CICLO: 18-1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de Ing. Industrial y de Sistemas

SISTEMAS PRODUCTIVOS

GP403 V
LAYOUT
“El diseño de un sistema de gestión de la calidad
aplicado a la cocina industrial de un restaurante”

Profesor: Ing. Ponce Sanchez, Carlos Fidel

Grupo 8:
Gallegos Aliaga Jose Esteban 20151307B

Rojas LLactahuamani Jose Luis 20151150F

Contenido
1. Introducción ................................................................................................. 0

2. Marco Teórico .............................................................................................. 0

2.1. Disposición sistemática de planificación ...................................................................... 0

2.2. Indicadores de desempeño ............................................................................................... 0

3. Metodología .................................................................................................. 0

3.1. Análisis del SLP ........................................................................................................................ 0

3.1.1. Análisis y recopilación de datos ............................................................................................... 0

3.1.2. Análisis de las actividades .......................................................................................................... 0

3.1.3. Flujo del material ........................................................................................................................... 0

3.2. Búsqueda del SLP .................................................................................................................... 0

3.3. Selección del SLP ..................................................................................................................... 0

4. Resultados ..................................................................................................... 0

4.1. Análisis del SLP ........................................................................................................................ 0

4.1.1. Recolección y análisis de datos ............................................................................................... 0

4.1.2. Análisis de las actividades .......................................................................................................... 0

4.1.3.Flujo de material .............................................................................................................................. 0

4.1.3.1 Flujo de materiales en la preparación……………………………………………………………..0

4.1.3.2 Flujo de material durante el servicio………………………………………………………………..0

4.2. Busqueda del SLP .................................................................................................................... 0

4.2.1. Diagrama de relaciones ............................................................................................................... 0

4.2.2. Limitaciones prácticas ................................................................................................................. 0

4.2.3. Alternativas de Layout ..................................................................................................................... 0

4.2.3.1 Primera Alternativa………………………….……………………………………………………………..0

4.2.3.2 Segunda Alternativa………………………………………………………………………………………..0

4.2.3.3 Tercera Alternativa…………………………………………………………………………………..……..0

4.3 Selección de SLP ....................................................................................................................... 0

 4.3.1 Análisis de los indicadores .......................................................................................................... 0

4.3.2. Evaluación multicriterial para la selección de alternativas .................................................... 0

5. Conclusiones................................................................................................. 0

6. Referencias ................................................................................................... 0
1. Introducción
Un arreglo físico, según Slack (2002), es una de las características más evidentes de una
operación productiva, porque determina la "forma" y la apariencia de sus entornos. En la
realización de procesos de búsqueda, entre otros factores, una mayor fluidez en el uso
de recursos, transformación de información, personas o materiales en producto final
comercializable, ya sea un bien o un servicio. Por lo tanto, cambiar cómo éstos ambientes
se organizan influye directamente en el progreso de los procesos que se ejecutan en
ellos, demostrando la importancia de un buen Layout para el desempeño de la empresa.

En pequeños negocios, tienden a observar el desempeño de un proceso de

manera subjetiva, por la determinación empírica por parte de los propios actores. Sin
embargo, existen herramientas y métodos que se aplican a esta orden, proporcionando
un análisis objetivo del rendimiento del proceso. Como dice Müller (2003), el sistema de
indicadores tiene la función de desplegar los objetivos estratégicos a los procesos de y su
rendimiento, es decir, para facilitar la aplicación de método PDCA (Plan-Do-Check-Act)
para el sistema para el control gerencial sobre el resultado. Lo mismo ocurre con los
proyectos de mejora, que deben planificarse según objetivos específicos indicadores que
serán medidos y posteriormente analizados para medir el rendimiento de los cambios
realizados.
El sector de la energía si muestra falta de soluciones tales como proceso de
gestión, desde restaurantes para pequeñas y medianas empresas tienen un sistema que
garantice la medición de su desempeño y acción sobre cualquier defecto. La aplicación
de un método de gestión varias veces se relaciona con factores culturales, considerando
que son necesarios cambios estructurales. De nada sirve fortalecer solamente un área,
ya que el cliente se sirve por procesos interfuncionales (HRONEC, 1994) y sentir el efecto
de la peor actuación dentro de estos procesos. Por lo tanto, uno debe adoptar una
postura de mejora continua dentro de la organización, actuando en sus procesos críticos.
Este artículo tiene como principal objetivo analizar la forma como los flujos
productivos y de información de un restaurante pequeño se organizan para así poder
sugerir una mejor distribución física de sus procesos. Además de la implementación de
indicadores de rendimiento específicos, guiada por los factores que contribuyen a la
mejora de la calidad y eficiencia según la perspectiva de los clientes. A lo largo de los
trabajos presentados se hará la discusión teórica sobre el tema, seguido por la
metodología aplicada para la operación del restaurante. Para completar, se presentarán
los resultados obtenidos y las conclusiones del trabajo.

2. Marco teórico
La reestructuración de Layout se hace con el fin de optimizar el proceso de trabajo,
garantizar la seguridad del flujo de materiales, personas e información. Hay varios
algoritmos de planificación Layout que puede ser utilizado, cada uno con sus
peculiaridades, pros y contras. La planificación sistemática de Layout (SLP) es altamente
utilizada, particularmente en pequeñas y medianas empresas, debido a su accesibilidad.
2.1 Disposición sistemática de planificación
La Planificación Sistemática de Layout o SLP (Systematic Layout Planning) tiene como
propósito reglamentar una serie de procedimientos para la elección del mejor
arreglo de las instalaciones de una fábrica y asistir en la consecuente toma de
decisión por parte de la empresa (SILVA, MOREIRA, 2009). Es fundamental, sin
embargo, una densa investigación inicial sobre los flujos, procesos y actividades
existentes en el local, para identificar mejor las limitaciones del estudio (TREIN,
AMARAL, 2001).
En el caso de que se produzca un cambio en la calidad de la información, se debe
tener en cuenta que, proceso y las actividades relacionadas con él. Para la obtención
del flujo, generalmente se calcula la distancia recorrida por los materiales en el
layout, siendo esa información agregada, posteriormente, al Diagrama De-Para
(From-to Chart). La obtención de los datos de las actividades relacionadas consiste
en la descripción, desde aquellas actividades que necesitan estar físicamente
próximas unas de otras, hasta aquellas que son indiferentes o incluso indeseables.

