MBA em Gestão Empresarial

ORÇAMENTO E CONTROLE

Prof. Helio Moreira de Azevedo

Realização
Fundação Getulio Vargas
FGV Management
Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas.
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s)
autor(es).
Azevedo, Hélio Moreira de.
Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa. 1 ª Rio de
Janeiro : FGV Management – cursos de Educação
Continuada.
36p.

Bibliografia

1. Orçamento 2. Orçamento Empresarial

Coordenação Executiva do FGV Management: Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho

Coordenador Geral da Central de Qualidade: Prof. Carlos Longo

A sua opinião é muito importante para nós

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Central de Qualidade – FGV Management
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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2

2. PLANEJAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO 4

3. PERFIL DA ADMINISTRAÇÃO: PASSADO X ATUAL 6

4. ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO 7

5. VANTAGENS E LIMITAÇÕES 13

6. ESTRUTURA E DESENVOLVIMENTO DE ORÇAMENTOS 15

6. PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE 19

7. ATIVIDADES CONCEITUAIS E EXERCÍCIOS 20

ii
 1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa
Orçamento como instrumento de gestão empresarial. Ferramenta de planejamento e
controle das operações. Sustentação ao processo de tomada de decisão. Direcionamento
das operações. Planejamento econômico e financeiro. Riscos provocados pela ausência
do planejamento orçamentário. Vantagens e limitações do sistema de orçamentos.
Principais instrumentos de avaliação da performance do empreendimento traduzidas
através do orçamentos.

1.2 Carga horária total

24 horas

1.3 Objetivos
Apresentar e discutir a importância da aplicação de orçamentos como instrumento no
processo de gestão empresarial, não apenas como componente de um sistema que
envolve o planejamento global dos negócios das organizações, mas também como peça
de destaque no exercício do controle e avaliação da performance alcançada pelas
operações realizadas, constituindo-se desta forma, em ferramenta indispensável para
sustentar o processo de tomada de decisões.

1.4 Conteúdo programático

Orçamento como instrumento de gestão empresarial
 Instrumento de Gestão Empresarial
 Ferramenta de Planejamento e Controle das Operações
 Sustentação ao Processo de Tomada de Decisão
 Direcionamento das Operações Financeiras

Planejamento econômico e financeiro

Planejamento e controle por meio de orçamentos

 Compromissos principais
 Um guia para o administrador

Orçamento e Controle
 2

 A indispensável utilidade como instrumento de controle

 A integração sistema orçamentário x contabilidade
 Destaque ao processo de criação de valor para o proprietário – a extensão do
planejamento orçamentário
 Periodocidade dos orçamentos
 Responsabilidade e controle
 Base para elaboração dos orçamentos
 Horizonte do planejamento orçamentário e freqüência de revisão
 Vantagens e limitações do sistema de orçamentos

Estrutura e desenvolvimento dos orçamentos - inter-relacionamentos com orçamentos

específicos
 Orçamento de vendas
 Orçamento de produção
 Orçamento dos custos de produção
 Orçamento de mão de obra direta
 Orçamento dos custos indiretos de fabricação
 Orçamento de estoques
 Orçamentos de despesas de vendas
 Orçamentos de despesas administrativas
 Orçamento de capital ( investimentos )
 Orçamento de caixa
 Orçamento de resultados

Principais instrumentos de avaliação da performance do empreendimento traduzidas

através do orçamentos

1.5 Metodologia
Baseada em estudos, discussão e resolução de casos, possibilitando aos participantes
observarem e até adotarem decisões estratégicas envolvendo o planejamento
orçamentário de determinado empreendimento, o que tornará o trabalho objetivo e
dinâmico, permitindo satisfatório grau de absorção dos conceitos apresentados.

1.6 Critérios de avaliação

O grau total atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:

 30% referentes às atividades individuais e em equipe realizadas em sala de aula;

 70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o
término da disciplina.

Orçamento e Controle
 3

1.7 Bibliografia recomendada

BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo:
Atlas, 1989.

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO.

Controle interno nas empresas. São Paulo: Atlas, 1998.

GITMAN, Laurence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra, 1997.

MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. São Paulo:

Atlas, 1989.

