtude de uma renegociação com o banco.
Quadro 1.3: Projecções de resultados de uma Rádio *
Fonte: Elaboração Própria (valores arbitrados e fictícios)

Em síntese, estes são apenas alguns dos principais aspectos relacionados com a ges-
tão económica e financeira de uma empresa de media, neste caso uma rádio, que devem
ser tidos em conta pelos responsáveis destas. Apesar de alguma simplicidade da gestão
económica e financeira demonstrada nestes exemplos, é importante ter noção de que a
realidade pode ser mais complexa e analítica. Nos exemplos referidos, foram considera-
dos as receitas e custos gerais sem ter em conta a desagregação dos mesmos que pode
(e deve) ser feita ao nível departamental, o que permitiria a definição de novos pressu-
postos para as projecções de resultados.
No entanto, é de realçar que parte do sucesso da actividade de uma empresa de media
está muito para além da aceitação ou rejeição do produto pelos ouvintes ou leitores. Uma
empresa bem gerida, com custos de exploração bem controlados e com uma boa dinâmi-
ca comercial, pode fazer a diferença para a obtenção do sucesso ou insucesso da activi-
dade. Não basta criar bons produtos jornalísticos, é preciso saber geri-los bem. Por isto,
é muito importante ter uma boa gestão económica e financeira uma vez que permite a
elaboração, de entre outros indicadores de gestão, de um balanço geral que é útil não só
para se ter uma ideia da situação financeira, como também para dar indicações sobre pos-
síveis orientações a tomar no intuito de melhorar o funcionamento da empresa.
1.2. Desenvolvimento dos recursos humanos

nas empresas de media
1.2.1. As teorias comportamentais da gestão de recursos humanos
A gestão de recursos humanos organicista considera os empregados não como sendo

um custo, mas sim com um bem no qual se deve investir e acrescentar valor. Os Estudos
Hawthorne conduzidos durante os anos 20 e 30, por Elton Mayo, foram desenvolvidos
para descobrir quais os factores que motivavam mais os trabalhadores, para que os seus
comportamentos pudessem ser dirigidos de acordo com aos objectivos da empresa.
(Amitai Etzioni, 1989).
Esses estudos foram o que é, ainda hoje, considerado como os princípios básicos da
gestão de recursos humanos organicista. Eles reconheceram a importância dos grupos
informais dentro de estruturas formais das organizações. Mayo também considera que as
pessoas necessitam do reconhecimento, segurança e pertença, e que o trabalho não é
uma actividade isolada, mas sim algo colectivo. Mayo e os seus colaboradores descobri-
ram que:
I) A quantidade de trabalho executada por um trabalhador e, portanto, o nível de compe-
tência e racionalidade da organização não é determinada pela sua capacidade física,
mas sim pela sua "capacidade social";
II) As recompensas não económicas desempenham um papel central na determinação
da motivação e felicidade do trabalhador;

III) A maior especialização não é a forma mais eficiente da divisão do trabalho;
IV) Os trabalhadores não reagem à administração e às suas normas e recompensas
como indivíduos, mas como membros de grupos
A escola das relações humanas concluiu que a administração não pode tratar com os
trabalhadores, um a um, como se fossem átomos isolados; precisa tratá-los como mem-
bros de grupos de trabalho, sujeitos à influência desses grupos " (Amitai Etzioni, 1989).
Acima de tudo, a Escola das Relações Humanas, salientava o papel da comunicação, da
participação e da liderança.
Os estudos Hawthorne foram posteriormente desenvolvidos por Maslow em 1950. A teo-
ria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades concebeu um método de motivar os
empregados através da satisfação do trabalho, com base do enriquecimento das tarefas. O
pressuposto é que, à medida que as necessidades básicas estão satisfeitas, as pessoas procu-
ram necessidades de estima mais altas e "auto-realização". As necessidades satisfeitas já
não motivam o indivíduo e o próximo degrau torna-se dominante e desejável.
Figura 1.4 Maslow - A Hierarquia da Necessidades
Fonte: Elaboração própria

Em 1959, Frederick Herzberg publicou a teoria dos dois factores sobre a satisfação e
motivação no trabalho. Os factores associados à motivação incluem o reconhecimento,
progresso e realização, enquanto os factores de higiene abrangem a remuneração, bene-
fícios e condições de trabalho. Para Herzberg, os factores de higiene sozinhos não propor-
cionavam a fonte da motivação, contudo, se existir descontentamento nestes factores,
eles poderão gerar insatisfação. O essencial desta teoria é a distinção clara entre os fac-
tores que provocam satisfação e os que provocam insatisfação.
A teoria Y desenvolvida por McGregor em 1960 tem uma perspectiva positiva da natu-
reza humana. Segundo McGregor, as pessoas encaram o trabalho como algo natural e até
desejável. Esta teoria reconhece que os empregados são capazes de exercer uma auto-
direcção e controlo, e que a capacidade e criatividade de tomar boas decisões não são,
necessariamente, a única competência da gestão. Os indivíduos têm capacidade para se
auto-orientarem desde que se crie um contexto organizacional favorável.
A teoria Z desenvolvida por Ouchi conclui que a participação efectiva nas tomadas de
decisão gera um alto nível de consenso, confiança e motivação. Para Ouchi, o factor
importante é o tipo de transacção que liga o indivíduo à empresa: "as duas partes trocam
bens e serviços e esta troca deve ser submetida a regras garantindo a cada uma delas a
satisfação do respectivo interesse", (in "Strategor", 1993: 362). Esta teoria é considerada
particularmente relevante para as pessoas cuja actividade profissional de base dependa
da criatividade e participação de grupos de trabalho. A actividade jornalística tem algumas
destas características, pelo que esta teoria pode ser aplicada nesta actividade.
Figura 1.5 Um Modelo Geral de Participação em Relação à Resistência à mudança
Fonte: Rui Mora, Gestão e Desenvolvimento Sócio-Organizacional, CIDEC, 1991
À medida que a participação aumenta, a resistência à mudança tende a diminuir. A

resistência declina porque os empregados têm menos motivos para resistir (William, W.
e Keith Davis, 1981: 254). Outros autores como Bosche et All constataram a existência de
uma correlação entre estilos de gestão e modalidades de desenvolvimento dos círculos de
qualidade (Albino, Lopes, e Reto, Luís 1990:79).

A teoria das expectativas considera que as pessoas se desenvolvem e se esforçam no
desempenho da sua actividade profissional também em função das compensações ofere-
cidas. Se as compensações forem atractivas a reacção é também positiva. Caso contrário
a reacção é negativa. A teoria da expectativa, desenvolvida por Víctor Vroom, apoia-se em
duas hipóteses:
> As pessoas agem para realizar objectivos e fins. Para agir, é essencial acreditar que
uma determinada acção conduzirá aos fins procurados.
> No processo de escolha das acções para atingir os seus fins ou objectivos, as pes-
soas podem estabelecer preferências entre as acções, baseadas nos resultados que delas
esperam.
O nível de motivação de um indivíduo é função da sua expectativa de cumprimento de

objectivos e é causado por um comportamento particular, como por exemplo: i) a reali-
zação de um trabalho difícil conduzirá a um aumento da remuneração; ii) a valência ou
valor subjectivo do resultado força o desejo que o indivíduo tem de o concretizar.
Por seu lado, a Grade Gerencial desenvolvida por Blake e Moulton em 1960, identifica
a preocupação, simultânea, pelas pessoas e a produção, tal como sugere os dois eixos da
Grade.
Figura 1.6: Grade Gerencial de Black e Mouton
Fonte: Rui Mora, Gestão e Desenvolvimento Sócio-Organizacional, CIDEC, 1991
Por exemplo, o nível 9.1 identifica um estilo de gestão com ênfase na produção e com
pouca preocupação pelas pessoas, à semelhança da teoria clássica de Taylor e Weber. O
estilo 9.9 evidencia uma grande preocupação pelas pessoas e, simultaneamente, pela
produção e pelos objectivos previamente delineados. Corresponde a uma gestão de recur-
sos humanos mais organicista (Black e Moulton, 1967). Esta teoria sugere-nos, também,
que existem muitas posições possíveis de líder. E a eficácia do líder é classificada de um

nível péssimo (1.1) a um nível óptimo (9.9), o que demonstra, ainda, a procura de um
estilo ideal - sempre eficaz segundo esta óptica (Rui Moura, 1991:120).
Estas teorias foram desenvolvidas por oposição às teorias clássicas de gestão de recur-
sos humanos. Estes autores consideram que essas teorias corporizavam uma visão redu-
tora da natureza humana. Em particular, dentro da indústria dos serviços, como é o caso
do jornalismo. Neste contexto, uma gestão de recursos humanos, na perspectiva clássi-
ca, aplicada ao mundo do jornalismo seria impraticável. A actividade jornalística, pelas
suas características, exige uma cultura organizacional que permita às pessoas trabalhar
eficazmente dentro de um ambiente e espírito criativo.
Em virtude da actividade jornalística não ser um processo imediato, uma gestão de
recursos humanos inspirada na concepção clássica dificilmente terá sucesso. Contudo, se
considerarmos que com o decorrer do tempo a tecnologia poderá estandardizar algumas
actividades do processo jornalístico, não poderemos deixar de reflectir sobre a sua impli-
cação na gestão de recursos humanos das empresas de media.
Estamos perante a emergência - e exigência - de uma nova lógica oposta à da orga-
nização clássica (divisão rígida de unidades funcionais, de categorias sócio - profissionais,
de postos de trabalho, hierarquização, centralização, formalização). Neste sentido, os
investimentos em novas tecnologias apenas se tornam rendíveis quando as empresas
conseguem mudar a sua organização para responderem às exigências de nova lógica
requerida pelas novas tecnologias.
As teorias cognitivas desenvolvidas na década de 1960 surgiram como uma reacção
tanto ao modelo clássico como às outras teorias de gestão de recursos humanos. A cogni-
ção representa aquilo que as pessoas sabem sobre si e sobre o ambiente que as rodeia. De
acordo com Chiavenato (1989: 99): "o sistema cognitivo de cada pessoa envolve valores
pessoais e é influenciado pelo seu ambiente físico e social, pela sua estrutura fisiológica,
pelos seus processos fisiológicos, pelas suas necessidades e pelas suas experiências".
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à
acção pode ser provocado por um estímulo externo (proveniente do meio envolvente) e
pode também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Neste aspec-
to, a motivação está relacionada com o sistema de cognição. Este movimento assenta em
três princípios essenciais:
I) As organizações são consideradas como sistemas abertos;

II) A sua estrutura interna está dependente do meio envolvente;
III) Não existem soluções únicas para as empresas e estas não são entidades estáticas,
mas sim organizações fluidas.
No entanto, as soluções devem ser baseadas em três variáveis estruturais: dimensão,

tecnologia e ambiente Uma das críticas a estas teorias, é a sua dificuldade em estabele-
cer definições precisas para questões chave como o ambiente, tecnologia e dimensão
(Burnes, 1992). Para além disso, estas teorias ignoram as complexidades da vida organi-

zacional. Grande parte das empresas não possui, sequer, os recursos necessários para
gerir os recursos humanos eficiente e eficazmente. Contudo, na gestão dos recursos
humanos é importante clarificar a percepção dos empregados relativamente aos prémios
e objectivos.
1.2.2. Motivação e gestão por objectivos
A actividade jornalística tem realmente características que lhe conferem algumas parti-
cularidades relativamente a outras actividades sócio-económicas; uma das mais evidentes
é que, apesar de se tratar de uma profissão liberal, é desenvolvida quase sempre no con-
texto empresarial e económico e com base numa relação contratual. De acordo com
Desantes (1989), a especialidade do trabalho jornalístico baseia-se nos seguintes aspectos:
1) Existe uma responsabilidade directa do informador frente ao público

2) A actividade jornalística pressupõe a existência de um trabalho de carácter intele-
ctual.
3) A prestação do trabalho jornalístico coincide com o cumprimento de uma função de
interesse púbico.
4) A prestação do trabalho é realizada no contexto de uma dupla dependência do jorna-
lista frente ao director da empresa.
À semelhança do que acontece em outras empresas de serviços, as empresas de media

dependem do carácter e personalidade dos seus empregados mais do que do próprio capi-
tal. A vantagem competitiva das empresas intensivas em capital depende, em grande
medida, da capacidade de atrair e reter os melhores profissionais existentes no mercado.
Por isso, as empresas que conseguirem atrair as pessoas mais qualificadas estão em
melhores condições para enfrentar os desafios do mercado da comunicação.
Para uma empresa conseguir atrair os melhores profissionais dentro da sua actividade
profissional, isso depende também das suas capacidades em vários domínios, nomeada-
mente: I) dimensão da empresa; II) condições de trabalho; III) capacidade tecnológica, etc.
No caso das empresas de media, e como sugere Echeverri (1995), se partirmos do prin
cipio que a espinha dorsal destas empresas é a redacção, então é nesta área que se deve
colocar a ênfase das políticas de selecção. E as pessoas seleccionadas para esta área têm
que ser aquelas com o maior potencial de desenvolvimento possível.
Existem alguns requisitos essenciais para identificar os profissionais com maior poten-
cial de desenvolvimento, nomeadamente: I) maturidade emocional; II) energia; III) capaci-
dade de relacionamento interpessoal; IV) ambição para atingir o sucesso; V) honestidade
profissional e pessoal; vi) criatividade; VII) capacidade para criar oportunidades; e VIII)
capacidade intelectual. A identificação dessas qualidades é indispensável para o desen-
volvimento de uma política de selecção de pessoal na empresa de media.

Cada organização de media possui a sua cultura e existem valores que variam de
empresa para empresa. Esses valores podem também variar segundo o tipo de gestão de
uma empresa ou natureza do produto jornalístico. A cultura de uma empresa pode-se
avaliar analisando o comportamento e, por conseguinte, sua performance global.
A comunicação interna e as relações com os empregados ocupam uma importância
nem sempre considerada suficientemente. As circulares internas, os quadros de notícias
e as reuniões ajudam a comunicar os objectivos das empresas, favorecendo a política e
prática do tratamento pessoal e melhoram a produtividade ao proporcionar informação
relacionada com o trabalho.
Por seu lado, os directores devem também informar sobre a percentagem de tempo
que se deve afectar a uma determinada tarefa. A falta de comunicação sobre as expecta-
tivas de rendimento impossibilita a determinação dos resultados, assim como a definição
de compensações mais justas. Neste sentido, devem estabelecer-se metas quantitativas
sempre que seja possível: por exemplo, na área comercial, pode definir-se um número de
contactos de clientes por dia.
A gestão centrada nos objectivos constitui um sistema formal para estabelecer metas,
para medir o desempenho e para definir as remunerações. Este deverá ser avaliado em
cada seis meses para os empregados se poderem auto avaliar e auto corrigir, se for caso
disso. As necessidades pecuniárias são importantes, pelo que as remunerações dos
empregados qualificados deverá ter em linha de conta simultaneamente os benefícios da
empresa.
Em alguns casos a gestão por objectivos não tem tido os resultados esperados. Alguns
estudos já realizados permitem concluir que os empregados que são alvo de uma crítica
formal sobre o seu rendimento laboral, uma ou duas vezes por ano tendem a guardar res-
sentimentos e estar na defensiva, e o seu rendimento pode diminuir mais. Para evitar este
tipo de situação, alguns especialistas sugerem que os executivos e os empregados defi-
nam conjuntamente os objectivos. Depois disso, poderão avaliar se realmente estão a
conseguir alcançá-los.
Esse modelo tem duas vantagens importantes: I) maior satisfação profissional; e II)
rendimento mais elevado. No quadro 1.4 podemos observar de uma forma resumida
alguns exemplos de objectivos aplicados, neste caso, à área comercial de uma empresa
de media.
Quadro 1.4: Objectivos semestrais de publicidade

Um dos problemas que surgem com o planeamento por objectivos é que alguns direc-
tores não têm qualidades pessoais nem o estilo de gestão necessário para transmitir um
sentimento de apoio. É provável que estes sistemas tenham sucesso quando o pessoal os
percepcione como uma forma de ajudar a desenvolver a sua trajectória profissional e a
realizar um melhor produto.
É claro que os objectivos diferem consoante o nível hierárquico que cada empregado
ocupa na empresa, assim como em função da natureza da actividade que cada um exer-
ce. No quadro 1.5 podemos observar algumas diferenças entre o perfil motivacional dos
colaboradores da área da redacção e da área de gestão.
Quadro: 1.5: Perfil motivacional dos empregados de um jornal
Fonte: Sohn et al, 1988
Os executivos das empresas de media possuem várias formas de incentivar os seus

empregados, pelo que devem reflectir com criatividade as melhores formas de desenvol-
ver e aplicar caso - a - caso cada uma dessas situações. Mesmo nos departamentos de
redacção - onde a produtividade é mais difícil de quantificar - existem várias possibilida-
des, como por exemplo: comissões, viagens, liderar uma equipa de trabalho. Outras alter-
nativas podem ser: cursos de formação, convidar especialistas de fora da empresa para
ajudar o pessoal da redacção a melhorar a sua qualidade de trabalho, etc.
No caso das empresas de media, as gratificações extrínsecas estão bem definidas: dinhei-
ro, promoções, viagens e comissões. A maioria das empresas associa directamente as gratifi-
cações extrínsecas ao rendimento do pessoal das vendas ou dos chefes de departamento.
Contudo, são muito poucas as empresas de media em que os seus dirigentes estejam cons-
cientes da conveniência de desenvolver um sistema de gratificações monetárias para os
empregados que se encontram em áreas que não produzem receitas, como a redacção, o
departamento de produção ou o departamento de marketing.
Muitos empregos relacionados com a indústria da comunicação (repórteres, redacto-
res, produtores, etc.) são contemplados com consideráveis gratificações intrínsecas. No
entanto, as gratificações extrínsecas também são importantes para manter satisfeitos os
empregados no exercício da sua actividade, como acontece com o pessoal das vendas.

Muitas das vezes os executivos são conscientes e promovem concursos para premiar o
melhor artigo, a melhor fotografia, o melhor anúncio ou o melhor programa de rádio ou
televisão. Existem centenas de concursos deste tipo, e são patrocinados por associações
de empresas de media, quer a nível local quer a nível nacional.
O reconhecimento profissional é muito importante, e pode recorrer-se a ele com rela-
tiva facilidade dentro da empresa de media. Pense na satisfação que teria se trabalhasse
numa emissora de rádio e o seu chefe reconhecesse publicamente que o seu trabalho é
excelente. Não se sentiria satisfeito se o director do seu departamento reconhecesse os
seus méritos profissionais perante os seus amigos e familiares durante um encontro anual
organizado pela empresa? Na mesma linha, um redactor de uma empresa de imprensa
poderia sentir-se igualmente satisfeito como um vendedor da mesma empresa ao rece-
ber um dividendo extraordinário pelo bom exercício das suas funções.
Dada a natureza de mudanças das empresas de media, as gratificações intrínsecas não
são tão óbvias, ainda que possuam a mesma força das extrínsecas. Algumas das gratifi-
cações intrínsecas mais subtis são a oportunidade de levar a cabo um novo projecto, a
assistência a um seminário ou outras formas de enriquecimento profissional e pessoal.
Um dos factores mais importantes que os executivos de uma empresa de media devem
ter em conta é observar o rendimento dos seus empregados e o seu nível de motivação
no trabalho. Quando as coisas vão bem, o pessoal está mais atento, mostra mais vigor e
está bem de humor. Pelo contrário, se as coisas vão mal, os desacordos entre os trabal-
hadores são mais frequentes e os dirigentes mais sensíveis notam tensão nesse ambien-
te. Este tipo de alterações afecta o rendimento. O executivo deve observá-las e pensar no
que é que se pode fazer para diminui-las ou eliminá-las.
1.2.3. Necessidades formativas e competências nas empresas de media
De acordo com vários estudos já realizados sobre as necessidades de formação mais

sentidas pelas empresas jornalísticas, podemos destacar a aquisição de conhecimentos
práticos na utilização das novas tecnologias e da gestão comercial, marketing e vendas.
Por seu lado, os directores de empresas jornalísticas cada vez mais aspiram a realizar cur-
sos de aperfeiçoamento empresarial e investigação do mercado e isso vai aumentando a
influência sobre as decisões editoriais. Neste contexto, teremos cada vez mais uma redac-
ção mais gestora e uma gestão cada vez mais jornalística. Ou seja, a redacção e os ges-
tores não podem - ou não devem - ser sectores estanques e estar reciprocamente afas-
tados do que acontece nos outros departamentos da empresa.
Num mercado cada vez mais competitivo - com menos barreiras legais entre países e
contínuas inovações tecnológicas - as empresas jornalísticas deverão ser mais ágeis e
criativas, mais rápidas para responder às mudanças na sua envolvente e mais orientadas
na melhoria da qualidade dos seus produtos. Estes objectivos são possíveis de alcançar
com excelentes equipas e recursos humanos motivados.
É necessário também que as empresas jornalísticas tenham mais atenção aos pro-

cessos de selecção, formação e motivação de quem elabora os conteúdos dos meios. No
quadro 1.6 estão sintetizadas, de uma forma global, algumas sugestões e críticas no
âmbito das necessidades de formação sentidas pelos responsáveis das empresas jorna-
lísticas em relação ao que existe e ao que deveria existir no âmbito da oferta para qua-
dros superiores e intermédios.
Como se pode concluir das referências feitas na área da gestão, comercial e marketing,
estas reflectem a existência de uma consciência e necessidade destas empresas em pos-
suírem gestores com uma maior visão e orientação do negócio de acordo com as neces-
sidades e características dos mercados.
Quadro 1.6: Síntese de sugestões e necessidades formativas
Fonte: "As Indústrias de Conteúdos Culturais em Portugal", Grupo Fórum, 2000
Para os empresários das empresas de media existe a necessidade de aumentar a ofer-

ta formativa para os seus quadros intermédios e quadros técnicos. Por outro lado, da aná-
lise da estrutura de gestão e liderança, podemos também concluir que se torna necessá-
rio apostar mais na formação de profissionais qualificados na área da gestão e marketing
aplicado às empresas de media.
À semelhança do que acontece em todas as empresas mais dependentes do capital
intelectual e cultural (de pessoas que trabalham com ideias), nas empresas jornalísti-
cas o mútuo entendimento entre os departamentos ou secções das empresas de comu-
nicação - que, no caso das empresas jornalísticas, podemos dividir em duas principais
secções: redacção e direcção - não só é imprescindível, como também se deve consoli-
dar e fortalecer.
Quer por razões económicas quer por razões motivacionais, é de elevado interesse para
as empresas jornalísticas a introdução de práticas de gestão no âmbito dos recursos
humanos e desenvolvimento de competências. Interessante será também a necessidade
de conhecer que tipos de perfis são mais recomendáveis para trabalhar nestas empresas
e quais são em cada momento as características profissionais, técnicas e humanas mais

valorizadas. De acordo com o inquérito dirigido por Lavine e Wackman (1996) aos respon-
sáveis das empresas jornalísticas americanas, as conclusões foram as seguintes:
1. Capacidade de prever para onde deve caminhar a empresa no seu conjunto ou um

determinado departamento.
2. Capacidade de convencer os outros departamentos para que trabalhem na
mesma direcção.
3. Capacidade de comunicar as suas próprias ideias com clareza e eficácia aos
companheiros e empregados.
4. Capacidade de escutar eficazmente e de respeitar as ideias dos demais.
5. Percepção firme, realista e perspicaz para avaliar tanto a si mesmo como o pessoal
que trabalha na empresa e capacidade de atrair e seleccionar bons empregados, de
proporcionar-lhes formação adequada e estímulo, e de coordenar eficazmente as
equipas de trabalho.
6. Capacidade especial para identificar e dar prioridade aos assuntos
realmente importantes.
7. Capacidade de mobilizar os recursos necessários para realizar o trabalho: capital,
pessoas, informação, serviços, tempo e tecnologia.
8. Coragem e energia para apoiar e defender ideias inovadoras e colocá-las em prática.
9. Perspicácia para descobrir ideias inovadoras em qualquer campo da sua actividade
empresarial jornalística. A prova da sua eficácia reside na capacidade de enfrentar
as circunstâncias que outros aceitaram como imutáveis, e imaginar a forma de uti-
lizá-las operacionalmente para realizar algo verdadeiramente inovador.
10. Sentido de compromisso com os seus empregados, sabendo que quando o trabal-
ho se torna interessante e os empregados se sentem satisfeitos, o seu rendimen-
to é maior e de melhor qualidade.
Não é invulgar no desenvolvimento da actividade empresarial o aparecimento de cer-

tas tensões ou conflitos entre o departamento de marketing e outros departamentos da
empresa, nomeadamente a redacção. Por essas e outras razões (por exemplo de nature-
za económica), é de maior interesse para as empresas de comunicação prestarem mais
atenção à política de selecção do pessoal e ao seu contínuo aperfeiçoamento. Segundo um
outro estudo realizado em 1998 junto de várias empresas de jornalísticas espanholas, as
capacidades mais valorizadas pelos empresários da comunicação no processo selecção do
seu pessoal, seriam, por ordem decrescente de importância, as seguintes:
1. Capacidade e hábito de trabalho.

2. Qualidades humanas.
3. Formação humanística.
4. Capacidade de expressão.
5. Identificação com o meio.
6. Sentido crítico.

7. Coeficiente de inteligência.
8. Especificidade temática.
9. Conhecimentos de idiomas.
10. Conhecimentos de informática.
11. Expediente académico.
12. Instituição onde estudou.
Nesse mesmo estudo foi também solicitado aos directores das empresas jornalísticas que
se pronunciassem sobre outros aspectos relevantes relacionados com a gestão e organiza-
ção do trabalho e as preocupações dominantes nesse domínio foram as seguintes:
1. Gestores profissionais especializados;

2. Redactores com grande capacidade de trabalho, polivalentes e generalistas;
3. Redacções mais flexíveis que as actuais e articuladas em torno de equipas poliva-
lentes e temas muito especializados.
Nesse estudo foi ainda possível concluir que existem poucas acções de formação des-
tinadas aos colaboradores das empresas de comunicação. No que se refere ao caso por-
tuguês, parece poder admitir-se que a realidade poderá ser pior.
Num estudo realizado em Portugal pelo Grupo Fórum sobre "As Indústrias de Conteúdos
Culturais", foram também identificadas algumas características que um gestor deste sec-
tor deverá reunir para exercer a sua actividade com êxito. No quadro 1.7, podemos obser-
var algumas tendências comuns às empresas jornalísticas.
Quadro 1.7: Características necessárias aos gestores
Fonte: Grupo Fórum: "A Indústria de Conteúdos Culturais em Portugal, 2000"
Os factores comuns expressos pelos gestores das Indústrias de Conteúdos Culturais

(onde se incluem as empresas jornalísticas/media), deste universo, realçam o conheci-
mento do mercado, as suas características e os desafios impostos por estes. Por outro
lado, estes executivos devem reunir competências e experiência na área onde se desen-
volve a sua actividade profissional.
Os gestores da indústria da comunicação devem saber desenvolver e coordenar projec-
tos com determinados fins, saber a sua missão e ter claro os seus objectivos. Ainda rela-
cionado com a coordenação de projectos, foi considerado como uma competência - chave

a "gestão e motivação de pessoas", assim como a "capacidade para decidir". Por seu lado,
as novas tecnologias vieram contribuir para a emergência de novos perfis e competências
profissionais nas empresas de comunicação: houve alguns investimentos na área tecno-
lógica e, obviamente, tem que haver uma reciclagem das pessoas (in "A Indústria de
Conteúdos Culturais em Portugal", 2000).
A experiência tem demonstrado a necessidade de haver uma estreita harmonia entre
as ideias e o dinheiro, entre os aspectos da redacção e os económicos das empresas de
comunicação. Por isso, independentemente das medidas organizativas que se adoptem,
nada melhor que criar uma certa consciência jornalística a todos os que trabalho na área
da gestão, sobretudo os responsáveis máximos, e - reciprocamente - incutir uma certa
consciência económica e de gestão a quem exerce tarefas de redacção, especialmente
aqueles que ocupam lugares de direcção nas empresas jornalísticas.
Os modos de conseguir isso na prática podem ser diversos. Mas a elaboração de cur-
sos ou acções de formação (com conteúdos teóricos e práticos orientados para a gestão,
marketing e administração) dirigidas aos gestores, jornalistas e demais colaboradores das
empresas de comunicação pode ser uma das vias de partilhar conhecimento e contribuir
para a existência de uma maior sintonia na relação entre os vários departamentos, bem
como para a gestão e desenvolvimento das empresas jornalísticas em Portugal.
1.3. Desenvolver um cultura comercial numa empresa de media
1.3.1.Como recrutar pessoal de vendas
Não é assim tão difícil recrutar pessoal de vendas, sobretudo se tivermos em conta o
recurso a uma ferramenta simples que se pode desenvolver quando se pretende comer-
cializar um produto de media, seja em suporte audiovisual seja em suporte impresso.
Quando se inicia uma actividade neste sector, deparamo-nos com o mesmo problema que
todos outras empresas enfrentam: recrutar pessoal de vendas - este problema é mais
acentuado ao nível das empresas de media regionais e locais. A área de vendas na
imprensa regional ainda está subdesenvolvida. Para fazer face a esta lacuna, poderá
optar-se pela seguinte estratégia: se não conseguirmos encontrar pessoal de vendas com
experiência, então teremos de encontrar pessoas inteligentes que podemos formar no
sentido se tornarem bons profissionais de vendas.
Em primeiro lugar, devemos fixar os nossos critérios. Devemos exigir pessoas que
sejam inteligentes, boas comunicadoras, auto-motivadas e ambiciosas. Por vezes, as pes-
soas dizem que os vendedores devem ser agressivos ao ponto de não poderem ser dis-
pensadas. Não concordamos necessariamente com essa linha de pensamento.
Existem vários instrumentos que nos podem ajudar a identificar se as pessoas cum-
prem determinados critérios. É claro que uma entrevista pode não ser suficiente para afe-
rir se estamos na presença de um bom vendedor. Nesse sentido, pode - se utilizar uma
outra ferramenta complementar à entrevista: um teste de vendas de publicidade.

Complementarmente a uma entrevista (que deve durar entre 30 a 45 minutos), e se
acharmos que o candidato tem potencial, podemos fornecer um conjunto de informação
sobre o jornal e a seguir colocar a seguintes três questões:
I) A primeira questão é destinada a testar a lógica e a capacidade de analisar um mer-

cado e usar o senso comum para decidir onde concentrar o tempo e energia;
II) A segunda questão é destinada a testar a capacidade de reunir informação acerca

do mercado.
III) A terceira questão recorre a uma técnica chamada de "modelo". Isso significa que
simulamos uma situação, neste caso, uma situação de vendas com o proprietário e
o director do jornal a fazerem-se passar por gestores de um cliente de publicidade
potencial e o candidato a agir como vendedor. Esta questão é um teste de capaci-
dade de vendas - capacidade de convencer e persuadir.
Este teste já foi utilizado várias vezes por proprietários de jornais, por gestores de ven-
das e por gestores de marketing. Como resultado destas experiências relativamente às
questões colocadas anteriormente, concluiu-se o seguinte:
> A questão um testava se as pessoas eram inteligentes;

> A questão dois testava se estavam preparadas para aplicar a sua inteligência;
> A questão três mostrava se eles tinham o carácter e instinto necessários para ser
um excelente vendedor (em vez de simplesmente tornar-se mais um vendedor
depois de muito treino).
Continuando ainda nestes passos iniciais relativamente ao processo de selecção e

recrutamento, é de referir que as respostas podem ser estruturadas de acordo com os
seguintes níveis de aceitação: 1 (sim), 2 (às vezes), e 3 (raramente).
Posteriormente poderemos entrevistar pessoas muito inteligentes e confiantes com
potencial para responder facilmente às questões um e dois mas, no entanto, podem não
estar preparadas para convencer quando forem desafiadas assumir o papel de venderes
de publicidade (questão três). Nestas circunstâncias, desde logo se pode colocar uma
questão fundamental: se não estiverem a conseguir convencer-nos, como é que irão con-
seguir convencer um cliente de publicidade em situação real? Neste sentido, torna-se cru-
cial a terceira questão.

1.3.2. Motivar a equipa de vendas
Depois de contratar uma equipa de vendas é obviamente necessário vender anúncios.

O pagamento é habitualmente considerado um motivador-chave. Como é que se poderá
remunerar o nosso pessoal de vendas?
Após algum tempo do início da actividade por parte do pessoal de vendas de publici-
dade, poderemos também iniciar a criação de um sistema de pagamento. O objectivo do
sistema de pagamentos deverá servir de incentivo à realização de vendas mais lucrativas
(o que não significa necessariamente a realização de um maior volume de vendas) ao
menor custo para o jornal. Não nos parece que exista um sistema perfeito para todas as
circunstâncias, mas os métodos que privilegiamos consideram a existência de comissões
ou bónus como meio de encorajar a performance. Os factores que achamos que são
importantes para criar um sistema eficaz de pagamentos para o pessoal de vendas de
publicidade são, de entre outros possíveis, os seguintes:
> Tem de ser justo para todos: o vendedor, o jornal e o cliente;

> Tem de resultar num salário que chegue para viver;
> Tem de dar um valor justo para o trabalho realizado;
> Tem de resultar em escalões compatíveis com os dos outros empregados;
> Deve conduzir os vendedores ao tipo de vendas mais desejável (por exemplo, você
pode estar mais interessado em ter muitos clientes de pequena dimensão que pou-
cos grandes);
> Não deve resultar no pagamento excessivo ao pessoal;
> Deve ser simples de compreender e de administrar.
É claro que não é muito fácil integrar todos estes factores num único sistema, pelo que
passamos a mencionar algumas vantagens e desvantagens de cada um desses factores
que podem constituir um sistema de remuneração:
1. Só comissão: um sistema possível é o pagamento de uma percentagem por anún-

cios vendidos. Este sistema é certamente eficiente (em termos de custos) para o jornal
que paga somente salário em função de criação de receitas. Este sistema cria um grande
incentivo à equipa de vendas na medida em que se não venderem nada, também não
recebem nada! Contudo, um das desvantagens reside numa eventual vulnerabilidade do
vendedor face a factores resultantes de um conjuntura económica desfavorável que pode
gerar uma eventual insegurança e pode assustar e/ou afastar pessoas que dariam bons
vendedores.
Este sistema é simples de administrar pelos gestores, mas também pode levar a que
os vendedores esqueçam o seu trabalho administrativo e o serviço aos clientes existen-
tes porque precisam de estar sempre a angariar novos cliente. Também podem focar-se

só nos clientes mais fáceis para conseguir vendas rapidamente em detrimento do inves-
timento em tempo e energia para angariar clientes mais difíceis mas com maior poten-
cial. O resultado é que a equipa de vendas pode acabar somente explorando superficial-
mente o mercado, em vez de o explorar profundamente.
O sistema assente só na comissão também assume que todo o pessoal de vendas de
publicidade tem bases de clientes iguais. De facto, alguns tipos de clientes ou áreas da
cidade e/ou região são mais difíceis que outras, pelo que alguns dos vendedores que este-
jam a trabalhar em zonas mais complexas poderão ser penalizados. Também é possível
que o sistema conduza a ressentimentos devido à grande diferença de salários que pode
resultar entre os salários dos vendedores mais talentosos comparativamente com os res-
tantes.
O sistema de remuneração assente só nas comissões não deve ser adoptado logo à
partida na medida em que pode não facilitar uma ligação entre o vendedor e a adminis-
tração do jornal. Alguns gestores consideram que estão a dar às pessoas uma oportuni-
dade de fazer dinheiro que de outra forma não teriam acesso. Mas também é necessário
ter em conta que este pode dar a ideia que a empresa não é solidária com o trabalhador
- pode pensar o seguinte: "você está por sua conta, mas se quiser recompensa, quere-
mos também a nossa parte".
2. Só salário: um sistema oposto ao descrito anteriormente é simplesmente pagar aos

vendedores um salário por mês. Contudo, apesar de ter algumas vantagens, não somos
muito apologistas deste sistema. Pode ser uma boa forma de apoiar o pessoal inexperien-
te que precise de assegurar-se da sua capacidade de vendas (pode também ser-lhes dito
inicialmente que terão um salário), mas posteriormente poderá ter uma remuneração só
em função da comissão. Este sistema também pode ser utilizado por um vendedor expe-
riente em determinadas situações, como, por exemplo: quando se está a solicitar que
explore outra área onde os resultados das vendas podem só começar a surgir depois de
algum tempo de trabalho preparatório. Os salários podem ser mais justos em casos onde
as vendas são resultado de um esforço de equipa e não do talento individual.
A desvantagem mais óbvia deste sistema é que temos a obrigação de pagar salários
aos vendedores, mesmo que eles não vendam qualquer anúncio. Isso é injusto quer para
a empresa para outros colegas que, apesar de terem vendido mais publicidade, recebem
o mesmo - isto pode constituir um desincentivo a esforçar-se realmente!
3. Salário + comissão (hipótese 1): este sistema é, à partida, o mais recomendável.

Podemos começar por pagar uma quantia fixa baixa, mais as comissões pelos anúncios
vendidos. Nos primeiros três anos, a parte fixa poderá representar entre 20 a 30% do
montante recebido mensalmente, dependendo das vendas efectivas: quanto mais bem
sucedidos forem as vendas, mais significativos são os montantes resultantes das comis-
sões. A componente de comissões pode manter o pessoal de vendas ansioso por novos
clientes, mas a componente salarial assegura que o jornal não os deixará passar fome
mesmo em situações mais adversas!

Esse sistema também poderá contribuir para criar um espírito de equipa ao proporcio-
nar a cada vendedor uma percentagem de comissão muito pequena pelas vendas dos
colegas - ou seja: a ideia é que cada vendedor tenha um incentivo se partilhar informa-
ção com os colegas em vez de competir com eles. A venda de um contrato de publicida-
de, por um deles, beneficiará todos.
É claro que, na prática, este objectivo pode não ser tão facilmente atingido como se
poderá pensar, depende de muitos factores como, por exemplo, a maturidade, personali-
dade e situação económica do vendedor. Este sistema pode criar mais problemas do que
soluções. Com certeza que contribuiu para reduzir a diferença entre os montantes men-
sais recebidos pelos diferentes vendedores, mas um grande sucesso alcançado pelo me-
lhor vendedor poderá traduzir-se num aumento considerável das comissões mensais dos
outros. Neste sentido, o principal problema é que os melhores vendedores tendam a sen-
tir que estão a ser forçados a "dar dinheiro aos outros" que não se esforçam suficiente-
mente para vender mais.
A flexibilidade admitida pelos sistema de remuneração "salário + comissão" pode ser
recomendado para ajudar os vendedores que iniciem a sua actividade num jornal. A aqui-
sição de experiência e obtenção de contactos pode levar algum tempo, pelo que os resul-
tados, nestas circunstâncias, podem não ser imediatos. Neste contexto, podemos come-
çar por introduzir um sistema sob o qual os vendedores têm direito a uma componente
salarial relativamente alta que depois será reduzida no segundo mês e no terceiro até ao
momento em que seja igual ao dos vendedores existentes. Enquanto que o salário desce,
o fluxo de dinheiro das comissões crescerá lentamente. A ideia é que isso permita ao novo
vendedor ter tempo para desenvolver contactos e adquirir aqueles primeiros contratos
sem ter de preocupar-se em como alimentar a família.
Uma das questões mais frequentes no âmbito da aplicação deste sistema é: "qual a
percentagem que deve ser destinada às comissões?" Esta é também uma questão cuja
resposta depende de vários factores, nomeadamente as características sócio-económicas
de determinada cidade ou região. Contudo, a formulação desta questão pode não ser a
melhor - ou seja, fará mais sentido a seguinte questão: qual deverá ser aproximadamen-
te a quantia de dinheiro que deverá ser paga ao nosso pessoal de vendas para assegurar
que, na nossa cidade, os salários sejam justos?
Por conseguinte, seja prudente na definição do sistema de remuneração. Existem situa-
ções de empresas que contrataram vendedores para aumentar as vendas em áreas que,
pelas suas características sócio económicas, podem potenciar algum sucesso e um siste-
ma de remuneração assente em comissões elevadas pode ser prejudicial para a empre-
sa. Por exemplo, no caso de se oferecer ao vendedor uma percentagem muito alta como
incentivo, e, se tiver sucesso, poderá receber muito dinheiro que poderá gerar um grande
desequilíbrio à empresa e criar injustiças junto dos colegas. Esta situação é mais grave se
o jornal tiver um contrato de longo prazo com o vendedor na medida em que empresa fica
com pouca margem de manobra para fazer ajustamentos.
4. Salário+comissão (hipótese 2): outra variante possível do sistema de salário +

comissão é alterar o peso das duas componentes com a predominância do salário em vez
das comissões. Por exemplo, o salário fixo pode chegar a 75% do pacote mensal, sendo
o restante pago em comissões.
Neste tipo de sistemas, as comissões são, frequentemente, pagas de forma diferente.
Os vendedores podem ser pagos por toda a publicidade (até a um limite normal mensal)
e depois receber comissões por vendas acima desse nível. Este sistema pode contribuir
para que as pessoas se sintam mais seguras e, adicionalmente, se esforçem para vender
mais publicidade e, por conseguinte, ganhar mais através das respectivas comissões. É
claro que este sistema, à partida, funciona melhor com vendedores mais experientes e de
confiança - é expectável que consigam resultados sem ter de ser incentivados através de
sistemas mais exigentes, como é o caso do sistema baseado em comissões.
5. Salário + bónus anual: exceptuando os bónus, são pagos por um limite anual habi-
tual em vez de um mensal; este sistema é semelhante ao sistema "salário-mais-comis-
são". Uma das suas desvantagens é que os vendedores só sentem o seu trabalho remu-
nerado no final do ano.
Todos os sistemas de comissões ou bónus podem ser atribuídas a indivíduos pelas suas
vendas individuais, ou então pelas suas vendas individuais quando superiores a um deter-
minado nível habitual; ao total de vendas da equipa, ou então ao total de vendas em equi-
pa quando superiores a um determinado nível normal.
Por conseguinte, qualquer um dos sistemas referidos apresenta vantagens e desvan-
tagens, muito embora se verifiquem situações em que as vantagens são maiores que as
desvantagens. Por seu lado, a aplicação de cada um dos modelos de remuneração des-
critos depende também das características do jornal e do mercado onde está inserido.
No entanto, é para nós claro que cada indivíduo deverá ter um objectivo mensal para
as suas vendas. A equipa como um todo também tem um objectivo de vendas cumulati-
vamente ao objectivo anual de vendas. O pessoal de vendas de publicidade deverá rece-
ber um salário fixo + comissões cujos montantes deverão ser estudados caso-a-caso.
Por outro lado, o sistema deverá ser desenhado tendo em conta os seguintes aspectos:
I) incentivos a curto prazo; II) incentivos a longo prazo; III) incentivos individuais; e IV)
incentivos de equipa. De referir ainda que será conveniente desenhar um sistema flexível
para o chefe do departamento de publicidade (que pode oferecer salários individuais
maiores ou menores, ou bónus maiores ou menores) baseando-se em factores de um
vendedor em específico, como, por exemplo, o sucesso passado desse, do tempo de ser-
viço e da experiência.

