Gest Ione Dei M Ateriali

Gest ione dei M ateriali
M ot ivazioni
• La presenza delle scorte all’interno di una st rutt ura produtt iva nasce dall’esigenza di assicurare la cont inuità e
l’equilibrio dei flussi di materiale esistent i t ra:
§ fornitore ed azienda;
§ t ra macchine o repart i fra loro interdipendent i; Fornitore
esterno
§ t ra azienda e mercato finale.
1000
• A seconda del settore merceologico del settore in cui opera M3 M4
l’azienda, il mercato o i fornitori hanno esigenze diverse. La
domanda del mercato non è mai costante ma è variabile e
M1 M2
l’azienda, per poterla soddisfare, può operare in due modi:
§ usare un magazzino di prodott i finit i da cui prelevare la
1000
merce;
Mercato
§ att ivare un piano di produzione che garant isca i tempi
di consegna.
Prof. Francesco Longo, f.longo@unical.it | Ing. Ant onio Padovano, ant onio.padovano@unical.it
M ot ivazioni
• Dunque, t ra l’azienda e il mercato finale è necessario che ci sia un magazzino che permetta di mit igare i problemi
legat i alla variabilità della domanda e alla capacità produtt iva dell’azienda.
Azienda M ercato
• A monte dell’azienda, le aziende fornit rici devono farsi carico di soddisfare le esigenze dell’azienda perché pot rei
non rit rovarmi di volta in volta i materiali che mi servono per la produzione. È necessario avere un polmone di
materie prime che att ut isca le esigenze dell’azienda in termini di fornit ura e che possa mit igare event uali disguidi.
Fornitore Azienda
M ot ivazioni
• Supponiamo ora di avere una linea produtt iva caratterizzata da stazioni di lavoro collegate in serie una dopo l’alt ra,
ognuna delle quali ha una produtt ività di 100 pz/ h.
• In tal caso, quello che consuma la prima stazione viene lavorato sulla seconda e così, poi, anche sulla terza senza
ritardi t ra le macchine o accumuli di materiale.
• Il problema si ha quando la produtt ività delle stazioni di lavoro è diversa. In questo caso, devo avere la capacità di
accantonare/ immagazzinare il materiale in corso di lavorazione a causa del catt ivo equilibrio della linea di
produzione. Dovrò perciò gest ire a scorta anche i semilavorat i interni.
Obbiettivi
• Gli obiett ivi di una corretta gest ione delle scorte sono:
§ garant ire la cont inuità dei flussi di materiale affinché non si giunga alla “ rott ura delle scorte”, cioè evitare di
interrompere la catena di produzione per mancanza di materiali;
§ mantenere il volume di scorta il più basso possibile in modo da contenere gli immobilizzi di capitale;
§ impiegare il minor numero di risorse nel sistema di gest ione per limitare i cost i di esercizio;
§ stabilire il momento opport uno per effett uare l’ordine e la quant ità da ordinare.
Elementi di costo
• Nella gest ione dei materiali ci sono element i di costo che spingono verso un aumento della quant ità presente in
magazzino e alt ri cost i, invece, che spingono verso una riduzione delle scorte.
Scont i quant ità

Cost i di ordinazione e ricezione
Cost i di preparazione e cont rollo dei colli e dei mat eriali
Cost i per lavoro st raordinario
Cost i per ritardi e inadempienze
Cost i di immagazzinament o
Cost i per int eressi passivi ed oneri t ributari
Cost i per det eriorament o ed obsolescenza
Cost i di t rasport o e sist emazione int erna

Variazione del prezzo unitario di acquist o
Gest ione a scorta
• Gestire a scorta prefigura l’analisi della domanda soddisfatta nel passato (guardare indiet ro – look back) per
determinare il livello di materiale da garant ire per soddisfare le esigenze produtt ive.
• La gest ione a scorta dei materiali indica una procedura di gest ione dei materiali la cui domanda deriva da st ime
previsionali e non dalla esplosione di un piano di produzione.
• Generano un livello di scorte più alto e vengono pertanto ut ilizzat i per art icoli a basso consumo annuo in valore o in
t utt i quei casi in cui risulta molto difficile associare ad un programma di produzione di prodott i finit i i fabbisogni
delle relat ive part i component i.
• Se individuiamo T = 1 anno, l’azienda pot rebbe comprare

