2 Instrumentos gerenciais contemporâneos

2.1 Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho constitui outra forma de gestão por resultados. Como a administração gerencial realiza o
controle a posteriori de resultados, deve buscar formas para avaliar os funcionários públicos. No entanto, a avaliação de
desempenho não é uma inovação da administração gerencial. Taylor, o idealizador da administração científica, é
considerado um dos principais precursores da prática de avaliar os operários, uma vez que dispensava uma atenção
especial ao desempenho do trabalho do funcionário a fim de obter um aumento da produtividade para as empresas,
acreditando o referido autor que existia uma “única maneira certa” de execução das tarefas. Ele dizia que: É absolutamente
necessário, então, quando os trabalhadores estão encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua parte, que a
eles também seja atribuído pagamento mais elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica não somente em
determinar, para cada um, a tarefa diária, mas também em pagar boa gratificação ou prêmio todas as vezes que conseguir
fazer toda a tarefa em tempo fixado. No Brasil, a avaliação de desempenho foi instituída na administração pública pela “Lei
do Reajustamento”, de 1936. Dentre inúmeras inovações, tal lei lançou as bases de uma administração de pessoal racional,
institucionalizando o sistema de mérito e fincando as diretrizes do primeiro plano de classificação de cargos. Em
decorrência desta lei, e tendo em vista os princípios nela estabelecidos, foi então aprovado o primeiro regulamento das
promoções que instituiu a avaliação de desempenho dos funcionários da administração pública federal.

2.1.1Por que avaliar?

Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE: 1. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliação de
desempenho é o fato de ela poder ser percebida como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho
passado. A questão é CERTA porque a avaliação de desempenho não deve ser usada como forma de recompensar ou
punir. A avaliação de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuição do empregado na execução de seus
trabalhos, podendo comparar o resultado das ações praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa. No entanto,
ela não pode ficar restrita a isso. De acordo com Böhmerwald, a avaliação de desempenho tem como objetivo final
contribuir para o aumento da motivação das pessoas. Luis Cesar Araujo desempenho: traz quatro motivos da utilização da
avaliação de

1. Alicerçar a ação do gestor: a avaliação de desempenho permite que as decisões sejam embasadas em números
concretos, de forma transparente; 2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as informações
fornecidas pela avaliação de desempenho permitem direcionar as ações de treinamento para as áreas mais carentes; 3.
Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliação de desempenho devem ser comunicados aos funcionários
para que estes saibam como a organização vê o trabalho deles;

4. Facilitar o progresso das organizações: ao acompanhar o desempenho de seu pessoal, a organização passa também a
conhecer melhor a sua dinâmica, permitindo a identificação de seus pontos críticos, negativos e positivos, permitindo assim
que ela tenha um melhor diagnóstico para a elaboração de sua estratégia. A avaliação de desempenho deve ser vista sob
um ângulo estratégico, pois “é um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administração dispõe para
analisar os resultados, à luz da atuação dos funcionários, e para prever posicionamentos futuros, a partir da avaliação dos
potenciais de seus talentos”.

Quem Avalia?

Se perguntarmos “quem deve fazer a avaliação de desempenho?”, a resposta mais óbvia seria o chefe imediato.
Tradicionalmente, a autoridade de um executivo inclui a avaliação do desempenho de seus funcionários. A lógica que
sustenta esta tradição parece ser a de que, já que o executivo é o responsável pelo desempenho de seus funcionários, é
ele quem deve fazer tal avaliação. Mas essa lógica pode não estar correta. Outras pessoas podem estar mais habilitadas
para realizar melhor esta tarefa. Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu
desempenho e auto-avaliação. Nessas organizações utiliza-se a autoavaliação do desempenho, em que cada pessoa se
auto-avalia quanto a seu desempenho, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo
gerente ou pela organização. Segundo Chiavenato, como a avaliação de desempenho focaliza as pessoas “o ideal é que
cada uma delas avalie o seu próprio desempenho”, partindo de critérios preestabelecidos. A avaliação também pode ser
feita pela equipe de trabalho, que avalia o desempenho de cada um de seus membros. Recentemente, ampliou-se a
avaliação ainda mais, abrangendo todos aqueles que têm contato com o avaliado. Surgiu então a Avaliação 360°. Cada
pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem o seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com as quais
a pessoa mantém alguma forma de interação ou intercâmbio participam da avaliação de seu desempenho. A avaliação 360°
reflete os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho da pessoa: o superior, os subordinados, os pares, os
fornecedores internos e os clientes internos, ou até mesmo fornecedores e clientes externos. O quadro abaixo apresenta as
principais vantagens e desvantagens da avaliação de desempenho 360 graus:

Quadro

A avaliação não precisa ser necessariamente dos subordinados. Os chefes também devem ser avaliados, principalmente
naquilo que é sua principal função: chefiar. Por isso, a avaliação para cima é o inverso da avaliação do subordinado pelo
superior. Ela permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar
os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A
avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens
em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando
arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e
participativa.