1.3.3. Motivação da força de vendas
Todos os estudos concluem que as contrapartidas financeiras são determinantes como fac-
tor motivacional. Contudo, não é o único factor motivador dos trabalhadores num contexto de
trabalho. De facto, alguns estudos de gestão têm evidenciado que os gestores costumam
subestimar a importância do pagamento como factor motivador entre os seus empregados. É
verdade que o tipo de pessoa que se torna um bom vendedor pode ser mais motivada por mais
dinheiro do que outros membros do pessoal. Mas é necessário prestar atenção a outros facto-
res na altura de criar uma cultura de vendas de publicidade e um bom ambiente de trabalho.
Nas empresas de media e publicidade, assim como em outras actividades cuja base de
trabalho assenta na criatividade, as questões relacionadas com o ambiente de trabalho
ainda são mais sensíveis. Estas actividades, pela sua natureza, chegam mesmo a gerar
"paixões" pelo trabalho e cujos factores motivacionais para o exercício entusiástico dos
colaboradores das empresas de media vão muito além das contrapartidas financeiras
resultantes do exercício da actividade.
O dinheiro é importante para as pessoas, mas nem sempre é o factor mais importan-
te. É claro que a percepção de uma remuneração injusta pode desmotivar um emprega-
do. Existe sempre um determinado nível em que o dinheiro funciona como uma força
motivacional positiva (por exemplo: para uma pessoa que recebe 10 mil euros por ano,
oferecer-lhe 11 mil euros para trabalhar noutra empresa não seria provavelmente sufi-
ciente para mudar de emprego). As pessoas também estão interessadas em aspectos que
possam contribuir para a qualidade geral das suas vidas. Por isso, o que acontece no local
de trabalho (local onde permanecemos uma parte de substancial da nossa vida) pode
afectar consideravelmente a nossa qualidade de vida.
De entre algumas técnicas e procedimentos que podem ser adoptadas para criar um
ambiente de trabalho estimulante, destacam-se os seguintes:
> Tratar as pessoas como indivíduos: Os responsáveis das empresas de media devem
ter capacidade e sensibilidade para identificar os desejos de cada pessoa, descobrir o que
cada um gosta ou não gosta, o que acham interessante e qual o tipo de trabalho que os
pode deixar mais entusiasmados.
> Elogiar as pessoas pelos seus resultados: Seja um trabalho grande ou pequeno
(fácil ou difícil) as pessoas devem ser elogiadas pela conclusão de uma determinada tare-
fa. Sem o elogio, as pessoas, por vezes, não sabem se estão a fazer um bom trabalho.
> Críticas construtivas: É importante centrar, de uma forma construtiva, as aprecia-

ções de uma determinada actividade no sentido de dar orientações relativamente à me-
lhor forma de desenvolver essa actividade em vez de criticar que foi, por ventura, mal
executada. É, na maior parte dos casos, contraproducente criticar as pessoas em vez de
lhes dar instruções sobre a forma de melhorar o trabalho.

> Responsabilizar as pessoas: A capacidade de conseguir envolver os trabalhadores
nos melhoramentos de determinadas formas de gestão e organização do trabalho, pode
ser eficaz. Quando as pessoas são responsabilizadas pelo sucesso do seu trabalho, não só
podem contribuir com boas ideias, como também é muito mais estimulante para elas
continuarem a exercer uma actividade em que tiveram um papel mais activo do que em
situações em que essa actividade tenha sido simplesmente delegada.
> Incentivar a formação: Não só ao nível dos resultados imediatos que contribuem
para a competitividade da empresa mas também as condições que são proporcionadas
para as pessoas se desenvolverem, quer no seu no seu desenvolvimento pessoal quer
profissional. Uma gestão de pessoas centrada nesta perspectiva pode fazer com que as
pessoas sintam que estavam a investir nelas. Algumas das formas de incentivar pessoas
por esta via é proporcionar-lhes condições para frequentar cursos e seminários. Por
exemplo, na área de vendas, pode-se convidar consultores para formar os vendedores em
aperfeiçoamento de técnicas de negociação e de vendas de publicidade. O mesmo se pode
fazer para os jornalistas, como por exemplo, aperfeiçoamento de práticas jornalísticas.
Algumas destas ideias não são fáceis de concretizar em empresas de media pequenas
em virtude da grande limitação de recursos, mas ainda assim é possível recorrer à imagi-
nação e realizar algumas dessas iniciativas. Pode-se recorrer às permutas (trocar anún-
cios por produtos e serviços) para a realização de actividades que contribuam para refor-
çar a ligação e envolvimento do trabalhador à empresa. Por exemplo, através de permu-
tas (escolas, agências de viagens, etc) é possível oferecer aos empregados algo mais do
que a sua remuneração. Pode-se ainda recorrer a permutas com restaurantes para a rea-
lização de convívios ou reuniões de trabalho informais.
Ter pessoal satisfeito e motivado não é somente um luxo nem uma possibilidade ao
alcance apenas das grandes empresas. Como vimos, mesmo nas pequenas empresas é,
com alguma imaginação, possível oferecer actividades extra-trabalho. Uma empresa em
que a gestão não demonstre o mínimo de preocupação com o pessoal dificilmente será
uma empresa eficiente.
Por conseguinte, grande parte das pequenas e micro empresas de media (como são os
caso dos jornais regionais e rádios locais) não possuem activos com muito valor. Uma
empresa petrolífera detém o petróleo nos seus campos de petróleo, uma fábrica detém
as suas máquinas e os bens que produz e algumas empresas de media possuem um edi-
fício ou uma gráfica. Contudo, muitas destas empresas apenas possuem os equipamen-
tos básicos (mobiliário e computadores) e os seus activos mais importantes acabam por
ser as pessoas. No entanto, o negócio destas empresas tem muito valor. O valor é basea-
do na sua capacidade de atrair receitas que devem ser cuidadosamente geridas de modo
a dar lucro e, por essa via, poder pagar ao seu pessoal.
Algumas empresas de media tratam os seus empregados de forma menos correcta e
pouco estratégica. Alguns gestores de jornais e rádios questionam porque é que eles têm
uma taxa de entrada/saída de pessoal tão elevada e custosa. Eles também questionam

porque é o seu pessoal vai trabalhar para o jornal ou rádio concorrente assim que têm a
oportunidade e porque é que o negócio vai mal. É claro que as pessoas falham, mas mui-
tas dessas falhas são simultaneamente originadas por falhas dos seus gestores: podem
ter falhado a orientá-los e a motivá-los. Os gestores dos medias regionais e locais não se
devem limitar a gerir os recursos materiais mas também os recursos humanos, sobretu-
do numa perspectiva de os ajudar a desenvolver pessoal e profissionalmente. E este
aspecto numa empresa de media assume particular importância.
1.3.4. A definição das áreas de vendas
Um dos aspectos de grande importância numa empresa de media é a necessidade de

definir quais os clientes, ou mercados, que devem ser atribuídos a cada um dos clientes.
Por vezes, sobretudo nas pequenas e micro empresas, estes aspectos não são devidamen-
te acautelados. Se alguém vender um anúncio, isso parece muito bem. É sinal que está a
entrar dinheiro na rádio ou no jornal, e o pessoal de vendas estava a obter a sua comis-
são. Mas a falta de definição dos mercados pode traduzir-se em ineficiências e conduzir
a conflitos dentro da equipa na medida em que todos os vendedores tendem a querer os
melhores clientes. Muitas vezes os vendedores discutem que querem trabalhar com
determinado cliente porque foram os primeiros a contactá-los. Mas acontece que, por
vezes, um vendedor perde tempo com um cliente potencial de grande dimensão mas não
consegue um contrato. Seis meses depois um segundo vendedor consegue um contacto
com esse cliente e consegue um contrato. Será que este contrato foi da responsabilidade
do primeiro ou do segundo vendedor, que conseguiu o contrato, ou é trabalho combinado
dos dois?
A falta de definição dos mercados ou clientes também pode significar que o pessoal de
vendas só está a trabalhar com os clientes mais fáceis, saltando de um para o outro por-
que não há nada a forçá-los também a tentar vender anúncios aos clientes mais difíceis.
Existe uma diferença entre dar a alguém um pequeno terreno e dizer-lhe para apanhar
todos os cogumelos, ou deixá-los procurar pela floresta levando os 10% maiores,
melhores, mais acessíveis, deixando todos os outros à sua sorte.
É muito importante definir as áreas de vendas. Por exemplo, no caso de um jornal
regional ou rádio local, pode-se dividir a cidade em zonas geográficas e dar a cada ven-
dedor uma zona diferente. Contudo, mesmo assim é necessário ter alguns cuidados. Em
determinadas situações, pode resultar a cobertura de áreas rurais onde os vendedores
têm de viajar longas distâncias (como é o caso dos jornais regionais), mas noutras situa-
ções esta forma de divisão pode não funcionar. As zonas geográficas têm a vantagem de
ser fáceis de definir, mas os negócios podem estar mais concentrados numa determina-
da área geográfica, o que significa que quem ficar com essa área tem a vida mais faci-
litada do que os outros colegas.
Um forma de resolver este tipo de problemas é através da adopção de um sistema de
acordo com as categorias de negócio. Nós podemos dividir os negócios da cidade em cate-

gorias tais como transportadoras aéreas e agências de viagens; empresas informáticas;
empresas de comida e supermercados; instituições financeiras, seguradores e financeiras
etc. Cada categoria pode ser definida de forma a que qualquer cliente potencial possa
entrar numa das várias categorias consideradas.
Uma das formas de definir e delimitar actividades é atribuir a cada vendedor uma car-
teira de clientes para trabalhar. Por exemplo, um vendedor pode ficar como um determi-
nado sector ou serviços - por exemplo, sector das indústria, restaurantes, hotéis, auto-
móveis e imóveis. O director de vendas pode dar a cada vendedor uma mistura de cate-
gorias mais ou menos difíceis e mais ou menos lucrativas.
O sistema de categorias evita que os vendedores saltem de um cliente fácil numa
indústria para outro cliente fácil de outra indústria. Obriga-os a encontrar todos os clien-
tes - mesmo os mais escondidos/difíceis - no seu território. Existe outra grande vanta-
gem neste sistema de categorias: cada vendedor pode tornar-se um especialista. Por
exemplo, alguém a vender a empresas de automóveis vai estudar o mercado automóvel
e aprender, por exemplo, que o governo reduziu as taxas alfandegárias sobre os carros
estrangeiros. Essa informação pode ajudar no planeamento das campanhas de vendas
com os clientes. Um vendedor especializado em hotéis sabe que as flutuações da época
turística podem trabalhar em favor do gestor hoteleiro para maximizar o seu negócio
durante todo o ano, consoante a época.
Por conseguinte, o sistema de categorias pode funcionar bem em qualquer empresa de
media, seja ela grande ou pequena. É também necessário ter presente que se a equipa de
vendas está a ser paga no montante de vendas feitas, isso afecta directamente o rendi-
mento do pessoal de vendas. Quando as áreas de vendas são mal definidas, o moral reduz-
se dramaticamente, pelo que é importante ter alguns cuidados da divisão dos mercados
pelos vendedores. Se esta divisão for equilibrada é muito provável que o moral aumente e
a eficiência de vendas e o espírito de equipa seja boa.
1.3.5. Definir objectivos
A definição de objectivos de vendas numa empresa de media é o montante de publici-

dade que esperamos que a equipa de vendas consiga vender. Esse objectivo deve ser
expresso num determinado montante em euros de publicidade a atingir por edição ou por
mês. É importante fixar estes objectivos para a equipa de vendas de publicidade por cinco
razões fundamentais:
> Quando as pessoas sabem o que se espera delas, é mais fácil consegui-lo;
> As pessoas respondem melhor ao desafio dos objectivos do que simplesmente tra-
balhar sem objectivos;
> As pessoas não podem dizer se estão a ter ou não sucesso se não existe nenhum
objectivo para atingir ou para comparar a sua performance;
> Os objectivos de vendas de publicidade fixados acima colocam o pessoal de vendas

sob pressão, o que pode ser positivo se a pressão for aplicada inteligentemente;
> A existência de alguma pressão pode desafiá-los a trabalhar mais, em vez de tra-
balhar a um ritmo confortável e facilmente conseguido.
Os objectivos de vendas podem tornar-se numa ferramenta motivacional. Em Portugal

existem muitos jornais regionais e rádios locais que não possuem objectivos de vendas.
Uma situação em que não se definem objectivos a atingir pelos vendedores pode ser pre-
judicial à empresa e aos trabalhadores. A definição dos objectivos deve ser feita em con-
junto com os vendedores, mas para isso é necessário que estes sejam feitas dentro de um
quadro suficientemente ambicioso (nem muito modestos nem excessivamente ambicio-
sos). Os vendedores têm tendência para estabelecer objectivos menos ambiciosos que os
gestores, pelo que é necessário estudar realisticamente qual deverá ser o limite mínimo
atingir. A definição de objectivos suficientemente ambiciosos pode ajudar os vendedores a
mudar a sua mentalidade e focarem-se em objectivos mais altos.
Os trabalhadores devem saber qual é o mínimo de publicidade necessária para que um
jornal, na pior da hipóteses, não dê lucro. Quando as expectativas são definidas, a equipa
de vendas está em melhores condições para desempenhar o seu papel. Um dos métodos
que pode ser utilizado para definir objectivos resume-se aos seguintes procedimentos:
> Analisar a história passada das vendas de publicidade do jornal ou da rádio.

> Considerar as flutuações sazonais nas vendas de publicidade, que assumem valores
consideráveis de mercado para mercado.
> Ter em conta alguns factores como o crescimento natural do nosso mercado, maior
experiência da equipa de vendas, mais formação para a equipa de vendas, aumen-
tos de preço, resistência a aumentos de preço, etc.
É claro que numa situação de início de um jornal ou de uma rádio é mais difícil definir
os objectivos. A fase final do processo de fixação de objectivos de vendas de publicidade é
o controle dos resultados obtidos comparando com os planeados. Se a equipa não está a
atingir os seus objectivos, podemos analisar as razões. Se um indivíduo não está a conse-
guir atingir os seus objectivos, pode saber quais são as razões porque isso não esteja a
correr bem. Por outro lado, se a equipa ou se o indivíduo está a superar os seus objectivos,
será imediatamente uma boa oportunidade para elogiar.
É ainda de sublinhar que os gestores que fixem objectivos de vendas muito baixos pro-
vavelmente obterão resultados baixos. Também existem situações opostas: há gestores
que definem objectivos de vendas excessivamente ambiciosos que têm pouco ou nada que
ver com a realidade. No primeiro caso, corre-se o risco dos números serem tão baixos que
não encorajam a equipa a esforçar-se para aumentar as vendas. No segundo caso, os
objectivos são tão elevados que podem levar a alguma frustração por estarem longe des-
ses objectivos - isto pode ser prejudicial para o moral. Também é um pesadelo nas pro-
jecções financeiras porque esses números (demasiado optimistas) para as vendas de

publicidade são tomados como referência para as projecções das receitas no orçamento
da empresa jornalística: o gestor fica com a ilusão que o dinheiro resultante dos objecti-
vos de vendas definido irá entrar. Numa situação onde é difícil fixar as vendas de publi-
cidade, pode ser melhor fixá-las para períodos mais pequenos e não um ano - talvez por
trimestre.
1.3.6. Ferramentas de trabalho
A equipa de vendas das empresas de media possuem algumas ferramentas que podem
ajudar na realização do seu trabalho. É claro que por muitas ferramentas que existam, a
inteligência continuará a ser a principal e é determinante a capacidade de comunicação e
a crença que têm um bom produto para vender. Contudo, existem alguns aspectos essen-
ciais que as empresas de media devem ter em conta em qualquer diligência de venda,
nomeadamente:
1. Cartões de visita. O pessoal de vendas deve ter algo para os ajudar a apresentar-se.
Os cartões de visita funcionam como uma espécie de lembrança psicológica que é deixada
com o cliente, e claro, com informação de contacto para que o cliente possa responder.
2. Brochura de media. Outra lembrança psicológica e de relevância prática, apesar de

muito mais sofisticada, é a existência de uma brochura de apresentação com informação
geral sobre o produto de media, nomeadamente: I) breve informação geral sobre o jornal;
II) breve informação geral sobre os leitores do jornal: III) lista de preços de publicidade dos
espaços; IV) oportunidades de trabalho e classificados; V) relatório com dados demográ-
ficos detalhados acerca dos leitores do jornal; e VI) um contrato para, se for o momento
oportuno, ser assinado pelo cliente. Em determinadas situações, por vezes, é importante
ter outros dados, como por exemplo: I) uma cópia do jornal, no caso de um produto de
media impresso; II) informação técnica para os clientes que querem fornecer a sua pró-
pria publicidade ao jornal; III) formatos de publicidade especiais. Uma brochura de apre-
sentação ou kit de media pode ser uma importante ferramenta que para além de propor-
cionar mais informação ao cliente sobre o produto, transmite também um certo grau de
profissionalismo da empresa e dos respectivos vendedores. Qualquer das formas esta
informação deve ser sintética e facilmente perceptível pelo anunciante.
3. Estudos e inquéritos. Já mencionámos que uma das coisas que deve incluir no kit de
apresentação de um produto de media é alguma informação sobre o perfil dos consumidores
desse produto. Por exemplo, ao nível de um jornal, os clientes de publicidade querem saber
não só quantas pessoas lêem o jornal mas também quem são. Não são só as grandes empre-
sas de media que têm condições para realizar estudos sobre o perfil do seu leitor, telespec-
tador ou ouvinte. As pequenas e micro empresas de media, como é o caso de uma editora de
um jornal regional ou local, podem obter este tipo de informação sem ter que fazer grandes

investimentos. Por exemplo, podem recorrer a alunos de um escola superior para a realiza-
ção de um inquérito. Para a escola e para os alunos este tipo de trabalhos constitui uma boa
oportunidade para exercitar na prática alguns conhecimentos teóricos que foram obtidos. A
informação conseguida por inquéritos no âmbito de uma sondagem pode ser uma ferramen-
ta essencial para a equipa de vendas. Em primeiro lugar, por pode dar-nos o perfil dos nos-
sos leitores e a real dimensão do universo de leitores (podemos, por exemplo, saber quantas
pessoas lêem, em média, um jornal). Também podemos obter outro tipo de informação rela-
cionada com o estilo de vida (hábitos de consumo) e nível de rendimento dos leitores. Este
tipo de informação mais detalhada pode ser importante para o pessoal de vendas na medi-
da em que pode proporcionar novas pistas para obter novos potenciais anunciantes. Quanto
mais sofisticado é o anunciante, menos interessado vai estar em saber simplesmente a nossa
circulação. Vão querer obter dados detalhados sobre o perfil dos leitores, como por exem-
plo: se o anunciante vender um Rolls-Royce, não lhe interessa muito saber que tenham
uma circulação de 15.000 ou 30.000 exemplares. O anunciante quer é saber quantos des-
ses 15.000 ou 30.000 ganham dinheiro suficiente para comprar um Rolls-Royce.
4. Responder ao telefone. Apesar do telefone ser um bom meio de comunicação para

um contacto inicial com um potencial cliente, isso não deve dispensar um visita ao anun-
ciante. Existe um antiga lei de publicidade que diz que a venda anúncios cara-a-cara é mais
eficaz que por telefone. Uma equipa de vendas activa deve estar na rua a conhecer clien-
tes. Mas também é verdade que por vezes os clientes potenciais podem telefonar para o
vendedor, e, quando o fazem, esperam ser tratados com educação, respeito e eficiência.
A pessoa que responde ao telefone é uma das pessoas mais importantes de uma
empresa. Ela é a cara da organização, o primeiro ponto de referência que a maioria das
pessoas que contactam um jornal ou uma rádio têm, incluindo clientes potenciais. Neste
sentido, um bom atendimento ao telefone pressupõe uma especial atenção aos seguintes
aspectos:
> Responder ao telefone assim que tocar: a regra deve ser assim que alguém no
departamento, neste caso de publicidade, ouvir o telefone tocar três vezes, deve
responder seja esse o seu telefone ou não.
> Ser educado e agradável com todos os que telefonem e o mais disponível possível.
> A disciplina ao telefone também significa assegurar que há um sistema eficiente de
escrever mensagens para pessoas que estão ausentes e assegurar que recebem
essas mensagens.
Por conseguinte, não existem empresas e pessoas perfeitas, mas uma coisa é certa:
desenvolver qualquer actividade que não procure obter um nível mínimo de perfeição pode
custar muito dinheiro à empresa. E nas empresas de media, dada a natureza intangível
do produto e onde não há uma percepção de valor imediata, os custos de não qualidade
podem ser elevados.

1.4. Actividades práticas
1.4.1. Elaboração de um business plan
Os gestores necessitam de analisar os seus mercados por duas razões essenciais: i) a

análise de mercado é importante para projectos específicos, como, por exemplo, a
mudança de natureza do produto ou a constituição de uma nova empresa de media; e ii)
a análise periódica é útil para controlar a posição da empresa no mercado. O primeiro tipo
de análise de mercado faz parte do planeamento estratégico. O segundo tipo de análise
inclui o estudo da estrutura de mercado, dos objectivos da organização, da natureza da
procura e do ambiente económico.
Parte A
Tendo em conta os dois tipos de análises referidas, elabore um business plan sobre um
jornal regional ou uma rádio local. Esse estudo deverá contemplar, entre outros assuntos
a abordar, as respostas às seguintes questões:
1. Qual o mercado geográfico da nossa empresa/produto de media?

2. Qual a natureza do produto de media da nossa empresa?
3. Quem são os nossos concorrentes e como é que os seus produtos se comparam com
os nossos?
4. Qual o grau de dificuldade que as novas empresas podem enfrentar para entrar no
nosso mercado (isto é, qual o potencial de surgirem novos concorrentes)?
5. No caso de existirem barreiras à entrada, quais poderão ser os principais obstáculos
no futuro?
6. A estrutura do nosso mercado poderá mudar no curto prazo?
Pistas para elaboração das respostas
1. Na resposta a esta questão deve considerar como mercado potencial todas as áreas
geográficas onde o produto se vai distribuir. Por exemplo, tomando como base de refe-
rência um Distrito, refira o peso de cada Concelho na distribuição desse produto jornalís-
tico. No caso de haver diferentes distribuições geográficas por tipo de produto da empre-
sa, deverá ser efectuada o mesmo tipo de análise para cada um dos produtos.
2. Para responder a esta questão, deve fazer uma caracterização do tipo de conteúdos
jornalísticos, assim como dos principais públicos - alvo a que se dirigem.
3. A resposta a esta questão está relacionada directamente com a elasticidade da pro-

cura e deve ser abordada do ponto de vista do consumidor. Não existe um produto de

media que se dirija a todos os públicos - alvo. Os consumidores às vezes substituem um
produto de media por outro mesmo quando os dois não parecem à primeira vista ser
substitutos. A análise de mercado deve determinar que produtos são substitutos efecti-
vos e potenciais e o grau desta mesma substituição. Apesar do conteúdo ser mais impor-
tante quando analisamos o grau de substituição, o preço também desempenha um papel
importante. Se o preço de um produto de jornalístico aumentar - e se este se tornar
demasiado caro -, é natural que pelo menos parte dos consumidores habituais procurem
um produto mais barato (à variação na quantidade consumida de um produto motivada
por uma variação de uma unidade no preço chama-se elasticidade preço da procura).
4. A resposta a esta questão está relacionada com as "Barreiras à Entrada". Se for difí-
cil para uma nova empresa entrar no mercado, as empresas que já estão nesse mercado
têm mais poder de decisão. Uma forma de responder a esta questão é relacionar o núme-
ro das empresas que entraram num determinado mercado com o número das empresas
que sobreviveram nesse mercado: taxa de sobrevivência. Deve-se igualmente calcular
essa taxa para mercados similares nos últimos 10 anos e estabelecer comparações entre
taxas. Quanto maior for a taxa de início e de sobrevivência no mercado em que estamos
a operar, mais fácil será entrar e, portanto, mais exposta estará a nossa empresa à con-
corrência e mais defensiva tenderá a ser a gestão.
5. Esta questão é um prolongamento da questão anterior e refere-se ao futuro destas

barreiras. As barreiras à entrada com base nos custos, dependem da tecnologia. As pági-
nas na Internet, por exemplo, utilizam equipamento relativamente barato e não precisam
de muito pessoal para produzir e distribuir conteúdos. Os jornais, sobretudo os diários,
constituem o oposto. As estações de rádio custam menos no começo dos projectos do que
as estações de TV porque a tecnologia requerida pela rádio é mais barata. No caso dos jor-
nais regionais, sobretudo os semanários ou quinzenários, as barreiras são mais baixas. No
entanto, se os jornais regionais dependerem de alguns apoios do Estado para se lançar no
mercado, podem existir algumas barreiras à entrada, nomeadamente a necessidade de
custearem as primeiras edições para poderem aceder a esses apoios. No caso das rádios
regionais e locais, existe actualmente, por exemplo, um grande obstáculo à entrada em
actividade de novas rádios: em virtude da saturação do espectro radioeléctrico em
Portugal, não é fácil obter uma licença para iniciar uma nova rádio.
6. A resposta a esta questão deriva, em parte, das cinco respostas anteriores (será que
os novos produtos que se antevêem se constituirão como substitutos aos nossos produ-
tos?; estão previstas mudanças na política governamental?; a tecnologia permitirá redu-
zir/alterar as barreiras à entrada?). Por outro lado, quanto mais volátil for a estrutura de
mercado, maior é a incerteza enfrentada por um gestor. Quanto maior for a concentração
num determinado mercado, maiores são as barreiras à entrada no mesmo.

Parte B
Quase todas as organizações comerciais têm os seus objectivos financeiros especifica-

dos, apesar de muitas não fazerem o mesmo em termos de objectivos de qualidade. No
entanto, a definição de metas é crucial na medida em que se pode tornar difícil o traba-
lho em grupo se os objectivos que se pretendem atingir forem vagos ou mesmo não espe-
cificados. Os objectivos financeiros envolvem metas para as receitas e os lucros. Uma vez
que seja efectuada essa determinação, as funções das despesas podem ser definidas em
consonância. Escusado será dizer que todas as metas devem ser alcançáveis para que
motivem a equipa que as deve alcançar. Neste sentido, o business plan também deverá
analisar os objectivos específicos a atingir a curto, médio e longo prazo da empresa.
Globalmente, deve-se procurar responder a três questões essenciais:
1. Quais são as metas específicas de curto e longo prazo em termos financeiros e de

qualidade da empresa?
2. Como é que se estão a atingir estes objectivos?
3. Deve-se mudar, acrescentar, ou anular algum dos objectivos no futuro imediato?
1. Nesta questão deverá ter-se em consideração que os objectivos referentes à quali-

dade estão intimamente ligados aos financeiros. Em primeiro lugar, a qualidade implica
despesas. Tudo o resto igual, mais qualidade pode significar mais investimento. Em geral,
quanto maiores forem os investimentos, maior é a probabilidade da qualidade aumentar
(note-se, no entanto, que o inverso não é forçosamente verdade: a qualidade não aumen-
ta apenas por haver maiores investimentos). Em segundo lugar, a qualidade dos media
poder estar também relacionada com a receita (obtida em função do preço e da procura).
Maior qualidade pode dar origem a um preço mais elevado, mas também pode resultar
numa procura maior.
2. A resposta a esta pergunta resulta directamente da capacidade de medir o desem-

penho da empresa/produto. O desempenho financeiro é relativamente fácil de medir pela
análise das demonstrações financeiras usuais e pelo cálculo de rácios de rentabilidade.
Porém, a medição do desempenho em termos de qualidade é mais difícil. Para além dos
gestores recorrerem à sua própria sensibilidade para aferir a qualidade, o seu principal
instrumento de trabalho neste domínio são as análises de conteúdo e a pesquisa de lei-
tores, telespectadores e ouvintes. Se os objectivos não estiverem a ser alcançados, é
importante descobrir as razões subjacentes a esse não cumprimento. Essa falha pode ser
justificada por vários motivos, nomeadamente: I) pela definição de objectivos demasiado
altos; II) pelo mau desempenho da empresa por razões imputáveis ao funcionamento
deficiente da própria empresa; III) pelo excesso de competitividade no mercado; e IV) pela
conjuntura económica.

3. A resposta a esta questão resulta da análise de mercado total (incluindo o merca-
do consumidor, os produtos concorrentes e os produtos substitutos). Existem outros fac-
tores que contribuem para esta decisão. Por exemplo, com o desenvolvimento de novas
formas de media, algumas empresas editoras de jornais diversificaram a sua actividade
comprando estações de TV e de rádio. Por outro lado, à medida que a estrutura de mer-
cado muda, a concorrência pode aumentar ou decrescer. Qualquer destes pode afectar o
desempenho de determinadas metas específicas.
1.4.2. A importância da previsão de vendas num business plan
Como base na sua experiência pessoal e nos conteúdos apresentados neste livro, ela-
bore uma lista de factores que são necessários ter em conta para efectuar a previsão de
venda, assim como a elaboração de um business plan. Uma das partes integrantes de um
business plan são as actividades de marketing a realizar e a quantificação das receitas
que se prevêem gerar com o negócio. De entre os vários aspectos que pensa serem impor-
tantes referir num business plan, destaque dois (um no âmbito da previsão de vendas e
outro no âmbito da publicidade promoção) e fundamente a sua resposta evidenciando as
razões da sua relevância.
Pistas para a elaboração das respostas
Tópico 1. As reflexões sobre as empresas de media evidenciam a importância da exis-

tência de práticas de gestão e organização que permitam assegurar que a aplicação dos
investimentos realizados tenham retorno. Também é necessário que as empresas de
media elaborem os seus orçamentos, tendo em conta os objectivos em termos quanti-
tativos e qualitativos a que a empresa se propõe alcançar.
Tópico 2. A construção de diferentes cenários para a determinação do comportamen-

to futuro de um produto permite determinar qual a melhor forma de se atingir o público-
alvo. Desta forma, é importante incluir nas previsões valores relativos ao volume de ven-
das, audiência esperada, orçamentos e meios líquidos libertos pelo investimento.
Tópico 3. Se está a pensar criar um jornal de âmbito regional ou local deverá ter em
conta a importância de que se reveste a realização das seguintes actividades:
> realizar um estudo de mercado de modo a avaliar a necessidade de existência de tal
publicação;
> efectuar uma previsão da evolução do produto, começando por fazer uma análise
mensal da perspectiva de vendas para o primeiro ano de actividade;
> chegar a uma estimativa do potencial de vendas a partir dos dados do estudo de
mercado;
> realizar alguns questionários de modo a determinar a apetência dos potências com-

pradores para se tornarem leitores de uma nova publicação;
> Pesquisar o volume de vendas de publicações similares que tenham uma cobertura
geográfica semelhante em termos de número de população a que chega e com um
perfil de audiência semelhante.
Tópico 4. A estimativa de vendas é importante para determinar a tiragem inicial de

qualquer publicação. Seguidamente deve-se calcular os custos da publicação tendo por
base os custos de impressão e a respectiva tiragem. Com estes valores é possível chegar
ao objectivo de receitas que se deverá atingir. Assim, por hipótese, se após a pesquisa de
mercado se chegar à conclusão que o potencial de vendas ronda as 2000 cópias por edi-
ção e se o preço médio de venda de cada jornal for 1,5 Euros poderão ser contabilizados
3.000 Euros de potenciais receitas semanais. Se os custos de produção forem de 3.500
Euros, então terão de se conseguir 500 Euros adicionais em receitas de publicidade. Com
estes valores é possível trabalhar o preço de uma página, meia página e um quarto de
página de publicidade, tendo sempre em linha de conta o valor que um anunciante está
disposto a pagar para colocar um anuncio seu. Neste sentido, nunca se deverá descuidar
o facto de criar um produto que também seja capaz de atrair anunciantes. A estratégia a
desenvolver deverá conseguir permitir cativar diferentes tipos de anunciantes para dife-
rentes secções da publicação.
Tópico 5. Para criar um orçamento anual, deve-se fazer projecções de vendas e recei-
tas mensais. Este orçamento deverá ter sempre uma certa flexibilidade de forma a poder
lidar com um possível crescimento nas vendas e uma diminuição dos montantes gastos
com a promoção inicial da publicação. Também é importante que o orçamento tenha valo-
res para o marketing como direct mail, outdoors, anúncios publicitários, etc.
Tópico 6. Depois de realizado o orçamento anual deverá estabelecer o seu cashflow

mensal, ou seja, os meios financeiros gerados pela venda do produto, de forma a anali-
sar se o montante de receitas cobre as despesas. Jornalistas, fotógrafos, editores e
empresas gráficas têm de ser pagas em regra mensalmente. No entanto, uma negocia-
ção com um cliente anunciante pode demorar alguns meses, sendo assim necessário ter
algum fundo de maneio para fazer face aos primeiros meses de lançamento do produto.
Existem muitos casos de insucesso nos primeiros meses de actividade devido essencial-
mente a dois factores: estudos de mercado insuficientes e falta de capital para fazer face
ao primeiro ano de actividade.
Tópico 7. Deverá ter sempre em conta que a previsão de desempenho de um produto

não passa disso mesmo: de uma previsão. Poderá sempre decidir que é mais eficaz ter
uma tiragem mais elevada do que aquela apontada pelo estudo de mercado, pois pode-
rá, por exemplo, conseguir melhores valores na angariação de publicidade. Neste caso,
deverá reajustar o seu orçamento e rever o perfil dos seus potenciais compradores. Acima
de tudo, é importante estar sempre a acompanhar de perto a performance do seu produ-

to e a forma como este está a ser aceite pelos consumidores de forma a intervir rapida-
mente caso se torne necessário.
Tópico 8. O marketing é um processo que exige algum investimento e para que uma
campanha seja o mais eficiente possível é preciso ter bastante atenção na elaboração de
um plano. As principais fases do processo de planeamento de uma campanha de marke-
ting são as seguintes: I) Análise do Produto; II) Análise/Segmentação do Mercado; III)
Determinação dos targets a atingir; IV) Escolha das ferramentas de Marketing a utilizar;
V) Cálculo dos custos e recursos necessários; VI) Análise de aspectos legais e éticos; VII)
Calendarização das tarefa; VIII) Implementação do Plano; IX) Escolha das Ferramentas de
Controlo Apropriadas; X) Realização da Avaliação; XI) Análise dos Resultados da Avaliação;
XII) Incluir os Resultados da Avaliação no próximo Plano; e XIII) Análise do Produto.

