Talcdn do arouastn rtringda seta en Legian sobre Dechy dl tor vy 2 Rpm, BECHEO GILT #2 “hth 2 Rep I sy sap Hane ming TT oder for mds neg puree enti ors ‘Sime n nics eecatiar, scr a afi ey ot "a ica por jn su, alr 9d ren ra de ‘ra timo pneu un se hegelng Tovans harry eh mim ma ode en wee wna ae ‘stv ngs daca aac PUENTE: Mintzberg-y la Direccisin Henry Mintzberg de Santos S.A. Espafia, 199] 6 Deduccio6n : de las configuraciones Combinacién de los atributos bdsicos de las organizaciones Hace unos afios, Danny Miller (mi primer alumno de doctoraco} y yo publicamos un erticulo titulado «The Case for Configuration» {El caso para la configuracién). Para introducir este capitulo, que deduce las siete configuraciones bésicas explicadas en esta sec- ciGn del libro, me gustaria exponer el tema que desarrollamos en ese articulo, De hecho, el tema se origind en el trabajo anterior de otro co- lega de McGill, Pracip Khandwalla, quien descubrié en su tesis doctoral en Carnegie-Mellon que el éxito de diferentes negocios. 86 podiia explicar, no por el uso de un atributo organizetive cual- quiera (tai como un tipo concrete de sistema de planificacién o forma de descentralizacién}, sino por como interrelacionaban va- ‘hos atributos (1}. En otras palabras, habia caminos alternatives para llegar al éxito, basados en la habilidad de una organizacién pare configurar los atc’butos que utilizaba. «Ponerla todo junto» resulté ser mas importante que cualguier «mejor manera de ha- cerlon. Posteriormente, la configuracin se convirtié en un tema importante de mi trabajo. Al slaborar el case para la configuracion, Danny y yo arglimos que la investigacion académica sobre las organizaciones ha tanido 109ne MINTZBERG Y LA DIRECCION tendencia a limitar sus puntos de vista al preferir el andlisis a la sin- ‘esis. En concreta, ha tenico tendencia a centrarse en cémo las va- riables individuales se disponen a si mismnas a lo largo de escalas lineales antes que en como fos conjuntos de atributos se configu- ran @p tipos, a los aue se hace referencia como coniiguraciones, ‘arquetipos o gestalts. Por una parte, una organizacién pocrle des- cribirse como més © menos descentralizada, y tratar de relacionar esa variable con una segunda (digamos, la cantidad de planifica- clon} en la investigacién, Por otra parte, un tipo de descentraliza- cién {digamos, que garantice ta autonomia de los cirectores de di- visién} podrla combinarse con otros atributos (cigamos, el uso de controles dei rendimiento y dejando a cade director la responsabi- lidad sobre un conjunto diferenciado de productos) pare parecer un tipo de organizacién (la forma divisional). Las configuraciones son, en esencia, sistemas en los cusies tiene més sentido habler de re Ges de interrelaciones que ce cualquier variable que domine sabre ote. Danny y yo expusimos cierto nfimero de razenes de la existen- cie de las configuraciones, algunas de las cuales tienen que ver con las necesidades mismas de las organizaciones, otras, con las ne- cesidades ce ies personas que tratan de conocer las organizacio- nes. Entre las primeras, una es que fuerzas de tipo derwiniano pue- den favorecer que sélo unas poces formas basicas de organizacion sobrevivan en un marco dado, En otras palabras, al igual que las especies, quizds las organizaciones sobrevivan séio si evolucionan adecuadamente a unos nichos particulares del entorno, Dado que los tipos de entomo sen fimitados, también deben serlo los tipos. de organizacion. Nuestro segundo razonamianto era que las organizaviones pue- den ser dirigidas hacia una configuracién con objeto de lograr co- herencia en sus caractoristicas interas, para erear sinergismo en- are sus procesos de trabajo y para establecer el acoplemiento con sus contextos externos. Configuracién, en esencia, quiere decir ar- monia, En vez de tratar de hacerio todo bien, la organizacién eficaz puede ser capaz de adeptarse a sf misma (deberia indicarse que al revés que una especie darwiniana} concentrandase én un tema es- pectiice alrededor del cval puede configurar sus atributos, Tercero, baséndones en algunos de los descubrimientos de la propia investigacién de Danny, argumentamos que tiene mas sen- tido que las organizaciones cambien de una configuracién integrada DEDUCCION OF LAS CONFIGURACIONES mt a otra por medio de saltos cuanticas y no por medio de la adapte- cin continua y gradual. {Esto es similer al concepto actual de cequlibrio puntuadoy do ia ecologia, excepto que en nuestro caso, las organizaciones individuales son las que se pueden adaptar y no generaciones de ellas.) En efecto, puede ser mds eficoz mante- nerse dentro de una forma que se esté dasajustando de su entorno hasta que pueda reaiizarse une transicién importante hacie una nueva forma mas adecuada. De ese modo, la configuracién interna puede mantenerse, atin a expensas del desajuste externo, y el alto procio y la confusién dei cambio arganizativo se puede concentrar en breves perodos de arevolucién estratégican. Pero la configuracion también existe en fa mente del especta- dor. Tal como sostuvimos en el articulo, los visitantes de un museo de arte primero examinan holisticamente une pienura, paseando la vista por todo e' enzo para captar la gestalt de! trabajo, su imagen, humor y tema. Séle después puede le atencion centrarse en un atri- buto particular —digamos, la rudeza de las pinceladas, la intensi- dad de los matices, el curso de las lineas. En otras palabras, pri- mero apreciamos un sistema complejo por medio de fa sintesis, y quizés sbi mas tarde por medio del andiisis (incluso auncue haya sido creado en orden inverso). Séio un mundo controlade por una dsidad malévola nos obligarfa a percibir los sistemas en el orden in verso, por ejemplo, tener que estudiar un centimetro cuadrado de un cuadro cada vez antes de componerlo nosotros mismos. En se- mejante mundo, c los cuadros serfan may pequefios 0 fos museos estarlan desiartos En nuestra opinién, la rézén principal por la que los museos de la teorfa organizativa han estado tan vacios fincluso aunque sus ar- hivos estén bastante compiatos) es que fa mayoris de los escritos le piden al fector que haga eso exactamente —investigue los ate butos de las organizaciones de uno en uno sin jamas ofrecer el todo, Los lectores necesitan Is teoria arganizativa por la misma raz6n que algunos espectadores necesitan los cuadros: para adquitir un co- nocimiento de su mundo. ¥ le persona que observa las organiza- clones percibe tantas cosas como la que abrecis cl arte. Por tanto, también necesitamos le configuracién para que nos ayude a cono- cer nuestro mundo —para que nos permita observar todo al lienzo, Silo prefiere. A diferencia de ios tres famosos ciegos, que tocaran cada uno una parte diferente del elefante y después discutian sobre su naturaleza, el describir las organizaciones como configuracionesnz MINTZBEAG Y LA BiRECCION Puede abrir los ojos del espectador a la naturaleza de las bestios completas. Cada una se puede ver como una combinacién tgica de sus propios atributes particulares, similar a otros miembros de Su propia especie {configuracién) pero esenciaimente diferente de otras. Por tanto, iremos avanzando desde la perspectiva de la confi- guracién. Pero primero tenemos que conocer los atributos que las constituyen. Este capitulo axpone esos atributos y muestra cémo ‘se combinan para constituir siete formas distintas cle configura- sién. Comenzamos por las personas y las partes de las organiza- ciones, luego examinamos las mecanismos basics por medio de los cuales coordinan su trabajo, a comtinuacién veremos varios ele~ mentos de la estructura y cémo son influides por el contexte festo Ultimo dentro del espiritu de la investigacién tradicional y analitica), y acabaremos deduciendo las configuraciones, Introduciré aqui un diagrema que, desde que fue creado por pri- mera vez para mi libro sobre la estructuracién, 86 ha convertide en mi fogotipe personal en cierto sentido y en el simbele de mi tra- bajo. Las organizaciones no son jineales, pero fas palabras que ias describen en un libro tienen que serlo, Por tanto, sirve de ayuda apoyarse en diagramas tanto como sea posible. Utiizaré éste de diversas maneras en la explicacién que viene a continuacion. Me lo he pasado muy bien con este diagrama, La joven artista @ quien primero le pedi que lo dibujara correctamente, inmediata~ mente vio alli una sola cosa y sostuvo que todo el munde tambisn lo veria. Bueno, yo no lo vi, pero recientemante en China alguien vio una seta invertida; otras personas han visto unos pulmones, el Utero femenino, la calveza de une mosca, une judia; una persona in- cluso me dijo que crefa que AT&T utlizaba mi libro en les progra- mas para ejecutivos poroue parecia un teléfono. En cualquier caso, aunque pueda parecer una especie de Rorschach, yo séio vao una organizacin, Experimente a sus anchas con este diagrarma; tan slo idigame si encontré algo interesante! LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACION, En la base de cualquier organizacion se pueden encontrar sus ope- rarios, equellas personas ue realizan el trabajo bésico de fabricar los DEDUCCION DE LAS CONFIGLRACIONES 103 Productos y prestar los servicios. Forman el nticleo operative, Hasta la mas simuple de ias organizaciones también requiere, por lo menos, un director con dedicacion exclusiva que ocupa lo que llamaremes el dpice estratégico, desde donde se supervisa todo el sistema. ¥ conforme erece te organizacion, se necesitan més directivos —no solo Jos de los ope- rarios sino también los directores de los directivos, Se crea una fmea ‘media, una jerarauia de autoridad entre el nticleo operativo y el Apice estratéaico, Conforme la organizacién se hace todavia mds compleia, general ‘mente hace falta otro grupo de personas a quienes llamaremos analis- tas. Elles también realizan tarezs administeativas —planificar y con- troler formalmente el trabajo de otros —pero de vna naturaleza diferente, a menudo amadas de «staffs, Estos analistas forman lo que Hamaremos la secnoestructura, por fuera de la linea jerdrquica de au- toridad. La mayoria de las oxganizaciones tambien ahaden unidades de staff de una clase diferente, para suministrar diversos servicios in temos, desde una cafeteria o servicio de correos a le asesoria juridica w offcina de relaciones pablicas. Llamaremos a estas unidades y la parte de organizacion que formaa et scaff de apoyo. Finalmente, toda organizacion activa pose una sexta parte, que Hlamamos su ideologia (un témino alternative con bastante éxito ha sido el de «cultura»). La ideologia abarca las tradiciones y creencias de ‘un orgenizacién que Ja distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vide al esqueleto de su estructura Esto nos da seis partes bésicas en una organizacién. Tal como se muestra en Ia Figura 6-1, nuestzo logotipo, tenemos un pequeio pice estratégico conectado por una linea acampanada con un micleo aple- nado en la base, Estas tres partes de fa organizacion se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que estén conectadas de forma caracteristica por medio de wna sola cadena de autoridad formal. La teenoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicat que estén escindidos de esta linea principal de autoridad, influyendo sobre el micleo de operaciones s6lo de manera indirecta La ideologfa se muestra como una especie de halo que rodea todo el sistema, Estas personas, todas las cuales trabajan dentro de la organizacion para tomar sus decisiones y realizar sus actividades —empleados con Gedicacién exclusiva o, en algunos casos, voluntarios— pueden ser Considerados como personas influventes que forman una especie de coaticién interna. Con este término quervemos decir wn sistema dentroaa NTZBERG ¥ LA DIRECOON Nile de operaciones “ager TaTe ATT VTE TET FIGURA 6-1, Las sels partes basicas de waa organtzactén, el cual las personas rivalizan entre si para determinar la distribueion del poder. Adeinds, tal como se muestra en fa Figura 6-2, otras varias perso- nas del exterior también tratan de ejereer influencia sobre Ja organi- zacion, iotentando afectar las decisiones y acciones realizadas en el in- terior. Estas personas influyentes externas, que se muestran en 12 Figura 6-2 creando un campo de fuerzas alrededor de la organizacion; pueden incluir a Jos propietarios, sindicatos y otras asociaciones labo- rales, proveedores, clientes, compafieros, compeiidores y todo tipo de piiblico, en forma de gobiernos, erupos de interés especiales y asi su- cesivamente, Puede pensarse en todos ellos juntos conto si fueran una coalicion externa. A veces, la coalicién externa es relativamente pasiva (como en el comportamiento tipico de fos accionistas de una corporacion de capi- tal disperso o Jos miembros de un gran sindicato}. Otras veces est do- minada por una persona activa o cierto grupo de personas que actiian concetadamente (tal como cl propietaria de una firma empresarial de fuera o el intento de una comunidad de imponer ciesta filosofia sobre DEDUCCION DE LAS CONFIGURACIONES 15 PUBLICOS PROPIETARIOS unltiiizg, LN ietosia % Direstoes| det interests epeciales FIGURA 6-2, Influencias internas y externas sobre una organizacin el sistema escolar). Y en otras casos més, la coalicién externa puede estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer presiones coatradictorias 2 la organizacién (como en una prisién zarandeada por dos grapos de fa, comunidad, uno a favor de la custodia, el otra & favor de la rebabititacion).16 MINTZBERG Y LA DAECCION LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Toda actividad humane organizada —desde Ia fabricacién de ce- rimica hasta poner un hombre en la fina— hace surgir dos requisitos fundamentales y opuestos: ta divisidn del rrabafo en diversas tareas a realizar y la coordinacidn de esas tareas para llevar a cabo la actividad, La estructura de una organizacion se puede definic simplemente como Jas maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y Iuego se ogra la coordinacion entre tas raismas. MECANISMOS DE COORDINACION Varios mecavismos de coordinacién parecen describir les formas findamentales en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo; éstos se muestran en Ja Figura 6-3 y se nombran a continuacién. L. Adaptocién mutua, que logra la coordinacién por medio de] proceso simple de la comunicacién informal (como el que tiene lugar entre dos operarios). 2, Supervisién directa, en cl cual la coordinacién se Jogra ha- ciendo que una persona ¢mita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo est interrelacionado (como cuando un jefe les dice a otros lo que se tiene que hacer, dando un paso detras de otro), 3. Normalizacién de fos procesos de trabajo, que aleanza la coor: Sinaci6n especificando los procesos de trabajo de las personas que desempefian tareas interrelacionadas (generalmente esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cumpli- rmiiento cn cl niicieo operative, como en el caso de las instruc- ciones de trabajo que suzgen de los estudios de méiodos y tiempos). 4. Normalizacién: de tos outputs, que logra la coordinacién espe- cificando los resultados de diferentes trabajos (también se de- sarolla en la tecnoestructura, como el caso de un plan finan- clero que especifica los objetives de las subunidades o las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a felbricar). 