2.1.3O que é avaliado

Segundo Robbins, as três categorias de critérios mais comuns são:

Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos
indivíduos. O que é o alcance de metas por parte do funcionário nas tarefas.

Comportamentos: em muitas situações não é possível determinar a contribuição de cada membro de uma equipe para o
resultado. Avaliando-se o comportamento, observa-se quais as ações que o funcionário tomou que foram benéficas para o
resultado, como pro-atividade, liderança, participação, etc. Não é preciso que o comportamento seja diretamente
relacionado à produtividade individual. Cada vez mais se observam comportamentos ligados a “cidadania organizacional”:
ajudar os outros, fazer sugestões para melhorias, observar as leis, etc.

Traços: é a categoria mais fraca dos critérios, embora ainda seja amplamente usada pelas organizações. É mais fraca que
as anteriores, pois está mais distante do desempenho real no trabalho. São traços: ser confiável, mostrar confiança,
mostrar-se ocupado, etc.

2.1.4Erros na avaliação

Como as avaliações são feitas por pessoas, e não máquinas, estão sujeitas a subjetividade. Daí podem ocorrer erros de
avaliação, fazendo com que o resultado não seja uma descrição correta da realidade.

a) Efeito Halo: Trata-se de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um

empregado. Quando o avaliador não conhece todos os aspectos do empregado que estão sendo avaliados, ele pode avaliá-
los de acordo com os aspectos que conhece. Por exemplo, se o avaliador sabe que o empregado é pró-ativo, mas sabe se
ele trabalha bem em equipe, ele pode generalizar o comportamento positivo da proatividade assumindo que ele trabalha
bem em equipe. Ou então o avaliador sabe que o empregado é rápido nas atividades, então ele assume que o empregado
não faz seu trabalho com qualidade porque não se preocupa com detalhes.

b) Leniência, Tendência Central e Severidade:

Estes três tipos de erro estão relacionados à inabilidade do chefe em observar e identificar as diferenças no desempenho
dos servidores, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma equivalente. O erro de leniência
resulta do chefe que avalia todos os empregados de forma positiva. O erro de tendência central se caracteriza pela
atribuição de notas médias. Um avaliador não informado ou mal preparado adota normalmente duas posições: evita
classificações baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita classificações elevadas receando
comprometer-se futuramente. Este erro tem maior propensão a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificação da
atribuição de notações nos extremos da escala. O erro de severidade resulta do chefe que avalia seus empregados de
forma negativa.

c) Contraste e Semelhança: São dois tipos de erros muito semelhantes, mas que levam a avaliações totalmente opostas.
Em ambos os casos o avaliador usa sua autopercepção como padrão de referência para observar o desempenho dos
servidores. No erro de semelhança, ou similaridade, o avaliador considerando os subordinados de forma congruente com a
maneira como percebe a si mesmo. Um chefe que tem elevada auto estima considera os servidores bons trabalhadores. Já
outro chefe que não tem uma boa apreciação por si mesmo tende a considerar negativamente os outros. Já no erro de
contraste, o avaliador também usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o
desempenho dos servidores, só que agora ele os avalia em direção oposta à maneira como ele se percebe. Um chefe que
se julga excelente considera os servidores péssimos. Outro chefe que tem baixa auto estima considera os servidores
ótimos.

d) Predisposição pessoal: Ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos específicos em relação à raça,
religião, política ou preferência por certos tipos humanos.

e) Efeito Recenticidade:

Este efeito é a famosa “memória curta”. Quando não é feito um registro sistematizado do acompanhamento do desempenho
do servidor, as ações mais recentes são as mais lembradas. Dessa forma, se as ações mais recentes forem ótimas ou
péssimas, as avaliações tenderão a ser, respectivamente, ótimas ou péssimas, porque são esquecidos os comportamentos
ao longo de todo o período avaliativo. f) Erro de função: Consiste em avaliar a pessoa levando em conta a função exercida
por essa pessoa e não o seu desempenho em tal função.

2.1.Métodos de Avaliação
Veremos agora como são feitas as avaliações. a) Escalas Gráficas: É o método de avaliação de desempenho mais utilizado
e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples. No entanto, sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a
fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem provocar interferência nos resultados. O
método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e
graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de avaliação e no
eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. Os fatores de avaliação são escolhidos
em função do desempenho ideal e devem permitir uma comparação do desempenho. Definem-se então os graus de
variação, tais como: ótimo, bom, regular, ruim, péssimo. Um exemplo:

Péssimo Pró-atividade Trabalho em equipe Liderança

Quadro

Segundo Chiavenato, as vantagens do método de escalas gráficas são:

Permite aos avaliadores entendimento; um instrumento de avaliação de fácil

Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características de desempenho mais
realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas;

Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o enormemente.

Já as desvantagens são:

Não permite flexibilidade ao avaliador; Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores;

Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliação;

Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos
avaliadores;

Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os subordinados

b) Escolha Forçada: O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou
mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao
desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a
frase que mais se distancia dela. Daí a denominação escolha forçada.