2 | MARKETING E COMUNICAÇÃO
NOS MEDIA REGIONAIS E LOCAIS
2.1. Desenvolvimento e abordagens ao marketing nos media
2.1.1. Desenvolvimento do marketing nos media
Os princípios e práticas de marketing nos media são em geral semelhantes aos utiliza-
dos nas restantes indústrias e sectores da actividade económica. Contudo, é necessário
perceber que nem todos os produtos de media são adquiridos ou consumidos da mesma
forma que os produtos industriais.
A aplicação das teorias do marketing assim como a criação de departamentos exclusi-
vos dentro das empresas de media é relativamente recente. Todos os estudos sobre a ori-
gem do marketing na empresa revelam duas questões implícitas ao seu nascimento: I) a
ideia de satisfação ao cliente; e II) a vantagem competitiva.
Até há pouco tempo as empresas de media possuíam cotas de mercado suficientes
para a sua sobrevivência e, portanto, não necessitavam de preocupar-se com o cliente
que consideravam satisfeito com a informação que lhes era oferecida. Foi com o surgi-
mento das empresas de televisão privadas que emergiu uma verdadeira atitude de mar-
keting aplicado aos media. Foi a partir desta altura que o marketing começou a fazer parte
dos organigramas das empresas de media e cujas duas principais preocupações eram: I)
analisar e contribuir para a satisfação do cliente; e II) procurar estar bem posicionado no
mercado.
As empresas de televisão colocaram a primeira peça do puzzle porque a concorrência
era enorme. No caso português, a partir de 1992 deixa-se de estar submetido aos mode-

los das televisões públicas, para se poder optar entre canais privados com sinal em aber-
to, privados por pagamento (ex: cabo) e públicos com sinal em aberto. O desenvolvimen-
to do marketing das televisões pode resumir-se em três fases:
I) O marketing nas televisões começou pelo desenvolvimento de políticas de identi-

dade que reflectem o espírito da cadeia de fidelizar determinados tipos de públicos;
II) Procuraram anunciar a sua posição no ranking geral para actualizar as tabelas de
publicidade;
III) Procuraram definir a programação em função da maximização do investimento
publicitário.
Na primeira fase os esforços das políticas concentraram-se na conquista dos públicos,

pelo que grande parte das iniciativas de comunicação são dirigidas no sentido de fidelizar
o público, ou seja: fazer com que participe no projecto empresarial. Na segunda e tercei-
ra fase as políticas de comunicação deram primazia ao investimento publicitário, pelo que
grande parte das mensagens são dirigidas aos anunciantes e ao mercado publicitário em
geral.
Por seu lado, o mercado da informação caracterizou-se, durante anos, por uma coexis-
tência mais passiva com o mercado publicitário e com o mercado de leitores. Os jornais
repartiam pacificamente o bolo publicitário sem promover grande concorrência. Porém, a
televisão veio, de certa forma, influenciar a alteração desta situação. Esta concorrência
intensificou-se com o aparecimento de mais suportes de comunicação. A partir daí os jor-
nais viram-se obrigados a recorrer ao marketing como instrumento de alavancagem da
sua actividade. Na imprensa também podemos destacar duas principais fases relaciona-
das com as práticas de gestão de marketing:
I) Caracteriza-se por uma concorrência mais directa com a televisão, o que faz com
que grande parte das políticas de comunicação procurem realçar as suas vanta-
gens face à televisão, como forma de fidelizar os seus leitores;
II) Em virtude da perda da "guerra" com as televisões, a estratégia foi concorrer com
as próprias empresas do sector (um exemplo claro deste comportamento é a con-
corrência entre o Diário de Notícias e o Público). Nos seus anúncios de promoção,
por vezes, observa-se uma referência clara à comparação da circulação e das
audiências de cada título).
Um dos aspectos que diferenciou o marketing da televisão face à imprensa, é que a

televisão apostou mais na conquista dos públicos enquanto que a imprensa tem aposta-
do mais na promoção do seu espaço publicitário, negligenciando, de certa forma, a con-
quista de leitores. Contudo, actualmente já se observa uma maior orientação do marke-
ting da imprensa para a conquista de leitores.
Por seu lado, o desenvolvimento do marketing está também muito associado à evolu-
ção dos meios de comunicação. Os responsáveis do marketing também têm sido os pro-

tagonistas da denominada globalização dos mercados e têm como grande desafio conver-
ter a comercialização em algo mais que simples publicidade. Os meios de comunicação
são produtos que têm que ser vendidos; algo que até há pouco tempo parecia tabu. Os
meios de comunicação converteram-se numa grande indústria e muitos dos seus empre-
sários entraram sem bases, sem estudos, sem nenhuma tradição para desenvolverem
boas práticas de gestão de marketing do produto.
As técnicas de marketing são válidas e aplicáveis a todos os produtos, mas a estraté-
gia e técnicas que se aplicam variam segundo o tipo e características do produto. Nesse
sentido, importa definir as características do produto jornalístico. De acordo com Nieto
(1995, p.27) , "fala-se, por exemplo, de um produto jornalístico quando o jornal e as suas
características são definidas e expressas de acordo com as seguintes premissas":
> É um bem perecível;

> É um produto diferente todos os dias;
> Não é um produto armazenável;
> O ciclo produção-consumo é muito curto;
> É um produto que se vende duas vezes: ao leitor e anunciante;
> O custo de produção é superior ao custo de venda por unidade.
Em certas circunstâncias, a palavra marketing utiliza-se para tentar expressar uma

mentalidade ou "filosofia" empresarial ou comercial, com um determinado estado de espí-
rito apoiado em técnicas que visam estabelecer uma relação entre produtos e utilizado-
res/consumidores. Apesar das dificuldades derivadas das diversas realidades e perspecti-
vas que caracterizam o termo, entendemos por marketing o conjunto de técnicas e com-
portamentos de pessoas (ou grupos sociais) que visam conhecer as características e pre-
ferências dos consumidores actuais e potenciais, com o propósito de adequar a oferta de
determinados bens ou serviços, de forma a melhorar a sua rentabilidade e satisfazer as
necessidades de mercado.
Numa postura mais pragmática, podemos sugerir que a verdadeira finalidade do marke-
ting é estimular e/ou favorecer as vendas. Não servirá de nada fabricar o melhor produto do
mundo se não se for capaz de vendê-lo; ou se ele não corresponder às expectativas e neces-
sidades do mercado, neste caso, as expectativas dos anunciantes e dos consumidores de
informação.
No âmbito dos media, o termo marketing pretende expressar, na sua generalidade, um
conjunto de actividades interrelacionadas entre si: promoção, vendas, publicidade, distri-
buição e circulação/difusão. A experiência empresarial aponta para a tendência de se
estudar simultânea e complementarmente a circulação/difusão, publicidade, promoção e
investigação, como partes integrantes do marketing que permitem a análise numa pers-
pectiva de conjunto.
As técnicas de comercialização não se referem só a aspectos particulares da empresa. Com
a aplicação do marketing não se pode pretender a resolução imediata ou rápida dos proble-
mas existentes. O marketing pode ser um remédio para curar alguns males, mas não é uma

panaceia que resolve tudo. Aplicar as actividades de marketing no âmbito das empresas de
media adquire mais oportunidade numa época como a actual, em que já não tem sentido con-
ceber os diferentes departamentos destas empresas de uma forma separada, tal como tem
vindo a acontecer desde há décadas até recentemente. A experiência demonstra a progressi-
va necessidade de uma adequada coordenação e união de propósitos.
2.1.2. Aspectos essenciais do marketing dos media
2.1.2.1. Questões de partida do marketing da imprensa
Devido à concepção ideológica e cultural dos conteúdos jornalísticos, a aplicação das

técnicas de marketing na imprensa introduziram-se mais tarde do que noutros sectores
da actividade económica (indústria e comércio). Como nos sugere Goulden (1967, p.47),
"a adesão ao marketing começou a desenvolver-se por volta de 1960 pelos empresários
de imprensa ingleses". Este autor conclui que, apesar dos responsáveis dos jornais admi-
tirem a importância dessas técnicas como um importante procedimento para a melhoria
empresarial, os directores de empresas jornalísticas de então não admitiram facilmente
um princípio de utilização do marketing na imprensa, por não aceitar que a tarefa dos jor-
nais fosse comparada com os produtos de outras empresas. Para avaliar a difusão e
orientar melhor o papel e as actividades de marketing de um jornal, Trotter (1981) for-
mula as seguintes perguntas:
> Qual o objectivo que se persegue com a promoção da difusão?

> Porque é que os não assinantes se recusam a subscrever o jornal?
> Qual é a taxa de difusão/penetração na área comercial?
> Qual é a taxa de perda de assinantes? Porque é que se perdem?
> Quais são as áreas fortes e fracas de difusão?
> A equipa de redacção tem consciência da primazia do leitor e dos conteúdos que eles
querem?
Por seu lado, a International Newspaper Promotion Association (INPA) propõe-nos

algumas ideias para o planeamento comercial dos jornais. De acordo com o check list for-
mulado por esta associação, deve-se ter em conta os seguintes aspectos: a) informação
sobre o mercado; b) informação sobre o produto; c) estratégia criativa; d) planificação de
meios; e) medição.

2.1.2.2. Questões para a obtenção de informação sobre o mercado
Existe um conjunto de questões chave que devem ser tidas em conta em qualquer
estudo de mercado promovido pelas empresas de media (embora a aqui as questões
estejam mais adaptadas para a imprensa, os seus princípios são extensíveis aos outros
tipos de meios de comunicação social, nomeadamente:
> Quais são os objectivos do jornal a médio e longo prazo (5 ou 10 anos)? (ex: previ-
são das receitas de vendas de jornas e de publicidade).
> Qual é a importância de cada mercado em relação às receitas totais e aos benefí-
cios? (ex: planificação das receitas pela venda de jornais: centro da cidade, bairros
periféricos, outros concelhos da região. Planificação das receitas provenientes da
venda de publicidade: anunciantes locais, nacionais, por categoria de produtos/ser-
viços, anúncios classificados, etc.).
> Qual é a participação do jornal no total do mercado? (ex: planificação das receitas
por vendas de exemplares: cobertura da distribuição em comparação com os jornais
concorrentes, com os outros meios (rádio, televisão); edições locais de revistas e
jornais nacionais, etc. (ex: planificação das receitas a nível local, nacional por cate-
goria de produtos/serviços, anúncios classificados, etc.).
> Qual é a tendência das vendas? (ex: planeamento das receitas por venda de exem-
plares: como mínimo, evolução histórica dos últimos 5 anos em que se assinala o
crescimento, a diminuição e manutenção da performance. Planeamento das recei-
tas provenientes da publicidade: como mínimo, a evolução histórica dos últimos 5
anos em que se dá a evolução da publicidade local, nacional, categorias de produ-
tos/serviços e anúncios classificados).
> Quais são as pessoas que influenciam no acto da compra? (ex: planeamento das
receitas por venda de exemplares: os chefes de família, as esposas, os filhos, os
jovens, etc. Planeamento das receitas provenientes da publicidade: os gerentes de
publicidade, compradores de meios (agências de publicidade e meios/centrais de
compra de espaço, executivos de contas, pessoas particulares, etc.).
> Quais são as características dos compradores do nosso jornal? (ex: planeamento das
receitas por venda de exemplares: idade, sexo, nível económico, nível educacional,
etc. Planificação das receitas de publicidade: transferir as características da popula-
ção em função da cada produto/serviço adequado para a audiência, incluindo as
vantagens e desvantagens sobre a concorrência).
> Quais são os nossos métodos de distribuição/venda quando comparados com a con-

corrência? (ex: planeamento das receitas por venda de exemplares: envio ao domi-
cílio/assinaturas, quiosques, etc. Planeamento das receitas de publicidade: força de
vendas a nível local e nacional; publicidade e promoção; pontos fortes e fracos).
2.1.2.3. Questões para a obtenção de informação sobre o produto
Relativamente ao estudo e melhor conhecimento do produto também é fundamental

considerar um conjunto de questões (a semelhança do ponto anterior, estes princípios
também se aplicam aos outros media, das quais destacamos os seguintes:
> Quais são os pontos mais fortes do nosso jornal? (ex: linha editorial, apresentação
do jornal, cobertura informativa, etc.).
> Que características se podem oferecer? (ex: informação rápida e pontual, bons colu-
nistas, acções promocionais, etc.).
> Que características oferece a concorrência? (ex: informação rápida e pontual, bons
colunistas, acções promocionais, etc.).
> Temos alguma vantagem ou desvantagem com o preço?
> Qual é o nível de qualidade do nosso jornal comparativamente com a concorrência?

(ex: pontos fortes no conteúdo em relação aos outros, pontos fortes na distribuição
em relação aos outros, outros pontos fortes comparativamente com a concorrência).
> Que informação oferece o nosso jornal? (ex: a informação é actual e útil? A linha
editorial é adequada e corresponde ao perfil dos leitores para publicidade dos diver-
sos produtos? O formato é adequado?
> O conteúdo do jornal é apropriado às necessidades dos seus leitores?
> A redacção do jornal está sensibilizada para as mudanças na sociedade?
> Objectivos e metas do marketing: planificação das receitas provenientes da venda de

exemplares - especificar a quantidade e o tempo (ex: aumentar a distribuição entre
pessoas compreendidas entre os 18 e 34 anos, nas zonas periféricas e delimitar
zonas em percentagem e por meses). Planificação das receitas de publicidade (por
exemplo: incrementar as vendas locais num valor percentual em função dos aumen-
tos dos anúncios de produtos alimentares, ou automóveis, ou classificados, etc).

2.1.2.4. Questões para a definição de uma estratégia criativa
Neste ponto, pretende-se estabelecer, resumidamente, os objectivos específicos da

promoção publicitária. Se o esforço total cobre mais de uma actividade (distribuição,
anúncios classificados, publicidade nacional ou local, etc.), a definição dos objectivos para
a campanha devem ter em conta os seguintes aspectos:
> Trata-se de desenvolver a investigação para obter maior informação e que esta se
repercuta nas vendas?
> Trata-se de captar novos mercados ou diferentes produtos/serviços dos que têm sido
prestados e anunciados?
> É para comunicar melhores serviços por parte da empresa editora?
> É para comunicar algum outro objectivo específico?
> Qual é o nosso ponto forte de vendas? Cobertura do mercado, vendas de exempla-
res, aspectos demográficos, preço, etc.
> Qual é o ponto forte das vendas da concorrência? Cobertura de mercado, venda de
exemplares, aspectos demográficos, preço, etc.
2.1.2.5. Principais pressupostos para o planeamento de meios
Num planeamento de meios, é necessário ter em consideração um conjunto de pres-

supostos, de entre os quais, destacamos, os seguintes:
a) Qual é o pressuposto para a campanha de promoção. Está baseada em:
> Percentagem sobre as vendas anteriores;

> Percentagem sobre as vendas esperadas.
b) Pode aumentar-se o pressuposto no caso de aumento das tabelas?
c) Quais os meios que têm sido eficazes e ineficazes no passado?
d) Como se valoriza o alcance da mensagem publicitária perante a sua frequência para

alcançar os objectivos?

e) Como se valoriza o alcance da mensagem publicitária frente à sua frequência para
alcançar os objectivos?
f) Que importância é dada pelo pessoal de vendas ao merchandising de uma campa-

nha de publicidade?
2.1.2.6. Questões para a medição e quantificação da informação
É importante avaliar as campanhas, recorrendo a formas de medição e quantificação

da informação. Neste contexto, existem algumas questões fundamentais que devem ser
consideradas, como, por exemplo, as seguintes:
> Como se valorizam os resultados? (ex: através de um pré e pós teste; por meio de
inquéritos; segundo a evolução da difusão; em função das receitas provenientes da
publicidade).
> Com que intervalos de tempo se medem os resultados? (ex: cada seis meses, ano a
ano, etc.).
> Como se utilizam os resultados da medição na hora de reavaliar o esforço total?

(Para a estratégia criativa; para a estratégia de meios; para fixar o pressuposto).
> Em função dos resultados, o jornal é reavaliado? Se sim, que mudanças específicas
se deveriam efectuar?
2.2. A gestão de marketing estratégica e operacional nos media
2.2.1. Princípios gerais do planeamento estratégico
De acordo com Kotler (1984, p.44), pode definir-se o planeamento estratégico como
um "processo empresarial mediante o qual se desenvolve e mantém uma conjugação de
objectivos e recursos da empresa e as oportunidades que se encontra no mercado. "O tra-
balho de planeamento estratégico visa estruturar a empresa de forma a que o conjunto
empresarial funcione bem, ou quando alguns dos seus aspectos ou elementos possa
encontrar-se abaixo de uma situação óptima".
Para Drucker (1974, p.125), o planeamento estratégico "consiste num processo que
permite adoptar no presente, de maneira sistemática, decisões que possuem um certo
risco, tendo em conta as consequências futuras. O planeamento estratégico requer, por-

tanto, o desenvolvimento de esforços necessários para tornar operacionais as decisões
tomadas e medir os seus resultados comparando-os com as expectativas previstas".
Um meio de comunicação social, como produto comercial que é, está exposto às for-
ças da oferta e da procura. Necessita, portanto, de estabelecer a sua estratégia e o seu
plano de acção para participar com êxito nesse encontro entre a oferta e a procura, que
é o mercado. Uma primeira exigência será determinar a posição que ocupa no mercado, o
que se pode realizar - para cada caso concreto -, assinalando resumidamente, de uma
forma concisa e clara, o que é realmente importante.
Um dos aspectos essenciais a ter em conta no desenvolvimento de uma estratégia de
marketing, é conhecer as características próprias que possuímos e possuir uma visão da
nossa empresa. Neste sentido, a visão pressupõe a existência de uma imagem repartida
do que é que queremos que a empresa seja ou chegue a ser, e que habitualmente se
expressa em termos de êxito junto dos seus clientes internos e externos. Actualmente, as
empresas preocupam-se cada vez mais por definir exactamente qual é a sua visão e a
sua missão no mercado.
Por missão, entendemos a forma como a empresa se expressa e desenvolve a sua acti-
vidade. A missão diz-nos como vamos desenvolver a nossa actividade empresarial para
realizar os pressupostos admitidos na visão. São três os factores que fazem com que o
termo missão chegue a ser eficaz:
> cliente: entendido primordialmente em função das suas necessidades, o que conduz
que tal pessoa ou entidade se disponibilize a fazer o negócio com a empresa.
> O valor da proposta: definida em termos do valor fundamental que tem o produto
na hora de satisfazer as necessidades do cliente.
> O que faz com que a empresa seja especial: os meios de que a empresa dispõe para
fazer com que o seu produto seja apreciado.
Por conseguinte, para conseguir colocar em prática a visão da empresa com base na
sua missão, utilizamos, por um lado, a estratégia que nos orienta os caminhos que deve-
mos seguir dentro da nossa visão, e por outro, as tácticas, que são as aplicações mais
práticas que planeamos para conseguir os nossos fins.
2.2.2. A análise SWOT aplicada à gestão e planeamento de marketing
Uma das formas para avaliar os aspectos positivos e negativos de um negócio, é atra-
vés de uma análise SWOT (termo inglês que significa Strengths, Weakness, Opportunities,
Threats), que em português significa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Com
essa orientação podemos fazer as seguintes perguntas:

> Quais são os pontos fracos do nosso produto?
> Quais são as suas principais ameaças?
> Quais são os seus pontos fortes?
> Quais as oportunidades que podem surgir no futuro?
Para determinar e clarificar a posição que o nosso produto ocupa no mercado, convém-
nos, antes de mais, obter informação para responder também às seguintes perguntas:
> Qual é a nossa competência?

> Que características ideológicas e políticas apresenta o jornal?
> É um semanário ou diário nacional, regional ou local?
> Quais são os diferentes segmentos ou grupos demográficos e psicográficos do nosso
mercado potencial?
> Quais são os nossos recursos ou limitações relativamente a capital, bens de equipa-
mento, mão-de-obra, etc?
Essas perguntas são apenas algumas de muitas que se podem formular. Algumas
delas são, naturalmente, fáceis de contestar. Para dar resposta a outras, virtualmente
mais complexas, é necessário dispor de informação. O que se pretende elaborar com toda
a informação disponível é um plano estratégico para encaminhar todos os esforços na
direcção correcta.
Para diagnosticar a situação do produto e propor alternativas de actuação que permi-
tam coordenar adequadamente as tarefas de redacção, produção e comercialização, inte-
grando-as num serviço de qualidade, é necessário previamente resolver e analisar as
seguintes questões:
> Que utilidade tem sido dada ao longo dos tempos aos instrumentos comerciais?
> Que resultados se têm tido?
> Porque é que se desenvolve assim a actividade comercial?
> Como é o produto?
> O que é que procuram os consumidores?
O planeamento estratégico implica capacitar as empresas jornalísticas para se anteci-

parem à evolução das mudanças de mercado respondendo de maneira mais eficaz às suas
actividades. O futuro está sempre em mudança, mas existem procedimentos que permi-
tem desenhar uma orientação estratégica que se pode formalizar através de um plano de
acção de marketing a curto, médio e longo prazo. Trata-se de conjugar os objectivos com
os recursos da empresa e oportunidades do mercado para que, em conjunto, se obtenha
uma situação óptima. Neste sentido, a gestão estratégica articula-se em torno de seis
reflexões essenciais como se pode observar no quadro 2.1.

Quadro 2.1: As seis perguntas do marketing estratégico
Fonte: Lambin (1992), adaptação do autor.
Para se poder chegar à resolução destas questões é preciso realizar uma análise por-
menorizada do mercado de referência que permite conhecer qual é a situação da empre-
sa dentro do segmento da imprensa e em função das oportunidades, ameaças, pontos
fortes e fracos, e planear os objectivos a alcançar. Estes objectivos exigem um investi-
mento que a empresa deverá ser capaz de fazer, e que seja alcançável por meio de uma
estratégia de desenvolvimento que se apoiará num programa concreto de acção localiza-
do temporal e fisicamente.
De acordo com Talaya et al (1997), da análise da evolução histórica da função marke-
ting das empresas jornalísticas, pode-se concluir que a situação de mercado não é con-
sequência de um esforço comercial coordenado, mas, apesar disso, o marketing encon-
tra-se em fase de consolidação e tende a constituir-se cada vez mais como um factor crí-
tico de sucesso do sector.
Desde 1985, existe uma tendência crescente nas vendas e no investimento realizado
nas variáveis e instrumentos do marketing-mix. Isto é, com o decurso do tempo, as
empresas jornalísticas foram dando mais consistência às actividades comerciais, verifi-
cando-se um incremento espectacular no investimento publicitário nos últimos anos.
2.2.3. Ausência de planeamento de marketing nos media
Os grandes esforços comerciais têm especial incidência nos períodos posteriores a

resultados negativos e muitas vezes não são capazes de evitar esses resultados. Para que
se possa integrar a função marketing na organização, é necessário que exista uma série
de condições internas, que partem basicamente da concepção empresarial que se tem e
qual a sua linha de orientação face ao mercado.

Em 2000 a AIND - Associação Portuguesa de Imprensa - realizou um estudo sobre a
realidade laboral na imprensa regional e local e uma das principais conclusões foi que
pouquíssimas empresas possuíam colaboradores na área comercial ou marketing. Neste
sentido, estes dados cruzados com outro tipo de informação sobre a estrutura das empre-
sas de media regionais e locais, permite sugerir que as práticas de gestão e marketing
destas empresas são muito insipientes em muitos dos seus principais domínios, em vir-
tude de:
> Na maioria das empresas de media regionais e locais não há uma integração da fun-
ção de marketing na estrutura. Em certos casos, não se tem um departamento específi-
co e, quando existe, a posição que ocupa dentro da hierarquia organizacional não lhe per-
mite adaptar às necessidades do meio envolvente. A missão principal é o apoio à venda
de espaços publicitários.
> Nos media regionais e locais, tanto o espaço organizacional, como o número de pes-
soas dedicadas a esta actividade, é reduzido. As decisões regem-se por imperativos ope-
racionais, em detrimento de um plano estratégico de actuação a médio prazo.
> Perante esta situação, a responsabilidade de marketing não se pode realizar, sem
que seja uma função própria dentro da empresa jornalística. Em geral, os departamentos
de redacção dos jornais são muito independentes; isto é, têm grande autonomia no seu
funcionamento. Esta orientação pode prejudicar o desenvolvimento e comercialização do
produto junto do mercado publicitário.
> A ênfase no marketing exige uma estrutura organizacional que permita desenvolver
as actividades mais adequadas, a qual condiciona ao mesmo tempo os processos de deci-
são. Por isso, é necessário que exista uma integração na estrutura ao nível de organiza-
ção e decisão. No caso dos media regionais e locais, isso não acontece nem parece que
seja uma preocupação para estas empresas.
> A adopção de uma perspectiva de marketing integrado na organização deve provo-

car uma mudança nas linhas de actuação relativas às práticas de marketing. Uma empre-
sa jornalística orientada para o marketing deve considerar prioritário os factores ambien-
tais frente aos imperativos internos do seu funcionamento e organização empresarial.
> A consequência imediata desta situação é a fragilidade da maioria das empresas jor-
nalísticas perante qualquer modificação alheia ao seu controle. A conjugação desses ele-
mentos denota uma percepção da envolvente muito afastada, reduzindo a sua percepção
a novas competências necessárias. Em geral, não existe, por parte das empresas jorna-
lísticas regionais e locais, uma orientação para o mercado que lhes permita perceber qual
é a sua vantagem competitiva, quem são os seus clientes, o que é que procuram e, por
conseguinte, uma actuação oportuna.

> Na maior parte das empresas jornalísticas regionais e locais, observa-se uma certa
miopia empresarial no momento de definir a sua área de negócio. Estão muito dependen-
tes de apoios do Estado, como por exemplo, o porte pago, e não desenvolvem políticas
próprias potenciadoras da venda do produto aos leitores.
Esta perspectiva empresarial não tem em conta que o que os anunciantes querem de
um jornal regional ou de uma rádio local são os seus leitores ou ouvintes. Este aspecto,
conjuntamente com a qualidade do produto, poderá converter os jornais e as rádios em
suportes publicitários mais adequados às campanhas publicitárias das empresas anun-
ciantes. Um leitor ou um ouvinte fiel são os melhores aliados de um jornal ou rádio regio-
nal e local. Por outro lado, a chave da venda de publicidade não assenta só a negociação,
mas também num bom planeamento. O êxito raramente se consegue sem uma estraté-
gia que sirva de ligação entre as necessidades da procura e os objectivos da organização.
Por seu lado, uma orientação afastada do meio envolvente contribui, em parte, para
que a maioria das receitas venham da publicidade (no caso da imprensa) e não das ven-
das de jornais aos leitores. Isto verifica-se sobretudo nos países do sul da Europa, com
destaque para Portugal. Por vezes, o objectivo fundamental é a obtenção de publicidade
em detrimento de leitores. É uma estratégia perigosa e pouco consistente.
No caso particular da comunicação social regional e local em Portugal, nomeadamen-
te os jornais, estes não estão tirar o melhor a aproveitamento das suas vantagens com-
parativas das quais se destacam, entre outras, as seguintes:
I) O tipo de relação estabelecida com o jornal (existe uma relação mais afectiva do
leitor ao jornal e à região);
II) Proximidade e delimitação de um mercado objectivo - a dispersão da mensagem

não é tão acentuada junto de públicos que não interessam;
III) É um meio de comunicação não saturado, praticamente virgem. Um anúncio de

uma página a cores dá necessariamente nas vistas junto dos leitores da imprensa
regional e local.
IV) As assinaturas dos jornais regionais e locais representam mais de 70% das suas
vendas ao mercado de leitores - este aspecto também tem incidência no tipo de
relação estabelecido entre o leitor e o jornal, está associado a uma maior fidelida-
de ao produto. Contudo, este aspecto pode constituir uma vulnerabilidade na medi-
da em que nem todas as assinaturas são pagas, o que só é possível pelo apoio do
Porte Pago, cuja comparticipação por parte do Estado tende a diminuir.
Pela negativa, um outro aspecto a considerar e que tem a ver com a gestão e planea-
mento estratégico do marketing das empresas media regionais e locais, é que estas mui-
tas vezes tentam imitar os jornais e rádios nacionais, em vez de apostar na sua própria

identidade e aproveitar a sua posição geográfica e proximidade com o leitor para desen-
volver iniciativas que promovam mais interactividade.
Por conseguinte, as vantagens e desvantagens competitivas apontadas devem ser
identificadas e combatidas num projecto de gestão e planeamento estratégico adaptado
às especificidades do segmento dos media de âmbito regional e local.
2.2.4. O planeamento estratégico nos media regionais e locais
Depois de reflectir sobre alguns dos aspectos anteriormente expostos, deve-se saber o
que é que o jornal ou rádio pretende ser na sua região - ou seja: qual vai ser o seu posi-
cionamento e qual vai ser a sua missão? Para isso, temos que analisar os elementos eco-
nómicos - entre outros - que afectam o nosso mercado (nacional, regional ou local).
Evidentemente que, alguns ou muitos desses elementos ou factores estão mais além da
nossa possibilidade de controlo ou de influência: por exemplo, o preço do papel, as
mudanças e avanços tecnológicos no sector industrial da imprensa e da rádio, os possí-
veis projectos de outros empresários que vão concorrer no mesmo mercado e âmbito geo-
gráfico do nosso, os problemas laborais dentro e fora da empresa, etc.
Tendo em conta esses dados e informações, desenvolvem-se os planos corresponden-
tes. Sabemos onde estamos, e temos que definir até onde queremos ir. Ou seja, adopta-
mos decisões no presente, na procura de determinados resultados que se pretendem atin-
gir no futuro. Só assim será possível que, decorrido algum tempo, possam estar a alcan-
çar a meta prevista ou se - pelo contrário - nos estamos a desviar.
O documento que estuda e reúne os diferentes passos e tarefas desse plano de acção
designa-se por plano estratégico de marketing. No caso da imprensa, o plano deverá inte-
grar a estratégia prevista, dentro de um espírito de cooperação interdepartamental, o que
pressupõe um esforço combinado dos departamentos de circulação, publicidade, redacção
e demais departamentos da estrutura da empresa, entre outros.
Uma parte da informação contida nesse documento procede dos arquivos e registos de
circulação, publicidade e contabilidade do próprio jornal, e também dos inquéritos reali-
zados sobre o mercado, assim como outras informações disponíveis. Outra parte do docu-
mento centra-se na exposição escrita dos objectivos propostos e dos planos a seguir que
constitui o plano de acção. Um dos aspectos decisivos para a viabilidade do plano efec-
tuado é a dedicação e empenho de todo o departamento administrativo.
Um adequado sistema de comunicação interna na empresa é também de vital impor-
tância. O desenvolvimento do plano estratégico de marketing pode-se desenvolver em
várias etapas, das quais destacamos as seguintes:
I) A primeira consiste em precisar que dados estatísticos se vão necessitar, e em acor-

dar a duração que se deseja estabelecer para o plano de acção: cinco, três ou outro núme-
ro de anos. A experiência demonstra que o mais indicado deve ser a elaboração de planos

a cinco anos, e procurar que o correspondente ao primeiro seja muito detalhado, menos
detalhado para o segundo e assim sucessivamente. No quarto e quinto ano só é necessá-
rio mencionar as metas globais e gerais. A compilação da informação "histórica" de anos
precedentes (a correspondente, por exemplo, aos últimos cinco anos, pode ser significati-
va e suficiente) sintetizadas em quadros e gráficos que sejam de fácil interpretação.
II) Como passo seguinte, pode-se organizar uma sessão de um ou dois dias de dura-
ção, preferivelmente em lugar diferente da sede do jornal da rádio, com o fim de evitar
interrupções. Antes de começar a desenvolver o plano estratégico, convém definir com
clareza a missão e metas da empresa, a sua finalidade e objectivos. Analisam-se os dados
estatísticos do passado recente, discutem-se as possibilidades de incrementar as receitas
de publicidade e circulação, e estuda-se a forma mais adequada para melhorar os aspec-
tos relativos ao conteúdo do jornal ou de uma rádio.
Tendo em conta os diferentes pontos de vista surgidos nas deliberações e nas diversas
alternativas possíveis, procede-se então à execução das acções necessárias para alcan-
çar os objectivos previstos para os próximos anos. Por exemplo, é importante fazer a pre-
visão dos recursos humanos e técnicos, bem como definir um plano de financiamento do
investimento que se estima ser necessário realizar.
III) Para redigir o plano de marketing, que compreenderá tanto a estratégia como a tác-
tica que se pretende seguir, abaixo indicamos algumas pistas que permitem, de forma
sintética e objectiva, considerar os diversos aspectos que podem integrar um plano estra-
tégico de marketing de um jornal ou de uma rádio regional e local:
I. Introdução: explicação do que se pretende realizar. É constituída por um breve

sumário sobre o plano proposto.
II. Missão e metas: finalidade e objectivos da empresa (descobrir ordenadamente, com

brevidade e clareza, os objectivos que perseguem a empresa).
III. Situação actual da empresa no mercado
A empresa e o produto jornalístico que elabora:

> Quem somos e quem não somos
> O meio no seu conjunto; por secções, temas, etc.
> Imagem externa da empresa e do jornal ou rádio
> Condicionamentos e limitações de ordem humana, económica, técnica e material.
IV. Investigação do mercado
> Mudanças demográficas (nos últimos cinco anos, por exemplo).

> Mudanças nos estilos e modos de vida (nos últimos cinco anos).

> Resultados de inquéritos sobres os seus leitores ou ouvintes
> Resultados de inquéritos sobre não leitores e assinantes que tenham deixado
de assinar, etc.
V. Informação retrospectiva e projecções do mercado
De natureza económica
a) Número de casas/vivendas
b) Desenvolvimento de novas urbanizações
c) Desenvolvimento de novas indústrias, comércios e centros comerciais
d) Concorrência: actual e futura
e) Situação da economia nacional, regional e local
De natureza macroeconómica
a) Situação da economia internacional e nacional
b) Custos e disponibilidades de papel de jornal
c) Recursos humanos e relações sócio-laborais
Para além desses aspectos, deve considerar-se possíveis novas oportunidades jornalís-
ticas e comerciais no mercado, assim como a evolução e expectativa do jornal e rádios
digitais e serviços de informação online.
Por seu lado, deve ter-se em conta a análise da gestão da circulação e publicidade
(geralmente é suficiente a análise dos últimos cinco anos para determinar a existência de
mudanças importantes, novas circunstâncias, etc.).
1. Circulação
a) Por assinatura
b) Venda por número
c) Promoção da circulação
d) Preços das assinaturas e da venda por número
2. Publicidade (em espaço e montante)

a) De âmbito nacional
b) Publicidade local e regional
c) Anúncios classificados
d) Publicidade institucional
e) Promoção de publicidade
f) Tabelas de publicidade
VI. Objectivos e metas: determinar os objectivos e caso - a - caso concretizar quanti-

tativamente as metas que se desejam alcançar, a curto, médio e a longo prazo.

> Melhorias no conteúdo e na apresentação do jornal
> Objectivos e metas de circulação
> Objectivos e metas de publicidade
> Previsões de tesouraria
> Objectivos e metas relativamente aos benefícios
> Planos de investimento e financiamento
Estratégia que se deseja seguir: neste ponto trata-se de definir as linhas gerais do
plano para tentar alcançar os objectivos e metas propostas.
VII. Programas de acção: neste capítulo dever-se-á ter em conta o seguinte:
> O que é que se vai fazer nos diferentes sectores

> Quem o vai fazer e a que níveis
> Quando o vai fazer (se é possível determiná-lo com antecedência)
> Quanto vai custar
VIII. Sistemas de controlo: para poder determinar se está a conseguir-se alcançar ou

não as metas fixadas, é necessário dispor de critérios e elementos de medida. Esses cri-
térios devem referir-se a cada um dos programas de acção.
IX. Conclusões: finalmente, convém apresentar um plano estratégico elaborado. É fun-

damental entender que o plano estratégico não é um fim, mas um instrumento que pode
ser modificado e sobre o qual é necessário trabalhar. Por isso, é fundamental não o dei-
xar esquecido, considerando-o um produto em si mesmo. Periodicamente é necessário
que se realizem reuniões específicas para que se reveja o plano de acordo com o que
sucedeu na realidade. Convém recordar que todo o plano estratégico de marketing deve-
se realizar tendo em conta a visão e missão da nossa empresa.
2.3. Marketing da Rádio
2.3.1. Especificidades do Marketing da Rádio
O marketing da rádio é único e tem algumas particularidade no âmbito do marketing

dos media em geral. Ao contrário dos gestores noutros negócios, os gestores das esta-
ções de rádio não têm praticamente qualquer influência sobre quatro dos cinco elemen-
tos do marketing. Os outros gestores podem controlar a forma como os seus
produtos/serviços são distribuídos, os preços que são cobrados, as características dos
produtos, e os serviços pós venda oferecidos. Mas os gestores de rádio têm pouco con-
trole sobre qualquer uma dessas variáveis.

Por exemplo, os gestores de estações de rádio não conseguem controlar o local onde a
sua programação é consumida uma vez que pode sê-lo em qualquer local onde exista um
receptor de rádio - desde casas, escritórios, automóveis; praias e locais de festa; pelas ruas;
e até em qualquer ponto do mundo através da Internet. Um estudo recente indicou que mais
de 40% de toda a emissão é recebida através de aparelhos receptores em automóveis.
Os gestores de estações de rádio não podem controlar o preço cobrado para o seu pro-
duto porque qualquer pessoa pode, livremente, ouvir rádio. No entanto, para a maioria dos
casos, a gestão de rádio tem também, pouco controle sobre o produto. Estações orientadas
para a emissão de música baseiam-se frequentemente em decisões tomadas pelas empre-
sas editoras de música ou por serviços distribuídos via satélite. Mesmo as estações de notí-
cias, são influenciadas por acontecimentos que ficam para além do controlo directo da ges-
tão da estação. Noutros negócios, os serviços pós venda incluem garantias, contratos de
serviços, etc. Para os gestores de rádio, o serviço pós venda, limita-se apenas à resposta às
reclamações dos ouvintes.
Um dos quatro elementos do marketing, e somente um - a promoção - pode ser con-
trolado pelos gestores das estações de rádio. Logo, numa perspectiva de gestão, quando
se quer atrair uma audiência, fazer promoção é fazer marketing. A rádio, contudo, tem
uma vantagem especial em relação aos outros negócios - a capacidade de auto promo-
ver-se enquanto emite.
2.3.2. História do marketing da rádio
O papel do gestor de promoção de rádio mudou radicalmente no último meio século.

Antes de 1950, poucas estações de rádio faziam auto-promoção. A concorrência entre
estações de rádio locais era muito limitada e a maior parte da programação era entregue
pelas redes de informação. Em meados da década de 50, as rádios começaram a desen-
volver formatos especializados para reconquistar audiências perdidas para a televisão.
Para comunicar ao público estas alterações de programação, foram criadas estratégias de
promoção em muitas estações. Mas os primeiros gestores de promoção faziam pouco
mais do que realizar concursos e produzir anúncios. Estes gestores trabalhavam frequen-
temente a meio tempo e desenvolviam outras funções noutras empresas, tendo pouco
impacto na tomada de decisão.
Na década de 70, a concorrência entre as estações de rádio intensificou-se, e os ges-
tores de promoção começaram a desenvolver identidades específicas para as suas esta-
ções. A imagem das estações estava muitas vezes reflectida nas cartas dos ouvintes, onde
já se procurava criar uma imagem consistente tanto pela emissão, como pela publicida-
de externa. Na década de 80, conforme foi crescendo (a um ritmo elevado), o número de
ouvintes da frequência modulada, foram aparecendo mais estações de rádio comercial-
mente viáveis e os gestores de promoção desenvolveram estratégias para conseguir uma
vantagem competitiva para as suas estações, nomeadamente em termos de posiciona-
mento estratégico. Na década de 90 estas estratégias de posicionamento baseadas na

imagem, com maior atenção na informação sobre audiências (rating) e noutro tipo de
investigação de mercado, irão ter um peso cada vez mais influente nas decisões sobre a
promoção da estação.
Os finais da década de 80 foram caracterizados pela consciencialização de que alguma
coisa deveria ser feita de forma a suprir as dificuldades de organização interna, formação
e até nalguns casos, sobrevivência de muitas das emissoras locais. Depois do entusiasmo
inicial do boom das "rádios livres", o sector necessitava de alguma reordenação de priori-
dades em termos empresariais. Com muitas estações de formato idêntico num mercado, a
promoção cruzada e o posicionamento estratégico da imagem da estação tornou-se vital.
As opções de distribuição aumentaram com o advento da emissão em tempo real por
Internet. Os gestores de promoção nos anos 90 passaram também a criar e a gerir o mar-
keting associado a acontecimentos específicos, além da angariação de fundos em fontes
de receita não tradicionais.
Nos dias de hoje, os gestores de promoção influenciam frequentemente decisões acer-
ca das vendas, imagem da estação, personalidades, notícias, investigação e política de
gestão em geral. Por isso mesmo, os dirigentes das rádios têm procurado para a posição
de gestor de promoção, indivíduos altamente motivados que tenham formação académi-
ca e experiência profissional nas áreas de marketing, análise de ratings, compras em
media, concepção de investigação, posicionamento, redacção criativa, inovação tecnológi-
ca, e promoção de vendas. A ocupação destes postos com pessoas altamente capacita-
das e talentosas é vista como factor crítico para o sucesso de todas as estações com uma
certa dimensão.
2.3.3. Objectivos da promoção em rádio
As actividades de promoção em rádio visam atingir, essencialmente, cinco objectivos

fundamentais mais distintos:
1. Captação de audiência - dar aos ouvintes potenciais um motivo para estarem sin-
tonizados;
2. Fidelizar a audiência - dar aos ouvintes actuais um motivo para continuarem sinto-
nizados.
3. Reciclagem de audiência - dar aos ouvintes que precisam de sair um motivo para
voltar mais tarde.
4. Promoção de vendas - dar aos anunciantes um motivo para comprar tempo.
5. Promoção Interna - gerar excitação e motivação no pessoal da estação.
Os gestores de promoção das estações têm essencialmente três canais através dos
quais podem atingir os cinco objectivos anteriormente referidos: media externos (impren-
sa, televisão, outdoor, marketing directo, Internet, etc.), media internos (emitir pela esta-
ção), e estações participadas no mesmo mercado (também chamadas de estações irmãs).

