Orçamento e Indicadores PDF

Orçamento e Orçamento e
Indicadores
Indicadores
Yumara Lúcia Vasconcelos
www.iesde.com.br Orçamento e Indicadores

Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2874-0
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
2.ª edição
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2012
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
___________________________________________________________________________
V451o
Vasconcelos, Yumara Lúcia

Orçamento e indicadores / Yumara Lúcia Vasconcelos. - [2.ed.]. - Curitiba, PR :
IESDE Brasil, 2012.
260 p. : 24 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2874-0
1. Orçamento nas empresas. I. Título.
12-0698. CDD: 658.154

CDU: 657.312.3
07.02.12 10.02.12 033049

___________________________________________________________________________
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Jupiter Images/ DPI Images
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Doutora em Administração pela Universidade Federal
da Bahia (UFBA). Mestre em Contabilidade pela Fundação
Visconde de Cairu (FVC). Graduada em Ciências Contábeis
pela Universidade Católica de Salvador (UCSAL). Escritora
e diretora acadêmica de empresas com sólida experiência
em Educação a Distância.
Sumário
O processo orçamentário....................................................................................11
Conceito e benefícios................................................................................................................................11
Breve histórico.............................................................................................................................................13
O processo orçamentário........................................................................................................................16
Alcance do orçamento e objetivos.......................................................................................................24
Princípios para elaboração do orçamento........................................................................................25
Limitações do orçamento........................................................................................................................27
Classificação do orçamento....................................................................................................................29
Orçamento de vendas e previsão....................................................................39

Considerações gerais................................................................................................................................39
Restrições internas e externas...............................................................................................................41
Etapas de elaboração do orçamento de vendas.............................................................................47
Modelos de orçamento de vendas.......................................................................................................54
Análise orçamentária................................................................................................................................58
Orçamento de produção.....................................................................................69
Decisões tomadas com base no orçamento de produção .........................................................72
Fases de elaboração...................................................................................................................................73
Estrutura.........................................................................................................................................................78
Orçamento de investimentos............................................................................89
Fases de elaboração e estrutura............................................................................................................91
Políticas de investimentos de capital..................................................................................................95
Orçamento de resultado.................................................................................. 121
Considerações gerais............................................................................................................................. 121
Fases de elaboração do orçamento de despesas operacionais.............................................. 122
Orçamento de despesas administrativas........................................................................................ 125
Orçamento de despesas de vendas.................................................................................................. 127
Orçamentos de despesas e receitas financeiras........................................................................... 130
Conclusão................................................................................................................................................... 131
Orçamento de caixa .......................................................................................... 143

Conexão com os demais orçamentos.............................................................................................. 144
Relevância do caixa e seu orçamento.............................................................................................. 145
Níveis de caixa e a divergência entre valores reais e orçados................................................. 146
Objetivos do orçamento de caixa...................................................................................................... 149
Elaboração do orçamento de caixa................................................................................................... 150
Educação orçamentária:
organizando o processo orçamentário....................................................... 163
Atitude, comportamento e motivação no processo orçamentário...................................... 166
Participação coletiva no processo orçamentário......................................................................... 166
O impacto comportamental do controle........................................................................................ 169
Problemas na implementação do processo orçamentário...................................................... 172
Estruturando o processo orçamentário........................................................................................... 174
Orçamento Base Zero (OBZ)............................................................................ 183

Histórico...................................................................................................................................................... 184
Implementação........................................................................................................................................ 184
Acompanhamento do OBZ.................................................................................................................. 188
Vantagens e desvantagens do OBZ.................................................................................................. 188
Indicadores: análise vertical,
horizontal e análise estática de liquidez.................................................... 199
Análise financeira.................................................................................................................................... 200
Análise das demonstrações contábeis projetadas...................................................................... 226
Análise da estrutura de capital,

giro, rentabilidade e lucratividade............................................................... 235
Análise de estrutura de capital........................................................................................................... 235
Índices de giro (quocientes de atividade, índices de rotação)................................................ 246
Análise de rentabilidade e lucratividade........................................................................................ 253
Apresentação
Este livro aborda a temática Orçamento e Indicadores.
A finalidade maior deste livro é proporcionar ao leitor

uma visão geral sobre a prática orçamentária, trazendo
modelos e roteiros de elaboração dos módulos orçamen-
tários, apresentando indicadores para avaliação financeira
da entidade.
A obra foi dividida em dez capítulos distribuídos

como segue:
O primeiro capítulo aborda o processo orçamentário,

partindo da definição de orçamento, apresentando uma
revisão de literatura que culmina numa proposta de rotei-
ro para implementação orçamentária.
O segundo capítulo traz o orçamento de vendas,

primeiro módulo orçamentário a ser preparado. O capí-
tulo contempla modelos e a apresentação de técnicas de
previsão.
O terceiro capítulo trata sobre o orçamento de pro-

dução, incorporando conceitos relacionados à Contabili-
dade de Custos.
O quarto capítulo aborda o orçamento de investimen-

tos, resultado da análise dos módulos orçamentários ante-
riores: quais as necessidades de investimentos com base
na expectativa de desempenho de vendas e produção?
O quinto capítulo apresenta os orçamentos de resul-

tado (receita, despesa e custo).
O sexto capítulo traz o orçamento de caixa, o orça-

mento que influencia ajustes nos orçamentos anteriores e
é influenciado por eles.
O sétimo capítulo trata de assuntos fundamentais ao
processo orçamentário: educação e organização do pro-
cesso orçamentário, elementos críticos que podem de-
terminar o sucesso da implementação do orçamento em
uma organização.
O oitavo capítulo aborda o conhecido Orçamento

Base Zero, cujo preparo é reiniciado a cada período orça-
mentário, como se fosse a primeira vez, exigindo dos re-
presentantes das áreas critérios qualificados no processo
decisório.
O nono e o décimo capítulos tratam sobre indicado-

res, importantes para a análise financeira das consequên-
cias das escolhas decisórias dos gestores.
O processo orçamentário
Conceito e benefícios
O orçamento consiste em um documento que reflete o planejamento. Sua ex-
pressão é quantitativa, embora contemple itens não financeiros (a exemplo das unida-
des de medidas). Corresponde a uma extensão do planejamento, pois enquanto esse
explicita a natureza das ações e objetivos, o orçamento as traduz em metas e esforço
financeiro (valores monetários).
O planejamento, em sentido mais restrito, é o processo que envolve avaliação e tomada de decisões
em cenários prováveis, visando definir um plano para atingir uma situação futura desejada, com
base nas informações sobre as variáveis ambientais, crenças e valores, missão, modelo de gestão,
estrutura organizacional preestabelecidas e a consciência da responsabilidade social. (MOSIMANN;
FISCH, 1999, p. 44)
Welsch (1983) define orçamento como um plano da administração para fases dis-
tintas do processo operacional para um futuro determinado. Desta forma, expressa
objetivos, metas, planos de ação, programas, políticas operacionais e estratégicas.
“[...] o orçamento nas empresas reflete as condições quantitativas de como alocar

recursos financeiros para cada subunidade organizacional com base em suas ativida-
des e nos objetivos de curto prazo” (ATKINSON et al., 2008, p. 465).
O orçamento, nessa perspectiva, traduz as projeções às expectativas dos gestores

relativas ao desempenho. “Orçar significa processar todos os dados constantes do sis-
tema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo
exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo período” (PADOVEZE,
2005, p. 31).
O ponto de partida do processo orçamentário é o planejamento.
O orçamento corresponde a um conjunto organizado de ações que orientam o

dimensionamento de recursos financeiros com o objetivo de alcançar os propósitos
(operacionais, táticos e estratégicos) da entidade.
Para Parsloe e Wright (2001, p. 11): “Um orçamento é um plano financeiro que esta-
belece, de forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os negócios de
um departamento ou de uma empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano”.
11
Para Sá e Moraes (2005), o orçamento expressa o planejamento estratégico em
números, compatibilizando as diferentes políticas pulsantes em uma organização (de
concessão de crédito a clientes, de reposição de estoques, de imobilização, de financia-
mento, de pagamento de dividendos etc.).
As políticas representam decisões condicionadas.
O orçamento consiste na formalização e sistematização das tarefas de planejamento e controle.