Vamos ver um exemplo:

Este método surgiu para eliminar a subjetividade nas avaliações. Sua elaboração é complexa, já que a montagem dos
blocos de frases não deve ser feita de forma aleatória, mas planejada. A sua aplicação é que é simples.

Segundo Chiavenato, as vantagens do método escolha forçada são:

Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de
estereotipação (efeito halo);
Sua aplicação é simples e não exige preparo prévio dos avaliadores.

Já as desvantagens são:

Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento cuidadoso e demorado;

É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os empregados bons,
médios e fracos, sem maiores informações;
Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de informações sobre
necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento;
Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados.

Não concordo com o autor quando ele diz, na primeira vantagem, que o método é “isento de influências subjetivas”. Sempre
que a avaliação for feita por uma pessoa, vai ser impossível eliminar a subjetividade. Por exemplo, se duas pessoas
avaliarem um empregado pelo método da escolha forçada, com certeza as duas avaliações serão diferentes. Contudo, o
que vale na hora da prova é o que a banca pensa. E as bancas geralmente pensam como os teóricos, transcrevem o texto
deles para as questões. Assim, devemos considerar a visão do Chiavenato.

c) Distribuição forçada
Consiste na colocação dos funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Este padrão
poderá ser, por exemplo:

10% inferior
20% médio-inferior
40% médio
20% médio-superior
10% superior

Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado como inferior, dois como médio-inferiores,
quatro como médios, dois como médio-superiores e um como superior. Esse método é muito limitado, pois é baseado na
comparação e tem como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um
método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças?

d) Pesquisa de Campo: É um método de avaliação de desempenho com base em entrevistas com o superior imediato, por
meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal
desempenho. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado,
a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. Por meio do método
de pesquisa de campo, a avaliação do desempenho é feita pelo superior (gerente), mas com a assessoria de uma
especialista (staff) em avaliação do desempenho. O especialista vai a cada seção para entrevistar os gerentes sobre o
desempenho de seus subordinados. Daí o nome pesquisa de campo.

Chiavenato elenca as seguintes vantagens:

Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário, localizando causas de comportamento e
fontes de problemas;
Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho;
É um dos métodos mais completos de avaliação de desempenho.

Como desvantagens, temos:

Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação;

Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado ao
gerente.

e) Incidentes Críticos: O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem
características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se
preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente
positivas ou negativas. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas
devem ser corrigidas e eliminadas. Trata-se de uma técnica por meio da qual o gerente observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o método
dos incidentes críticos focaliza as exceções – tanto positivas, como negativas – no desempenho das pessoas.

f) Comparação aos Pares: É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez,
e se anota aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco eficiente,
recomenda-se a aplicação do sistema de comparação aos pares apenas quando os avaliadores não têm condições de usar
métodos mais sofisticados.

g) Frases Descritivas:

Esse método é diferente do escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador
assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (com um + ou um “S”) e aquelas que demonstram o
oposto de seu desempenho (com um - ou um “N”).

h) Listas de Verificação: A lista de verificação é o famoso checklist. Funciona como uma forma de aviso, a fim de que o
gestor responsável analise somente características essências das pessoas. Segundo Chiavenato, é uma simplificação do
método de escalas gráficas, visto que o resultado apresentado é uma reunião de comportamentos, adjetivos ou descrições
das pessoas avaliadas. Na lista de verificação, o avaliador assinala os aspectos que foram observados no funcionário, e
deixa de marcar os que não foram observados. Ou então, baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem
considerados a respeito de cada funcionário, cada um desses fatores recebe uma avaliação quantitativa.

i) Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são
solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade. Vantagens: rapidez,
favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida. Desvantagens: são incompletos, favorecem o
subjetivismo, podem deixar dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação dos dados
obtidos.
j) Avaliação por resultados: É um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados.
É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

k) Avaliação por objetivos: Baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos
objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que
durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não
tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão
com seu gestor.

l) Padrões de desempenho: Também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por
parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.

m)Avaliação de competências: Trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas

(habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.

n) Avaliação de potencial: Com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o
desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam
trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.

2.1.6Tendências da Avaliação de Desempenho

Na prova de APO de 2005, assim como em outras provas, têm sido cobradas as tendências do processo de avaliação de
desempenho. Segundo José Hipólito e Germano Glufke, temos as seguintes tendências na avaliação de pessoas:

1. Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratégia da empresa.

2. Utilização de modelos que integrem as diferentes funções de gestão de pessoas.
3. Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e
da pessoa.
4. Fortalecimento do papel dos gestores como coaches no apoio ao desenvolvimento e à melhoria do desempenho.
5. Avaliação seguida de processo de feedback e encarada como oportunidade de autoconhecimento.
6. Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem definida quanto ao foco e resultados pretendidos.
7. Sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo de avaliação como subsídio à decisão gerencial.
8. Utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360º).