t utto ciò che le serve, ovvero il consumo annuo,
sostenendo così un solo costo di ordinazione e ricezione .
Tuttavia, si pone la necessità di avere un magazzino ampio
e dovrò sostenere degli alti costi di giacenza.
Gest ione a scorta
• M a perché comprare qualcosa che serve t ra 6 mesi? L’azienda quindi può decidere di fare due ordini annuali,
incrementando i cost i di ordinazione e t rasporto ma diminuendo i cost i di giacenza. Sarà possibile quindi fare anche
ordinazioni t rimest rali, quadrimest rali e così via, ottenendo, in generale, all’aumentare del numero � di ordini:
Cost i di ordinazione,
Cost i di giacenza
ricezione e t rasporto
• È possibile illust rare queste sit uazioni mediante dei grafici a dente di sega.
Gest ione a scorta
• Se guardando il passato operat ivo dell’azienda, ci si accorge che la richiesta del mercato non ha subito grosse
variazioni, allora posso ut ilizzare una metodologia di gest ione dei materiali a scorta, guardando quindi cosa è
successo al passato per gest ire le scorte al meglio nel fut uro.
Domanda Domanda Quantità
D=50 D=50
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
1 2 3 4 5 Tempo 1 2 3 4 5 Tempo 1 2 3 4 5 Tempo

T T T
Lotto ottimo
di acquisto
Gest ione a fabbisogno
• Gestire a fabbisogno prefigura la st ima dei materiali che devono essere acquisit i per soddisfare le previsioni che
scat uriscono dalla pianificazione produtt iva di breve periodo (guardare avant i – look ahead).
• Gli ordinat ivi di materiale vengono effett uat i con sufficiente ant icipo rispetto all’effett ivo momento di impiego in
funzione delle st ime di fabbricazione.
• La gest ione a fabbisogno dei materiali indica una procedura

di gest ione dei materiali la cui domanda deriva dalla
esplosione di un piano di produzione, ad esempio t ramite
procedura M RP (M aterial Requirement Planning). La
procedura M RP viene ut ilizzata generalmente per gest ire il
rifornimento di materiali o di part i component i con un alto
consumo annuo in valore, per i quali, a fronte dell’alta
incidenza economica, occorre ridurre il più possibile, se non � : Istante di tempo in cui si effett ua l’ordine
�: Lead t ime
annullare, il livello di scorta a magazzino.
�� : Quant ità ordinata
Scelta della polit ica di gestione delle scorte
• Gli element i che permettono di scegliere t ra gest ione a scorta e a fabbisogno sono:
§ Tipologia della domanda
M ateriali a domanda dipendente M ateriali a domanda indipendente

I mat eriali a domanda dipendent e sono t utt i quei I mat eriali a domanda indipendent e sono t utt i quei
mat eriali il cui consumo dipende dalla mat eriali il cui consumo non dipende dalla modalità
pianificazione della produzione e di cui l’azienda di gest ione della produzione, e quindi dalle decisioni
viene a dotarsi in un int ervallo t emporale cont enut o aziendali (es. prodott i finit i, part i di ricambio, etc.)
(es. mat erie prime, mat eriali di consumo, etc.). Se facciamo, ad esempio, riferiment o ai prodott i
Per ridurre gli immobilizzi di mat eriale derivant i finit i, in t utt i quei sist emi produtt ivi organizzat i
dalla irregolarità della domanda, la propensione a secondo i modelli “ M ake t o st ock”, “ M ake t o order ”
gestire a fabbisogno è tanto più elevata quanto ed “Assemble t o order ”, la modalità di gestione a
maggiore è il livello di dipendenza della domanda . scorta è sicuramente consigliabile .
Tuttavia l’applicabilità e la convenienza di tale
modalità di gest ione deve essere valutata
prendendo in considerazione alt ri fatt ori.
§ Confronto fra il tempo di approvvigionamento ed il tempo di programmazione
Int ervallo di t empo necessario per acquisire i mat eriali, ovvero