Os gestores de promoção de sucesso concebem estratégias servindo-se destes três canais
para atingir cada um dos cinco objectivos acima descritos.
Os ouvintes potenciais podem ainda ser persuadidos a ouvir a estação através de
outros meios, nomeadamente: patrocínio de acontecimentos da comunidade, marketing
directo e concursos diversos, publicidade, e campanhas de passa palavra. Os ouvintes
actuais podem ter uma razão para continuar sintonizados ou voltar mais tarde depois de
sair, devido à emissão de concursos eficazes, à promoção cruzada em diferentes alturas
do dia, e à promoção cruzada em diferentes estações participadas, no caso de existirem.
Exemplos concretos, são a promoção de concursos a realizar em diversas horas do dia, ou
o anúncio da repetição de determinadas rubricas ao fim da tarde. No último caso referi-
do, o objectivo é usar a promoção cruzada de modo a combinar os desejos dos ouvintes
com benefícios oferecidos por uma estação em particular do grupo e aumentar por essa
via o tempo total de sintonia do grupo das estações irmãs.
Os gestores de promoção podem proporcionar aos anunciantes potenciais um motivo
para comprar tempo de publicidade na estação através da promoção de vendas que
envolva ligações ou concursos em directo, emissões ao vivo do local de negócio do anun-
ciante, ou patrocinar juntamente com a estação algum evento comunitário. O exemplo
mais flagrante é a transmissão da festa de aniversário da loja, ou a reportagem a partir
do exterior para assinalar determinado facto. Os gestores de promoção podem também
trocar directamente com os anunciantes prémios para atribuir em concursos. Finalmente,
muitos gestores de promoção produzem cartas informativas internas, recrutam pessoal
de outras estações de rádio para ajudar nas actividades de promoção, e distribuem mate-
rial promocional (merchandising) aos empregados da estação numa tentativa de criar um
espírito de equipa entre o pessoal.
2.3.4. Posicionamento
A percepção dos ouvintes sobre uma determinada estação de rádio pode ser muito mais
importante do que a programação real da estação. O que é importante ter em conta na
mente dos consumidores/ouvintes é a percepção que estes têm da estação. Se o ouvinte
percepciona que determinada estação é melhor, então, para esse ouvinte, tende a consi-
derar que na realidade essa é verdadeiramente a melhor estação. Por exemplo, uma esta-
ção que tem a publicidade em blocos pode dar a impressão que tem menos publicidade
quando na realidade, contando um dia inteiro, tem mais que os seus concorrentes.
Os gestores de promoção produzem campanhas destinadas a criar estas vantagens de
percepção. A vantagem competitiva de percepção é criada não somente em relação a
outras estações de rádio como também em relação a outros meios (televisão, etc.); e
ainda noutras formas de passar o tempo em que se possa ouvir rádio, como por exem-
plo: actividades de jogging, condução, ou desportos em que se é espectador (exemplo: o
acto de assistir a um desafio de futebol pode não dispensar a audição do relato integral
do mesmo desafio). Os gestores de sucesso em geral têm em conta a imagem ou

ideia/percepção do seu produto/serviço nas mentes dos seus consumidores. No que se
refere ao marketing, a percepção é realidade.
Os gestores ficam perto dos seus ouvintes ao transmitir estas percepções. Para este
efeito, baseiam-se também em técnicas de investigação, como são os casos dos inquéri-
tos e os grupos de discussão, para identificar tanto as percepções dos seus colaborado-
res quanto à sua estação como as percepções dos ouvintes e da concorrência.
A maioria da informação da audiência de rádio vem, contudo, de sondagens e recolha
de informação diária, uma fonte de ratings de rádio altamente criticada. As práticas habi-
tuais acerca da dimensão da audiência, fluxos, reciclagem, e manutenção, assumem que
essas sondagens consigam registar correctamente toda a audiência de rádio, mas tal
hipótese pode ser problemática. Muitas sondagens e recolhas de informação são preen-
chidas algum tempo depois da audição da emissão por parte dos agentes.
Simultaneamente no preenchimento destes inquéritos os inquiridos tentam recordar as
alturas do dia a que ouviram rádio e a que estações deram o privilégio da escolha duran-
te a última semana ou período escolhido para análise.
A audiência de rádio que não é registada devido a omissão, esquecimento, ou incerte-
za, é chamada de lost cume ou perda cumulativa. Devido ao atraso entre a altura em que
se ouve e se regista, muitos gestores de promoção e consultores de marketing para radio-
difusão, acreditam que o posicionamento da estação em relação às posições ocupadas
pelos seus concorrentes é muito mais importante para o sucesso dos ratings, que para o
aumento de audiência de rádio.
Os produtores de sondagens também irão registar, provavelmente, face a esquecimen-
tos, as rádios com as quais se identificam mais. Noutras palavras, a estação que eles sen-
tem como mais próxima ao seu estilo de vida desejado é, provavelmente, aquele que eles
dizem ouvir, não obstante terem ou não tomado conhecimento dessas sondagens. Logo,
ocupar uma posição mais compatível com o estilo de vida desejado da sua audiência alvo
é mais importante para fazer sucesso nos ratings do que tentar influenciar o comporta-
mento dos ouvintes.
O gestor de promoção, depois de perceber como é que a rádio é vista e utilizada, pre-
cisa também de ver atentamente como é que é organizada a programação. A experiência
real de ouvir rádio (quem, quando e onde) sugere estratégias de programação que devam
ser apoiadas por tácticas promocionais.
2.3.5. Captação e fidelização de audiências
Ao passo que o sucesso nos ratings diários pode ser gerado através de uma campa-
nha de posicionamento eficaz, a rentabilidade no longo prazo depende da capacidade da
estação para gerar resultados aos anunciantes. Neste sentido, a estação precisa de atrair
uma audiência tão vasta quanto possível e depois então mantê-la durante os intervalos
comerciais.
Os gestores de promoção utilizam estratégias para captar audiências através do

aumento da classificação cumulativa da estação, ao aumentar o número de novos ouvin-
tes. As estações que mais beneficiam da promoção para captação de audiência são aque-
las com maior classificação no indicador de audiências do "Quarto de Hora Médio" e com
menor classificação cumulativa (ou seja, estas estações têm maior tempo de audiência
entre um grupo pequeno mas leal de ouvintes). Neste caso, para obter audiência, a esta-
ção tem de usar meios externos para esta promoção, pois a audiência alvo não são os
ouvintes da rádio.
Numa perspectiva de fidelização dos ouvintes durante os intervalos comerciais, são
necessárias variadas técnicas de promoção. No entanto, sabe-se que, em termos práti-
cos, uma parte da audiência não vai mudar facilmente de estação; por exemplo, aqueles
que estão a trabalhar ou a fazer outro tipo de actividade (desportiva, etc.). Mas o mesmo
não acontece com outra parte da audiência, como os ouvintes que vão ao volante de um
automóvel. Por isso mesmo, muitas estações promovem os seus serviços de informação
de trânsito ou do estado do tempo, mesmo antes dos intervalos comerciais, isto é, abor-
dam ou relembram assuntos de interesse dos ouvintes condutores. As estratégias de fide-
lização de audiência têm por objectivo maximizar o Tempo de Audiência Total por ouvin-
te, e assim aumentar a classificação no Quarto de Hora Médio.
Em geral, as estações que mais beneficiam da promoção para manutenção de audiên-
cia têm uma classificação cumulativa maior mas um Quarto de Hora Médio menor (ou
seja, o tempo total de audiência por ouvinte médio é mais baixo). Noutras palavras, a
rádio tem uma audiência vasta, mas desleal, que ouve a estação por curtos períodos de
tempo antes de mudar para outra. A promoção para a fidelização, em específico a que é
emitida ao vivo, é dirigida a esta audiência desleal.
As estratégias de reciclagem têm por objectivo aumentar as classificações de Quarto
de Hora Médio Totais, bem como a audiência cumulativa em algumas alturas do dia. A sua
audiência-alvo é constituída pelos ouvintes actuais da estação. As estações que benefi-
ciam mais de uma estratégia deste género têm audiências cumulativas altas num
momento do dia e baixas noutro. A reciclagem de audiência pode ser vertical (mais tarde
no dia) ou horizontal (mesmo momento do dia mas noutro dia da semana). A reciclagem
vertical é conseguida quando a audiência de um momento do dia regressa à estação ainda
nesse dia. Por exemplo, quando os ouvintes condutores da manhã voltam a ouvir a rádio
de tarde (no regresso a casa). A reciclagem horizontal é conseguida quando determina-
dos ouvintes de uma parte do dia voltam a ouvir mais tarde nessa semana: por exemplo,
quando os ouvintes da manhã de segunda-feira voltam a ouvir a rádio na terça-feira de
manhã. Por conseguinte, a reciclagem vertical renova a audiência em diferentes partes do
dia; a reciclagem horizontal renova a audiência em diferentes dias da semana.
Podem destacar-se oito estratégias promocionais que são habitualmente utilizadas na
rádio para conseguir atingir os objectivos no que diz respeito à captação, fidelização e reci-
clagem de audiência:
1. Concursos e sorteios
2. Compra de meios externos

3. Merchandising (material promocional)
4. Publicidade e relações públicas
5. Marketing directo e telemarketing
6. Marketing de eventos
7. Promoção ao vivo
8. Promoção cruzada e estações participadas/detidas juntamente
No ponto seguinte fazemos uma descrição mais detalhada sobre a forma como são uti-
lizadas algumas das técnicas de promoção referidas anteriormente.
2.3.6. Técnicas de Promoção
2.3.6.1. Concursos e Sorteios
Os concursos podem ter por objectivo captar audiência, fidelizá-la, ou reciclá-la. A aná-
lise cuidada das classificações de uma estação fornece informação vital para melhor con-
ceber os concursos. Por exemplo, se a análise das classificações mostrar que a estação
tem um elevado tempo de audiência total mas baixa classificação cumulativa, um con-
curso para captar audiência poderá ser como o que está descrito a seguir.
Rádio XYZ 108 FM

Como ganhar:
Passo 1: Sintonize a rádio XYZ 108 FM.

Passo 2: Coloca o autocolante da XYZ no teu automóvel.
Passo 3: Ouve todas as manhãs às 7h10m se a tua matrícula é anunciada.
Passo 4: Também às 7h10m são anunciadas outras alturas do dia em que o concurso
se vai repetir.
As expressões "Sintoniza os teus rádios todos na XYZ 108 FM", "Ouve todas as ma-
nhãs" e "Coloca o autocolante no teu automóvel" são destinadas a captar audiência. Para
ganhar o concurso só é preciso ouvir a estação em breves períodos de tempo. Logo, esta
estação deve ter longos Tempos de Audiência Totais. O gestor de promoção determinou
que a melhor estratégia para o sucesso nas classificações é tentar aumentar o número de
ouvintes novos; e daí os Tempos de Audiência Totais aumentarão automaticamente.
Por outro lado, uma estação que tem uma boa classificação cumulativa mas baixos
Tempos de Audiência Totais pode criar um concurso para manutenção de audiência do
género do descrito seguidamente:
XYZ 108 FM
Como ganhar:

Passo 1: Sintoniza a Rádio XYZ 108 FM.
Passo 2: Na emissão é anunciado que durante o dia determinada música apenas vai
ser passada outra vez, para além de agora.
Passo 3: Caso o ouvinte descubra essa mesma música noutra qualquer hora do dia
deverá comunicar imediatamente a informação da hora dessa segunda emis-
são, à radio.
Passo 4: No final do passatempo são anunciados outros dias em que o concurso se vai
repetir.
Neste, o ouvinte que queira ganhar tem de ouvir a estação várias horas seguidas,
aumentando assim as classificações dos Tempos de Audiência Totais e dos Quartos de
Hora Médios.
A análise dos Tempos de Audiência poderá mostrar a necessidade de uma estratégia de
reciclagem de audiência. Por exemplo, se durante a tarde a estação tiver uma boa audiên-
cia, de manhã poderá não ter. Neste caso, podia-se conceber um concurso promovido
durante a tarde, mas que requer a sintonização pela manhã para ganhar. Esta estratégia
assume que não se passa nada de mal com a programação matinal. No entanto, um dos
erros mais graves que uma estação ou anunciante podem cometer é a promoção intensa
de um mau produto.
Quando a audiência matinal é baixa por causa de má apresentação ou programação
medíocre, promover o tempo matinal pode prejudicar a audiência de tarde em vez de
aumentar a da manhã. Ouvintes que não ouvem de manhã podem decidir deixar de ouvir
a estação definitivamente. Da próxima vez que ouvir um concurso de rádio, questione se
o mesmo tem por objectivo captar, fidelizar ou reciclar audiência.
Os sorteios podem ser concebidos para atrair ouvintes mais ocasionais (por exemplo:
"temos dois bilhetes grátis para a primeira pessoa que telefonar") ou mais habituais (por
exemplo: "você pode ganhar 1.000 euros se ouvir as seguintes três músicas tocadas de
trás para a frente em qualquer momento neste mês"). É importante a existência de equi-
líbrio entre estes jogos e sorteios. Se a estação tem muitos programas complexos que
requerem longos Tempos de Audiência Totais para participar (ou até mesmo compreen-
der) podem fazer com que os ouvintes mais ocasionais se sintam postos de lado (e dando
a estes um motivo para sair). Os concursos e os sorteios podem também ser concebidos
para aumentar a reciclagem vertical (como por exemplo: "Vamos oferecer este telemóvel
durante esta tarde") ou reciclagem horizontal ("A sua próxima oportunidade para ganhar
será amanhã a esta mesma hora").
A necessidade de reciclagem horizontal é mais difícil de determinar. São produzidos, no
entanto, alguns relatórios especializados com este tipo de análise, incluindo estatísticas
de audiência discriminando os dias da semana. Depois de analisar esta informação, podem
ser aplicadas estratégias para reciclagem horizontal. Por exemplo, se a audiência ao meio
do dia é menor às terças, pode-se promover concursos e programas nos outros dias e
divulgar os vencedores às terças.
Habitualmente são poucos os ouvintes que participam nos concursos ou sorteios. E são

ainda menos os que ganham alguma coisa. Logo, todos os concursos e sorteios devem ser
agradáveis também para ouvintes não participantes. Ou seja, deve-se evitar que os con-
cursos e sorteios sejam motivo de saída para a maioria da audiência.
2.3.6.2. Prémios Grandes
Para a grande maioria das estações, o orçamento para concursos e sorteios é muito
limitado. De modo a aumentar o valor ou número de prémios, habitualmente recorrer-se
à promoção de vendas. Inclusivamente, estas promoções estão frequentemente relacio-
nadas com a angariação de novas contas de negócio para a estação. Por exemplo, vamos
supor que o gestor de promoção da rádio XYZ 108 FM queria conceber um prémio de
10.000 mas faltou-lhe o dinheiro no orçamento. Juntamente com o gestor de vendas, o
gestor de promoção concebeu um sistema mensal especial de publicidade a 1.000 euros
por 12 clientes.
Dos 12.000 euros, 2.000 euros foram para comissões de venda e outras despesas, dei-
xando os restantes 10.000 euros para o prémio do concurso. Todos os anunciantes parti-
cipantes ti-nham de ser clientes novos para a estação; nenhum agente que tivesse anun-
ciado recentemente na estação poderia participar nesta iniciativa. Cada cliente recebia
ainda um tempo de emissão livre numa das 12 tardes de sábado seguintes, como parte
do pacote especial. Para participar no concurso, os ouvintes tinham que registar-se duran-
te a emissão, no estabelecimento do cliente. O resultado foi um prémio em dinheiro de
10.000 euros, ouvintes motivados, 12 novos clientes que viram o poder de difusão da
estação demonstrado ao vivo nos seus estabelecimentos, um Director Geral contente, um
concurso que não custou nada, e pelo menos um ouvinte muito feliz.
É possível criar a expectativa do sorteio de 10.000 euros sem dá-lo realmente? Vamos
supor que uma estação concorrente da XYZ 108 FM criou uma promoção que fazia isso
mesmo. Tendo por objectivo a promoção do seu formato - mais música, menos silêncios,
oferecia-se esta garantia: se algum ouvinte ouvisse menos que 51 minutos de música
durante qualquer período de uma hora, a estação pagaria 10.000 euros. A promoção teve
impacto suficiente para ser divulgada num jornal local. Gerou inclusivamente muita
expectativa entre os ouvintes e aumentou as classificações de audiência da rádio (tanto
por quarto de hora como total). A cobertura livre noutros meios causou também um
aumento da audiência cumulativa. No entanto, este tipo de promoção acarreta alguns ris-
cos. Neste sentido, deve-se ter em conta os seguintes aspectos:
> Estabelecimento de um tempo limite para a promoção. Convém não esquecer que
alterações de formato no futuro são sempre possíveis.
> Incluir livro de reclamações. Existem determinados acontecimentos que não são pre-
visíveis e, no entanto, são importantes para a difusão (exemplo: falha de electrici-
dade da estação ).
> Ter o dinheiro disponível, só para o caso de haver um vencedor.

2.3.6.3. Prémios Pequenos
Os concursos nem sempre precisam de ter prémios muito valiosos para gerar um valor
promocional eficaz. Durante o debate sobre a legalização do jogo de matraquilhos no país
das maravilhas, a estação ABC ofereceu aos seus ouvintes uma viagem grátis à cidade
vizinha do Oriente (onde o jogo de matraquilhos e as corridas de cavalos eram legais) para
"procurarem por sinais de crime organizado, fatos com códigos, caixas de violinos, etc. ou
outros perigos relacionados com o jogo".
A estação AZ também do país das maravilhas, ofereceu ao ouvinte com o carro mais
feio uma pintura nova, bate chapas, novo sistema de som, instalação do equipamento,
pneus novos, e mudança de óleo. O valor total do prémio rondava os 3.000 euros, mas
todos os serviços foram requisitados através da permuta por menções várias ao apoio e
patrocínio da iniciativa, durante o concurso.
E se a estação não está no ar? Um concurso consegue gerar audiência nessa condição?
A estação AVARIAS NO FM no país onde tudo acontece teve alguns problemas técnicos que
impediram que estivesse no ar por um período mais ou menos longo. Eles criaram um
concurso intitulado "Estilo". Os prémios incluíram casacos entre outras peças de vestuá-
rio para o Inverno, e o primeiro ouvinte a telefonar à estação assim que esta voltasse a
emitir ganharia 1000 euros. Nem sempre é preciso ter um prémio para um concurso fazer
sucesso.
A ESTAÇÃO DOS PRÉMIOS, numa cidade do litoral do já nosso conhecido país das mara-
vilhas, deixou os seus ouvintes felizes quando organizou um concurso especial em Abril,
em que seria oferecida uma viagem guiada especial. Os vencedores receberiam uma visita
especial ao Museu do Sal (que estava fechado naquela estação do ano), um passeio pela
Herdade da Girafa (fechada até Junho), uma visita pelo Forte do Pessegueiro (fechado para
renovação), e uma volta na montanha russa na Feira Popular (famoso local de divertimen-
to, agora em recuperação pois havia ardido no último verão). O concurso gerou inúmeras
inscrições, recebeu cobertura grátis por outros meios locais, e ajudou a reforçar a imagem
não demasiado séria e bem disposta da estação. Obviamente que este concurso não servi-
ria para uma estação preocupada em criar uma imagem de credibilidade elevada.
2.3.6.4. Problemas associados aos concursos
Lembre-se que um concurso (ou qualquer outro anúncio) que envolva um prémio (pro-
babilidade), é considerado lotaria e é ilegal em qualquer rádio nacional. No entanto, pode-
se atribuir um prémio por um sorteio único; mas quando os três elementos estão presen-
tes, o concurso passa a ser regido pelas leis que regulam as lotarias. Emitir informação
acerca de uma lotaria (com excepção de algumas lotarias patrocinadas pelo Estado) pode
sujeitar a sua rádio a uma pesada multa ou perda de licença.
Adicionalmente, os concursos podem infringir danos à comunidade ou aos participan-
tes, se for considerado pelos tribunais, que os concursos são inconsistentes com as obri-

gações de interesse público das empresas informativas, pelo que devem ser evitados con-
cursos desta natureza. Um exemplo clássico é o que se passou nos EUA com o Sr. Todd
Storz que foi pioneiro na concepção de concursos cujo interesse público seria questioná-
vel, nos anos 50, para as suas 40 estações de rádio. O mais comum foi a Procura do
Tesouro.
Com efeito, foi escondido um cheque de elevada quantia algures na comunidade. Eram
dadas ao vivo pistas obscuras (obscuras porque a estação tinha esperança de não pagar
o cheque). Depois de uma determinada altura o valor do cheque decrescia para uma
quantia mais modesta, como, por exemplo metade, do inicialmente estabelecido. Os caça-
dores de tesouro chegavam de longe para ouvir as pistas da rádio e procurar o cheque.
Enquanto estas procuras contribuíam para os objectivos de aumento e fidelização da
audiência, os resultados, por vezes, não eram os melhores. Antes de mais, o aumento
cumulativo e das restantes classificações de audiências, para este tipo de iniciativa, são
habitualmente temporários e só muito raramente geram resultado para os anunciantes.
Além disso, pode ser gerado algum mal-estar devido às pistas pouco claras, e quando o
prémio não é encontrado a tempo, muitos " ouvintes/conquistadores" sentem-se enga-
nados.
Porém, ocasionalmente as provas eram demasiado claras. Outro exemplo paradigmá-
tico da história da rádio era uma estação emissora de New Orleans. Esta foi considerada
culpada de causar danos excessivos à biblioteca pública quando o concurso indicou que o
cheque prémio estava escondido num dos livros da biblioteca. Os caçadores de tesouro
procuraram rapidamente pelos livros. A estação pagou a restauração dos livros, o pesso-
al teve de ajudar na limpeza da biblioteca, e a estação ainda fez uma festa para todos
embora o apresentador tivesse sido despedido.
2.3.6.5. Meios Externos
Os gestores de promoção tomam quase todas as decisões de compras externas para

as suas estações, tais como espaço ou tempo noutros meios. Os vendedores de meios
concorrentes no mercado costumam tentar assegurar uma quota do orçamento para pró-
pria publicidade da rádio, junto dos gestores de promoção. Algumas estações isolam-se
destes agentes ao contratar agências para fazer essas mesmas compras. Mesmo assim,
os gestores de promoção deviam ter consciência das vantagens e desvantagens de cada
meio nos seus mercados. A avaliação destes outros meios vai depender do formato da
própria rádio, da audiência alvo, da imagem, do posicionamento, e outros objectivos de
marketing. Por exemplo, faz mais sentido uma estação de informação ou de desporto
anunciar em jornais que uma estação de música devido à superioridade na idade média
dos leitores dos jornais. Contudo, ter uma página na Internet elaborada, com a música da
estação, já faz mais sentido para captar ouvintes mais jovens.
Também é importante a compreensão das estruturas de custo dos meios concorrentes.
A compra eficaz de meios requer a capacidade de mostrar ao vendedor porque é que a

proposta está cara e porque é que a sua contraproposta deve ser aceite. Para obtenção de
audiência, o meio mais eficaz vai ser aquele com o menor custo por não ouvintes no uni-
verso demográfico alvo da estação. Habitualmente, o recurso a meios de comunicação
externos é utilizado para captar novos ouvintes.
As estações de televisão que utilizam métodos de medição de audiências e de classifi-
cações adaptados podem ser capazes de calcular os referidos custos para não ouvintes de
uma estação de rádio. Sabe-se que a eficácia total de qualquer campanha vai depender
não somente da compra eficaz mas também da criatividade, execução, e atractividade
global da publicidade. Para as estações de rádio, os meios mais interessantes para fazer
publicidade são a televisão em sinal aberto, televisão por cabo, jornais, exterior, Internet,
e, por vezes, outras estações de rádio.
A televisão alcança virtualmente todos os grupos de audiência-alvo demográficos
durante alguns períodos de tempo. As estações radiofónicas de âmbito local podem
alcançar as suas audiências-alvo ao anunciar, por exemplo através de permutas de publi-
cidade, em jornais, sistemas de cabo e televisão (no caso português, é mais difícil porque
não temos televisões regionais, nem no cabo, exceptuando o Porto). O gestor de promo-
ção, juntamente com o gestor de vendas, são responsáveis pelo desenvolvimento deste
comércio de fontes de publicidade e de fazer o uso eficaz dessas.
Os media impressos (jornais e revistas), também são uma opção de publicidade para
rádio. O espaço publicitário em jornais, pode ser cautelosamente seleccionado de forma a
chegar a determinadas áreas geográficas. Alguns mercados mais vastos também têm
revistas, suplementos ou edições especiais locais ou regionais que permitem às rádios
uma oportunidade para anunciar. O anúncio em revistas é mais consistente para atrair
novos anunciantes do que novos ouvintes.
As páginas na Internet são uma boa forma de promover as estações de rádio. Os ouvin-
tes podem dar o seu feedback sobre o que gostaram e o que não gostaram. Pode-se facil-
mente mostrar informação sobre concursos e merchandising. Dependendo da ligação do
utilizador, os ficheiros de som podem ser carregados e a música da estação ouvida ao vivo.
Por seu lado, a publicidade exterior, em geral disponível em mercados de dimensão
média ou grande, muito raramente é oferecida numa base de troca/permuta. As decisões de
anúncio exterior por uma rádio vão depender da importância da audiência, em termos de
tempo de condução no mercado. A regra para cartazes publicitários é: manter a mensa-
gem curta e que deve ser constituída por três a cinco palavras com uma mensagem mais
eficaz (oito palavras no máximo). Não chega ter muitas caras bonitas para mudar com-
portamentos. Ao considerar como válida a informação obtida pela nossa percepção, espe-
cialmente para o interior do país, as estações podem correr o risco de utilizar a publicida-
de exterior naquelas áreas em que há boa cobertura de sinal mas o número de ouvintes
é muito baixo.
A publicidade no metro, autocarros, táxis e comboios só costuma estar disponível em
mercados maiores, como é o caso de Lisboa e Porto. A audiência demográfica varia depen-
dendo da área demográfica e de quem conduz ou vê estes veículos difusores de informa-
ção. Por exemplo, a demografia dos utilizadores de autocarro e metro são habitualmente

muito diferentes daqueles que andam de taxi ou comboio suburbano, mas o exterior des-
tes pode ser observado pela mesma população enquanto circulam pela cidade.
Em mercados maiores, estão disponíveis variados tipos de publicidade em suportes que
inclui quadros nos autocarros (no lado na traseira, e à frente), mupis espalhados pela
cidade, nas paragens de autocarro ou nas estações (incluindo aeroportos, metros e ter-
minais de comboio ou barco), além de quadros nos taxis ou no cimo dos mesmos. Muitos
veículos de transporte também vendem o seu espaço, como é o caso dos autocarros, do
táxi, ou metro para cartazes mais pequenos, o que é especialmente útil para publicitar
concursos de longo prazo e notícias de promoção. Adicionalmente, o gestor de promoção
pode ter a possibilidade de utilizar ou "revestir" ou pintar os autocarros, as carrinhas,
carros de venda, ou outro meio de transporte com os logotipos ou a mensagem promo-
cional da estação. Os princípios para a construção da mensagem e para a abertura de um
ponto de venda único ou criação de benefício aplicam-se a todos estes meios.
2.3.6.6 Promoção Cruzada
Um método possível para alcançar novos ouvintes ou os ocasionais é a utilização de

publicidade noutras rádios. Muitas rádios cuja propriedade é partilhada promovem a pro-
gramação umas das outras, em especial em mercados com cinco ou mais estações nes-
tas condições. Menos frequente são as rádios (integradas no mesmo mercado) a comprar
tempo de antena ou a fazer permuta de tempo com os seus concorrentes. Por vezes duas
estações com formatos complementares podem querer promover-se mutuamente. Um
caso deste género é a troca de tempo entre uma rádio de notícias e uma de música calma:
"Quando quiser as notícias é aqui, mas quando estiver pronto para relaxar é ligar-se na
PACÍFICA FM".
Um método menos honesto de anunciar nas rádios concorrentes é fazê-lo sem o seu
conhecimento. Algumas estações criaram um produto fictício e, através de uma agência
ou outro mediador, compraram tempo nos seus concorrentes. Sem o conhecimento das
outras estações, o produto, na realidade, era um veículo promocional de outra rádio. A
mensagem tem de ser algo obscura para conduzir a desentendimentos longos.
O ponto promocional importante em toda a compra de media externos é que o objec-
tivo deverá ser alcançar o maior número de ouvintes potenciais no espaço demográfico
alvo. A informação relativa ao estudo das audiências e dos respectivos perfis pode ser
recolhida efectuando chamadas da estação para os ouvintes, utilizando análises de "focus
group", ou mesmo analisando sondagens através de inquéritos. Inúmeras empresas de
consultoria e outras empresas de investigação externa podem ser contratadas para aju-
dar a estação a determinar a estratégia de compra de meios mais eficaz.

2.3.6.7. Material Promocional
O merchandising, genericamente falando, envolve a distribuição de produtos especial-

mente desenhados e concebidos para a estação. As oportunidades de merchandising variam
consideravelmente desde a impressão simples de T-shirts e autocolantes até à criação de
pequenas mascotes ou da muito em voga técnica de utilização de balões de ar quente. As
empresas especializadas em merchandising enchem as estações com porta-chaves, cane-
tas, pisa papéis, ou figuras aderentes para colocar no frigorífico, chávenas de café, canive-
tes, lanternas, chapéus-de-chuva, roupa, bugigangas, entre outros, todos inequivocamente
identificados com o logotipo da rádio.
Algumas estações descobriram que o merchandising de roupas e outros items através
de lojas de revenda locais pode ser um modo de promoção lucrativo e eficaz. Por exem-
plo, uma estação radiofónica de âmbito local poderá vender com sucesso o seu merchan-
dising através de uma boa rede de distribuição pelos quiosques, tabacarias e cafés.
Alternativamente ou complementarmente a mesma estação poderá produzir um folheto
para vender o seu merchandising através da encomenda directa feita por correio. Muitas
estações utilizam também as suas páginas na Internet para oferecer merchandising.
O material promocional e as ofertas de brindes ou outros produtos podem ser também
eficazes na manutenção de audiência. Algumas estações (habitualmente como parte inte-
grante de uma promoção de vendas) oferecem descontos em compras nas mais variadas
lojas, tanto através de cartões de plástico como por livros com senhas. Os cartões de
plástico ou os livros de senhas com esses descontos oferecem aos ouvintes privilégios
especiais em virtude de pertencerem a um clube. O sentimento de pertença e identifica-
ção entre ouvintes com a rádio é um factor central para o sucesso deste tipo de iniciati-
va promocional. Os descontos foram assim oferecidos com base nas audiências e numa
promoção de vendas especial patrocinada por inúmeros agentes externos.
Os sentimentos positivos em relação à estação podem ser aumentados oferecendo
material especial (por exemplo autocolantes) ou num outro patamar de visibilidade, pro-
duzindo e comercializando roupa com o logotipo da rádio. Para muitos ouvintes (habitual-
mente homens na faixa dos 18-24 anos) e fãs de estações de rádio temáticas ou de abran-
gência local mais ligadas aos usos e costumes das populações (para todas as idades), o acto
de aplicar o autocolante da sua estação de rádio preferida no seu carro tem um significado
especial. Usar o nome de uma estação de rádio conduz à identificação psicológica de mui-
tos ouvintes com o estilo de vida representado pela estação ou oriundos de determinada
região. Vestir roupa ou servir-se de produtos úteis marcados com o logotipo da sua rádio
preferida pode ser inclusivamente um acto de afirmação pessoal pelo menos tão significa-
tivo como vestir somente uma marca de calças ou de calçado. Os autocolantes mostram
com alguma frequência alguns dos nomes dos patrocinadores. No entanto, um bom autoco-
lante promocional não deve destacar mais os patrocinadores do que a própria rádio. A pro-
gramação também pode ser promovida por esta via. Muitas estações perdem metade do valor
dos seus autocolantes ao não utilizar a outra face dos seus autocolantes e não colocando o
identificador da rádio na parte de trás, ou mesmo outros dados como os direitos a descontos.

2.3.6.8. Publicidade e Relações Públicas
O objectivo de uma estratégia de publicidade é obter menções gratuitas noutros meios

de comunicação concorrentes. Uma estratégia desse género pode ser tão fácil de fazer
como, por exemplo, manter os críticos de media informados das emissões de desporto da
semana, ou com maior complexidade, criar uma personagem mistério que distribui 100
euros pela cidade, e mais tarde revelar que tal personagem é a nova colaboração para o
programa matinal (mas somente depois dos jornais, estações de televisão e outras esta-
ções de rádio terem falado no assunto). Os prémios (em dinheiro) associados às audiên-
cias e os concursos do carro mais maltratado já mencionados são excelentes exemplos
de promoções que também atingem objectivos promocionais.
Os press releases ou notas de imprensa são notificações escritas de acontecimentos
importantes. Estes eventos são organizados por um gestor de promoção e devem ser
divulgados em todos os eventos da estação, incluindo promoções internas; a contratação
de novas personalidades, vendas e de pessoal administrativo; acerca da indústria de difu-
são ou prémios cívicos locais. As notas de imprensa devem ser enviadas para os jornais
nacionais, regionais/locais, estações de televisão, revistas e para jornais regionais. As
notas de imprensa acerca de eventos publicitários devem ser enviados para todos os
meios concorrentes na área abrangida pela rádio referente. Mudanças na programação,
de telefones ou moradas, localização do estúdio, e melhorias técnicas também devem ser
anunciadas em notas de imprensa.
2.3.6.9. A interactividade da rádio
O objectivo de uma estratégia de relações com a comunidade é de desenvolver rela-

ções de um para um com os ouvintes actuais ou potenciais. A forma mais eficaz de publi-
cidade é a "passa palavra", e um esforço de relações públicas potencia a conquista de
novos ouvintes. As estratégias de relações públicas incluem as reportagens exteriores, as
comparências de personalidades da estação, e mesmo visitas da estação.
As reportagens exteriores ocorrem frequentemente na mesma altura de actividades de
promoção de vendas, mas também podem ser utilizadas para gerar maior visibilidade para
as personalidades da estação. Emitir de cima de um poste de bandeira, de um quadro
publicitário, de uma cabine telefónica submersa, ou outro local estranho, pode gerar tanto
publicidade grátis para a estação como maior audiência entre ouvintes novos ou ocasionais.
Algumas reportagens externas podem até ser feitas em locais fora da área de cobertura.
Por exemplo, algumas estações podem enviar a sua personalidade mais popular numa via-
gem à volta do mundo (habitualmente como parte de uma promoção de vendas de algu-
ma agência de viagens) que poderá incluir emissões de "30 países em 30 dias".
As comparências de personalidades podem envolver discursos a grupos cívicos locais,
uma equipa de basquetebol organizada pela estação, entrevistas em espectáculos organi-
zados por outras empresas de difusão, e participação pública em eventos comunitários.

Como a maioria das pessoas aprendem da forma mais difícil, a equipa da estação precisa
de ter instruções completas acerca da altura e do local exactos da comparência bem como
uma quantidade considerável de merchandising para distribuir (autocolantes, fotos, etc.).
Se a comparência ocorre antes de uma organização cívica, este contacto com o públi-
co pode incluir uma curta-metragem acerca da estação, o que por sua vez requer o equi-
pamento de projecção adequado. O gestor de promoção deve fornecer ao presidente da
organização a biografia do colaborador âncora/ apresentador principal do programa,
assegurar a cobertura pelas estações de rádio ou outros órgãos de comunicação, também
fornecer ao editor de comunicação da organização fotografias e outra cópia da biografia
do colaborador âncora da estação.
As visitas à estação são conduzidas habitualmente pelo gestor de promoção. Muitos
grupos de ouvintes, estudantes, etc., têm interesse em conhecer as instalações do estú-
dio. Algumas estações têm até programas de rádio vocacionais, patrocinados (para gru-
pos tal como escuteiros ou alunos de uma escola secundária local, por exemplo).
As reportagens externas e as comparências de personalidades podem ter um impacto
forte na manutenção da audiência porque permitem aos ouvintes a oportunidade de se
identificar ainda mais com a estação. Nos eventos patrocinados pela estação, os ouvintes
leais devem receber uma atenção especial (como por exemplo, assentos prioritários, bi-
lhetes grátis, ou brindes). Essas ofertas podem ser atribuídas por convites feitos durante
a emissão, contacto directo por carta ou e-mail e telemarketing.
2.3.6.10. Marketing através de eventos
As estações podem patrocinar ou co-patrocinar eventos com dimensão tal que chame
a atenção de toda a comunidade. Muitas estações de rádio tentaram coordenar o espec-
táculo de fogo de artifício de feriados nacionais ou outros. Este tipo de eventos pode ser
transmitido pela estação, acompanhado de faixas musicais diversas. Muitas estações de
rádio musicais patrocinaram e transmitiram eventos para angariação de fundos locais e
concertos de beneficência.
Os gestores de promoção têm de planear cuidadosamente quando se trata de eventos
de grande dimensão. Sem planeamento, o potencial de atracção de atenção positiva pode
traduzir-se em potencial para resultados negativos. A chave para eventos de sucesso está
na preparação antecipada, com muitas reuniões com todos os membros da estação para
explicar os objectivos do evento e a forma como os mesmos vão ser atingidos.

2.3.6.11. Marketing Directo e Telemarketing
O marketing directo refere-se, neste caso, ao envio em massa de cartas pelo correio ou
e-mails através da Internet (marketing viral), feito por empresas especializadas, e que
tem conhecido um crescimento considerável nas actividades de promoção e divulgação.
Deste modo, as estações podem fixar grupos demográficos específicos (pelo código pos-
tal, por exemplo) com campanhas por correio directo. No contacto por carta pode-se
informar à pessoa que o primeiro a telefonar para a estação, depois de determinada can-
ção ser tocada receberá um prémio em dinheiro, apesar de tal não ser mencionado na
emissão normal.
O telemarketing refere-se à venda por telefone, e são dirigidos a ouvintes dentro de
escritórios, por exemplo. A audiência em trabalho tornou-se cada vez mais importante
para as estações, em especial a meio do dia. Aumentar a audiência a meio do dia pode
influenciar as classificações de audiência à tarde (hora de regresso a casa).
Habitualmente a audiência no trabalho é forçada (porque o consumidor não tem contro-
lo). Isso acontece em centros comerciais, lojas, escritórios, etc. A audiência forçada come-
çou a ter muita importância como resultado de um estudo feito por uma organização (a
Arbitron) que pediu às pessoas para registarem as rádios que ouviram. O inquérito/ son-
dagem, pedia aos inquiridos que registassem as estações que eles tivessem ouvido. A
audiência forçada devia estar a ser subestimada porque os investigadores achavam que
não deviam contar as vezes em que a estação que ouviam não havia sido escolhida por
si. O resultado óbvio daí sugerido refere que ouvir rádio no trabalho pode representar uma
quota substancial de exposição a uma rádio em específico.
Os esforços de telemarketing recompensam habitualmente os chefes de escritório ou
loja que controlam a selecção da rádio no seu local de trabalho. Os gestores de promo-
ção (os seus assistentes) podem telefonar, através das listas das páginas amarelas, por
exemplo, e oferecer uma recompensa em dinheiro e uma menção ao vivo ao ouvinte. Os
esforços de telemarketing também podem ser dirigidos a casas particulares em zonas
geograficamente delimitadas em especial, através dos indicativos telefónicos. Muitas
empresas de marketing externo especializam-se neste tipo de promoção para empresas
de media e outros negócios.
Algumas estações de rádio constituem listas de endereços e de números de telefone
através da informação recolhida em concursos e daí concebem promoção específica para
estes ouvintes. Por exemplo, uma carta pode ser enviada, informando os ouvintes actuais
de um concurso secreto no qual só eles podem entrar. Por sua vez, os esforços de tele-
marketing, podem tentar requerer a estes ouvintes o feedback necessário sobre a progra-
mação da rádio ou a selecção musical. Todos estes esforços dão aos ouvintes leais o sen-
timento de pertença e identificação com a estação, o que contribui para o aumento do seu
tempo total de audiência.

2.3.6.12 Promoção ao vivo
A melhor estratégia para gerar altos níveis de audiência, é, de longe, o uso eficaz do
tempo de antena da rádio. Algumas organizações usam como indicador de medida de
audiências uma ocorrência, como, por exemplo, uma pessoa dizer ouvir a estação, pelo
menos 5 minutos consecutivos dentro de um quarto de hora. Este medo de classificação
(ratings) afecta o esquema dos intervalos publicitários, notícias e anúncios promocionais
da maioria das rádios. Por exemplo, algumas estações de rádio marcaram os seus reló-
gios de modo a que os anúncios apareçam entre os 6 e os 9 minutos dentro de um quar-
to de hora (ou seja, do minuto 06 ao minuto 09, do minuto 21 ao minuto 24, etc.) sob a
teoria de que as classificações de audiência vão ser maximizadas ao conduzir os ouvintes
pelos intervalos nesses quartos de hora. Assim, um ouvinte que se liga ao minuto 10 não
ouve um intervalo comercial (e não tem razão para sair) até ao minuto 21. Este ouvinte
vai entrar então nos diários com dois quartos de hora completos (meia hora) de audiên-
cia, apesar do mesmo só ter ouvido a estação por 11 minutos.
As "almofadas" (bumpers) são outra das estratégias para fazer passar os quartos de
hora. As estações colocam anúncios promocionais para concursos da estação mesmo
antes dos intervalos comerciais (algures nos próximos 20 minutos vamos dar início ao
nosso concurso de "telefone para ganhar dinheiro") e dizer o título e o artista da música
a seguir ao intervalo publicitário (depois deste intervalo vamos ter o último single do
David Fonseca, por exemplo).
As estações de notícias costumam anunciar que vão informar sobre o estado do tempo
ou outro depois do intervalo comercial. Igualmente, muitas estações dão algum tempo
mesmo antes do intervalo comercial, assumindo que os registos de audiência vão cum-
prir um período total de 5 minutos no quarto de hora.
Enquanto que o termo promoção-cruzada habitualmente se refere à promoção da
estação noutros meios, também pode ser utilizado para referir à promoção de outras par-
tes do dia na emissão da própria rádio. As promoções cruzadas podem ser destinadas à
manutenção vertical ("Ouça ainda hoje o programa X") ou manutenção horizontal
("Amanhã a esta mesma hora vamos estar a entrevistar a pessoa Y"). Enquanto isto
parece simples, uma das tarefas mais complicadas enfrentadas por um gestor de promo-
ção é a de angariar personalidades para conversar, no ar, sobre algo ou com outras per-
sonalidades.
Muitas estações precisam de personalidades para produzir anúncios breves (de 10 a 20
segundos) para um determinado programa. Estes são muitas vezes gravados previamen-
te pela personalidade e usados durante o dia. Outros anúncios genéricos de programas de
umas personalidades podem ser produzidos por outras. Há que manter em mente que o
objectivo primordial da promoção cruzada é o de manter a audiência e reciclá-la, dando
ao ouvinte uma razão para continuar ligado ou, quando tenha de sair (como é frequente
depois da altura de deslocação para o trabalho), dar um motivo para se ligar mais tarde
(por exemplo, uma razão para ouvir na altura do regresso a casa).