Trata-se, de maneira bastante simplificada, da expressão monetária dos planos de ação nas diversas
áreas de uma organização. Embora o orçamento seja usado como instrumento de controle, seu
objetivo não é impor limites para cercear a liberdade de expressão, mas sim, promover a eficácia
operacional. Conceito que, necessariamente, pressupõe economicidade no uso de recursos e
alcance de metas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)
São múltiplos os benefícios proporcionados pelo orçamento quando vinculado

ao processo decisório:
expressa quantitativamente os ingressos e saídas de recursos, determinando o

plano financeiro consoante aos objetivos organizacionais;
comunica metas de curto prazo;
serve de base para coordenação das atividades operacionais;
sinaliza eventuais problemas de nível operacional (por meio da diferença entre

desempenho real e orçado);
constitui referência para avaliação de desempenho;
facilita o controle financeiro.
O orçamento é fundamental para o controle e planejamento financeiro.

É através do planejamento financeiro e orçamento que se poderá visualizar as medidas que deverão
ser executadas, bem como as expectativas a respeito do futuro da empresa. As decisões importantes,
quando embasadas no planejamento e no controle financeiros, têm grande possibilidade de serem
eficazes e darem certo na empresa. (ZDANOWICZ, 1995, p. 16)
O planejamento financeiro estrutura-se em ações e o ônus necessário para imple-

mentá-las (recursos financeiros).
O orçamento é o documento que comunica em termos quantitativos os planos de

gestão das entidades. É o coração do planejamento financeiro.
Define-se como processo orçamentário o conjunto de etapas ou fases necessárias

à elaboração, implementação e acompanhamento efetivo do orçamento.
Uma das contribuições mais importantes do processo orçamentário é servir de

base para a determinação de padrões de desempenho e metas.
12
O orçamento auxilia o gestor no sentido de orientar as ações e esforços dos líderes das áreas em
uma organização. Cria um ambiente de comprometimento com a missão e objetivos da empresa e o
hábito de realizar estudos prospectivos, examinando os fatores que possam vir a afetar ou influenciar
o processo decisório. Serve ainda como referência para avaliação de desempenho.” (VASCONCELOS
et al., 2004, p. 58)
O orçamento é um instrumento gerencial de construção coletiva e multidisci-

plinar porque envolve diferentes áreas. Apesar de ser elaborado coletivamente, o
documento equilibra os objetivos da alta administração e as condições efetivas de
realização das disposições orçamentárias.
Parte dessas disposições se mescla com o processo de preparo do orçamento.
O processo orçamentário, conhecido como orçamentação, auxilia na antecipação

de problemas potenciais porque parte de um acirrado estudo da realidade organiza-
cional (diagnóstico). Seus múltiplos benefícios justificam a necessidade e importância
de estudá-lo.
Breve histórico
A necessidade de orçar recursos não é recente. Sua origem é tão antiga quanto a
própria humanidade, visto que o homem primitivo previa suas necessidades visando à
sobrevivência no inverno.
A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos, que usavam uma bolsa de tecido
chamada de “fiscus” para coletar os impostos. Posteriormente, a palavra foi também utilizada para
as bolsas da tesouraria e também para os funcionários que as usavam. No início da Idade Média, a
tesouraria do Reino Unido era conhecida como “fisc”. (LUNKES, 2003, p. 35)
Segundo Lunkes (2003) existem vestígios de prática orçamentária em épocas

mais antigas em relação ao surgimento do dinheiro.
O termo “orçamento” em francês é traduzido como bouge ou bougette, originado do

latim bulga. A expressão bougett foi incorporada ao vocabulário inglês entre 1400 e 1450.
Porém, as raízes das práticas contemporâneas de orçamento devem-se ao desenvolvimento da
Constituição inglesa em 1689. A lei estabelecia que o rei, e depois o primeiro-ministro, poderia cobrar
certos impostos ou gastar recursos, mas somente com a autorização do Parlamento. Em meados
do século XVIII, o primeiro-ministro levava ao Parlamento os planos de despesas envoltos em uma

grande bolsa de couro, cerimônia que passou a chamar-se de opening of the budget, ou abertura de
orçamento. A palavra budget substituiu rapidamente o termo bolsa e em 1800 foi incorporada ao
dicionário inglês. (LUNKES, 2003, p. 35-36)
O século XIX foi fecundo no que se refere ao desenvolvimento de políticas, pro-

cedimentos e práticas gerenciais, especialmente no governo de Napoleão (LUNKES,
2003). Por exemplo, em 1860 a França tinha desenvolvido um sistema contábil unifor-
13
me, aplicado em todos os departamentos do governo. Na época, foi determinado um
período fiscal de referência e regras para a prestação de contas. Também foi estabeleci-
do um programa de auditoria e a reversão de recursos não empregados ou alocados.
A França foi o cenário principal desse desenvolvimento por força da necessidade

de controle de gastos do exército no governo de Napoleão.
O orçamento contemplava os ingressos e saídas ocorridas durante o ano fiscal.
Os procedimentos para elaboração do orçamento compreendiam todas as fases

de preparo do documento. Por exemplo, o cálculo dos recursos demandados por sol-
dado era calculado como segue: levantava-se o custo unitário por soldado na ativa
durante um ano, em seguida multiplicava esse valor pelo número total de soldados
(deduzido o número de soldados doentes e ausentes). O custo total era composto por
parcelas referentes a gastos com alimentos, manutenção de equipamentos etc.
Na metade do século XIX, no Reino Unido, as técnicas francesas foram incorpora-

das pelo primeiro-ministro, visando o controle financeiro. No início do século XX, nos
Estados Unidos, a técnica orçamentária se desenvolveu significativamente culminan-
do no movimento de elaboração do orçamento público, peça que discriminava todas
as atividades do governo (ingressos e saídas) no período fiscal.
Em 1921, o congresso norte-americano tornava obrigatória a elaboração do or-

çamento público, embora desde 1919 o instrumento já fosse empregado no âmbito
privado. O vanguardista na prática de adotar o orçamento na gestão de empresas pri-
vadas foi Brown, da Du Pont de Memours.
No Brasil o instrumento gerencial ganhou destaque a partir da década de 1940,

sendo seu apogeu na década de 1970.
Apesar da importância do orçamento para a prática gerencial, muitos o associam

à restrição de gastos, quando seu alcance é amplo.
Segundo Ching (2006, p. 157) orçamento “é uma ferramenta que ajuda os gesto-
res, sejam empresas ou órgãos do governo, sejam empresas privadas, em suas funções
de planejamento e controle, na previsão dos resultados operacionais e nas condições
financeiras”.
O processo histórico do instrumento talvez influencie a construção dessa concep-

ção, uma vez que o orçamento foi muito empregado com a função de controlar gastos.
A figura 1 ilustra as fases do desenvolvimento do orçamento no Brasil.
Na primeira fase o orçamento empresarial era o foco. A ênfase era projetar resultados
para atender às necessidades operacionais e gerar lucro e posteriormente controlá-los.
14
Na segunda fase, o orçamento contínuo ganhou relevo. O orçamento contínuo atri-
bui ênfase ao processo de revisão contínua dos números orçados, substituindo-se dados
do período recentemente findado por dados projetados para o próximo período.
Na terceira fase observou-se a disseminação do Orçamento Base Zero. A proposta

desse orçamento é recomeçar os estudos a cada período, justificando cada gasto como
se as operações se iniciassem naquele momento.
Na quarta fase o orçamento flexível era amplamente praticado. Os dados, nesta

modalidade de orçamento, são projetados para cobrir níveis de atividades determina-
dos. É utilizado para se avaliar os custos nestes níveis de atividades.
A quinta fase foi marcada pelo orçamento por atividades, que consiste na pro-
jeção dos recursos demandados nas atividades, baseando-se em direcionadores do
comportamento de custos.
A sexta fase ressalta o orçamento perpétuo que orienta o emprego de recursos

baseado na relação de causa e efeito.
Fase 1: Orçamento Empresarial

Ênfase na projeção de resultados e controle.
Projeção baseada no nível futuro de atividade.
Fase 2: Orçamento Contínuo