5. Normalizacién de las habilidades (ast como de los conocimien- DEDUCCION DE LAS CONRGURACIONES "7 Acaptecion muna Supersisign dicta Noematizasion ee trajo defo outputs de es habbidades — de as eales FIGURA 6-3. Mecanismos de coordinacién.ue MINTZBERG Y LA DIRECCION 108), segiin ta cual los diferentes trabajos se coordinan en vir tud de la preparacion correspondiente que han recibicio los trae bajadores (como el caso de los médicos especialistas —digamos tun cirujano y un anestesista que estin en el quirdfano— que responden casi autométicamente 2 los procedimientos nor- malizedos del otro) 6 Normatizacion de las reglas, sega Ia cual son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente para toda Is organizacién, para que todo el mundo fincione de acuerdo con ef mismo conjunto ce doctrinas (come en una orden reli- Bios. Puede considerarse que estos macanismos de coordlinacion son los elementos mds basicos de la estructura, el agiutinante que mantiene unida la organizacion. Paroce que siguen cierto orden aproximado: conforme el trabajo de la organizacisn se hace mas complicado, el me- Gio preferide de coordinacién parece desplazarse desde la adaptacion miutua (el mecanismo més sencillo) hacia la supervision directa, luego hacia le normalizaci6n, preferentemente de los procesos de trabajo 6 reglas, 0, de otto modo, de los outputs o habilidades, revirtiendo 6- nalmente a la adaptacidn mutua (paradéjicamente es también el mecanismo mas capaz de manejar las formas nas conuplejas de tra- bajo). Desde luego gue ninguna organizacion puede depender de uno solo de estos mecanismos, Los mecanismos se pueden sustituir parcial mente unos por otros, pero todos se encontrar, de manera reptesen- tativa, en toda organizacién razonablemente desarrollada. En pacticu- lar, le adaptacién mutua y la supervisidn directa son casi siempre importantes, independientememte del uso que se haga de las varias for- mas de normalizacién, Sencillamente, las organizaciones contempo- éneas rio puecien existir sin un liderazgo y comunicacién informal, aunque s6lo sea para saltarse la rigicez de la normalizacisn Pero para nosotros, la idea importante aqui es que muchas orga- nizaciones prefieren un miecanismo a los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, De hecho, las arganizaciones que 00 prefieren nin- guno patecen estar més inclinedas a politizarse, sencillamente a causa dc los conflictos que surgen de manera natural cuando las personas Uenen gue tivalizar para ganar influencia cuando hay wn vacio rels- tivo de poder (no olvidando, por ejemplo, que si hay poca supervision directa eso quiere decir que el sistema de autoridad es Gébil, que el poco DEDUGCION DE LAS CONFIGURAGONES 18 uso de la normalizacion de las reglas quicre decir que hay una idealo~ gia débil, y ast sucesivamente), PARAMETROS DE DISENO- La esencia del disefio organizative es 12 manipulacién de una serie de pardmetros que determinan la divisién del trabajo y ei logro de la coordinacién. Algunos de éstos tienen que ver con el diseiio de posi- ciones individuals, y otros, con ¢] diseiio de la superestructura (el entramado global de las subunidades, reilejado en el ozganigrama), al- gunos, con el disefo de enlaces laterales para dar forma a esa super- estructura, y un ditimo grupo tiene que ver con el sistema para tomar decisiones de la organizacion. Mas abajo se dan ios principales para- metros del disco estructural, enlazados con los snecanismos de coor dinacisa, + La especializacién del trabajo se refiere sb nimero de tareas en tun trabajo dado y el control del trabajador sobre estas tareas. Un trabajo esti especializado horizontalmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas, especializado verticalmeme en cuanto que el trabajador carece de contro! sobre las tareas reali- zadas. Los trabajos que requieren paca habilidad estin may especializados en ambos sentidos, los trabajos que requieren ‘mayor habilidad o profesionales estan especializados horizontal. mente pero no verticalmente. El «enriquecimiento del trabajo» se refiere a la ampliacién de los trabajos en las dos dimensiones, Ja vertical y la horizontal. » La formalizacién del comportamiento se refiere a la normaliza ién de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones ope rativas, descripciones del puesto de trabajo, reglas, reglamentos y similares. Las estructuras que dependen de cualquier forma de normalizacién para su coordinacién se pueden llamar buracrd- eas, las que no, orgdnicas. + La formacidn se refiese al uso de programas formales de iastruc- cién que proposcionan a las personas y normalizan las habili- Gades y los conocimientos requerides para hacer trabajos con- cretos en las'organizaciones. La formacién es un parametro de jiseno clave en todo trabajo que llamamos profesional. Basiea- mente, la formaci6n y formalizacién son sustitutos mnutuos paraIMINTZSERG ¥ LA DIRECCION lograr la normatizacién (en realidad, ia burocratizacién) del comportamiento, En una, las normas se aprenden en forma de babilidades, en Ja otra, se imponen al trabajo en forma de re- elas. El adoctrinamiento se refiere a los programas y téenicas por me- io de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organizacion, para que scan sensibles a las necesicades ideol6- gicas de la misme y, por tanto, se pueda confiar en ellos para to- mar decisiones y realizar las actividades. El adoctrinamiento también es un sustitato de la formalizacion, asi como de la for- macion, y en esie caso las noriaas se interiorizan en forma de creencias firmemente arraizadas. La agrupacién de unidades se refiere a la eleocion de fos criterias segiin los cuaies fos trabajos se agrupan ea unidades, y esas uni- dades en otras de orden mds elevado. La agrupacida fomenta la coordinacién ya que poue diferentes trabajos bajo una supervi- siGm comiin, af exigicles que compartan recursos comunes y adquietan medidas comunes de comportamiento, ¥ al facititer- les la adaptacion mutua entre ellos, Los diversos criterios para la agrupacién —procesos de trabajo, productos, clientes, dreas, y asi sucesivamente— se pueden reducir a dos fundamentales —la funcién realizada y el mercado al que se sirve. La primera se re- fiere a un solo esiabén de ta cadena de procesos por medio de los cuales se producen les servicios 0 productos; Ia segunda, a i cadena entera para conseguir un producto final conczeto. El amafo de [a unidad se refiere al nimero de puestos (0 uni- dades) contenidas en una sola unidad, El término equivaiente, ambito de control, no sc wtiliza aqui porque a veces las unidades se manti¢nen pequerias a pesar de la ausencia de un control su= pervisor riguroso. Por cjemplo, cuando los expertos se coordi nan ampliamenic por medio de la adaptacion matus, come ei caso de un equipo de ingenicros de una agencia espacial, for- ‘marén equipos pequeiios. En este caso, el tamafio de la unidad es pequerio y el dmbite de control es bajo a pesar de la ausencia relativa de supervisién directa. Por el contrario, cuando el tra- bajo esta altamente aormatizado (bien a causa de la formaliza- cién o de ia formacién), el tamafo de la unidad puede ser muy grande porque no hace mucha falta una supervision directa. Ua capataz puede supervisar docenas de montadores porque traba- Jon segin instrucciones muy estrictas. DEDUCCION DE LAS CONRGURACIONES 11 + Los sistemas de planificactén y control se utilizan pera normali- zar los outputs, Se pueden dividir en dos tipos: sistemas de pla- nificacion de acciones, los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen (por ejempio, el que los orificios se taladren con un diémetro de 3 cm); y los sistemas de control del rendimiento, los cuales especifican los resultados deseados de rangos completos de acciones después de realizadas (por ejemplo, que las ventas de una division crezcan un 10 por 100 en un afio determinado). * Los dispositives de enlace se refieren a toda una serie de meca- nismos utilizados para fomentar la adaptacioa mutua entre y dentro de las unidades. Van desde los puestos de enlace (tales como el ingeniero de compras que se encuentra entre compras & ingenierta), los grupos de (rabajo y los directivos integradores (tales como los directores de marcas), v por ditimo hasta las es- tructuras moiriciaies completamente desacrolladas. + La descentratizacién se refiere a la difusion de! poder para to- mar decisiones. Cuando ‘ode el puder reside en un sole punto de la organizacion, decimos que su estructura est centralizadas si el poder esta dispersado entre muchos individuos, decimos que esia relativamente descentralizada, Podemos distinguir la descentralizacion vertical —la delegacion del poder formal en sentido descendenie a Jo largo de la jerarquia hasta los direc tores de linea— de Ia deseentralizacion horizontal —cn la que el poder formal o informal se dispersa por fuera de la linea je- arquica hasta los no directives (operarios, analistas, y staff de apoyo). También podemos distinguir la descevtralizacion. se- lectiva —la dispersion del poder de diferentes decisiones por distintos lugares de la organizacion— de la descentralizacion paralela —donée el poder sobre varias decisiones diferentes se delega en un mismo punto. Ast se pueden describir seis formas de descentralizacion: (1) centralizacién vertical y horizontal, en que todo el poder reside en ef épice estratégico; (2) descentra- lizacion horizontal limitada (selectiva), ea que cl apice estraté- gico comparte algta poder con fa tecnoestructura que norma- liz6 el trabajo de todos los demas; (3) descentralizacién vertical limnitada (paralela), en que a los directores de unidades de mei cado se les delega el poder para controlar la mayorfa de las de- cisiones relativas a sus unidades de iimea; (4) descentralizacion vertical y horizontal, en que la mayor parte del poder reside en122 INTZBERG Y LA DIRECTION el nicleo de operaciones, en el nivel mas bajo de Ta estructura; (5) descentralizacion vertical y horizontal selectiva, en que el poder sobre diferentes decisiones esta dispcrso entre varios lux ares de la organizacion, entre directivos, expertos de staif y operarios que trabajan en equipos, a diversos niveles jerérqui- cos, y (6) descentralizacién pura, en que el poder esta compar- ‘ido con mas o menos igualddad entre todos los miembros ce le organizacién. ESTRUCTURA Y CONTEXTO Cierto numero de factores de acontingenciay o «situsciony influ- yen sobre la eleecidn de estas pardinetros de disefio, y vieeversa. Inclu- yen éstos fa edad y tamano de la organizacién; su sistema tecnico de produccion: varias caracteristicas de su entorno, tales come Ja estabi- lidad y la complejidad, y su sistema de poder. por ejemplo, si esta o no fuertemente controlado por personas influyentes externas. Algunos de los efectos de estos factores, tal como se encuentran en ua amplio cuerpo de bibliografia sobre las investigaciones, se resumen més abajo en forma de hipdtesis. EDAD Y TAMANO # Cnantos mas anos tiene una organizecién, més formalizasto es su comportamtento. Lo gue nes encontrames aqui’ cs el sindrome de ‘star de vuelta de todon. A medida que envejecen las organizaciones, linden a repetir sus comportamientos: en consecuencia, étos son més predecibles y mucho mas susceptibles de formalizar. © Cuanto mas grande es una organizacin, mas formalizado es sit comportanniento. Al igual que la organizacion de més edad formaliza lo que ha hecho antes, ast también ia organizacién mas grande for- ‘maliza [o que ve mds a menudo. («Bscuche, seftor, hoy ya he oido ese cuento por lo menos cinco veces, Rellene el impreso, como esti esta~ blecido.») © Cuanio mas grande es wna organizacion, mds elaborada es sit estructura; esto es, mas especializadas son sus puestos de trabajo y unidades y mas desarrollades son sus componentes administrativos. A [DEDUGGION DE LAS CONFIGURACIONES 123 medida que crece el tamaito Ge tas organizaciones, éstas son capaces de especializar sus trabajos con mas meticulosidad..(La peluqueria grande puede permitirse tener un especialista para cortar cl pelo a los nifios; la pequeiia no.) En consecuencia, también pueden especializar 0 «diferenciar— el trabajo de sus unidades con mas amplitud, Esto exige un mayor esfuerzo de coordinacién, Y asi, la organizacién grande tiende tambien a incremertar la jerarquia para efectuar una supervi- sion directa y nacer mas uso de su tecnoestructura para lograr la coor- dinacién por medio de la normalizacién, o bien fomentar la coordi- nacién por medio de la adaptacién mutua. * La estructura refleja la épaca de la fiondacién del sector indus- ‘ial al que pertenece. Este es un descubrimiento curiosa, pero gue ve- remos que se soanifiesta may bien. La estructura de una organizacion parece reflejar la edad de la industria en la que opera, independiente- mente de su propia edad. Las industrias anteriores a fa revolucion in- ustrial parccen preferir una clase de estructura, las de la €poea de los primeros tenes, otra, y asi sucesivamente. Obviamente, esperariamos encontrar diferentes estructuras en diferentes perfodos: pero Io soi prendeats 5 que estas estructuras parecen prolongarse en los nuevos perfodos, quedando las industrias relativamente fieles a sus estructuras iniciales, SISTEMA TECNICO E] sistema t€enico se refiere a los instrumentos usados en el niicleo de operaciones para producir los outputs. (Hay que distinguirlo de la «tecnologia», que se refiere a los conacimientos basics de una orgo- nizacion.} + Cuanto mas regulado esié ef sistema téenico —esto es, cuanto sds controle el trabajo de fos operarios—, més formalizado estard ef trabajo de los operarios y més burocratizada la estructura del nticleo de operaciones, J.os sistemas técnicos que regulan el trabajo de los operarios —por ejemplo, en las Iineas de montaje de produccién en serie— hacen que ese trabajo sea altamente rutinario y predecible, y favorecen asi su especializacién y formalizacién, que, a su vez, crean las condiciones buroeraticas en el niicleo de operaciones. + Cwanto més complejo sea el sistema téenico, mas elaborado y profesional seré el staff de apoyo. En. esencia, si una organizaciGn va a128 MINTZBERG Y LA DIRECCION utilizar maquinaria complicada, tiene que contyatar a expertos de stati que conozcan esa maquinaria — | FIGURA 6-11. La organizacisn potitien DEDUCCION DE LAS CONFIGURACIONES 333 presentadas por cada una de ellas, parece que abarcan ¢ integran waa buena cantidad de lo que conocemos sobre las organizaciones. Se de- beria poner de relieve que, tal como se ha expuesto, cada configura- cidn esta idealizada —es una simplificacién, de hecho es una carica- ura de la realidad. Ninguna organizacién real es jamds exactamente igual que cualquiera de ellas. Pero algunas se aproximan bastante, mientras que otras parecen reflejar algunas combinaciones de les mis- mas, desplazdndose a veces de una a otra, De forma individual, esias configuraciones seflejan las tendencias principales de las organizaciones, mientras que colectivamente pare- con defini las fronteras de una especie dentro de ia cual se puede con- siderar que residen las organizaciones reales, Sin embargo, con objeto Ge trazar un mape espacial, primero se han de identifica: las fronteras, Por tanto, comenzaremos por describir, en los siete capitulos siguien- tes, cada una de estas configuraciones. Luego, en wn capitulo Snal, po- Gremos examinar ef espacio completo, utilizando el marco de las siete configuraciones para describir las muchas y variadas formas que las organizaciones del mundo real parecen adoptar,7 La organizacion empresarial Es entretenido estudier las orgarizaciones simples que estén dirigidas firme y personaimente por sus lideres (aunque no sean es- trictamente empresarios, en ei sentido de que sean propietarios-di- rectores}: contribuyen @ crear historias delicioses sobre la cons truccién de grandes imperios y giros espectaculeres, También son ei lugar donde se manifiesta més claramenta fa visién estratégica, un teme actual apasionante, aunque permanece, en gran medida, en las tiniebles de [a intuicién humana, Pero, como cualquier otra configuracién, la empresarial tambY6n tiene sus problemas, Seguro que no es una coincicencia el que esta forma de organizacion viera reducida su popularidad durante gran parte de este siglo, aunque recientemente haya experimentado un resurgimiento al haber fa- llado las grandes burocracias, Aqui me proponge desoribir la organizaci6n empresarial: como se organiza (o, por lo menos, se resiste a ello); cémo funciona, y especialmente cémo elabora su estrategia; las condiciones que probablemente fomentan su desarrollo; los problemas con que se enfrenca; y, finalmente, lo que se puede decir de su visién estraté- gica, basedo en los estudios de Ideres visionarios que hemos ree lizado en McGill Piénsese en un concesionario de coches que tiene un propieta- rio rimbombente, un departamento gubernamental flamante, une corporacién 0 hasta una nacién dirigide por un jider autocratico, 0 un sistema escolar en estado de crisis. En muchos aspectos, éstas, son organizaciones muy diferentes. Pero hay evidencias que sugie- 138138 MINTZBERG ¥ LA DIRECCION La organizacidn empresarial Esirwcewra: simple, informal, exible, com poco staff o jerarquta de linea media «+ actividades que giran alrededor del director genecs!, ‘Quien ejerce el conirol personalmente, por medio de Ja supervision directa entorno sencillo y dinamico fuerte liderazgo, a veces carismético, autocratico inicizcion, crisis y giro ‘organizaciones pequefas, afabricantes locales» Eswategia: + proceso a menudo visionario, deliberado ea lineas generales pero cinergente y flexible en los detalles + el lider coloca 2 fa organizacisn maleable en nichos protegidos Consecuencias: » responsable, sentido de mision ero + vulnerable, restrictiva + peligro de Gesequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de una u otras Contexto: ren que comparten varias caracteristicas bésicas, Forman una con- figuracién que lamaremos organizacién empreserial. LA ESTRUCTURA BASICA La estructura de Ia organizacion empresarial es simple, caracteri- zade, por encima de todo, por fo que no es: elaborada, Tal como se indica en Is figura del comionzo, de forma caracteristica tiene poco stalf © ninguno en absoluto, una ligere divisiéa de