Tempo di
( �� ) formalizzare l’ordine d’acquist o ed att endere che l’ordine venga
Approvvigionamento
evaso ed infine ricevut o
Int ervallo di t empo che int ercorre fra il moment o della
Tempo di
( �� ) pianificazione ed il moment o in cui il mat eriale deve essere
Programmazione
disponibile per le esigenze produtt ive.
Se:
o TA > TP , allora l’azienda dovrà gest ire a scorta i materiali;
o TP > TA , allora abbiamo margini di tempo per ordinare e ricevere i materiali per cui usiamo una polit ica
di gest ione a fabbisogno.
§ Valore di impiego dei materiali
Viene condotta una Analisi ABC (analisi di Pareto) , ovvero una valutazione di sensibilità sull’intero magazzino
che l’azienda si t rova a gest ire. Individuat i i prodott i a magazzino in ragione della quant ità di denaro
immobilizzata, si effett ua una classificazione dei materiali stessi per individuare o discriminare i materiali più
important i rispetto a quelli meno important i (la categoria A è la più importante, la C la meno importante). In
seguito alla classificazione dei materiali, si sceglie di conseguenza la t ipologia di gest ione più consona.
L’analisi ABC consta dei seguent i passi:
1. Codifica dei materiali
2. Ident ificazione del valore unitario dei materiali
3. Valutazione delle quant ità da immagazzinare
4. Valorizzazione delle quant ità da immagazzinare
5. Classificazione dei materiali
6. Scelta delle modalità di gest ione
§ Valore di impiego dei materiali
Il principio di Pareto afferma che l'80% del valore economico tot ale di un magazzino corrisponde ad appena il
20% degli art icoli . In alt re parole, la domanda non è dist ribuita in modo uniforme t ra gli art icoli. Secondo il
metodo ABC, l'azienda dovrebbe classificare gli art icoli in magazzino da A a C, basandosi su queste regole:
o Gli articoli A sono gli art icoli con il più alto valore di consumo annuo. Il 70-80% del valore di consumo
annuo dell'azienda corrisponde solitamente ad appena il 10-20% di t utt i gli art icoli in magazzino;
o Gli articoli C, invece, sono gli art icoli con il più basso valore di consumo annuo. Più del 50% degli art icoli in
magazzino genera solo il 5% del valore di consumo annuo dell'azienda;
o Gli articoli B sono quelli intermedi, con un valore medio di consumo annuo, pari a circa il 15-25% e
corrispondente al 30% degli art icoli in magazzino.
Esempio. Classificazione ABC
Dati Iniziali
Codice Quant it à Unit a misura Valore Unit ario Valore Tot ale
A 10 kg 2 20
B 20 mt 75 1500
C 85 mq 4 340
D 40 mc 2 80
E 50 lit 5 250
F 70 q.le 1 70
G 70 pz. 20 1400
H 10 mt 5 50
I 60 mq 1 60
L 25 mc 3 75
M 30 mq 3 90
N 45 mc 2 90
O 70 lit 5 350
P 80 q.le 20 1600
Q 60 pz. 5 300
R 45 kg 2 90
S 60 mt 6 360
T 45 mq 2 90
U 95 mc 1 95
V 90 lit 1 90
Dati ordinati per valore
Codice Quant it à Unit a misura Valore Unit . Valore Tot .
P 80 q.le 20 1600
B 20 mt 75 1500
G 70 pz. 20 1400
S 60 mt 6 360
O 70 lit 5 350
C 85 mq 4 340
Q 60 pz. 5 300
E 50 lit 5 250
U 95 mc 1 95
M 30 mq 3 90
N 45 mc 2 90
R 45 kg 2 90
T 45 mq 2 90
V 90 lit 1 90
D 40 mc 2 80
L 25 mc 3 75
F 70 q.le 1 70
I 60 mq 1 60
H 10 mt 5 50
A 10 kg 2 20
7000
Area A Area B
Codice % Codifica Valore Tot . Valore % Codice % Codifica Valore Tot . Valore %
P 5,0 1600 22,86 S 5,0 360 5,14
B 5,0 1500 21,43 O 5,0 350 5,00
G 5,0 1400 20,00 C 5,0 340 4,86
Totale 15,0 4500 64,3 Q 5,0 300 4,29
E 5,0 250 3,57
Totale 25,0 1600,0 22,9
Area C
Codice % Codifica Valore Tot . Valore %
U 5,0 95 1,36 1.0
M 5,0 90 1,29
N 5,0 90 1,29 0.8
R 5,0 90 1,29
T 5,0 90 1,29 0.6
V 5,0 90 1,29
C
D 5,0 80 1,14
0.4
L 5,0 75 1,07
F 5,0 70 1,00
B
0.2
I 5,0 60 0,86
H 5,0 50 0,71
A
0.0
A 5,0 20 0,29
P B G S O C Q E UM N R T V D L F I H A
Totale 60,0 900,0 12,9
100%
87,2%
64,3%
Classe B Classe C
Il t ipo di gest ione Gest ione a scorta
dipende da alt ri fattori
Classe A
Gest ione a
Fabbisogno
P B G S O C Q E U M N R T V D L F I H A
§ Frequenza d’uso dei materiali
Tanto più elevata è la frequenza d’uso del materiale, tanto maggiore è la propensione a gest ire a scorta.
• Esempio. Classificazione ABC in base alla frequenza d’uso
Consumi nei periodi