Ênfase na revisão contínua dos números. Remove-
-se os dados do mês que findou e acrescenta-se no-
vos dados para o mesmo mês para o ano seguinte.
Fase 3: Orçamento Base Zero (OBZ)

Ênfase em projeções que partem do zero a cada
período que se inicia.
Fase 4: Orçamento
Flexível
Ênfase nos custos.
Fase 5: Orçamento por

Atividades
Ênfase na alocação dos recur-
sos por atividades (extensão
do custeio por atividade).
Fase 6: Orçamento
Perpétuo
Ênfase nas projeções basea-
das nas relações de causa e
efeito dos processos.
Figura 1 – Desenvolvimento do orçamento no Brasil.
15
É importante ressaltar que a relação de tipos de orçamento não é exaustiva. As
metodologias acompanham as tendências e necessidades gerenciais.
Preliminarmente à elaboração do orçamento é importante definir o período orça-
mentário. As organizações são livres para preparar orçamentos em diferentes períodos,
todavia é importante associar o instrumento às necessidades de suporte ao processo
decisório. Alguns orçamentos alcançam cinco, dez anos (orçamentos de longo prazo).
Os orçamentos de curto prazo podem ter abrangência de um mês, ou até mesmo de
um trimestre.
“Normalmente, quanto maior o período orçamentário, menos detalhado é o orça-

mento” (JIAMBALVO, 2002, p. 200).
Apesar de ser normalmente relacionado às organizações com fins lucrativos, a

aplicação do orçamento se estende a diferentes tipos de negócios, inclusive unidades
governamentais. Por exemplo, o orçamento é crucial para empresas cuja atividade é
rural, para igrejas, hospitais, ONGs etc.
O orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a execução de planos para
atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados efetivos com as metas. Essas metas
abrangem todas as metas da empresa, incluindo as metas específicas para cada unidade operacional.
(WARREN et al., 2001, p. 179)
Os autores completam:
Estabelecer metas específicas para futuras operações faz parte da função administrativa do
planejamento, enquanto as ações executadas para atingi-las faz parte da função administrativa de
direção. Comparar, periodicamente, os resultados reais com as metas e tomar medidas apropriadas
faz parte da função administrativa de controle. (WARREN et al., 2001, p. 179)
O processo orçamentário tem partida em um orçamento-mestre, também deno-

minado de orçamento global, que é decomposto em:
orçamentos operacionais (compreendendo atividades como vendas, produ-

ção, compras etc.);
orçamentos financeiros (compreendendo as demonstrações contábeis proje-

tadas).
Os orçamentos operacionais relacionam-se às atividades do ciclo operacional das

organizações e os orçamentos financeiros têm o papel de dar feedback acerca das de-
cisões operacionais.
16
O orçamento, como se vê, é um documento muito abrangente que contém
enfoques individuais, específicos (módulos orçamentários).
Orçamento-Mestre
Módulos Orçamentários
Orçamentos Operacionais Orçamentos Financeiros
Orçamento de vendas
Demonstrações contábeis
Orçamento de produção projetadas
Orçamento de resultado etc.
Figura 2 – Estrutura do orçamento-mestre.
No momento de preparação do orçamento, os orçamentos específicos se relacio-

nam entre si, como ilustra a figura 3.
(JIAMBALVO, 2002, p. 2001. Adaptado.)

Orçamento de produção
Orçamento Orçamento Orçamento de custos

de compra de material de mão de obra indiretos de fabricação
Orçamento de despesas Orçamento de aquisições

de vendas e administrativas de bens de capital
Demonstração de Orçamento de caixa Balanço Patrimonial

Resultado orçada orçado
Figura 3 – Relação entre os orçamentos.
17
Essa inter-relação é explicada pela complexidade natural de muitas das ações or-
ganizacionais, envolvendo geralmente diferentes áreas.
Etapas do processo orçamentário

As etapas de elaboração do orçamento diferem entre as organizações, mas em
geral se mesclam com as de elaboração do planejamento por uma simples razão: o
orçamento pressupõe um planejamento consolidado (Figura 4).
O número de etapas varia em função do engajamento do processo orçamentá-

rio ao processo de elaboração do planejamento e do que é identificado no processo
diagnóstico. Algumas organizações, apesar de não recomendado, desatam o proces-
so de planejamento do processo orçamentário. Assim, existem diferentes roteiros e o
número de etapas pode variar conforme o contexto. Poderão ser criadas subetapas.
Cada organização tem a liberdade de criar sua própria metodologia, segundo suas
peculiaridades, e definir o estilo de participação mais apropriado para o êxito do progra-
ma orçamentário.
O ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado com a cultura empresarial.
As organizações desenvolvem um conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos ambientais
que formam sua cultura específica, pela qual os gestores, desde a sua entrada na organização, devem
parametrizar seu comportamento profissional, sob pena de terem seu desempenho comprometido.
(PADOVEZE, 2005, p. 34)
A título de exemplo, poderíamos estruturar o processo em apenas quatro subeta-

pas (considerando-o como extensão do planejamento):
1. Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo orientação do plane-
jamento.
2. Planejamento da implementação do orçamento.
3. Implantação propriamente dita.
4. Acompanhamento do processo orçamentário. (VASCONCELOS, 2008, p. 44)
A organização poderá apresentar diferentes etapas dependendo da vinculação ao

processo de planejamento, do porte, das escolhas da administração, da estrutura do ne-
gócio, de fatores comportamentais, do produto do diagnóstico, dentre outros fatores.
A distribuição das etapas nos roteiros também depende da equipe que conduzirá
o processo, se interna ou externa. Vasconcelos et al. (2004, p. 59) apresentou cinco fases
para elaboração do orçamento, admitindo-se que o processo fosse conduzido por um
elemento externo à organização (consultores).
18
Etapa 1 – Reconhecimento do clima organizacional e diagnóstico da realidade econômico-
-financeira:
a. realização de visitas para entendimento do ciclo operacional e realidades funcionais;
b. compreensão da missão, objetivos da empresa e estratégia;
c. identificação da ênfase desejada para o planejamento e controle;
d. conhecimento da expectativa dos gestores;
e. descrição da estrutura de controle existente;
f. percepção da cultura organizacional;
g. reconhecimento da posição de mercado atual e esperada assim como da estratégia cor-
porativa;
h. projeção de cenário.
Estas informações são obtidas, em geral, nas visitas iniciais, onde o consultor deve escutar mais
e expressar menos sua opinião.
Etapa 2 – Elaboração do planejamento da prática orçamentária:

a. coleta de informações específicas junto aos setores da empresa;
b. discussão com os gerentes acerca das diretrizes que nortearão os trabalhos;
c. levantamento do material a ser utilizado e seus respectivos custos;
d. escolha das pessoas que implementarão o planejamento e discussão sobre a forma de fazê-
-lo (análise crítica da técnica).
Trata-se da fase mais trabalhosa e que definirá o êxito do trabalho.
Etapa 3 – Organização da infraestrutura e ambiente para a construção do orçamento:

a. definição da equipe a ser envolvida, com base em estudo preliminar acerca do perfil profis-
sional qualificado para a tarefa;
b. identificação dos responsáveis setoriais;
c. discussão sobre as formas de treinamento necessário;
d. construção de um cronograma para reuniões.
Etapa 4 – Elaboração do orçamento propriamente dito:

a. definição do alcance orçamentário;
b. identificação das fontes de receitas que financiarão as despesas e custos da empresa;
c. definição das fontes alternativas de recursos.
Etapa 5 – Gestão e acompanhamento orçamentário:

a. avaliação dos resultados obtidos comparando os números estimados com os valores efeti-
vamente realizados;
b. descoberta e correção das falhas no processo;
c. redimensionamento de novas diretrizes a partir dos resultados obtidos.
Propomos neste trabalho, a título de ilustração de como os roteiros podem diferir,

