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DIÁGNOSTICO DE LA AGROFERRETERÍA
“NISSI”
Presentado por:
BALDEÓN CABELLO, Milagros
CÁRDENAS RÍOS, Lynn
HUAYTÁN TUCTO, Luzmila
JARAMILLO MAYTA, Mildré
MALLQUI SÁNCHEZ, Andrea
SAGUMA VALLES, María
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AGRADECIMENTO
A Dios por darnos vida, mantenernos con buena salud y ser nuestra guía en
cada momento de nuestras vidas.
A nuestra docente del curso (Doc. HUAMÁN CAMACHO; Leonor) del curso
por su paciencia y tiempo que nos da en todo el transcurso del ciclo, así como
la formación profesional que nos brinda a través de sus conocimientos que
nos está permitiendo realizar este trabajo.
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INTRODUCCIÓN
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja
el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse
que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder
lograr las metas trazadas por las empresas.
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CAPÍTULO I:
GENERALIDADES
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1.1. DATOS PRINCIPALES O GENERALES
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1.2. ANTECEDENTES
1.2.1 RESEÑA HISTORICA
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clientes. En la actualidad participamos como proveedores de materiales para los
principales proyectos de las diversas instituciones de la provincia y demás.
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1.2.3. ORGANIGRAMA
GERENTE
GENERAL
CONTABILIDAD
1.2.4. FUNCIONES:
GERENTE: Es el representante ejecutivo de la empresa, tanto en
responsabilidades como en funciones.
CONTABILIDAD: es un proceso necesario que sirve para conocer los estados
patrimoniales de la misma. Es prácticamente imposible tener un manejo
razonable de una organización sin conocer con exactitud sus números y
circunstancias patrimoniales.
COMPRAS (Abastecimiento): las compras gestionan la adquisición de
materiales para el funcionamiento de la empresa.
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CAPITULO II:
DIAGNOSTICO
SITUACIONAL
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2.1. ANALISIS EXTERNO
2.1.1. ANALISIS MACRO ENTORNO
2.1.1.1. FACTOR ECONOMICO
En el siguiente grafico se muestra que el sector construcción ha aumentado
en los años 2016 y 2017 a diferencia del año 2015 que disminuyo con
respecto al año 2014.
Cuadro Nº 01
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Venta Interna 729 873 975 1 495 1 765 1 414 1 351
1/ Destinada a la construcción.
2/ A partir del 2011 se consideran las importaciones que ingresan al circuito económico.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Empresas Productoras de Cemento, Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria y Ministerio de Energía y Minas.
2.1.1.2. GEOGRAFICO
Cuadro N.º 03
VENTA LOCAL DE CEMENTO POR EMPRESA, SEGÚN DEPARTAMENTO, 2012
(Toneladas)
Departamento Total Unión Cementos Yura Cemento Cementos Caliza
Andina de Pacasmayo Sur Selva Cemento
Cementos Inca
2012 9 515 5 104 320 2 043 172 1 494 507 505 213 420 152 733
989 840
Amazonas 254 - 250 232 - - 4 271 62
565
Áncash 256 116 177 137 899 - - - 2 751
827
Apurímac 139 39 261 - 98 937 - - 838
036
Arequipa 681 - - 681 - - -
531 531
Ayacucho 206 204 285 - 2 628 - - -
913
Cajamarca 198 - 198 370 - - - 379
749
Cusco 437 3 838 - 434 - - -
875 037
Huancavelica 66 508 66 508 - - - - -
Huánuco 177 160 815 - - - - 16 766
581
Ica 339 273 010 - 28 835 - - 37 741
586
Junín 521 518 416 - - - - 3 049
465
La Libertad 596 - 587 199 - - - 9 737
936
Lambayeque 486 - 483 878 - - - 3 073
951
Lima 3 472 3 398 109 - - - - 74 507
616
Loreto 121 87 751 - - - 29 738 3 591
080
Madre de Dios 44 934 - - 312 44 622 - -
Moquegua 90 093 - - 90 093 - - -
Pasco 121 121 128 - - - - -
128
12
Piura 328 - 328 891 - - - -
891
Puno 482 - - 19 232 462 882 - -
114
San Martín 198 19 207 - - - 179 410 30
647
Tacna 153 14 397 - 139 - - -
632 235
Tumbes 56 703 - 56 703 - - - -
Ucayali 81 628 81418 - - - - 210
Nota: La empresa Unión Andina de Cementos S.A.A. se origina de la fusión de Cementos Lima
S.A.A. y Cemento Andino S.A.