Os autores ressaltam a grande subjetividade que permeia a questão da avaliação de pessoas que, segundo eles, pode ser
entendida e interpretada de maneira diversa pelas pessoas; e apontam ainda que, para que a precisão dessas avaliações
não seja comprometida é imprescindível se municiarem as empresas de critérios claros de avaliação, que sejam negociados
e estejam legitimados; é necessário que haja, ainda, uma ampla comunicação dos objetivos e resultados, bem como as
etapas para sua conquista e o impacto que o alcance de tais objetivos terá na empresa.

É importante, também, segundo os autores que se capacitem os atores desse processo – avaliados e avaliadores e que se
apresente a avaliação de pessoas como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, bem como
sejam estimuladas as avaliações de múltiplas fontes, onde o avaliado recebe o feedback de seus superiores, pares e
subordinados, bem como transfira seu feedback, também, a todos os níveis desse processo.

Com essa afirmação, os autores ressaltam a necessidade de se tornar o processo de avaliação de pessoas legítimo para
todos os atores envolvidos no processo. E são, ainda, bastante claros quando apontam os riscos que a empresa corre ao
efetuar um processo de avaliação sem os referidos critérios, pois poderá correr o grave risco de tornar essa ferramenta
apenas mais uma tarefa burocrática dentro do rol de obrigações dos funcionários.

2.2Sistemas de incentivo e responsabilização

Temos, na década de 70, uma crise do Estado, que estabeleceu uma necessidade de sua reorganização em novos marcos.
Para Bresser Pereira, a crise iniciada na década de 70 derivou do tipo de intervenção estatal. Seria a crise da forma
burocrática de se administrar o Estado. Para Fernando Abrúcio, a crise da década de 70 deriva da crise econômica mundial,
da crise fiscal e da situação de ingovernabilidade causada pela globalização e pelas inovações tecnológicas. Com a crise, o
Estado tem que assumir novas formas, e precisa investir no conceito de responsabilização. Tal conceito está fortemente
associado à ideia de prestação de contas, requisitos necessários para a accountability. Responsabilização envolve um
acordo prévio de resultados ou metas. Caso ele não seja alcançado, é necessário acionar mecanismos para responsabilizar
o gestor ou órgão público que não alcançou o desempenho esperado. Bresser Pereira responsabilização: destaca a
questão do compromisso pessoal na

“O termo responsabilização, que tem a mesma raiz semântica que responsabilidade, sugere, no entanto, um componente
adicional e diferenciado da responsabilidade no sentido tradicional, já que supõe não apenas sua “atribuição” por parte de
um terceiro, mas também a existência de um compromisso pessoal do funcionário público. A responsabilização implica,
então, um envolvimento pessoal na ação e uma participação ativa do sujeito, por meio de um compromisso permanente.
Neste caso, não se fala apenas de uma obrigação originada na norma,que se torna efetiva expost, mas também um
compromisso originado na consciência”. Responsabilização pressupõe, ainda, autoridade delegada, ou autoridade para
executar a ação. Löffler afirma que a responsabilidade pode ser compartilhada. Assim, "em parcerias intergovernamentais,
há três tipos de relações de responsabilização: responsabilização entre os parceiros; responsabilização entre cada parceiro
e seu próprio órgão de direção; e responsabilização para o público.”
É necessário mencionar, ainda, que está em vigor no Brasil, a Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, intitulada
Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF. Basicamente, tal lei normatiza obrigações de prestar contas e cria mecanismos de
responsabilização na área fiscal. O edital fala, também, em sistemas de incentivo. Incentivo e responsabilização são
conceitos que devem caminhar junto na gestão pública. Enquanto o mau gestor deve ser responsabilizado, o bom gestor ou
servidor público deve ser incentivado e premiado por bons resultados. Há dois tipos principais de incentivo: Incentivos
materiais: normalmente são de ordem monetária, mas podem ser benefícios, descontos, produtos ou qualquer bem que
tenha valor financeiro. As primeiras teorias da administração (a Administração Científica de Taylor e a Escola Clássica de
Fayol, principalmente) adotavam a perspectiva do homo economicus, segundo a qual o ser humano só responde a
incentivos materiais. Incentivos sociais e simbólicos: são aqueles que não podem ser comercializados. São exemplos de
incentivos sociais e simbólicos: reconhecimento público, pelo chefe, de um bom trabalho desenvolvido; certificado de
funcionário do ano; elogio dos colegas etc. As teorias da motivação trabalham com incentivos materiais e simbólicos.
Sabese, hoje, que um bom programa de incentivos deve incluir tanto incentivos simbólicos quanto materiais. Vamos ver
agora outra forma de responsabilização, que é a contratualização de resultados.