ROSS, Stephen A, WESTERFIELD, Randolph W, JAFFE, Jeffrey F. Administração

financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

SANVICENTE, Antonio Zoratto, SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na

administração de empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas 1994.

TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática. São
Paulo: Universidade-Empresa, 1993.

WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.

Curriculum resumido do professor

Helio Moreira de Azevedo é Mestre em Gestão Empresarial e Pós-Graduado em
Administração Financeira pela Fundação Getúlio Vargas, Graduado em Administração
de Empresas e Ciências Contábeis pela Universidade Cândido Mendes. Sua experiência
profissional inclui cargos de diretor financeiro/administrativo, controller e auditor em
empresas privadas, docência há de mais de 25 anos atuando como professor em cursos
de pós-graduação e especialização, ministrando disciplinas envolvendo as áreas
contábil, financeira e de custos. Atua também como consultor de empresas.

Orçamento e Controle
 4

2 - Planejamento econômico e
financeiro
 Administração é a coordenação de esforços e recursos para o alcance de objetivos,
envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de técnicas/ procedimentos e a
motivação de indivíduos/grupos.

 A atividade de planejamento tem enfoque sistemático e formal, significando a

integração de todos os aspectos funcionais e operacionais de uma organização, não
significando uma “técnica separada”, mas sim a integração de numerosas
abordagens técnicas de administração.

 A atividade de planejamento demandará:

 Avaliação de influências externas e internas (impactos do ambiente), a partir do

conhecimento do ambiente político, econômico e social;
 Definição de objetivos e metas de curto, médio e longo prazos;
 Indicação de diretrizes e políticas de ação;
 Análise e decisão sobre alternativas de ação;
 Conhecimento do mercado;
 Consideração dos fatores e recursos operacionais;
 Identificação das alternativas de investimentos e financiamentos.

 Com esse compromisso, a atividade de planejamento financeiro e de operações

deverá principalmente contemplar:

 Preços x volumes;
 Prazos de pagamentos x recebimentos;
 Giro dos estoques;
 Políticas de dividendos e capitalização;
 Política de investimentos;
 Rentabilidade, risco, prazo de retorno e diversificação;
 Escolha de linhas de produtos.

 Por seu turno, a atividade de controle exigirá:

 Análise de sensibilidade e tomada de decisão;

 Análise de variações orçamentárias: Controle de desempenho;
 Medir resultados e analisar desvios;
 Monitorar a execução dos planos.

 O envolvimento do elemento humano no processo de planejamento:

 Pessoas são a razão e a essência da administração. Por esse motivo o seu

envolvimento e participação são fundamentais;
 Neste aspecto torna-se fundamental conhecer os objetivos dos indivíduos e
conciliá-los com os objetivos da organização;

Orçamento e Controle
 5

 Torna-se não menos importante trabalhar o aspecto motivação, objetivando pelo

menos minimizar a resistência às mudanças :
 Metas especificadas e identificadas;
 Definição dos meios e recursos disponíveis;
 Avaliação de desempenho e recompensa.

 Planejamento e Orçamento - Conceitos e Processos:

 Estabelecimento de diretrizes e metas;
 Elaboração dos planos e orçamentos setoriais;
 Consolidação dos planos e análise de alternativas;
 Análise do Planejamento e Controle de Desempenho:

NA ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO, SEJA DE CURTO OU

LONGO PRAZO, OS ORÇAMENTOS ASSUMEM PAPEL DE EXPRESSIVA IMPORTÂNCIA, NA
MEDIDA QUE PRODUZEM INFORMAÇÕES QUE PERMITEM A AVALIAÇÃO DE
PERFORMANCE DO EMPREENDIMENTO, PROPORCIONANDO BASE SÓLIDA PARA A
TOMADA DE DECISÕES, ATÉ NO SENTIDO DE REORIENTAR O RUMO DAS OPERAÇÕES.