la mano de obra y una Pequeha jererquia directiva. Pocas de sus actividades estan formaliza- LA ORGANZACIGN EMPRESARIAL 3 Gas y hace un uso minimo de los procedimientos de planificacion 0 rutinas de formacién. En cierto seatido, no es una estructura; en mi Libro sobre la «estructuracion», le Name estructura simple. EI poder se centra en el director general, que Io ejerce pessonal- mente, No se fomentan los controles formales porque son una ame- naze & la autoridad de esa persona, al igual que lo son los nucleos fuertes de conocimientos tecnicos e incluso aspectos de la ideologia que no estén de acuerdo con su vision. Bajo ef ojo vigilante del lider, no pueden surgir politicas. Si personas ajenas, tales como clientes 0 proveedores concretos, trataran de ejercer fnfluencia, probablemente el lider Hevarfa a 1a organizacién a un nicho del mercado menos ex: puesto, Por tanto, no es raro que en las pequenas oxganizaciones erapre- sariales, todo e! mundo rinda cuentas al jefe. Incluso en las no tan pe- quefias, la comunicacion fluye de manera informal, ta mayor parte de ella entre el dizector general y los demés. Tal como coments wn grupo de estudiantes de McGill en su estudio de un pequelio fabricante de bbomibas: «No es raro ver al presidente de la compaia ocupado en una conversacién casual con un mecénico del taller de méquines. [De esa forma él] est informado de la paralizacién de una maquina incluso antes de que se avise al superintendente del tallen». La toma de decisiones es igualmente Mlexibie, con un sistema de poder altamente centralizedo que garantiza una respuesta rapida. La creaci6n de estrategias es, por supuesto, responsabilidad del director general, y el proceso suele ser altamente intuitivo, orientado a menudo hacia la busqueda agresiva de oportunidades. No es soxprendente, por tanto, que la estrategia resultante tienda a reflejar la vision implicita del mundo que posee el director general, que a menudo ¢s una extra- polacién de su propia personalidad. Ei hacer frente a las anomalias y la innovacién de una manera em- presarial son, quizés, los aspectos tds importantes del trabajo del di- rector general, Por el conirario, los aspectos mas formales del trabsjo de direccion —deberes come cabeza visible, por ejemplo— reciben menos atencién, al igual que ia necesidad de diseminat la informacion y colocar recursos internamente, ya que el coaocimiento y poder per- manecen en Jo alto,a8 MINT2BERG Y LA DIRECCION | San Steinberg | Hay Sd Max tack | Sam Nath niin Wille Solin Caplan Stenberg Sieinbere | Cohen Steiabare Hoekenstein Sherman Linveainseitio} Pessonaky qDienss (Compra | (Compr (Compas {Compea_ (Abaices) inmuebies de equipos)| de decarnes) de productos crimeemetiaies) verdume) Taboeadaeh Jack Genser cOperacones de wendon) Dieser — ieeior —_ireeior deena evora ge apn mm rie OT) Trends “Tienes Then FIGURA TL. Organizacidn de Steinberg, una firma empresarial (hacia 1948), CONDICIONES DE LA ORGANIZACION EMPRESARIAL La configuracién empresarial est4 favorecida por ua contexto ex- terno que es la vez simple y dinamico. Tiene que ser relativamente simple (igamos venta al por menor de alimentos comparada con el diseno de aviones de reaccion) con objeto de que una persona que esta en to alto conserve mucha influencia, y es el contexto dinamico el que reaniere la estructura flexible, que, a sit vez, hace posible que esta or- ganizacién aventaje a las burocracias. Los Iideres empresariales estan atraidos, por naturaleza, a tales condiciones. El ejernpto clésico es, por supuesto, la firma empresarial en la que el lider es el propietario. Los empresarios fundan a menudo sus pro- pias firms para escapar de los procedimientos y control de las buro- cracias donde trabajaban previamente. Al timdn de sus propias empre- sas, siguen aborreciendo fos modos de hacer de las burocraeias, y a los analistas de staff que las acompantan, y mantienen asi a sus organiza. ciones reducidas y fexibles, La Figura 7-1 muestra el onganigramoa de Steinberg, una cadena de supermercados que veremos en breve, dus LA ORGANIZACION EPRESARIAL 399 rante sus afios mds cldsicamente empresariales, Obsérvese la identifi. cacién de las personas de las posiciones superiores, la simpiicidad de la estructura (en esta época las ventas de la firma eran del orden de 27 millones de dotares), y la importancia del director generat (por no mencionar las relaciones familiares), Las firmas empresariales son a menudo j6venes y agresivas, bus- cando continuamente los mercados con riesgo que abuyentan a las bu- rocracias mayores. Pero tambien tienen cuidado de evitar los merea- dos complejos, prefiriendo quedarse en nichos que puedan asimilar sus lideres, Su pequeiio tamatio y Jas estrategias centradas permiten que Sus estructuras sigan siendo simples, para que los lideres puedan con- servar un control estzicto y maniobrar con dlexibilidad, Ademés, los empresarios son, a mensilo, visionarios, a veces carismétivos o también ‘nutocraticos (ja veces las dos cosas por arden!). Desde luego gue no to- dos los «empresarios» son tan agresivos visionarios; muchos se esta ‘blecen para perseguir estrategias comunes en pequenos nichos geogré- ficos. Los lamados fabricantes locales pueden incluir el eestaurante de Ja esquina, el homo del pueblo y la cadena de supermercados regional. Pero una organizacin no Gene que ser propiedad de un empresa- tio, ni siquiera operar en el sector privado para adoptar la configura- clon que lamamos empresarial. En realidad, la mayoria de las orga- nizaciones nuevas parecen adoptar esta configuracién, cualquiera que sea el sector al que pertenecen, porque generalmente tienen que de- ponder de un liderazgo personalizado para ponerse en camino —esta- blecer su direccién basica, 0 visidn estratégica, contratat a los prinme- ros empleados y establecer sus procedimientos iniciales. Por supuesto que los lideres fuertes también ge sienten atraidos por las nuevas or- ganizaciones, en las que pueden poner su propio sello sobre las cosas, Por ianio, podemos sacar la conclusion de que la mayoria de las or- ganizaciones de las areas empresariales, gabernamentales y no Tucra- tivas pasan por la configuracién empresariai durante sus atios de for- macion, durante la puesta en marcha, Ademis, mientras que las organizaciones nuevas, que crecen con rapidez o que requieren formas especializadas de conocimientos tée- nicos, puede que hagan una transicion relativemente répida a otra configuracién, muchas otras parecen quedarse en Ia forma empresa- rial, mas o menos, siempre y cuando sus lideres fundadores sigan en. activo, Esto refleja el hecho de que, a menudo, Ja estructara se ha edi- ficado alrededor de las necesidades personales y la orientacién del Ki- der, y la plantilla se ha llenado con personas leales a él,140 MNVTZBERG ¥ LA DIRECCION Este iltimo comentario sugiere que las necesidades personales de poder de un lider también pueden, por si mismas, hacer surgir esta configuracion en una organizacin ya constituida, Cuando un director general acapara todo e! poder y evita o destroza la formatizacion de las actividades por considerarla una violacién de su derecho a dirigir por Gecreto, tenderé a aparecer una forma sutocratica en Je organizacién empresarial. Esto puede verse en cl culto a le personalidad de! lider, tanto en los negocios (los dtintos dias de Henry Ford) como en el go- bierno (el liderazgo de Stalin en la Unién Soviética). El carisma puede tenor un efecto similer, sunque consecuencias diferentes, cuando ef li der consigue ¢] poder personal no porque lo acapare sino porque sus seguidores se lo otorgen La configuracion cmpresaria! también tiende a apareser en cual- quier otro tipo de organizacion que se enfeente a una crisis severa, Cuando esté contra la pared, con su supervivencia en jttego, na or- gimizacién buscard la salvacion de forma caracteristica en un lider fuerte, Asi pues, la estructura se hace simple efectivamente (aunque no formalmente), al suspenderse fos poderes normales de los grupos existentes bien sean analistes de staff, direciores de linea u opera- os profesionales, ete, — para dejar que cl jefe imponga una nueva vision integrada por medio de su control personatizado. El lider puede feducir los costes y los gastos en un intento de efectuar fo que en la bdibliogratia sobre direccidn estratégica se conoce como giro opera. tivo, 0 bien puede reconcebir ef producto basico y la orientacion del servicio, para conseguir el giro esiratégico. Desde nego que una vez se ha realizado el viraje, la organizacion puede revertir a sus opera- iones tradicioneles y, durante la negociacion, hacer saltar a su lider empresarial, que ahora es visto como un impedimento para el fun- cionemiente fluido. FORMACION DE ESTRATEGIAS, EN LA ORGANIZACION EMPRESARIAL, {Como se desarrolla la estrategia en. una organizacién empresarial? Y¥ {qué papel desempenia ese misterioso concepto conocido como «i- sion estratégican? Algo sabemos del modo empresaria? de elaborar es- tretegias, pero de la vision estratégica misma sabemos menos ya que se encuentra encerrada en la cabeza del individuo, Pero algunos estu- LAORGANIZAGION EMPRESARISL vat dios que hemos realizaclo ea McGill arrojan alguna luz sobre sobre es- tas dos cuestiones, Veamos primero la vision estrategica. LIDERAZGO VISIONARIO En va articulo del que soy coautor, mi colega de McGill Frances Westley comparé dos puntos de vista sobre el liderazgo visionario. Uno Jo comparaba con una aguja hipedérmica, en la cual el ingrediente ac- tivo (la vision) se carga en una jeringuilla (las palabras) y se inyecta a los empleados para estimular todo tipo de enerpia. Cierto os que hay alguna verdad en esto, pero Frances prefiere otra irsagea, la del drama. Basiindose en un libro sobre teatro de Peter Brook (1), ei legendario dicector de la Royal Shakespeare Company, concibe la vision estraté- sica como si fuera un drama, uc se hace magico en el momento en que la ficcién y fa vida se amalgaman. En el drama, este momento es el resuitado de «ensayos» sin fin, la propia ecepresentacionm, y Ja «asistencia» de Ia audieneia. Pero Brook prefiere las palabras equiva- lentes en francés que son més dindmicas, todas Jas cuales tienen el mismo significado en inglés —erepeticién», arepresentaciom y «asis- tenciam Frances también aplica igualmente estas palatras a la vision estratégica. La arepeticiom» indica que el éxito proviene del conocimiento in- timo del tema en cuestién, Al igual que Sir Laurence Olivier sepetia sus palabras una y otra vez hasta que los misculos de su lengua esta- ban entrenados para decitlas sin esfuerzo (2), tambien Lee lacocea cereciéy en el negocio de los coches, pasando @ la Chrysler despues de Ford porque los coches estaban «en. sus vena (3). La inspiracion vi- sionaria brota, no de la suerte, aunque los encneatros con la suerte pueden desempefiar algiin papel, sino de la experiencia sin fin dentro de un contexto particular. La crepresentacion» quiere decir no s6lo representar sino hacer que ¢l pasado vive otra vez, déndole inmediatez, vitalidad. Para el estea- tega, ésa es la visién articulada, en palabras y acctones. Lo que distin- gue 2 los lideres visionarios es su profunda habifidad con el iengugje, @ menndo en forma simbélica y metaférica. No es s6lo que «vean las cosas desde una perspectiva nueva sino que hacen que otros las vean. Edwin Land, que edifieé una gran compafia con la camara Pola- * Repetition, representation, assistance, £N. de Jos T))142 MINTZBERG Y LA DIRECCION roid que habia iaventado, ha escrito sobre el deber del «inventor de construir una nueva gestalt en lugar de la vieja, dentro del marco de la sociedad» (4}, Ef mismo describié la fotografia como algo que ayuda «a enfocar algiin aspecto de [su] vida»; cuando usted mira a través del visor, «no s6l0 est4 usted enfocando la camara; estd usted enfocandose asi mismo ... cuando usted aprieta el botdn, sale lo que est dentro de usted. Es la forma mas basice de creatividad. Ahora una parie de usted se ha hecho permanente (5). Son palabras elevadas para cincuenta tu» zistas que salen de un auiobiis para registrar alguma vista adecuada, pero son imagenes potentes para alguicn que esta tratando de construir una omganizacién que quiere promocioner una cémara original. Steve Jobs, visionario (durante algés tiempo) de la promocién, aunque no de ia invencisa, del orclenador personal, coloeé un piano de cola y un BMW. en ia sala de recreo de Apple, afirmanéo que «Crea que las personas sacan ideas excelentes de ver productos excelentes (6n. «Asisioncia» quiere decir que la audiencia de} drama, bien sea en el teatro o en la organizacién, acredita al autor tanto como el actor acredita a la audiencia. Los tideres se hacen visionarios porque atraen, con mucha fuerza a clientelas concretas en periodos Ge tiempo concre= tos. Por eso los lideres que una vez fueron considerados visionarios pueden caer en desgracia tan espectacularmente ~-un Steve Jobs, un Winston Churchill. O para poner un ejemplo mas espectacular, be aqui como un escéptico como Albert Speer reaccioné a la primera confe- rencia que le o¥6 a su futuro lider: «Hitler ya no parecia que estaba hablando para convencer, parecia sentir que estaba experimentando lo que la audiencia, transformada en una sola masa, esperaba de él (7)». Desde luego que la dizeccién no es teatro; el lider que se convierte ¢n un acter, representando un papel que no vive, estd destinado a caer en desgracia. Es fa integridad un sentimiento genuino detras de todo lo que el lider dice y hace— to que hace que el liderazgo sea verdade- ramente visionazio, y es0 es lo guc hace imposible la conversion de se~ mejante Iderazgo en una formula cualquiera Este liderazgo visionario es estilo y estrategia, emperejados. Es drama, pero no hacer teatro, Et visionario estrategico nace y se hace, es el producto de un momento hisiérico. Brook conchuye su libro eon la siguiente cite En la vida cotidiana, sin es un Becién, en el teatro asin es an ex perimento. En la vida cotidiana, «sin es una evasida, en €] teatrD «sbi es la verdad, Cuando se nos persuade a creer en esta verdad, entonees el LA ORGANIZACION EMPRESARIAL 3 teatro y ia vide se hacen una misma cosa, Este es una meta elevada, Pa rece ur trabajo duro. Para actuar hace falta trabajar mucho, Pere cuanca experimentamos el trabajo como una comedia, deja de ser trabajo. Una comedia es una comedia (8). En la organizacién empresarial, a lo mds el «teatro, es decir la «vie sidn estratégica» sc hace una misma cosa con Ia «vida», es decir la or- ganizacién. De esa forma, el lider crea el drama; convierte el trabaic en una comedia, ‘Veamos ahora ¢] enfoque empresarial a la formacion de estrategias en funcion de dos estudios concretos que hemos realizado, uno de una cadena de supermercados, el otro de un fabricante de copa interior de sehora. LA FORMACION DE ESTRATEGIAS DE TIPO EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS Steinberg es una cadena minorista canadiense que comenz6 con una pequena tienda de alimentacién en Montreal en 1917 y crecié basta alcanzar wnas ventas de alrededor de 100.000 millones de déla- res durante los casi sesenta afios del reinado de su lider. La mayor parte del crecimiento se produjo en las operaciones de los supermercados, Steinberg se ajusta af modelo empresarial bastante bien por muchas cosas. Sam Steinberg, que se puso a trabajar con su madre en la pri- mera tienda cuando tenfa once aos y que personalmente tomé la de- cision de ampliarla dos anos més tarde, mantuyo un control formal completo de la firma (incluyendo todas las acciones con derecho a voto} hasta el dia de su muerte en 1978, También ojercié un control rigido sobre todas fas decisiones importantes, por lo menos hasta que la firma comenzo a diversificarse después de 1960, en otros tipos de venta al por menor fundamentalmente. Ha estado de moda hablar de la «jugada audaz» del empresario (9) En Steinberg sélo vimos dos reorientaciones importantes de la ¢stra- tegia a lo largo de tos sesenta aitos, su incorporacidn al autosecvicio en las aiios 30 y al negocio de Jos centcos comerciales en los atios 50. Pero ta jugada. fue més ensayada que audaz, Le historia de la incorporacion al autoservicio es indicativa. Fn 1933 una de tas ocho tiendas «tuvo mala suerte» en palabras del director general, incurriendo en unas pér didas «inaceptables» (125 dolates en una semana). Sam Steinberg ce- 176 la tienda un viernes por la tarde, le transformé en un autoservicio, te cambié el nombce de «Steinberg’s Service Stores» a «Wholesale144 VINTZBERG Y LA OIRECOION Groceterian redujo los precios en un 15-20 por 100, imprimis pro- paganda, la metié en los buzones cle correo del vecindario'y volvio a abrir el lunes por (a maftana. Eso si que es un cambio estratégico! Pero slo cuando estos cambios demostraran tener éxito