2.2.1Contratualização

Na administração pública gerencial, o controle de resultados substitui o controle de procedimentos legais, e utiliza como
principal ferramenta o contrato de gestão no qual são definidos indicadores de desempenho para as instituições
descentralizadas. Segundo o Ministério do Planejamento: A contratualização de desempenho institucional na administração
pública é um procedimento de ajuste de condições específicas no relacionamento entre órgãos e entidades públicos e
privados, que envolve a pactuação de metas de desempenho para o exercício de atividade pública, orientadas ao alcance
dos objetivos das políticas públicas. Em alguns casos, a contratualização pode proporcionar flexibilidades e autonomias de
gestão que simplifiquem processos internos das instituições partícipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37,
parágrafo 8º da Constituição Federal. No novo modelo de Estado brasileiro, adotado com a Reforma do Estado, o
instrumento mais poderoso para se trabalhar com resultados e modernizar o serviço público é o Contrato. A proposta central
da Reforma Gerencial é a autonomia do gestor público, é garantir a ele maior autonomia decisória, sob um estreito controle
da sociedade. A reforma do Plano Diretor seguiu uma das tendências das reformas administrativas no mundo. As
experiências voltadas à melhoria do desempenho das organizações públicas, em vários países, têm feito uso frequente do
estabelecimento de acordos de resultados, entre órgãos formuladores de políticas públicas e entidades voltadas à
prestação de serviços. Tais acordos têm por base o par “autonomia x responsabilização”, por meio do qual a entidade
prestadora de serviços se compromete a obter determinados resultados, em troca de algum grau de flexibilidade em sua
gestão. Em vários desses países, a adoção desta ferramenta faz parte de um movimento mais amplo de revisão da
macroestrutura do aparelho do Estado. Tal processo vem sendo chamado de “agencification” ou agencificação, ou seja, a
individualização de entidades voltadas a propósitos específicos (genericamente chamadas de agencies, agências),
diferenciando os instrumentos de sua gestão daqueles empregados pelos órgãos da administração direta – departments,
ministérios ou secretarias de Estado. O termo agencificação é usado para se referir a um aspecto da contratualização, que
são os contratos dentro do setor público. Existem também os contratos do setor público com a iniciativa privada. Os
objetivos visados são: facilitar a adoção de mecanismos de mensuração de resultados, responder a novas demandas e à
diversificação dos serviços prestados, adotar medidas de incentivos ao desempenho, promover a accountability –
transparência e responsabilização por resultados. Aqui temos um ponto importante. A accountability coloca num mesmo
conceito a obrigação de prestar contas, a responsabilização dos gestores públicos, inclusive por resultado, e a
responsividade, que se refere a capacidade dos gestores ouvirem a sociedade e atuarem de acordo com seus anseios.

Bresser Pereira afirma que a administração gerencial promove uma maior accountability justamente porque há uma
responsabilização dos gestores pelo alcance dos resultados, o que não ocorria na administração burocrática. A Reforma
Gerencial, que flexibiliza os processos e os regulamentos burocráticos, conferindo um grau mais elevado de autonomia e de
accountability às agências governamentais e aos seus gerentes, é a segunda: é um novo fenômeno histórico, que ganhou
força nas últimas duas décadas, quando as pessoas começaram a perceber que uma das razões pela atual crise fiscal do
Estado era a ineficiência estrutural da administração pública burocrática. Vamos tentar deixar claro então este ponto.
Quando há a separação da formulação e da execução dos serviços públicos, quando o Estado deixa de remar para se
preocupar mais em governar, há uma diminuição da accountability, já que tornam-se mais necessários os instrumentos de
controle. Contudo, como a administração gerencial se utiliza de instrumentos como o contrato para buscar a
responsabilização por resultados dos gestores públicos, ela está promovendo uma maior accountability, já que antes, na
administração burocrática, não havia uma preocupação de responsabilizar os gestores pela sua eficiência, pelos seus
resultados. No Brasil, a contratualização de resultados foi adotada como um dos instrumentos da reforma do Estado
proposta em 1995. O Plano Diretor tinha alguns Projetos, dentre os quais o das Agências Autônomas e o das Organizações
Sociais. Em ambos os casos o instrumento usado como gestão de resultados é o contrato de gestão. A EC 19/98, inseriu na
Constituição o dispositivo que prevê o contrato de gestão dentro do serviço público: § 8º A autonomia gerencial,
orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato,
a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o
órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: I - o prazo de duração do contrato; II - os controles e critérios de avaliação de
desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes; III - a remuneração do pessoal

Podemos ver que está muito bem clara a gestão por resultados: ampliação da autonomia com fixação de metas. Qualquer
órgão público da administração direta ou entidade da administração indireta pode assinar contrato de gestão. Contudo,
somente autarquias e fundações públicas é que receberão a qualificação de agência executiva. Além disso, é preciso que a
entidade desempenhe atividades exclusivas de Estado.

O segundo tipo de contrato de gestão existente é o assinado com entidades de direito privado que recebem a qualificação
de Organizações Sociais. A definição deste tipo de contrato de gestão está na Lei 9.637 de 1998: Art. 5º Para os efeitos
desta Lei, entende-se por contrato de gestão o instrumento firmado entre o Poder Público e a entidade qualificada como
organização social, com vistas à formação de parceria entre as partes para fomento e execução de atividades relativas às
áreas relacionadas no art. 1º.