Los totales pueden diferir por efecto de redondeo.
Fuente: Empresas Productoras de Cemento y Asociación de Productores de Cemento.
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En el departamento de Huánuco, la venta de cemento total ha ido creciendo desde el 2009 al 2015 en un 77% aproximadamente. Lo que es un
indicador favorable, ya que ha habido más demanda por lo tanto hubo más producción.
CUADRO Nº 4
VENTA LOCAL DE CEMENTOS POR EMPRESA, SEGÚN DEPARTAMENTOS 2015
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PERÚ: PRINCIPALES OBRAS DE CONSTRUCCIÓN EJECUTADAS Y CONCLUIDAS A CARGO DE LA
MUNICIPALIDAD, POR SECTOR ECONÓMICO, SEGÚN DEPARTAMENTO, 2015
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2.1.1.3. DEMOGRÁFICO
El mercado agropecuario es amplio y existe gran demanda en los productos que se
utilizan.
Cuadro Nº 06
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2.1.1.4. POLÍTICOS
Existen muchas Normas Tecnicas Peruanas (NTP) que establecen los requisitosde
calidad que debe cumplir cada producto agricola, de los cuales solo citaremos
algunos.
NTP 011.121.2011
NTP 320.001.2009
NTP ISO 3509.2007
NTP ISO 2451.2011
La normalizacion de productos agricolas en el pais se desarrolla en directa
coordinacion con diversas instituciones.
Tambien existen NTP para el sector de construcción. Actualmente se encuentra
vigente la norma de calidad para el sector construcción NTP 833.930 que desarrolla
una guía de interpretación parael sector construcción de la NTP-ISO 9001:2001. Y
algunas NTP son.
NTP 233.001.1975
NTP 251.021.2016
NTP 339.051.2016
NTP 260.050.2016
La norma GE.030 nos informa sobre la Calidad en la Construccion, que se
encuentra en el Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE).
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GRAFICO Nº 1
Fuente: INDECOPI
2.1.1.5. SOCIAL
El 62% de los agricultores utilizan el abono orgánico a nivel nacional, lo que nos da
un alcance menor en la demanda de fertilizantes y otros productos similares.
GRAFICO Nº 2
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2.1.1.6. TECNOLÓGICO
En la última década Perú ha crecido mucho en el campo tecnológico, pero no
suficientemente puesto que en un mundo competitivo la idea de crecer es hacerlo a
mayor velocidad que el resto y avanzar de una forma que permita habilitar la
competitividad y el desarrollo nacional en los mercados mundiales.
Nuestro país se mantiene en el puesto 90 del ránking del Informe Global de
Tecnología de la Información 2015, informe que analiza el impacto de las
tecnologías de la información y comunicación (TICs) en el proceso de desarrollo y
competitividad de 143 economías del mundo
Fuente: (SNI).
2.1.1.7. ANALISIS DEL SECTOR
El sector de ferreterías y su desarrollo están ligados directamente con el
comportamiento del sector de la construcción. El mercado ferretero (todos los
canales de distribución) mueven más de U$ 6.000 millones al año. Existen más de
2.500 ferreterías en Lima y superan este número las existentes en provincias
(existen más de 6.000 negocios de ferretería registrados al 2014), dentro de la
distribución de consumo masivo ferretero
Este sector denominado ferretero, cuenta igualmente con dos canales de
distribución masiva, no de ellos es el canal tradicional, compuesto por las ferreterías,
bodegas, mercados, campos feriales (clusters) y distribuidores ferreteros
mayoristas. Por el otro lado tenemos al canal moderno o retail, cubierto por los
grandes almacenes detallistas con operadores como Promart, Sodimac, Home
Center entre los principales y otros de acabados del hogar mucho más
especializados en determinados productos.
Asimismo, el mercado ferretero cuenta con suministro local de muy alta calidad para
productos como cables y conductores, abrasivos, químicos industriales, accesorios
de embellecimiento del hogar, cemento, fierros de construcción, pinturas y otros,
que ya han alcanzado un grado de industrialización con calidad de exportación
inclusive.
El sector agrario solo representa el 1% del Producto Bruto Interno (PBI) nacional,
pero emplea a más del 25% de la Población Económicamente Activa (PEA), lo que
lo convierte en el sector productivo con mayor demanda de mano de obra.
