DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y

LOGÍSTICA
ACTIVIDAD 1

Presentado por:

JAISON DANIEL VERGEL QUINTANILLA

Cód. 1098612150
JOSE ALFREDO GARCIA MALDONADO
COD: 1098286176
JOSE ALEXANDER FUQUEN
COD: 1.098.654.783
OSWALD SCHNEIDER ABRIL VARGAS
CÓD: 80280273
GRUPO: 207115A_471

Presentado a:
RAFAEL RICARDO RENTERIA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FEBRERO – 2018
 INTRODUCCION

La identificación de los actores en la cadena de suministro es el factor primordial

para el desarrollo de estrategias y metodologías de producción asertivas por ello
que es que para la logística uno de los puntos cruciales en el desarrollo
estructural es quienes compone la red estructural de la compañía y cuál es su
grupo de interés.
En esta actividad se va a trabajar en la cadena de suministro en la empresa ZARA,
con el objetivo de identificar las dimensiones estructurales de la red, para lo cual es
necesario identificar en qué nivel se encuentra cada proveedor, el producto
escogido e identificar todos los miembros del Supply, la dimensión estructural de
la red que lo compone y los actores tanto directos e indirectos que hacen parte
del proceso.
OBJETIVOS

GENEREAL

Revisión comprensiva de contenidos de la Unidad, a fin de adquirir conocimientos

necesarios para el desarrollo de la actividad propuesta, Y con base en la lectura y
estudio del documento “Administración de la Cadena de Suministro de ZARA, poder
solucionar la actividad a desarrollar.

ESPECIFICOS.

 Configurar la Red Estructural para la empresa ZARA. (Diagrama).

 Explicar cómo se aplican o aplicarían los 8 procesos estratégicos (según
Lambert) en la empresa ZARA
 Realizar cuadro comparativo donde se presenten los principales enfoques en
Supply Chain Management
 Identificar y explicar la Estructura genérica que según el grupo de trabajo
colaborativo, más identifica el Supply Chain o Red de Valor de la empresa
ZARA
Configurar la Red Estructural para la empresa ZARA. (Diagrama).

Red Estructural ZARA

Identificar Los miembros de la Red de Zara (Clientes y proveedores)

Clientes externos
Hombre mujeres y niños,
Clientes internos
1200 diseñadores que visitan los lugares frecuentados (secundarios)
Personal de la tienda (secundarios)
Trabajadores (Secundarios)

Equipos comerciales (secundarios)

Dueños de locales de zonas transitadas (Secundarios)
Publicistas (Secundarios)
9 Sedes de logísticas, (primarios)
Último Grito
Talleres de la zona (primarios)

Proveedores (Secundarios)
Sedatex: tela, tejidos, tinta, velo estampados y acabados
Traetelas: botones cierres.. etc.
Miss costuras: lanas y telas
Ribes & casals: telas
Retales: seda y algodón
Tejido paredes: Tela (Algodón, lino chanel)
Telas del pozo: Telas y estampados
Dawanda: Bisutería y accesorios
Telaria: Botones cintas tijeras, Etc
Industria del calzado de Guanajuato: zapato de hombre

Compras (secundarios)
Comditel compra distribución y patronaje
Modelos publicidad (secundarios)
Personal Street visión (secundarios)
Centro de compras principales Barcelona, Hong Kong (primarios)