Orçamento e Controle
 6

3 – Perfil da administração: passado x

atual
 Vivemos longo período em que a presença da especulação financeira distorceu e
deixou enterrados conceitos de administração;

 Manutenção de estoques acima das necessidades;

 Despreocupação com questões relacionadas à eficiência, produtividade e

competitividade;

 Ausência de planejamento e controles capazes de medir a performance alcançada

pelas operações;

 Pouca preocupação com a gestão dos custos das operações;

 Dificuldade de avaliação de resultados ou mesmo indevida avaliação em virtude da

deformação dos números provocada pela inflação;

 Políticas de preços sem contemplar questões importantes como a relação custo /

volume / lucro.

VOLTANDO AO PRESENTE ....................

 Profundas transformações, notadamente quanto ao modelo econômico, demandam

transformações também na postura empresarial.

 O momento atual não admite mais a prática de atividades intuitivas no processo de

gestão.

 A exigência é de extrema profissionalização das ações, baseada em planejamentos e

controles rigorosos e sistemáticos, acompanhamentos dos dados e avaliações
corretas, complementadas por medidas corretivas rápidas, adequadas e eficazes,
elementos indispensáveis ao exercício da tomada de decisão.

Orçamento e Controle
 7

4 – Orçamento como instrumento de

gestão
PLANEJAMENTO E CONTROLE POR MEIO DE ORÇAMENTOS:

Muitas são as definições e abordagens a respeito do tema ORÇAMENTOS.

Apresentamos a seguir uma coletânea de abordagens mais relevantes, que certamente
contribuirão para a fixação dos principais conceitos:

4.1 - COMPROMISSOS PRINCIPAIS

 Todo homem de empresa segue, em maior ou menor grau, os princípios

orçamentários quando prevê operações e receitas e quando planeja programas de
produção, crédito e vendas. Mas orçar é mais do que tudo isso. Orçar é um meio de
coordenar a inteligência combinada de toda uma organização em um plano de ação
baseado na experiência anterior e governado por um juízo racional de fatores que
exercerão influência sobre o curso dos negócios no futuro. Orçar não é apenas
controle, não é apenas previsão. É uma análise exigente e rigorosa do passado e um
cálculo cuidadoso das prováveis e desejadas operações futuras. O objetivo é colocar
o julgamento deliberado, bem concebido e astuto dos negócios em lugar do êxito
acidental na administração do empreendimento.

 Não se deveria considerar o orçamento como expressão daquilo que se acredite que
venha a ocorrer, mas, ao contrário, deve-se considerá-lo como objetivo realizável.

 É uma bússola pela qual uma empresa pode manter-se tão perto quanto possível do
curso traçado. Um orçamento compele os executivos a estudar seus problemas.
ESTIMULA o hábito da investigação cuidadosa antes que se tomem as decisões.

 Uma vez completados os estudos e tomadas várias decisões, o orçamento servirá

como uma declaração de princípios, baseada nos esforços conjuntos de todos os
interessados.

 A utilização de orçamentos como instrumento de gestão empresarial deve ser vista

não apenas como elemento de um sistema que compõe o planejamento global dos
negócios das empresas, mas também como peça de destaque no exercício do
controle e avaliação da performance a ser atingida pelas operações planejadas,
constituindo-se, desta forma, em ferramenta indispensável para sustentar o processo
de tomada de decisões, assumindo compromissos nítidos com a Gestão Empresarial
e o conceito de criação de valor para o proprietário.

 Um dos instrumentos de administração que ficou no esquecimento por longo

período foi o orçamento. Elaborar o orçamento não significa fazer “jogo de
adivinhação”.

Orçamento e Controle
 8

 Num quadro instável e de incertezas muito se discute quanto a validade da utilização

desse instrumento de gestão dos recursos da empresa. Porém sua utilidade é
claramente identificada, na medida em que constitui-se em importante peça de
tradução do planejamento global da empresa, bem como em eficiente controle do
rumo dos negócios realizados, a partir da comparação das premissas traçadas com os
resultados alcançados.

4.2 - UM GUIA PARA O ADMINISTRADOR

 Administrar sem um guia é como andar no escuro, sem nenhum tipo de apoio. O
planejamento orçamentário objetiva o conhecimento antecipado de resultados e
serve de guia para ações a serem executadas pelas unidades da empresa, definindo
as responsabilidades pela gestão dos recursos e geração de resultados de
determinado período futuro.