La recopilación de esta información resulta en el Mapa de relaciones, ilustrado en

Figura 2. Segundo Silva y Moreira (2009), el mapa relaciona las áreas entre sí y las
razones para
sus vecinos cercanos. Se utiliza una escala de grado de importancia para
estas interrelaciones, también demostrada en la Figura 2. Es necesario evaluar el
espacio
necesario para los departamentos y el espacio disponible en la instalación para que
las relaciones de la proximidad pueden entonces tener un uso significativo (MUTHER,
2000).

La segunda fase de la implementación del método se llama búsqueda, en la cual se

realiza el montaje de las diversas opciones de layout. Para ello, se crea un diagrama
de relación, que arregla los diversos sectores de acuerdo a su proximidad necesaria.
De acuerdo con Silva y Moreira (2009) apud Gilbert (2004), se decide un código de
líneas para indicar la proximidad entre estaciones y, a partir de él, iniciar el dibujo del
Diagrama de Relación, ilustrados en las Figuras 3 y 4. Basado en ese es posible
comenzar la construcción de las opciones de Diagramas de bloques, considerando
también las diversas limitaciones del proyecto (YANG, 2001).
 Con las diversas opciones de diseño a disposición, se inicia la última fase, llamada
Selección. En ese momento, se hace la elección de la mejor alternativa de layout, a
través de la comparación de los diversos puntos de los arreglos. Se pueden
seleccionar varios criterios para comparar el rendimiento de los arreglos. Es
importante subrayar la importancia de involucrar a los empleados de la empresa en
la elección de los criterios, ya que éstos serán directamente afectados por el nuevo
arreglo físico y se beneficiarán de las mejoras del proyecto (MUTHER, 2000).

2.2 Indicadores de Desempeño de Diseño en Restaurantes

El sistema de indicadores de una empresa pretende auxiliar en el control de los

diversos aspectos volcados a la eficiencia operacional, tales como ergonomía,
 finanzas y producción. El levantamiento bibliográfico aborda los indicadores más
apropiados y aplicados al contexto de este artículo. Con base en este levantamiento,
se consolidaron los principales indicadores de desempeño operacional para la rama
de restaurantes agrupados en cuatro perspectivas según sugiere Pavani y Scucuglia
(2012): Personas, Procesos, Financiera y Mercado. La Tabla 1 muestra, en orden
cronológico, la frecuencia de aparición o citación de los indicadores de desempeño
relacionados directa o indirectamente al tema de acuerdo con publicaciones de
algunos de los principales autores del área.

El análisis del resultado de esta investigación destaca la importancia dada a los tres
indicadores de la perspectiva Procesos: productividad, work-in-process (WIP) y
distancias recorridas. Los dos primeros son fácilmente justificados por el impacto
directo que representan sobre el resultado financiero de la compañía, pues la
productividad indica el grado de aprovechamiento que se tiene de los recursos -
materiales o humanos - disponibles para la producción y el WIP significa cuánto de
capital está parado a lo largo del proceso productivo debido a ineficiencias del
sistema -las cuales son, paliativamente, suplidas con la acumulación de stock de
materiales. El indicador de distancias recorridas durante la ejecución de los procesos
se muestra relevante porque está directamente relacionado al layout del ambiente y
ayudará a medir el desempeño de los cambios propuestos en el nuevo arreglo físico.

En los más diversos estudios se evalúan resultados financieros a través del control de
los costos operativos, que representan el efecto de cualquier cambio sobre la
organización del sistema. En la perspectiva Personas, la mayor recurrencia histórica
es el indicador de accidentes de trabajo, el cual será abordado en el presente artículo
como consecuencia de un mal arreglo físico al ambiente de producción.

3. Metodología
En esta sección del trabajo, se muestra la secuencia de pasos del proyecto de
sistematización y selección de diseño (SLP).

3.1 Análisis del SLP

La primera etapa del SLP constituye en la recolección y análisis de los datos e
indicadores de la empresa, además del estudio de las actividades realizadas y de los
flujos de material.

3.1.1 Análisis y recopilación de datos

La primera fase del proyecto de sistematización del layout, como sugiere Tompkins
(1996) en el esquema de la Figura 1, consiste en el levantamiento de datos
cuantitativos y cualitativos que involucran la operación. Durante esta etapa, los
profesionales involucrados en la rutina de la cocina fueron escuchados, exponiendo
sus críticas y sugerencias sobre el arreglo físico actual de su ambiente de trabajo. A
partir de la metodología sugerida por Yang (2000), el análisis de datos buscó
informaciones sobre producto, cantidad, ruta, soporte y tiempo - PQRST - para
entender el proceso de producción en la cocina del restaurante. El presente estudio
busca optimizar el diseño del área de producción del restaurante para que tal arreglo
físico comporte todo el mix de productos presentado. Por lo tanto, el análisis se
concentró en el período más crítico al proceso, el servicio de la cena, ya que él requiere
más capacidad del sistema, demandando la producción de platos individuales y platos
para el Buffet. El equipo de producción del turno de la noche está compuesto por cinco
profesionales, un cocinero, tres auxiliares y una auxiliar de limpieza. En cuanto a los
flujos de alimentos, materiales e informaciones existentes, el cocinero fue el
responsable de detallar y explicar el funcionamiento de los mismos, habiendo sido
necesaria una mayor disponibilidad de ese empleado para el estudio. Fue necesario
recoger también los datos referentes a la venta de los últimos 12 meses y al tiempo
medio de permanencia del cliente a través de planillas