transformé las otras tiendas. Luego, en sus propias palabras, «Crecimos como Topsy» * Esta angedota aclara algunas cosas sobre [a jugada audaz del em- presario —cauclacia conizolada» es una expresion mejor. Las ideas eran andaces, la ejecucién prudente. Simplemente, Sam Steinberg podia haber cerrado la tienda no rentable. En vez de ello, le utlizd pata crear una nueva vision, pero ensay6 esa vision, aunque fuera de manera am- biciosa, antes de anzarse a ella. Obsérvese aut la conexion entre pro- blemas y oportunidades. Steinberg tomé fo que ts mayorfa de los hombres de negocios hubieran considerado probablemente como un problema (como reducir las pérdidas de una tienda) y al tratazlo como sifutera una crisis (qué es lo que est mal en nuestra operaciOn gevteral que produce estas pérdicias) lo convirtié en una oportunidad (podennos, crecer més eficazmente con un nuevo concepte de la venta al por me- nor), Asi es como ponia la energla detris de sus acciones y se puso & Ja cabeza de la competencia. «Superresolvié» su problema y, por tanto, rehizo su compania, lo que es una caracteristica de algunas de las for- mas empresariales mas eficaces. Pero en esta forma empresarial es absolutamente fundamental et conocimiento intimo y detallado del negocio a de situsciones andlo- gas, Ia ecepeticién» de que se hablo anteriormente. El lider que es un, «planificador» estratégice convencional —el Namado arguitecto de estrategias— se sienta sobre un pedestal y se le van suministrando de- tos resumidos que utiliza para «formulary las esirategias que son ‘«puestas en practica» por otras personas. Pero Ie historia de Stein teerg contradice esa imagen. Sugiere que una visi6n estratégica clara, imaginativa ¢ integrada, depence del compromiso con los detalles, de un conocimiento intimo de las cosas coneretas. Y al controlar estre- chamente la «puesta en practicen personaimente, el lider es capaz. de formular en ruta, de adaptarse a una vision cambiante por medio de su propio proceso de aprendizaje. Por eso Steinberg probé primero sus ideas en una tienda, ¥ por eso, cuando explicabs ia superioridad Se dice de algo que ha aparecido sin saber nadie ni eusndo ni cdmo. Su origen ests ep uLa Cabatia de) Vio Tom», donde al preguntarle 2 Topsy por su Ocgen, #e& ponde:.. never was born... spact I prow’. (We for 7) LA ORGANZACION EMPREEARIAL 148 Ge su firma sobre la competencia, nos dijo: «Nadie conocia el nego- cio de los ultramarinos como aasotros. Yo conocia la mercancia, co- nocia el coste, conocia las ventas, conocfa a los clientes, Lo sabia todo, ¥.comunique todos mis conocimientos; estuve ensefiando a mi gente, Esa es la ventaja que teniamos. Nuestros competidores no podian al- canzarnos». Tai conocimiente puede ser increihlemente eficaz cuando esta concentrado en una persona que ¢s completamente responsable (que no tiene necesidad de convencer a otros, ni subordinados por debajo, vii superiozes en alguna central apartada, ni analistas de mercado a la ‘busqueda de pronunciamientos superficiales) y que mantiene un com- promiso fuerte y @ largo plazo con Ie organizacion. Mientras el nego- cio sea simple y lo suficientemente centraco para que pueda estar dea- tro de un solo cerebro, el enfoque empresarial es poteate, y ciertamente 29 ha sido superado. Ninguna otra cosa puede proporcionar una vi- sién tan clara y completa y, sin embargo, que permita la flexibilidad para claborar y rehacer esa vision cwando sea necesario, La concep- ciGn de una nueva estrategia es wn ejercicio de sintesis, que se realiza mejor, de forma caracteristica, dentro de un solo cerebro bien infor- ‘mado, Eso ¢s por lo que ef enfoque empresarial esti en ef centro ce los éxitos corporativos mas glorioscs. Pero en su fuerza reside su debitidad. No hay que olvidar que para cl lider empresarial, la estrategia no es un plan forsaal detallado sobre cl papel. Es una visién personal, un concepto del negocio, contenido en un solo cerebro, Puede que tenga que ser «representadan, con pa- labras y metéforas, pero tiene que seguir siendo general si el lider quiere conservar la riquezs y la flexibilidad de su concepto. Pero el éxito ge- erat una organizacién grande, necesita Ia financiacién pablica y una planificacién formal, La vision se tiene que articular para dirigir 2 otros Y ganar su apoyo, y ¢30 amenaza a la naturaleza personal de la visién, Lievado al limite, tal como veremos en el caso de Steinberg en el pro- ximo capitulo, el lider puede ser aprisionado por el mismo éxito Ademds, en el caso de Steinberg, cuando el éxito del negocio tra dicional estimulé la diversificacion én otros nucvos (nuevas repiones, nuevas formas de venta al por menor, nuevas industrias), la orgeni- zacién fue mas alld del terreno de la compreusién personal de su Je der y la forma empresarial de formacion de estrategias perié su via- bilidad. La elaboracién de estrategias se hizo mis descentralizada, més analitica, més prudente, pero al mismo tiempo menos visionaria, me- ‘nos integreda, menos flexible y, paraddjicamente, menos deliberada,18 MINTZBERG ¥ LA CIRECCION LA CONCEPCION DE UNA NUEVA VISION EN UNA FIRMA DE ROPAS El genio de un empresario como Sam Steinberg consistfa en su ha- bilidad para ir detras de una vision (cl autoscrvicio y todo lo que aca ‘re6 ficimente durante décadas) y luego, baséndase en una débil sefal del entorno {lz construccién del primer pequctio contro comercial en Montreal), darse cuenta de la necesidad de cambiar esa visién. La bi- Dliogratia sobre planificacion hace un gran problema de la prediccién de estas discontinuidades, pero en lo que yo alcanzo a saber no hay ‘écnicas formales para hacerlo con eficacia (a pesar de las reivindica- ciones sobre el wanalisis del guiom»). La habitidad para pereibir un des- plazamiento rapido en un patron establecide y concebir luego una aueva visién para bacerle frente parece residir, on gran parte, en el do- minio de la intuicién bien informada, que generaimente ¢s competen- cia de un lider inteligente, experimentado y enérgico. También aqui fa bibliografia esta relativamente callada, Pero otro de nuestros estudios, tarabign relativo al empresatiado, si que reveld algunos aspectos de este proceso. Cenadelle fabrice ropa interior de seftora, sujetadores fundamen- talmente. También era una organizaciOn préspera, aunque no en la inisma escala que la de Steinberg. Las cosas fe iban bien a la competiia a finales de los aitos 60, bajo e! liderazgo personal de Lacry Nadler, el hijo del fundador, cuando de repente todo camabi6. Una especie de re- vyolucién sexual acompanaba a otras manifestaciones sociales mas am- plizs, siendo la quema de sujetedores un sismbolo de su resistencia, Para un fabricante de sujetadores, la emenaza era obvia. Para Tachas otras mujeres, Ja minifalda habfa llegado a dominar el escenario de la moda, dejando obsoleta la faja y haciendo surgir el panty. Tal como dijeron los eecutivos de Canadelle, wse cay la parte inferior del negocio de las fajas». Todo el ambiente —tan receptivo a las estrategias de la compania durante mucho tiempo— parecié volverse en contra de 2- pente, Al mismo tiempo, una compatiia francesa se habia introducide en el mercado de Quebec con una prenda moldeada, ligera y sexy, Ila- ‘mada «Huit», usando el eslogan «como si no llevara sujetadom». Se di- vigia al mercado de las jévenes de quince a veinte afios. Aunque e! pro- ducto era caro cuando aterriz6 en Quebec y no sentaba bien en opinion de Nadler, se vendié bien. Nadler vold a Francia con la intencién de obtener ia ficencia para fabricar el producto en Canada. La firma fran- LA ORGANZACION EMPRESARIAL 147 cesa se negé pero, en palabras de Nadicr, lo que aprendio durante «ese hora que pas6 en sus despachos hizo que el viaje mereciera la pena», Comprendié que lo que querian las mujeres eta un aspecto mis na- tural, no ir sin sujetador sino un sujetador mas pequeno. Une visita que hizo un poco despags a una firms norteamericana le convencio de Ja importancia de la segmentacién del mercado por edades y estilos de vida, Eso Ie hizo comprender que le firma tenia dos mereados, uno para las clientas més maduras, para quienes el sujetador era un cosmético para parecer y sentirse més atractivas, y otro para fas cliemtas mas j6- venes que querfan parecer y sentirse més naturales. Esos dos acontecimientos condujeren a un giro importante en la vision estratégica. El director general lo describid como una cosa re- pentina, Ia confluencia de diferentes ideas para crear una nueva men- talidad. En sus palabras, «de repente una idea toma forma». Canadelle reconfirms su compromiso con el negocio de los sujetadores buscando una mayor participacidn en el mercado al tiempo que la competencia iba en retroceso. Introdujo una nveva linea de sujetadares mas natu- rales para las clientas ms jovenes, para los que la firma tuvo que de- sarrollar la tecnologia del moldeado asi como un nuevo enfoque pro- mocionel. Podemos basarnos en el modelo de tres etapas de Kurt Lewin de descongelado, camabio y vuelta 2 congelar para explicar tal giro global en [a vision (10), El proceso de desconzelado cs, esencialmente, la sux peracién de fos mecanismos naturales de defensa, la «mentalidad» es- tabiecida de eGmo una industria se supone que tiene que operar, com- prender que las cosas han cambiado de manera fundamental. Ya no sirven los viejos supuestos. Se supone que los directivos effcaces, es- pecialmente ios estratégicos eficaces, escrutan continuamente gu en- toro buscando tales cambios. Pero el hacerlo continuamente, 0 peor, tratando de usar ana técnica para hacerlo, puede tener exaciamente el efecto contrario, Se puede presiar tanta atencién al seguimiento estra- tégico cuando no ocurre nada importante que cuando ocurre algo zeal- mente puede que ni se note. El truco consiste, por supuesto, en selec- ionar tas discontinuidades que importan y, tal como se senalo anteriormente, eso parece fener més gue ver con Ia intuicion bien in- formada que con cualquier otra cosa. Un segundo paso en la descongelacisn es 1a voluntad de seftar en , aunque ése era real- mente el tema, En una sociedad «racional», se tiene que planificar (0 por io menos parecer que se hace}. Pero {cual era exactamente esa planificacién? Una cosa era segura: no formulaba una estrategia. Sant Steinberg ya tenfa eso, Lo que haciav0 NINTZBERG Y LA DIRECCION Ja planificacion cra justificar, elaborar y articular la estrategia que ya existia en la mente de Sam Steinberg. La planificacion operacionalizé su vision estratégica, la programo, Puso orden en esa visiba, déndoie forma para cumaplit con las necesicades de la organizacién y su en- torno. Por tanto, la planificacién siguié al proceso de elaboracion de Ja estrategia, que habia sido esencialmente erapresarial. Pero su efecto sobre ese proceso no fue accidental. Al especificar y articular la visidn, la planificacién io Kimito y lo hizo menos flexible. Sam Steinberg mantuvo el control formal de la compadla hasta el dia de su muerte. Pero su control sobre Ja esttategia no permanecié tan absoluto, El empresario, manteniendo su vision personal, es capaz de adaptarla cuanto quieza a un entorno cambiante, Pero al estar forzado a programatia, el lider pierde esa Nlexibilidad, BI peligro, en iltima ins- tancia, es que las {uerzas planificadosas obligan a alejarse a la empre- sarial; el procedimiento sustituye a la vision. Conforme su estructara se hacia mas maguinal, Steinberg necesitaba la planificacion en forma de programacisn estratégica, Pero esa planificacion también aceleré la transicin de Ja Girma hacia la forma mnaquinel de organizacion, iExiste, entonees, una cosa tal como La «planificacion estratégican? Sospecho que no, Para ser mas exphicito, no encuentro que las estra- tegias importantes nuevas s¢ formulen segin un procedimiento for mal. Las organizaciones que dependen de los procedimientos de pla- nificacign para formular estratezias parece que extcapolan las estrategias presentes, quizds con cambios marginales, 0 bien copian las estrategias ¢e otras organizaciones, Esto se puso dle manifiesto mds clararente en otro de nuestros estudios realizados en McGill, LA PLANIFICACION COMO IMPEDIMENTO. AL PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN UNA LINEA AEREA Desde la mitad de los aos 50, Air Canada acometié seriamente la planificacién, Una vez establecida ta linea aérea, especialmente una vez que desarrollé su estructura bésica de rutas, varios factores la orienta- ton fuertemente hacia el modo de planificacién. Sobre todo, tenian Ia necesidad de coordinacioa, tanto de los horarios de vuelos con Ios aviones, tripulaciones y mantenimiento, como de ia compra de avio- Hes costosos con Ja estructura de] sistema de rutas. (Imaginese a al- guien gritando en el hangar: «Oye, Fred, este chico dice que tiene dos ‘747 para nosoitos; ;sabes quién los pici6?) La seguridad era otro face LA ORGANZAGONMAQUINAL in tor: la acentuada necesidad de seguridad en ¢! aire alimenta fa menta- lidad de tener que ser muy cuidadoso con lo que la organizacion hace sobre el suelo también. Esa es la obsesion de ias lineas aéreas por el control. Otros factores comprendian los tiempos de espera inherentes a las decisiones clave, tales como la compra de aviones suevos o la in- troduccida de nuevas rutas, el coste total de los bienes de equipo y el tamafio de Ja organizacién. No se dirige un sistema intrincade como el de una linea aérea, necesariamente may maquinal, sin una buena cantidad de planificacios formal, Pero lo que encontramos que fue la consecuencia de la planifica- cin en Air Canada es la ausencia Ge una reorientacién importante de Ja estrategia durante el periodo de nuestro estudio (hasia mitad de Los afos 70). Los aviones cambiaron ciertamente —se hicieron mas gran- des y més veloces— pero el sistema basico dé rutas no, ni tampoco los mercados. Air Canada sélo presto una atencién marginal, por ejem- plo, a las operaciones de fletes, charter y vuelos costos regulares. La planificacion formal, en nuestra opinion, impidi6 el pensamiento es: iratégica. EI problema es que también la planificacion procede de la perspec- tiva maquinal, al igual que una linea de montaje o una maquina con- vencional fabrica un producto, Todo depende de la descomposicion dal analisis: se divide cl proceso en una serie de pasos o partes componen- tes, se especifica cada uno y luego, siguiendo las especificaciones se- cuencialments, se obtiene el producto deseado. Sin embargo, hey en esto una falacia que se seitals en el capitilo 4. Las lineas de montaje y les meiquinas convencionales fabrican productos normalizados, mien- tras que la planificacién se supone que producira una estrategia otigi- nal. Es como si se supusiera que la maguina diseda la maquina; se es- pera que la maquina planificadora cree el proyecto original —la estrategia. Repitiendo otra ides que se dio alli, a planificacién es el andlisis orientado a la descomposicion, mientras que la elaoracion de estrategias depende de la sintesis orientada a la integracion, Por ¢s0 el término «planificacién estratégica» ha resultado ser un oximoron, CAMBIO ESTRATEGICO EN UNA FIRMA AUTOMOVILISTICA Entonces, ,odmo cambia de estrategia la burocracia maquinal orientada hacia la planificacién cuando tiene que hacerlo? La Volks- Magenwerk era una organizacién que tenfa que hacerlo, Interpretamos172 MINT2BERG Y La DIRECCION su historia desde 1934 hasta (974 como si hubiera sido un ciclo de larga vida de una sola perspectiva estratégica. El ecoche de la gente» origi- nal, el famoso Beetle, fue concebido por Ferdinand Porsche; la factoria que tenia gue fabsicarlo se construy6 justo antes de Ja guerra, pero no acometié la produccida de coches civiles hasta después. En 1948, se le dio el controt de la devastada planta a un hombre llamado Heinrich Nordholf y comenzs su reconstruccion, asf como Is de la organizacion y la misma estrategia, redondeando la concepcién original de Porsche. El exito de la firma fue espectacular. Sin embargo, a finales de los atios 50, empezaron a susgie proble- mas. En Alemania descendié ta demanda del Beetle. La respuesta ti- picamente burocratico-maguinal no fue de repensar la estrategia ba- sica —aesta bien» fine la teaccién— sino mds bien de injertarle otra pieza, Se aitadié un nuevo modelo de automévil, més grande que ei Beetle pero con un enfoque eutomovilistico similar, sin bobadas, tam- biga reftigerado por aire con motor trasero, Volkswagenwerk afiadio prestigio pero no cambis la perspectiva. Pero eso no resolvid el problema bésico, y 2 mitad de los atios 60 Ja compaiia estaba en crisis. Nordholf, que se labia resistido al cam- bio estratégico, murié en su puesto y fue sustituide por un abogado ajeno al negocio. Entonces la compaiiia acometié una bosqueda fre- nética de modelos nuevos, dlserios, desarzallos, 0 la compra de todo un