uma sequência organizada em oito etapas, que em essência guarda a mesma configu-
ração das propostas anteriores.
19
Diagnóstico da realidade
Apanhamento
da realidade
Formalização do diagnóstico
e consolidação de orientações
para elaboração do orçamento
Intervenções
(ajustes imediatos)
Revisão
do planejamento
Novos ajustes
Definição de diretrizes
orçamentárias
Elaboração do orçamento
propriamente dito e implantação
(mobilização efetiva de esforços)
Avaliação e ajuste
Figura 4 – Etapas do processo orçamentário.
A primeira etapa de preparação do orçamento é o processo de diagnóstico.
O diagnóstico representa uma leitura crítica sobre a realidade organizacional in-

vestigada sob diferentes enfoques ou dimensões. Diagnosticar representa explorar a
realidade organizacional identificando seus pontos fortes e fracos, assim como suas
expectativas dentro do negócio. Trata-se de um estudo profundo que contempla aná-
lises interna e externa à organização. A análise interna tem como alcance a estrutura
organizacional em suas diferentes áreas e dimensões (institucional, operacional e fi-
nanceira) assim como os níveis do ambiente organizacional. Tem por propósito permi-
tir o entendimento acerca das origens do desempenho atual e de fatores estratégicos
relevantes que determinaram esse desempenho.
A análise interna é importante para o processo de elaboração do orçamento

porque o coloca em bases reais, considerando as forças, fraquezas, capacidades e com-
petências da empresa para a obtenção de êxito almejado ou projetado no negócio. A
tarefa de “orçar” demanda realismo e objetividade.
20
A análise externa corresponde ao estudo do ambiente externo, como o próprio
nome sugere. Permite a identificação de riscos, ameaças, oportunidades atuais e fu-
turas. Responde a seguinte questão: quais as variáveis que afetam o desenvolvimento
organizacional no que se refere à concretização dos objetivos a que se propõe?
O diagnóstico é um fator de sucesso porque radiografa a organização nos pontos

essenciais. Vasconcelos et al. (2004, p. 69-70) sugere questões relevantes a serem obti-
das no diagnóstico organizacional:
1. A empresa utiliza-se de orçamento?
2. Qual a periodicidade desse orçamento?
3. O orçamento é formalizado com base em documentos e papéis de trabalho?
4. O orçamento é discutido com base em um rigoroso cronograma?
5. Existe um setor responsável pela feitura do orçamento?
6. São gerados planos de ação a partir do orçamento?
7. Quais os tipos de decisões são tomadas a partir do orçamento?
8. Existem responsáveis diretos pela execução das decisões?
9. Considera o orçamento desta empresa alinhado à estratégia corporativa?
10. Como resumiria a estratégia da empresa?
11. Como definiria as etapas de elaboração do orçamento?
12. Quais as premissas fixadas?
13. Que visão tem do orçamento?
14. Quais os benefícios da prática orçamentária para a empresa?
15. Quais as limitações inerentes?
16. Foi identificado desde o início da implementação, em algum momento ou fase, problemas com-
portamentais associados à prática orçamentária?
17. Quais foram eles e como foram resolvidos?
18. De que maneira o orçamento foi implementado nessa empresa?
19. Quais as principais evidências de evolução do projeto orçamentário vivenciado pela empresa?
20. Quais as limitações hoje percebidas na prática orçamentária?
21. De que forma se configura a interação com o setor contábil?
22. Quais as principais limitações informacionais?
23. Que sistema de informações gerenciais a empresa utiliza na confecção do orçamento? Solicite
informações sobre esse sistema.
24. O orçamento permite identificar de fato o potencial de lucro da empresa?
25. Como são feitas as projeções?
26. Quais as técnicas estatísticas empregadas?
27. Cada vez mais o serviço pós-venda é reconhecido como parte integrante da cadeia de valor. De
que maneira são incluídos no orçamento?
28. Os orçamentos devem contemplar os serviços pós-venda?
29. As atividades pós-venda conseguem aumentar a lealdade dos clientes? Qual a experiência vi-
venciada pela empresa?
21
30. É mais barato manter do que conquistar um cliente?
31. Cada vez mais é importante considerar o ciclo de vida do produto na realização do orçamento.
Como isso é contemplado pelo sistema orçamentário da empresa?
32. Descreva o ciclo de vida do produto carro-chefe.
33. O que sugere para melhorar hoje a prática orçamentária da empresa no que diz respeito ao
operacional e ao aspecto cultural da empresa?
Quadro 1 – Desenho do perfil estratégico
Atributo A B C D E
Crescimento do setor
Expansão da carteira de clientes
Velocidade de obsolescência do(s) produto(s)
Velocidade da inovação tecnológica
Nível de ameaça ao crescimento ou rentabilidade
Nível de oportunidade de crescimento ou rentabilidade
Perspectiva global
A = Excelente B = Muito bom C = Bom D = Regular E = Ruim
A segunda etapa é a formalização do diagnóstico e consolidação de orientações

para elaboração do orçamento, que corresponde essencialmente à sistematização dos
resultados obtidos com o diagnóstico.
A terceira etapa corresponde à realização de ajustes ou intervenções. Contempla

ações que contribuem para eficácia do processo orçamentário. Refere-se a:
revisão de metas, de compatibilidade de infraestrutura em relação à produti-

vidade desejada;
alocações no quadro funcional;
correções dos pontos fracos, dentre outras.
A quarta etapa culmina na revisão do planejamento e em novas intervenções que se

configuram na quinta etapa. Somente após esse olhar cuidadoso para a estrutura organiza-
cional é que as diretrizes orçamentárias são desenhadas, correspondendo à sexta etapa.
Definidas as diretrizes, que são as orientações básicas para a elaboração do orça-

mento, inicia-se a elaboração do orçamento propriamente dito e sua implementação,
é a sétima etapa.
O processo de elaboração e implementação contemplam a realização de estu-

dos preditivos.
“Previsão – estudo prévio das alternativas de ação administrativa e das suas pos-
sibilidades de realização em função das previsões referentes a mais provável evolução
22
de determinadas condições internas e externas à empresa e que afetam o seu desem-
penho” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13).
Os gestores compatibilizam as previsões com os propósitos institucionais. O orça-

mento começa então a ganhar unidade.
O orçamento de vendas é o primeiro orçamento a ser elaborado, porque norteia

com suas informações (quantidade produzida, preço de venda etc.) o preparo dos
demais módulos orçamentários.
A oitava etapa é a fase de avaliação e ajustes, conduzidos a partir do acompanha-

mento do comportamento das variáveis relacionadas no orçamento. Realiza-se nesta
fase uma análise orçamentária para verificar a resposta ou efetividade do trabalho até
aqui conduzido.
Periodicamente, através de comparações entre o desempenho da empresa e os padrões fixados no
orçamento, são apurados os desvios ou variações. A análise desses desvios e as medidas tendentes
a corrigi-los ou compensá-los (a fim de garantir que os objetivos finais sejam alcançados) constitui
o CONTROLE. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13)
São objetivos da elaboração do orçamento:

Controle: assegurar que as finanças da empresa sejam controladas adequadamente, de modo
que esta sobreviva, atinja suas metas financeiras e prospere;
Coordenação: assegurar que as despesas necessárias, das diferentes partes da empresa, somem
um total que esta possa pagar, e que esses recursos financeiros sejam alocados nos departamen-
tos de uma maneira consistente, sem que um deles tenha precedentes sobre os outros;
Comunicação: assegurar que todas as divisões da empresa estejam cientes de suas metas fi-
nanceiras e dos recursos que poderão utilizar para atingir essas metas. A comunicação é uma
via de mão dupla. O processo orçamentário também fornece um meio dos departamentos e
funcionários expressarem suas necessidades à administração da empresa, principalmente na
época anual de execução do orçamento, mas, também em outros períodos;
Comparação: assegurar que os resultados reais sejam avaliados regularmente, tendo-se em vista as
metas orçamentárias, de modo que a empresa tenha conhecimentos detalhados do progresso al-
cançado e de quaisquer problemas que possam estar surgindo. (PARSLOE; WRIGHT, 2001, p. 11-12)
O controle orçamentário evita desperdícios, a duplicação de trabalho, a perda de

foco e os efeitos de atividades conflitantes.
De fato, um sistema orçamentário será eficaz e efetivo na mesma medida que a

estrutura de controle o for, dando suporte ao processo de avaliação de desempenho
nos diferentes níveis e contribuindo para a organização das atividades na empresa.
O controle orçamentário integra o sistema de controle organizacional.
O preparo do orçamento deve considerar, nesta ordem:
a determinação de objetivos e estratégias;
23
a trajetória necessária para cumprimento dos objetivos e estratégias assim
como o provimento dos recursos demandados para eficácia;
a organização e planejamento, que estrutura as ações em torno dos objetivos;
o modus de controle das ações, comparando o real versus o planejado.
O orçamento não tem o propósito de visualizar o futuro organizacional, como uma

bola de cristal; o instrumento apenas orienta acerca das possíveis tendências dentro das
condições desejadas ou norteadas pelo planejamento. Serve, portanto, de guia para a
tomada de decisão, caracterizado pela flexibilidade e aderência às diretrizes institucionais.
O preparo do orçamento é um processo coletivo, baseado na comunicação entre

as unidades organizacionais, característica que assegura unidade, coerência, maior
comprometimento, confiança e efetividade na delegação de responsabilidade.
A implementação do orçamento requer apoio recíproco, cooperação, integra-