TABLA -1 INDICADORES Y AUTORES

(GRAFICA)
El equipo de producción del turno de la noche está compuesto por cinco profesionales,
un cocinero, tres auxiliares y una auxiliar de limpieza. En cuanto a los flujos de
alimentos, materiales e informaciones existentes, el cocinero fue el responsable de
detallar y explicar el funcionamiento de los mismos, habiendo sido necesaria una
mayor disponibilidad de ese empleado para el estudio. Fue necesario recoger también
los datos referentes a la venta de los últimos 12 meses y al tiempo medio de
permanencia del cliente a través de planillas suministradas por la empresa.

3.1.2 Análisis de las actividades

A partir de las informaciones recolectadas fue posible determinar el flujo de las
actividades y desarrollar un diagrama de flujo del proceso. El detalle y la evaluación
crítica de las actividades y la relación de los empleados con la misma es también
presentado.
3.1.3 Flujo de material
El área de producción fue dividida en flujo de preparación de la operación y flujo de la
operación durante la atención, visto la relación del material que es movido y el período
en que eso ocurre con mayor intensidad.
3.2 Búsqueda del SLP
La etapa de investigación del SLP propone la creación del diagrama de relaciones, con
las relaciones de importancia existentes entre las actividades para proponer nuevas
alternativas de layout, considerando las limitaciones prácticas existentes en el
ambiente del proyecto. Para ello, el presente estudio se basó en datos e indicadores
para organizar el arreglo físico actual en módulos, llamados Unidades de
Procesamiento, y estudiar su organización conforme a los criterios levantados y
proponer reestructuraciones de acuerdo con las limitaciones prácticas. La formación
de las UPs se basará en tres grupos principales, el área de salud e higiene, el área de
almacenamiento de alimentos y, finalmente, la unidad.
3.3 Selección del SLP
El levantamiento de los indicadores de restaurantes más presentes en la literatura,
previamente elaborado, es vasto y, por lo tanto, hay que hacer una selección de
aquellos más impactantes para las especificidades de ese estudio. Es de extrema
importancia considerar cuáles de los indicadores reflejan las mejoras de diseño
implementadas, considerando también la

la facilidad, para la gerencia, de averiguar periódicamente el desempeño de los

mismos, asegurándose de que la calidad de los procesos está de acuerdo con los
estándares establecidos. El método de evaluación multicriterial utilizado para la
evaluación de cada una de las propuestas de diseño se denomina MAUT (Multiattribute
Utility Theory). Su elección es debido a la necesidad de análisis de diversos criterios
simultáneamente y, debido a su presentación simple y transparente, permite que el
tomador de decisión estructure un problema complejo de manera objetiva. El hecho
de asignar pesos a los indicadores exige que haya una participación de la dirección de
la empresa en el proceso de elección, pues es ella quien va a indicar los aspectos
considerados más importantes al negocio. El modelo de matriz a ser utilizado es
presentado en la Figura 5, de acuerdo con Kliemann (2014), el cual considera el
objetivo aspirado con la aplicación del método y también los atributos considerados
con sus respectivos pesos. Se abordaron los criterios de Personas, Procesos, Financiero
y Comercial, basados en las divisiones de los indicadores previamente utilizados en el
estudio.
4. Resultados

4.1 Análisis del SLP

El análisis del SLP consiste en la recolección y análisis de datos, análisis de las
actividades y flujo del material.
4.1.1 Recolección y análisis de datos
Por la noche se ofrecen platos a la carta: tres (3) opciones de ensaladas, tres (3) de
infantiles, nueve (9) de postres, cuatro (4) diferentes entradas y veintiocho (28) platos
calientes, totalizando 47 opciones en el menú. Debido a la decisión de estudiar el período
de la cena recolectados datos de venta referentes a los últimos 12 meses del restaurante
para el mismo. Durante ese período, hubo un cambio del menú, en el mes de noviembre
de 2013, lo que implicó un significativo cambio en la demanda, evidenciando la
importancia de decisiones comerciales en la operación de la cocina. Por eso, los análisis
a continuación tienen como marco el mes de noviembre y, a partir de ellas, se busca
balizar decisiones futuras de estructuración del menú que minimicen la carga sobre el
sector de producción con el objetivo de aumentar la calidad percibida por el cliente - por
disminuir, principalmente, el tiempo de espera. El gráfico de la Figura 6 muestra el
promedio de personas atendidas diariamente en el turno de la noche. Se muestra estable
a partir de mediados de 2013, con una media de 106,5 clientes atendidos por día y
variando sólo el 6% sobre esa media durante el período. Sin embargo, este valor medio
mensual no es suficientemente representativo, pues hay una alta variación de la
demanda durante los días de la semana. De lunes a sábado la desviación estándar puede
llegar al 35% sobre la media semanal, lo que representa un amplio intervalo de 58 a 120
clientes atendidos - diferencia media de 62. Entender la variación de demanda por día de
la semana es importante para planear la producción , pues de esa manera se distribuyen
las actividades a lo largo de los seis días de trabajo, aumentando la pre-preparación de
productos en los días de poco movimiento para realizar apenas el montaje de los platos
en los períodos de alta venta. La velocidad de atención por los equipos de la cocina y de
las ventas tiene relación directa con la facturación. Por tratarse de un estilo slow food, la
cocina servida por el restaurante tiene un tiempo óptimo de atención, que es suficiente
para que los clientes interactúen con el ambiente temático y relajado, consumiendo otros
productos mientras tanto. Sin embargo, las desviaciones de este tiempo pueden causar
incomodidad al consumidor, como la demora excesiva en la entrega de platos calientes y
postres a la carta. El promedio de tiempo de procesamiento de un pedido por la cocina
es de aproximadamente 15 minutos, pero en momentos de pico ese tiempo puede llegar
a 35 minutos, influenciando no sólo la satisfacción del cliente, sino otros indicadores del
área comercial, como la facturación y la cantidad de productos vendidos.