mont6n de estos modelos con motores delanteros, en medio y de- rds; refrigerados por aire y agua; de traccion defantera y trasera, Pa- rafrascando al humorista Stephen Leacock, Votkswagenwerk monté sobre su caballo estratégico y galop6 en todas direeciones, Solo cuando entrd otro lider, un hombre inmerso en Ta compania y el negocio au- tomovilistico, se consolidd Ja firma alrededor de nna nueva perspec ‘iva, basada en la traccién detantera que estaba de moda, diseitos re- frigerados por agua de una de fas firmas que habisn adquirido, y ast cambid su suerte, Lo que sugiere esta historia, antes que nada, es la gran fuerza del impulso burocrético dentro de la organizaciéa maquinal, Incluso de- Jando a un lado la planificacién, el immenso esfuerzo de fabricar y co- mercializar una nueva linea de automéviles bloquea a una compatiia en una cierta postura. Pero aqui el impulso era tambien sicolégico. Nordhoft, que habia sido la fuerza motriz del enorme éxito de la o:- ganizacion, se convirtié en una flaquezs importance cuando el en- torno exigid ef cambio. Con los atios, él también habia sido atrapado por el impulso burocratico, Ademas, la unicidad y Is fuerte imtegra- LAORGANZACION MAQUIAL v8 cion de ta estrategia de Votkswagenwerk —la llamamas gestait— im- pidio e} cambio estratégico. Cambie un elemento de una gestalt fuer. temente integrada y se desintegra. Asi es como el éxito acarrea el fracaso eventual mente, EL ESTRANGULAMIENTO DE LA PARTE SUPERIOR ¢Por qué es tan dificil cambiar le estrategi en la organizacién ma- quinal? Aqui estudiaremos esta cuestién y mostraremos como gene- ralmente ios cambios se tienen que conseguir en una configuracidn di- ferente, si es que se consiguen, ‘Tal como se explicd enteriormente, los problemas no previstos de la ormanizacion maguinal tienden a ser bombeados hacia la parte s- perior de la jerarquia, Cuando éstos son pocos, fo que quiere decir que as condiciones son relativamente esiables, las cosas van bastante bien Pero en épocas de cambios rapids, justo cuando se exigen nuevas es trategias, el ndmero de tales problemas se acrecienta, formando un es trangulamiento en lo alto, donde tos altos directivos acaban sobrecar- gados. Y eso tiende o bien a impedir el cambio estratéxico o bien a que Se haga apresuradamente. Una parte importante del problema es la informacién. Los altos di= rectivos se enfrentan a una organizacién descompuesta en partes, como una mdquina. La informacion de marketing llega por un eanal, la in- formacién de fabricacion por otro, y asi sucesivamente, De cualquier modo, sox los propins altos dizectivas los que tienen que integrar toda esa informacién. Pero la propia premisa de ka burocracia maquiinal de se- parar la administraci6n dei trabajo de su ejecucién supone que, a me- nudo, los altos directives carezean del conocimiento intimo y detallado de los temas que hace falta pera realizar tal integracién. En esencia, el oder nevesario esta en la parte superior de la estructura, pero los cono- cimientos necesarios esta, con frecuencia, en la parte inferior Es cierto que también hay una solucién maquinal a ese problema ‘no es sorprendente que tenga la forma de un sistema, Se le llama sistema de informacién de la direccion, 0 SID, ¥ lo gue hace es com- binar toda la informacién necesaria y hacer un pacuete impecable para que la alta direccion pueda informarse de io que pasa —la solucién perfecta para el ejecutivo sobrecargado de trabajo. Por Jo menos en tcorfa, Desgraciadamente, en el mundo real surgen varios problemas conv4 INTZBERG ¥ LA DIRECCION el SID. En primer lugar, en la targa jecarquia administrativa de la or- ganizaciéa maquinal, fa informaci6n tiene que pasar a través de mu- chos niveles antes de legar arriba, En cada uno hay perdidas. Se des- tacan las buenas nuevas mientras que las malas quedan bloqueadas por el camino. Y la informacion dblanda, tan necesaria para la forma- cion de estrategias, no puede avanzar fécilmente, al tiempo que gran parte de la informacion de tipo SID «dura» solo Mega lentamente. En un entomo estable, el directivo puede esperar; en uno que cambia ré- pidamente, no puede. El presidente quiere que se le diga enseguida que al cliente mas importante dé la firma s¢ le vio ayer jugando al golf coa un competidor importante, no quiere descubririo seis meses después ea forma de un descenso en el informe de ventas. Musmuraciones, r= mores, especulaciones —las clases més blandas de informacion advier- ten al directive que hay problemas inminentes; con demasiada fie- cuencia el SUD lo que hace es registrar para la posteridad los que ya se han sufrido. El directivo que depende de un SID en un entorno cam biante generalmente se encuentra aislado. La solucion obyia para los altos directivos consiste en soslayar el SUD y establecer sus propios sistemas informaies de informacidn, que son redes de contactos que les proporcionan la informacion riea, tan- gible e instanténea que necesitan, Pero eso viola los presupuestos de la organizacién maquinal de formalidad y respeto por la cadena de au- tondad, Eso también les lleva tiempo a los directives, cuya carencia de! mismo fue la que inicialmente origins el estrangulartiento. Asi, los altos directivos de fa organizacion maguinal se enfrentan a un dilerna fundamental como consecuencia de su mismo disefo: en Spocas de cambio, cuando més tiempo necesitan para estar informados, el sis- toma les sobrecarga de otras presiones. Asi se ven reducidos « actuar superficialmente, con informacion inadecuada y abstracts LA DICOTOMIA FORMULACION/PUESTA EN PRACTICA, El problems esencial reside en uno de Tos dogmas prinetpales de la organizacién maguinal, gue la formacién de la estrategia se tiene que separar netaraente de la puesta en préctica de la misma. Una se piensa en Io alto, la otra so ejecuta luego mas abajo, Para que esto funcione hay que asumnir dos condiciones: primero, que la persona que hace ke formulecién pose informacién completa y suficiente, y segundo, que el mundo se quedara quieto, 0 por lo menos cambiar de manera pre- LA ORGANZACION AQUINAS, 175 cecible durante la puesta en practica de forms que no haga falta una reformulacion, Ahora pignsese por qué en primer lugar ta organizacién necesita wna nueva estrategia. Es porque su mundo ha cambiado de una manera impredecible, y hasta puede que siga haciéndolo, Acabamos de ver como la estructura burocratica maquinal tiende a violar la primera coudicién ~no tiene bien informado al alto directive durante estas Spocas de cambio. Y cuando el cambio continda de manera imprede- ible (0 por lo menos ei mundo se despliega de una manera que toda- via no ha previsto una direccion maj informada), la segunda condi- cion se viola también —casi no tiene sentido encerrarse en la puesta en prictica de una estrategia que no refleja los cambios del mundo que estd a su alrededor. Lo que quiere decir todo esto es que hace falta echer abajo Ja di- cotomia formulacién/puesta en practica precisamente cuando la estra- tegia de la burocracia maquinal se tiene que cambiar. Esto se puede hacer de dos maneras, En un caso, el formulador la pone en practica. En otras palabras, el poder esta concentrade en lo alto, no s6lo para crear la estrategia sino también. para ponerla en préctica, paso @ paso, de manera perso- nalizada. El estratega se pons en estrecho contacto personal con la si- ‘twacisn en cuestién (con mayor frecuencia se designa un estratega que tenga o pueda desarrollar ese contacto) para que pueda, por una parte, estar adecuadamente informado y, por la otra, controlar Is puesta en prdctica en ruta, con objeto de reformularla cuando haga falta. Cierto que esto describe la configuracién empresarial, por lo menos en el dpice estratégico. En el otro caso, los que la ponen en priciica, formulan, En otras palabras, el poder esta concentrado abajo, donde reside fa informacién necesaria, Conforme las personas que estiin de manera natural en con- tacio con las situaciones concretas realizan acciones individuales —contacian con nuevos clientes, desarrollan auevos productos, ete — se forman pairoves, en otras palabras, emengen las estrategias, Y esto, como veremos, describe la contiguracién inaovadora, en la que las ini- ciativas estratégicas a menudo se originan en las raices de la organiza- ion, y luego soa patrocinadas por los divectores de los niveles medios quienes las integran entze sf 0 con las estrategias existentes con objeto de conseguir su aceptacidn gor parte de la alta direccion, Coacluimos, por tanto, que la configuracién maquinal no es ade- cuada para cambiar su estrategia fundamental, que la organizacion176 MINTZBERG Y La DRECCION tiene en realidad que cambiar su configuracién temporalmente con objeto de cambiar de estrategia. O bien revertira la forma empresarial para dejar que un solo lider desartolle la vision (0 siga adelante con una desarrollada previamente), o bien superponer una forma innova- Gora a su estructura convencional (por ejemplo, crear una red bien in- formada de equipos laterales y fuerzas operativas} para que puedan emerger las estratesias necesarias, Obviamente la primera guede fun- cionar con mayor rapidez que la dltima; por eso tiende a utilizarse para giros drasticos, mientras que la thtima tiende a avanzar por el proceso més lento de revitalizacidn, (Es cierto que pucde scr necesario un giro rapido porque no haya habido una revitalizacién lenta.) En cualquier ‘caso, ambas estén caracterizadas por una capacidad de aprender —ésa es la esencia de las configuraciones erapsesariales ¢ innovadoras, en un caso el aprendizaje est4 centralizado por tener un contexto mas sim- ple, ex el otro esta descentralizado por tener un contexto més com- plejo. La configuracion maquinal no esté caracterizada ast Esto, no obstante, so deberia sorprender. Después de todo, 1ag ma- quines son instrementos especializados, disenados para la praductivi- dad, no para la adaptacion. En palabras de Hunt, las burocracias ma- quinales son sistemas de rendimiento, no sistemas para resolver problemas (13). La eficacia es su fuerte, no [a innovacion. Una orga- nizacion no puede poner anteojeras a su personal y esperar Inego que tenga visiGn perifrica. Aqui se recompensa a los divectivos por reducir los costes y mejorar los estandares, uo por arriesgarse e ignorar los pro- cedimientos. El cambio hace un lio con los sistemas operatives: cam- biese un solo eslabon de un sistema cuidadosamente acoplado, y ten- dra que reconcebirse toda la cadena. Entonces zpor qué sorprendernos cuando mucsiras maquinas burocraticas no se adaptan? Desde luego que es justo preguntar por qué consumimos tanto tiempo tratando de que se adapten, Después de todo, cuando una ma quina corciente se hace super‘lva, sencillamente la tiramos, contentos e que aos haya sido iti! durante tanto tiempo y tan bien, Transfor- marla para otro uso generalmente resulta mas caro que volver a em- pezar. Sospecho que lo misato vale para las maquinas burocraticas. Pero aqui, por supuesto, e] contesto es social y palitice. Las partes me- camicas no protestan, ni tampoco las materias primas sustituidas. Los trabajadores, proveedores y clientes sf que protestan cuando se tiran Jas organizaciones, por razones obvias. Pero que el coste de esto es tre- mendamente elevado en una sociedad de organizaciones maquinales gigantescas seré el teria del altimo capitulo de este libro. UCORGANZACION MAQUINAL WwW REVOLUCIONES ESTRATEGICAS EN LAS ORGANIZACIONES MAQUINALES Sia embargo, a veces cambian las organizaciones maquinales, unas veces eficazmente pero con mas frecuencia parece que con un elevado coste y malestar. Las que tienen suerte pueden superponer una estruc- tara innovadora para su revitalizacin periddica (de le manera en que sugesiré en ef capitulo final de esta seccién), mientras que muchas de las otras supervivientes se las arreglan de algiin modo para volver a un estilo empresarial. __ En conjunto, las organizaciones macuinales pavecen seguir lo que mis colegas Danny Miller y Peter Friesen Haman la «teoria cudnticen del cambio en las organizaciones (14), Siguen sus estrategias estableci- as a lo largo de grandes periodos de estabilidtad (que tienen lugar de forma natural o que los ctean ellas mismas como sistemas cerrados), usando Ia planificaci6n y otros procedimientos para hacerlo de ta- nera eficiente, Pericdicamente son interrumpidas por breves estallidos de cambios, que Miller y Friesen designan como «revoluciones estra- ‘égicas» [aunque otro colega, Mihaela Firsirotu, quizds les da un nom- bre mejor, «giro estratégies en forma de revolucién culturabs (15) LA ORGANIZACION TIENE PRIORIDAD. EN LA ORGANIZACION MAQUINAL Para acabar, tal como se muestra en la Figura 8-2, es la organiza- cién —rcon sus sistemas y procedimientos, su planificacion y su im- pulso burocratico— la que tiene prioridad sobre el liderazgo y el en- torno en la configuracion maquinal, El entorno se acopla a ia organizacion, bien porque la organizaciOn se ha encajada en wn con- texto que va con sus procedimicntos, o bien porque ha obligado al en- torno & que lo haga. Y el liderazgo generalmente ocupa el sitio para78 RVTZBERG ¥ UA DIRECCION apoyat a la organizacién, a menudo formando parte de su impulso bu- rocritico. Generaimente esto funciona eficazmente, casi sin problemas, por Jo menos en épocas de estzbilidad. Pero en Epocas de cambio, la efi- ciencia ¢s ineficaz y la organizacidn fracasara a menos que pueda en- contrar una manera diferente de organizarse para adaptarse. ‘Todo esto es otra manera de decir que la organizacién maguinal es una configuracién, una especie, come las otras, adecuada para su pro: pio contexto pero inadecuada para otros, Pero a diferencia de las otras, es la configuracién dominante en nuestras sociedades especializadas. Mientras exijamos bienes y servicios barates y necesariamente nor- ‘malizados, y mientras las personas sigan siendo mas eficientes que las maquinas reales para proporcionarlos, y sigan deseando serio, la or ganizacida maquinal perraneceré con nosotros —y tembién todas sus problemas. 9 La organizacion diversificada Las olzades de fusiones que han tenido lugar en los negocios norteamericenos a lo large del siglo pasado, primero para combinar los negooios en entidades mayores, a veces en trusts enormas, y luego para afadir actividades a cualquier extremo de la cadena pro- cuctiva con ei nombre de «integracion verticals (eunque siempre, por alguna extrafia razén, se dibuja horizontalmente). y final, y espe- cialmente, para introducir las firmas en nuevos negocios, han con- ducido a la formacién de corporaciones gigantes y las llamadas for- mas divisionalizadas de la estructura. El «conglomeradon es, desde luego, el dhimo ejempto de esto, en el que una corporacion no se preocupe mucho de las relacionas entre sus diferentes negocios fuera de les financieras. Los negocios norteamericanos probablemente alcanzaron su punte algido de diversificaciéa conglomerada por los afios 70, dos- pués del gran movimiento fusionador de los 60, cuando la llamada direccién profesional —la suposicién de que un buen directivo po- dia dirigit cualquier cosa— estaba también en su punto digido. Pero luego los congiomerados decracieron. Quizés se comprendié que 2 veces es més util conocer bien un negocio, mejor que lo puedan conocer los ejecutivos que residen en centrales distantes que tie- ren que ocuparse de porcelana china por la mafiana y de patas me- canicas por la tarde. O quizas fue simplemente que se hicieron cargo las fuerzas del mercado, o el fracaso del conglomerado al permitir que tipos financieros del exterior mas alejados aun de los produc- 179180 weLTZBERG ¥ LA DIRECCION 108 y servicios que los directives profesionales de dentro, deshicie- ran y reestructuraran corporaciones excesivamente diversificadas En cualquier caso, la esirategia de Ia diversificacin y la corros+ pondiente estructure de divisionalizacion casi no han desaparecido. Una gran preocupacion de précticamente todas las grandes cor- poraciones sigue siendo cmo expandirse manteniendo un cierto control sobre ef rango de negocios en que estén metidas, y luego cémo emretejer tedos estos negocios para explotar lo que ahora se llama corrientemente «sinergia» (ef efecto 2+2=5). De hecho, se han gastedo enormes canticades de energia tra- tando de imaginar qué hacer con los negocios superdesarrollados y superextendidos. Ha sido una gozadia para los consultores pro- fesionales y las casas financieras, pero no estoy segura de que na- die més se haya beneficiads mucho. La gran corporacion puede que haya aloanzaco su éxito inicial por ser m&s inteligente en su nego- cio bésico central, pero no estoy segura de que muchos hayan sido muy inteligentes con sus programas de civersificacion conglome- rada. Unos pocos han sido perseverantes y han aleanzado una de- finicion nueva y