Cod. 1 2 3 4 5 6 7 8 Varianza
A 17 15 12 22 30 10 15 25 327
B 18 5 24 4 13 18 5 20 428
C 4 24 18 7 9 30 25 50 1585
D 24 10 22 18 32 25 17 6 493
E 15 18 16 17 15 16 18 20 21
F 20 20 20 20 20 20 20 20 0
G 32 15 5 42 17 4 50 12 2071
H 4 17 25 19 14 13 24 26 387
I 13 12 23 7 4 22 18 6 373
L 7 9 11 24 10 14 16 18 218
• Esempio. Classificazione ABC in base alla frequenza d’uso
Ordinamento per valori 1.00

decrescenti della varianza
0.90
Cod. Varianza Percent uale
G 2071 35,1% 0.80
C 1585 26,9%
0.70
D 493 8,4% Classe B
0.60
B 428 7,3% Il t ipo di gest ione
H 387 6,6% 0.50
dipende da alt ri Classe C
I 373 6,3% 0.40 fattori Gest ione a
A 327 5,5%
0.30
L 218 3,7% Classe A scorta
E 21 0,4% 0.20
Gest ione a
F 0 0,0% 0.10
Fabbisogno
5903 100%
0.00
G C D B H I A L E F
Lotto ott imo d’acquisto
• Per i materiali a domanda dipendente, si fa riferimento al modello analit ico del lotto ottimo d’acquisto. Il modello fa
riferimento al fatto che t utta la materia prima che usiamo venga consumata dall’azienda stessa.
• Supponiamo che all’istante � = 0 , acquisisca una quant ità di materiale pari ad L, che viene consumata in una certa
quant ità di tempo.
• Ident ifichiamo con: Giacenza
§ �� la durata del lotto; Lotto ottimo di acquisto
§ �� = �� l’assorbimento giornaliero.

• Allora il lotto da acquisire è dato da: TR
L
� = �� LR
• e la durata di tale lotto sarà
α
�
�� = Tempo
�� DL
• Si definisce tempo di riordino, �� , l’intervallo di tempo necessario a consent ire all’azienda di potersi rifornire della
quant ità richiesta. Al �� concorrono due element i: uno interno governabile dall’azienda e l’alt ro esterno:
§ Quando un magazziniere si rende conto che si sta arrivando ad �� , si interfaccia con l’ufficio acquist i, che a sua
volta si interfaccia con l’ufficio finanza per verificare la presenza di denaro. Verificato ciò, l’addett o agli acquist i
si rivolgerà al fornitore per emettere un ordine d’acquisto a determinate condizioni (quant ità, priorità, prezzo,
tempist ica). L’ordine verrà quindi schedulato dal fornitore e calendarizzato;
§ A questo punto, il fornitore, per evadere l’ordine, ha un magazzino da cui preleva il prodotto e lo spedisce. Se il
fornitore non ha il materiale, att iva un piano di fabbricazione.
• Il livello di riordino, �� , rappresenta, invece, la quant ità minima presente a magazzino raggiunta la quale dobbiamo
necessariamente emettere un nuovo ordine d’acquisto per non andare in rott ura di scorta.
• In questo caso, la variabile indipendente è �� , che definisce �� .
• Dal punto di vista economico, indichiamo con:
§ �� il consumo annuo, ovvero la quant ità di materiale acquistata su base annua;
§ �� il prezzo unitario d’acquisto;
§ �� il costo di rifornimento, ovvero la quant ità di denaro necessaria per formalizzare l’acquisto, t rasportare e
cont rollare il materiale. Comprende quindi il costo di ordinazione, t rasporto e ricezione;
§ �� il costo di giacenza, ovvero il costo che l’azienda sost iene per mantenere in gest ione il magazzino.
Comprende il costo di immagazzinamento, deterioramento, obsolescenza ed interessi passivi.
• M aggiore è la quant ità che ordiniamo, minore è il costo di rifornimento; maggiore è la quant ità che
immagazziniamo, più alto è il costo di giacenza.
• Il lotto ott imo d’acquisto è quella quant ità da acquistare affinché vengano minimizzat i il costo d’acquisto, il costo di
giacenza ed il costo di rifornimento.
• Gli element i di costo sono allora i seguent i:
Costo d’acquisto (1) Costo di giacenza (2) Costo di rifornimento (3)