Este sector creció en las dos últimas décadas a una tasa promedio anual de 4.6%,
hasta alcanzar en el 2012 una producción de 13,076 millones de nuevos soles.
Fuente: Jorge Pareja - Supervisor de Ventas y Marketing Advisor at Independent
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2.1.2. ANALISIS MICRO ENTORNO
2.1.2.1. CLIENTES.
La Agro ferretería NISSI tiene una amplia cartera de clientes, principalmente son:
las Municipalidades, hospitales, universidades, el ejército, la cooperativa Naranjillo,
Importaciones Sur, Empresas constructoras, Hoteles, albañiles, agricultores,
ganaderos, etc.
2.1.2.2. PROVEEDORES
- Gulday Cia
- Miriam Corp
- Yichang
- CPP
- Uytoob Ltda
- Herracom
- Incorejos
2.1.2.3. COMPETIDORES
- Casa del Constructor E.I.R.L.
- Casa del Agricultor y del Ganadero E.I.R.L.
- Comercial León
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2.1.3.1. AMENAZA DE ENTRADAS POTENCIALES DE NUEVOS
COMPETIDORES.
Las barreras de entrada que tienen los posibles competidores directos para ingresar
al mercado agrario y ferretero son bastante altas, pues existen restricciones. Otra
barrera de entrada para los demás competidores es la alta inversión realizada en
los productos, lo que hace que la empresa cuente con más competitividad, ya que
tiene dos amplios mercados. Existen otras empresas que realizan la misma
actividad, pero no entregan todos los servicios con los que cuenta la empresa NISSI,
por lo tanto, no son una amenaza en el corto plazo.
2.1.3.2. AMENAZAS DE ENTRADA DE PRODUCTOS/SERVICIOS
SUSTITUTOS.
La amenaza de sustitutos medio-alta ya que existen productos sustitutos dentro del
mismo sector, como el agro veterinarias, ferreterías y pequeñas tiendas. El costo de
los sustitutos es relativamente más mayor a diferencia de la empresa NISSI y otros
competidores grandes en donde compran su mercadería en grandes cantidades, y
eso hace que su precio sea razonable y la calidad sea alta.
2.1.3.3. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La capacidad de negociación de los proveedores es baja, existen pocos
proveedores en los diferentes productos ofrecidos.
Debido a que la mayoría de proveedores son empresas grandes o medianas, ya
que estas tienes un estándar de precios.
2.1.3.4. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
El número de clientes es alto, ya que este sector es demasiado amplio abarcando
artículos para muchas áreas del hogar, construcción y agrario, por lo que su
capacidad de negociación es baja.
La importancia del costo de los productos para el cliente es alta y siempre están en
búsqueda de una buena relación precio/calidad. Los costos de cambio para los
compradores son bajos, debido a que existen alternativas razonables para cubrir
sus necesidades.
2.1.3.5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad con los competidores es alta ya que existe gran variedad de ferreterías
a los alrededores del establecimiento de la empresa.
Las empresas La Casa del Constructor y La Casa del Agricultor y Ganadero son los
competidores más cercanos y con el cual comparten casi los mismos objetivos.
Estos lideran el mercado, seguidos de Comercial León, pero con objetivos diferentes
por abarcar menos áreas de artículos y con menos capital.
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Otros que juegan un papel importante son las ferreterías de barrio, la cuales tienen
como ventaja la cercanía con los compradores.
2.1.4. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Convenios 1. Competencia posicionada.
2. Líneas exclusivas de producto. 2. Sistemas computarizados por parte
3. Canales de comercialización. de la competencia.
4. Existencia de nichos de mercado. 3. Nivel de capital, publicidad y
5. Ofertas de financiamiento. experiencia de los nuevos
6. La inversión y el desarrollo competidores.
regional. 4. Inestabilidad en el cambio del dólar.
5. Cambio en las necesidades y
gustos de los consumidores.
GERENTE
CONTADOR
VENDEDOR
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2.2.2. CAPACIDAD COMPETITIVA
Una ventaja competitiva permite tener una mejor posición que los rivales para
asegurar a los clientes. Existen muchas fuentes de ventajas competitivas
(ofrecer el servicio con mayor calidad, lograr menores costes que los rivales,
tener una mejor ubicación, etc.) La estrategia competitiva consiste en el modo
en que la empresa obtiene una ventaja.
La Agro ferretería oferta sus productos de forma que se diferencia de algún
modo de los de la competencia (apuesta por la calidad, amplio surtido,
atención personalizada, mayor flexibilidad de horarios, etc.)