Proveedores (Primarios)
España, Portugal, Marruecos, Turquía, India, Sudeste Asiático, Bangladés,
China, Brasil y Argentina
Argentina (IndustriALL, para auditorias, Instituto Nacional De Tecnología Industrial)
Bangladés (sindicatos locales y de manufactura y exportación para el mejoramiento
de la calidad de vida de los trabajadores, AWAJ Fundación,)
Brasil (Uniethos, el Centro de Apoyo al Migrante (CAMI) y la Missão Paz, el Centro
de Direitos Humanos e Cidadania do Imigrante (CDHIC) y SENAI
China (Corporate Caucus de Ethical Trading Initiative, universidad tecnológica
Zhejiang Sci-Tech)
España (grupos de interés en el país)
India (Tirupur Stakeholder Forum, sindicatos fabricantes y empresas, mejora las
condiciones laborales, ONG especializada, l National Home Working Group, St.
Johns Medical College de Bangalore, ONG Pratham)
Marruecos (Asociación de la Industria Textil de Marruecos (AMITH), Medicus Mundi)
Portugal (socios estratégicos en el país, –patronal, sindicato textil portugués
(FESETE), sociedad civil, Universidad Católica Portuguesa (Oporto))
Sudeste Asiático (Association for the Support of Contemporary Living, Joint Turkey
Programme
LOGÍSTICA DE SALIDA.
Sabadell (Barcelona) ubicadas en la localidad de Sallent de Llobregat (Barcelona),
los servicios centrales y sus correspondientes centros logísticos de Massimo Tutti,
Oysho y Bershka se encuentran en la población de Tordera (Barcelona).
El transporte se realiza a través de flotas de camiones, utilizándose el avión para el
envío a las tiendas más lejana
DISTRIBUCIÓN. (Primaria)
Centros de distribución altamente mecanizados para centros de distribución
altamente mecanizados

PUNTOS DE VENTA. (Secundaria)

Cuidan mucho la decisión de ubicación de las tiendas y dan gran valor a la creación
de un ambiente muy cuidado y agradable para el consumidor.
CONTROL DE INVENTARIOS.
Principalmente es realizado por Zara con un proveedor secundario empresa
Checkpoint para la codificación RFID
SERVICIO AL CLIENTE
Redes Sociales.
Las dimensiones estructurales de la red de ZARA (Explicar estructura
horizontal, estructura vertical y posición horizontal de la compañía))

Para determinar la estructura de la red en ZARA, se tiene en cuenta los diferentes

niveles que componen el Supply chain Management, para este caso se determina
que tiene 5 niveles en su estructura horizontal. Tres niveles relacionados a los
proveedores y dos a los clientes; de los cuales en los proveedores se encuentran
quienes surten la materia prima, quienes laboran en cada uno de los cluster la parte
de manufactura y ensamble, Como la distribución, modelo y publicidad.
Para el caso de clientes se encuentran solo los niveles de clientes intermedios o
aquellos que están entre la compañía y el consumidor final y finalmente quienes
hacen la compra de estos productos.

Para el caso de la estructura Vertical la parte de proveedores cuenta:

Para el caso de telas, cuenta con 6 distribuidores, tanto en Barcelona como en Hong
Kong, que mantiene el stock de materias primas para la elaboración de vestuario.

En el caso de materia prima como cierres hilos encajes, y demás artículos

relacionados con la fabricación y ensamble, se observan dos de los principales
proveedores, como es telaria y tráetelas.
Para el caso de los adornos para la mujer y zapatería de cuero para el hombre se
cuenta en cada uno de los anteriores ítems relacionados uno como es DAWANDA
y Calzado Guanajuato. Para un total de 10 proveedores principales en la compra
de materias primas.
En el caso de principal de manufactura, se observa que se encuentra en 10 países
(España, Portugal, Marruecos, Turquía, India, Sudeste Asiático, Bangladés, China,
Brasil y Argentina) de los cuales en su mayoría se considera un cluster de
elaboración de prendas y ensambles, cada país cuenta con apoyo tanto de
universidades como de sindicatos y programas para el mejoramiento de la calidad
de vida de los trabajadores.