2.3.6.13. Promoção de Vendas
O objectivo da promoção de vendas é dar aos potenciais anunciantes um incentivo a

comprar tempo na estação. A promoção de vendas que tem componente de emissão ao
vivo, como, por exemplo, um concurso, envolve activamente um gestor de promoção. As
promoções de vendas que interfiram com os objectivos de obtenção e manutenção de
audiência devem, no entanto, ser evitadas a todo o custo. Os seus benefícios monetários
a curto prazo podem ser atractivos, mas pode não valer a pena a potencial perda de
audiência no longo prazo. Por vezes, as estações à beira de ser vendidas a potenciais
novos interessados entram voluntariamente neste tipo de promoção num esforço de
maximizar o fluxo de caixa da estação (e assim aumentar o preço das vendas) sem se
preocupar com os melhores interesses da estação no longo prazo.
Os incentivos a clientes que envolvam o departamento de promoção são, habitualmen-
te, bastante semelhantes às estratégias de captação de audiência já delineadas. Por
exemplo, uma estação pode oferecer publicidade grátis (ou descontos mais baixos) aos
lojistas que tenham os seus rádios ligados nos seus postos de venda quando uma execu-
tiva de vendas apareça na loja. Os clientes (ou os seus filhos, amigos ou familiares) têm,
habitualmente, interesse no merchandising da estação ou então em fotografias autogra-
fadas das personalidades da rádio, sendo esperado do gestor de promoção a satisfação
desses pedidos.
O patrocínio conjunto de eventos, é muitas vezes a chave para publicitar as vendas e
promover eventos de grande dimensão. As estações de rádios precisam dos principais
anunciantes a nível nacional para patrocinar conjuntamente eventos comunitários (sejam
concursos ou simples comemorações). Os anunciantes nacionais e locais envolvem-se
habitualmente numa de três formas: I) servindo de posto de registo ("Pode registar-se em
qualquer posto de venda da marca XXX"); II) ao fornecer prémios a concursos ("Ganhe um
computador da marca YYY"); e III) ao apoiar conjuntamente a promoção de vendas com a
estação (por exemplo, ao pagar o custo dos autocolantes quando estes oferecem produ-
tos seus, grátis).
Este tipo de patrocínio cria muitas oportunidades que de outra forma não estariam dis-
poníveis para a estação devido a limitações de orçamento. No entanto, as estações devem
ter o cuidado de limitar o número de promoções em co-patrocínio para evitar a percep-
ção no ouvinte que a estação é uma mera extensão dos seus anunciantes. Acima de tudo,
as estações devem limitar o número de co-patrocinadores de cada concurso ou evento.
2.3.6.14. Moral da Estação
As campanhas para a imagem da estação são ineficazes se forem inconsistentes com

a imagem transmitida pelos empregados da estação. A falta de satisfação dos funcioná-
rios e colaboradores da estação circula rapidamente através de amigos e conhecimentos
profissionais, por vezes criando uma imagem completamente distorcida em relação àque-

la que a gestão pretende passar. Os gestores de promoção podem ajudar a resolver pro-
blemas de imagem de várias formas. A mais fácil é encorajar o envolvimento de todos nas
promoções da rádio. Podem-se disponibilizar brindes para o pessoal da estação (quem
quiser pode usá-los ou dá-los a amigos, familiares ou vizinhos). O pessoal da estação
deve ser ainda mantido informado acerca de eventos promocionais futuros e de activida-
des comunitárias co-patrocinadas através da distribuição de memorandos.
Adicionalmente, o gestor de promoção vai ser responsável, com alguma frequência, da
elaboração de um memorando interno geral, de cartões da estação, da concepção ou idea-
lização de imagens nos corredores ou janelas das instalações, do símbolo a inserir na
parede exterior do edifício, o meio de transporte, etc. Todos estes items devem reflectir
uma imagem consistente da estação. Todos os empregados devem ser relembrados que
representam a estação e que o que dizem publicamente é crítico para o sucesso da
mesma. Muito dinheiro gasto em esforço promocional pode ser desperdiçado com uma
pequena acção, como por exemplo, uma atitude mais rude de um membro da equipa para
com um ouvinte ou cliente potencial ao telefone.
2.3.6.15. Dilemas morais
Os gestores de promoção de rádio enfrentam diariamente questões éticas complexas.

Estará certo conceber as campanhas promocionais destinadas ao simples aumento das
audiências registadas diariamente ou possíveis telefonemas, em vez de colocar ênfase na
emissão da manutenção dos actuais ouvintes diários? Por exemplo, será que a promoção
"RÁDIO XYZ" é dirigida aos ouvintes em geral ou é destinada a influenciar as pessoas que
fazem o registo de audiências?
Algumas estações concebem merchandising como dispositivos metálicos aderentes
para colocar no frigorífico e chávenas de café para uso na cozinha. Será que as estações
que adaptam a sua programação de modo a fazer com que os ouvintes se mantenham
ligados mais que um quarto de hora, estão a agir eticamente? Será pouco ético anunciar
que são 20 minutos quando na realidade são 19 minutos numa tentativa de alterar as
classificações de quarto de hora?
Algumas estações tentam sabotar intencionalmente os esforços promocionais dos seus
concorrentes ao roubar slogans, ao enviar os seus meios de transporte a eventos patro-
cinados pelos concorrentes, ou então fazendo outros esforços para confundir os ouvintes
no que diz respeito ao patrocínio de eventos (quem patrocina o quê). As estratégias com-
petitivas e o marketing de emboscada, são algo tentadores para os gestores das estaçõ-
es durante o período em que se procede à recolha de opiniões para aferição de audiên-
cias. O que faria se lhe fosse solicitado para proibir essas actividades?
Que questões éticas estão envolvidas quando uma estação anuncia planos para distri-
buir bacalhau mesmo antes do Natal? Já aconteceu algo parecido na cidade de Cincinati
nos EUA, onde uma estação anunciou que iria distribuir perus mesmo antes do Dia de
Acção de Graças. Uma outra estação de rádio (de Indiana) disse que "Perus vão ser atira-

dos aos passeios como sacos de cimento." De imediato, os jornais regionais e locais, as
estações de televisão locais, e mesmo uma rede de televisão nacional reagiram a esta
campanha de promoção; formaram-se grupos de cidadãos para reunir assinaturas para
um abaixo assinado para protestar contra o evento e envolveram-se na polémica organi-
zações da Sociedade para a Prevenção da Crueldade para com os Animais. Afinal de con-
tas, a estação só tinha pensado em distribuir perus de papel num centro comercial local.
Os perus de papel tinham senhas para um peru de Acção de Graças (ou desconto na com-
pra de um) e fazia parte de uma promoção de vendas em conjunto com uma rede de
supermercados local. Será este um exemplo de uma estratégia de publicidade ou antes a
demonstração pública de um fraco juízo ético?
Ainda mais fraudulentos são os concursos viciados, de modo que os ganhadores são
clientes actuais ou potenciais (ou também amigos ou familiares dos clientes). Às vezes os
prémios parecem estranhos, e existem tantos vencedores que quem ganha deixa de ter
importância. O que é que você faria se o seu chefe lhe pedisse para viciar uma promoção?
2.3.6.16. Síntese Conclusiva
As percepções dos colaboradores da rádio acerca da imagem desta só muito raramen-

te são mais importantes que o comportamento do ouvinte. Os inquiridos pelas organiza-
ções de recolha de audiências e as pessoas que telefonam só muito raramente se lem-
bram bem das estações de rádio que ouviram e dizem habitualmente que ouvem a rádio
com a qual mais se identificam. Os gestores de promoção de sucesso investigam estas
percepções de audiência e lembram-se delas quando estão a conceber e a executar as
promoções na rádio.
A promoção das audiências de rádio envolve o desenvolvimento de estratégias de
obtenção, manutenção e reciclagem. As estações que mais beneficiam da promoção para
captação de audiências são aquelas com maior classificação no indicador de "Quarto de
Hora Médio" e com menor classificação cumulativa, ou seja as que possuem um maior
tempo de audiência entre um grupo pequeno mas leal de ouvintes. As estações que mais
beneficiam de promoção para manutenção de audiências possuem uma classificação
cumulativa maior mas um indicador de "Quarto de Hora Médio" menor, ou seja, o tempo
de audiência média por ouvinte é mais baixo.
As estratégias de reciclagem de audiências tem por objectivo aumentar as classifica-
ções do indicador "Quarto de Hora Médio", bem como a audiência cumulativa em algumas
horas do dia. Os media devem ser utilizados para atingir objectivos de captação de novos
ouvinte, enquanto que a autopromoção deve ser utilizada para atingir objectivos de fide-
lização. O tipo de concursos, ofertas e outras promoções que vão ser mais benéficas para
a estação dependem do formato da própria rádio, das suas classificações em termos de
audiência por quarto de hora, audiência cumulativa, e em tempos totais de audiência. O
merchandising, o correio directo, e o telemarketing estão a ter mais importância como
instrumento de promoção das rádios. As promoções de vendas, que envolvem habitual-

mente concursos e ofertas, são cruciais para o sucesso da maioria das estações de rádio
que privilegiam a música no âmbito da sua emissão.
2.3.7. Práticas de marketing da rádio em Portugal
2.3.7.1. Marketing de vendas e imagem corporativa
Para aumentar as audiências, captar anunciantes e aumentar o volume de receitas

publicitárias, as emissoras de rádio, tanto as nacionais como as locais, tendem a seguir a
mesma tendência: apostam principalmente no chamado marketing de vendas e pouco na
imagem corporativa. De acordo com Sánchez-Tabernero (2000:198), a imagem corpora-
tiva pode ser desenvolvida da seguinte forma:
"para conseguir uma boa imagem corporativa e para reforçar o prestígio de um produ-
to, as empresas de media mostram que ganham dinheiro e que seus produtos têm aceita-
ção: publicitam os seus níveis audiência; têm em consideração a qualidade e coerência dos
seus produtos; introduzem secções e programas (espaços culturais, documentários, infor-
mativos, comédias , etc.) que fortalecem a imagem que se deseja transmitir ao público; por
outro lado, vinculam ideias e projectos que interessam à comunidade: patrocinam eventos
desportivos e culturais, promovem o desenvolvimento da indústria de conteúdos nacional
e colaboram em programas de protecção ao meio ambiente; finalmente, empreendem
acções de comunicação que fortalecem seu prestígio".
Neste sentido, e à semelhança do que acontecer noutros países, em Portugal, podem-

se destacar cinco tipos de acções verificadas no segmento de rádio:
1) associação, promoção ou apoio de eventos, sobretudo culturais e desportivos, como

forma de procurar maior envolvimento com os ouvintes; muitas vezes são eventos
que envolvem grandes anunciantes, como empresas cervejeiras e/ou telefónicas;
as rádios possuem vantagens ao criar um vínculo mais forte com os seus anuncian-
tes (neste caso patrocinadores do evento) e ao conquistar a fidelidade do público
que vai ouvir a emissora para saber detalhes do evento ou mesmo para participar
nos sorteios de bilhetes por parte das rádios. Há casos também em que os eventos
promovidos pelas rádios têm um carácter mais cívico e procuram assegurar à
empresa uma imagem de responsabilidade social, de comprometimento com os
interesses da comunidade.
2) atenção aos conteúdos: reformulação dos programas no intuito de levar ao público

o que ele está disposto a ouvir ou então de o ensinar a ouvir o que a emissora trans-
mite. Neste caso, ressalta-se a distinção entre as emissoras comerciais e as temá-

ticas, que têm apelado sobretudo ao conceito de rádio como meio de entretenimen-
to, com mais espaço para a música, passatempos e a informação dita "leve"; e as
emissoras de serviço público ou generalistas, para quem a qualidade da informa-
ção (séria, completa e precisa) constitui matéria-prima, levando algumas rádios a
apostar na "proximidade" das notícias (regionalização), constantes reformulações
das suas grelhas de programas e nas grandes coberturas e emissões em directos
de eventos especiais.
3) Compatibilização de novas tecnologias, especialmente a Internet: neste caso, para

emissões online dos conteúdos, o que ajuda as emissoras a superarem obstáculos
técnicos e a conquistarem maiores audiências para divulgação de seus programas;
como ferramenta de interactividade, pode conhecer-se também um pouco mais do
perfil dos ouvintes.
4) Sinergias internas e externas: as empresas de rádios têm vindo a procurar parce-

rias com outras empresas do mesmo grupo ou de grupos diferentes, de forma a
reduzir os custos operacionais e ganhar uma maior fatia de mercado, tanto em ter-
mos de audiências como de investimentos publicitários. As empresas inseridas num
contexto de concentração naturalmente apelam a essa estratégia com mais inten-
sidade.
5) Lançamento de produtos: nomeadamente os CD´s musicais, lançados com a assi-

natura de qualidade das rádios e que ajudam a reforçar o perfil da emissora (um
CD de Rock lançado por uma emissora que dá prioridade a este género musical, por
exemplo) fomentará uma maior fidelização junto ao público-alvo.
Muitos são os exemplos que podem ser citados para ilustrar cada um dos cinco tipos
de acções desenvolvidas pelas empresas de rádio portuguesas ao longo dos últimos,
numa estratégia de marketing de vendas e imagem corporativa. É evidente que as empre-
sas, geralmente, não se prendem a um único tipo de acção. Na maior parte dos casos, o
que existe é uma combinação de acções, conforme o perfil da rádio e os objectivos que
pretendem alcançar a curto, médio e longo prazo.
2.3.7.2. A associação, promoção ou apoio a eventos
A estratégia de marketing mais comum nas empresas de rádio é associação, promo-

ção ou apoio a eventos. Mesmo nas emissoras do serviço público de rádio (Antenas 1, 2
e 3, ligadas à RDP), que não disputam os investimentos publicitários porque são manti-
das com recursos do Estado, esse tipo de acção também ocorre com bastante frequência,
porque o objectivo, neste caso, é conquistar audiências. E para transmitirem uma imagem
de uma empresa comprometida com o serviço público, a RDP não apenas divulga e pro-

move eventos, como também desenvolve outras actividades do género. A Antena 2, por
exemplo, procura afirmar-se como uma emissora dedicada aos assuntos culturais:
"A Antena 2, ainda em 2001, para além da sua criteriosa programação, realçava dois
significativos eventos culturais: a edição de cortesia de dois mil exemplares de La Traviata
de Maria Callas e a co-produção com o Teatro Maria Matos da audição integral das Sonatas
para piano de Beethoven por Artur Pizarro. Para além destes eventos, o boletim mensal da
programação da Antena 2, prosseguiu a sua actividade de divulgação não só de programa-
ção, mas de um importante acervo de textos originais e de traduções, único em Portugal,
baseado nos poemas do vasto repertório para canto e piano, o Lied. Até final de 2001 o
arquivo contava já com a recolha de mais de 900 canções musicadas por cerca de 60 com-
positores." (Anuário do Obercom 2001/2002)
A mesma linha é seguida pela Antena 3. Em 2004, por exemplo, a emissora associou-
se ao Super Bock Super Rock e aos jogos do Euro, transmitindo os concertos e jogos e
levando equipas de promoção para os locais dos eventos:
"A Antena 3 está a invadir o Parque Tejo e animar o Festival Super Bock Super Rock
durante estes três dias repletos de música e junta-se à festa do Euro 2004 no Porto para
acompanhar o jogo de abertura entre Portugal e a Grécia no dia 12 de Junho. No Festival
Super Rock Super Bock, junto ao palco da Quinta dos Portugueses está instalada a Fan Zone
da Antena 3 onde se pode conhecer os artistas, os Da Weasel, Lenny Kravitz, NERD ou David
Fonseca. Também em destaque a Fan Zone da Antena 3 no SBSR 2004 ! No dia 12 de Junho
a Antena 3 instala-se no Cais de Gaia para assistir ao jogo em ecrãn gigante e no fim desta
partida organiza uma festa no bar "Amo-te Porto" com a animação a cargo de DJ Guga e
Nuno Reis da Antena 3.(Fonte: Antena 3, Junho 2004)
A rádio Antena 3 associa-se ao festival, nas palavras do seu director executivo, Jorge
Alexandre Lopes, "de forma natural, já que a abrangência musical do evento é reflexo da
nossa filosofia enquanto rádio" (Correio da Manhã, Junho de 2004). Presentes desde a pri-
meira edição, em 1995, a "compatibilidade de perfis" permitiu à emissora uma cobertura
"ao vivo", composta por reportagens, entrevistas, passatempos e transmissão de concer-
tos. Mas a Antena 3 esteve presente ainda de outra forma, através do Palco Quinta dos
Portugueses, com actuações de artistas nacionais. A Antena 1 completou a cobertura do
evento. "Com uma abordagem diferente em relação à Antena 3", explica a repórter Ana
Sofia Carvalheda (Correio da Manhã, Junho de 2004), "tentamos explicar às pessoas que
música é esta". Com um outro público-alvo, a Antena 1 teve uma maior aposta "nos artis-
tas portugueses, também com alguns concertos em directo e outros gravados para pos-
terior transmissão". Juntamente com a RDP África, que transmitiu o concerto da angola-
na Patrícia Faria, estas são as rádios oficiais do evento, com a colaboração das Antenas 1
e 3, a manterem-se para os próximos festivais de Verão.
Mesmo na associação a eventos, a concorrência entre as principais emissoras de rádio

do País é evidente. Enquanto as antenas da RDP se associaram ao Super Bock Super Rock,
as rádios do grupo Renascença apostaram no Rock In Rio Lisboa. Nota-se que os dois
eventos aconteceram mais ou menos na mesma época do ano e representaram uma forte
estímulo ao sector dos media, também com um forte acréscimo no volume de investi-
mentos publicitários. A Mega FM, do grupo Renascença, transmitiu todos os concertos do
Rock In Rio em directo e nos meses que antecedeu ao evento, e mesmo durante o festi-
val, fez várias alterações na sua programação, de forma a tirar o máximo proveito dessa
parceria.
Por ser uma emissora voltada para o público jovem, a rádio tentou aproximar-se mais
dos seus ouvintes. Foram criados passatempos, em que a participação do público era esti-
mulada pela distribuição de bilhetes para os concertos. Ou seja, além de associar o seu
nome ao " maior evento de rock do planeta", a Mega FM aproveitou a possibilidade de
cativar os seus ouvintes e, com isso, manter ou melhorar o seu nível de audiências, con-
seguindo, em última analise, satisfazer os interesses dos seus anunciantes e garantir bons
resultados em termos de receitas publicitárias. Paralelamente ao Rock In Rio, a Mega FM
tem investido em vários outros eventos, inclusive na área desportiva, como é o caso do
Circuito Nacional de Voleibol de Praia 2004, entre Junho e Agosto. "Fica aí o programa
integral das festas para este Verão - todas as praias e datas em que se pode contar com
a presença da Mega FM!", assinala o site da emissora, ao apresentar a programação das
partidas e das festas.
Nas rádios locais assinala-se principalmente a tentativa das empresas em criar uma
imagem positiva perante o público através da associação a eventos de fundo social, ou
seja, que permitam a inserção das emissoras na discussão dos temas relevantes no quo-
tidiano da comunidade. A rádio, neste caso, surge como um meio de interacção social. As
empresas tentam explorar isso como uma forma de aumentar audiências. Um exemplo é
a rádio Central FM, de Leira, que em Junho de 2004, ao completar 20 anos, apoiou - jun-
tamente com o "Jornal de Leiria" - o programa de deslocações da Caravana do Fair Play,
organizado pela Associação Cultural e Juventude de Leiria:
A dinâmica da informação desta rádio (...) estende-se à realização de protocolos com

outras entidades que desejam tornar mais visíveis iniciativas de interesse público como
sejam a retransmissão de fóruns, colóquios, debates e conferências como aconteceu já com
as duas primeiras conferências de um ciclo que o "Jornal de Leiria" está a organizar para
este ano. Novos programas informativos, como o "Central Magazine" e o "Central
Desporto", blocos noticiosos durante toda a semana, são emitidos à hora certa, no período
compreendido entre as 9 e as 19 horas. A implementação dos novos jingles da estação
foram também concebidos na perspectiva de afirmação da rádio como a "primeira de
Leiria". (Fonte: Associação Cultura e Juventude de Leiria)
Ainda a título de exemplo, poderíamos citar, como associação de rádios a eventos

somente nos meses de Junho de 2004: a "Festa do Solstício", na Praia do Guincho, pela
Cidade FM (grupo Media Capital); a peça de teatro "In Love" na cidade do Porto, pela Rádio

Festival; o espectáculo de "John Creamer & Stephan K, em Lisboa, pela MIX FM (também
do Grupo Media Capital), "Soure´04 Artesanato Gastronomia Cultura", na Beira Litoral,
pela Rádio Popular de Soure; "Cosmopolis! 2004! - The Electronic Music Festival" e o
"Thirst" (outro festival de música electrónica internacional), pela Rádio Oxigênio 102.6
(em parceria com a cervejaria Heineken); o concerto da cantora Daniela Mercury, no
Ervedal da Beira, pela Rádio Boa Nova; entre muitos outros.
Na mesma perspectiva de consolidar uma boa imagem junto ao público, as rádios por-
tuguesas têm vindo a dar apoios oficiais às produções cinematográficas. No mês de Junho
de 2004, por exemplo, as estreias do dia 18 tiveram 4 rádios a apoiarem oficialmente os
filmes "Agente Triplo" - Rádio Paris Lisboa, "Giras e Terríveis" - Cidade FM, "Hotel" -
Capital e Nova Era, "Asas Partidas", "O Primeiro Amor Nunca Acaba", "Hip-Hop Sem Parar"
e "Sonny" sem apoio oficial. (Fonte: Sapo Cinema)
2.3.7.3. Atenção aos conteúdos
Já no que diz respeito às estratégias de marketing voltadas para conteúdos, as acções

adoptadas pelas rádios portugueses são diversificadas. A RDP, seguindo a sua filosofia de
prestação de serviço público e de não procurar fins lucrativos, tenta melhorar as suas
audiências através de estratégias voltadas principalmente à informação. Em 2003, o
grupo ligado ao Estado procurou uniformizar a sua imagem junto do público e à seme-
lhança da tendência actual para as restantes rádios nacionais, apostou "sobretudo na
informação local e nos programas de opinião no caso da Antena 1. Em termos de públi-
co alvo, a prioridade centrou-se num rejuvenescimento das audiências, com a inclusão de
novos programas destinados ao humor e ao entretenimento. A Antena 3 aumentou em 40
por cento o peso da música nacional, apostando na variedade e na nova música portu-
guesa" (Anuário do Obercom 2003/2004).
Ao mesmo tempo, o grupo Media Capital procurou, ao longo de 2003, uma segmenta-
ção das rádios, num nítido esforço para melhorar a audiência e captar mais receitas publi-
citárias através da oferta de programações específica para os ouvintes (Cidade FM, por
exemplo, direccionada aos adolescentes) e um leque mais amplo de opções para os inves-
tidores. Por outras palavras, a Media Capital procurou uma penetração maior em todos os
segmentos de ouvintes, criando oportunidades comerciais para os mais variados interesses
- conforme o perfil do público - por parte dos investidores. Atente-se, neste caso, às inten-
ções de Pedro Tojal quando questionado sobre a reestruturação da Media Capital e citado
pelo "Diário de Notícias" em 10 de Fevereiro de 2003: "O objectivo é atingir todos os tar-
gets, queremos que toda a gente que ouve rádio tenha a sua estação na MCR".
Logo no início de 2003 lançou a Best Rock FM (a emitir para Lisboa e Porto), projecto
destinado um auditório urbano e jovem, cuja aposta se centra na oferta de música. Depois,
em Abril, foi relançado o Rádio Clube Português, na frequência da antiga Rádio Nostalgia,
passando esta última, a emitir apenas na Internet, integrada no portal de rádio deste
grupo - o Cotonete. Este novo projecto tenta abarcar o auditório com idades entre os 40

e 55 anos. Em Outubro, a rádio Cidade, passou a chamar-se rádio Cidade FM, mantendo
o público alvo na faixa etária entre os 17 e os 25 anos, mas renovando os seus conteú-
dos. A rádio Comercial também apresentou mudanças profundas na sua programação em
Fevereiro, transitando alguns dos seus programas para a Best Rock , surgindo pois com
um novo estilo.
Por outro lado, ao grupo Renascença também tem vindo a apostar em constantes
reformulações na sua programação, no sentido de manter a sua liderança em audiências
e investimentos publicitários. A estratégia do grupo está alicerçada nas vertentes infor-
mação, opinião e humor. Por fim, a TSF procura manter o seu destaque no volume de
negócios e nas audiências com uma programação que, para além de dar prioridade à
informação, também procura reforçar os espaços de interactividade. Citando o Anuário do
Obercom 2003/2004: "A grelha de programação apresentada no final de 2003 pela TSF
procura manter a sua audiência, bem como captar novos públicos. Nesse sentido, são
reforçados os espaços de interactividade com as audiências, os espaços dedicados à infor-
mação, à grande reportagem e é criado um novo programa dedicado às mulheres".
Uma característica comum a todos os grupos é o facto de em todos se colocar ênfase
na aproximação da estação emissora ao seu auditório. "Longe vão os tempos em que se
praticava no espectro radiofónico uma estratégia de "marketing push" impulsionada pela
filosofia de que os consumidores devem consumir o que é produzido. Actualmente, e cada
vez mais, são os consumidores de rádio que definem o que tipo de emissão que preten-
dem consumir. A estratégia de "marketing pull" passa a orientar a produção radiofónica
e seus respectivos conteúdos" (Revista Media XXI).
No que diz respeito aos pequenos e médios grupos de informação, as estratégias não
são muito diferentes. A mais - valia é que, além da segmentação, essas rádios procuram
valorizar as informações de carácter regional e local, como forma de conseguir uma maior
aproximação com o seu público e desta forma, garantir um argumento a mais, por oca-
sião da procura do mercado publicitário. É o que tem feito, por exemplo, a Rádio Cidade
de Tomar. É referido no site da emissora e considerando a informação cedida sobre um
dos seus principais programas, o seguinte: "Programa da Manhã da Rádio Cidade de
Tomar, de Segunda a Sábado das 7h às 10h com José António e Manuel Subtil. Uma manhã
em grande, com as novidades em música, os casos de polícia, bombeiros, GNR e outras
entidades. É mais fácil acordar com toda a informação do dia em trânsito, do estado do
tempo. Tudo isto numa só manhã para si um bom acordar". Este caso ilustra o quanto
que, no caso dos conteúdos, as estratégias das emissoras de rádio podem variar. A Cidade
de Tomar tenta conquistar as audiências procurando uma proximidade com os ouvintes,
através de informações de carácter local, ao mesmo tempo que aposta no entretenimen-
to, combinando notícia e música.
Noutros casos, o entretenimento é o principal factor das estratégias de marketing das
rádios na definição de seus conteúdos. É o que ocorre principalmente nas emissoras volta-
das ao público jovem. Mas há casos em que mesmo as rádios mais generalistas, também
apostam nesta estratégia, encarada, no entanto, como fórmula de conhecer melhor o per-
fil dos ouvintes. Esse tem sido o caminho percorrido, por exemplo, pela Rádio Paris Lisboa.

Refere o site da emissora sobre um dos programas: "O programa "Voyages, Voyages",
apresentado por Marie-line Darcy, por altura do 2º aniversário, tem surpresas para os
ouvintes. Os ouvintes da rpl deverão ouvir os dois programas "Voyages, Voyages" que
serão transmitidos nos dias 24 de Junho e 1 de Julho, às 10h45 e 18h20. No final do pro-
grama de 1 de Julho será formulada uma pergunta a que terão de responder preenchen-
do um pequeno formulário existente no site da RPL". Através desse formulário, a rádio
recolhe dados sobre os ouvintes e, a partir daí, tem em mãos instrumentos valiosos para
ajudar definição de seus conteúdos.
Também na questão dos conteúdos, outro aspecto que deve ser assinalado é o da "pro-
ximidade". As rádios locais apostam nesta estratégia com força total, porque estão real-
mente próximas do seu público, inseridas no quotidiano da comunidade e isso, de certa
forma, coloca-as numa posição de vantagem em relação às rádios nacionais. Algumas
emissoras locais já despertaram para o potencial desse tipo de estratégia. Como exem-
plo, citamos a Rádio Pax, de Beja, na planície alentejana. Com um programa da manhã
(7h00-12h00) de cariz vincadamente noticioso, que deixa pouco espaço à música, e os
fins de tarde (18h00-19h00) preenchidos com informação, debate e comentário político
- a Rádio Pax definiu um estilo próprio no naipe diversificado das cinco estações locais do
distrito. "Somos uma rádio muito virada para a informação", afirma António Lúcio, chefe
de redacção e coordenador da equipa de sete profissionais do "Programa da Manhã", dos
quais cinco são jornalistas (Correio da Manhã). O conteúdo esforça-se para procurar uma
identificação com os ouvintes:
"As manhãs de sexta-feira desta estação alentejana são dedicadas a um concelho ou

freguesia do distrito de Beja. Os repórteres vão para a rua e falam do que foi eleito pela
Câmara e do que falta fazer; entrevistam o presidente da edibilidade e responsáveis da opo-
sição; promovendo, no final, um debate. "Os alentejanos são, por natureza, reservados, e
nós, com estes programas, temos feito com que eles participem de forma muito activa",
argumenta António Lúcio. As chamadas telefónicas multiplicam-se no início das tardes de
sexta-feira e são a melhor prova da aceitação dos ouvintes. A música que a Rádio Pax serve
no "Programa é predominantemente de cariz regional e tradicional. À noite, o programa
diário "Alentejo e o Fado", difundido entre as 23h00 e a meia-noite, cativa a atenção dos
ouvintes da estação, "conseguindo muitas audiências", segundo António Lúcio. (Fonte:
Correio da Manhã)
As rádios nacionais também se têm preocupado em procurar uma maior proximidade

com os seus ouvintes. Com este propósito, o grupo Renascença é o que mais se tem
empenhado neste tipo de estratégia, actuando em duas frentes: com transmissões de
eventos especiais a partir de cidades do interior; e com a promoção de eventos nestas
cidades. No caso do campeonato europeu de 2004, por exemplo, a Renascença criou o
programa "Euro no Interior", com as transmissões - nos dia de jogos da selecção portu-
guesa, a partir de seis cidades diferentes (Fonte: Meios e Publicidade). Na mesma linha,
a RFM desenvolve um programa de actividades, em que percorre o País, divulgando a

marca da rádio, bem como a sua programação, no intuito claro de conquistar novos ouvin-
tes e com isso ter argumentos para apresentar aos anunciantes na disputa por investi-
mentos publicitários.
2.3.7.4. Compatibilização de novas tecnologias
A Internet gradualmente tem ganho um papel importante como aliada das estratégias
de marketing das emissoras de rádio portuguesas. Nos últimos anos inúmeras rádios cria-
ram sites, com pelo menos três objectivos bem definidos: possibilitar as emissões on-line
e atingir o maior número possível de ouvintes; divulgar a própria programação; e criar
espaços de interactividade com o público, procurando, simultaneamente, conhecer me-
lhor as suas aspirações em relação ao meio. Nas rádios locais, esses objectivos aparecem
claramente. É divulgado no site da Rádio Atlântico FM que o seu surgimento foi sugerido
pelo facto de: "Na impossibilidade de ir mais longe com a emissão em 92.2 Mhz, a Rádio
Atlântico FM lançou o seu site no mundo da Internet. Com emissão online há quase qua-
tro anos, a estação do Algarve conquistou um novo auditório, mais exigente mas mais
participativo. Agora estão com uma imagem renovada, mais interactividade e muita infor-
mação com o www.atlanticofm.com".
A Antena Miróbriga Rádio (AMR) e a Rádio Sines, no Alentejo, são outros dois exem-
plos a serem citados. Foi divulgado na revista Media XXI (Junho-Julho 2003): "O Alentejo
Litoral aumenta a sua presença na Internet: com a colocação de emissão online por parte
da Antena Miróbriga Rádio (AMR) e da Rádio Sines. Segundo o coordenador da AMR, Luís
Silva, "o início da transmissão regular de emissões via Internet surge com o propósito não
só de dar a conhecer o Alentejo Litoral como também de projectar as actividades da região
a todos aqueles que residem longe e, naturalmente, da AMR". O site da AMR reflecte essa
mesma preocupação, não só através da atenção concedida à informação regional, como
também da secção Portal Litoral Alentejano".
Em algumas rádios, entretanto, a adesão à Internet já ocorre há mais tempo. A Rádio
Cova da Beira, por exemplo, dispõe de site na Internet desde 1997, onde actualiza, diaria-
mente, as noticias da região, quer sejam de âmbito geral ou desportivo. Nas rádios de
"maior porte", como é o caso da TSF, o que se verifica hoje é uma redefinição do apro-
veitamento da Internet, dentro dos propósitos de crescimento da empresa. No início de
2004, a TSF apresentou um "novo" site, em que destaca as notícias principais e diversas
áreas temáticas, estão disponíveis mais notícias em arquivo sonoro, rubricas, crónicas de
opinião e alguns programas/entrevistas de rádio.

2.3.7.5. Sinergias internas e externas
No que respeita às sinergias, essa estratégia é verificada tanto nas rádios locais, como
nas nacionais ou outras pertencentes a grandes grupos empresariais. Entre os grupos
locais, isso ocorre principalmente com o intuito de levar mais longe a informação produ-
zida por cada uma das rádios e de ultrapassar algumas condicionantes, nomeadamente
topográficas. Com este intuito, o ano de 2003, assistiu à união de quatro estações do cen-
tro do país para formar uma cadeia de informação, cujo produto final - um noticiário
regional - está a ser emitido em simultâneo, diariamente, pelas Radio F (105.8 Mhz. -
Guarda), Rádio Satão (89.9 Mhz. - Viseu), Rádio No Ar (106.4 Mhz. Viseu) e Rádio
Fronteira (89.8 Mhz - Vilar Formoso). A produção do jornal regional é rotativa e as qua-
tro redacções participam no alinhamento.
Já entre os grandes grupos de rádio do País, as sinergias são facilmente assinaladas
tanto entre as emissoras da Media Capital, quanto nas da Renascença ou da própria RDP.
Neste caso, também há uma combinação de estratégias de marketing, versando a pro-
moção para uma rádio nas demais emissoras do grupo. Esta atitude é visível principal-
mente quanto à partilha de dados sobre o perfil dos ouvintes e na dinamização dos cus-
tos operacionais. No caso do Rock In Rio, por exemplo, todas as emissoras da Renascença
desenvolveram acções com o intuito de tirar proveito da associação do grupo ao evento.
2.3.7.6. Lançamento de produtos
Por último, no que se refere ao lançamento de produtos por parte das rádios, esta tam-
bém é uma estratégia de marketing importante como forma de justificação da actual ten-
dência das emissoras no lançamento de CD´s musicais. Alguns exemplos mais recentes:
CD duplo Digipack "Nova Era Caffe", pela Rádio Nova Era; Rão Kyao "Porto Alto" ou Viagem
pelo País do Pão, do Azeite e do Vinho, com carimbo oficial do Rádio Paris Lisboa. A mesma
estratégia tem sido adoptada ao longo dos últimos anos por emissoras do grupo Media
Capital (por exemplo, pela Cidade FM) e pela Renascença.
2.4.1. Desenvolvimento de uma empresa de media regional
O Notícias da Região (nome fictício, assim como todos os outros nomes presentes neste
exemplo) é um semanário que está sediado numa capital de distrito da zona litoral cen-
tro e foi fundado há 70 anos pelo pai do Sr. Ambrósio Albatroz. Há cerca de 30 anos, o
pai do Sr. Ambrósio Albatroz transferiu o negócio para o seu filho, hoje com 65 anos.
Desde então o Sr. Ambrósio Albatroz tem-se mantido como director e administrador do
jornal. Durante sete décadas o jornal manteve-se numa posição comfortável no mercado,

sobretudo em virtude de não ter grande concorrência. Contudo, há cerca de 2 anos surgiu
um novo jornal concorrente (Gazeta da Região) com um marketing mais agressivo e um
grafismo mais apelativo. Embora o aparecimento deste jornal ainda não tenha afectado
muito as receitas publicitárias e o número de assinantes, é expectável que o "efeito anti-
guidade" do Notícias da Região não seja suficiente para garantir a sua liderança a médio
e longo prazo, quer em circulação quer em notoriedade.
O Notícias da Região é um semanário regional gerido por uma micro empresa consti-
tuída por 10 colaboradores a tempo inteiro e mais 8 colaboradores externos. Ao longo dos
seus setenta anos este jornal conseguiu desenvolver uma penetração razoável fora da
cidade onde está sediado, sendo um jornal com boa aceitação nas zonas mais rurais. Pelo
contrário, o seu jornal Gazeta da Região parece estar a apostar numa maior penetração
nas cidades, especialmente na capital de distrito, afirmando-se como um jornal com uma
orientação jornalística mais urbana: para este propósito, criou um suplemento com ênfa-
se em acontecimentos culturais. Em todo caso, o Notícias da Região está atento à evolu-
ção da concorrência e planeia desenvolver acções que permitam conciliar um bom nível
de penetração das zonas rurais com um bom nível de penetração na cidade.
O Notícias da Região sai à 5ª feira (o concorrente sai a 6ª feira) e tem uma tiragem de
10.000 exemplares, sendo 90% da sua distribuição feita por via de expedição postal
pelos CTT (10% para as comunidades emigrantes e 80% para o território nacional, des-
tes (80%), 70% são distribuídos na região - cerca de 60% no concelho onde o jornal está
sediado - e 10% para outras regiões do país, nomeadamente para a área metropolitana
de Lisboa. Embora o jornal concorrente só tenha uma tiragem de 8.000 exemplares e
cerca de 1.500 assinantes, a verdade é que vende mais exemplares na banca (cerca de
2.000) do que o Notícias da Região. O porte pago tem sido uma importante alavanca à
política de distribuição do Notícias da Região em virtude da sua aposta em fazer chegar o
jornal aos seus leitores pela via postal. Neste distrito existem mais 10 jornais regionais e
locais, mas nenhum beneficia tanto do porte pago com o Notícias da Região.
A rivalidade na disputa da actividade jornalística é forte entre ambos jornais. Estes dois
jornais hoje em dia travam uma intensa luta pela conquista do mercado de leitores e de
anunciantes. Apesar da relevância ideológica dos jornais e da competência dos jornalis-
tas, a gestão, o marketing e a comercialização são factores críticos de sucesso da activi-
dade, mas que têm sido praticamente negligenciados, não só para os que se iniciam neste
tipo de actividade, como também por aqueles que já estão no mercado há mais tempo.
No âmbito de uma nova dinâmica, o Notícias da Região tem vindo a desenvolver esforços
no sentido de captar novos assinantes. O departamento de vendas ficou encarregado de
realizar as funções de marketing editorial. Também se definiu uma estratégia publicitária
recorrendo às seguintes técnicas: I) mailing através de expedição postal; II) permuta de
espaços com outras publicações; e III) acordo com empresas especializadas em campa-
nhas publicitárias.
Neste contexto, criou-se um departamento de marketing, da responsabilidade do filho
do Sr. Ambrósio Albatroz, recém-licenciado em Ciências da Comunicação. Esta mudança
veio trazer um espírito mais ambicioso e orientado para o mercado da informação. O recen-

te director de marketing, Maurício Albatroz, tinha um plano para aumentar o leque dos
seus potenciais leitores. Os seus primeiros passos consistiram em realizar um estudo de
mercado. A ideia é crescer no sector e explorar novos mercados de imprensa para o
Notícias da Região. Admite-se que um dos caminhos poderá passar simultaneamente pela
especialização e diversificação de produtos jornalísticos, assim como pelo desenvolvimen-
to de novos projectos editoriais sob a forma de suplementos. Todo este trabalho exige estar
atento às possibilidades que existam dentro do mercado da comunicação, assim como ana-
lisar as potencialidades económicas e sociais da região. Para este efeito, deve-se também
identificar as vantagens e desvantagens das estratégias seguidas face aos concorrentes. Foi
ainda necessário ter em conta que, num primeiro momento, este esforço deve concentrar-
se na captação de novos clientes, assim como na fidelização dos leitores já conseguidos. A
mensagem tem que ser transmitida para que estes se sintam identificados com o jornal.
Para além da emergência de uma maior concorrência a nível local, o Notícias da Região,
assim como os outros jornais regionais e locais, enfrentam agora uma maior concorrên-
cia de alguns jornais de circulação nacional que criaram as suas edições locais na expec-
tativa de aumentar as receitas provenientes da circulação e publicidade fora dos centros
urbanos de Lisboa e Porto. Para além disso, as próprias televisões e rádios nacionais têm
vindo a desenvolver iniciativas para explorarem os mercados publicitários regionais e
locais. Esta ofensiva dos "media nacionais" aos mercado regionais e locais parece ser uma
tendência irreversível e pode trazer algumas ameaças às empresas jornalísticas de âmbi-
to regional e local. Para esse efeito, foi constituído um grupo de trabalho para reflectir
sobre essas ameaças e concluiu-se que também se poderão observar algumas oportuni-
dades decorrentes dessa "invasão" dos media nacionais.
O filho do Sr. Ambrósio Albatroz (Maurício Albatroz) tem-se revelado muito empreen-
dedor e com vontade de desenvolver a empresa jornalística e pretende adquirir uma rádio
local, que se designará Rádio Região. Esta oportunidade surgiu na sequência de um con-
tacto com um empresário que estava interessado em vender a sua frequência, em virtu-
de deste não estar em condições de saúde e financeiras para prosseguir com essa activi-
dade. Da análise dos estudos preliminares, foi possível concluir que a existência e/ou
compra dessa rádio só será viável se for possível desenvolver amplas sinergias entre o
jornal e a rádio. Maurício Albatroz sabia que era importante estudar com detalhe as várias
acções a desenvolver de forma a obter o máximo de sinergias possíveis. Para isso promo-
veu algumas reuniões com colaboradores e com especialistas do sector.
Essa reunião foi encorajadora para avançar com a Rádio Região e constitui-se um grupo
de trabalho para estudar com mais detalhe esse negócio. Também foi considerada a neces-
sidade de conceber um plano de marketing para lançar a rádio. Um das questões conside-
radas foi saber quais os concelhos mais pertinentes para apostar numa maior incidência de
radiodifusão. Outra das questões levantadas foi relativamente ao tipo de programação em
que se deveria apostar. A dúvida era: apostar mais na música ou na informação? No distri-
to em causa já havia cerca de 5 rádios locais, muito embora na capital de Distrito só haviam
mais duas cuja programação assentava sobretudo em programas de âmbito musical. E ne-
nhuma delas estava associada a um jornal, nem a outro meio de comunicação social.