Pero esta competitividad no es total, ya que le falta implementar procesos de
compra y despacho de sus productos, como también la falta de
implementación de tecnologías.
2.2.3. RR.HH.
De acuerdo a la naturaleza de sus actividades y a sus necesidades del
elemento humano cuenta con seis personas distribuidas en función al cargo
que desempeñan, de la siguiente manera:
- Gerente General
- Contador
- Cajero
- Vendedor
El potencial humano de la empresa es de 07 personas, considerando que la
edad promedio es de 19 años. Se clasifican en relación a lo siguiente:
INDICADORES PORCENTAJES %
Personal femenino. 29%
SEXO Personal Masculino. 71%
Estudios superiores 29%
GRADO DE universitarios.
INSTRUCCIÓN Estudios superiores técnicos. 14%
Estudios secundarios. 47%
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2.2.4. INFRAESTRUCTURA
La Agro ferretería “NISSI” cuenta con:
A. Local comercial (alquilado)
B. Ambientes. (Almacén y Tienda)
C. Muebles y enseres
Estantería
Almacén
Vitrinas
Escritorio
Sillas
Archivador
Teléfono
Computador
Ventiladoras
La Agro ferretería, se encuentra construida de material noble, pintado de color
blanco (6.5mx10m), tienen una capacidad para diez personas.
Su activo más importante son los personales, está ubicado en un buen lugar de la
provincia de Leoncio Prado.
La arrendataria del local es la Sra. Luciana Meza Valdés, donde firman contrato
anualmente.
A. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su
venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en
sub actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
Logística interna
Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las
materias primas. La empresa en análisis no realiza actividades de producción
y transformación de ningún tipo de material, esta se basa únicamente en la
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comercialización. Agro Ferretería NISSI se abastece de mercaderías con
proveedores nacionales debido a la rapidez en la entrega de ciertos
productos y proveedores nacionales por los precios reducidos que le ofrecen;
incluso por mayor facilidad de pago. La recepción de los materiales se lo hace
de manera eficiente al no permitir productos con fallas que en el futuro la
empresa no pueda vender y que representaría una pérdida.
Operaciones (producción)
Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto
final. Los productos que se entregan a los clientes se exigen que estén en
buenas condiciones.
Logística externa
Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
Para su operación la distribución física del almacén consta de la casa que
incluye en el primer piso el área de ventas y exhibición de productos, cuenta
con gran amplitud en sus 3 almacenes restantes, a fin de que las entregas
de pedidos especialmente de productos como hierro y cemento se lo haga
con eficiencia y sin pérdida de tiempo. De esta manera se brinda facilidad
vehicular al cliente cuando retira ciertos productos.
Marketing y Ventas Actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
La empresa no cuenta con publicidad por lo que la gente posee un
desconocimiento de la ubicación, y toda la variedad de productos que ofrece.
Los clientes no están estimulados al acudir al almacén por falta de
promociones.
Por otra parte, sus propietarios constantemente acuden a lanzamientos de
nuevos productos, asesoramientos sobre aditivos para la construcción,
pinturas, servicio al cliente, que realizan ciertas marcas; esto constituye una
ventaja frente a la competencia.
Servicio
Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación,
contabilidad y las finanzas.
El almacén está ubicado en terrenos de propiedad de su dueño garantizando
la permanencia de la empresa.
Posee una distribución adecuada en productos que requieren mucho
espacio.
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Hay un mejor control de salida de mercadería por la gran visibilidad que esta
posee.
B. ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organización
El almacén está ubicado en terrenos de propiedad de su dueño garantizando
la permanencia de la empresa.
Posee una distribución adecuada en productos que requieren mucho
espacio.
Hay un mejor control de salida de mercadería por la gran visibilidad que esta
posee.
Dirección de recursos humanos
Búsqueda, contratación y motivación del personal.
La mayoría del personal son sus propietarios porque no incurre en costos
elevados al tener que contratar y capacitar personal calificado en especial
para el área de comercialización.
El personal que se contrata para realizar la actividad física debe tener
experiencia laboral recomendaciones y vasto conocimiento en esta área.
En vista de que sus propietarios ya llevan varios años trabajando en este
negocio han adquirido experiencia en cada una de sus tareas y actividades
que desempeñan
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo
La tecnología no constituye una actividad de apoyo para el almacén, no
dispone de tecnología avanzada.