Para el caso de distribución, cuenta con un join venture con TOYOTA y el apoyo de
Comditel. También es consiente del costo que se eleva cada vez que se utiliza una
modelo de talla mundial, para ello en esta etapa publicitaria, emplea personal de
calidad y costo bajo para sus promociones, en este caso no se podría determinar
la cantidad de modelos para esta estructura, al igual que los stree visión personal
que se encuentra censando la idea principal de las personal.
Con respecto a la posición horizontal de la compañía, se encuentra más centrada a
la realización de manejo de la manufactura a gran velocidad y excelente calidad,
mostrando un manejo de inventario en tiendas lo más bajo posible reduciendo los
tiempos de cambio de colección a 2 semanas

Ejemplo de Tipos de vínculos de procesos (Administrado, Monitoreado, No

administrado y No participante), para la red estructural de la empresa ZARA
(Además de señalizarlos en el diagrama se deben explicar)

Vínculos Principalmente es realizado por Zara con un proveedor

administrados secundario empresa Checkpoint que realiza codificación RFID
para verificar los inventarios de manera efectiva, determinando
cual se vende más y mejor y cual no.

Vínculos socios estratégicos en el país, –patronal, sindicato textil

monitoreados portugués (FESETE), sociedad civil, Universidad Católica
Portuguesa (Oporto)) también en industriALL para la
capacitación de personal en la realización de auditorias

Vínculos no
administrados Parte de la elaboración del calzado por la Industria del calzado
de Guanajuato
 Vínculos de Los cambios de tendencia y la realización de observaciones por
no parte del Street visión. Ya que a pesar de es un proceso que no
participantes está en las manos de la empresa, la decodificación del gusto de
los potenciales clientes es una variables que no se puede
manejar y afecta de manera sustancial.

2. EXPLICAR CÓMO SE APLICAN O APLICARÍAN LOS 8 PROCESOS

ESTRATÉGICOS (SEGÚN LAMBERT) EN LA EMPRESA ZARA.

1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las

Relaciones con el Cliente.
El proceso de Administración de las Relaciones con el Cliente provee la estructura
de cómo las relaciones con el cliente son desarrolladas y mantenidas. En el que el
equipo de procesos revisa las estrategias corporativas y de marketing, para
identificar los segmentos de clientes que son la clave o el foco para el éxito presente
y futuro de la organización. Y así poder identificar los criterios para categorizar a los
clientes y provee las pautas para determinar cuáles clientes se adaptan de acuerdo
al producto y servicio, y cuales clientes deben ser agrupados en segmentos, para
así ofrecer un estándar de productos y servicios los cuales son desarrollados para
ofrecer valor al segmento de clientes.

Zara cuenta con estrategias de mercado que buscan mercados de alto estrato
dando prestigio a su marca por ello busca zonas de niveles económicos altos,
puntos de interacción y contacto total con su cliente objetivo.

2. Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente.

Es la cara de la firma ante el cliente. Este provee el único recurso de información

para el cliente, como disponibilidad de productos, fechas de embarque y estatus de
las órdenes. Información en tiempo real es suministrada al cliente a través de las
diferentes interfaces con las funciones de la firma, como manufactura y logística. La
Administración del Servicio al Cliente es responsable de administrar los productos
y servicios acordados.

Su proceso de logística está diseñado de tal forma que tiene disponibilidad de

logística en el momento necesario en el caso de Zara este proceso es manejado
por el grupo index

3. Demand Management : Administración de la Demanda.

Este proceso necesita balancear los requerimientos del cliente con la capacidad de
suministro de la firma. Esto incluye el pronóstico de la demanda y la sincronización
de este pronóstico con producción, compras, y distribución. “La Administración de
la Demanda coordina todas las actividades de los negocios que tienen que ver con
demanda en la capacidad de manufactura”. El proceso también tiene que ver con el
desarrollo y ejecución de planes de contingencia cuando las operaciones son
interrumpidas.

La empresa dentro de su proceso y en acompañamiento del grupo al cual

pertenece tiene sus estrategias de inventarios de seguridad y logística.

4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.

Una clave para un efectivo S.C.M. es satisfacer los requerimientos en términos de

gestión de la orden. Una efectividad en órdenes perfectas requiere de la integración
de los planes de manufactura, logística y marketing de una firma. La firma debe
desarrollar sociedades con los miembros clave del S.C. para satisfacer los
requerimientos del cliente y reducir el costo total de envío al cliente.