viable (esto es, le estrategia}, pero muchos se han visto obligados 8 costosos periodas de desinversién sRechazala por indeciso» sola decir un amigo mfo. Bueno, mis sesgos brotan de [a creencia de que se ha permitido al poder el te- ner prioridad sobre el comportamiento, arraigado en una visién de lo més superficial sobre lo que quiere decir cirigir un negocio. Para imi, la distincién importante estd entre lo que me gusta tlamar direc~ ci6n «densa» y «fofay. La direccién fofa quiere decir mover las pie- 728 por un tablero de gjedrez lenzando dinero @ les personas para motiverias y dinero a las instalaciones para mejorarlas; en le cor- poracion diversificada ha supuesto la «direccion de carteran y areestructuracion» y wvalor de los accionistasy. Le direccién densa quiere dec’ introducirse a fondo en un negocio para llegar a conacer sus necesidades y procesos y personas lo suficientmente bien para Lnirlos en una entidad de juncionamiento fluido que sirva los mer- cados con atencién y conocimiento. La diversificacién congiome rada nos ha proporcionado demasiado de lo primero, en mi cpinién. Severos como han sido asos problemas por el lado ecanémico, creo que los mayores han sido |os sociales. Las organizaciones que se hacen demasiado grandes, demasiado diversificadas y dema- siedo superficiales tienen efectos mortales sobre las personas que ‘twabajen pera ellas, y plantean graves amenszas al orden social, in- LA ORGANZACION DIVERSFICADA 181 cluyendo la propia democracia. Esto sirve no séle para los nego- cios sino también para otras esferas, gobiernos ditigiclos come si fueran conglomerados gigantes, universidades méltiples * {rnuiti- versidades) iqualmente dirigidas, sistemas escolares masivas divi- sionalizados, y asi sucesivamente en casi todos los servicios pilbli- cos. Todos han causado muchas desgracias, Después de explicar la forma divisionalizade de la estructura, las ‘condiciones que ‘a favorecen y las etapas que condueen a su forma completamente desarrollada (conglomerado}, aste captiulo ahon- dara bastante en [o que yo creo que son les temas sociales ame- nazantes que fe acompefian. Espero que tendrén paciencia con- migo coniorme manifiesto mis sesgos de forma bastante abierta en esta dltima discusion, LA ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA BASICA La organizaci6n diversificada no es tanto una entidad integrada como un conjunto de unidades semiautonomas acopiadas por una es- ‘tructura administrativa central, Generalmente las unidades se llaman divisiones, y la administracion central, la central. Esta cs una configu racin amptiamente utilizada en el sector privado de la economia in- dustrializada; la gran mayorfa de Fortuna 300, la mayor corporacion norteamericana, utiliza esta estructura o una variante de la misma. Pero, como veremos, tambien se encuentra en otvos sectoces, En Io que se llama corrientemente la forma adivisionalizada» de la estructura, las unidades, llamadas «divisiones», se crean para atender 8 distintos mezcados y se les da el control de tas funciones operativas ecesarias para ello, ial como se muestra en la Figura 9-1. Cada una ¢std, por tanto, relativamente libre del control directo de la central o incluso de la necesidad de coordinar las actividades con otras divisio- nes. Cada una, en otras palabras, parece ser un negocio independiente. Por supucste que ninguna Io es, Hay wa central, y tiene una serie de Papeles que diferencian esta configuracién total de una coleccin de negocios independientes que suministran el mismo conjunto de pro- Guctos y servicios. "Beng euler, ques efi a ls rans univer qe ssn varios campus. (N, de fos 7.) .12 ‘MINT 2BERG Y LA DIRECON Estructura Contextor Estrategia Consecuencias: La organizacion diversificada Fs Fs Feds Givisiones basadas en el mercado débilmente acopladas bajo fa central administrativa las divsiones éirigeu fos negocios de forma aulinoma flo que supone nada més que una escentratizacion limitada para los directores de divisign), sometidas al sistema de control det compertamicnto que normaliza sus ouputs tendencia a cirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuracion maquinal, como instrumentes dle 1g central (aunque la tendencia de la organizacion {oral sea del tino de sistema cerrado) iversidad ce mercados, especialmente de productos ¥ servicigs (en oposieion a la de ctientes 0 regiones);, fa diversificacion de subproductos y productos, relacionados fomenta las formas intermedias, siendo ta forma més pura la de la diversificacion conglomerada se encuentra de forma caracteristioa en las organizaciones mds grandes y més madiuras, especialmente en las corporaciones empresariales pero tambien, y cada vez mas, e0 otsas esferas puiblicas y gubernamentales (e.g, uaiversidades imiltiples} Is central ditige l'estategia «corporativar como una carrera de negocios, las divisiones dirigen las estrategias de Los negocios individuales resuelve algunos problemas de las estructaras funcionales integsadas (maquinales) (dispersion del riesgo, movitidad del capital, adicign y eliminacion de negocios, ete) vc aestccit conglomerates y no fornenta la innovacién; las mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden hacer aue ios negocios independicnies sean mas eficaccs que las divisiones el sistema de control del comporamiento lleva a la orgauizaci6n, hacia un comportamiente socielmente ingensible o icresponsable 4 pes de ln tendencia a utilizarla en la esfera publica, 10s peiigros son aun mayores debido a la naturaleze no conmensurable de muchos obdjetivos UA ORGANIZACION DVERSIFICADA 188 amas was] (Faas [pseoe1] [Bison] Disses} [Bina Coma eo Coops Comes ing Treva) Lingo ine formdon] Hacer) [LP rainecen’) [rican Tat watsing | LE aieeing ] LO raring FIGURA 9-1, Organtigrama tipice de una ftbriva divisionatizada. PAPELES DE LA CENTRAL Por encima de todo, 7a central ejerce el control del rendimiento. Establece los estandares de los logros, generalmente en términos cuan- titativos (tales como rendimiento de la inversion o incremento de ven- tas), y luego vigile tos resultados. La coordinacion entre la central y las divisiones se reduce asf a la normalizacién de los outputs. Desde luego que hay cierta supervisién directa —los directivos de la central tienen gue mantener contacto personal con las divisiones y conocerlas. Pero 680 esti muy circunserito por la suposicién clave en esta configuracion, de que si fos directores de division son responsables de! rendimiento de sus divisiones, tienen que poscer considerable autonomia para di- Tigirlas como mejor ies parezca, Por tanto, hay una amplia delegaciém de autoridad de Ta centzal en el nivel de director de divisin, Cicrtas tareas importantes se quedan, no obstante, para la central, Una es cl desarrollo de la estrategia corporativa global, que quiere de- cir establecer la carteza de negocios en Ja cual opcrard la organizacién. La central establece, compra, desinvierte y clausura divisiones con ob- Jeto de cambiar su cartera, En este aspecto fue famosa la «matriz de crecimento de participacion» del Boston Consulting Group ep iosaaa MINTZBERG Y LA DIRECCION 20s 70, en que los directivos de la corporacién se suponia que tenfan que asignar fondos a las divisiones en base a la categorfa en que caye- sen de perros, vacas, gatos monteses y estrellas, Pero él entusiasmo por esa tGenica se desvanecid, quizas al tenet presente la advertencia de Pope de que saber poco puede ser peligroso. Segundo, la central dirige el movimiento de fondos entre las divi- siones, cogiendo los beneficios en exceso de algunas para apoyar el mayor crecimiento potencial de otras. Tercero, por supuesto, la cen- ‘al, a través de su propia tecnoestructura, disefa y hace funcionar el sistema ce control del rendimiento. Cusrto, designa, y por tanto con- serva el derecho de sustituitlos, a los directores de divisién. Para una central que no dirige directamente ninguna division, su poder mas ‘tangible cuando el rendimiento de ura division se rezaga —a excep- cidn de capear el descenso de una industria o desinvertir la divi- siGn— consiste en sustituir a su Lider. Por dltimo, la central propor- ciona ciertos servicios de apoyo comunes para todas las divisiones —la oficina corporativa de relaciones pablicas, 0 le asesoria tegal, por ajemplo. ESTRUCTURA DE LAS DIVISIONES Ha sido corriente Hamar «descentralizadas» a las organizaciones divisionalizadas, Esto es un reflejo de como !legaron a ser algunas de ellas, siendo DuPont la mas notable a principios de siglo. Cuando or- ganizaciones que estaban estructuradas funcionalmente {por ejemplo, en departamentos de marketing, fabricacion ¢ ingenier‘a, ete.) se di- versificaron, descubrieron que la coordinacién de sus lineas de pro- ductos diferentes entre todas las funciones se hacia cada vez més com~ plicada. Los directivos centrales tenian que pasar mucho tiempo intervinicndo para resolver disputas. Pero una vez que estas corpora- ciones cambiaron a una forma divisionalizada de estructura, en que todas las funciones de un negocio dado podian contenerse en una sola unidad dedicada a ese negocio, Ja direccién sc hizo mucho més simple. En efecto, sus estructuras se hicieron mds descentralizadas, al dele- garse el poder sobre distintos negocios a los directores de las divisio- nes, Pero més descentsalizada no quiere decir descentratizada, Esa pa- Jabra, tal coma se senalé en el capitulo 6, se refiere a la dispersion del poder para tomar decisiones en una organizacion, y en muches de Jas UA ORGANZACION DIVERSIF.CADA 105 corporaciones diversificadas gran parte del poder solia quedarse en ‘manos de los pocos diroctivos que dirigian el negocio. Fn realidad, el caso mas famaso de divisionalizacién fue uno con una relativa centra- lizacion: Alfred P. Sloan introdujo ia estractura divisionalizada en Ge- neral Motors en los aiios 20 para reducir el poder de las unidades au- t6nomas, para imponer sistemas de control financiero en Jo que habia sido una aglomeracién bastante poco dirigida de distintos negocios au- tomovilisticos. De hecho, yo sostendria que es la centratizacién del poder dentro de tas divisiones lo que es més compatible con la forma divisionali- zada de estructura. En otras palabras, el efecto que tiene el que la cen- twal esté por encima de las divisiones es que se dirigen hacia la cont suracion maquinal, es decir, una estructura de burocracia centralizada, Esa es la estructura més compatible con el control de la centeal, en mi opinion, De ser cierto, esta seria una idea important, porque quiere Gecir que la profiferacién de la configuracién diversificada en. muchas esferas negocios, gobierno y demas— tiene el efecto de dirigir a mu- chas suborganizaciones hacia la burocracia maquinal, incluso en donde sa configuracion pueda ser inadecuada (sistemas escolares, por ejem- Plo, o departamentos gubernamaentaics encarpgados de proyectos inno- vadores), La explicaci6n de esto reside en la normalizacién de los outputs, la clave para el funcionamiento de la estructura divisionalizada. Téngase presente é] dilema de la central: respetar la autonomia de las divisiones al mismo tiempo que ejercer el control del rendimiento. Traia de re- solverlo vigilando los resultados de las divisiones a posteriori, basdn- dose en estémdazes del comportamienio netamente definidos. Pero bajo tales estandares subyacen dos suposiciones basicas. Primero, s¢ tiene que tratar cada division como si fuera un sistema, integrado Gnico con un Unico conjunto de objetivos coherentes En otras palabras, aunque Jas divisiones estén acopladas debilmente entre si, se supone que cada una esta rigidamente acoplada interna- mente *, Segundo, estos objetivos tienen que ser operativos, en otras pala- bras, prestarse a la medida cuantitativa, Pero en las configuraciones menos formales —ia empresarial y Ia innovadora— que son menos ¢s- tables, son dificiles de establecer tales estandares de comporiamiento, ‘A menos que, desde luego, haya un segundo nivel de divisiowaliescin y que, sen- tillamente, hace descender a otto nivel jerdequico este conclusion186 MIIETZBERG Y LA DIRECCION mientras que en la configuracién profesional, la complejidad del tra- bajo dificulta e! establecimiento de tales estandares, Adcmmés, mientras que a configuraci6n enxpresarial se presta a integrarse alrededor de un conjunto de objetivos inico, las configuraciones innovadora y profe- sional no. Por tanto, sélo la configuracién maguinal entre los tipos mas importantes de organizaciones se amolda bien a la estructura divisio- nalizada convencional, en virtud de su integracion y sus objetivas ope- eativos De hecho, cuando las organizaciones con otra configuracion s¢ le- van bajo el paraguas de una estruciura divisionalizada, se tiende a obligarlas a que adopien la forma burocratica maquinal, para que se ajusten a sus necesidades. ;Cudntas veoes hemos ofdo historias acerca Ge firmas de tipo empresarial que han sido adquiridas recientemente por conglomerados y sobre las que descienden multitud de teenderatas de la central lamentando ios pocos conttoles, la ausencia de oxganigra- mas y la informalidad de los sistemas? Es cierto que en muchos casos el verdadero propésito de la adquisicién era hacer esto exactamente, sujetar fuertemente Ja organizacion para que sus estrategies se puedan seguir penettante y sisteméticamente, Pero oiras veces, ef efecto con- siste en la destruccién de los puntos fuertes bésicos de la organizacion, a voces incluso su flexibilidad y senstbilidad. De forms similar, geuan- tas veces hemos ofdo hablar de administradores gubernamentaies que se quejan de gue son incapaces de controlar los haspitales pitblicos 0 las universidades por medio de tos sistemas de planificacién conven- ionales (que quiere decir buroerdticas maquinales)? Esta conchisidn es, de hecho, una manifestacion primordial de una de las hipatesis offecidas en el capitulo 6: que el control extemno con- centrado de una organizacién fa través de to que se llamo una coali- cién externa dominada) tiene el efecto de formalizar y centralizar su estructura, en otras palabras, de conducirla hacia la configuracién ma- quinal. £1 control de las divisiones por la central desde luego que est concentrado; en verdad, cuando Ia organizacion diversificada es ella misma un sistema cerrado, tal como sostendré mas adelante que mu- cchas de ellas suelen ser, entonces se trata de una forma de control muy concentrada. Y el efecto de ese control es convertir a les divisiones en su instrumento, De hecho hay una paradoja interesante en esto, que cuanto menos controla la sociedad la organizaci6n diversificada global, mas controla {a organizacion a sus unidades individuales. El resultado es una mayor autonomfa para [as organizaciones més grandes junto con une auto LA ORGANZACION DIVERSIFICALA 187 ER EANPACIONDNERSIICADA 187 nomia reducida para sus muchas actividades. En otras palabras, los sistemas son libres, las personas no! Para acabar esta explicacién de la estructura basica, la configura- cién diversificada esta representada en la figura inicial, simbdtica- mente en funcién de nuestra Jogo, de la manera siguiente. La central tiene tres partes: un pequetio apice estratégico de altos cirectivos, una Pequefia tecnoestructura a la izquierda ocupada del disento y funcio- namiento del sistema de control del rendimiento y un grupo de apoyo de staff ligeramente mayor a Ia derecha que proporciona los servicios de apoye comunes a todas las divisiones. Cada una de las divisiones se muestra debajo Ge la central en forma de una configuracién maquinal, CONDICIONES DE LA ORGANIZACION DIVERSIFICADA Mientras que Ja configuracion diversificada puede surgi de ta fe- Geracién de diferentes organizaciones, que se juntan bajo el paraguuas Ge una central conin, con mayor frecuencia resulta ser la respuesta estructural de una organizacion maquinal que ha diversificado su tango Ge productos o servicios ofertados, En cualquier caso, es la diversidad de mercados por encima de todo lo que Heva a una organizacién a usar esta configuracion, Una ongenizacion que tiene que hacer frente a un mercado integrado Unico sencillamente no puede partirse en divisio- anes autonomas; la que tiene mereados diferenciados, sin embargo, po- see un incentivo para crear una unidad que tenga que ver con cada uno de ellos. Hay tres clases principales de diversidad de mercados —producto y servicio, cliente y region, En teoria, las tres pueden llevar a la divi- sionalizactén, Pero cuando la diversificacion se basa en la variacién de clientes o regiones en oposicién a la de productos o servicios, 2 me- nudo ta divisionalizacion resulta ser incompleta. Con idénticos pro- dctos o servicios en cada region 0 para cada grupo de clientes, se for menta el que la central mantenga ef comtcol de ciertas funciones criticas ara asegurar unos estindares comunes