Abastecimiento (compras):
Proceso de compra de los materiales.
Agro ferretería NISSI se abastece de mercadería a través de la entrega a
domicilio por sus proveedores en un 70% cubriendo con todos los costos que
esto implica. Un 30% de abastecimiento en forma propia en productos que
busca minimizar el costo para mejorar su competitividad.
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C. EL MARCO DE LA CADENA
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de
gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica.
Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan
los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se
traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto
introducido también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es
tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en
el cual se compite, y tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad
significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza
la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo
menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas).
En vista de que la empresa no cuenta con un sistema administrativo eficiente
que no le permite generar mayores beneficios por lo cual no puede establecer
objetivos a corto y largo plazo a fin de que sus integrantes trabajen hacia la
consecución de un mismo fin.
No tienen sistematizado el inventario para llevar un mejor control sobre las
existencias, debido a que esto constituye una gran falencia que les impide
crecer. Agro ferretería NISSI está centrada sobre el factor de éxito de
atención al cliente lo que deberán optar por estrategias de marketing que le
permita saber realmente lo que quiere, cómo, cuándo y en donde colocarán
los productos demandados.
Sus propietarios deben adquirir más información sobre las características,
beneficios, utilización sobre ciertos productos y que estos conocimientos
puedan ser transmitidos a sus clientes por lo que constituye una forma de
mejorar la atención hacia ellos. Estas acciones proporcionaran al cliente la
confianza necesaria para seguir adquiriendo los productos.
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2.2.6. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES
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Capacidad talento humano:
En la empresa actualmente en los recursos humanos el gerente no tiene
mucha confianza con sus empleados.
También en lo relacionado en la capacitación personal, no existe un
programa de capacitación propiamente dichos, en el cual la empresa da
una explicación de que no tiene recursos implementar los programas y
además no existe una evaluación clara en el desempeño laboral. Lo que
causa que haya rotación de personal constante.
Capacidad tecnológica:
También ya que la empresa no está bien actualizada con todo lo que es a
nivel
tecnológico para así empresa pueda realizar con mayor facilitar su trabajo.
Tomando en cuenta la entrevista y la observación la empresa no cuenta con
un software y que control de stock de la mercadería.
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CAPITULO III:
PROPUESTA DE
PLAN
ESTRATÉGICO
30
3.1. VISIÓN
Ser una empresa líder en el rubro agro ferretero en la localidad de Tingo María,
con una amplia gama de productos, ofreciendo la mejor calidad en atención y
productos, contribuyendo al desarrollo de la sociedad.
3.2. MISIÓN
Somos una empresa comercializadora de artículos de construcción y agrícolas,
que busca la satisfacción de sus clientes.
3.3. LEMA
Trabajemos con responsabilidad
31
3.5. ANALISIS FODA
3.5.1.1. FORTALEZAS
32
3.5.1.2. DEBILIDADES
33
No ofrecemos estabilidad laboral a nuestros trabajadores, por lo que la
motivación de estos no es la mejor, influyendo notablemente en su
desempeño por lo que buscan desvincularse de la agro ferretería.
3.5.2.1. OPORTUNIDADES
1. Convenios
Acuerdo de voluntades que se desarrolla en función de un asunto específico.
La Agro ferretería Nissi podría tener contratos con empresas financieras,
convenios con entidades que otorgan créditos a las personas que piensan
construir sus casas.
2. Líneas exclusivas de producto.
Un elemento diferencial que quiere implementar NISSI es sin duda el amplio
desarrollo de líneas de productos exclusivos, pensadas para dotar a la
empresa de herramientas que le ayuden a ser más competitivo y a
diferenciarse del resto de establecimientos.
Tanto en el sector construcción, así como del agrario, la empresa NISSI
contara con productos de gama privada con una altísima relación calidad-
precio, y fidelizar a sus clientes con productos que cuentan con la garantía
de los mejores fabricantes.
3. Canales de comercialización.
Canal de distribución es el sistema de relaciones establecidas para guiar el
desplazamiento de un producto. Variable de marketing que permite poner en
contacto el sistema de producción con el de consumo de forma adecuada;
es decir, la distribución tiene como misión poner el producto a disposición de
los consumidores en la cantidad, el lugar y el momento apropiados, y con los
servicios necesarios.
4. Ofertas de financiamiento.
Ante los potenciales beneficios económicos de poder tener acceso al
financiamiento formal, existe un creciente interés por generen una mayor
34
competencia en la empresa, a la par que induzcan a una mayor participación
en los mercados.