Por conseguinte, imagine que tinha responsabilidades importantes no desenvolvimento
estratégico da empresa jornalística que edita o Notícias da Região e com base na descrição
anterior das diversas situações relativas às suas políticas comerciais e de marketing, assim
como no seu eventual conhecimento e experiência no sector, reuna-se num grupo consti-
tuído por quatro elementos e tente descrever quais seriam as principais orientações a
tomar relativamente aos seguintes aspectos considerados nas reuniões:
1) No contexto de uma linguagem de marketing, diga o que pode entender por "efei-
to antiguidade" e qual a sua vantagem para o editor?
2) Que tipos de iniciativas editoriais, marketing e comerciais se poderão desenvolver

para conseguir atingir públicos com características rurais e citadinas?
3) Tendo em conta a tendência de redução da comparticipação do Estado na expedi-

ção postal (porte pago), qual dos jornais parece estar mais dependente desse apoio
e que iniciativas se poderão desenvolver para minimizar essa dependência?
4) Se fosse solicitado a desenvolver uma campanha de publicidade, quais os principais

cuidados que teria no seu planeamento? Identifique uma forma económica para
fazer uma campanha de um produto jornalístico.
5) Analise e descreva algumas das principais técnicas e iniciativas que poderão ser uti-
lizadas numa estratégia de marketing para melhorar a distribuição e aumentar a
circulação paga.
6) Se fosse recém-nomeado director de marketing de um jornal com as característi-

cas do Notícias da Região, como é que organizaria o departamento e quais os prin-
cipais aspectos que teria em conta nessa organização?
7) Se tivesse que definir um plano anual de suplementos em formato de revista, quais

os temas que escolheria e de que forma os comercializava junto do mercado publi-
citário?
8) Que tipo de sinergias poderão ser desenvolvidas entre um jornal regional e uma
rádio local de forma a permitir a coexistência entre estes dois suportes de uma
forma harmoniosa e competitiva?
1. O efeito antiguidade está relacionado com a longevidade do produto jornalísticos e,

por conseguinte, pode revelar uma forte penetração no mercado. Uma das vanta-

gens do "efeito antiguidade" pode estar relacionada com a experiência e conheci-
mento do mercado e com o nível de fidelização dos consumidores de informação.
2. De entre alguns tipos de iniciativas editoriais, marketing e comerciais que se pode-

rão desenvolver para conseguir atingir públicos com características rurais e citadinas,
podem ser as seguintes: I) iniciativas editoriais: adequação dos conteúdos aos públi-
cos - alvos a atingir. Isto pode ser feito através da criação de secções específicas no
corpo do jornal ou através da criação de suplementos; II) iniciativas de marketing:
para este efeito podem ser desenvolvidas várias actividades de marketing, contudo,
as mesmas devem ser adequadas em função do público - alvo a atingir.
3. O Notícias da Região está mais dependente da distribuição através do Porte Pago e

uma das iniciativas que pode ser desenvolvida para diminuir essa dependência é a
aposta na venda nas bancas. Isso também pode pressupor a realização de algumas
actividades de marketing.
4. Hoje a publicidade e o marketing têm vindo a recorrer a meios mais sofisticados,

como por exemplo, as tecnologias da informação e comunicação que se constituem
como grandes aliados dos media. Neste contexto, é muito importante saber selec-
cionar não só os meios, como também escolher as secções mais atractivas para
atingir o consumidor que se pretende. Uma das formas mais económicas que pode
ser utilizada para a promoção de uma rádio local ou de um jornal regional e local é
através de permutas de espaços publicitários com outros meios de comunicação.
5. Para promover a circulação paga, pode-se para além da auto-promoção e promoção

noutros jornais e revistas, optar-se por fazer também uma campanha em meios
audiovisuais como é o caso da rádio, através da contratação de espaços publicitá-
rios em diversas rádios locais. Faz também sentido utilizar o sistema "porta-a
porta". Pode-se ainda recorrer a uma técnica de negociação com uma série de ofer-
tas e vantagens especiais (entradas no cinema, oferta do toldo do quiosque, etc).
6. A organização de um departamento de marketing depende dos recursos que a empre-

sa possui, assim como a sua dimensão. A inclusão (ou não) das actividades comer-
ciais e de distribuição nesse departamento também influencia a sua configuração. Nas
grandes empresas de media, cada uma dessas áreas pode justificar por si só um
departamento, mas numa pequena e micro empresa de media regional e local, faz
sentido integrar todas essas actividades num só departamento. De entre outros,
alguns dos aspectos essenciais a ter em conta na organização de um departamento
de marketing, são: I) qualificação dos colaboradores; II) recursos financeiros existen-
tes; III) estratégia da empresa; IV) características do(s) produto(s); IV) responsabilida-
des do departamento; V) equipamento administrativo e informático existente; VI)
características da região e dos públicos-alvo; e VII) nível concorrencial do mercado.

7. A escolha do tema deve ter em conta as características económicas e sociais de uma
determinada região, assim como o perfil dos respectivos consumidores de informa-
ção a que o produto se pretende dirigir. Por exemplo, se numa determinada região
houver algumas indústrias específicas dessa área geográfica, pode fazer sentido
fazer a elaboração de um suplemento em formato de revista ou jornal. Uma das for-
mas de comercializar este tipo de produto é, por exemplo, apresentar o projecto edi-
torial a todas as empresas que integram a cadeia de valor de uma determinada
indústria. Também pode ser oportuno solicitar a associação de outras entidades
públicas e privadas a esse projecto editorial. Paralelamente, pode justificar-se a rea-
lização de algumas iniciativas promocionais do produto noutros meios, e no próprio
meio (auto-promoção).
8. Uma das formas de gerar sinergias e optimizar recursos entre rádios e jornais regio-
nais e locais, é, por exemplo, através da partilha de custos com instalações, pro-
dução de conteúdos, gestão e administração; marketing e comunicação.
2.4.2. Percepção de valor e factores de atracção de um produto de media
Actividade 1
Qual pensa ser o valor/preço mais justo dos seguintes produtos media:
- Bilhete de cinema;
- Jornal local;
- Jogo de computador;
- Filme de vídeo;
- Revista de futebol;
Actividade 2
Se estiver a pensar adquirir um produto de media em especial, como, por exemplo, um jor-
nal regional, e o seu quiosque habitual não tiver, o que faz? Assinale a resposta e a letra que
correspondente à sua atitude.
a) Encomenda e aguarda pelo produto

b) Procura o que pretende noutro local
c) Compra um produto alternativo

Actividade 3
Qual dos seguintes factores o atrai mais na compra de uma revista ou jornal que tem
por hábito ler? Assinale a resposta com letra que correspondente à sua atitude
a) O impacto visual da capa

b) A qualidade fotográfica
b) O cuidado nos conteúdos assim como temas especiais
c) Brindes grátis ou ofertas especiais
Actividade 4
Pense num evento recente que tenha levantado algumas questões sociais e morais e
tente responder às seguintes questões:
> Falou dessa história no local de trabalho ou comentou com os seus amigos?
> Discutiu os assuntos levantados?
1. A resposta à actividade 1 é facultativa e depende da percepção de valor e utilidade

de uma determinado produto para o consumidor/cliente.
2. A resposta à actividade 2 é facultativa e depende da atitude, necessidades de infor-

mação e comportamento de determinado consumidor.
3. A resposta à actividade 3 é facultativa e dependente da forma como são valorizados

os diferentes elementos gráficos e conteúdos editoriais que integram um determina-
do produto de media
4 A resposta à actividade 4 depende das circunstâncias e do tipo de evento considerado.

Em todo caso, esta actividade pretende demonstrar, de uma forma objectiva e práti-
ca, a importância e impacto do marketing social numa determinada comunidade.
2.4.3. A estratégia do "Guardian"
Em Fevereiro de 1988 o jornal inglês 'Guardian' levou a cabo a reorganização mais radi-
cal alguma vez realizada num órgão de comunicação no Reino Unido. O estudo de merca-
do realizado identificou dois grandes objectivos: i) assegurar que o novo layout gráfico do

jornal não iria acabar com as tradicionais vantagens competitivas que este já tinha no
mercado, designadamente a qualidade dos artigos publicados; e ii) persuadir o máximo de
leitores casuais a torná-los em leitores regulares.
O lançamento do novo jornal foi publicitado em diversos meios de comunicação duran-
te cerca de quatro semanas. Alguns dias antes do jornal passar a sair com o novo forma-
to gráfico, foram colocados grandes outdoors publicitários, mas nunca fazendo referência
ao novo layout; foi feita também uma campanha televisiva e uma outra campanha nas
rádios, mas que também nunca mencionavam o novo design do jornal.
As acções de relações públicas passaram pela publicação de artigos especiais que pas-
savam na TV, rádio e artigos que saiam tanto na imprensa local como nacional, assim
como reportagens que passavam no noticiário da noite da BBC2 e nas notícias do Channel
4. Com esta estratégia, o jornal conseguiu obter logo no primeiro mês, após o relança-
mento, um aumento nas vendas na ordem dos 9%.
Inspirado em algumas situações anteriormente descritas no caso" The Guardian", res-
ponda às seguintes questões:
1. Comente a estratégia de marketing e comunicação do "Guardian" e realce um dos

aspectos que o tenha chamado mais a atenção.
2. Analise e discuta em grupo os logotipos e cabeçalhos dos principais jornais e revis-

tas nacionais, e refira como é que esses jornais são desenhados e concebidos de
forma a chamar à atenção de diferentes audiências?
1. A resposta a esta questão visa essencialmente destacar o facto de se ter desenvol-

vido uma estratégia de marketing e comunicação centrada nas características do
produto jornalístico e realçar que, apesar das mudanças gráficas, o jornal continua-
va fiel aos seus princípios editoriais. No fundo, a ideia era minimizar os riscos ao
nível de uma eventual percepção negativa do jornal resultante da nova mudança
gráfica.
2. A resposta a esta questão depende do produto de media escolhido, mas um dos prin-
cipais aspectos a considerar nesta resposta é relação/coerência que deve existir
entre um determinado projecto gráfico de um produto jornalístico e a adequação aos
perfis dos públicos alvos a que se destinam.

3 | ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
DA VENDA DE PUBLICIDADE
3.1. O investimento publicitário nos media regionais
3.1.1. A dispersão da publicidade nos jornais e rádios locais
O mercado publicitário tem estado distante da comunicação social regional e local. Em

parte, isso deve-se, por um lado, ao excessivo número de jornais e rádios. Os inúmeros
jornais regionais e rádios locais existentes no mercado têm suscitado a dispersão acen-
tuada dos investimentos em comunicação publicitária. No caso da imprensa, como pode-
mos observar no gráfico 3.1, através da representação percentual, que existe um exces-
sivo número de jornais regionais/locais por distrito. Em 2002, existiam em Portugal 570
jornais que acederam ao porte pago.

Gráfico 3.1: Jornais Regionais e Locais por Distrito - 2002
Fonte: Elaboração própria com dados do ICS relativos ao porte pago, 2002
No caso das rádios locais a dispersão é tão grande como na imprensa regional. No qua-
dro 3.1, baseado num levantamento do número jornais regionais e locais existentes em
cada um dos 15 países referidos - realizado pela Associação Europeia de Formação de
Jornalismo (AEFJ), em 1997 -, podemos concluir que, proporcionalmente à população de
cada país, Portugal é um dos países que tem mais títulos regionais e locais. E, se consi-
derarmos apenas os títulos de âmbito local, essa conclusão sai ainda mais reforçada.
Da análise do quadro também é possível concluir que alguns países menos populosos
que Portugal, como a Noruega, a Suécia ou a Suíca, conseguem ter mais títulos de âmbi-
to regional e menos de âmbito local.
Apesar do estudo ser relativo a 1997, esta informação permite-nos fazer uma radio-
grafia comparativa sobre a relação entre o número de jornais de âmbito regional e local
e o número da população. Essa informação pode revelar a necessidade de haver um maior
equilíbrio entre o número de títulos de imprensa de âmbito regional e de âmbito local. Por
seu lado, a importância de possuir uma imprensa de carácter mais vincadamente regio-
nal deve ser integrada numa perspectiva social e económica de promoção da coesão e
desenvolvimento regional.

Quadro 3.1: Relação imprensa regional e local/população *
Fonte: EJTA/AEFJ, 1997 * Estimativa para Portugal.
É de referir que a estimativa para Portugal é calculada apenas com base nos dados dos
jornais que beneficiam do Porte Pago. Caso contrário, o número de títulos seria exponen-
cialmente superior, sobretudo no que se refere aos de âmbito local.
No que se refere às rádios locais, podemos verificar no quadro 3.2, baseado num levan-
tamento do número de rádios locais existentes em cada um dos quinze países referidos
(igualmente realizado pela AEFJ, em 1997), que Portugal, ao contrário do que acontece
com os jornais regionais e locais, parece possuir uma relação mais equilibrada na com-
paração do número de rádios locais existentes em cada um dos países da União Europeia
relativamente ao número de habitantes. Do quadro analisado também se pode concluir
que as rádios, comparativamente com os jornais regionais e locais, têm uma vocação de
cobertura mais local no espaço europeu.
Em síntese, da análise da número de empresas de media regionais e locais (jornais e
rádios) existentes nos vários países europeus, poderemos retirar três principais conclusões:
I) Ao nível da imprensa, o número de jornais locais, comparativamente com os outros

países europeus, parece ser excessivo relativamente à nossa população;
II) Por seu lado, o número de jornais de âmbito regional parece ser baixo;
III) Ao nível do número de rádios locais, estamos próximos da relação que se regista
nos outros países europeus, relativamente à relação número de rádios/número de
habitantes.

Quadro 3.2: Relação número de rádios regionais e locais/população *
Fonte: EJTA/AEFJ, 1997 * Estimativa
Para além do aspecto da dispersão dos meios de comunicação regionais e locais, os

anunciantes estão cada vez mais exigentes no planeamento dos seus investimentos
publicitários, razão pela qual a exigência de dados de audiências e perfil de leitores (tira-
gens, taxas de leitura, tempo médio de leitura e de exposição, bem como outros indica-
dores quantitativos e qualitativos dos títulos, circulação e ouvintes) é cada vez maior para
a tomada de decisões de investimentos em publicidade. Neste contexto, a inexistência de
informação sobre a imprensa regional e as rádios locais tem contribuído para que se verifi-
que uma evidente dificuldade de entrada deste segmento dos media no circuito das agên-
cias de publicidade.
No caso da imprensa regional e local (e como já tivemos oportunidade de referir no
capítulo anterior) foi criado pela primeira vez em 2003 um "Bareme Imprensa Regional",
da responsabilidade da Marktest. É expectável que este instrumento de trabalho possa
contribuir para o olhar mais atento das agências para a imprensa regional.
Por conseguinte, da análise do número de empresas de media regionais e locais (jornais e
rádios) existentes nos vários países europeus, poderemos retirar três grandes conclusões:
1) Ao nível da imprensa, o número de jornais locais, comparativamente com os outros

países europeus, parece ser excessivo relativamente à nossa população. Por seu
lado, o número de jornais de âmbito regional parece ser baixo.
2) Ao nível do número de rádios locais, estamos próximos de uma relação do que se

passa nos outros países europeus relativamente à relação número de rádios/núme-
ro de habitantes.

3) Ao nível do investimento publicitário, esta excessiva fragmentação nos media regio-
nais e locais, especialmente na imprensa, pode estar a dificultar o planeamento
publicitário.
3.1.2. A repartição do investimento publicitário em Portugal
Ao contrário do que acontece noutros mercados europeus mais maduros, em Portugal

quando falamos em publicidade, de imediato associamos esta técnica de comunicação e
os respectivos investimentos publicitários aos meios de comunicação social nacionais,
especialmente a televisão, rádio e imprensa nacional como suportes preferenciais.
Os investimentos publicitários dos grandes anunciantes estão concentrados nesses
meios, donde se destaca a televisão. Por exemplo, o investimento publicitário na impren-
sa regional estima-se que se situe entre os 35.000.000 a 40.000.000 euros, o equivalen-
te a pouco mais de metade da facturação de um dos principais diários nacionais. No caso
das rádios locais a estimativa aponta para valores entre os 28.000.000 e os 38.000.000
euros, ou seja, entre 20% e 30% do valor total do investimento admitido para o meio
radio. Estas projecções foram apontados pela Associação Portuguesa de Radiodifusão para
valores do Media Facts - O Mercado dos Media em Portugal 2003, da Tempo OMD.
No quadro 3.3 podemos observar a forma como está repartido o investimento publici-
tário na comunicação social em Portugal. Como podemos verificar a televisão concentra
mais de 45% do investimento publicitário. No caso da comunicação social regional e
local, não existem dados oficiais desagregados.
Quadro 3.3: Repartição do Investimento nos Media em Portugal *
Fonte: Tempo-OMD 2003 **valores em milhares de euros
O total do investimento publicitário, medido através das compras de espaço publicitá-

rio feitas directamente aos meios, líquidas de descontos, seria, de acordo com a agência
de meios Tempo-OMD, de 667 milhões de euros para 2003. Neste mesmo ano, a televi-
são é o suporte com maior peso relativo (49,1%), seguindo-se a imprensa (27,9%), os

exteriores (11,9%) e, por último, o cinema (0,6%). Este cenário reflecte o aumento de
importância, de alguns anos a esta parte, da TV e TV por cabo, em oposição à imprensa.
Quadro 3.4:Publicidade do Estado para a Imprensa Regional*
(*) Valor Incluído na Imprensa Nacional

Fonte: Site do Instituto de Comunicação Social (ICS). *Valores em Euros
Podemos observar no quadro 3.4 que a publicidade distribuída pelo Estado para a
Imprensa Regional aumentou significativamente de 1997 para 1999 em cerca de 500.000
euros, correspondente a um crescimento de sensivelmente 358%. O mesmo não ocorre
nos anos subsequentes, seguindo a tendência do investimento total registado. O peso
relativo do mesmo meio registou, porém, um aumento substancial.
No entanto, nem toda a publicidade do Estado passa pelo ICS - Instituto para a
Comunicação Social - o que significa que pode haver alguma subavaliação nestes valores.
Porém, é admissível que a imprensa regional consiga atrair cada vez mais investimen-
to publicitário devido, por um lado, à saturação dos grandes meios e, por outro, à tendência
para o geomarketing e marketing one to one (segmentação das audiências e dos mercados
por estilos de vida e regiões). Quer a imprensa regional quer a imprensa especializada
são canais com potencial importância para o apoio às estratégias de marketing dos
anunciantes.
3.1.3. Principais características de um jornal
Para uma boa prática de gestão de jornais é necessário conhecer bem a natureza do
produto jornalístico. Que características económicas tem esse "produto" a que chamamos
jornal e que características terá um programa de rádio? O que é que produz e vende uma
empresa jornalística? Como é que se comporta no mercado? Poderá um jornal ou um pro-
grama de rádio ser considerado como um outro qualquer produto?
Responder objectivamente a isso é, para os gestores e responsáveis das empresas de
media, uma recomendação e um exercício intelectual exigente. Fazer planos com a pre-
tensão de melhorar a exploração comercial dos jornais ou das rádios e ignorar, simulta-

neamente, as particularidades económicas e comerciais do produto que se deseja promo-
ver e vender da forma mais racional possível, é, seguramente, contraproducente.
Antes de considerarmos as principais características do "jornal como produto", é
necessário fazer algumas reflexões em torno da estrutura da informação como bem eco-
nómico. A informação é um bem na medida em que - resultado de uma criação intelec-
tual - permite satisfazer um determinado tipo de necessidades humanas que, neste caso,
são de ordem racional e intelectual. A pessoa humana necessita de saber e conhecer a
realidade que gira à volta dela. Neste sentido, a informação contribui para satisfazer esse
desejo natural da pessoa individual e potenciar a sua dimensão social.
Porém, para que se justifique a qualificação do bem económico é necessário que a infor-
mação se integre num contexto de mercado; é necessário que a informação seja contextua-
lizada numa relação de mercado, caracterizada pela sua oferta e procura. A informação
necessita de ser materializada num suporte físico para ser individualizada e comercializada:
expressando-se e "materializando-se" num suporte, de papel ou audiovisual.
No caso da imprensa, de acordo com Iglésias (1997), o que se comercializa na impren-
sa não é tanto a ideia informativa no seu estado puro, mas sim o produto inteiro, que forma
na sua essência, um todo unitário, indissociável e que constitui cada exemplar do jornal.
Os produtos jornalísticos reúnem uma série de características que permitem que se pos-
sam considerar as empresas de media como uma empresa numa perspectiva industrial e
comercial. Por exemplo, um jornal é um produto muito peculiar; apresenta características
inconfundíveis e próprias na medida em que reúne uma série de singularidades derivadas
da natureza imaterial da informação, das quais destacamos as seguintes:
> O jornal é um bem com um consumo rápido. As empresas informativas produzem

industrialmente "a matéria mais volátil do mundo: as notícias";
> É um produto sempre diferente, embora obedeça a uma linha sucessiva de perma-
nente continuidade;
> O carácter de permanente mudança do jornal não só se refere aos conteúdos
impressos, como também às tarefas de composição, tiragem, comercialização e dis-
tribuição;
> Por tratar-se de um produto diferente de edição para edição, e tendo em conta o seu
carácter imprevisto (imprevisibilidade dos acontecimentos), não é susceptível de
adiamento da sua produção, ao contrário do que ocorre com a generalidade dos
outros produtos industriais;
> Não é um produto armazenável que se possa reter em stock, em espera de melhores
condições de conjuntura económica e comercial;
> O ciclo económico da sua produção/consumo, é extraordinariamente curto. O "con-
sumo" do produto jornalístico refere-se não só ao suporte material, mas também
aos conteúdos informativos. Porém, só algumas partes dos conteúdos satisfazem
necessidades concretas de pessoas singulares: o jornal não se escreve para que
todos leiam; escrevem-se conteúdos de modo a que o leitor possa encontrar e
seleccionar aqueles que interessam;

> É um produto que se vende simultaneamente duas vezes: aos leitores e aos anun-
ciantes/mercado publicitário;
> Coexistem num mesmo produto duas espécies de conteúdos informativos: os de
redacção e os textos publicitários;
> O preço de venda da unidade de produto (exemplares) é, geralmente, inferior aos
custos unitários de produção e comercialização, circunstância esta que muito rara-
mente se dá em outros produtos e que, por si só, confere à actividade económica
das empresas de imprensa uma especial idiossincrasia. É como se o anunciante sub-
sidiasse o comprador dos jornais.
3.2. Produtos publicitários nos media regionais e locais
3.2.1. A publicidade da imprensa regional e local
No caso da imprensa, podemos subdividir a publicidade em dois grandes tipos: os clas-

sificados e os módulos. Os classificados são habitualmente agrupados mediante uma
variedade de rubricas. Para além da localização e dimensão do espaço, uma das grandes
diferenças é que os classificados apenas exigem composição gráfica e podem muitas
vezes ser reservados através de telefone, e até mesmo em cima da hora de fecho da
publicação. Por sua vez, os anúncios por módulos já possuem uma composição gráfica,
assim como pressupõem a existência de uma arte final, títulos e textos, etc. A localiza-
ção destes anúncios pode ser inserida ao longo de todo o jornal e constituem uma das
principais fontes de receita da imprensa.
Porém, apesar destas duas grandes subdivisões dos produtos publicitários dos jornais,
existem outros tipos de publicidade que os jornais podem vender, dirigido a diferentes
níveis de clientes, de acordo com o preço e espaço. No caso das rádio regionais e locais,
a subdivisão é relativamente semelhante.
3.2.2. A publicidade nas emissoras de rádio regionais e locais
Nas emissoras de rádio locais a contratação de espaço publicitário poderá ser dividida
em seis grandes grupos:
1. Inserção de spots publicitários a integrar em blocos para emissão durante o perío-

do de emissão, nomeadamente:
1.1. antes do sinal horário
1.2. depois do sinal horário
1.3. aos quartos de hora
2. Patrocínio de horas

3. Patrocínio de programas
4. Patrocínio de rubricas
5. Publicidade em blocos noticiosos
6. Realização de passatempos em Antena
1. Inserção de Spots para Bloco
Na contratação de spots publicitários a incluir em antena por blocos, muitas emisso-

ras, como forma de incentivarem a contratação de espaço em quantidade (trimestral,
semestral ou anual) elaboram pacotes de ofertas, de modo a inserir exposições em horá-
rios onde o espaço publicitário está menos saturado. Estamos a falar nomeadamente dos
períodos da noite e madrugada. Este produto oferecido pelas emissoras aos anunciantes
deverá ser cuidadosamente coordenado nos respectivos blocos, pois, poder-se-ão correr
diversos riscos que podem prejudicar a visibilidade, a imagem e o retorno do investimen-
to para o anunciante. Tendo isto em consideração, também a rentabilização do espaço
publicitário para a emissora ficará afectada, pois, um mau serviço prestado fará com que
o cliente desvie as suas intenções de investimento, para meios alternativos de promoção
do produto/ serviço/ marca. Recorde-se que os minutos destinados à publicidade são um
recurso da estação que é limitado por definição. Esse recurso e fonte de receitas poten-
cial da estação está regulamentado por lei em termos de quantificação de minutos máxi-
mos por hora, que lhe podem ser dedicados.
Internamente, quanto à ordenação dos blocos publicitários, também o gestor de ante-
na terá que ter sensibilidade suficiente para não dispor inserções de clientes diferentes
para o mesmo tipo de produto (Exemplo: o caso de dois stands de automóveis seguidos).
Frequentemente e por dificuldades várias na distribuição de publicidade a um mesmo tipo
de produto dentro de um mesmo bloco, o gestor ou o próprio realizador opta pela utiliza-
ção de registos de quebra de bloco através da inserção de um jingle de estação, ou mesmo
a colocação de voz a anunciar a próxima música. Esta utilização de jingle ou voz faz com
que o ouvinte retome a atenção que possui anteriormente à emissão do bloco de publici-
dade e anunciado pelo som de genérico para comerciais.
2. Patrocínio de horas
O patrocínio de espaço horário durante emissão é oferecida especialmente em emissoras

que apresentam uma emissão em regime de playlist quer parcial, quer totalmente. Esta pra-
tica normalmente está direccionada para a associação de um produto/ serviço/ ou marca a
determinada voz ou a determinado horário, já que o produto radiofónico apresentado pela
emissora é muitas vezes similar ao apresentado por qualquer outro profissional.
3. Patrocínio de programas
O patrocínio de programas é oferecido como forma de captar determinada faixa de

ouvinte que estará associada ou tem especial interesse no trabalho de um realizador/
apresentador/ pivot ou numa faixa horária. A apresentação de determinado produto a
determinada hora ou por determinada pessoa, fará com que surja em emissão um produ-
to específico para o qual o anunciante pretende marcar presença e associar o seu produ-
to ao que é oferecido pela estação. Este patrocínio poderá tomar a forma de referências
ao produto do Cliente quer em forma de texto em plena emissão quer em inserções publi-
citárias quer no início, quer no fim do programa.
Normalmente este produto para as estações emissoras é bastante atraente, pois,
durante as 24 horas, caso a emissora apresente somente programas de uma hora, pode-
rá apresentar hipoteticamente e, no limite para esta tipologia, 24 produtos diferentes.
4. Patrocínio de rubricas
Este produto é assumido funcionar de forma equivalente ao anterior embora não para
programas de extensão temporal longa como os programas mas sim com rubricas apre-
sentadas durante esses mesmos programas. Normalmente é assumido que uma rubrica
não deverá ter uma duração superior a 3 a 4 minutos. Um mesmo programa poderá com-
portar então várias rubricas.
5. Publicidade em blocos noticiosos
A publicidade em blocos noticiosos deverá ter uma duração mais curta que os restan-
tes spots referidos anteriormente, destinados a ser englobados nos blocos durante as
diversas horas.
6. Realização de passatempos em Antena
A realização de passatempos em antena é um método muito utilizado para fazer passar a

mensagem ao publico-alvo. Através deste método o anunciante conseguirá criar alguma
empatia com o ouvinte, na medida em que o produto, para além de ser "anunciado", será
recomendado pela voz do apresentador, pois, ele concerteza colocará ênfase nas vanta-
gens da utilização do mesmo. A "mensagem comercial" para além de ser apresentada
num formato pouco habitual, é-o de forma muito mais aligeirada e provavelmente muito
mais "divertida".
Os media regionais e locais podem vender diferentes produtos/conteúdos publicitários
em diferentes mercados, dirigidos a diferentes tipos de clientes, de acordo com o preço e
espaço. De entre os mercados possíveis, podemos destacar os seguintes:
> Local: pequenos anunciantes locais;

> Regional: pequenos e médios anunciantes da região;
> Nacional: agências, centrais e grandes anunciantes.

Entre os produtos/conteúdos publicitários associados aos media regionais e locais,
podemos mencionar, por exemplo, no caso da imprensa, os seguintes:
> Publicidade classificada,

> Encartes: publicidade encartada;
> Pequenos anúncios;
> Publicidade oficial;
> Publicidade cooperativa;
> Publicidade institucional;
> Patrocínios;
> Publi-reportagens;
> Suplementos.
3.2.3. Formatos de publicidade nos media regionais e locais
Como podemos observar através da figura 3.1, existe uma panóplia de formas de
comercializar os produtos publicitários da imprensa regional.
Figura 3.1: Esquema dos formatos publicitários na imprensa regional
Fonte: Faustino, João Paulo (1999), in documentos de apoio ao curso de Gestão, Marketing e Vendas para a Imprensa
Regional, promovido pelo Cenjor/AIND.
1. Publicidade Classificada: esta pode ser considerada como um intenso trabalho de

rotina. Porém, uma secção de classificados bem organizada pode ser uma importante fonte
de receita e até a base sucesso de um jornal. Isto é verdade tanto em jornais nacionais como
regionais/locais. Por exemplo, uma das forças do "Jornal de Notícias" é a sua secção de clas-
sificados. Os classificados oferecem um serviço muito importante e podem até ser a única

razão para as pessoas comprarem o jornal. Por um lado, a função de uma secção de clas-
sificados é a de publicitar produtos e serviços locais, e, por outro, pode significar e provar a
existência de uma boa ligação à comunidade envolvente.
2. Encartes: podemos considerar que é a publicidade veiculada pela imprensa através

de documentos pré-impressos. O interesse para o anunciante deste tipo de comunicação
publicitária, reside na possibilidade de poder utilizar a imprensa para inserir um documen-
to (pode ser um catálogo, uma brochura ou até uma revista, etc) cuja comunicação se
autonomiza do corpo do jornal, podendo até ser retirada do próprio jornal. É uma forma
de comunicação que começa a ser frequentemente utilizada e que se diferencia das for-
mas clássicas de fazer publicidade.
3. Publicidade de proximidade: refere-se a pequenos espaços publicitários de peque-

nos anunciantes locais. Qualquer localidade tem inúmeros estabelecimentos comerciais e
unidades industriais, assim como outros prestadores e produtores de bens e serviços.
Porém, muitas das vezes, ou por falta de formação ou sensibilidade, estes pequenos
anunciantes não se irão lembrar nem preocupar em utilizar a imprensa local para comu-
nicação dos seus produtos, serviços ou bens, se não forem solicitados para esse efeito.
Habitualmente, este mercado potencial que só se manifesta quando é realizada uma
prospecção. É uma actividade laboriosa, de rotina e de persistência, na medida em que
exige muito trabalho para a obtenção de receitas unitárias de fraca expressão. É em torno
deste mercado que se pode constituir uma rede de anunciantes para quem a visibilidade
da publicidade será significativa e importante para a dinamização do seu negócio. Os
anunciantes de proximidade podem ser uma boa retaguarda das receitas de publicidade,
que lhe permite uma diversidade de anunciantes que no total podem constituir uma soma
importante para o equilíbrio financeiro do jornal.
4. Pequenos anúncios: são a manifestação de uma necessidade económica e social

das partes interessadas, pelo que cabe aos responsáveis da área comercial convertê-los
em receitas para a publicação. Os pequenos anúncios de características familiar (informa-
ção de falecimento, casamento, funeral, reunião, etc), podem constituir uma importante
receita para a publicação. Estes pequenos anúncios contribuem ainda para fomentar a
venda dos jornais, na medida em que essas famílias ou entidades mencionadas num
comunicado, acabam também por comprar o jornal.
5. Publicidade oficial: por vezes, esta publicidade é confundida com os classificados.

Porém, não deixa de ter características específicas. Podem ser relativas a um acto que se
pretende tornar público e circunscrito a uma determinada cidade ou região. São habitual-
mente anúncios relativos a eventos sociais, audiências públicas, reuniões de concelho,
eleições, etc. Este tipo de publicidade pode ainda incluir os editais e a publicidade dos
notários, assim como outros actos que sejam, por imperativo da lei, obrigados a torna-
rem-se públicos.

A publicidade oficial não só constitui uma fonte de receita para um jornal, como tam-
bém pode significar a sua reputação na comunidade local. Estes anúncios despertam
sobretudo a atenção das pessoas que mais se interessam por questões cívicas da sua
comunidade.
6. Publicidade cooperativa: é uma junção de esforços entre o anunciante local e o seu

fornecedor que financia o custo da publicidade de um determinado produto, serviço ou
bem. Uma parte do custo do anúncio é assumido pelo fabricante ou distribuidor nacional
(que faz o papel de sponsor ou patrocinador), e a outra parte é da responsabilidade do
representante local. Em alguns casos, é o próprio fabricante ou distribuidor nacional que
financia todos os custos do anúncio; no entanto, o mais habitual é que pague cerca de 50
ou 75% do mesmo.
O patrocinador beneficia deste tipo de publicidade porque, cada vez que se anuncia a
marca ou o produto, explica-se onde é que este se pode adquirir. Para o retalhista, esta
modalidade permite aumentar a qualidade e a ênfase dos seus planos de comunicação
sem necessidade de efectuar grandes investimentos. Apoiando-se neste sistema, os jor-
nais regionais e locais podem incentivar os representantes locais de marcas e produtos a
reforçar as suas iniciativas de comunicação publicitária nesses meios.
A razão pela qual a publicidade cooperativa não é mais frequentemente utilizada deve-
se, em parte, ao desconhecimento deste conceito e à falta de iniciativa por parte dos
anunciantes locais. Muitas empresas locais não sabem como se apropriar dela, não com-
preendem em termos competitivos e operacionais da sua importância e utilidade e, por
isso, não exploram esta possibilidade, ignorando as vantagens que daí poderiam advir
para o desenvolvimento do seu negócio a nível local.
7. Publicidade Institucional: salvaguardando a teorização a que este conceito pode

estar sujeito, podemos sugerir que a publicidade institucional é o tipo de comunicação a
que as empresas recorrem para projectar e promover a sua imagem numa perspectiva
global; o logo-símbolo, a designação da entidade (nome) e informação geral da empresa
costumam estar associadas a este tipo de comunicação.
No caso da imprensa regional, podemos sugerir que este tipo de publicidade está mais
associada, em termos de utilização, às organizações governamentais e não governamen-
tais. À semelhança das empresas, também estas organizações possuem orçamentos de
comunicação para projectar a sua imagem e divulgar as suas iniciativas.
Embora os números fiquem muito aquém daquilo que seria desejável, no caso portu-
guês, têm sido algumas instituições governamentais, através dos seus ministérios ou
secretarias de estado ou outros organismos, que têm apostado mais neste tipo de comu-
nicação para reforçar a sua imagem institucional e informar/promover as suas acções ou
apresentar os seus planos e actividades, bem como as acções a desenvolver junto das
populações, quer de âmbito nacional quer regional.
O Instituto da Comunicação Social (ICS), em representação do Governo, tem sido o prin-
cipal protagonista da distribuição da publicidade do Estado. A obrigatoriedade de distribui-

ção da publicidade do Estado está regulamentada através da Portaria nº 209/96 de 12 de
Junho sobre o qual o Estado se obrigada destinar 15% da sua publicidade institucional
para a imprensa regional. Existe um projecto do actual Secretário de Estado Adjunto do
Ministro da Presidência para alargar de 15% para 25% a publicidade do Estado para os
media regionais e locais.
8. Patrocínio e o Mecenato: estas duas formas de comunicação por vezes confundem-

se. Porém, o patrocínio é uma forma de comunicação que está mais associada a eventos
desportivos e o mecenato a eventos ou actividades de natureza cultural e social. Por seu
lado, o mecenato, como política de comunicação, não tem um objectivo comercial, o que
pode não acontecer com o patrocínio.
Aplicando esta técnica e conceito de comunicação aos media, podemos sugerir que este
produto publicitário pode ser desenvolvido para apoiar comercialmente conteúdos edito-
riais ou programas radiofónicos que estejam ligados a um assunto de natureza desporti-
va, cultural e social, por exemplo. A ideia é vender um determinado conteúdo jornalístico
mediante a colocação do logotipo ou nome da instituição solicitada.
Por conseguinte, estes produtos publicitários têm - desde que haja criatividade para o
transformar numa técnica de comunicação interessante para o anunciante - um vasto
campo de aplicações: por exemplo, um guia, caderno, roteiro ou programa de rádio sobre
actividades culturais e de lazer de uma região, ou localidade.
9. Publicidade de Produto: visa a comercialização de serviços ou produtos específicos

de uma empresa. É claramente uma das formas de comunicação mais utilizadas para a
colocação de um produto no mercado. De certa forma, este produto publicitário pode estar
incluído em algumas das formas de comunicação já referidas.
Porém, importa evidenciar as suas características como produto e técnica de comuni-
cação. Ao nível da imprensa, esta técnica e forma de comunicação corresponde a um dos
seus produtos publicitários mais vendáveis e utilizados pelos anunciantes, agências de
publicidade, agências de meios e centrais de compra de publicidade.
Em Portugal, a actividade bancária e para-bancária, o sector automóvel e mais recen-
temente as empresas ligadas às telecomunicações e à informática, têm sido os sectores
da actividade económica que mais têm apostado na comunicação de produto, sendo a
imprensa um dos seus principais suportes de comunicação.
10. Publi-reportagens: consistem em textos redigidos pelo anunciante (e às vezes

pela redacção, embora deontologicamente não seja recomendado), cujo objectivo é, atra-
vés de um texto, descrever ou promover as vantagens de um determinado produto, servi-
ço, marca ou instituição/organização. Com efeito, o anunciante compra (paga) a reporta-
gem ou a redacção de um texto que, apresentado e elaborado com as características de
um artigo ou trabalho de redacção, é utilizado para projectar um produto, serviço, marca,
empresa, etc.
A elaboração desta técnica de comunicação (ou produto publicitário) pode, por vezes,

prestar-se a confusões, na medida em que pode ser entendido como um artigo de jornal
normal, podendo criar no leitor alguma má interpretação. Para evitar isso, as publi-repor-
tagens deverão ser identificadas no cabeçalho ou na titulação do artigo. Este tipo de publi-
cidade apoia-se na vertente editorial para fazer passar as suas mensagens. É uma forma
de comunicação publicitária, por vezes, mais discreta mas que tem, nos últimos anos,
ganho bastantes adeptos.
11. Publicidade Política: não é muito frequente entre nós. Alguns jornais estrangeiros
têm este tipo de publicidade prevista nas suas tabelas de publicidade. Habitualmente
exige-se um pagamento antecipado, e, em certos casos, têm, inclusivamente, uma estru-
tura de preço diferente (especial) para este produto publicitário.
Em Portugal, esta publicidade, quando é inserida nos jornais, não é habitualmente dife-
renciada da restante publicidade. Porém, devem existir algumas precauções com a venda
deste produto publicitário. Os cuidados a ter com a publicidade política assemelham-se às
precauções que devem ser tidas em consideração com as publi-reportagens.
12. Suplementos: são todos aqueles produtos editoriais que habitualmente não constitu-
em tratamento editorial ou não estejam associados ao corpo do jornal. Assim, podemos
sugerir que a edição de uma revista/suplemento sobre um determinado tema, cuja publi-
cação seja pontual, ou pelo menos circunscrita a um determinado lapso de tempo previs-
to, constitui um projecto especial - e naturalmente uma receita publicitária adicional.
Os conteúdos publicitários podem ser de diversa natureza; podem referir-se a determi-
nado produto ou serviço (uma marca de automóveis, por exemplo) com referência aos
seus diversos modelos, ou a um importante estabelecimento comercial. Quando os suple-
mentos se orientam para um só produto, essa publicidade tem a sua origem, normalmen-
te, em agências de publicidade.
Habitualmente, a elaboração, impressão e distribuição dos suplementos de publicida-
de está a cargo de um só jornal. Mas pode acontecer que esses suplementos sejam dis-
tribuídos conjuntamente com outros jornais diferentes, pertencentes inclusivamente a
empresas diferentes. Os jornais melhor organizados podem programar com antecedência
suficiente os trabalhos especiais que irão publicar durante o ano seguinte. No quadro 3.5
podemos observar, como exemplo, um plano de suplementos anuais.