Figura-6 Media de clientes atendidos por día en el turno de noche

 Atención al Cliente Mensual

Al analizar el tiempo promedio de permanencia de los clientes en el restaurante se nota

que en períodos de máxima operación, la retención de esas personas es superior a la
media, prolongando la cola de espera y disminuyendo la rotatividad de las mesas, es
decir, sirviendo menos personas en determinado intervalo de tiempo. El gráfico de la
Figura 5 muestra el histograma referente al total de personas en atención en los
respectivos espacios de tiempo durante los últimos seis meses y la relación de
facturación bruta en reales durante esos momentos. La Figura 7 ilustra, además de otros
factores, el impacto de la espera sobre las ventas, ya que el intervalo de tiempo, de las
22h00min a las 22h59min, en que hay mayor cantidad de clientes en atención - y por
consecuencia mayor tiempo de espera por la solicitud - no equivale al intervalo de mayor
venta, de las 20h00min a las 20h59min, período en que la demanda de productos es
mayor. Se trabaja, por lo tanto, para obtener la mejor relación del cociente entre
facturación y tiempo de atención, pues reduciendo el tiempo de espera, es posible
atender al consumidor de manera más rápida, disminuyendo el tiempo de ocupación de
las mesas. Cabe al sector de producción mejorar este indicador estandarizando el
tiempo de procesamiento de los pedidos, lo que no está garantizado con la maquinaria

Figura-7 Promedio de clientes atendidos por intervalos de tiempo

Servicio X Facturación por Hora

4.1.2 Análisis de las actividades

Las actividades de pre-preparación de los alimentos se distribuyen igualmente entre
los cuatro cocineros y en el momento de montaje final, dos personas se dedican a
servir platos a la carta, una en montar y mantener Buffet y la cuarta auxilia las dos
áreas. La funcionaria responsable de la limpieza es quien lava la vajilla que retorna del
salón y la que es utilizada por los cocineros durante la operación. El diagrama de flujo
del proceso de producción, evidenciando la secuencia de etapas y los agentes de ese
proceso se presenta en el Anexo 1. La actividad de apertura, Planear Producción,
común a todos los involucrados en la producción, se refiere al análisis empírico de la
previsión de demanda y solicitud de materiales al sector del stock para entonces
recibir tal material e iniciar sus actividades de pre-preparación. Incluso con tareas
independientes, hay cruces en el flujo de esas personas en el interior de la cocina con
utensilios en mano, como cuchillos, horquillas, ollas y molduras calientes, que implican
riesgos para los trabajadores. Los indicadores de accidentes demuestran que tales
riesgos se confirman, pues durante los últimos 12 meses, ocho accidentes sin
alejamiento se registraron en la empresa, siendo 7 de ellos referentes a profesionales
de producción - generalmente por cortes o quemaduras. Hasta el mes de noviembre
de 2013, el cocinero auxiliar responsable de la cocción de los alimentos del Buffet era
responsable de producir lo que el 29% de los clientes consumía, prácticamente un
tercio de la producción de la noche. Mientras tanto, los otros tres cocineros se
distribuían para producir los demás pedidos. A partir del nuevo menú que se inició este
mismo mes, el producto Buffet se volvió menos atractivo y aumentó la carga de
trabajo sobre el montaje de platos a la carta. Esta pasó a representar
aproximadamente el 80% de los ítems vendidos, exigiendo mayor esfuerzo del equipo
para preparar, en el mismo intervalo de tiempo, un 9% más de pedido en relación al
total servido.

4.1.3 Flujo de material

El área de producción de un restaurante debe ser proyectada para que haya condiciones
físicas de manipular de manera segura el alimento, evitando el flujo cruzado entre
materia prima sin procesar, producto acabado y residuo de producción. En la cocina en
estudio hay dos puertas de acceso, una interconectando al salón principal y otra al
pasillo de acceso interno a la acción. La primera es la salida de productos acabados y
vajilla limpia para el cliente final durante el servicio de la cena y la segunda es por donde
entran las materias primas y salen los residuos del proceso, segregados en tres
vertederos.

El flujo de preparación se refiere a las horas que preceden a la atención al cliente, de

pre-preparación de los alimentos, cuando las materias primas son lavadas, cortadas y
cocidas, según sea necesario. En ese momento hay un alto flujo de entrada de materiales
en la cocina, el acceso a los refrigeradores es intenso y las bancadas de trabajo quedan
ocupadas con alimentos crudos en manipulación. Ya en la operación durante la atención,
los productos, ya pre-listos, son preparados conforme a las solicitudes de venta,
montados y entregados a los camareros por la puerta de acceso al salón principal. Este
período se caracteriza por un menor movimiento de materiales, pero exige mayor
precisión y agilidad de los cocineros en sus puestos de trabajo recibiendo la demanda
del consumidor y entregando el pedido en hasta quince minutos.

4.1.3.1 Flujo de materiales en la preparación

El equipo de la cocina no tiene acceso al stock de materias primas, lo que es hecho sólo
por el estoquista. Este profesional recibe las solicitudes de materiales, separa los
elementos pedidos y los entrega en cestos en el área de producción. Los materiales
congelados solicitados se colocan en la nevera de descongelación, fuera de la cocina,
donde los cocineros tienen acceso.
4.1.3.2 Flujo de materiales durante el servicio

Al finalizar las actividades de preparación de los alimentos, se inicia la etapa de montaje

final y entrega de los productos. En ese momento, la agilidad y la organización de los
cocineros se exigen al máximo y los pre-preparativos deben estar al alcance del
profesional en las bancadas de trabajo, sin comprometer la seguridad del alimento. Una
vez montados, los pedidos a la carta y los platos para el Buffet son entregados a los
camareros para su distribución por la misma puerta de acceso, a veces sobrecargando
el espacio físico.