5. La inversión y el desarrollo regional.
3.5.2.2. AMENAZAS
1. Competencia posicionada.
Evaluar cada una de las características de la competencia ayuda a poder
tomar decisiones que permitan aprovechar aquello que presenta
oportunidades y ha dado buenos resultados frente a aquellas estrategias que
no han funcionado bien y pueden suponer una amenaza.
Hacer un reconocimiento de cómo cada competidor se muestra en el
mercado, es decir, cuál es su participación en el mercado ferretero.
Evaluando la experiencia, así como aquellos elementos fundamentales como
la publicidad.
Las empresas actualmente posicionadas es la “Casa del constructor y
ganadero”, “Maestro”, entre otros que tienen el nombre de su empresa
posicionada en la cabeza de los tingaleses.
2. Sistemas computarizados por parte de la competencia.
Soporte informático, es decir se desarrollar un entorno usuario-computadora,
utilizando hardware y software, redes de telecomunicaciones, técnicas de
administración de base de datos. Esa ventaja tiene la competencia:
Destacar solo la información necesaria.
Uniformizar la información facilitando la comunicación de los demás.
Reducir el tiempo
Permite mayor confiabilidad.
Maneja grandes volúmenes de datos.
3. Nivel de capital, publicidad y experiencia de los nuevos competidores.
Las empresas que planean entrar en una actividad comercial determinada
traen consigo más capacidad y el deseo de ganarse una participación en el
mercado y los beneficios correspondientes; sin embargo, su ingreso en la
actividad comercial estará en función de la existencia o no de barreras para
35
la entrada. Las empresas ya establecidas en un rubro determinado pueden
erigir barreras para la entrada a través de los efectos de la experiencia
acumulada en la comercialización de un producto, la cual suele redundar en
la rebaja de sus precios por debajo de los de otras empresas sin experiencia.
Por regla general, las barreras más altas para la entrada reducen la
probabilidad de que otras empresas externas entren en el mercado. Por
tanto, aparece un cuadro de empresas que ya compiten en el mercado y que
intentan crear y defender barreras que otras empresas habrán de superar si
quieren entrar en competencia.
4. Inestabilidad en el cambio del dólar.
El tipo de cambio peruano suele ser muy estable, pero se registró una
apreciación importante que incluso llevó a que el BCR participe en el
mercado cambiario para reducir la volatilidad
5. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
Las nuevas tendencias en construcción y remodelación. La construcción ha
experimentado pocos períodos de cambio cualitativo tan importantes como
los que atraviesan en la actualidad. La tendencia del mundo agrícola está
enfocada en la eco sustentabilidad y usos de insumos de procedencia
orgánica o natural, debido al despertar social y la necesidad de informarse,
reduciendo el consumo de frutas o verduras que hayan sido procesadas con
insumos químicos, buscando consumir productos con baja alteración física y
genética.
3.6. POLÍTICAS
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3.7. OPERATIVA
3.7.1. OBJETIVOS
3.8. ESTRATEGIAS
3.9. ACTIVIDADES
37
Comunicación: Es importante que todos los colaboradores manejan la
misma información, porque cuando no hay coincidencia, se pierde
confianza y la credibilidad.
Créditos: "Ser organizados y cumplidos con los créditos que se solicitan a
los bancos, genera un buen historial crediticio y una excelente fortaleza
financiera, que servirá para re-invertir en la ferretería”.
Atención: "Atendemos a cada cliente como si fuera la primera y última vez
que viene: lo escuchamos, asesoramos y explicamos cómo deben
manipular las herramientas o productos que necesitan. Llegan compradores
que no saben lo que quieren o necesitan para sus trabajos locativos, así
como maestros de obra que conocen muy bien lo que van a llevar, pero
como la atención y asesoría es la misma para todos, eso nos ha permitido
fidelizar a esos eventuales compradores, que al día de hoy se han vueltos
clientes recurrentes".
Inventario: "No es viable tener mercancía acumulada en la bodega,
formando parte activa de un inventario y que a la final no tenga rotación,
porque se deteriora y genera un costo, cuando debería representar un
ingreso, por eso es importante saber comprar para contar con productos
que tengan alta rotación y se puedan comercializar en una venta cruzada.
Algunos clientes nos han sugerido tener de todo, pero si no tienen mayor
salida podemos tener activos que no se van a mover, entonces manejamos
lo que conocemos y sabes nos va a generar una ganancia; eso es clave
para tener un buen comportamiento con los créditos”.