Esto requiere de una interface con el proceso de administración de las relaciones

con el cliente. Después, los requerimientos para las órdenes perfectas son
especificados, incluyendo el ciclo de orden-efectivo. Las entradas clave incluyen
capacidad de manufactura, ciclos de tiempo y requerimientos de servicio al cliente

El equipo evalúa las competencias críticas dentro de las órdenes perfectas y

determina que aspectos de los procesos tienen una potencial diferenciación en el
servicio
El equipo en su área de logística tiene sus planes y estrategias como el tener las
zonas de producción primaria cerca de las áreas de logística con el fin de
aumentar la respuesta a las necesidades a satisfacer por el cliente.

5. Manufacturing Flow Management: Administration de Flujo de

Manufactura.

Trata con la fabricación de productos y el establecimiento de la flexibilidad necesaria

en la manufactura necesaria para servir las metas del mercado. El proceso incluye
todas las actividades necesarias para administrar el flujo del producto a través de
todas las actividades de manufactura y obteniendo, implementando y administrando
la flexibilidad.

La empresa compra meritas primas y piezas elaboradas esto con el fin de optimizar
tiempos, solo lo mas fin es realizado directamente en sus talleres, lo otro es
supervisado y auditado para garantizar la calidad del producto en sus tres
aspectos seguridad, medio ambiente y calidad.

6. Procurement: Compras

Es el proceso que define como la compañía interactúa con sus proveedores. Como
su nombre lo dice, este es una imagen en el espejo de la administración de las
relaciones con el cliente. Asi como la compañía necesita desarrollar las relaciones
con sus clientes, ella necesita fomentar las relaciones con sus proveedores.

El equipo determina cuales de estos criterios pueden ser usados y como pueden
ser medidos con cada uno. Ellos desarrollan una categorización, la cual guiará al
equipo operacional en la determinación de las firmas clave del aprovisionamiento, y
también agrupan otros proveedores por segmentos.

Presenta vínculos muy cercanos con sus proveedores yendo a buenas prácticas
de manufactura, de forma responsable con asesoramiento en calidad, seguridad
y medio ambiente brindando acompañamientos en investigaciones, innovación y
responsabilidad social.

7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y

Comercialización de Productos.
El desarrollo de productos es crítico para el éxito continuo de la firma. Desarrollando
nuevos productos rápidamente y tenerlos en el mercado en una forma eficiente es
el mejor componente para el éxito corporativo. Tiempo del mercado es un objetivo
crítico de este proceso. Supply chain management incluye la integración de clientes
y proveedores en el proceso de desarrollo de productos con el objeto de reducir el
tiempo al mercado

Esta etapa puede incluir determinados recursos para ideas, considerar incentivos
por el desarrollo de nuevos productos para el objetivo de la firma, sus proveedores
y clientes, empezando por el desarrollo formal de programas de retroalimentación
con los clientes, y estableciendo pautas para definir la estrategia

La empresa en su gran mayoría no desarrolla sino que innova y trasforma, teniendo

en cuenta las tendencias del mercado actual y la visión e ideas de su grupo de
trabajo en tanto directo como subcontratado.

8. Returns: Retornos

Una efectiva administración del retorno, es parte critica del supply chain
management. Muchas firmas son negligentes a los procesos de retorno porque la
administración no cree que es importante, este proceso puede llevar a la compañía
a tener una sustentable ventaja competitiva.
El equipo puede examinar potenciales mercados secundarios incluyendo minoristas
especializados en retornos o segundas. Y así poder evitar retornos significa fabricar
y vender el producto de una forma que los retornos sean mínimos. Evitar estos
retornos se puede derivar de la implementación de calidad o de mejores
instrucciones al consumidor sobre como operar apropiadamente el producto.

Para ZARA es importante que el cliente este satisfecho por ello los retornos son
desarrollados de forma inmediata puesto que la calidad y el buen nombre de la
marca debe mantearse icónica para no perder su glamur y estilo; ´por ello es que
su área de calidad esta tecnificada y fortalecida para evitar cualquier desagrado
de producto.