ção, comunicação eficaz e conhecimento técnico.
O processo orçamentário é geralmente orquestrado pela Controladoria. Mas, isso

não vale como regra, uma vez que as organizações possuem diferentes portes e estru-
turas funcionais.
Alcance do orçamento e objetivos

O orçamento pode ser aplicado em organizações de qualquer porte e natureza.
Para Passarelli e Bomfim (2004, p. 12): “[...] não há, praticamente, ramo de ativida-
de ao qual o Controle Orçamentário não possa trazer uma contribuição positiva em
termos administrativos”.
Os autores ressaltam:
O Controle Orçamentário constitui, portanto, uma técnica tendente a ser aplicada a praticamente
100% dos empreendimentos bem-sucedidos em todo o mundo, sejam quais forem o porte
(pequeno, médio ou grande) e a natureza (privada, estatal ou filantrópica) desses empreendimentos.
Na realidade, procedidas as adaptações necessárias, o Controle Orçamentário aplica-se a qualquer

empresa, de qualquer porte e de qualquer natureza. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 12)
O orçamento empresarial apresenta os seguintes objetivos:
coordenar os objetivos organizacionais promovendo a sinergia entre as partes

– função de integração;
24
formar benchmark para condução das ações;
Ao oferecer benchmarks (padrões ideais para comparar e monitorar atividades concretas), constituem
uma forma confiável de analisar o real desempenho da organização. Representam, assim, um modo
de gerar informações para que a empresa possa aferir o andamento de suas atividades e definir
como adaptar-se aos planos traçados. (BROOKSON, 2000, p. 7)
servir de estímulo para as pessoas, pois incentiva a autonomia relativa – função

de motivação;
ensejar a sinergia de ações e esforços com o propósito de alcançar eficácia –

função de produtividade;
servir de referência para trabalhos posteriores e de canal de comunicação entre

as pessoas na organização e o ambiente – função informativa ou de reporte;
orientar a liberação de recursos financeiros às áreas ou unidades organizacio-

nais segundo o critério da necessidade – função de autorização e controle.
As funções do orçamento são ilustradas na figura 5.
Função de motivação
Função de integração
Função informativa
ou de reporte
Função de autorização
e controle
Função de produtividade
Figura 5 – Funções do orçamento.
Princípios para elaboração do orçamento

O orçamento deve ser orientado por objetivos para evitar a perda de foco e dire-
ção de esforços.
O preparo do orçamento deve envolver todas as pessoas, dos diferentes níveis

hierárquicos (da cúpula ao operacional). Deve tomar por referência estudos sistemáti-
cos acerca da realidade da empresa (análise interna) e do ambiente.
As expectativas devem ser objetivas, evitando-se os “achismos”.
25
As metas fixadas devem ser coerentes com a capacidade da empresa: desafiado-
ras, mas alcançáveis.
O processo orçamentário deve ser transparente e democrático, flexível e sem pos-

turas dogmáticas. Deve ser conduzido com critérios, o que educa as pessoas no con-
texto da democracia organizacional.
A transparência nas comunicações pode atuar como fator motivacional. Reco-

menda-se que o processo de preparo do orçamento compreenda todos na organiza-
ção em movimentos nos dois sentidos: de cima para baixo, top down, e de baixo para
cima, bottom up (Figura 6).
Cúpula diretiva
Bottom up Top down
Base operacional
Figura 6 – Movimentos orçamentários.
Apesar do incentivo à democracia no processo orçamentário, Padoveze (2005, p.

33) adverte e concordamos nesse sentido:
Por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente democrática (bottom
up) traz os problemas inerentes a essa política de condução de negócios. Existe a possibilidade de
que os desejos, as necessidades e os objetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento,
coerentes com os objetivos da organização. Não é incomum também, nesse procedimento, que
alguns gestores, menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos exagerados, tanto no lado de
incremento como no de redução do volume de atividade.
O que não recomendamos são os modelos ditatoriais, centrados em figuras e

não em objetivos e resultados. O modelo democrático ressalta o elemento humano e
requer unidade, sinergia e alinhamento de objetivos (Figura 7).
O orçamento aumenta o nível de integração entre as áreas.
Os orçamentos parciais isolados dão lugar a um orçamento conjunto e harmonicamente integrado,
com interesses principais unificados e em convergência para os objetivos da organização. Provoca
mudança de comportamento, introduzindo o costume de detalhar, datar e quantificar suas ações,
aumentando o nível de delegação interna, conferindo às áreas funcionais maior autonomia e
responsabilidade. Observa-se uma melhor transparência e coordenação das atividades nas áreas.
(VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)
(VASCONCELOS, 2008, p. 46)
Estilo ditatorial – 100% Estilo democrático – 100%
Figura 7 – Escala de participação coletiva.

26
O processo orçamentário, se bem conduzido, representa uma experiência interes-
sante para as pessoas na organização visto que estimula posturas proativas.
Limitações do orçamento
Apesar de o orçamento mostrar-se importante para a gestão financeira das orga-
nizações, tem-se verificado algumas críticas:
ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados obtidos no

processo;
o orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a qualquer custo!) im-
pedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo,
medo e/ou insatisfação;
impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica variação de preços;
extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as previsões e volatilidade
do futuro;
altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de rotinas contábeis;
falta de cultura orçamentária;
utilização de tecnologias de informação inadequadas etc. (PADOVEZE, 2005, p. 34)
Padoveze (2005) coloca que, parte das críticas, pelo menos as mais fortes, tem
origem numa instituição denominada de Beyond Budgeting Round Table (BBRT).
Fraser e Hope (2001, apud PADOVEZE, 2005, p. 34) apresentaram dados interes-
santes oriundos de pesquisas promovidas acerca do tema:
em 1998, 88% dos diretores financeiros das principais empresas europeias disseram que esta-
vam insatisfeitos com o modelo orçamentário;
muitas empresas gastam mais com orçamento e menos com estratégias: 78% não mudam seus
orçamentos no ciclo fiscal; 60% não vinculam estratégia com o plano orçamentário; 85% das
equipes gerenciais gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia;
estudos da KPMG mostraram que orçamentos ineficientes roubam 20% a 30% do tempo dos
executivos, seniores e administradores financeiros; 20% do tempo dos administradores é
tomado pelo processo orçamentário e relatório de variações.
Com base na análise dos pontos apresentados questionamos: qual a origem das
insatisfações relatadas?
Para esses autores, que acreditam que as organizações deveriam viver sem orça-
mento, a insatisfação deve-se às seguintes razões:

os mecanismos do processo orçamentário são ineficientes;
os orçamentos são preparados de forma isolada, não alinhada com metas e objetivos estratégicos;
o foco é exclusivamente financeiro, não incorporando outras medidas de avaliação de desem-
penho não financeiras;
27
o horizonte de tempo do orçamento não é vinculado ao ritmo dos negócios – longos horizontes
em setores que mudam rapidamente e horizontes curtos em setores relativamente estáveis;
as informações do desempenho corrente não são acessíveis facilmente;
os administradores tendem a jogar com os planos e manejá-los;
as metas dos funcionários e o processo de avaliação de desempenho não são vinculados aos
objetivos do negócio. (PADOVEZE, 2005, p. 34)
Muitas vezes o problema ou origem da insatisfação não reside no instrumento ge-