de operaciones para todas las Givisiones. Y eso reduce setiamente la autonomia de las divisiones y conduce ast a una forma de divisionalizacion menos completa. Asi pues, un estudio puso de manifiesto que las companias de se- guros concentran en la central la funcién enitica de la inversion, y que128 nAWVT2BERG Y LA OIRECCION los minoristas concentran la de Compras, controlando también la va- riedad de productos, el precio y volumen (1). Uno no tiene mas que mirar las sucursales individuales de una cadena tipica minorista para darse cuenta de la ausencia de autonomia divisional: generalmente to~ Gas parecen iguales. La misma conclusién tiende a ser valida en otros negocios organizacios por regiones, tales como los hornos, fatsricas de cervera, fabricantes de cemento y embotelladores de refresces: sus «di- visionem,, diferenciadas sdlo por su situacién geogrifica, carecen de Ta autonomia que normalmente esté asociada a Jas que fabrican distintos productos o servicios. Qué hay de las condiciones de! tamaiio? Aunque el tamaito grande en si no ocasiona la divisionatizacién, ¢s seguro que no es una coinci- dencia que la mayoria dé las corporaciones mas grandes de Nortes- ‘meérica utilicen alguna variante de este configuracion, El hecho es que conforme se hacen mas grandes las organizaciones, se inclinan a di- versificarse y luego a divisionalizarse, Una razén cs la proteccién: las organizaciones grandes suelen tener aversién al riesgo —tienen de- masiado que perder— y la diversificacién dispersa el riesgo. Otra es que al hacerse grandes las firmas acaban por dominar su mercado tradicio- nal ya menudo tienen que buscer oportunicades para crecer en cual- quier otra parte, por medio de la diversificacion, Ademas, Ja diversifi- caciéa se alimenta a si misina, Crea un cuadro de directores generales agresivos, dirigiendo cada uno su propia division, quienes presionan para diversificarse y crecer mds. Asi, Ja mayoria de las comporaciones gigantes —con tz excepciGn de las apesadass, las que tienen unos sis- tems operatives con un coste fijo enormemente elevado, tales como los productores de petréleo 0 ahtminio— no s6lo fueron capaces de alcanzar su estatus por medio de la dliversificacidn sino que tambien sintieron grandes presiones para seguir haviéndolo. ‘La edad es otro factor esociado a esta configuracién, de forma pa- recida al tamafio. En las arganizaciones mayores, la direceisn se queda sin lugar para expandirse en su mercado tradicional; en las mas anti- guas, los directivos a veces se aburren con los mercados tradicionales y encuentran distraccién en la diversificacion. También acurre que el tiempo introduce competidores nuevos en los mercados viejos, obli- gando a que la direccién busque oportunidades de crecimiento en cualquier otra parte. A medida que los gobiermos se hacen mds grandes también tienden a adoptar un tipo de estructura divisionalizada. Los administcadores ceatrales, ineapaces de controlar ditectamente todas las oficinas y de- LA ORGANZACION DVERSIFICATIA vas partamentos, se contentan con conceder a sus directives une autono- mig considerable y luego tratan de controlar sus resultados por medio Ge la planificacion y los controies del rendimiento, En verdad, 1a pa- labreja «responsabilidad» que tanto se oye en los gobiemos estos dias refleja justo esta tendencia —a acerearse més a la estructura divisio- natizada. Uno puede, de hecho, considerar que todo el gobierno ¢s una con- figuracion diversificada gigante (aémitiendo una supersimplificacion, ya que existen todo tipo de enlaces entre los depariamentos}, con sas tres oficinas coordinadores prineipales que corresponden a as tres for- ‘mas principales de control usadas por la central de una gran corpora ciGn, La oficina presupuestaria, leenoerdtica por naturaleza, se ocupa dei control del rendimiento de los departamentos; la camision de ser- vicios publicos, tambien parcialmente teenocratica, se ocupa de la contralacion y formacién de los directivos del gobierno; y la oficina sjecutiva, le alta direccién pot naturaleza, revisa las propuestas ¢ ini- Ciativas principales de los departamentos. En el capitulo precedente, se dascribid el estado comunista como una burocracia mequinal de sistema cerrado. Pero también podria ca racterizarse como Ja configuracion diversificada de sistema cerrado til- timo, con las diferentes empresas estatales y oficinas como instramen- tos, burocracias maquinales estrictamente reguladas por los sistemas de alanificacién y control de gobierno central. ETAPAS DE LA TRANSICION HACIA LA ORGANIZACION DIVERSIFICADA Se han hecho muchas investigaciones sobre la transicién de una corporacion desde ta forma funcional a la diversificads. La Figura 9-2 y la explicacion que sigue tiene en cuenta estas investigaciones para escribir las cuatro etapas de esa transicion. En la parte superior de ia Figura 9-2 estd la estructura puramente Amcional, wiitizada por Ja corporacion cuyas actividades operativas forman una cadena integrada y continua desde compras, pasando por produceiéa, hasta marketing y ventas, Salo se vende a los citentes ef output final *, Por tanto, no se puede conceder autonom{a a las uni ? Debs sofafause que ésta es. en realidad, la definicidn de una estructure funcional180 MIWT2BERG Y LA DRECCION (a) Forma ieraa (Wurcional poe ca (6) Forma de ubproductos es fe} Poroa de productos relcionsdos AEE (a) Fora conglomerata divenieata poet} ays By Aya FIGURA 9-2. Beapas de fa transiciin a la forma diversificadta pure. dades, asi que [2 organizacién tiende a adoptar la forma de una confi- guraeién maquiiaal global. A medida que una firma integrada busca mercados mas amplios, puede introducir una variedad de productos finales nuevos y ast dese plazarse completamente hasta la forma diversificada pura. Sin em- bargo, una alternativa menos arriesgada consiste en empezar por co- mercializar sus productos intermedios en el mercado abierto, Esto ‘cada setividad conteibuye a ua pase de Ia cadena para evcar et proxlucto final. Ast, por ciomplo. iagenderia ¢s uns unidas erganizada [unctonalmente dentso de la firme que proshuce y vende sas prapios disenos, mientras que seria una unidad owganizadia de cara 4 mereado en una ftmia consuitora que vende sus servicios de diseno, entee otras, di ectumente a los cicates LA OAGAINZACION DIVERSIRICADA 191 (Las easeate parémesis so es Mie oreo de lo gress aes iurieueiee 9 cud see Be re } usta) Vents dl epaco Bese et eo] rasporie Teanspone ia pm Subproaucee ‘uitiony bauxite] neiners 8 Ren ingotes yeas Aluminio Devs " nes 4% «28 primario ines Fatvicecion| Bxsonscone os 03% iwrses secacing Coe Pieraty was% mina amine Pleat ce esis om neh 7 ‘isa bogus 113899 ‘ina: eoncensjs nara 988 gerados por Ricard Rua put log dla os inovaresanuas dela conan "Yer proces en ta csi de nots, i 6, TIGURA 9-3, Yentas de subproductos » productes finales de Alcoa (2) iniroduce pequeitas rupturas en su cadena de procesado, que, a su vee, exige una cierta divisionalizacién de 1a estructura, dando lugar a la forma de sithpraductos. Pero come la cadena de procesado queda mas 0 menos intacta, la coordinacién central tiene que seguir existiendo en. gran medida. Las organizaciones que caen dentro de esta categoria tienden a estar verticalmente integradas, basande sus operaciones en una tnica materia prima, tal como la madera, el petzéleo o el alumi- nio, la cual procesan para oblener una variedad de productos finales e consumo. En 2 Figura 9-3 se muestra el ejemplo de Alcoa: Algunas corporaciones diversifican atin mas sus mercados para los subproductos, desglosando su cadena de procesado hasta que to que192 MIVTZBERG ¥ LA OIRECCION las divisiones venden en el mercado abierto llega a ser mas importante que lo que se proveen unas a otras, Entonces la erganizacion se mueve hacia la forma de productes relacionados. Por ejemplo, una firma que fabrique lavadoras podria montar una divisién para preducir los mo- ores. Cuando Ie division de motores vende més de estos a clientes ex- temos que a su propia divisién hermana, se requiere una forma de di- visionalizaciéa més seria, De forma tipica, lo que mantiene juntas las divisiones de estas firmas es cierto denominador comun enire sus pro- ductos. quizas una habilidad esencial o una tecnologia. 0 quizas un mercado central, como ocutre en una corporacion tal como 3M que Te gusta decir que estd en of negocio de revestimientos y enlaces. Una buen pane del control sobre las estraicgias producto-mereade conere- tas pueden ahora revertirse sobre las divisiones, pero el tema central estratégico supone que la central puede conservar ciertas funciones ¢o- munes a todas jas divisiones, tales como investigacion y desarsollo. A medida que una firma de productos relacionados se expansions en nuevos mercados 0 adguiere otras firmas mas indiferentes a un tesa estratégico central, ta organizacién se desplaza hacia la forma conglo- aievada y adopta asi una configuracién diversificada pura como la que s¢ describe al principio de este capitulo. Cada division atiende sus pro- pios mercades, fabricando productos que no guatdan zelacién con [os de las otras divisiones —poreelana china en una, palas excavadoras en otra, y asi sucesivamente *, Bl resultado es que el sistema de planifi- cacion y contral de Ia central se convierte simplemente cn un vehiculo para repular el comportamicnto, y el staffde fa central puede reducirse a.cas| nada —unos pocos directores generales y de grupo apoyados por ‘unos pocos analistas financieros con unos servicios de apoyo minimos. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS: CON LA ORGANIZACION DIVERSIFICADA iVENTAIAS ECONOMICAS DE LA DIVERSIFICACION? Se ha argilide que la configuracion diversifieads ofrece cuatro ven- tajas bésicas sobre le estructura funcional con operaciones integradas, * Este ejemplo y el de fy inttoduevidn de este capitul los eseei algo peregcina ‘mente antes de eneontrarme en Finlandia ean wna firtoa cuyas divisiones produces en reafidacs, entre otras cosas os romipehisles mayoes del mundo y poreeiane fina! LA OAGANZACION OFVERSFICADA 192 es decir una configuracién maguinal global. Primero, fomenta la asig- nacion eficaz del capital. La central puede decidir dénde poner su di- nero y asi puede concentrarse en sus mexcados mas fuertes, destinando os excedentes de algunas divisiones para ayudar al crecimiento de otras, Segundo, al abrir oportunidades para dirigic negocios individua- les, la configuracién diversificada ayuda a la formwacién de directores generales, Tercero, esta configuracion dispersa los riesgos entre dife- rentes mercados, mientras que Ia burocracia maquinal centrada se 10 _juega todo a una carta en el mercado, por asi decirlo. Cuurto, y quizas Jo mas importante, la configuracion diversificada es estratégicemente sensible. Las divisiones pueden ajustar sus maquinas burocréticas micniras que la central puede concentrarse en la cartera estratépica Puede adquirir nuevos negocios y prescindir de los viejos y no produc- 05, Pero es la organizacion maquinat simple Ia base correcta de cam: peraciGn? La alternativa real ;no consiste, por lo menos desde la pers- pectiva de la sociedad, en andar un paso mas a Jo largo del mismo sen- cero, hasta el punto de eliminar por compteto le central y permaitiy que Jas divisiones funcionen como si fueran organizaciones independien- tes? Beatrice Foods tenfa 397 divisiones distintas segiin se expuso en un articulo de la revista Fortune en 1976 (3). El asunto es si esta dis- posiciOn era més eficaz que 397 corporaciones separadas °, A este res- peeto, reconsideremos las cuatro ventajas explicadas anteriormente. En la corporacion diversifieads, Ja central asigna los recursos de cx- pital entre las divisiones. En ef caso de 397 corporaciones indepen- dientes, los capitales de mercados se encargan de esa tarea, ;Quién to hace mejor? Los estudios sugieren que la respuesta no es sencilla, Algunas personas, como el economist Oliver Williamson, han sostenido que le organizacién diversificada puede asignar mejor 2 di- nero ya que los mercacios de capital son ineficaces (4). Los directives de la central, gue conocen sus divisiones, pueden mover el dinero con mayor rapidez y eficacia, Pero otras personas creen que esto es mas costoso y, en algunos aspectos, menos flexible. Moyer, por ejemaplo, sostuvo al principic que los conglomeracos pagan una prima para [Bk ejemplo de Beutrice se escribid y expuso agut por primers vez en tos ahos 70, ‘suando se presteba mucha atencios a la conpania y se la alababa en Ia prensa empia: saial, En el momento de escribir est, en 1988, se esta disereganco la computa. Pa- Fecid convenientc dejar el ciemplo tal como se expuso por primera vez, entre ottas eas zones para cuestionat ls tendeniia 4 prefer f2 moda a la investigaes6n, en lt prensa emipessatal194 MINT2BERG Y LA DIRECCION adquirir empresas, por encima de los precios del mescado de valores, mientras que ¢l inversor independiente solo tiene que pagar un pe- queno corretaje para divesificar su propia cartera, y puede hacerlo con mayor facilidad y flexibilidad (5). Ademas, eso le proporciona al in- versor una informacién conrpleta sobre todos los negocios que posee, mientras que la corporacién diversificada sto proporciona una infor macioa limitada a los accionistas sobre los detalles de sw cartera En el (ema de fa preparacién de directivos, fa cuestion es si los di- rectores de division seciben una formacign y experiencia mejor gue si fueran presidentes de la compania. La organizacién diversificads puede disponer cursos de formacién y rotar a los directivos para variar su ex- periencia; la fitma independiente estd limitada en estos aspectos, Pero si, como Jos defensores de la diversificacion sostienen, la autonomta es la clave del desarrollo de los ditectivos, entonces parece que cuanta mds autonomia, mejor. Los directores de division pueden apoyarse en la central —y ésta en ellos. Los presidentes de la compafia, por el con- trario. se encuentran solos para cometer sus propias equivocaciones y aprender de elles, En cuanto al tercer tema, el riesgo, el argumento desde la perspec- tiva diversificada, es que la organizacion independiente es vulnerable duramte los periodos de crisis iniernas o depresiones econdmicas; el conglomerado oftece apoyo para ayudar a salir dé apuros a los nego cios individuales durante tales periodos, E} contra-argumento, sin era argo. es que la diversificacién puede ocuitar bancarrotas, que a veces se apaya a divisiones enfermas durante mas tiempo dei necesario, mientras que el mercado pone en bancarrota a Ja firma independiente y acaba con ella. Adernas, al igual que la diversificacion dispersa el siesgo, también dispersa las consecuencias de ese riesgo. Una sole di- vision no puede quebrar; la organizacion completa es legalmente res- posable de sus deudas. De forma que un problema fo suficientemente importante en una division puede acabar con toda la organizacién. (Un acoplamicato débil pucde resultar mds arriesgado que ningun tipo de acoplamiento! Finalmente, esté ¢] tema de la sensibilidad estratégica, Las divisio- nes acopladas débikmente pueden set mas senstbles que si las funcio- nes estan fuertemente acopladas. Pero jedmo de sensibles son teat- mente? La respuesta parece ser negativa: esta configuracion parece inhibir, no estimular, la sdopcién de inictativas estratégicas. El pro- blema parece residir, una vez mis, en su sistema de control, Este esté disenado para mantener fa zanahoria justo a la distancia adecuada por LA ORGANIZATION DnvERSIFIEADA 195, dclante de los directores de divisidn, estimuldndoles & pelear por con seguir un rendimiento financicre cada vez mejor, Sin embargo, al mismo tiempo parece sofocar su inclinacién a innovar. Son los farmo- 808 «resultados» Jos que crean el problema, fomentando Jas actuacio- nes a corto plazo y fa miopfa; fa atenci6n se centra en le zanahoria que estd justo delante en’ vez de en el campo de verduras que esté mas le- Jos. Tal como Bower ha sefialado: El riesgo del director de una divisiéa con una innovacién impor tante puede ser considerable si se mide el comportamiento de los b relicios a corto plazo, aio tras alo. El resultado es una tendencia a evi- ter apostar por riesgos grandes, y el fendmeno concomizante de que 10s ‘nuevos desacratios principales sé realizan, con pocas excepeiones. fucra die las principales firmas del sector. Esas excepeiones suelen ser compa Alas con un producto Unico cya alta direccién esté comprometida en un auténtico liderazgo con el producto... Bn lugar de ello, las compa ‘las diversifieadas aos proporcionan una diets permanenie de peque- fos cambios por incrementos (6} La innovacion requiere el caricter empresarial, o intraempresarial, y sios, tal como ya hemos arguide, no prosperan bajo la configura cion diversificada, E] empresatio coge