 Ferramenta indispensável para sustentar o processo decisório.

4.3 - A INDISPENSÁVEL UTILIDADE COMO INSTRUMENTO DE

CONTROLE

 Além de ser um instrumento de planejamento, o orçamento é, também, um

importante instrumento de controle. Mesmo que seja muito bem elaborado, um
orçamento não terá utilidade se não for possível exercer adequado controle sobre os
resultados projetados.

 Controlar significa acompanhar a execução de atividades e comparar

periodicamente o desempenho efetivo com o planejado. A função de controle
envolve também a geração de informações para a tomada de decisões e correção do
eventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado.

 O planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como

um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento,
coordenação e controle da administração, envolvendo especificamente a preparação
e utilização de:

 Objetivos globais e de longo prazo da empresa;

 Um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais;
 Um plano de resultados a longo prazo detalhado de acordo com diferentes
níveis relevantes de responsabilidades (divisões, produtos, projetos etc.);
 Um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais um vez para os
vários níveis de responsabilidades.

4.4 - A INTEGRAÇÃO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO x

CONTABILIDADE

Orçamento e Controle
 9

 O sistema orçamentário deve possibilitar o controle das atividades projetadas, por

meio do sistema contábil, pois o planejamento orçamentário é elaborado com base
em conceitos contábeis.

 O período do orçamento deve ser dimensionado considerando-se os seguintes ciclos:

o contábil, que deve coincidir com o exercício financeiro, e o de produção, dentro
do qual se espera sejam recuperadas as despesas inicialmente realizadas.

4.5 - O DESTAQUE NO PROCESSO DE CRIAÇÃO DE VALOR

PARA O PROPRIETÁRIO – A EXTENSÃO DO PLANEJAMENTO
ORÇAMENTÁRIO

 Uma empresa é um sistema que aumenta os recursos nela investidos. Estes recursos
têm um valor econômico e, portanto, os resultados esperados em relação às
atividades exercidas devem ser expressos em valores. Assim, o sistema de
orçamentos torna-se um instrumento de planejamento e controle de resultados
econômicos e financeiros, pois é um modêlo de mensuração que avalia e demonstra,
por meio de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem
como das unidades que a compõe.

 Os orçamentos expressam quantitativamente, as políticas de compras, vendas,

recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsáveis pelas
unidades que compõe a empresa devem implementá-los de acordo com os planos de
ação e acompanhá-los com base em sistema de informações gerenciais
adequadamente estruturado, e os eventuais desvios são devidamente corrigidos, ao
longo do tempo.

 Através do orçamento o administrador poderá identificar os reflexos das operações

do ponto de vista de resultado (foco econômico) e geração de caixa (foco
financeiro), criando base sólida para, se necessário e aplicável, reorientar as
operações. Assim sendo, os orçamentos terão a missão de antecipar problemas e por
isso permitir também a identificação antecipada de soluções.

 Uma das principais ferramentas da Administração é a elaboração, a execução, o

controle e análise do orçamento da Empresa. O orçamento consiste na consolidação
das estimativas de produção e venda de uma Empresa. Dele devem participar todos
os setores e departamentos produtivos, administrativos e comerciais.

 O sistema orçamentário traduz o desenvolvimento e os resultados de todos os planos

das unidades operacionais e órgãos administrativos da empresa.

4.6 - PERIODOCIDADE DOS ORÇAMENTOS

 A previsão orçamentária e seu acompanhamento devem ser compatíveis com o

programa de trabalho estabelecido. O órgão encarregado de sua elaboração deve
apresentar indicadores econômicos e premissas adotadas na elaboração e na revisão,
em especial aqueles que independem da vontade da Empresa, ou seja: conjuntura

Orçamento e Controle
 10

econômica e política do país, regulamentações orçamentárias, desenvolvimento

tecnológico do mercado, entre outros.

 O orçamento assim poderá ser feito por um ano, com revisões e atualizações
mensais, ou até em períodos menores, de acordo com os interesses da administração
ou evolução dos negócios. Independente da questão periodicidade, o aspecto de
fundamental importância é o acompanhamento sistemático dos orçamentos visando
obter dados para ajuste das premissas iniciais, atualização das previsões e também a
reorientação das operações.