Productos de Calidad: "Solo trabajamos con productos de calidad, no
comercializamos insumos baratos, que sí, pueden salir, la gente los compra,
tienen rotación, pero a la final generan inconformidades en el usuario, el
trabajar con mercancía de calidad nos ha generado que los clientes
regresen a generar una re-compra y no un reclamo”.
38
ANEXOS
39
1. STAKEHOLDERS
INTERNOS
- Colaboradores
EXTERNOS
- Proveedores
- Competencia
- Medio Ambiente
- Clientes
- Colindantes
- Instituciones financieras
- Instituto nacional de salud
- Ministerio de la producción
- SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria)
Clientes
+
Proveedores
Colindantes
Colaboradores
PODER
Medio ambiente
-
Entes reguladores
Competencia
Instituciones
financieras
- INFLUENCIA +
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2. MATRIZ AXIOLOGICA
STAKEHOLDERS
- Proveedores
- Colaboradores
- Competencia
- Medio Ambiente
- Clientes
- Colindantes
- Instituciones financieras
- Instituto nacional de salud
- Ministerio de la producción
- SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria)
GRUPOS DE
INTERÉS
RESPETO RESPONSABILIDAD HONESTIDAD SOLIDARIDAD COMPAÑERISMO LEALTAD
PRINCIPIOS Y
VALORES
Proveedores X X X X
Colaboradores X X X X X X
Competencia X
Medio Ambiente X X
Clientes X X X X
Colindantes X
Instituciones X X X X
financieras
Instituto nacional de X X
salud
Ministerio de la X X
producción
SENASA X X X
41
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO (POAM)
CALIFICACION OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
ECONOMICOS
Inflacion
Devaluacion
PBI
Inversion Politica
POLITICOS
Constitucion
Normas
Impositivas
Estabilidad politica
El congreso
SOCIALES
Tasas de Natalidad
Distribucion del
ingreso
Desempleo
TECNOLOGICOS
Nivel de tecnoligia
MATRIZ PCI
MATRIZ PCI
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBELIDADES IMPACTO
DIRECTIVA ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDIO BAJO
O O
Imagen X X
corporativa
Clara definición X X
de las funciones
en cada cargo
Uso de planes X X
estratégicos
Comunicación y X X
control gerencial
Comunicación y X X
redes
Capacidad de X X
liderazgo
MATRIZ PCI
42
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBELIDADES IMPACTO
COMPETITIVA ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDIO BAJO
O O
Lealtad y X X
satisfacción del
cliente
Calidad en el X X
servicio
Portafolios de X X
productos
Acceso de X X
organizaciones
públicas y
privadas
Efectividad en la X X
publicidad
MATRIZ PCI
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBELIDADES IMPACTO
TALENTO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI B ALTO MEDIO BAJO
HUMANO O O AJ
O
Experiencia X X
laboral
Grado de X X
confiabilidad
con los
empleados
Trabajo en X X
equipo
Índice de X X
desempeño
MATRIZ PCI
43
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBELIDADES IMPACTO
FINANCIERA ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDIO BAJO
O O
Disponibilidad X X
de fondos
Control de X X
deudas
Acceso de X X
capital cuando lo
requiere
Habilidad de X X
competir con el
precio
Movimiento en el X X
inventario
MATRIZ PCI
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBELIDADES IMPACTO
TECNOLOGICA ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDIO BAJO
O O
Falta de X X
computadoras
Implementos de X X
cámara de
seguridad
44
OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO
1.- Convenios 20 3 0.60
45
FACTORES EXTERNOS CLAVES - MATRIZ EFE
5. Calidad de la 20 3 0.60
mercadería.
46
47
MATRIZ MPC
FACTORES VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR
IMPORTANTES PONDERADO PONDERADO PONDERADO PONDERADO
PARA EL ÉXITO
48
MATRIZ FODA
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
49
3. ENCUESTAS Y RESULTADOS
50
3.2. RESULTADO DE ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE
27%
Menos de un mes 1-12 meses 1 -3 años Más de tres años Nunca compré
INTERPRETACIÓN:
De las 30 encuestas realizadas a los clientes de la Agroferretería “NISSI”, sobre el
tiempo que compran en dicho lugar, el 50% de los clientes van menos de 1 mes, el
27% de 1-12 meses, el 20% van comprando mas de 3 años, y el 3% menos de 1
mes.