La vajilla que retorna sucia del pasillo principal es colocada por los camareros en el
lavabo de lavado a través de una abertura, llamada boqueta. A partir de ahí, la auxiliar
de limpieza es la encargada de lavar los materiales y ponerlos a disposición de nuevo a
la operación.

Además del movimiento de materiales entre la cocina y otros sectores, hay intenso
movimiento de vajilla y utensilios dentro del área de producción. Ellos son utilizados por
los cocineros y sus auxiliares en las tareas de preparación, vuelven sucios al fregadero
de limpieza, son lavados y luego reposados a quien los utiliza. De esta manera, es posible
notar la íntima relación del sector de lavado con los demás, pero éste es el punto que
más descarta residuos orgánicos, exigiendo dos basureros exclusivos. Con el fin de
garantizar la seguridad de los alimentos preparados, estos basureros deben estar
distantes del área de manipulación y poseer tapas con accionamiento por pedal.

El arreglo físico del local, por lo tanto, debe satisfacer las condiciones para un
preajustado adecuado de los alimentos en las primeras horas de producción, así como
para el momento de alta carga de trabajo durante la atención al cliente del restaurante.

4.2 Búsqueda del SLP

En esta sección, la secuencia de etapas para el montaje del arreglo físico, organizada
según la metodología propuesta, es presentada y discutida.

4.2.1 Diagrama de relaciones

La división de las áreas de la cocina por actividades es el punto crucial para el montaje
del diagrama y por lo tanto fue necesaria la separación de las mismas en Unidades de
Procesamiento (UP). Al analizar el diseño actual de la cocina del restaurante, presentado
en el Apéndice A, el área fue dividida en trece UPs, para atender mejor las necesidades
del proceso de producción. En el caso de que se trate de un sistema de gestión de la
calidad, se debe tener en cuenta que, (Xi) Buffet, (xii) Rejilla y (xiii) Cocina.

A partir de las trece unidades de procesamiento se montó el Mapa de Relaciones entre

ellas. En la Tabla 3, se detallan las relaciones entre las Unidades de Procesamiento,
ponderada según la relación de proximidad informada en la Tabla 2.
 Tabla 2 – Relación de proximidad
Relación de proximidad

9 Absolutamente importante
5 Especialmente importante
3 Importante
1 Proximidad normal
0 No importa
x Indeseable

Las trece unidades constituyen la cocina del restaurante, principal área de producción
de la empresa. Sin embargo, otra área de preparación, independiente de las demás, fue
identificada fuera de esa cocina y, por eso, desconsiderada en el mapa de relaciones.
Está situada entre la cocina y el salón principal, porque no hay suficiente espacio en el
área de la cocina para instalarlo. Se llama Taqueria, está constituida por una chapa
calentada a gas, un mostrador refrigerado y el espacio de movimiento del cocinero que
la opera. En el presente artículo se estudiará la posibilidad de agregar tal sector, de 2,90
m², al área interna de la cocina con las mejoras de arreglo físico del local.

Tabla 3 - Mapa de Relaciones

UP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 Pia Assepsia
2 Lixeira 1 5
3 Lixeira 2 0 x
4 G1 0 0 0
5 G2 0 0 0 0
6 G3 0 0 0 0 0
7 Ensaladas 0 1 5 5 9 9
8 F1 0 0 0 3 3 3 1
9 A la carta 1 1 5 3 9 1 1 1
10 Buffet 1 5 1 5 9 5 5 1 1
11 Lavado 0 9 0 0 0 0 1 0 5 5
12 Parrilla 0 x x x x x x x 9 5 0
13 Estufa 0 x x x x x 5 x 9 9 0 9

4.2.2 Limitaciones prácticas

Al repensar el layout es necesario considerar cada una de las áreas de las UPs
cuidadosamente, para asegurar que habrá espacio para la reubicación. La cocina tiene
3,66 m de largo por 6,16 m de ancho, con un área de 22.55 m². Las medidas, en metros,
y las áreas de cada una de las UPs se presentan en la Tabla 4.
La limitación relativa a la red hidráulica instalada se refiere a las tres pías ya instaladas
ya la red de desagüe, las cuales no están autorizadas a ser movidas debido a las
complicaciones y dificultades en reinstalarlas en otra pared de la planta baja. Al igual
que ocurre con la tubería de gas, que sigue subterránea hasta la pared próxima a la
estufa, donde están las válvulas de cierre y apertura. Ambas limitaciones restringen
reformas en pisos y paredes de la cocina.
Otro punto que no puede ser alterado es la ubicación del pasatiempo entre la cocina y
el salón, pues se trata de una apertura original del edificio. Su ubicación, sin embargo,
es adecuada al diseño inicial de la cocina, pues da acceso directo a la UP de lavado, de
forma que el trayecto recorrido por la vajilla sucia del cliente hasta el punto de lavado
está optimizado.

Tabla 4 - Relación de las áreas de las Unidades de

Procesamiento
UP longitud ancho Área(m2)
Pia Assepsia 0.85 0.7 0.6
Vertedero 1 1.14 0.46 0.52
Vertedero 2 0.57 0.46 0.26
Nevera 1 0.67 1.2 0.8
Nevera 2 1.2 1.2 1.44
Nevera 3 0.64 1.2 0.77
Lavado 2.6 0.72 1.87
Ensalada 1 2.22 0.83 3.24
Ensalada 2 1.02 1.37 3.24
Congelador 1 0.55 1.2 0.66
A la carta 1.22 0.71 0.87
Buffet 2.01 1.34 2.69
Parrilla 0.57 0.37 0.21

Una limitación práctica temporal es la ubicación de la campana. Un cambio de posición

de este equipo implica altos costos con la reforma de re-layout y la empresa tiene un
presupuesto limitado para ello. Siendo así, se propondrán arreglos físicos que respeten
la posición actual de la campana. Además de éstos, los diseños óptimos proyectados
serán presentados y comparados a los limitados, permitiendo a los dueños del negocio
el análisis para una inversión futura.