O contrato de gestão é um contrato de parceria, que busca conceder fomento para que as OS prestem serviços públicos.
Também há responsabilização por resultados já que estas entidades devem se comprometer em alcançar metas. Para
Maria Sylvia Zanella Di Pietro, há uma diferença entre estes dois tipos de contrato: O contrato de gestão, quando celebrado
com entidades da Administração Indireta, tem por objetivo ampliar a sua autonomia; porém, quando celebrado com
organizações sociais, restringe a sua autonomia, pois, embora entidades privadas, terão de se sujeitar a exigências
contidas no contrato de gestão.

De certa forma a autora está certa, já que as entidades sem fins lucrativos poderiam prestar os serviços sem se restringir às
regras do contrato de gestão, por isso ele limita sua autonomia.

Contudo, jamais podemos dizer que o objetivo é restringir a autonomia, é justamente o contrário, como podemos ver no
Plano Diretor: Objetivos para os Serviços Não-exclusivos:

1) Transferir para o setor publico não-estatal estes serviços, através de um programa de “publicização”, transformando as
atuais fundações públicas em organizações sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que
tenham autorização específica do poder legislativo para celebrar contrato gestão com o poder executivo e assim ter direito a
dotação orçamentária.
2) Lograr, assim, uma maior autonomia e uma consequente maior responsabilidade para os dirigentes desses serviços.

O objetivo era sim aumentar a autonomia na gestão dos serviços públicos, já que as fundações seriam “transformadas” em
OS. Um ponto que gera confusão e que devemos tomar cuidado é que o Plano Diretor fala em transformação. O que ocorre
na realidade é que a fundação pública é extinta e a OS absorve as suas atividades. Mas, para fins de concurso, devemos
considerar como correto o uso do termo “transformação”,

Outro instrumento de contratualização de resultados é termo de parceria assinado com as Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIP), que são muito semelhantes. O Poder Público também concederá fomento para a prestação
de determinado serviço público e em troca a OSCIP se compromete com o alcance de metas, como podemos observar na
Lei 9.790/90, que traz as cláusulas essenciais do termo de parceria, entre elas:

1. a do objeto, que conterá a especificação do programa de trabalho proposto pela Organização da Sociedade Civil de
Interesse Público;
2. a de estipulação das metas e dos resultados a serem atingidos e os respectivos prazos de execução ou cronograma;
3. a de previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de
resultado; de

Podemos ver nos incisos II e III que o termo de parceria é mais um instrumento de contratualização, prevendo metas e
indicadores para avaliação do desempenho

2.2.2Incentivos na gestão pública

Segundo Carolina Tohá e Ricardo Solari, a função pública sempre esteve ligada a motivações como a natureza do serviço e
o compromisso com o interesse comum. No entanto, o tipo de atividade das instituições públicas pressupõe uma cadeia de
intermediações que distancia a atuação dos gestores dos efeitos decorrentes de seus atos. Instituições grandes, pesadas e
rígidas, cadeias de decisão extensas e complexas, limitações de regulamentos e recursos, prejudicam significativamente a
iniciativa pessoal dos funcionários e dirigentes, tornando quase invisível a relação entre suas medidas, ações e efeitos
sociais. Por sua vez, não existe uma correlação direta entre o bom desempenho dos diferentes atores e sua trajetória, seja
em termos econômicos, profissionais, de prestígio social ou de reconhecimento pessoal. Diferentemente do setor privado,
com condições de trabalho cada vez mais competitivas, no setor público costuma-se manter regulamentos que privilegiam o
tratamento igualitário entre os funcionários e que limitam, o máximo possível, a discricionaridade no tratamento do pessoal.
Hoje torna-se evidente que estes regimes de trabalho podem ter como efeito o estímulo a um desempenho medíocre,
transformando o emprego público num refúgio para servidores deficientes e pouco comprometidos, e num lugar pouco
gratificante para os que têm iniciativa e podem destacar-se. Esta situação é acentuada ainda pelo contexto geral de
desvalorização da política e do que é público que se formou em nossos países.

Diferentes estratégias foram discutidas para reverter esta situação, e as soluções propostas com maior frequência têm sido:

a criação de incentivos econômicos para o desempenho, tanto individual como coletivo.

a supressão ou relativização da antiguidade como fator determinante nas promoções da carreira e sua substituição
por critérios competitivos ligados ao desempenho.
 a criação de cargos de nomeação temporária, sujeitos a avaliação e concurso periódicos.

Os sistemas de incentivo econômico, em particular, têm sido objetos de resistência por uma série de razões: porque criam
uma competição desleal entre os servidores; porque desviam as motivações dos objetivos globais para as variáveis
específicas ligadas a sua obtenção ou concessão; porque é muito difícil determinar a quem deveriam ser atribuídos; porque
seu custo econômico não corresponde à dimensão real das melhorias que estimulam; porque sua aplicação cria conflitos
corporativos que, às vezes, acabam por distorcer a própria natureza dos incentivos.