4.7 - RESPONSABILIDADE E CONTROLE

 O sistema de contabilidade por áreas de responsabilidade possibilita o controle do

resultado projetado. O sistema de contabilidade, bem como o plano de contas, deve
estar estruturado de forma que possibilite o acúmulo de dados por centros de
responsabilidade.

 Os centros de responsabilidade são unidades que podem ser criadas de acordo com a
estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.) ou por projetos. Cada
centro de responsabilidade é representado por um administrador, que é responsável
por seu desempenho. Os três tipos de centros de responsabilidade são: centros de
custos, centros de resultados e centros de investimentos.

 Cada administrador de centro de responsabilidade deve ser responsável somente

pelos itens de receita e/ou despesa que possam ser por ele diretamente controlados.
Devem ser-lhe delegados autoridade e poder para que possa exercer efetivamente
esse controle. Por exemplo, o gerente do departamento de vendas não pode ser
responsabilizado pelo aumento do custo de produção, pois ele não pode influenciar
diretamente os itens do custo de produção; sua responsabilidade limita-se à variação
orçamentária das vendas e das despesas das vendas.

4.8 - BASE PARA ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS

 A definição do cenário econômico, político e social esperado para o período futuro
considerado deve preceder à elaboração dos orçamentos. Essa definição envolverá
previsões sobre o mercado (clientes, concorrentes e fornecedores) que demandam a
formulação de hipóteses sobre possíveis alterações nas políticas monetária,
tributária e em outras diretrizes governamentais.

Orçamento e Controle
 11

 A análise sistemática das informações gerenciais constitui um elemento fundamental

para a qualidade do planejamento orçamentário. Essa análise permite conhecer mais
profundamente o comportamento das variáveis internas e externas que interferem
nas atividades e nos resultados.

 Outro aspecto importante refere-se à identificação dos fatores condicionantes da

expansão das atividades da empresa.

 O comportamento da demanda, a atuação dos principais concorrentes poderão

constituir elementos restritivos ao crescimento das receitas.

 A fase do planejamento orçamentário que envolve a projeção de cenários

econômicos é uma das mais importantes. Existem empresas de consultoria e
publicações especializadas que fornecem projeções de natureza econômica, mas é
muito importante que o profissional ou o comitê responsável pela projeção de
cenários econômicos tenha um profundo conhecimento do negócio da empresa e do
setor em que ele atua.

4.9 - FLEXIBILIDADE DOS ORÇAMENTOS

 É melhor dispor de um orçamento que necessita de reformulações freqüentes do que
caminhar completamente às cegas. Revisões orçamentárias a cada trimestre ou
semestre constituem uma prática normal em nosso país.

4.10 - HORIZONTE DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO E

FREQÜÊNCIA DE REVISÃO

 Uma empresa deve determinar a extensão do período de planejamento mais

adequado para suas atividades. Geralmente são adotados dois período de
planejamento: o de curto e o de longo prazo.

 O planejamento de curto prazo é geralmente, de um ano ou semestre e coincide com

o exercício social da empresa. Pode ser apresentado em períodos mensais os
primeiros três ou seis meses e em períodos trimestrais o restante dos meses.

 O planejamento de longo prazo é feito por um prazo de até 10 anos por algumas
empresas. Esse prazo é adotado por um pequeno número de empresas, devido ao
alto grau de incertezas, quanto às condições políticas e econômicas no longo prazo.

 Ninguém tem “bola de cristal que permita antever o futuro. No planejamento, existe
um grau de incertezas, que acaba provocando distorções nos resultados projetados à
medida que as operações vão se realizando.

 Pelo aspecto de controle e feedback (realimentação de informações), os orçamentos

devem ser sistematicamente atualizados. As projeções devem ser periodicamente
revisadas e ajustadas com base em dados efetivos, acompanhando as alterações das
condições anteriormente projetadas, para que o resultado projetado se aproxime o
mais possível do resultado efetivo. Esses procedimentos são necessários para que o

Orçamento e Controle
 12

sistema orçamentário seja um instrumento eficaz no processo de gestão econômica e

financeira.