4.2.3 Alternativas de Layout

En esta fase del estudio, se presentarán las diversas alternativas de diseño encontradas
a través del método SLP. A través del Mapa de Relaciones creado, se puede seguir para
el siguiente paso y montar el diagrama de relaciones, el cual será la base de los diversos
diseños de bloque encontrados.

La Figura 8, presenta las relaciones más importantes y las indeseadas entre las UPs
consideradas, respectivamente, niveles 9, 5 y "x" en el mapa de relaciones.

Figura – 8 Diagrama de Relaciones

4.2.3.1 Primera Alternativa

La primera opción de diseño se muestra en la Figura 9. Los cambios deseados incluyen

la sustitución de la nevera 3 y de parte del área de la ensalada, la cual está ocupada
por una mesa simple, por un mostrador refrigerado, para mejor emplear el espacio
utilizado por a la vez que disminuye la distancia que el empleado necesita recorrer
para llegar a la nevera. Esto es, se propone agregar la UP Heladera 3 a la UP Ensaladas.
Además, se cambia la ubicación de la papelera, a la antigua zona de la nevera
desplazada. Este nuevo arreglo propone también la transformación de la puerta entre
el congelador y la rejilla, en un balcón pasillo, para evitar la entrada de camareros en el
área de producción.

Se pretende, también, transformar la ventana que hay en la pared de la UP Buffet en

un segundo paso-plato, para que los alimentos listos en esa unidad sean distribuidos
por los camareros. Se reduce, así, el desplazamiento de los alimentos acabados hasta
el Buffet de platos calientes.
 Figura 9 – Opción de Layout 1

Esta primera opción evoluciona en lo que se refiere a equipos al proponer la instalación

de un mostrador refrigerado para las ensaladas, respetando la restricción de no mover
la campana de su posición actual. Sin embargo, el aprovechamiento del espacio antes
ocupado por la heladera 3 con sólo una papelera todavía es bajo. Además, se debe
analizar la posibilidad de instalar el Freezer 1 fuera del área de producción, pues éste no
se relaciona directamente con las UPs de manipulación de los alimentos, como muestra
el diagrama de la figura 8.

4.2.3.2 Segunda Alternativa

En el caso de las heladeras por balcones refrigerados, se propone, sin reposicionar la

campana, instalar un mostrador de ese tipo en la unidad de procesamiento Buffet,
sustituyendo la nevera 1, y dos más en el área de ensaladas, eliminando la UP Heladera
2. De esta forma, el espacio liberado puede ser utilizado para agregar la UP Taqueria a
la cocina próxima al área de A la cartes, apenas reubicando el congelador y la heladera
3 y reorganizando la asignación de los ítems en los refrigeradores.

Figura 10 – Opción de Layout 2

(grafica)

Al distribuir el arreglo físico sin desplazar la estufa y la rejilla, debido a la

limitación de mantener la campana en el lugar actual, se nota una mejora trivial
del layout, pues la localización de estos equipos no es la mejor solución para
optimizar el flujo de personas y materiales en el interior de la cocina, según había
sido analizado anteriormente
4.2.3.3 Tercera Alternativa

El montaje de esta tercera opción de diseño consideró sólo las restricciones críticas,
impuestas por el propietario del edificio, no alterando significativamente instalaciones
eléctricas, hidráulicas y de gas. Siendo así, fue posible reubicar, fogón, rejilla y heladeras
en el espacio estudiado para proponer el arreglo óptimo al ambiente.

El primer aspecto a ser notado es la ampliación del área productiva total, pues además
de la cocina, las UPs se expandieron hacia el espacio que, hoy, es un corredor de acceso
del stock a la calle. Tal corredor, según lo relatado por la gerencia del restaurante, es un
área improductiva, pues el acceso de las mercancías recibidas es hecho por otra puerta,
dejando aquel espacio para almacenar materiales excedentes.

Las normas de seguridad alimentaria no permiten el acceso de envases traídos desde

fuera del restaurante al área de manipulación del alimento. Sin embargo, lo que se
observa en el flujo de material en la UP Ensaladas es que ésta recibe, en la cocina, el
material viniendo directamente del proveedor, retira el embalaje externo, higieniza,
embala y la aloca en la heladera adecuada. Este proceso de recepción facilita la
contaminación cruzada del alimento y, por eso, se decidió separar la UP Ensaladas en
dos sectores, uno de recepción y preacondicionamiento de los hortifrútis, fuera del área
de producción, y otro de operación, dentro de la cocina .

La UP Ensalada Preparación se constituye por una pila de cuba doble y una mesa de
trabajo, donde pasa a ser hecho la recepción de hortifrútis - separación, lavado y
embalaje. Los artículos, ya higienizados y debidamente embalados, se almacenan fuera
de la cocina, en las heladoras, G1 y G2, justo al lado de la UP, y allí aguardan la retirada
para la preparación del producto final, realizada en la UP Ensalada Operación. La
operación de ambas unidades es hecha por el mismo profesional en dos momentos,
pues una opera en el período de preparación de la producción y la otra durante la
atención. De esta forma, la UP original, Ensaladas, es ampliada el 65% en relación a su
área inicial, y el desplazamiento de los materiales pasa a ser unidireccional, eliminando
el flujo cruzado de materiales no higienizados con otros productos en la cocina, como
ilustran las flechas rojas Figura 1. Se instaló, también, el freezer 1 fuera del área de
producción, al lado de las heladoras citadas, ya que su relación con las demás UPs allí
localizadas es nula o indeseable, no siendo accedido durante la operación.