rencial, mas sim na forma como é utilizado ou visto pelas pessoas nas organizações.
É importante analisar a origem e vetor da insatisfação para entendê-la.
Fraser e Hope (1999, apud PADOVEZE, 2005) sugerem modelos alternativos de

gestão suportados em 12 princípios.
Governança – utilizar fronteiras e valores claramente definidos como uma base para a ação em
vez de planos e relatórios de missão.
Responsabilidade pelo desempenho – fazer os administradores responsabilizarem-se por re-
sultados competitivos, não para atingir seus orçamentos.
Delegação – dar aos funcionários liberdade e habilidade para agir, em vez de controlá-los e
constrangê-los.
Estrutura – organizar a empresa ao redor dos processos, não em cima das funções e dos
departamentos.
Coordenação – coordenar as interações dos processos da companhia por meio do planeja-
mento de sistema de informações que fluam com rapidez, não detalhando ações mediante
orçamentos.
Liderança – desafiar e treinar os funcionários, em vez de comandá-los e controlá-los.
Atribuição de metas – dar metas competitivas, não orçamentos.
Processo estratégico – fazer do processo da estratégia um ato contínuo e compartilhado, não
um evento anual de cima para baixo.
Administração dos recursos – prover disponibilidade de recursos para as operações,
quando requeridos e a um custo justo, em vez de alocá-los arbitrariamente a partir da cúpula
administrativa.
Mensuração e controle – utilizar uns poucos indicadores-chave de desempenho para contro-
lar os negócios, não um detalhado e massificante conjunto de relatórios de variações.
Motivação e recompensas – estruturar recompensas com base em um desempenho competi-
tivo da empresa e da unidade específica do gestor, não em metas predeterminadas.
Os autores ressaltam que os controles burocráticos inibem a criatividade e a ca-

pacidade de inovação.
Bourne e Neely (2002, apud PADOVEZE, 2005) destacam os seguintes pontos rela-
cionados à limitação do orçamento:
demanda significativa de tempo e recursos;
obstáculo à responsabilidade, mudança e flexibilidade;
28
pouca ênfase na estratégia;
fortalecimento do controle verticalizado e comando;
ênfase demasiada nos custos em detrimento de uma maior atenção na cria-

ção de valor;
não consideração de aspectos estruturais relacionados às redes de trabalho;
encorajamento à prática de “jogos” entre gestores e a base operacional duran-

te o preparo de metas;
demora de resposta e ajustes;
baseiam-se mais na vontade do que em dados contundentes;
criam e reforçam as barreiras departamentais em vez de pontes, desencora-

jando o compartilhamento entre as áreas;
provocam no indivíduo a sensação de “subavaliados”.
As críticas, em meu entendimento, são muito úteis para o aprimoramento dos

processos gerenciais, sendo, portanto, uma provocação interessante para fomentar o
aprendizado. No caso específico do processo orçamentário, penso que parte das críti-
cas relacionadas não alcançam a essência do instrumento. São limitações circunstan-
ciais que podem ser sanadas por meio de uma implementação adequada. Creditar ao
instrumento a responsabilidade por falhas no processo de preparo e condução do or-
çamento é precipitado. Parte dos problemas comportamentais permanecerá mesmo
aplicando-se modelos alternativos, porque a essência da questão está na forma como
o instrumento é comunicado, desenvolvido e implementado na organização.
Recomendo ao leitor que desenvolva seu próprio ponto de vista.
Classificação do orçamento
Existem classificações distintas para o orçamento, todavia uma, em meu entendi-
mento, se destaca. Refiro-me àquela que divide o orçamento em global (master bud-
gets) e parciais (sub budgets). O orçamento global resume todos os orçamentos das
unidades funcionais. Os orçamentos parciais são aqueles feitos para as áreas, a exem-
plo do orçamento de matéria-prima, orçamento de mão de obra, de vendas.
Os orçamentos das áreas são conhecidos como módulos orçamentários e com-

preendem, na verdade, as áreas contempladas pelo instrumento.
29
Orçamento de vendas.
Orçamento de produção:
orçamento de matéria-prima:
orçamento de compras;
orçamento de consumo de matéria-prima.
orçamento de mão de obra;
orçamento de custos indiretos.
Orçamento de investimento.
Orçamento de resultado.
Orçamento de caixa.
Os módulos orçamentários podem variar analiticamente.
Os orçamentos podem ainda ser classificados segundo o prazo (tempo de cober-

tura): os orçamentos de curto prazo dizem respeito ao exercício social (12 meses), já os
orçamentos de longo prazo podem alcançar cinco, oito até mesmo 10 anos.
Na indústria automobilística, por exemplo, na qual o lançamento de um novo produto (ou mesmo
modificações a serem processadas em produtos já existentes) exige antecipação de vários anos
em termos de estudos de mercado, análise de competição e investimento, planos de 10 anos são
bastante comuns. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 15)
Os orçamentos podem ainda ser classificados em periódicos ou contínuos. Os

orçamentos periódicos são preparados em intervalos não necessariamente regulares,
sendo aplicados em mercados relativamente estáveis.
A maior parte das empresas cujas características e tipo de negócio permitem uma certa segurança
nas previsões referentes a períodos próximos a um ano, geralmente adotam os orçamentos do
tipo periódico – orçamentos válidos para um período bem determinado (geralmente de um ano)
coincidindo, via de regra, com o exercício contábil da empresa. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 15)
Os orçamentos podem ser preparados uma ou duas vezes por ano, sendo raro
ser elaborado quatro vezes por ano. Depois de concluídos, os números orçados per-
manecem estáticos até a conclusão do período de sua vigência. A prática desse orça-
mento requer segurança na previsão. Como nem todos os negócios têm condições
de prever com segurança, para esses empreendimentos o orçamento periódico não
deve ser aplicado.
Os orçamentos contínuos são preparados em curtos períodos. Demandam atuali-

zação mensal, balizados por revisões contínuas e sistemáticas.
30
“O orçamento contínuo representa o processo orçamentário que pressupõe um
período específico, normalmente de um ano, no qual à medida que passa um mês ou
outro período, apaga-se esse dado e incrementa-se um novo mês ou período orçado
em seu lugar” (FERNANDES, 2005, p. 21).
Independente do tipo de orçamento, ao que parece, sua eficácia na organização não

depende exclusivamente da técnica, mas igualmente, da qualidade do planejamento, do
comprometimento das pessoas, apoio da cúpula diretiva e da educação orçamentária.
Texto complementar
Tipos de orçamento
(VASCONCELOS, 2008a)
Existe uma diversidade de tipos de orçamento, distintos quanto a proposta

conceitual e metodológica. Este artigo apresenta alguns desses tipos.
Embora em muitas empresas a avaliação de desempenho se baseie em dados

históricos, outras preferem tomar por base o atingimento de metas orçadas.
As metas orçadas correspondem a padrões de desempenho.
O processo orçamentário fornece referências importantes para a criação de pa-

drões de desempenho.
Para Fernandes (2005, p. 15):