�� = ��
�� = �� = ��
2 �
dove �⁄2 è la giacenza media dove �� ⁄� è il numero di riforniment i
• Il costo espresso in funzione del lotto sarà quindi:

� ��
� � = �� + �� + ��
� �
• Per ottenere il lotto ott imo, è necessario porre uguale a 0 la derivata prima:
�� ( �)
= 0
�� C(L) Costo in funzione del Lotto
• Ottenendo così:
��
− + = 0
�2 2
• Il lotto ott imo è dato da: (3)
�� (1)
�∗ = ��
�� (2)
L ottimo Lotto
Lotto ott imo di fabbricazione
• Supponiamo di avere due stazioni �1 ed �2 , di cui la �1 fornisce materiale alla �2 .
�1 �2
• Se la capacità produtt iva di �1 è 800 unità/ giorno ment re quella di �2 è 1000 unità/ giorno, la stazione di lavoro a
valle lavorerà all’80% della sua capacità produtt iva e non accumuliamo materiali semilavorat i t ra le stazioni.
• Le cose sono diverse se la capacità della macchina a monte è maggiore di quella a valle. Se vogliamo sfruttare la �1 al
massimo della sua capacità produtt iva, nasce l’esigenza di pensare ad una presenza di materiale in un’area dedicata
dello stabilimento di produzione. Tale quant ità pot rà essere riassorbita solo se la �1 verrà arrestata.
• Quindi la macchina che sta a valle non riesce a smalt ire t utta la quant ità perciò c’è una certa quant ità di semilavorato
interno che deve essere stoccata.
• Indichiamo con:
§ �� = �� la capacità di assorbimento della macchina a valle;
§ �� = �� la capacità produtt iva della macchina a monte.
• Se �� > �� , si ha la formazione di semilavorato interno che deve essere accantonato e lavorato successivamente.
• Abbiamo interesse a far lavorare �1 a pieno regime poiché:

§ può fermarsi per lavori manutent ivi;
§ può essere riatt rezzata per lavorare per un’alt ra linea di produzione.
�1 �2 �1 �2
�3
• Usiamo il modello del lotto ottimo di fabbricazione per determinare la quant ità da produrre affinché vengano
minimizzat i i cost i di fabbricazione, preparazione e gest ione.
• Supponiamo di far lavorare �1 al pieno della sua capacità produtt iva (es. 1000 unità/ giorno) per una durata di
produzione �� = 5 �� . Se �� = �� è la produzione giornaliera, allora avremo:
�
�� =
��
• quindi:
� = �� = 5 � 1000 = 5000 ��
• Supponiamo che �� sia 500 unità/ giorno. Allora:
� 5000
�� = = = 10 ��
�� 500
• Se interrompiamo la �1 al 5° giorno, la quant ità D rappresenta la giacenza di prodotto alla fine della durata di
produzione che dovrà essere smalt ita nei giorni successivi.
• Se alla fine del 5° giorno, la prima macchina viene spenta, avremo consumato t utta la quant ità prodotta al termine
del 10° giorno.
Giacenza
5000
D
�
�
�� 5 10 Tempo (gg)
��
• Osservazione. Possiamo immaginare che i prodott i che ho all’istante 10 li avessi all’istante 0. La giacenza a magazzino
in un istante di tempo �� è data da:
�� = �� − ��
• Definiamo allora un tasso di accumulo come:

Giacenza
�� = �� − ��
• La giacenza massima è la quant ità di prodotto che

Gmax
L
tengo a magazzino alla fine del tempo di
produzione:
β
�� = �� = �� − �� γ α
DP Tempo
DL
• Dal punto di vista economico, indichiamo con:
§ �� il costo unitario di fabbricazione;
§ �� il costo di preparazione , ovvero la quant ità di denaro necessaria per att rezzare la macchina operat rice e
consent irle di lavorare i prodott i una volta esser stata fermata. È t ipicamente espresso in €/ lotto;
§ �� il costo di giacenza, ovvero il costo che l’azienda sost iene per mantenere il prodotto in giacenza.
• Gli element i di costo da considerare sono:
Costo di fabbricazione (1) Costo di preparazione (2) Costo di giacenza (3)
�� = �� = ��
�� = =
��
• La giacenza media è data da:
1 1 1 �
�� = � �� = � �� − �� = � � �� − ��
2 2 2 ��
• In definit iva si ha:
� ��
�� = � � −
� ��
• Il costo espresso in funzione del lotto sarà quindi: Giacenza M assima
Giacenza
�� M edia
� � = �� + + �� −
� � ��
• Per ottenere il lotto ott imo, è necessario porre uguale a 0 la derivata prima:
�� ( �)
= 0
��
C(L) Costo in funzione del Lotto
• Ottenendo così:
��
− + 1− = 0
�2 2 ��
• Il lotto ott imo è dato da: (3)
(1)
��
�∗ = �
�� (2)
�−�
� L ottimo Lotto
Scorta di Sicurezza
• Tutto il materiale che viene acquistato viene consumato in un tempo �� . Questa è però una condizione ideale.
Pot rebbero infatt i verificarsi delle condizioni che ci portano a scostarci dall’idealità e che pot rebbero portarci alle
condizioni di rott ura delle scorte.
• Per ovviare a quest i problemi, si consiglia di avere in magazzino sempre una “ scorta di sicurezza”.
• Per tenere conto di possibili variazioni di assorbimento giornaliero, consideriamo due casi:
1. la variazione dell’assorbimento giornaliero �� avviene prima del punto di riordino ��
2. la variazione dell’assorbimento giornaliero �� avviene dopo il punto di riordino ��
3. la variazione dell’assorbimento giornaliero �� e del tempo di riordino ��
Variazione di �� prima di ��
• Supponiamo di aver consumato t utte le scorte all’istante �′ , ma il nuovo lotto arriva all’istante �. Nell’intervallo ��′
siamo senza scorte. Tuttavia, possiamo agire in modo da evitare la rott ura di scorte. Se ci si accorge di un consumo
′
maggiore del normale �� > �� , non arriviamo a �� per effett uare l’ordine, ma ant icipiamo l’ordine ad un tempo
precedente a quello stabilito. Dal momento in cui effett uo l’ordine, devo attendere comunque un intervallo di tempo
�� prima che i materiali arrivino.
• Dovrò quindi confrontare �� con il tempo necessario a consumare le scorte residue a part ire dal momento in cui ho
′
ordinato, ovvero � ∗ , con il nuovo �� .
Giacenza
Variazione di Ag prima del punto di riordino
T*
Condizione necessaria: Ant icipare l’ordine
TR
Condizione necessaria e sufficiente per L
LR
evitare la rottura di scorte: � ∗ ≥ ��
α' α Tempo
DL O' O
Variazione di �� prima di ��
• Nel caso in cui la variazione dell’assorbimento giornaliero si verifica dopo il punto di riordino, tanto prima si
manifesta, tanto maggiore dovrà essere la quant ità di materiale che devo avere in magazzino. La sit uazione peggiore
si avrebbe quindi quando la variazione di �� si ha un istante dopo aver effett uato l’ordine. In tal caso, sarà necessario
dotarsi di una scorta di sicurezza:
Giacenza
�� = ��′ � �� − �� Scorta di sicurezza per variazione di Ag
TR
�� = �� ′ − �� L
LR
α' α Tempo
DL O' O
Variazione di �� dopo di ��
• Supponiamo di avere un incremento del tempo di riordino da �� a ��′ . In tal caso, l’azienda dovrà dotarsi di una
scorta di sicurezza data da:
Giacenza
Scorta di sicurezza per variazione di Tr
�� = �� ′ − �� T 'R
TR
L
LR
�� = �� ′ − ��
α O Tempo
O'
DL
X
Variazione di �� e di ��
• Nel caso in cui si hanno variazioni di ent rambi i fattori contemporaneamente, la scorta di sicurezza sarà data da:
�� = ��′ � ��′ − ��
Giacenza
Scorta di sicurezza per variazione di Ag e Tr
T 'R
TR
L
LR
α' α O Tempo
DL O'' O'
Andamento di Ag nel passato storico di interesse
• La decisione e la scelta del livello di scorta si prende analizzando l’andamento dell’assorbimento giornaliero nel
passato storico d’interesse.
• Cost ruiamo per punt i, mediante una serie di rilevament i, un grafico dove in ascissa abbiamo l’assorbimento
giornaliero e in ordinata un valore percent uale.
• Supponiamo che la variazione di �� vada da un minimo di %
Variazione di Ag nel passato storico di interesse
500 a un massimo di 1200 e che: 1,0
§ un assorbimento di almeno 500 unità/ giorno sia stato 0,8