suis propios riesges para ganar sus propias recompensas; el intraempresario {tal como veremos) fun- ciona mejor con Ja estructura ligera de la adbocracia jnnovadora, En realidad, muchas corporaciones diversificadas dependen de esas con- figuraciones para ser sensibles estratégicamente, ya que se diversifican no por medio de la propia innovacién sino adquiriendo los resultados innovadores de firmas independientes, Por supuesto, puede que ése sea su papel —explotar antes que crear esas innovaciones— pero, en con- secuencia, no deberiamos justificar la diversificacién en base a su ca- pacidad innovadora, LA CONTRIBUCION DE LA CENTRAL, Para valorar ls eficacia del conglomerado, es necesario valorar la contribucion real que ia central hace a las divisiones, Ya que lo que hace Ja central en una organizacion diversificada lo realizan los diver- sos consejos de administracion de un conjunto de firmas independien- tes, [a cuestidn entonces se convierte en qué es lo que ofrece Ja centcal295 MNTZBERG Y LA DRECCION a las divisiones que el consejo de administracion independiente de la organizaciéa auiénoma no ofiece. ‘Una cosa que ninguna de las dos puede ofrecer es la direecién del negocio individual. Amibas s610 le dedican un tiempo parcial, La di- recciGn se deje ldgieamente, por tanto, en manos de los directivos con dedicacisn exclusiva, quienes poseen la informacion y el tiempo ne- cesarios. Entte las funciones que sf que realiza la central, tal como se sefialé anteriormente, estén el establecimiento de los objetivos de las, divisiones, la vigilancia de su rendimiento en funcion de estos objet vos y el mantenimiento de comtacios personales limitades con los di- rectores de division, por ejemplo para aprobar grandes desembolsos de capital. Curiosamente, ésas son tambien fas responsabilidades de los Girectivos de la firma individual, por io menos en teoria. En fa practica, sin embargo, muchas consejos de administracion especialmente los de las corporaciones de capital disperso— hacen €s08 cosas con bastante ineficacia, dando carta blanca a las direcciones particulares para que hagan lo que quieren. Aqut, entonces, parece que tenemos una de las grandes ventajas de la conliguracién diversificada. Existe en formna de mecanismo administrative para superar otro punto debi] prominente del sisteata de mereado libre, el consejo de adminis- tracion ineficwz. Sin embargo, hay una trampa en este argumento, porque la éiver- sificacién lograda por medio det aumento del temaito de la organiza- cion y el ampliar su numera de mereados bacen que Ia corporacion sea mids dificil de comprendet y, por tanto, de controtar por e consejo de administcacion de directivos con dedicacton parcial. Adewés, como ba seialado Moyer, un efecto comiin que tiene la adquisicion de con- glomerados consiste en inctementar el numero de accionistas y hacer asi que Ja corporaciéa esté mds repartida, y por tanto, menos sometida a control de su director. Por tanto, 12 configuracion diversificada re- sueive, en cierto sentido, un problema de creacion propia —ofrece el control que su propie existencia ha hecho dificil. Si la corporacion se hubiera guedade con ua solo negocio, su propiedad hubiera estado menos dispersa y hubiese sicio mis fécil su comprensign, y asi sus die reclivos hubieran side capaces de desempenar sus funciones con ma- yor eficacia, Por tanto, la diversificaeion ayudé a crear el problema que la divisionalizacién dice resolver. En verdad que es iréniico el que tan- 18s corporaciones diversificadas que hacen un esfverzo tan enérpico por vigilar el comportamicnto de sus propias divisiones jestén tan mal vie ailadas por su propio consejo de administracion! LA ORGANIZAGION DIVERSIFICADA, 197 Todo esto indica que las cxganizaciones diversificadas grandes suc- len ser sistemas cerrados clisicos, lo suficientemente poderosos como para aislarse de muchas influencias externas al tiempe que son capaces de gjercer un gran control no solo de sus propias divisiones, como ins- trumentos suyos, sino también de sus entornos externos. Por ejemplo, tun estudio de todos los 5,995 divectivos de Fortuna 500 puso de ma. nifiesto que s6lo el 1,6 por 100 Ge los mismos representaban los inte- reses de accionistas importantes (7), mientras que otra investigacion de 855 corporaciones puso de manifiesto que el 84 por 100 de las mismas ini sieniera exigian formalmente que sus directivos poseyeran ninguna accion en absohuta! (8) 4Qué pasa cuando surgen problemas en una éivision? ;Qué puede hacer la central que no puedan hacer varios consejos de administra cion? Bi presidente de un conglomerado importante dijo en una reu- nida de la Sociedad Neoyorquina de Analistas de Seguridad (New York Society of Security Analists), con respecto a los vicepresidentes de la central que supervisan las divisiones, que «no es excesivamente dificil coordinar cinco compaaias que estén bien dirigidas» (9). Cierto. Pero {qué pasa con cinco que lo estén mal? ;Qué podria hacer realmente un pequeio staff de administradozes en Ie central ce la corporacion para corregic los problemas ce jas 30 divisiones operativas de esa firma o en las 397 de Beatrice? Generaimente, [a tendencia natural de apretar los tornilios del control no sirve una vez se ha puesto de manifiesto et pro- blema, nj tampoco ejercer una vigilancia estrecha. Como se senalé an- teriormente, los dizectivos de la central no pueden dicigir las divisio- nes. En esencia, les quedan dos alternativas, Sustituir al director de 1a division, o bien hacer que la corporacién prescinda de esa division, Por supuesto que ef consejo de administracioa también puede sustituir a Ja direccidn, De hecho, ésa parece ser Ja Unica prerrogativa real la di- reecion hace todo lo dems. Comparando el argumento econdmico a favor de una central frente al de un canjunto de consejos de administracién separsdos, ninguno de los dos parece preferible. Por tanto, no deberia sorprender que un estudio serio descubriera que las corporaciones con una «dliversidad controladay obtenfan beneficios superiozes que los obtenidos por una diversidad conglomerada (10). En conjunto, la configuracian diversi- ficada pura (el conglomerado) puede presentar algunas ventajas sobre un sistema endeble de consejos de administracion separados y merca- dos de capital ineficientes, pero la mayoria de eses ventajas desapare- cerian probablemente si se corrigieran ciertos problemas de los mer198 NaIVTZAERS Y LA CIRECCION cados de capital y de los consejos de administracion. Y es razonable sostener, desde tn punto de vista social tanto como desde uno econd- mico, que a la sociedad le iria mejor si tratara de coreegis fas ineficien- cias fundamentaies de su sistema econémico antes que fomentar arre- gtos administrativos privados para eludirlos, como veremos a continuacion EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DEL SISTEMA DE CONTROL DEL RENDIMIENTO Esta configuractén exige que la central controle las divistones sc gun criterios de rendimiento cuantitativos fundamentalmente, y eso quiere decir normalmente criterios financieros —beneficios, incre- mento de ventas, rendimiento de la inversién y similares. El problema es que estas medidas del sendimiento se convierten a menudo en au- ténticas obsesiones de la organizacién diversificada, prescindiendo de Jos objetivos que no se pueden medir —calidad de! producto, sentirse orgullose del trabajo, clientes bien atendidos. En efecto, los objetives econdmicos desplazan a los sociales, Tal como una vez indica el jefe de un conglomerado famoso, «Nosoiras, en Textcon, veneramos al dios del Patrimonio Neto» (11). Eso no supondria ningiin problema si las consecuencias sociales y econdmicas de las decisiones se pudieran separar fiiciimente. Los go- bbiernos se ccupartan de tas primeras, las corporactones de Tas segun- das, Pero la sealidad es que Ins dos estan entrelazadas, cada decision estratégica de toda corporacién grande implica arabas, que son inse~ parables en gran medida. En consecuencia, sus sistemas de control, al centrarse en las medidas economicas, hacen que la organizacién diver- sificada actile de maneras que son, como minim, socialmente insen- sibles, y en el peor de los casos, socialmente irresponsables. Obligado a concentrarse en las consecuencias econémicas de sus decisiones, e! director de la division se ve impelido a ignorar sus consecuencias sociales ®, Asi, Bower descubrio que «los mejores resultados en el area de relaciones raciales se encuentran en fas companias de producto * En realidad. ove director tambien se ve empuada a ignorar las conacewencias oco- nomaieas intangibles tales eam la calidad del producto o e)esfuerzo investigator. que cs lia manifestacion del problema del moda de vera corte plaza y desde Ia linea bas LA ORGANZACION DIVERSIFICADA 193 Unico cuyas poderosas allas direceiones estin muy comprometidas con el negocio» (12), Robert Ackerman, en un estudio realizado en I Escuela Empre- sarial de Harvard, investigé este punto, Descubrié que [os beneficios sociales tales como «una imagen publica de cofor de rosa ... que los directivos se sientan orgullosos ... una postura atractiva para enrolar a gente del campus» no podian medisse facilmente y por tanto no po dian incorporarse al sistema de control del rendimiento, El resultado fue que ~ ol sistema de informes financiesos puede literalmente inhibit ia son sibilidad social. A) centiaree en of sendimiento cconomica, incluso con salvaguardas adecuadas para evitar et sicvificio de los beneficins a largo plazo, un sistema semejante dirige la energfa y los recursos a conseguic resultados que se miden en térmings financieros, Es el tinico juez0, por asi decirte, por lo menos el unico que tiene un mareador oficial (13). Los directivos de la central que se preccupan de las responsat dacs lepales 0 de los efectos de las devisiones sobre las relaciones pi- blicas, o incluso fos que estén interesados personalmente en temes s0- ciales mas amplios, pueden sentirse tentados 2 intervenir directamente en el proceso de tora de decisiones de las divisiones para garantizar que se preste la atencién adecuada a los asuntos sociales, Pero se les desanima con la rigida division del trabajo de esta configuracion: [a autonornfa divisional exige que la central no se entrometa en las de- cisiones concretas del negocio. Mientras los tomnillos de! sistema de control del rendimiento no se aprieten clemasiado, los directores de division pueden conservar suti- ciente dliscrecionalidad para considera les consecuencias sociales de sus acciones, si asi fo desean, Pero cuando esos tomnillos se apricizn mu- cho, como ocurre frecuentemente en la corporacién diversificada orientada hacia los resultades, entonces los directores de division que quieren conservar su puesto de trabajo pueden no tener otra alterna tiva mas que actuar de forma socisimente insensible, cuando no isres- ponsabiemente, Tal como Bower ha sefialado en el escandalo sobre la fijacién de precios de General Electric en los aos 60, «un sistema ri- gido de recompensas y castigos que exigia mejoras anuales de las ga- nancias, rentabitidad y participaciOn en el mercado, aplicado indiscr’- minadamente a todas las divisiones, provoco una situacién que —como200, MAIT2BER6 ¥ LA DIRECCION minimo— conduje a la colusién en los meteados cligopolisticos y ma- duros de materiales eléctricos> (14), LA ORGANIZACION DIVERSIFICADA EN LA ESFERA PUBLICA Irénicamente, para un gobierno que intentara teatar estos proble- ‘mas sociales, Jas soluciones se indican en fos mismos argumentos uti lizados para apoyar la configuracién diversificada. O ese parece. Por ejemplo, si las medidas administrativas fueran eficaces mien- tras que los mercados de capita] no, entonces gpor qué deberia dudar un gobierno en interferir con los mercados de capital? Y gpor qué no podrie utilizar esas mismas medidas administrativas para tratar los problemas? Si Beatrice Foods puede realmente controlar esas 397 di- Misiones, gpor qué no va a creer Washington que puede controlar 397 Bextrices? Despues de todo, los mercados de capital no impertan mu- cho, En su libro sobre we! poder compensadorn, Jobn Kenneth Gal: braith sostuvo que el tamafo grande en un sector, tal como el empre- sarial, promueve el aumento de tamaio de otcos sectores, tales como. los sindicatos y el gobierno (15). Eso ya ha sucedido, {Cuanto tiempo pasar antes que el gobierno acometa el siguiente paso logic y ejerza el control directo? Mientras que tales pasos resulten ser irresistibles para algunos go- biernos, cl hecho es que no resolversin los problemas de la concentra cidn del poder y la itresponsabilidad social sine mas bien los agrava- ran, pero no de fa forma geaeralmente asumida por la economia accidental s6lo. Todos los problemas existentes se bombearfan hacia otzo nivel superior simplemente, y allf aumentarian de tamaaio. Al ha- cer uso de fa configuracisn diversificada, el gobierno multiplicaria los problemas de] tamaao. Ademés, el gobierno, al igual que la corpora- cidn, estaria obligado a favorecer los objetivos econémicos mensura- bles por encima de los intangibles sociales, y eso se sumaria a los pro- blemas de ta irresnonsabilidad social —un fenémeno que ya hemos visto con bastante frecuencia en el sector publico, De hecho, estos problemas serian peores en el gobiemo, porque su esfera es la social, y asi sus objetivos no se amoidan bien a los sistemas de control del rendimiento, En otras palabras, muchos de los objetivos de mayor impostancia para ¢l sector publica —y esto sirve también para las organizaciones con fines no lucrativos en esferas tales como LA OAGANZACION DIVERSFICABA 201 sunidad y educaci6n— simplemente no se prestan a su medicion, in- dependientemente del tiempo y de la energia con que sigan intentin- dolo los funcionarios piblices, ¥ sin medidas, la forma diversificada convencional no puede funcionar. Hay, desde iuego, otros problemas ex la aplicacida de esta forma de organizacion en Ia esfera ptiblica. Por ejemplo, el gobierno no puede Gesprenderse de subunidades tan fécilmente como las corporaciones. Y las normas del servicio pibtiee sobre nombramientos y cosas asi, al igual que un monton de reglas mas, impiden el grado de autonomia Ge ja. que et director de divisién dispone en el sector privado. (De he- cho, son estas regias y reglamentos centrales los que hacen que los go biernos se parezcan a las configuraciones maquinales integradas tanto camo las diversificadas que estén débilmente acopladas, y las que mi- nan sus esfuerzos por la «responsabilidad.) Por tanto, legaos a la conclusida de que, a pesar de las aparien- cias ¢ incluso las tendencias, la configuracion diversificeda general- ‘memte no se adapta a los sectores publicos ¢ instituciones sin dnimo de lucro de la sociedad, Los gobiernos y otras instituciones de tipo pi- blico cue quieren divisionalizarse para evitar ta buroeracia maguinal centralizada puede que, a menudo, encuentren que la imposicién de esténdares del comportamiento sea wa ejercicio artificial. Por tanto, serla mejor que trataran de ejercer el control de sus unidades de ma- nera diferente, Por ejemplo, podrian elegir dircotores de unidad a quienes manifestaran los valores descacios, o adoctrinarles en es0s va- lores, y luego dejarles que dirigieran libremente, siendo en realidad al conirol mas uormativo que cuantitativo (y su estructura, por tanto, un hibrido entre ia configuracion diversificada y la misionera). Pero como veremos en el capitulo 12, ta direccién de una ideologia, incluso ia ‘creaciOn de fa misma en primer {ugar, no és una cuestion sencilla, es- pecialmente en una organizacion sltamente diversificada EN CONCLUSION: UNA ESTRUCTURA, AL BORDE DE UN ABISMO. Nuestra explicacién nos ha levado a una conclusion de tipo «mal- dita sea si lo haces, y maldite sea si no lo haces». La configuracion di- versificada pura (conglomerado) surge como una orgenizacién enca- ramada simbolicamente al borde de un abismo, al final de wn largo camino, Delante, [a desintegracion esta a un paso —-romperse en or-MINT2BERG Y LA OIRECCION ganizaciones separadas contra tes roeas del fondo. Detras queda ef ca- mino de regreso a una integracion mas estable, en la forma de confi- guracion maquinal al principio del caraino. ¥ rondando por arriba siempre esta el aguila, que representa el control sociat estatal general, atraida por ia situacion de !a organizaci6n al borde del abismo y perando la ocasién de elevaria hasta otro acantilade més alto, quizas todavia mds peligroso. El borde del abismo es un lugar incmodo para estar, quizas sea el lugar provisional que conduzca inevitablemente & la desintegraci6n sobre las rocas del fondo, al viaje hacia ef acantilado de mas arriba, o al cegreso a un lugar de descanso mas seguro que se encuentra en cualquier punto del camino que queda detras,