Quadro 3.5: Exemplo de um Plano anual de suplementos
Para a elaboração destes suplementos parte-se do princípio que eles foram pensados
com a intenção de gerarem receitas publicitárias complementares às do corpo de jornal.
Estes projectos são também, em termos estratégicos, um importante produto editorial, na
medida em que pode ser uma forma de atingir e satisfazer determinados grupos de leito-
res e interesses circunscritos a um determinado sector da actividade económica ou a um
target específico, que habitualmente não se revêm no jornal.
Por outro lado, estas revistas/suplementos constituem uma importante fonte de recei-
tas para a publicação, com a vantagem de não ter de sacrificar os anunciantes habituais
do corpo do jornal, permitindo explorar nichos de mercado pouco saturados.
Em determinadas regiões, existem sectores da actividade económica específicos e/ou
mais desenvolvidos que noutras regiões, pelo que a elaboração de um suplemento, em
forma de revista ou jornal, pode ser uma forma de criar um produto publicitário que seja
útil para os anunciantes ligados essa actividade, mas cujo interesse editorial pode até
estender-se a outros públicos mais abrangentes. A elaboração de suplementos apoia-se
na existência de um mercado potencial que habitualmente não é solicitado para investir
em publicidade e que engloba essas empresas, os seus clientes, os seus fornecedores e
demais grupos de interesse à volta do tema. Evidentemente que esta ideia é extensível a
todos os temas que potencialmente tenham uma determinada dimensão crítica de leito-
res e anunciantes.
13. Publicidade através de parcerias: podem realizar-se parcerias para o desenvolvi-

mento e comercialização de produtos/espaços publicitários comuns a dois ou mais jor-
nais. À semelhança do produto publicitário anterior, este produto pode também consistir
na edição de uma revista/suplemento sobre um determinado tema. A grande diferença,
neste caso, reside sobretudo nos canais de distribuição utilizados. Um jornal pode ter
capacidade para produzir e comercializar uma revista ou brochura sobre um determinado

tema ou apresentação de uma empresa, marca, produto, serviço, etc, mas não ser o meio
mais adequado para a sua distribuição, ou pelo menos o suficiente.
Nesse sentido, um jornal regional pode recorrer a acordos de distribuição com outros jor-
nais (regionais ou nacionais) de circulação mais alargada e distribuir também nesse jornal
esse suplemento/revista. Este tipo de parcerias faz cada vez mais sentido, na medida em
que algumas instituições locais/regionais têm um interesse simultâneo numa comunicação
local, regional e, sobretudo, nacional. Apesar de um jornal regional ser um canal/suporte de
distribuição limitado, pode, através de acordos com outros jornais de circulação nacional,
conceber produtos publicitários que permitam circular noutros suportes e comunicar com
públicos mais abrangentes.
14. Publicidade segmentada: este tipo de publicidade possibilita a colocação de um

produto ou serviço, assim como a implantação da empresa numa determinada área geo-
gráfica, ou segmento sócio-demográfico. Este produto publicitário pode ser vendido aos
anunciantes quando eles querem atingir uma população-alvo, com determinadas caracte-
rísticas, como, por exemplo, os jovens, os estudantes, as classes médias, agricultores, etc.
Um jornal pode ter vários cadernos ou temas de interesse que podem ser vendidos aos
anunciantes como um produto publicitário autónomo ou diferenciado do produto global.
Por exemplo, no caso de um suplemento ou editorial sobre desportos radicais ou juven-
tude, pode ser uma oportunidade para associar ao tema um serviço ou produto destina-
do a esse target (por exemplo, poderia fazer sentido para uma marca de cerveja ou para
uma instituição de ensino associar-se a este tema).
15. Comunicados: estes podem ser convertidos em conteúdos publicitários quando a ini-
ciativa é do anunciante. Isso acontece quando os anunciantes recorrem à imprensa para
comunicar (esclarecer) a opinião pública sobre notícias que tenham vindo a público sobre a
empresa ou organização e que são susceptíveis de ajudar a construir uma imagem negativa.
Este conteúdo informativo pode assumir uma vertente publicitária e estar associado a
uma estratégia de gestão de crise das empresas/organizações no sentido de transmitir
uma imagem positiva destas. Pode ser utilizado para tornar público um acto ou aconteci-
mento considerado relevante por determinada organização. Neste caso, a mensagem deve
ser publicada como se tratasse da venda de um espaço publicitário.
16. Montras e amostras: são técnicas publicitárias normalmente utilizadas para se

fazer uma descrição ou apresentação de um determinado produto. No caso das montras,
a sua característica principal reside na associação da legenda à fotografia do produto. Por
sua vez, as amostras são, como o próprio nome sugere, transposições reais (físicas) de
um produto, em miniatura, para o suporte de imprensa. É um tipo de publicidade bastan-
te interactivo, que é habitualmente utilizado para o lançamento de novas marcas de per-
fumes e afins.
17. Concursos: são técnicas publicitárias que estão normalmente associadas a promo-

ções de venda de produtos. A sua principal característica consiste na associação da publi-
citação do produto à oferta de algo. É uma forma de comunicação publicitária com inten-
ções imediatas e cujo objectivo principal é aumentar as vendas de um produto aliciando
o potencial cliente para o reforço das contrapartidas da aquisição desse produto. As pró-
prias publicações recorrem a esta técnica publicitária para fazer as suas próprias auto-
promoções, como é o caso, do aumento de assinaturas ou aumento das vendas na banca.
3.3. Boas práticas na actividade de vendas
3.3.1. Atitudes comportamentais e profissionais
Quando se prepara uma apresentação de venda de comunicação publicitária de um jor-

nal, é importante ter em conta algumas competências técnicas e comportamentais, pelo
que destacamos as seguintes:
> Utilizar e privilegiar os argumentos que lembrem o(s) consumidor(es). Ao lembrar o

consumidor, o anunciante ficará mais interessado na sua publicação porque poderá
verificar que é um meio para chegar aos tipos de clientes que ele precisa.
> Não ficar demasiado tempo com o cliente nem sair rapidamente. Alguns clientes têm
o hábito ou intenção de envolver os vendedores em conversas longas, desde a publi-
cidade ao futebol. Assim que o gelo se quebrar o vendedor deve orientar a sua con-
versa para a venda do produto publicitário. O próprio anunciante irá apreciar isso,
especialmente depois do comercial se ter ido embora e ele ainda ter trabalho para
fazer.
> Não sobrecarregar a apresentação de vendas com demasiadas estatísticas. Dois ou

três quadros que mostrem as potencialidades do seu jornal e dos seus leitores,
chega perfeitamente. Quando se utilizam quadros ou gráficos, é também importan-
te identificar as fontes.
> Fazer, sempre que possível, uma apresentação à medida de cada cliente. Devido ao
grande número de diligências que os comerciais têm de fazer, nem sempre isso é pos-
sível, porém, pelo menos para os clientes potencialmente mais importantes, justi-
fica-se esse esforço de personalização da apresentação.
> Primeiro deve-se fomentar a qualidade do jornal e da sua cobertura, e só depois é

que se deve dizer ao anunciante quanto é que irá custar para atingir essa audiência.
Não se deve evitar de mencionar o seu custo. Apenas não se deve começar a apre-
sentação com isso.

> Jogar à defesa e antecipar resposta e argumentos. Os comerciais devem fazer uma
previsão sobre o tipo de questões que lhes pode ser colocada pelo anunciante.
Devem antecipar-se, antes que os anunciantes o façam. Devem estar bem prepara-
dos para confrontar com o anunciante na parte concreta da venda;
> Pensar numa forte e convincente conclusão. Depois de algum tempo de conversa com
o cliente é bem possível que os objectivos iniciais da venda se tenham diluído no
tempo, pelo que é importante ter em mente uma conclusão que contenha uma sín-
tese dos seus principais interesses e argumentos de venda. O comercial deve resumir
a sua apresentação rapidamente e perguntar pela inserção do anúncio no jornal.
> Simpatia e coerência nos argumentos. Por vezes, os comerciais exageram nas qua-
lidades do seu produto e muitos dos clientes estão bem informados sobre o mesmo
e não gostam que lhe atirem areia para os olhos. É perfeitamente possível estrutu-
rar uma apresentação de venda que permita, sem demagogia, evidenciar os aspec-
tos positivos de uma publicação e da sua audiência.
> Conhecer bem o produto. É importante que os comerciais leiam o seu próprio jornal
de uma ponta à outra. Poderá ser embaraçoso e até pode custar a venda do anún-
cio se os comerciais não reagirem correcta e inteligentemente a um comentário que
o anunciante faça sobre o editorial do jornal.
> Tratar o cliente como uma pessoa com sentimentos comuns ao ser humano. Os
comerciais podem ter muita gente para falar diariamente, mas nenhum cliente será
mais importante do que aquele com quem se está a falar momentaneamente.
> Cumprir horários. Os comerciais devem ser rigorosos no cumprimento dos horários
combinados. Se ficou acordada a marcação de uma reunião para as 10 horas, esse
compromisso deve ser assumido religiosamente. Os comerciais não devem cair no
erro de chegar atrasados também àqueles anunciantes que são clientes habituais.
Caso não consigam chegar a horas, devem avisar o cliente desse atraso.
> Fazer chamadas regulares. É importante que os comerciais cultivem o hábito de tele-
fonar regularmente aos clientes sem que o motivo seja, necessariamente, a venda
do produto publicitário. Este procedimento pode, inclusivamente, ser aplicado àque-
les anunciantes que ainda não são clientes. Um dia a persistência e diplomacia irá
ser apreciada e materializada na compra do produto publicitário.
> Enviar a cópia do anúncio. Para além da factura, o departamento comercial ou os

serviços de cobranças, não se devem esquecer de enviar uma cópia do anúncio.
Devem até enviar mais do que uma cópia para outras utilizações que eventualmen-
te se venham a verificar. O anunciante pode querer colocar o anúncio num local que

seja estratégico para ser visto por outros públicos. Esta iniciativa acaba por ser tam-
bém positiva para o jornal, já que pode ser como um veículo promocional do mesmo.
> Fazer um portfólio das edições com os melhores e mais prestigiantes anúncios. É de
elevada importância que a imprensa regional elabore uma selecção das edições com
os melhores anúncios que foram publicados nesse jornal durante um determinado
lapso de tempo - um ano, por exemplo. A utilidade desta prática de trabalho serve
para mostrar aos publicitários, anunciantes e agências a importância e atenção que
muitos anunciantes já estão a dar ao jornal enquanto suporte de comunicação publi-
citário. Essa iniciativa acabará por ter um efeito de incentivo e constituir base de con-
fiança para outros potenciais anunciantes. É sabido que publicidade atrai publicida-
de. Estas cópias ou portefólio de anúncios serão analisados pelos publicitários que
estudam o conteúdo editorial da publicação e vê que produtos são publicitados.
> Assumir o erro. Se existir um erro no anúncio e a falha é do jornal, isso deve ser
assumido pelos responsáveis do jornal. A melhor forma de reparar esse erro é vol-
tar a publicar, gratuitamente o anúncio no próximo número (edição) do jornal. O
comportamento recomendável neste tipo de situação é reparar imediatamente o
erro, em detrimento da discussão com o anunciante.
3.3.2. Argumentos de venda: o caso da imprensa
A maior fonte de rendimento de um jornal é a publicidade. Os estudos realizados suge-

rem que a publicidade constitui cerca de 60% das receitas para um jornal semanal regio-
nal/local e 80% para um jornal diário nacional. A aposta na venda dos produtos publici-
tário da imprensa é determinante para o seu êxito, pelo que podemos destacar alguns
argumentos de venda, nomeadamente:
> A publicidade de imprensa possui características únicas como, por exemplo, a possibili-
dade de permitir explicar e comunicar detalhadamente as características dos produtos
em vez de somente apresentar a imagem do produto, como acontece com a televisão.
> Ao nível das vendas na banca, existe um ritual e até algum esforço para comprar
uma publicação. A aquisição de publicações apoia-se num acto voluntário e, por isso,
a relação e interactividade com o produto é maior. Portanto, não resulta de uma
"imposição" como acontece com a televisão ou a rádio.
> O tempo de exposição dos anúncios na imprensa é superior à rádio e televisão. As

mensagens publicitárias neste meio estão mais tempo em comunicação com o lei-
tor, podendo ser, inclusivamente, recuperadas no tempo.

> A imprensa permite a utilização de cupões, que são uma forma de medir a eficácia
da comunicação e interagir com os seus leitores.
> A imprensa permite a utilização de vários formatos de publicidade, assim como a sua
localização em espaços específicos. Esta flexibilidade dá à imprensa uma vantagem
sobre a televisão que, habitualmente, só pode oferecer 30 a 60 segundos de spots
comerciais.
> A imprensa é um excelente canal para suportes (encartes) de publicidade pré-

impressa;
> A publicidade nos jornais está testada e gera resultados. A história da publicidade na
imprensa demonstra que os anunciantes que escolheram este meio não saíram desa-
pontados com o potencial consumidor que a imprensa possui.
> A imprensa possui um efeito multiplicador de audiência, o que não acontece com os
outros meios de comunicação social. Em Portugal, estima-se que cada jornal é lido,
em média, por 5 pessoas.
> Está provado que os leitores de jornais possuem uma formação e um nível educa-
cional superior aos que contactam com os outros meios. Associado a esta variável
está também o seu maior poder de compra;
> No caso da imprensa regional e dada a sua ligação e identificação geográfica com os
seus leitores, este é um meio adequado para comunicar com comunidades e popu-
lações circunscritas a uma determinada região.
> Em geral, grande parte da população de uma região acaba por ler o jornal da sua região
ou localidade. Toda a gente gosta de saber o que passa na sua região. Esse interesse è
extensível à comunicação publicitária inserida neste meio de comunicação.
De uma forma geral, podemos dizer que a imprensa é, de todos os meios above the
line, aquele que exige maior acção por parte dos seus destinatários. O acesso e aquisição
do jornal é um acto voluntário. Senão vejamos: a televisão implica carregar num botão e
escolher o canal ou programa de mais interesse, sendo semelhante no caso da rádio. Por
seu lado, o outdoor está lá quando passamos.
A imprensa implica a acção de ir comprar (um ou vários títulos). Exige mais acção e
interesse por parte do leitor, além de que não é volátil como a rádio ou a televisão. A
imprensa pode ser consultada lida, em momentos diferenciados, por exemplo, ao longo
da semana.
Relativamente a outro conjunto de características importantes, este reside no facto que
o acto de ler pressupõe uma maior concentração que o de ouvir, tal como o espaço rela-

tivo em imprensa permitir dar um conjunto de informações, com detalhe, que será difícil,
ou pouco eficaz, noutros meios, sem deixar de ser possível associar imagem, ainda que
imóvel, a essas inserções.
A imprensa permite descrever características de um dado bem ou serviço, atingir sec-
tores específicos e especializados, captar uma razoável dose de atenção que é apanágio
da leitura e, por conseguinte, em múltiplos casos complementar a outras mensagens
sobre os mesmos produtos ou serviços que sejam veiculadas por meios de maior intensi-
dade e impacto quanto à imagem ou ao som.
A imprensa em muitos casos constitui-se como o meio principal de uma campanha,
tendo em atenção o tipo de mensagem a veicular e os destinatários a atingir. É normal-
mente importante no lançamento de produtos e serviços com características pouco con-
hecidas, isto é, sobre os quais haja que fornecer um conjunto de dados importantes para
a informação e decisão dos potenciais compradores, podendo ser um relevante meio com-
plementar de outros suportes de maior intensidade, como a televisão, gerando um efeito
multiplicador quanto à memorização de uma marca ou um conceito.
Por conseguinte, podemos sugerir que, à excepção de Portugal, a imprensa é - como
acontece nos mercados mais evoluídos - o meio de comunicação mais utilizado para a
inserção de comunicação publicitária, constituindo esta a sua principal fonte de receita.
Algumas das características que caracterizam o segmento de imprensa em Portugal são:
a. Canaliza apenas cerca de 25% do investimento publicitário - a média europeia é de

aproximadamente 50 %;
b. No caso da imprensa regional e local, a quota do investimento publicitário não deve-
rá ser superior a 5%, enquanto que noutros países mais desenvolvidos representa
mais de 30%.
c. Número excessivo de títulos da imprensa regional e local;
d. Baixos níveis de leitura com acentuados desníveis regionais;
e. Predomínio da imprensa diária, no caso dos jornais nacionais e semanais relativa-
mente ao caso dos jornais regionais
f. Capacidade de segmentação: critérios geográficos, demográficos, sócio - económico;
g. Pode conseguir objectivo imediato;
h. Opção de se escolher o local do anúncio;
i. Rapidez de preparação;
j. Impressão a cor;
k. Variedade de formatos e tamanho da publicidade
l. Possibilidade de encartes
m.Alto custo por contacto.
No quadro 3.6 podemos observar de uma forma abreviada algumas das características
dos diferentes meios.

Quadro 3.6: Vantagens de desvantagens dos diferentes meios
3.3.3. Negociação e princípios da psicologia de venda
Um dos aspectos mais importantes no contexto de uma negociação é a argumentação

utilizada para vender algo. Um argumento é um dado objectivo do produto ou do serviço,
expresso em termos subjectivos com referência ao valor uso do cliente. A argumentação
faz-se em três tempos:
> Definição das características do produto ou serviço: o que é isto?

> Explicação da técnica da função: para que serve isto?
> Apresentação das vantagens: que contributo isto traz? (este terceiro tempo é
expresso na linguagem do cliente).
Para argumentar, o vendedor deve sobrepor os conhecimentos que tem do produto

(características, funcionamento, serviço prestado) às informações recebidas do cliente
(necessidades, desejo, meios, motivações e coerções).
É assim muito aleatório redigir um argumentário por antecipação, dado que são sem-
pre as motivações de compra do cliente - orgulho, conforto, novidade, dinheiro, etc. - que
criam o argumento. É necessário dominar a elaboração de um argumentário e exercitar-
se nessa prática.
A argumentação, que deve ter em conta as informações registadas na fase de identifi-
cação, desenrola-se principalmente durante as fases de demonstração (argumentação
técnica) e de economia (argumentação financeira).
Por outro lado, é natural que o vendedor enfrente por parte do seu cliente algumas
objecções. Porém, as objecções não constituem uma agressão pessoal ao vendedor. São
construtivas e são parte integrante da dinâmica de um processo de negociação e venda.
Podem ser uma manifestação de interesse, de prova das motivações do cliente e consti-
tuir um sinal de uma preocupação particular, nomeadamente:
> O produto responde às minhas necessidades e motivações?

> O produto é compatível com os meus condicionalismos?
> O produto funciona bem?
> Será a melhor solução para o meu problema?
A resposta à objecção decorre em três tempos:
> Compreender o cliente pondo-se no seu lugar, e dizer-lho.

> Reformular a questão que o cliente expressou, minimizando-a
> Encadear com um argumento.
A objecção auxilia o vendedor na sua função de conselheiro, na medida em que lhe per-
mite compreender precisamente as expectativas e as motivações do cliente, nomeada-
mente no que se refere ao uso que deseja fazer da oferta comercial. A resposta às objec-
ções é uma constante na entrevista de venda. Cada uma das fases-chave da venda (atrac-
ção, identificação, demonstração, economia, conclusão) é susceptível de provocar no
cliente matéria para objectar - ver quadro 3.7.
Por sua vez, as perguntas são uma constante da entrevista e são parte integrante e
frequente das actividades do trabalho do vendedor, obrigando-o a adoptar uma atitude de
escuta e de atenção.
No quadro 3.7 apresentam-se alguns conteúdos do discurso tipo e os respectivos ele-
mentos de resposta associados ao processo de venda. Como se pode observar numa aná-
lise mais atenta dos conteúdos do discurso, o vendedor deve posicionar-se sempre numa
atitude pedagógica e construtiva face aos argumentos do cliente, tentando demonstrar
com racionalidade o seu ponto de vista face à utilidade do produto para o comprador.

Quadro 3.7: Conteúdos do discurso e elementos de resposta associados
a um processo de venda
Fonte: adaptado de Manual Prático de Marketing, Exame, 1994

No quadro 3.8 podemos observar que, utilizando uma linguagem não verbal, o vende-
dor deve continuar a posicionar-se sempre numa atitude pedagógica e construtiva face às
atitudes de aceitação ou rejeição do cliente.
Quadro 3.8: Conteúdos não verbais e elementos de resposta associados

a um processo de venda
Fonte: adaptado de Manual Prático de Marketing, Exame, 1994
A conclusão é o momento privilegiado da venda. A principal dificuldade para o vende-

dor é vencer um duplo medo: o seu (vender) e o do cliente (comprar). Muitos clientes
apenas esperam uma coisa: que o vendedor lhes peça que tomem a sua decisão, que os
ajude a desenvolver o processo de compromisso.
O cliente traduz o seu pensamento, consciente ou inconscientemente, por uma série de
sinais característicos, através de expressões - prazos, condições, acordo, reformulação
para a confirmação, objecção sem convicção, silêncio - e do comportamento - examina o
produto ou a proposta com atenção, consulta de documentos, troca olhares cúmplices
com os que o rodeiam, abana a cabeça, descontrai-se.

3.4. Organização e funcionamento das agências de publicidade
3.4.1. Desenvolvimento das agências de publicidade
A publicidade moderna teve o seu desenvolvimento nos Estados Unidos, principalmente

após a segunda Guerra Mundial. À medida que as oportunidades dos media aumentavam
através da rádio, televisão e imprensa escrita, as agências de publicidade desenvolveram-
-se de simples correctores de media e de meros "vendedores" de espaço para agentes que
produzem e inserem anúncios em nome dos seus clientes. E a criatividade visual foi
acrescentando valor ao processo.
As agências tomaram progressivamente a seu cargo o conjunto dos problemas ligados
à concepção e à realização das campanhas, resultando daí o seu nome: agências de ser-
viço completo. As agências têm cinco funções principais:
> Realizar aconselhamento estratégico;

> Conceber as mensagens;
> Propor planos de media;
> Comprar o espaço;
> Produzir as campanhas de publicidade
O aparecimento das centrais de compra é um facto relativamente recente, ocorreu a

partir de 1990. A primeira a aparecer foi a Carat, de origem francesa. Em resposta ao apa-
recimento desta central e da Media Planning, de origem espanhola, as próprias agências,
à semelhança do que aconteceu noutros mercados, criaram as suas próprias centrais de
compras.
O ano de 1998 testemunhou mais algumas mudanças no mercado publicitário. As
agências de publicidade que até há dez anos concentravam em si a criatividade, a gestão
de meios e a compra de espaço, começaram a autonomizar competências e serviços para
ganhar sinergias. O aparecimento das agências de meios, como forma de melhor servir os
clientes quanto à especificidade do mercado e à gestão e planeamento dos meios parece
ter já força no mercado nacional.
É de todo impossível desenhar um organigrama que demonstre exactamente o modo
de funcionamento das agências de publicidade. Até porque, em certas circunstâncias,
verifica-se uma sobreposição e acumulação de funções do pessoal pertencente à agên-
cia, estando, simultaneamente, também inter-relacionados.
Habitualmente as agências de publicidade, pelo menos as médias e grandes agências,
ainda se encontram organizadas através de uma estrutura clássica. E normalmente, com-
preende a seguinte configuração:
> Departamento de contacto: assegura as relações com os clientes;

> Departamento criativo: desenvolve todo o produto publicitário;

> Departamento de media: executa os planos de meios e compra o espaço;
> Departamento administrativo e financeiro: pessoal, facturação e cobrança.
Os principais anunciantes dos media regionais e locais têm sido, regra geral, os peque-
nos negócios e mercados regionais/locais e, em determinadas circunstâncias, os particu-
lares, através dos classificados.
Se, para o anunciante, existe vantagem de, com menos dinheiro, acertar em cheio no
público-alvo, para as publicações existe a desvantagem de terem de contar, à partida,
com orçamentos mais baixos, uma vez que se tratam de clientes mais pequenos.
3.4.2. A crescente importância dos media regionais e locais
Apesar do subaproveitamento a que têm sido remetidos os media regionais e locais

como suportes publicitários, este cenário parece começar a mudar. Na base dessa
mudança está, por um lado, o reforço qualitativo do produto imprensa regional e, por con-
seguinte, do meio como produto publicitário. Por outro lado, está o crescente peso que a
segmentação e personalização da comunicação publicitária, tem na orientação estratégi-
ca das políticas de gestão de marketing.
Por seu lado, as tendências de organização económica e social - a par da evolução do
mercado na área dos media, em que existe uma tendência para a concentração - estão a
criar um contexto favorável ao desenvolvimento da informação de âmbito regional e local.
De referir ainda que a saturação publicitária e a fraca interactividade dos grandes meios
de comunicação social, com os seus públicos, não estão a acrescentar valor na relação
com esses públicos. Esses meios, começam a ser pouco eficazes para a transmissão de
mensagens publicitárias. E é neste contexto, que a imprensa regional pode também ga-
nhar mais importância.
O interesse (relativamente recente) pelo mercado publicitário da imprensa regional ori-
ginou, inclusivamente, a constituição de duas empresa especializadas que se dedicam à
comercialização (compra/venda) de espaço publicitário deste segmento editorial.
O CDPR e a Publimpor são as duas principais empresas que comercializam a publici-
dade da imprensa regional. No conjunto, O CDPR e a Publimpor deverão trabalhar com
cerca de 500 jornais regionais, cujas tiragens variam entre os três e os vinte mil exem-
plares por edição. Estas empresas surgiram no mercado para se especializarem na com-
pra de espaço publicitário dos jornais para centrais de compra e agências de publicidade.
Estas duas empresas desenvolvem a sua actividade no âmbito do mercado nacional. O
Centro de Difusão de Publicidade Regional (CDPR), sediada em Lisboa, e a Publimpor, com
sede no Porto.
Este interesse pela compra/venda de espaço nos media regionais e locais, tem sido
crescente. A Sojormedia (subholding do grupo Lena para os media) adquiriu recentemen-
te (em Setembro de 2004) os activos do CDPR e constituiu uma nova empresa dedicada
a esta actividade, designada de MeiosRegional. De referir ainda que a MediaBonus esten-

deu a sua actividade também à compra/venda de meios regionais.
O negócio dessas centrais de venda não é mais do que financeiro: elas compram espa-
ço publicitário nos jornais e vendem-no a agências e centrais de compra (que compram
para anunciantes). Como "gerem" uma quantidade razoável de jornais, conseguem
melhores preços, vendendo mais, e tornando assim o negócio atractivo para as agências
e centrais, para os jornais e para si próprios. Como compram espaço em publicações
espalhadas por todo o país, estas empresas conseguem captar para a imprensa regional,
além de campanhas locais, anunciantes nacionais.
Outro movimento empresarial alternativo que se começa a desenhar ao nível da com-
pra de espaço publicitário aos grandes anunciantes é a criação de redes de jornais regio-
nais ou rádios locais, que se estão a juntar para venderem as suas audiências como um
suporte único, o que permite, por um lado, atrair os anunciantes pelo somatório das
audiências que cada um desses meios possui, e, por outro, obtêm maior capacidade de
negociação com os anunciante ou com as centrais de compra, em virtude de poderem ser
mais competitivos na realização de descontos.
A existência e crescimento destas empresas e destes movimentos ao nível da compra
de espaço é uma prova de que a os media regionais e locais estão a aumentar a sua
importância como suporte de comunicação publicitária. Como sugerem os responsáveis
destas empresas, os media regionais e locais têm futuro e estão mais organizados do que
muitos poderiam pensar. No caso da imprensa, a qualidade do produto está a aumentar,
quer em termos editoriais, quer em termos gráficos, quer mesmo ao nível da impressão.
Um dos problemas para vender melhor a imprensa regional e as rádios locais aos
anunciantes e agências de publicidade, tem sido a inexistência de estudos qualitativos e
quantitativos que valorizem a comunicação social de âmbito regional e local como impor-
tante meio de comunicação publicitária. A informação existente (relativa às tiragens, per-
fil e audiência dos títulos regionais e rádios locais), é recolhida por estas empresas e
constituem os únicos elementos informativos para persuadir os anunciantes a investirem
neste meios.
A dificuldade de avaliar o seu potencial com base em estudos, tem constituído um dos
principais motivos pelo qual o investimento neste meio não é desejavelmente maior que
o "normal", quando comparado com outros países onde a imprensa regional é considera-
do um importante meio de comunicação publicitário.
No sentido de permitir conhecer melhor as potencialidades da imprensa regional
enquanto suporte de comunicação, a AIND (Associação Empresarial da Imprensa) realizou
em 2000, em parceria com o IPOM (Instituto de Pesquisa de Mercado e Opinião), um estu-
do que foi dado a conhecer às agências de publicidade e anunciantes.
Mais recentemente a Associação Portuguesa de Imprensa (ex.- Associação de Imprensa
Não Diária), em colaboração com a Marktest, realizaram um novo estudo designado
"Bareme Imprensa Regional" e que se constitui como a primeira ferramenta para as agên-
cias analisarem audiências da imprensa regional, por Distrito.
No caso das rádios locais, actualmente não existe nenhum estudo que permita saber
quais são as suas audiências em cada distrito ou concelho, o que aparentemente pode sig-

nificar uma desvantagem competitiva face à imprensa regional. Há cerca de oito anos rea-
lizou-se um estudo sobre as audiências na rádio, mas os seus resultados não foram bem
aceites no mercado, sobretudo pelas próprias rádios, em virtude de lhes serem, de certa
forma, desfavoráveis. Também foram apontados alguns erros metodológicos na realiza-
ção desse estudo.
3.4.3. Protagonistas da comunicação publicitária dos media regionais
Em virtude de alguma falta de agressividade e organização na área comercial e de marke-

ting por parte dos media regionais e locais, observa-se, em determinadas situações, uma
estrutura de mercado um pouco mais complexa comparativamente ao circuito de negocia-
ção dos media de âmbito nacional.
Como já foi referido no ponto anterior, foram constituídas duas empresas especializa-
das na comercialização de espaço dos media regionais, o que significa a criação de mais
um elemento da cadeia e, por conseguinte, mais uma empresa a ser remunerada pelo seu
trabalho. Normalmente, estas empresas especializadas, compram espaços nos media
regionais e locais e comercializam-no junto das centrais e compra ou agências de meios.
Na figura 3.2 podemos observar de uma forma esquemática a maneira como, em geral,
se processa o circuito de venda de publicidade dos media regionais e locais.
Figura 3.2: Circuito de venda de publicidade nos media regionais
Fonte; Faustino, Paulo, in documento de apoio ao curso de gestão, marketing e vendas para a imprensa regional,
Cenjor 2000

Cada uma das fases representadas na figura 3.2 podem ser caracterizadas pelo
seguinte tipo de relações económicas entre as várias empresas intervenientes no circuito
de venda de publicidade dos media regionais e locais:
> Grandes anunciantes (1). Como sujeito e peça central da actividade publicitária, os gran-
des anunciantes investem frequentemente em comunicação publicitária como parte integrante
das suas políticas e estratégias de gestão de marketing. Para esse efeito podem comprar direc-
ta ou indirectamente os produtos publicitários vendidos pelos meios regionais e locais. Porém, o
mais habitual é a utilização de intermediários, que podem ser as agências de publicidade, as
agências de meios ou centrais de compra de meios regionais e locais (CDPR e PUBLIMPOR ).
> As agências de publicidade (2). Tradicionalmente têm a seu cargo várias tarefas
associadas à actividade publicitária (aconselhamento estratégico; conceber as mensagens;
propor planos de meios; comprar o espaço e produzir as campanhas de publicidade). Uma
dessas principais actividades está relacionada com a concepção e planeamento de campa-
nhas publicitárias que, directa ou indirectamente, vendem aos meios. Porém, à excepção das
agências que integram na sua estrutura, em todas as fases de uma campanha (desde a con-
cepção à compra), muitas agências têm optado por comprar o espaço aos meios, quer atra-
vés das centrais de compras/agências de meios à qual estão habitualmente associadas,
quer através de participações do seu capital, ou de acordos de parceria. Porém, algumas
agências podem optar por comprar a publicidade directamente aos meios ou centrais de
compra especializadas na comercialização de espaço da imprensa regional.
> Por indicação da agência ou do anunciante, as agências de meios (3) fazem um

plano de meios, cujo objectivo é seleccionar os meios mais indicados para a realização da
campanha. Mediante esse planeamento, as agências de meios entram em contacto direc-
tamente com os meios seleccionados para fazerem a sua reserva/compra de espaço
publicitário. Este processo poderá ser indirecto, na medida em que pode também incluir
um outro intermediário, que são, neste caso, as centrais de compra especializadas na
comercialização dos meios regionais e locais. Por sua vez, as três centrais existentes no
mercado especializadas neste segmento editorial (CDPR, Publimpor e Dimprensa) entram
em contacto com os meios para lhes comprar o espaço publicitário e posteriormente
vendê-lo às agências de meios.
> Os médios e pequenos anunciantes (4). São médias e pequenas empresas que,
não sendo grandes e/ou frequentes investidores de publicidade, por vezes, têm necessi-
dade de realizar campanhas. Porém, pela importância relativa do seu investimento e pela
respectiva opção de não incluir intermediários, estes anunciantes compram o espaço
directamente aos meios regionais, como suporte da sua comunicação publicitária. No
entanto, essa nem sempre é a opção escolhida, pelo que também podem recorrer a inter-
mediários como sejam as agências de publicidade, agências de meios e centrais de com-
pra de meios regionais.

> Como intermediário dos meios regionais e locais e dos anunciantes, as centrais
de compra de meios regionais (5) são empresas especializadas na comercialização da
comunicação dos meios regionais e locais [CDPR (como foi referido anteriormente, esta
empresa foi recentemente adquirida pela Sojormedia), Publimpor e Dimprensa] que com-
pram os espaços aos meios regionais para posteriormente venderem directamente aos
anunciantes. No entanto, também é muito habitual incluir intermediários neste processo,
que são as agências de publicidade ou agências de meios dos anunciantes.
As centrais de compra especializadas na compra de espaço de meios regionais, ven-
dem o mesmo a quatro potenciais clientes: grandes anunciantes, agências de meios,
agências de publicidade ou a pequenos e médios anunciantes. Com efeito, essas empre-
sas trabalham, maioritariamente, com grandes anunciantes, agências de publicidade,
centrais de compra e, com menor significado, pequenos e médios anunciantes.
> A constituição de pequenas agências de publicidade locais (6), que se caracte-

rizam por serem micro-estruturas com poucos profissionais ao seu serviço - e por se
situarem fora dos grandes centros urbanos de Lisboa e Porto - começam a ganhar
expressão no apoio às políticas de gestão de marketing. Algumas empresas sediadas em
determinadas regiões do país, já recorrem às agências de publicidade aí localizadas para
a gestão da sua comunicação publicitária, sendo estas a comprar/reservar o espaço nos
meios regionais e locais.
> Pela natureza da suas estruturas organizacionais (inexistência de departa-

mento de marketing/publicidade e de pessoas especializadas nesta função) e
pelo montante dos investimentos (pouco atractivo para as agências), os anun-
ciantes regionais (7) recorrem ao contacto e relacionamento directo com os meios
para a compra/reserva dos espaços publicitários. O conhecimento e a relativa proxi-
midade física de ambos, acaba por reforçar esta relação comercial directa, pelo que, à
excepção do eventual recurso às micro-agências de publicidade locais, dificilmente
recorrem às agências de publicidade e centrais de compra para comprar/reservar o
espaço publicitário dos meios regionais.
> Os anunciantes locais (8) caracterizam-se pela sua grande proximidade físi-
ca dos meios regionais e locais, pelo que a sua relação comercial com esses meios
é uma relação directa e, habitualmente, informal. Apesar de constituírem importan-
tes receitas para os meios regionais e locais, o montante e frequência da compra de
espaço publicitário inviabilizam de todo a existência de intermediários ou departa-
mentos internos para este efeito. Estes anunciantes são os pequenos comerciantes
locais que, pontualmente, recorrem aos media regionais para publicitar a sua
empresa, serviços ou produtos. Nesta categoria de pequeno anunciante, podemos
também incluir os particulares que, pelas mais diversas razões, recorrem aos media
regionais para publicitar a venda de um serviço/produto ou tornar público um acon-
tecimento familiar.