riscont rato nel 100% dei casi;
0,6
§ un assorbimento di almeno 600 unità/ giorno sia stato
riscont rato nel 90% dei casi; 0,4
§ un assorbimento di almeno 700 unità/ giorno sia stato
0,2
riscont rato nel 70% dei casi
• e così via. Cont inuando in quest o modo si ott iene un grafico
100 400 700 1000 1300 Ag
a campana.
Andamento di Ag nel passato storico di interesse
• Questo significa che, nello 0% dei casi abbiamo avuto un assorbimento giornaliero di 1300 unità/ giorno.
• La scorta di sicurezza va dimensionata a seconda del livello di servizio che voglio garant ire.
• Supponiamo di avere un assorbimento normale di 800 unità/ giorno e che, a causa di alcune variazioni della domanda
di mercato, la produzione sia aumentata e l’assorbimento sia più alto.
• Se la scorta di sicurezza viene dimensionata su un assorbimento giornaliero di 1200 unità/ giorno, garant isco un livello
di servizio massimo (100%) rispetto alle valutazioni del passato storico.
• Se invece la scorta di sicurezza viene dimensionata su un assorbimento giornaliero inferiore a 1200 unità/ giorno, ci si
espone al rischio che la scorta di sicurezza non mi consenta di sopportare t utta la casist ica del passato.
• Ad esempio, la scorta di sicurezza viene dimensionata su un valore di 1100 unità/ giorno, si t iene conto di una
casist ica del 95%, e ci si espone quindi ad un rischio del 5% di rott ura delle scorte.
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Gest Ione Dei M Ateriali

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Scont i quant ità

Cost i di t rasport o e sist emazione int erna

• Se individuiamo T = 1 anno, l’azienda pot rebbe comprare

Domanda Domanda Quantità

1 2 3 4 5 Tempo 1 2 3 4 5 Tempo 1 2 3 4 5 Tempo

• La gest ione a fabbisogno dei materiali indica una procedura

M ateriali a domanda dipendente M ateriali a domanda indipendente

Int ervallo di t empo necessario per acquisire i mat eriali, ovvero

Consumi nei periodi

Ordinamento per valori 1.00

§ ��� = �� l’assorbimento giornaliero.

Costo d’acquisto (1) Costo di giacenza (2) Costo di rifornimento (3)

• Il costo espresso in funzione del lotto sarà quindi:

• Il lotto ott imo è dato da: (3)

• Abbiamo interesse a far lavorare �1 a pieno regime poiché:

� = �� � ��� = 5 � 1000 = 5000 �����

• Supponiamo che �� sia 500 unità/ giorno. Allora:

• Definiamo allora un tasso di accumulo come:

• La giacenza massima è la quant ità di prodotto che

Costo di fabbricazione (1) Costo di preparazione (2) Costo di giacenza (3)

• In definit iva si ha:

• Il lotto ott imo è dato da: (3)

�� = ��′ � �� − �� � �� Scorta di sicurezza per variazione di Ag

§ un assorbimento di almeno 500 unità/ giorno sia stato 0,8

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§ �� = �� l’assorbimento giornaliero.

� = �� = 5 � 1000 = 5000 ��

�� = ��′ � �� − �� Scorta di sicurezza per variazione di Ag