Nenhuma dessas objeções parece suficientemente contundente para descartar a aplicação de sistemas de incentivo. O que
fica claro é que uma política dirigida para motivar o servidor não pode limitar-se à aplicação de incentivos econômicos. Não
existe nenhuma forma de substituir os incentivos intrínsecos do funcionalismo público: a realização de um serviço público e
a participação na tomada de decisões que afetam o país. Estes devem ser reforçados como parte do processo de
modernização, e para isso é importante estimular iniciativas que valorizam a função pública e medidas de reorganização do
trabalho que garantem maior participação, autonomia e oportunidades de desenvolvimento profissional aos servidores.

2.3 Flexibilidade Organizacional

Em décadas recentes, uma série de eventos modificou o cenário competitivo mundial. A aceleração da mudança
tecnológica, a globalização, a crise do fordismo e da produção em massa, aliada à maior instabilidade da demanda e
acirramento da concorrência, dentre outros, determinaram novas abordagens de gestão pelas companhias e condutas
diferenciadas das adotadas até então.

Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de rápidas mudanças nos hábitos e
preferências de consumo surge, em resposta, a necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizações. Para
Fensterseifer: Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade para lidar com as incertezas de um
ambiente em mudança, sendo incerteza o elemento-chave do conceito.

Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se à capacidade e habilidade de resposta a circunstâncias de mudança.
O contexto atual determina, como consequência das rápidas transformações, uma intensificação pela busca por
flexibilidade.

Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptação ao macroambiente e à instabilidade da demanda,

novos “modelos” de gestão surgem numa tentativa de responder mais prontamente às novas demandas de flexibilidade e
redução de custos, visando o incremento da competitividade. Esses “modelos” de gestão referem-se sobretudo às
inovações na gestão interna da produção e na gestão de relacionamentos interempresas, no qual se destacam as relações
de fornecimento.

Alguns desses modelos são o sistema Toyota de Produção, ou Just in Time, que defende que a matéria-prima deve chegar
na fábrica no exato momento que a produção precisa dela, tornando desnecessário o estoque.

Outra inovação trazida pela Toyota foram os grupos auto-geridos ou grupos semi-autônomos, em que é dada maior
autonomia aos trabalhadores para que eles possam responder com maior rapidez, eficiência e eficácia às mudanças que
ocorrem no ambiente. Outra ferramenta de flexibilização é o Downsizing, que pode ser traduzido como “achatamento”.

Ele surgiu em decorrência do crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do século XX, por
meio da diversificação para novos negócios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar economias
de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competição e a maior rapidez das
mudanças ocorridas no ambiente, essas empresas não possuíam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo
acelerado das mudanças, por isso foram forçadas a reestruturar-se.

Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que,
além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas
organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o
aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada
de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.

A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering
(redução dos níveis hierárquicos) ou do outsourcing (sub-contratação de atividades não fundamentais, terceirização). As
empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes. Para no Saboia Filho:
Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que se eliminam funções que não agregam valor ao
cliente/consumidor, o downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou três níveis
hierárquicos e utilizar a tecnologia da informação como uma fonte para controlar a tomada de decisões da empresa. O
Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação
de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competências essenciais estrutura.
(core competences), permitindo uma maior flexibilização daestrutura

Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não
essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes nos
custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou
produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing
continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema das demissões.

Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mínimo critério e planejamento, provocando o que Prahalad e
Hamel chamaram de “anorexia corporativa”, ou seja, as empresas diminuíram tanto que não tinham mais forças para
competir. Surgiu então o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.

Na Administração Pública, a rigidez dos procedimentos administrativos e o limitado espaço de decisão dos gestores
representam um dos obstáculos principais ao melhoramento da gestão. A existência de controles a priori e a
regulamentação excessiva de toda a atividade administrativa ainda são bastante comuns nos dias de hoje, mesmo com
todas as tentativas de reforma gerencial. No entanto,não podemos presumir que estes possam ser substituídos sem custo.

Pelo menos em alguns países, os controles e procedimentos cumpriram um papel importante ao conduzir a atividade
administrativa pelo caminho da lei, evitando abusos e corrupção, e estabelecendo certa continuidade no modo de operar
dos órgãos públicos para além das mudanças políticas. Optar pela flexibilidade e desfazer-se das formalidades e
regulamentos atuais requer a implantação de outros mecanismos que protegem os mesmos valores.

A mudança cultural necessária para superar estas dificuldades é significativa e os custos de um possível fracasso podem
ser muito altos. Por isso, o questionamento das normas e procedimentos administrativos nos países em desenvolvimento foi
entendido de forma mais restrita que nos países desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a
fortalecer o poder e a discricionariedade dos altos executivos¸ mas não conceder mais poder e responsabilidades aos
gerentes intermediários e aos funcionários.