> Como destinatário final da cadeia produtiva do mercado publicitário regional,
temos os meios regionais e locais (9), são suportes que vão veicular e sustentar a reali-
zação das estratégias de comunicação publicitária dos anunciantes. Estes meios vendem
o(s) seu(s) produto(s) publicitários directa ou indirectamente aos anunciantes. Na quali-
dade de proprietários do suporte de comunicação publicitária - que lhes confere o direito de
comercializar o seu produto da forma que acharem mais adequada e de interesse para os
meios - podem vender o seu produto comercial directamente ao anunciante, ou indirecta-
mente, através de intermediários que podem ser desde as agências de publicidade, às agên-
cias de meios, ou ainda as centrais de compra especializadas em meios regionais; sendo esta
última situação a mais frequente.
Não obstante o facto positivo de existirem agências de publicidade e estruturas espe-

cializadas na venda de espaço ou tempo publicitário dos media regionais e locais, convém
ter em conta que isso não deve anular a existência de uma boa organização comercial das
empresas de media regionais e locais. É de realçar que essas empresas não centram a
sua atenção unicamente na publicidade destinada a um meio, e muito menos aos media
regionais e locais.
Nesse sentido, é importante que os media regionais e locais se organizem e orientem
mais para o mercado promovendo adequadamente os seus suportes em papel ou audiovi-
sual como produtos publicitários. Porém, não se pode ignorar que as agências de publicida-
de desempenham um importante papel no desenvolvimento do investimento publicitário.
O principal meio externo com que os jornais regionais ou rádios locais podem contar para
conseguir anúncios é a agência de publicidade. As agências e as centrais de compra (ou
agências de meios) costumam oferecer ao anunciante uma variedade de serviços: desde
estudos de mercado à preparação de anúncios e compra de espaços publicitários na impren-
sa e nos outros meios de comunicação. Uma das funções mais importantes que as agências
de publicidade prestam aos anunciantes é a preparação das campanhas de publicidade.
3.5. Actividades e estratégias comerciais dos media
3.5.1. Actividades dos departamentos comerciais
As áreas que correspondem a um departamento comercial dependem da dimensão e

estrutura de cada empresa. No sentido de controlar os custos, as empresas mais peque-
nas podem subcontratar algumas das funções desempenhadas pelas equipas comerciais
de empresas de maior dimensão: por exemplo, a venda de publicidade nacional. Na prá-
tica, isto acontece com alguns jornais regionais e rádios locais que delegam a actividade
de venda de espaços a anunciantes nacionais a empresas especializadas para esse efei-
to, como são os casos do CDPR (agora designada MeiosRegional), da Publimpor e também
da MediaBonus.

Em geral, os departamentos de vendas de publicidade encarregam-se - directa ou indi-
rectamente - das seguintes actividades:
> Estabelecem relações de trabalho com centrais/agências de meios, agências de

publicidade e anunciantes;
> Investigam as necessidades de comunicação dos seus clientes de forma a poderem
realizar ofertas mais atractivas. Podem ainda identificar e analisar algumas tendên-
cias de procura;
> Determinam os preços publicitários para que os preços sejam competitivos e flexí-
veis nas comissões ou rappels concedidos por determinados volumes de compras;
> Definem, em consonância com a administração da companhia, os objectivos a atin-
gir ao nível dos investimentos publicitários. Neste âmbito planeiam e ajudam a exe-
cutar a estratégia comercial;
> Controlam a execução dos investimentos publicitários: analisam com a maior fre-
quência possível os eventuais desvios, identificam suas causas e propõem sistemas
de rectificação;
> Realizam ou supervisionam a produção dos instrumentos promocionais: folhetos,
documentos, cartazes, projecções audiovisuais e outros materiais que incluam infor-
mação quantitativa e qualidade relativas ao perfil dos destinatários do produto de
media;
> Concebem campanhas promocionais destinadas a aumentar a venda de espaços ou
tempos publicitários. Estas campanhas podem basear-se no marketing directo -
envio a anunciantes e intermediários publicitários - e inserção de anúncios nas prin-
cipais revistas do sector (Ex. Media XXI, Briefing e Meios & Publicidade);
> Em determinadas situações, podem elaborar originais de alguns anúncios quando os
clientes não utilizam intermediários ou não dispõem de capacidade para produzi-los.
Esta actividade realiza-se principalmente com os anunciantes locais;
> São vários os factores que interferem na configuração das estruturas organizativas
dos departamentos comerciais dos media. De entre outros, destacam-se os seguin-
tes: desejo de diversificação da companhia, dimensão, estratégia, tipo de suportes
que possui, área de cobertura, cultura corporativa, características do mercado publi-
citário e comportamento dos principais concorrentes;
> Outro modo de organizar um departamento comercial consiste no estabelecimento
de áreas funcionais dependentes do director de departamento, independentemente
do tipo de clientes com quais se negoceie; dele dependem todas as equipas de tra-
balho: investigadores, executivos de contas, responsáveis pelo planeamento, criati-
vos, quem elabora os instrumentos promocionais, encarregados de receber as
ordens de inserção, etc.
A essa estrutura podem corresponder duas situações extremas: I) as empresas que são
muito pequenas, como é o caso das empresas de media regionais e locais, que por vezes
delegam a gestão de sua publicidade nacional - portanto, a sua força de vendas dedica-
se exclusivamente a negociar com os anunciantes locais; e II) se a empresa for de gran-

de ou média dimensão - assim como se existir uma carência de ofertas específicas para
mercados locais - leva-as a dedicarem-se à venda de publicidade somente para as agên-
cias e anunciantes de âmbito nacional e internacional.
Uma terceira variante organizativa é resultante da combinação de alguns aspectos dos
sistemas referidos anteriormente: estabelecem-se estruturas matriciais, mediante as
quais, as áreas de apoio (investigação, produção de instrumentos promocionais, etc.) tra-
balham com os subdepartamentos de vendas nacionais e de vendas regionais e locais.
Depois de decidida a estrutura organizativa mais conveniente, cabe ao director do depar-
tamento comercial liderar a sua equipa para que obtenha o maior rendimento possível da
venda de espaços ou tempos publicitários.
Como já referimos, neste campo, uma das tarefas mais árduas - e, talvez, das mais efi-
cazes - consiste em gerar uma cultura de entendimento com os demais departamentos da
empresa. Muitas empresas de comunicação - talvez a maioria - independentemente de seu
tamanho, dos meios que possuem e do mercado em que estão presentes, perdem boa
parte das suas energias em disputas internas. Esses problemas de falta de entendimento
podem ter dois protagonistas colectivos antagónicos: as equipas encarregues da elabora-
ção de conteúdos (os redactores nos medias impressos, os produtores e os programado-
res nos media audiovisuais) e os departamentos comerciais ou de vendas publicitárias.
A atitude dialéctica de uns e outros pode resultar numa falta de visão do conjunto no
sentido de contribuir para alcançar um objectivo que é comum: fazer com que a empresa
seja cada vez mais competitiva. Por vezes, a estas duas áreas preocupam-se mais em
"guerrear-se" do que empenhar-se conjuntamente para enfrentar melhor a concorrência.
As principais discussões afectam a percentagem de tempo ou espaço ocupado pela publi-
cidade e as condições de inserção de anúncios. Estes problemas podem resolver-se quan-
do os directores são capazes de mostrar que as distintas áreas funcionais desempenham
tarefas complementares e necessárias para a sobrevivência das suas empresas.
Com efeito, e uma vez identificados e sanados alguns dos possíveis problemas de falta
de coordenação dentro da empresa, os responsáveis dos departamentos comerciais
devem encarregar-se de outras tarefas, nomeadamente:
I) Analisar mercados, identificar características dos anunciantes e formular planos de

acção. Para cumprir esses objectivos, calculam o potencial publicitário dos seus eventuais
clientes, comparam os próprios preços com os de outros suportes publicitários, planeiam
novas acções promocionais e elaboram listas de anunciantes para comprovar quais as
empresas que fazem inserções nos media concorrentes;
II) Seleccionar e treinar a equipa de vendedores. A eficácia dos vendedores baseia-se,

em primeiro lugar, em algumas qualidades inatas ou relacionadas com o carácter: tacto,
sentido positivo, claridade e capacidade de comunicação. Outros aspectos referem-se
mais especificamente à formação recebida, como o conhecimento do produto que vendem
- conteúdos, perfil da audiência, etc. - e dos principais motivos que incidem nas decisões
de compra das agências e anunciantes;

III) Determinar as tarefas que correspondem a cada membro da equipa de vendas (bem
como as metas que lhes são atribuídas) e as listas de clientes. Neste sentido, distribuem
os potenciais clientes entre os vendedores por áreas geográficas, de modo a que nenhum
vendedor fique apenas com clientes difíceis ou de baixo poder de compra. Também resol-
vem as dificuldades, os eventuais desânimos, e planeiam as quotas de vendas que serão
exequíveis mas ao mesmo tempo desafiadoras.;
IV)Motivar, apoiar e estabelecer sistemas de retribuição equitativos. Existem pelo

menos dois factores básicos que podem contribuir para um maior dinamismo da equipa
de vendedores: 1) a percepção de que as regras do jogo são justas e a convicção de que
o trabalho está adequadamente retribuído; 2) lealdade dos clientes tradicionais, número
de novos anunciantes conseguidos, visitas ou chamadas realizadas, etc;
V) Executar e controlar as actividades comerciais definidas. Esta função refere-se não

só às metas conseguidas por cada vendedor como também aos objectivos alcançados por
todo o departamento. A supervisão não se deve limitar ao volume de vendas alcançado
mas também à analise da evolução dos custos de vendas (planos de formação, materiais
promocionais, etc.) e da divisão dos custos sobre vendas publicitárias.
Por conseguinte, foram descritos alguns princípios gerais da organização da actividade

comercial. Essas actividades podem ser realizadas de várias formas, em função das dife-
rentes circunstâncias concorrenciais de cada mercado e das peculiaridades de cada
empresa. Ao definir o modelo concreto de desempenhar as suas funções, os departamen-
tos comerciais determinam - de acordo com as respectivas administrações das empresas
- as estratégias ou políticas comerciais e publicitárias.
3.5.2. Políticas e estratégias comerciais
Ao descrevermos os princípios e as ideias elementares sobre a organização de um

departamento comercial de uma empresa de media, é possível deduzir que existem
alguns elementos fundamentais que integram qualquer estratégia publicitária, nomeada-
mente: I) adequação do produto de media às necessidades dos anunciantes, por exemplo,
mediante aspectos locais ou a zonificação dos media; II) conveniência de mostrar rácios
de eficácia e rendibilidade da comunicação, assim como outras medidas que permitam
comparar as características mais positivas de cada suporte; e III) identificar formas, como
por exemplo, através da publicidade co-participada, que possam contribuir para atrair
mais os investimentos publicitários dos anunciantes.
Normalmente é nos períodos de recessão que se acentua o empenho e a "agressivida-
de" das áreas comerciais dos media: a estagnação dos investimentos publicitários faz com
que se tente procurar novas formas para atrair e reter os anunciantes. Nestes ambientes
de mercado mais adversos, existe uma tendência para dinamizar os aspectos caracterís-

ticos das estratégias publicitárias mais eficientes, como por exemplo, flexibilidade, inova-
ção e dinamismo.
A flexibilidade referida baseia-se numa maior disposição habitualmente demonstrada
para escutar mais as administrações assim como as necessidades das agências e dos
anunciantes. Por vezes, esses clientes prestam informação muito valiosa sobre preços,
descontos e outras condições de inserção de anúncios. Por outro lado, convém conhecer
os seus pontos de vista sobre a qualidade dos processos de investigação e como é que os
vendedores e os executivos de contas desempenham as suas tarefas, assim como a uti-
lidade dos materiais promocionais que são utilizados, etc. Também podem dar pistas inte-
ressantes sobre os suportes publicitários, nomeadamente: prestígio dos produtos de
media, indicadores da sua audiência e identificação dos principais pontos fortes e frágeis
frente aos concorrentes.
Obviamente que não é suficiente ouvir apenas as opiniões dos clientes: para além disso,
é necessário repensar os métodos e as práticas de trabalho. Esta predisposição positiva
potencializa a capacidade inovadora das empresas de comunicação, e neste caso concre-
to, em termos de publicidade. No âmbito da publicidade, hoje em dia existe uma ampla
variedade de possibilidades de oferta de produtos publicitários que, em algumas situa-
ções, deverão ser repensados. No caso dos media, destacamos, de entre outras, as
seguintes reflexões:
a) Repensar a duração dos anúncios nos media audiovisuais e os espaços disponíveis

nos suportes impressos. As políticas tradicionais limitam de maneira estrita o espa-
ço publicitário dos jornais e das revistas. Por outro lado, estabelecem que os anún-
cios em rádio e televisão devam ter uma duração de sessenta, trinta ou vinte segun-
dos: a tendência actual leva a conceder aos anunciantes maior liberdade de esco-
lha de espaços e tempos: por exemplo, muitas emissoras de rádio e cadeias de tele-
visão aceitam anúncios de dez segundos e inclusive de menor duração.
b) Promover os encartes e suplementos publicitários nos media impressos. Estes pro-

dutos podem conservar o formato da publicação ou adoptar a forma de folheto, fo-
lhas soltas, etc. Os suplementos admitem várias possibilidades: podem referir-se
exclusivamente a uma empresa ou produto, ou - com mais frequência - referem-se
a um tipo de bem ou serviço: bancos, tecnologias, telecomunicações, automóvel,
moda, etc.
c) Desenvolver programas de distribuição total por saturação, também denominados

de "cobertura total de mercado" (total market coverage). Mediante esse procedi-
mento, os editores asseguram que todas as regiões receberão determinados anún-
cios publicitários, seja através de anúncios na publicação ou mediante a publicidade
directa que se envia aos correspondentes.

d) Agrupar os anúncios publicitários por modalidade de bens ou serviços: definem-se
classificados impressos ou audiovisuais de produtos particularmente atractivos para
o público. Podem aparecer em dias específicos da semana ou em momentos prede-
terminados da grelha de programação. Estes anúncios também permitem concorrer
com publicações gratuitas, como as "páginas amarelas" e como as listas de anún-
cios classificados na Internet. (Exemplo: rúbrica de destaques de ementa do dia de
diversos restaurantes anunciantes, a emitir entre as 12 e as 13 horas).
e) Implementar fórmulas alternativas às publicidades radiofónicas ou aos spots tele-

visivos tradicionais, como, por exemplo, o bartering (intercâmbio de programas por
tempo de publicidade), patrocínio e "exposição de produtos" (habitualmente deno-
minadas por product placement).
O dinamismo das estratégias publicitárias afere-se, sobretudo, pela atitude da força de

vendas. Em períodos de grande crescimento publicitário, os departamento comerciais dos
media tendem a actuar de modo rotineiro: limitam-se a receber as ordens de inserção e
a resolver os problemas mais urgentes dos seus clientes; os investimentos gerados favo-
recem a acomodação: leva-se a pensar que um veículo publicitário "vende-se sozinho",
pelo seu prestígio, quota de mercado ou perfil dos utilizadores.
Ocasionalmente, quando a concorrência endurece ou a procura fica estagnada, as
empresas precisam da capacidade de reacção: os vendedores não foram formados para
pensar novos modos de negociar com os clientes habituais, para identificar novos anun-
ciantes, ou para sugerir mudanças nas ofertas publicitárias e nas políticas de preços.
Para gerar uma cultura activa nos departamentos comerciais que permita comodidade
e aproveitamento máximo do potencial publicitário de cada media, é preciso que os admi-
nistradores e directores fomentem continuamente a iniciativa dos vendedores, exijam
esforço, capacidade de adaptação e ousadia. Estas atitudes devem ser permanentes e não
só quando se observam crises ou situações mais complicadas nas suas empresas.
Ao conceber as suas estratégias publicitárias, as empresas de comunicação dispõem de
uma ferramenta de singular importância: as políticas de preços. Os valores dos anúncios
podem diferenciar-se das ofertas da concorrência: isso pode acontecer porque os supor-
tes não são líderes permanentes em difusão nem em prestígio, nem as audiências são
mais atractivas. Nestas circunstâncias, podem as empresas de media apresentar preços
favoráveis, que lhes permitam - de certa forma - enfrentar melhor as vantagens com-
petitivas das empresas rivais.
As empresas não podem determinar os preços de modo unilateral. O seu poder negocial
dependerá de vários factores, nomeadamente: I) quota de mercado; II) características dos
concorrentes; III) volume de investimento publicitário no mercado; IV) grau de concentra-
ção dos anunciantes e intermediários publicitários. Normalmente, os preços mais elevados
correspondem às empresas ou produtos de media que estão em situação de liderança. Mas
existem, porém, outros factores que podem determinar o preço: rivais muito fragilizados,
mercados com fortes investimentos e o nível de concentração no sector publicitário.

Este último aspecto tem sofrido uma profunda transformação nas últimas décadas: as
fusões e aquisições de agências e o desenvolvimento das centrais de compras/agências
de meios tem desequilibrado o poder de negociação em favor dos intermediários publici-
tários. As empresas de comunicação têm empreendido processos de concentração e de
venda conjunta de publicidade para tentar recuperar o protagonismo das negociações e
evitar que as grandes agências e centrais ditem as políticas de preços e descontos.
A audiência alcançada, o perfil dos utilizadores e os preços dos concorrentes condicio-
nam os preços dos tempos e espaços publicitários. A definição das tabelas de publicida-
de deve ser coerente com as estratégias de cada empresa: nas decisões sobre preços é
necessário considerar a rendibilidade respectiva de forma a manter a quota de mercado
ou a aumentar o volume de vendas.
Independentemente dos objectivos corporativos, é conveniente que exista um certo
equilíbrio da oferta: os preços demasiado elevados podem favorecer a existência de uma
margem de manobra excessiva de alguns suportes publicitários e podem provocar des-
contentamento dos anunciantes; por seu lado (no extremo oposto), os preços muito bai-
xos diminuem as expectativas de rentabilidade e podem desmoralizar as forças de ven-
das, cuja compensação está em parte ligada à facturação realizada pela empresa.
Uma técnica útil para a fixação de preços consiste em calcular os custos de elabora-
ção dos produtos e serviços, definir uma margem de lucro razoável e estabelecer uma
tarifa que permita alcançar o nível de rentabilidade prevista; mas esse procedimento não
considera a realidade competitiva do mercado, nem está orientado para aproveitar ao
máximo as possibilidades publicitárias dos media.
Algumas empresas procuram obter uma rentabilidade elevada subindo os preços até
que se produza uma reacção negativa por parte das agências e dos anunciantes; outras
empresas calculam os preços que lhes permitirão assegurar a liderança no mercado
publicitário, uma vez que permite manter uma rentabilidade aceitável.
O modo mais conveniente de estabelecer preços consiste em avaliar todas as variáveis
relevantes já assinaladas: I) quota de mercado; II) prestígio e perfil dos consumidores dos
media; III) custos de produção da empresa; IV) nível de rentabilidade esperado pelos pro-
prietários; v) preços relativos dos concorrentes; VI) índices de inflação e história dos efei-
tos provocados pelas mudanças de tarifas efectuadas no passado.
O êxito das estratégias publicitárias depende não só da qualidade dos estudos realiza-
dos para estabelecer preços, como também da sensibilidade para adequar as tabelas de
publicidade de acordo com as reacções e sugestões das agências, dos anunciantes da pró-
pria força de vendas.
As condições de aquisição de tempo e espaços publicitários podem ser divulgadas
numa tabela de preços. As ofertas devem incluir, além da lista de preços e descontos,
outros aspectos que permitam aumentar o atractivo dos investimentos para os anuncian-
tes; e também é importante que tenham em conta as necessidades do público. As tabe-
las de preços devem incluir algumas informações importantes, como por exemplo, as
seguintes:

a) Tempo ou espaço mínimo e máximo que pode ser adquirido por um anunciante
(duração ou tamanho de cada unidade publicitária);
b) Número de anúncios por hora e por intervalo publicitário (nos media audiovisuais)
ou por página (nos media impressos), de modo que as mensagens comerciais não
percam valor pela sua excessiva repetição;
c) Número de minutos comerciais por hora (nos media audiovisuais) ou percentagem

de superfície publicitária sobre espaço total (nos media impressos) para assegurar
que os anúncios dispoêm de um valioso "acompanhamento editorial";
d) Protecção das tabelas permitindo garantir que os aumentos de preços não irão afec-
tar os contratos já firmados, uma vez que estes se podem referir a longos períodos
de tempo;
e) Protecção dos produtos anunciados, de modo que os bens e serviços, directamente

concorrentes, não apareçam numa mesma página ou secção (media impressos) ou
na mesma grelha publicitária (media audiovisuais);
f) Proposta de combinação de vários suportes publicitários da empresa. Os suportes de

maior prestígio utilizam-se para mostrar as possibilidades publicitárias dos meios
menos conhecidos, como por exemplo: um novo "sítio" na Internet, um leque de
canais temáticos que algum grande canal generalista acaba de introduzir no merca-
do, etc;
g) Índice de conteúdos possíveis, por tipo de produtos anunciados, porque a sua apre-
sentação pode incluir aspectos racistas, violentos, discriminatórios, linguagem
imprópria, etc;
h) Cobertura de riscos: verificar que se consegue alcançar o objectivo previsto - rating

de audiência;
Em síntese, de um modo geral, as estratégias publicitárias eficientes estão associadas

ao desenvolvimento de esforços no sentido de reunirem as competências necessárias para
serem mais competitivas. Para esse efeito, também se preocupam em seleccionar as
pessoas mais competentes para elaborar produtos de qualidade, cujo resultado final se
traduz normalmente num maior retorno financeiro desses investimentos.

3.6. Pontos principais a considerar
na gestão de venda de publicidade
3.6.1. Pistas práticas para a elaboração de previsões de vendas
Algumas reflexões sobre a actividade das empresas de media evidenciam a importân-

cia da existência de práticas de gestão e organização que permitam assegurar que a apli-
cação dos investimentos realizados tenham retorno. Também é necessário que as empre-
sas de media elaborem os seus orçamentos, tendo em conta os objectivos em termos
quantitativos e qualitativos a que a empresa se propõe alcançar.
A construção de diferentes cenários para a determinação do comportamento futuro de
um produto permite determinar qual a melhor forma de se atingir o público-alvo. Desta
forma, é importante incluir nas previsões valores relativos ao volume de vendas, audiên-
cia esperada, orçamentos e meios líquidos libertos pelo investimento.
Por exemplo, se está a pensar criar um jornal de âmbito regional ou local deverá ter
em conta a importância de que se reveste a realização das seguintes actividades:
> realizar um estudo de mercado de modo a avaliar a necessidade de existência de tal

publicação;
> efectuar uma previsão da evolução do produto, começando por fazer uma análise
mensal da perspectiva de vendas para o primeiro ano de actividade;
> chegar a uma estimativa do potencial de vendas a partir dos dados do estudo de
mercado;
> realizar alguns questionários de modo a determinar a apetência dos potências com-
pradores para se tornarem leitores de uma nova publicação;
> Pesquisar o volume de vendas de revistas similares que tenham uma cobertura geo-
gráfica semelhante em termos de número de população a que chega e com um per-
fil de audiência semelhante.
A estimativa de vendas é importante para determinar a tiragem inicial de qualquer

publicação. Seguidamente deve-se calcular os custos da publicação tendo por base os
custos de impressão e a respectiva tiragem. Com estes valores é possível chegar ao objec-
tivo de receitas que se deverá atingir. Assim, por hipótese, se após a pesquisa de merca-
do se chegar à conclusão que o potencial de vendas ronda as 2.000 cópias por edição e
se o preço médio de venda de cada jornal for 1,5 euros poderão ser contabilizados 3.000
euros de potenciais receitas semanais. Se os custos de produção forem de 3.500 euros,
então terão de se conseguir 500 euros adicionais em receitas de publicidade. Com estes
valores é possível trabalhar o preço de uma página, meia página e um quarto de página

de publicidade, tendo sempre em linha de conta o valor que um anunciante pode estar
disposto a pagar para colocar um anúncio seu. Neste sentido, nunca se deverá descuidar
o facto de criar um produto que também seja capaz de atrair anunciantes. A estratégia a
desenvolver deverá conseguir permitir cativar diferentes tipos de anunciantes para dife-
rentes secções da publicação.
3.6.2. Orçamento e Meios Libertos
Depois de reunidos os dados acima referidos, já deverá ter informações suficientes para
criar um orçamento anual, usando para tal as projecções de vendas e receitas mensais.
Este orçamento deverá ter sempre uma certa flexibilidade de forma a poder lidar com um
possível crescimento nas vendas e uma diminuição dos montantes gastos com a promo-
ção inicial da publicação. É também importante que o orçamento tenha valores para a
realização de várias actividades de marketing como, por exemplo, o direct mail, outdoors,
anúncios publicitários, etc.
Depois de realizado o orçamento anual deverá estabelecer o seu cashflow mensal, ou
seja, os meios financeiros gerados pela venda do produto, de forma a analisar se o mon-
tante de receitas cobre as despesas. Jornalistas, fotógrafos, editores e empresas gráficas
têm de ser pagas em regra mensalmente. No entanto, uma negociação com um cliente
anunciante pode demorar alguns meses, sendo assim necessário ter algum fundo de
maneio para fazer face aos primeiros meses de lançamento do produto. Existem muitos
casos de insucesso nos primeiros meses de actividade devido essencialmente a dois fac-
tores: estudos de mercado insuficientes e falta de capital para fazer face ao primeiro ano
de actividade.
3.6.3. O plano de marketing e a campanha
Deverá ter sempre em conta que a previsão de desempenho de um produto não passa
disso mesmo: de uma previsão. Poderá sempre decidir que é mais eficaz ter uma tiragem
mais elevada do que aquela apontada pelo estudo de mercado, pois, poderá, por exem-
plo, conseguir melhores valores na angariação de publicidade. Neste caso, deverá reajus-
tar o seu orçamento e rever o perfil dos seus potenciais compradores. Acima de tudo, é
importante estar sempre a acompanhar de perto a performance do seu produto e a forma
como este está a ser aceite pelos consumidores de forma a intervir rapidamente caso se
torne necessário.
O marketing é um processo que exige algum investimento e para que uma campanha
seja o mais eficiente possível é preciso ter bastante atenção na elaboração de um plano.
As principais fases do processo de planeamento de uma campanha de marketing são as
seguintes: I) Análise do Produto; II) Análise/Segmentação do Mercado; III) Determinação
dos targets a atingir; IV) Escolha das ferramentas de marketing a utilizar; V) Cálculo dos

custos e recursos necessários; VI) Análise de aspectos legais e éticos; VII) Calendarização
das tarefa; VIII) Implementação do plano; IX) Escolha das ferramentas de controlo apro-
priadas; X) Realização da avaliação; XI) Análise dos resultados da avaliação; XII) Incluir os
resultados da avaliação no próximo Plano; e XIII) Análise do produto.
Como foi referido anteriormente, para assegurar o sucesso de uma campanha é importante
ter em conta a realização de um vasto conjunto de procedimentos que passamos a descrever:
> A análise do produto consiste em determinar o que se está a vender, se o produto é

suficientemente importante para justificar o marketing que se está a investir nele,
se o preço do produto é correctamente percepcionado pelo mercado, se a imagem
do produto transmite correctamente a mensagem que quer passar à sua audiência,
se a marca está claramente identificada;
> Análise/Segmentação do mercado: Para quem está a vender? Como é que define o
seu segmento de mercado? De que forma está a dirigir o marketing para o seu mer-
cado-alvo?;
> Estabelecer o público-alvo. Qual o público-alvo que se pretende atingir? Trata-se de

uma previsão realista e alcançável?;
> Escolha das ferramentas de marketing a utilizar. As ferramentas usadas são as mais
apropriadas de acordo com os objectivos que definiu? Por exemplo, será que o seu
público-alvo reage melhor a descontos no produto ou a outdoors espalhados na rua?
> Cálculo dos custos e recursos necessários. Quanto é que a campanha de marketing
vai custar? Existem recursos humanos suficientes para conduzir a campanha de um
modo eficaz? Caso não exista, incluiu no seu orçamento o custo da contratação dos
recursos necessários?
> Análise de aspectos legais e éticos. A campanha de marketing que está a planear
reflecte uma política de igualdade de direitos para com as minorias éticas? Existe
alguma tarefa que esteja projectada que necessite de algum esclarecimento jurídico?;
> Calendarização das tarefas. Encontra-se preparado para realizar a calendarização

das tarefas a realizar para implementar uma campanha de marketing? A calenda-
rização foi feita tendo tido a preocupação de envolver todos os elementos da equi-
pa que vai executar as tarefas? Teve a preocupação de realizar uma calendarização
realista tendo em conta os recursos de que dispõe?;
> Implementação do plano. Existe mais algum aspecto a considerar que esteja em
falta antes de avançar com o Plano?;

> Escolha das ferramentas de controlo apropriadas. Já escolheu uma equipa para fazer
o controlo do plano? Os elementos escolhidos são capazes de lhe dar o feedback
adequado?;
> Realização da avaliação. Já verificou se os dados de que dispõe são suficientes,

actuais e fiéis à realidade?
> Análise dos resultados da avaliação. Como correu a campanha implementada? Os

objectivos de vendas ou de nível de audiências definidos à partida foram alcança-
dos? Atingiu o mercado correcto? Os montantes gastos ficaram dentro do orçamen-
to previsto? A calendarização foi cumprida?
> Incluir os resultados da avaliação no próximo plano. O que pode aprender da expe-
riência obtida? Existe algum aspecto que deva ser melhorado ou alguma alteração
que deva ser feita? Há necessidade de alterar o produto de alguma forma? (esta é
das fases mais importantes em todo o ciclo de marketing. Toda a informação que
serviu para elaborar o plano de marketing deve ser utilizada de forma a melhorar e
desenvolver o seu produto em termos de marca, imagem, confiança e outras fun-
cionalidades especiais).
3.7.1. Apresentação de um produto de media regional e local
Imagine que foi solicitado para fazer uma apresentação do seu jornal ou rádio local a
uma agência de meios. Nesse sentido, prepare uma exposição de cerca de 15 minutos
sobre as principais características do seu produto jornalístico, assim como os públicos -
alvo a que se dirige.
Pistas para a elaboração da resposta
Para além de dever realçar as audiências dos seu produto jornalístico, assim como os
respectivos perfis, para fazer uma boa apresentação deve ter em conta também outros
factores, pelo que destacamos alguns tópicos que podem ajudar melhorar a elaboração
da sua apresentação.
Tópico 1 - Notas/guião. As notas (num papel, conjunto de cartões ou num pocket PC),
podem servir-lhe como base onde encontrará todos os pontos principais a abranger.
Poderá depois explorar melhor estes pontos durante a apresentação. Como alternativa,
pode ter a possibilidade de elaborar um guião completo para a apresentação e ler a par-

tir do mesmo. No entanto, neste caso, o ensaio pode ser muito importante para o fami-
liarizar com o texto, de forma a conseguir abstrair-se dele em certos momentos da apre-
sentação, para reflectir sobre um ponto ou para dar um determinado exemplo.
Tópico 2 - Primeiras impressões. Quando está a fazer uma exposição, as primeiras

impressões são cruciais. Pense na melhor forma de obter a atenção da sua assistência. Se
estiver convenientemente preparado, sentir-se-á mais confiante.
Tópico 3 - Ligação. Estabeleça uma boa ligação com a sua assistência. Se estiver a
falar a partir de notas, certifique-se que olha para cima com frequência e que estabele-
ce contacto visual. Deve ser o mais positivo possível. A assistência irá responder ao seu
entusiasmo - ou à falta dele. Repare nos sinais não-verbais, por exemplo, a postura,
expressões faciais, etc...que podem indicar-lhe como as pessoas estão a reagir.
Tópico 4 - Clareza e estilo de apresentação. Fale com clareza e dê à assistência

tempo para assimilar aquilo que está a dizer. É vital que pareça interessado - quebre a
sua exposição e mude de tom sempre que possa através das diversas fases da sua apre-
sentação (por exemplo, para explicar, resumir ideias, etc).
Tópico 5 - Sinalização. Não se esqueça que a sua assistência está a ouvir a apresen-
tação pela primeira vez. Ajude-os a orientarem-se ao longo da exposição, dando-lhes
sinais verbais (por exemplo, primeiro, seguinte, depois, etc...).
Tópico 6 - Linguagem corporal. Pense em maneiras de utilizar comportamentos não-

verbais para o ajudar a relaxar e a tornar a sua apresentação mais natural. Mantenha
contacto visual com a assistência e não tenha medo de se movimentar ou de utilizar as
mãos quando lhe parecer natural fazê-lo.
Tópico 7 - Ajudas visuais. Dê à sua assistência o tempo necessário para retirar infor-
mação dos elementos visuais - e certifique-se que eles estão visíveis!
Tópico 8 - Reacção da assistência. Esteja preparado para responder a questões - ou

diga que irá fazê-lo no final.

3.7.2. Análise do mercado da comunicação ao nível regional e local
Acabou de ser contratado como responsável pelo departamento de marketing e ven-

das de uma empresa de media (assuma que essa empresa está localizada na cidade mais
próxima de si). Você é a pessoa que vai ficar responsável pela área de marketing e ven-
das. Os clientes/anunciantes da empresa são na sua maioria locais, mas a empresa
começou a atrair alguns clientes/anunciantes a nível nacional devido à forte implantação
na região. O seu antecessor trabalhou para a empresa durante mais de 10 anos, mas saiu
devido à sua idade avançada.
Quando você começa o seu primeiro dia de trabalho, inicia a procura e análise dos
ficheiros do seu antecessor e repara que existe uma grave falta de informação sobre os
anunciantes locais e mesmo agências de publicidade nacionais. Ao contactar o seu ante-
cessor, ele simplesmente diz-lhe que "conhece o mercado de cabeça", e que não preci-
sava de muita informação dos vários anunciantes e agências. Ele diz-lhe ainda que con-
siderava a solicitação de clientes/anunciantes nacionais pouco interessante, porque eram
muito exigentes, preocupando-se muito com os detalhes. Você apercebe-se rapidamente
de que não dispõe de informação suficiente para fazer o seu trabalho convenientemente.
Neste novo contexto de trabalho, desenvolva as seguintes actividades:
1) Desenvolva uma análise do mercado local e sugira eventuais fontes externas de

informação.
2) Desenvolva um relatório de mercado para o seu chefe que avalie e compare o po-
tencial dos principais produtos de media locais.
1. Neste caso, os clientes/anunciantes são essencialmente agentes regionais e locais,

mas também poderão haver alguns nacionais. Dos actuais e potenciais anunciantes pode-
rão., por exemplo, constar: I) um banco de referência local; II) um produtor industrial e
distribuidor de bens alimentares; III) um produtor de vinho de renome nacional; IV) uma
cadeia de supermercados local; V) um vendedor de automóveis concessionado de referên-
cia local; VI) uma empresa nacional que vende roupas para homem e mulher, bem como
artigos para a casa; VII) um hipermercado local; VIII) um restaurante local proeminente,
etc. Lembre-se bem destes clientes quando efectuar essa análise, mas considere também
que vai querer atrair outros clientes com dimensão local e nacional nos próximos anos.
2. Descreva muito brevemente cada suporte e a respectiva audiência, incluindo infor-

mação sobre as suas partes ou programas mais populares, bem como dados para a com-
posição da audiência. Evite basear-se na informação fornecida por cada suporte. Procure
também informação que descreva a composição demográfica e psicográfica do mercado,
bem como os hábitos de compra e o nível de rendimento disponível local. Descubra tam-

bém o máximo possível sobre hábitos locais de consumo de produtos de media.
Para facilitar a elaboração das suas respostas, sugere-se a procura de informação atra-
vés da consulta de Directórios do sector da Comunicação (por exemplo, anuários do
Briefing e Meios & Publicidade. Consulte ainda dados dos Censos, de Estimativas de Poder
de Compra, Guias de Mercado para Editores e Anunciantes, bem como quaisquer outras
publicações de organizações que produzam informação sobre o mercado e consumo.
Consulte também dados que descrevam a população em termos geográficos e demográ-
ficos, e, se possível, com informação sobre estilos de vida e interesses populares bem
como actividades de lazer em cada mercado. Procure também ver outras fontes de infor-
mação sobre o seu mercado, os seus residentes, e os seus padrões de consumo. A Internet
pode, por si só, proporcionar-lhe muitos dados. Um motor de busca como o Yahoo
(www.yahoo.com) e o Sapo (www.sapo.pt) pode ajudá-lo a encontrar as páginas com
esses dados. Pode começar por ver a página do INE (www.ine.pt), da Marktest
(www.marktest.pt) e do Obercom (www.obercom.pt). Também pode consultar algumas
associações do sector como a Associação Portuguesa de Imprensa (www.aind.pt), assim
como algumas revistas especializadas em comunicação, como a Media XXI, a Meios &
Publicidade e o Briefing.
3.7.3. Análise das vendas de um produto de media regional e local
Escolha um jornal regional ou uma rádio local e analise a evolução das vendas de
publicidade, de preferência dos últimos três anos. Analise também o orçamento e rela-
cione os objectivos de venda alcançados com a evolução das despesas.
De entre outras questões essenciais às quais deve tentar responder na elaboração de

um orçamentos, destacam-se as seguintes:
> Que categorias no orçamento têm maior importância? Porquê? As categorias de des-
pesa incluídas no orçamento completam-no? Ou são precisas mais? Registaram-se
mudanças na importância das diferentes categorias, ao longo do tempo? Porquê?
> O produto de media está a tentar cumprir objectivos organizacionais através do seu
processo orçamental e distribuições actuais? O produto de media está a ter um pro-
cesso de controlo orçamental bom e eficaz? Justifique a sua resposta.

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> Outras publicações
Anuário do Obercom: 2000/2001; 2001/2002; 2002/2003

Anuário dos Meios: 2000; 2001; 2002, 2003 Workmedia, Lisboa.

Boletins da Associação Portuguesa de Controlo de Tiragem - APCT
AIND/IPOM (2000): Elementos para a Gestão e Planeamento Publicitário na Imprensa
Regional.
AIND/IPOM (2001): Estudo sobre a Realidade Contratual no Sector da Imprensa
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Revista Media XXI
Jornal Briefing
Jornal Correio da Manhã
Meios & Publicidade
Revista Meios
Tempo OMD (2000, 2001; 2002, 2003): Media Facts: O Mercado dos Media em
Portugal, ed. Tempo OMD, Lisboa;

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Supervisor de Projecto: Fernando Cascais/Cenjor

Autor: Paulo Faustino

Media XXI/Formalpress, Lda

2. Situação dos media regionais e locais em Portugal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

CAPÍTULO 1 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DE UMA EMPRESA DE MEDIA

1.2. Desenvolvimento dos recursos humanos nas empresas de media . . . . . . . . . . . . . . . .22

1.3. Desenvolver uma cultura comercial numa empresa de media . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais I

1.4. Actividades práticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

CAPÍTULO 2 MARKETING E COMUNICAÇÃO NOS MEDIA REGIONAIS E LOCAIS

2.2. A gestão de marketing estratégica e operacional nos media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

2.3. O marketing da rádio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

II Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais

2.4. Actividades práticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

CAPÍTULO 3 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE VENDA DE PUBLICIDADE

3.1. O investimento publicitário nos media regionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

3.2. Produtos publicitários nos media regionais e locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

3.3. Boas práticas nas actividades das vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126

3.4. Organização e funcionamento com as agências de publicidade . . . . . . . . . . . . . . . . .135

3.5. Actividades e estratégias comerciais das vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

3.6. Pontos principais a considerar na venda de publicidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais III

3.7. Actividades práticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

Lista de Quadros, Figuras e Gráficos

IV Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais

Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais V

1.1. A gestão dos media como factor crítico de sucesso

Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais 1

1.2. Oportunidade e conteúdos

Neste Manual o leitor é confrontado com os princípios e práticas da gestão e do marke-

> Gestão económica e financeira aplicada aos media.

2 Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais

Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais 3

Com efeito, em concreto, o Manual da Gestão e Marketing de Empresas de Media

> Capítulo 2 (MARKETING E COMUNICAÇÃO NOS MEDIA REGIONAIS E LOCAIS). Neste

> Capítulo 3 (ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE VENDA DE PUBLICIDADE). Este capítulo é

4 Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais

2.1. As fragilidades estruturais

Da análise da (pouca) informação disponível no mercado sobre as empresas de media

Quadro 1: Número de pessoas que colaboram na imprensa regional

Fonte: Estudo AIND/IPOM, 2000

Quadro 2: Situação laboral dos jornalistas da imprensa regional

Fonte: Estudo AIND/IPOM, 2000

Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais 5

Quadro 3: Situação Laboral na Área Comercial/Marketing

Fonte: Estudo AIND/IPOM, 2000

Os valores apresentados no quadro 4 relativamente à relação contratual dos jornalistas

Quadro 4: Tipo de relação contratual com os jornalistas

Fonte: Estudo AIND/IPOM, 2000

A descrição apresentada sobre a fragilidade estrutural da imprensa regional é extensí-

6 Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais

Fonte: Estudo IPOM/CENJOR, 2004

Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais 7

Ao contrário do que acontece em Portugal, os media regionais e locais são, em muitos

> Falta de estudos sobre as audiências dos media regionais e locais;

A importância atribuída à comunicação social regional e local é reconhecida não só

> Desenvolvimento da economia regional e local;

8 Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais

Quadro 6: Potenciais factores de alavancagem dos media regionais e locais

Fonte: Faustino, Paulo: A Imprensa Em Portugal: Transformações e Tendências, 2004.

Por conseguinte, a importância da comunicação social regional e local está a aumentar,

Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais 9

10 Manual de Gestão de Marketing de Empresas de Media Regionais e Locais

1.1.1. Organização, funções e departamentos