Reorganizando la operación de la unidad de ensaladas y la instalación de las heladeras

y congelador, como se explicó anteriormente, fue posible transferir la UP Taqueria
dentro de la cocina. Ella compone un "L" de UPs calientes, compuesto, además, por la
parrilla y la estufa, que rodea las dos paredes del fondo de la cocina. El horno, clasificado
anteriormente en la UP Fogón, fue ampliado, UP Fogão, pues un nuevo equipo, llamado
horno combinado, debe ser instalado por ser más seguro que el actual y con mayor
capacidad y operación.

Esta distribución de UPs calientes respeta el diagrama de relaciones realizado en la etapa

anterior del estudio, teniendo en vista su proximidad con las UPs de preparación, Buffet
y à la Carte. Estas dos últimas agregaron las heladeras de inventario en proceso, antes
identificadas como G1 y G3, a su área, en forma de balcones refrigerados, optimizando
el espacio de Operación. Así, el cocinero trabaja sobre el mueble que almacena los pre-
preparados resfriados, evitando su desplazamiento a la otra UP para buscar cuantos
ítems. El flujo dentro de estas UPs es unidireccional, de los fondos de la cocina hacia el
pasillo - de derecha a izquierda en el mapa de la figura 11 - pasando por cocción,
montaje, y distribución. La ventana entre la cocina y el salón pasa a ser el pasadizo de
los productos acabados, así como la puerta que conecta estos de los ambientes debe
ser transformada en ventana para distribuir los productos de Taqueria. Los puntos de
salida de la producción son ilustrados por las flechas verdes en la figura 11.

Figura 11 – Opcion de Layout 3

(gráfica)

En esta propuesta de layout se hace importante una nueva figura en el proceso, el

facilitador. Este profesional, representado hoy por uno de los socios del restaurante,
pasa a tener un papel claro: es el responsable de organizar la expedición de los pedidos,
colocándose en el mostrador cerca de la ventana, en la UP à la Carte. Hasta entonces
ese profesional actuaba fuera de la cocina, ahora es él quien se mueve en el espacio
vago ilustrado en la figura arriba, retira los platos montados por los cocineros de los
balcones G3 y los entrega al camarero por los pasatiempos, coordinando el orden y los
tiempos de entrega . El diseño completo se puede ver en el Apéndice B, con el detalle
de los muebles y equipos proyectados.

4.3 Selección de SLP

En esta fase de selección, ya en posesión de las opciones de layout, se debe

hacer la elección de aquella que traerá el mejor beneficio al establecimiento.
4.3.1 Análisis de los indicadores

De todos los indicadores investigados en la literatura demostrados en la Tabla 1, fueron

seleccionados aquellos más citados por los diversos autores, los cuales aparecen
ordenados en la Tabla 5.
La medición de la productividad es simple y puede ser fácilmente realizada por cualquier
empleado, necesitando sólo calcular la cantidad de platos servidores por hora, para el
mismo producto, en la comparación del layout actual con la nueva posibilidad. Este
indicador evaluará directamente si los cambios implementados mejoraron el
desempeño de los empleados, facilitando su movimiento en el ambiente y la
simplificación de las tareas realizadas. La medición del Work-in-process, WIP, ocurrirá a
través de la cuantificación de stock intermedio en el área de producción, buscando
siempre el arreglo que minimice su cantidad, atendiendo a la demanda interna. En el
área de procesos, otro indicador considerado es el de distancias recorridas, en el cual
podemos monitorear la cantidad de pasos dados por los funcionarios, en la preparación
de un nuevo producto, desde su pre-preparación hasta la entrega al cliente. Esta mejora
indicará la simplificación del flujo recorrido por el producto pudiendo acarrear en mayor
agilidad en la preparación y también en la disminución de accidentes de trabajo. El
último de los indicadores de proceso será el de utilización del área productiva, el cual es
evaluado como el porcentaje del área que está siendo utilizada para manipular los
alimentos. Esta información considera lo bien dispuesto es el arreglo de las estaciones
de trabajo en el ambiente productivo, además de ser un óptimo indicador a ser evaluado
en situaciones de diseños hipotética.

Tabla 5 – Ranking de los Indicadores

(tabla)

El segundo indicador más presente en la literatura mide los costos operativos para la
realización de las tareas, involucrando costos de luz, agua, gas, materia prima y
personas. Que indicador indica los costes incurridos en la operación, comparando las
opciones posibles con el diseño actual. A pesar de no tan abordado en la literatura, serán
considerados, también, el indicador financiero de costo de re-layout, debido a la
inversión necesaria de gran importancia para la gerencia del restaurante. En el área de
personas, el indicador seleccionado será el de accidentes de trabajo, que mide el
número de accidentes relacionados con el trabajo. Este indicador, de periodicidad
mensual, es el mejor debido a su información sobre la seguridad y el bienestar en el
ambiente de trabajo, además de ser también un dato de fácil acceso para los empleados.
Como forma de medir el desempeño del layout bajo la óptica del mercado atendido, se
eligió un indicador del área comercial, el cual corresponde al tiempo de espera por el
tiempo solicitud. Este dato transmite, indirectamente, la satisfacción del cliente, pues
su definición sugiere que cuanto menor el tiempo de espera por el cliente, manteniendo
siempre la calidad del producto, mayor es la satisfacción del mismo. Este indicador es
de fácil medición, serán cronometrados, por muestreo, tiempos de espera entre la
solicitud del cliente y la recepción del producto en la mesa.