4.11 - O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO PERMITIRÁ

 Definir claramente as metas específicas de cada unidade operacional ou órgão

administrativo e os responsáveis pelo seu cumprimento;

 Equacionar as múltiplas atividades envolvidas em um plano global;

 Conciliar as atividades e as metas de todas as áreas com os objetivos globais da

empresa;

 Controlar desempenhos.

EM RESUMO, O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO PODERÁ SER

ASSIM TRADUZIDO:

Como Instrumento de Planejamento:

 Projeta resultados das operações

 Permite visualizar situação de liquidez determinando fontes de financiamento das
operações
 Possibilita a análise da performance a ser alcançada, proporcionando a reorientação
das operações

Como Instrumento de Controle:

 Permite o acompanhamento e comparação entre performance planejada e a

alcançada.
 Possibilita a análise das distorções e a reorientação das operações.
 Orienta planejamentos futuros.

Principais Ferramentas:

a) Orçamento de Resultados – Visão Econômica do Empreendimento

 Orçamento das Vendas
 Orçamento dos Custos de Operação

 Fabricação / Obtenção do Produto

 Comercialização, Administração, Tributários e Financeiros

b) Orçamento de Investimentos
 Manutenção ou Expansão

Orçamento e Controle
 13

c) Orçamento de Caixa – Visão Financeiro do Empreendimento

 Fontes de Financiamento da Operação
 Sobras e Apertos de Liquidez

5 - Vantagens e limitações do sistema

de orçamentos
VANTAGENS:

 Fortalecimento do hábito de estudar todos os aspectos envolvidos antes de serem

tomadas as decisões;

 Como fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por

meio da sistematização do processo de planejamento e controle, introduz-se o
hábito do exame prévio e minucioso de principais fatores antes da tomada de
decisões importantes;

 Estímulo à participação de todos os responsáveis envolvidos no plano, bem como de

todos os membros da administração na fixação de objetivos;

 Fornecimento de critérios para a alocação de recursos escassos, tendendo a melhorar

a utilização dos recursos, bem como ajustá-los às atividades prioritárias.

 A coordenação e a correlação de todos os esforços;

 A revelação dos pontos de eficiência e de ineficiência no desempenho das unidades

propiciando a geração de eficácia em cada área e na empresa como um todo

 A obrigatoriedade de avaliar os resultados reais em face dos orçados, importantes

decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto;

 Os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são

responsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais consistentes;

 Facilita a delegação de poderes;

LIMITAÇÕES:

 Os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou

menores, segundo a sofisticação do processo de estimação;

 O plano de resultados, por si só, não garante o resultado projetado. Deve ser
continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;

Orçamento e Controle
 14

 O custo de implantação e manutenção do sistema não permite sua utilização plena

por todas as empresas;

 Os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a

implementação de ajustes em tempo hábil;

 A alta administração deve definir objetivos, metas e diretrizes, porém os planos

precisam ser elaborados “de baixo para cima” a fim de motivar aqueles que devem
executar os planos e cumprir as metas e programas de sua área.

 Muitas empresas deixam de usufruir os benefícios do planejamento orçamentário

porque o alto escalão acaba esquecendo a pasta de orçamentos no fundo de uma
gaveta e atua no dia-a-dia ignorando tudo aquilo que foi orçado; assim, de nada
adianta a empresa possuir orçamento.

 Também ocorrem problemas quando os orçamentos são elaborados pelas diversas

áreas da empresa. Tais problemas decorrem das atitudes dos executivos em relação
aoCprocessoCorçamentário:

 Ceticismo
 É a atitude daqueles que não acreditam no orçamento.

 Comodismo

 É a atitude daqueles que não se esforçam para preparar seus orçamentos,

optando por projeções conservadoras que nada mais são do que os dados reais
do passado. A preguiça mental e a falta de criatividade nos planos caracterizam
essa atitude.

 Derrotismo

 Atitude daqueles que, embora tenham boa vontade, revelam excesso de

insegurança na preparação dos orçamentos. algumas frases que traduzem
essa atitude.

 “Não sei nem por onde começar.”