Nos dias de hoje, a mudança organizacional deve ser parte intrínseca das instituições e não um mero fenômeno transitório,
daí que a gerência pública tem muito mais a ver com a direção de instituições que estão mudando do que com a
administração de entidades estáveis.

2.4 Trabalho em Equipe

Podemos definir assim um grupo: “Duas ou mais pessoas (1) que são psicologicamente conscientes umas das outras (2) e
que interagem para atingir uma (3) meta comum (4)”. Esta definição contém as quatro características principais de um
grupo. Então, se você estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando também, isto
não seria um grupo, porque vocês não estariam interagindo para alcançar uma meta comum. Por outro lado, se você saísse
com os seus amigos para ir a uma apresentação de música, vocês seriam um grupo.

Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não necessariamente é um grupo. Para ser classificado como grupo, é
necessário ter algumas características. Isto interessa à organização porque nela há muitos grupos, alguns formalmente
constituídos, outros não, alguns permanentes, outros temporários... Vamos ver, então, quais são os principais tipos de
grupos:
Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados para a relação em si, como a família e amigos
íntimos. Grupos secundários são mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato.
Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente instituídos, tais como um Grupo de Trabalho,
a equipe de um projeto, uma unidade específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm metas e objetivos
explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que surgem de maneira espontânea, por meio da interação das
pessoas. As metas deste tipo de grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar
uma pelada no fim-de-semana etc.
Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em que seus membros são muito parecidos,
enquanto grupos heterogêneos são constituídos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem os dois
tipos. Um grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informação, que trabalha
junto no desenvolvimento de um sistema. Um grupo heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional,
formada por pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de educação corporativa, de planejamento e de tecnologia da
informação, reunida para discutir e aperfeiçoar algum aspecto institucional.
Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os participantes se relacionam diretamente,
enquanto nos nominais os participantes se relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos interativos, mas
nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participação são
definidas e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediação.
Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm continuidade indefinida no tempo, tais como
uma unidade, uma comissão permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como uma equipe de
projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta.

2.4.1Atributos básicos dos grupos

Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos.

Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento em relação a outros elementos. Neste caso,
então, podemos falar do status do indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a outros
grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construído de maneira informal. Por exemplo, em uma
equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra
pessoa, porém, graças a características pessoais, pode assumir o papel de líder, por meio das interações com outras
pessoas. Em uma organização pública, em que, infelizmente, o cargo ainda é mais importante que a entrega, um grupo de
pessoas do cargo A provavelmente terá um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais
importante. Papeis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às expectativas mantidas por outras
pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele
contemplar esta expectativa, terá “cumprido o seu papel”. Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo
têm desejo de permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso é
aquele cujos membros refletem sensações de intimidade, manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho
e comportamentos semelhantes” . Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas formam um
determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer
normas, normas muitas vezes rígidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e
isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo. O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de
um grupo, o indivíduo terá coragem de assumir posições e riscos que individualmente não assumiria. Por exemplo, se fosse
pedido ao indivíduo para fazer um estudo de determinada estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar
de existir, talvez ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a
esta conclusão, não haverá problema, já que esta será uma posição do grupo. O mesmo vale para algo que está causando
insatisfação no indivíduo. Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com
um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivíduo concordaria em colocar seu nome.

2.4.2Processo de desenvolvimento de grupos.

Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção, normalização e realização. Formação é a
constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papeis dentro de cada um no grupo,
conhecem as regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo. Erupção é a fase em que surgem
conflitos. Até certo ponto, é normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma
diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderança, com as normas pré-estabelecidas
e com os papeis atribuídos. Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo estabelece novas
normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas. Realização é o estágio que é
alcançado após o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É
quando as pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo.

2.4.3Trabalho em equipe
a equipe é um grupo que

Nem todo grupo é uma equipe. Segundo possui características específicas:

“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma
compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é
grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos
compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe
constantemente em seu próprio crescimento. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua
própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e
avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação,
prática/implementação, resolução de problemas e avaliação”.

Portanto, nas organizações, desejamos transformar os grupos em equipes. Como fazer, porém, para administrar as
equipes? Maximiano lista quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento mútuo, criação
de identidade e clima de abertura intelectual.
A tabela abaixo ilustra os principais pontos destas quatro técnicas de desenvolvimento de equipes:

Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos também se aplicam a equipes (equipes
temporárias x equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe: Equipes formais: são
institucionalmente designadas e compõem a estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de
diferentes posições hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes estão
no mesmo nível hierárquico mas são de diferentes áreas da organização. Equipes autodirigidas: também chamadas de
auto-gerenciadas, são equipes de participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização dos trabalhos.
As atribuições que antes eram do supervisor agora são responsabilidade dos próprios membros da equipe, que dividem as
tarefas e realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. Equipes virtuais: fazem uso das novas
ferramentas e tecnologias de comunicação e informação para que os membros, geograficamente distantes, possam
trabalhar juntos. Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que trabalham em projetos globais
que têm impacto em múltiplos países e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem
presencialmente.