4.3.2 Evaluación multicriterial para la selección de alternativas

El MAUT, aplicado a la selección de layout, es una matriz que pondera las alternativas
de arreglo para cada uno de los criterios considerados y las compara. Para los
indicadores (i) accidentes de trabajo, (ii) productividad, (iii) distancias recorridas, (iv)
utilización del área productiva, (v) work-in-process, (vi) costos operativos, (vii) - se
definieron los pesos de importancia, buscando un equilibrio entre la escala determinada
por la empresa con la obtenida por los autores a través de observaciones.
 El tiempo de espera por pedido fue considerado el criterio con mayor importancia, pues
influye directamente en la satisfacción del cliente. Su optimización, por menor que sea,
es fácilmente percibida y, cuando el cliente percibe mejoras positivas en el ambiente,
busca estar presente cada vez más.

Siguiendo en la escala de importancia, están los criterios productividad y costos

operacionales; el primero es el más fácilmente percibido por los clientes, siendo
fuertemente responsable por la satisfacción del mismo, principalmente por incluir el
aspecto de agilidad en la atención, mientras que el segundo es determinante para el
lucro de la empresa, la optimización de recursos y la disminución de desperdicios.

El aspecto de accidentes de trabajo recibió su peso debido al impacto que tiene en el

bienestar de los empleados en el ambiente de trabajo, ya que influye directamente en
el nivel de satisfacción interna en el proceso de trabajo. Los otros dos indicadores de
procesos, distancia recorrida y work-in-process, tuvieron sus pesos ponderados de
forma amena por ser directamente impactados por la elección del layout. El costo de re-
layout y la utilización del área productiva son puntos necesarios en la evaluación de las
alternativas para la elección final, pero sin tener gran impacto en el nuevo arreglo físico.

Determinados los pesos de cada indicador, la matriz MAUT requiere las notas dadas al
desempeño de cada alternativa en esos ítems. El método de evaluación utilizado
consideró "cero" (0) como la puntuación mínima, lo que significa que la opción
demuestra un rendimiento muy por debajo del presentado por el layout actual, y
"veinte" (20) como puntuación máxima, de modo que el rendimiento esperado sea muy
por encima del actual. El cálculo final constituye una ponderación de las notas de las
alternativas con los pesos de los indicadores, posibilitando elegir un ranking de las
opciones y seleccionar aquella con mejor actuación. La aplicación del método se
muestra en la Tabla 6.

El análisis de la matriz MAUT apunta que la mejor alternativa de diseño a ser propuesta
a los inversores es la tercera, pues ésta obtuvo el mejor resultado, de acuerdo con la
ponderación dada. La elección de esta alternativa significa, entonces, que el arreglo
seleccionado impacta en el mejor desempeño posible de los indicadores elegidos, en
especial aquellos con mayor importancia para el restaurante.

Tabla 6 - Evaluación con múltiples criterios – MAUT

(Gráfica)

5. Conclusiones

Como ayuda para la etapa de selección del layout óptimo entre las diversas posibilidades
encontradas, se realizó una selección de indicadores, entre una amplia revisión de la
literatura, aplicados para medir el impacto de mejoras del arreglo físico en el negocio.
El método multicriterial aplicado a la elección final entre las alternativas de layout, el
MAUT, hizo el análisis de los criterios objetivo. Así, se estableció la metodología estándar
de estructuración del arreglo físico del área de producción para negocios futuros del
restaurante estudiado, respetando la necesidad de capacidad productiva y área física.

Los resultados esperados con la implementación de este arreglo implican la reducción

del 40% del stock en proceso, al retirarse las heladeras de hortifrútis y el congelador del
 área de producción, quedando sólo con mostradores refrigerados para almacenar pre-
preparos. Más allá, los desplazamientos de los cocineros fueron minimizados, pues el
material refrigerado que necesitan durante la operación estará justo debajo de su
superficie de trabajo. También, para acceder al horno, la estufa o la parrilla, sólo el
movimiento de girar el cuerpo sobre el propio eje es necesario. Esto contribuyó
directamente al aumento de la productividad del equipo. Además, un área, antes
inexplorada, de aproximadamente 5,40 m², pasó a ser utilizada como área productiva
para condicionar los hortifrútis a la operación.
Adicionalmente, en la estructura propuesta, hay dos equipos eléctricos más en relación
al diseño inicial de la cocina, que son, sin embargo, nuevos y con el consumo de energía
eléctrica individual significativamente menor. Las ganancias obtenidas con la reducción
del tiempo de preparación con los balcones intermedios de montaje y con el funcionario
en la función de facilitador, actuando dentro de la cocina, tuvieron impacto financiero
positivo sobre el consumo por el cliente en el salón. De esta manera, los indicadores
indirectos como la satisfacción del cliente y la condición del ambiente de trabajo del
empleado tuvieron incremento en su desempeño, ya que el primero fue mejor atendido
y el segundo se convirtió en un ambiente más propicio para el buen desempeño del
empleado.

Es importante señalar que hubo dificultades en la implementación del método, en lo

que se refiere a la creación de otras opciones de diseño, a partir del diagrama de
relaciones y la consideración de las limitaciones prácticas de la empresa. A pesar de
pocas, las limitaciones impuestas generaron una dificultad inicial de expandir las
posibilidades, por tratarse de cambios estructurales - cambios en la red hidráulica y de
alcantarillado. La superación de estos puntos fue posible debido a la creatividad de
explorar ambientes fuera del área de la cocina actual.

Finalmente, como oportunidad de investigación futura, se puede considerar el

refinamiento del estudio actual a través del método TQC (Total Quality Control) para
balizar la selección de los indicadores. Este enfoque reconoce las necesidades de los
clientes y establece estándares para atenderlas, de modo que aplicarla en conjunto a la
selección de los indicadores de restaurantes traería resultados beneficiosos tanto a la
propia empresa como a su consumidor.

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