O processo orçamentário força as empresas a fazer o seguinte:
1 – Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo e ser específicas no esta-
belecimento de metas e na avaliação do desempenho relativo a elas.
2 – Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de componentes intera-

gindo, que devem estar coordenados.
3 – Comunicar as metas da empresa a todos os seus sócios e colaboradores e envolvê-los no

processo orçamentário.
4 – Antecipar problemas e tratá-los proativamente em lugar de reativamente.
Se considerarmos o orçamento como continuidade do processo de planeja-

mento, essas características são bastante coerentes (Figura 1).
31
O orçamento tem o objetivo de antecipar desempenhos (resultados) dentro de
um determinado intervalo de tempo.
[...] podemos considerar que o orçamento é um plano administrativo-financeiro que cobre
todas as fases operacionais por um período determinado, ou seja, é uma expressão formal das
diretrizes, políticas, planos e metas estabelecidas pela alta direção de uma empresa, buscando
quantificar e valorizar tais operações, tanto sobre o aspecto global, quanto sobre as diversas
divisões e setores das organizações. (FERNANDES, 2005, p. 18)
A implantação de um projeto orçamentário exige análise do sistema contábil

e forma de custeio. Como as informações são estruturadas no sistema de informa-
ções contábeis?
Base de dados (1):

desempenho de períodos
anteriores
Base de dados (2): Diagnóstico: Planejamento

estudos do mercado análise
Expectativa Processo
de desempenho orçamentário
Avaliação
Controle de desempenho
Figura 1 – O processo orçamentário.
Conheçamos alguns tipos de orçamento:
orçamento contínuo;
orçamento incremental;
orçamento base zero;
orçamento perpétuo;
orçamento por atividade;
orçamento estático;
orçamento flexível;
orçamento por projeto.
32
No orçamento contínuo (rolling budgeting) à medida que o mês passa (ou
qualquer subperíodo orçamentário) o dado é apagado, lançando-se um novo dado
orçado em seu lugar. Por exemplo, digamos que você orçou um saldo para o mês de
março de 200X. Ao término do referido mês, o dado orçado será excluído, acrescen-
tando-se o orçamento do mês de março para o próximo subperíodo (200X1).
O orçamento incremental toma por base o princípio de que o dispêndio ocor-

rido no período passado constitui referência para orçamento do gasto do período
seguinte. O incremento na transição dos períodos é percentual.
O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma das modalidades de orçamento mais

conhecidas.
A ideia central é romper com o passado, ou seja, desconsiderar qualquer padrão

verificado em períodos anteriores.
“A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre

que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, cada estrutura, buscan-
do verificar sua real necessidade” (PADOVEZE, 2005, p. 42).
No orçamento base zero cada processo é único.
“O orçamento base zero pressupõe que as unidades de negócio justifiquem

continuamente cada uma das despesas de sua área” (FERNANDES, 2005, p. 21).
Por essa metodologia, os itens são orçados com base em prioridade e real
necessidade.
A origem do orçamento base zero está nas limitações do orçamento incre-

mental.
O orçamento perpétuo pressupõe um estudo acurado de processos buscan-

do-se entender a relação entre os eventos e a maneira com que seus efeitos impac-
tam sobre o desempenho da entidade.
“O orçamento perpétuo utiliza a metodologia que propõe a sua previsão base-

ada nas relações de causa e efeito entre os diversos processos, identificando as inter-
-relações entre as atividades da empresa e definindo como elas influenciam na expec-
tativa de resultado final de suas operações” (FERNANDES, 2005, p. 21).
O orçamento por atividade toma por base uma estrutura de custeio baseado
em atividades.
33
O orçamento estático é o mais comum. A partir de um volume determinado,
os valores são orçados. Uma vez orçados, os dados não são mais alterados, o que
pode dificultar o processo de acompanhamento e avaliação de desempenho.
O orçamento flexível pressupõe que o orçamento deve ser ajustado ao nível

de atividade (real).
“Neste caso, em vez de um único número determinado de produção ou vendas,

ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades,
em que tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou venda” (PADOVE-
ZE, 2005, p. 43).
O orçamento por projeto é empregado quando para cada empreendimento

os controles de ingressos, investimentos e saídas são segregados. São orçamentos
específicos, porém partem de um orçamento geral.
A relação de orçamentos não é exaustiva, na medida em que novas propostas

conceituais podem surgir em respostas das limitações das propostas já existentes.
Atividades
1. Conceitue
orçamento.
34
2. Identifique as quatro subetapas do processo orçamentário, admitindo-o como
extensão do planejamento.
3. Cite alguns benefícios atrelados à elaboração do orçamento.
4. Quais os fatores críticos de sucesso do processo orçamentário?
35
Referências
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2008.
CHING, Hong Yuh. Contabilidade Gerencial: novas práticas contábeis para a gestão
de negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
JIAMBALVO, James. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Tipos de Orçamento. Disponível em: <www.unidade-

training.com.br/artigos>. Acesso em: 1 nov. 2008a.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administra-

ção de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2005.
PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial: como elabo-

rar e analisar. São Paulo: IOB: Thomson, 2004.
PARSLOE, Eric; WRIGHT, Raymond. O Orçamento. São Paulo: Nobel, 2001.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento Financeiro e Orçamento. Porto Alegre:

Sagra Luzzatto, 1995.
WARREN, Carl S. et al. Contabilidade Geral. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2001.
WARREN, Carl S.; REEVE, James M.; FESS, Philip E. Contabilidade Gerencial. São Paulo:
Pioneira, 2001.
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 1983.
SÁ, Carlos Alexandre; MORAES, José Rabello. O Orçamento Estratégico: uma visão. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2005.
36
Gabarito
1. Orçamento é a quantificação das orientações do planejamento.
2.
Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo

orientação do planejamento.
Planejamento da implementação do orçamento.
Implantação propriamente dita.
Acompanhamento do processo orçamentário.
3.
Enseja o controle e coordenação dos objetivos da organização;
impõe um melhor controle financeiro;
promove economicidade no emprego dos recursos;
serve de memória para estudos posteriores relacionados à avaliação de de-

sempenho e outros propósitos gerenciais.
4.
Qualidade do planejamento e sua vinculação ao orçamento;
comprometimento das pessoas e educação orçamentária;
apoio da alta administração.

37
Orçamento de vendas e previsão
Considerações gerais
O orçamento de vendas é o primeiro módulo orçamentário, servindo de base
para a elaboração dos demais (orçamento de produção, orçamento de resultado, or-
çamento de financiamentos e orçamento de investimentos). Representa o ponto de
partida do processo orçamentário porque comunica aos gestores informações sobre o
comportamento da demanda (fator limitante).
Demanda: conceito que representa a disposição do público-alvo em adquirir

determinado produto (bens ou serviços).
Sabe-se que as vendas representam a base principal da geração de recursos das

empresas. A continuidade e ritmo do ciclo operacional dependem do recebimento
das vendas.
Obviamente, nenhuma estimativa razoável pode ser desenvolvida para os diferentes departamentos
produtivos, de apoio ou burocráticos de uma empresa de fins lucrativos, sem que, primeiro, uma
consciente estimativa do volume de negócios a ser atendido tenha sido elaborada. (PASSARELLI;
BOMFIM, 2004, p. 51)
O orçamento de vendas responde a seguinte questão: qual o volume de vendas

esperado?
Dessa informação inicial se organizam as demais: quanto produzir? Qual o esforço

financeiro necessário para produzir e vender? Qual o lucro projetado?
O volume de vendas determina a quantidade de unidades a serem produzidas,

todavia, é importante destacar que, em algumas situações, o orçamento de vendas
decorre do orçamento de produção.
Ou seja, o fator limitante da empresa não é a demanda, pois o mercado estaria disposto a comprar
todo o volume que a empresa produzisse de seus produtos. Nesta hipótese, o orçamento limitante
seria o de produção. Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns produtos naturais, como
minérios, alimentos in natura etc. (PADOVEZE, 2005, p. 67)
39
É o caso, por exemplo, quando a demanda é superior à capacidade da planta e
esta possui condições restritivas.
Em uma empresa comercial, o orçamento de vendas definirá a natureza, a qualidade e a quantidade
das mercadorias a serem adquiridas para futura comercialização; identicamente, numa empresa
industrial, a natureza, a qualidade e a quantidade dos bens a serem produzidos serão também
definidas a partir da estimativa de vendas. Na falta de tal estimativa, todos os demais setores da
empresa, sejam eles de comercialização, compras, produtivos ou, simplesmente, administrativos,
ver-se-ão impossibilitados de programarem as atividades futuras, estando, por consequência,
reduzidos à mais absoluta e perigosa improvisação. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 51)
O orçamento de vendas tem o papel de apresentar a qualidade, quantidade e

preço dos produtos que serão ofertados no mercado. O conceito não se restringe aos
bens, alcançando também os serviços.
A elaboração do orçamento de vendas viabiliza a programação das demais áreas.
A origem do orçamento de vendas são informações sobre o mercado e tendên-

cias dos indicadores econômicos: mercado total e potencial, variáveis que afetam o
comportamento do público-alvo (específicas), concorrentes, renda, PIB, dentre outras.
Essas informações são analisadas conjuntamente e dentro do contexto do negócio e
condições da empresa.
A decisão de quanto disponibilizar para venda envolve diferentes tipos de informa-