Esto nos quiere decir que el 50% de los clientes que tenemos no son fijos, no son
clientes fieles a dicha agroferretería.
44%
51
INTERPRETACIÓN:
En este enunciado sobre la frecuencia de las visitas el 44% va una vez
al mes, el 33% todos los días, el 13% recurre tres veces por semana
y el 3,10% va una vez a la semana.
En esta pregunta nos da entender que el 44% de las visitas es de una
vez al mes, mayormente en ese periodo de tiempo lo que visitan son
los agricultores.
10, 33%
18, 60%
INTERPRETACIÓN:
El 18.60% de los clientes se sienten satisfechos, el 10.33% neutral, el 2.7%
se sienten insatisfechos y los demás porcentajes se sienten muy satisfechos
con el producto y servicio que se les brinda.
52
¿Qué lo impresionó más acerca de nuestro
producto y servicio?
13%
37%
10, 33%
10%
7%
INTERPRETACIÓN:
En esta pregunta al 37% de los clientes le impresionó la calidad, al 10.33%
el servicio al cliente, al 10% el precio y al 7% la experiencia de compra.
A las demás personas no les causó ninguna impresión al comprar en dicho
lugar.
11, 36%
14, 47%
5, 17%
0, 0%
INTERPRETACIÓN:
De las 30 encuestas realizadas los clientes se decepcionaron por: el 14.47%
por ninguna de las anteriores, el 11.36% por el precio y el 5.17% por la
experiencia de compra.
53
Esto nos quiere decir que la próxima no volveran a comprar por el precio.
3, 10%
7, 23%
5, 17%
15, 50%
INTERPRETACION:
De acuerdo a la comparación de agroferreterías el 7.23% considerán que esta mucho
mejor, el 5.17% se considera mejor, el 15.50% lo consideran mas o menos igual, y por
ultimo 3.10% lo consideran peor,por el cual la empresa se encuentra en una posición a
nivel alta.
3, 10% 6, 20%
11, 37%
10, 33%
INTERPRETACION:
54
de 6.20% y tambien que un total de 10.30% probablemente visitarían a la
agroferreteria.
5, 17%
10, 33%
12, 40%
INTERPRETACION:
Un 5.17% de los clientes dijeron que si recomendaría a la empresa por la buena atención
y por los precios, el 12.40% dijeron que probablemente si lo recomendaria, el 10.33% los
clientes dijeron que no estaban seguros de poder recomendar a la empresa y el 3.10% los
clientes opinaron que no recomendaria a la empresa.
55
3.3. ENCUESTA – AGROFERRETERIAS
ENCUESTA AGROFERRETERA
Por favor lea las preguntas y marque un aspa el recuadro que usted crea conveniente. Por
su seguridad esta encuesta es anónima.
1. ¿Cuál es su agro ferretería de confianza?
Agro ferretería NISSI La Casa Del Constructor Comercial Abad Otro:
____________
11. Sexo:
Femenino Masculino
56
3.4. RESULTADOS DE ENCUESTA - AGROFERRETERA
INTERPRETACION:
El 50% de los clientes consideran AGROFERRETERIA NISSI como su principal opción a la hora de
adquirir sus productos lo que demuestra la buena atención que reciben de parte esta.
También falta mejorar algunos aspectos para que el 50% restante nos tengan como su agro ferretería
le tengan confianza.
57
INTERPRETACION:
El resultado de la encuesta es el 50% van comprar semanalmente productos e insumos del sector agro
ferretero.
Y 28%, 18% quincenal. mensual respectivamente acuden a comprar a la agro ferretería.
INTERPRETACION:
la mayor parte de las personas encuestadas acuden a las agro ferreterías para adquirir servicios
ferreteros.
y el 7% restante para adquirir insumos agrícolas.
58
INTERPRETACION:
Los encuestados concordaron que un 93% acuden por herramientas ferreteras.
Y el 7% insumos agrícolas, lo que nos demuestra que el sector ferretero es que nos brindan mayor
rentabilidad a las empresas.
17%
si
no
83%
INTERPRETACION:
El 83% de los encuestados desconoce de la ubicación y el nombre de la AGROFERRETERIA NISSI.
17% alguna vez escucho y compro en la AGROFERRETERIA NISSI.
59
¿A qué se dedica usted ?
14%
29% Estudiante
Agricultor
36% Profesional
14%
7% Desempleado
Trabajo Domestico
60