 “Como vou adivinhar o que acontecerá no futuro?”
 “Meus orçamentos vão furar completamente.”

 .Pessimismo consciente

 Esta atitude, que também poderia ser denominada “maquiavelismo”, é

praticada por aqueles que subestimam dados relativos à OPERAÇÕES,
vendas ou receitas e exageram nas projeções das despesas para obter sempre
variações orçamentárias favoráveis.

Orçamento e Controle
 15

 Otimismo ingênuo

 É a atitude daqueles que não prevêem nenhum contratempo, apresentando

previsões orçamentárias utópicas, pois “o papel aceita tudo”.

6 - Estrutura e desenvolvimento dos

orçamentos interrelacionamentos com
orçamentos específicos

 Os objetivos fixados no planejamento estratégico são alcançados através do

cumprimento de metas anuais atribuídas às áreas de marketing, operações, compras,
recursos humanos, finanças etc. a partir de previsões macroeconômicas essas áreas
elaboram seus planos táticos e operacionais, subdividindo suas metas pelas unidades
e órgãos.

 O sistema orçamentário costuma ser estruturado através de um conjunto de

instrumentos agrupados como segue: orçamentos de investimentos, orçamentos
operacionais, orçamentos de resultados e orçamentos de caixa.

 Os orçamentos específicos devem ser agrupados por natureza das atividades:

Plano e orçamento de marketing

 Orçamento de vendas
 Orçamento de despesas de vendas

Plano e orçamento de produção

 Orçamento de produção
 Orçamento de matérias primas
 Orçamento de mão de obra direta
 Orçamento de custos indiretos de fabricação

6.1 - PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

O orçamento geral será composto pelos seguintes orçamentos específicos:

 Orçamento de vendas;
 Orçamento de produção;
 Orçamento de matérias-primas;
 Orçamento de mão-de-obra direta;
 Orçamento de custos indiretos de fabricação;
 Orçamento de custos de produção;
 Orçamento de despesas de vendas e administrativas;

Orçamento e Controle
 16

 Orçamento de investimentos;
 Orçamento de aplicações financeiras e financiamentos;
 Orçamento de caixa projetado;
 Orçamento de resultados.

6.2 - ELABORAÇÃO DE QUADROS ORÇAMENTÁRIOS

Estabelecidos os cenários econômicos e as premissas básicas, desenvolve-se a fase de

projeções e simulações de resultados. Geralmente, os orçamentos são revisados algumas
vezes até que o resultado operacional atinja um nível satisfatório. Os cálculos, no
modelo de orçamento, iniciam-se com o Orçamento de Vendas.

6.3 - ORÇAMENTO DE VENDAS

 94% das empresas industriais americanas (Controller Institute Research Foundation

- Chicago) afirmaram iniciar seus orçamentos de operação pelo orçamento de
vendas. O restante inicia pelo orçamento da produção.

A finalidade do Orçamento de Vendas é determinar a quantidade e o valor total dos

produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas
elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing. Esse
orçamento é complementado com o orçamento de Despesas de Vendas.

O orçamento das vendas envolverá e abordará :

 Definição do mercado consumidor: tamanho, características, concorrência, fatia a

ser capturada, dentre outros

 Política de preços a ser adotada

 Inclui política de bonificações e descontos

 Dimensionamento do potencial de produção

 Política de financiamento das vendas

 Concentração das vendas ao longo do período do orçamento

6.4 - ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

Tem como finalidade determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos
em função das vendas planejadas, considerando-se as políticas de estocagem.

6.5 - ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO

Elaborado com a finalidade de apurar os custos unitários dos produtos acabados e em

elaboração, necessários para avaliação dos estoques e dos custos dos produtos vendidos.

Orçamento e Controle
 17

 Matérias-primas / Materiais auxiliares / Embalagem

 Mão-de-obra direta aplicada na produção
 Gastos gerais de produção

6.6 - ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA

Determinar a quantidade e o valor total de horas de mão de obra diretamente aplicados

na produção.

6.7 - ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO

Tem por finalidade apurar o montante de custos que indiretamente participem do

processo de fabricação dos produtos.