3. Cuadro comparativo donde se presenten los principales enfoques en

Supply Chain Management así:
enfoques en Supply ENFOQUE CARCTERISTICAS
Chain Management

 Administrar el El proceso se enfoca en

servicio al cliente. brindarle al cliente la
mayor información posible
 Administrar las tanto del producto como
relaciones con el del servicio que se ofrece,
cliente datos, estadísticas y todo
lo relacionado con la
 Administración de la logística.
demanda
En cuanto a la
 Emitir ordenes de Administración de la
copara perfectas. demanda el enfoque se
encarga de garantizar la
 Administrar el flujo producción de la compañía
de manufactura. y el aprovisionamiento del
inventario.
 Anejo de las
relaciones con los Bajo el parámetro de
órdenes perfectas el
proveedores
enfoque busca la fidelidad
 Desarrollo y de las entregas y la
comercialización de reducción de los costes en
. El enfoque las mismas.
los productos.
estratégico del GSCF En la administración de
 Administrar el
flujo de manufactura se
retorno contempla la flexibilidad de
la empresa para suplir las
demandas del mercado.

En cuanto a el enfoque con

los proveedores se basa en
las buenas relaciones con
cada uno de los
proveedores de la
compañía

En el desarrollo y
comercialización de los
productos es generar
nuevos diseños y mejores
productos para garantizar
el éxito de la compañía.

Para la administración del

retorno el enfoque está
centrado en el correcto
anejo a las devoluciones y
 la logística de reversa ya
que está compuesto de
subprocesos estratégicos y
operacionales.

 Ofrece una visión El enfoque principal es la

clara de todos los eficiencia transaccional
procesos desde sus
Todas las actividades
inicios hasta su final
transaccionales
relacionados para la
 Apoya
planificación de la
optimizaciones a
demanda suministros,
escalas arbitrarias.
abastecimiento,
 Se utilizan producción, logística de
distribución e inversa.
definiciones comunes
para todos. La integración de funciones
cruzadas y de compartir
 Compara el información
rendimiento de la
cadena de El SCC suministra un
suministro. conjunto de datos e
información sobre la
. El enfoque evaluación comparativa y
transaccional de mejores prácticas.
APICS SCOR MODEL
La reducción de costes y la
utilización de activos.

Este enfoque contiene tres

niveles de procesos,

Nivel superior: en el cual se

define el alcance y contenidos
del SCORE- Model , en el nivel
de configuración se
consideran las 26 categorías
de procesos y en su tercer
nivel que corresponde al nivel
de elementos de procesos es
donde se representan los
distintos procesos de la CS de
manera más detallada.
  Diseña las Se tiene un enfoque amplio
estrategias de la de la cadena de
empresa alrededor abastecimiento integrada.
de la gente que hace
Dentro del enfoque
parte de la cadena estrecho de la cadena de
para captar nuevos abastecimiento
clientes, mantener encontramos los
los existentes y darle Fabricantes, Minoristas
valor al negocio. Distribuidores y
proveedores, en el enfoque
 El concepto clave se amplio están los
basa en la alineación requerimientos de los
entre los diferentes clientes, interfaces
comportamientos de externas, interfaces
internas dándole sentido a
compra de los clientes y
las operaciones internas,
las respectivas logística interna y logística
estrategias de externa.
atendimiento de la
Cada elemento que
organización, su cultura
constituye el encuadre de
interna y liderazgo. la alineación dinámica
cumple un papel
El enfoque de John  Algunos de los fundamental en el
Gattorna (Dynamic fundamentos del dinamismo de la cadena de
Supply Chain)
concepto tienen que suministro, aspectos cómo
ver con el enfoque la cultura, liderazgo, la
global que debe tener estrategia y el mercado se
la cadena de entrelazan para formar un
abastecimiento. ciclo que permitan el
desarrollo de los procesos
 Otro concepto comerciales, se desarrollen
importante en la las capacidades internas,
cadena de se brinden reglas de
abastecimiento se comportamiento y el
centran o tienen desarrollo de las
acento en las estrategias.
operaciones de cada Las fuerzas actitudinales
una. guiadas por la intuición en
donde se desarrolla la
 La alineación
fuerza necesaria para
dinámica juega un generar el cambio creativo
papel fundamental y la flexibilidad, la emoción
en dentro de la en donde se tiene la fuerza
cadena de para el análisis el uso de
abastecimiento y es sistemas y el control, el
sentimiento es la fuerza
para la cohesión la
 el futuro dentro de cooperación y las
las mismas. relaciones y por último la
evaluación en donde la
 El PADI como eje fuerza se centra en la
fundamental en el adopción de medidas
desarrollo de las 4 enérgicas y la obtención de
fuerzas actitudinales resultados.
dentro de la cadena
de suministro