6.8 - ORÇAMENTO DE ESTOQUES

Determina a quantidade e o valor das matérias primas e materiais a consumir e a

comprar, bem como os impostos incidentes sobre as compras.

 Níveis de estocagem
 Compras de estoques

6.9 - ORÇAMENTOS DE DESPESAS DE VENDAS

 Visa dimensionar os recursos necessários para dar suporte às vendas orçadas.

6.11 - ORÇAMENTOS DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS

 Tem a finalidade de determinar os recursos destinados à gestão da empresa.

6.12 - ORÇAMENTO DE CAPITAL ( INVESTIMENTOS )

 Definição das necessidades, em determinado período, de investimentos fixos de

acordo com a expectativa de expansão ou manutenção das atividades de produção e
administração.

6.13 - ORÇAMENTO DE CAIXA

 Tem por objetivo projetar os principais pontos de "folgas" e "apertos" de liquidez,

possibilitando:

 Maximizar o resultado das aplicações dos recursos

 Otimizar as operações de tomada de recursos, na medida em que permite a
avaliação prévia das necessidades assim como das opções disponíveis no mercado
 A reorientação das operações.

Orçamento e Controle
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 Sob a forma de “fluxo de caixa” determinará as fontes dos recursos, assim como a
forma que estes serão aplicados, segundo as premissas determinadas nos orçamentos
de vendas, produção, despesas operacionais e investimentos.

 Combinação harmônica das informações contidas em:

ORÇAMENTO DE
RESULTADOS
+
ORÇAMENTO DE CAPITAL
(Investimentos)

 Contemplando também alguns aspectos operacionais:

 Prazos de cobrança das vendas

 Giro dos estoques
 Prazos de pagamento das compras
 Prazos de realização dos pagamentos das demais obrigações
 Fontes de Financiamento das Operações e seu Custo

6.14 - ORÇAMENTO DE RESULTADOS

 Tem por objetivo determinar o resultado alcançado pelas operações orçadas,

comparando-o com parâmetros previamente traçados pela direção da empresa e seus
acionistas, assim como com parâmetros históricos.

 Para tal, serão reunidos, sob a forma de uma “demonstração de resultados”, todos os
valores gerados pelos orçamentos de: vendas, custos de produção, despesas
operacionais e resultado financeiro, este último extraído do “orçamento de caixa”.

 Contemplará as projeções das vendas, custos de produção e despesas operacionais

em determinado período, tendo em vista a expectativa de desenvolvimento das
operações da empresa e levando em consideração os seguintes aspectos:

 Expectativa quanto ao comportamento do mercado consumidor (volume de

vendas a realizar);

 Níveis de custos de produção, margens de lucro, despesas de comercialização,

administrativas, financeiras, tributárias e outras.

 Com a finalidade de projetar o resultado de determinado período tendo em vista

políticas e premissas definidas pela administração e também permitir a avaliação
dos resultados frente à expectativa de proprietários e administradores e, desta
avaliação, proporcionando a possibilidade de ratificar ou reorientar as políticas e
premissas inicialmente traçadas, o orçamento de resultados compreenderá:

Orçamento e Controle
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 Orçamento de produção, que deverá identificar:

 Quantidade a ser produzida

 Matéria-prima e materiais indiretos
 Insumos que entram no processo produtivo
 Mão-de-obra direta, indireta e outros custos fabris

 Orçamento de vendas, que deverá identificar:

 Quantidade a ser vendida ( por produto)

 Preço médio de venda
 Valor dos impostos incluídos no preço

 Orçamento de despesas, que deverá identificar as despesas com comercialização,

administração, financeiras e tributárias, dentre outras.

7 - Principais instrumentos de
Avaliação da performance do
empreendimento traduzidas através
do orçamentos
 Indicadores de retorno aos proprietários

 Ponto de equilíbrio econômico e financeiro

 Ciclo operacional/financeiro (ciclo de caixa)

 Indicadores de performance

 Identificação da capacidade de geração de caixa

 Identificação da capacidade de geração de resultados

 Necessidade de capital de giro

 VPL, Pay-back e TIR, analisados a partir do fluxo de caixa descontado

Orçamento e Controle