Representación de los enfoques:

a. El enfoque estratégico del GSCF.

Administracion
de las relaciones
con el cliente.

Administracion
del servicio al Retornos
cliente

ENFOQUE Desarrollo y
Administracion
de la Demanda
ESTRATEGICO comercializacion
DEL GSCF de productos

Ordenes
Compras
Perfectas

Administracion
de flujo de
manufactura
b. El enfoque transaccional de APICS SCOR MODEL.

4. Según la lectura “Configuraciones Genéricas”, Identificar y explicar la

Estructura genérica que según el grupo de trabajo colaborativo, más
identifica el Supply Chain o Red de Valor de la empresa ZARA.

La estructura genérica más adecuada para la empresa ZARA con base

en sus estrategias es FULLY FLEXIBLE SUPPLY CHAIN(S) (FFSC)

La empresa se basa en revisar y analizar las tendencias actuales del

mercado teniendo presente la creatividad, innovación y flexibilidad de sus
productos, ya que no marca una línea fija básica sino que su estilo siempre
busca estar al par del auge económico y grandes pasarelas textiles del
mundo con una estructura dispuesta al cambio y evolución de la sociedad y
sus perspectivas de moda.

El proceso de Zara es controlado de forma fija mediante la metodología

just time la cual es la base de esta estructura que habla sobre el control, la
confiabilidad, la precisión y reducción de gastos innecesarios.
 En cuanto al transporte y logística la empresa maneja una línea de
transporte rápida y eficiente, mediante ubicaciones estratégicas y
disponibilidad de desplazamientos y despliegues rápidos.

CONCLUSIONES:
El estudio básico de la estructura de la empresa permite analizar y ver los
puntos claves para el desarrollo y evolución asertiva dentro de una
compañía identificando los aspectos claves y primordiales a tener en cuenta
en la estructura y las técnicas y estrategias adecuadas dependiendo de la
industria en la cual se desarrolle.

BIBLIOGRAFIA:
Modulo del curso Diplomado de profundización en Supply Chain
Management y Logística Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Tomado de repositorio universidad de Barcelona, María aldamiz Echevarría, 20/01/18
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/66814/1/TFG-ADE-Ald%C3%A1miz-Maria-
juliol15.pdf

Publicado por Jaime Gonzales, 26_/10/2015, https://www.youtube.com/watch?v=AwF-MpYkq8M

Tomado de revista bussing school, 30/01/18 , https://retos-operaciones-logistica.eae.es/el-exito-

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Tomado de revista master en logística. Com, 23/01/18http://www.masterlogistica.es/zara-

ejemplo-de-cadena-de-suministro/

https://retos-operaciones-logistica.eae.es/el-exito-de-la-cadena-de-suministro-de-zara/

Tomado de www.zara.com, 22/01/18, https://www.zara.com/us/es/sostenibilidad-nuestras-

tiendas-l1454.html

Tomado de index.com, 22/01/18., https://www.inditex.com/es/quienes-somos/inditex-en-el-

mundo#continent/000