ções, portanto, envolve alguma complexidade.
A programação de vendas deve ser alinhada à demanda. De que adianta produzir

e disponibilizar para o mercado uma quantidade de produto que o público-alvo não
terá condições de absorver? Lembre-se: estoques encalhados representam custos para
a organização (seguro, mão de obra, manutenção etc.). De que adianta preparar um
orçamento de vendas com volume ou quantidade acima da capacidade de produção,
se a empresa não possui recursos financeiros para ativar turnos, terceirizar ou mesmo
ampliar a unidade fabril? A programação das vendas deve estar em harmonia com a
perspectiva da demanda, capacidade produtiva e financeira da empresa (Figura 1).
Perspectiva de demanda
Programação de vendas
Disponibilidade financeira
Capacidade produtiva
Ativar Ampliar capacidade
Terceirizar
Figura 1 – Decisão de programar vendas.
40
Algumas respostas devem ser obtidas: quem é o público-alvo (perfil)? O que se
espera do produto (bem ou serviço)? Qual sua posição em seu ciclo de vida? Quem são
os concorrentes e o que oferecem? Quais os preços praticados? Qual a renda média do
público-alvo? Qual a capacidade produtiva da empresa? Qual o mercado total e poten-
cial? Quais as restrições de capacidade produtiva? Qual o esforço de vendas necessário
para atingir o mercado? E o esforço financeiro decorrente? Qual o perfil da equipe de
vendas? Quais as restrições internas e externas de vendas? Essa relação de perguntas
certamente não é exaustiva.
Restrições internas e externas

As restrições consistem em limitações do sistema. No processo de elaboração do
orçamento de vendas deve-se considerar as restrições internas e externas para tornar
os números mais realistas.
As limitações internas são relacionadas à capacidade produtiva e demais fatores

intervenientes dentro da organização, associado muitas vezes a questões estruturais.
As limitações externas são impostas e determinadas pela dinâmica do ambiente.
Restrições internas
Todas as organizações possuem restrições internas. São exemplos destas:
estrutura de vendas;
expertise da equipe de vendas;
estrutura gerencial e logística;
disponibilidade de recursos para giro (condição financeira);
capacidade de produção; Orçamento de vendas e previsão
posicionamento estratégico da empresa e precificação;
tipo de concorrência.
A estrutura de vendas influencia o formato do orçamento de vendas. Como orga-

nizar a informação: por área geográfica, unidades de resultado?
A expertise da equipe de vendas constitui variável crítica porque se espera mais de

equipes mais bem preparadas.
41
Quanto melhor a qualidade da estrutura gerencial e logística maior a expectativa
de vendas.
É de fundamental importância a disponibilidade de recursos para giro a fim de que

as estratégias de vendas sejam implementadas.
A capacidade de produção impõe limites àquelas expectativas muito otimistas,

tornando-as mais realistas.
Posicionamento estratégico da empresa e precificação

O posicionamento estratégico da organização enseja um melhor entendimento
sobre as escolhas gerenciais no que se refere à precificação.
Qual o posicionamento estratégico da organização? Em que posição se encontra: de

sobrevivência, de maximização de lucro, de liderança de participação no mercado, de lide-
rança na qualidade? As estratégias são aderentes ou coerentes com esse posicionamento?
As estratégias de precificação são afetadas pelo posicionamento estratégico da

empresa, portanto, a preparação do orçamento de vendas demanda uma clara leitura
deste. Dentre as estratégias de precificação existentes destacaremos as seguintes: so-
brevivência, maximização dos lucros, posição de liderança de participação de mercado
e liderança na qualidade.
Na posição de sobrevivência as margens são baixas. Os preços são formulados

com o propósito de fazer caixa para ensejar a continuidade das operações, mesmo
que o negócio se torne inviável a médio ou longo prazo. É um posicionamento típico
quando a organização está liquidando seus estoques para adaptações decorrentes do
fenômeno da sazonalidade. Esse posicionamento não implica necessariamente em
crise financeira. Pode ser uma alternativa para ajustar os estoques e reduzir custos de
manutenção destes.
Quando associado a um processo de acomodação pontual de recursos financeiros, a Sobrevivência é
bem vista e deve ser enquadrada como um posicionamento que deverá agregar valor aos acionistas,
que farão caixa em detrimento de recursos ociosos. Entretanto, em muitas oportunidades, esta
estratégia é uma das últimas tentativas de manutenção da empresa. Quem atua em pequenas
e médias empresas convive periodicamente com esta situação. Os preços são definidos com o
intuito de fazer caixa para pagar compromissos vencidos ou vincendos, sem qualquer abordagem
mercadológica adicional. (ASSEF, 2002, p. 20)
A posição de maximização dos lucros tem como objetivo principal produzir mar-
gens elevadas. Os preços são definidos com base nesta diretriz.
“[...] num processo de maximização de lucros o componente preço de venda é de

pequena importância para o público-alvo que vê nos demais atributos – por exemplo,
participar da “febre” do modismo – um valor muito maior” (ASSEF, 2002, p. 22).
42
Pode-se afirmar, neste caso, que a demanda é praticamente inelástica, pouco im-
portando o preço fixado, uma vez que existem outros direcionadores de procura.
Na posição de liderança de participação de mercado, os preços são baixos porque

o intuito é conquistar o mercado, ensejando uma rápida penetração. Essa estratégia
torna-se ideal quando os mercados são susceptíveis à variação de preços. Os preços
têm força na decisão de compra. Esta estratégia de precificação deve ser adotada
quando o preço é um fator decisivo para a compra, em detrimento do significado da
própria marca.
Na posição de liderança na qualidade os preços são mais elevados, em face da

maior qualidade do produto.
“O preço deixa de ser o requisito fundamental na escolha do consumidor e a qua-

lidade, termo extremamente vago por acomodar enorme número de variáveis, passa a
ser o principal critério na decisão de compra” (ASSEF, 2002, p. 25).
Ao adotar essa estratégia, os gestores se deparam com a dificuldade de ressaltar

em suas campanhas publicitárias o “valor” do produto, calibrando o preço a esta pers-
pectiva de valor.
A formação do preço de venda antecede o processo de elaboração do orça-

mento. A estratégia de precificação adotada impõe grandes repercussões sobre as
previsões orçamentárias.
Se de um lado a estratégia de precificação adotada é uma restrição interna por

ser produto da escolha dos gestores, muitas vezes, representa uma restrição externa,
quando é imposta de fora para dentro, seja pela natureza do produto (bem ou serviço),
seja pela perspectiva de valor atribuída pelo público-alvo.
“Os preços fazem parte do composto de marketing, como um dos 4Ps. Nenhuma
estratégia empresarial pode prescindir de uma política de preço que deve ser harmôni-
ca com os demais Ps: produto, propaganda e distribuição (place)” (ASSEF, 2002, p. 11).
Afetam a formação do preço de venda:

nível de competitividade no mercado e preços praticados pelas concorrentes;
renda média do público-alvo;
percepção de valor dos clientes;
custos de produção a serem cobertos;
relação com outros componentes do mix de marketing;
43
modismo;
ciclo de vida do produto;
necessidade de input tecnológico.
O preço de venda não toma por base apenas variáveis internas, a exemplo dos
custos e margem de lucro desejada pelos acionistas. Em muitas realidades organiza-
cionais, essas informações constituem apenas referências limítrofes.
O cliente ou público-alvo atribui valor ao produto (o que depende de sua capaci-

dade apreciativa). Esse valor atribuído influencia a aceitação ou não do preço imposto
pelo fornecedor do bem ou serviço. Quanto maior o valor agregado ao produto, maior
a tendência à aceitação do preço de venda.
A renda do público-alvo também define sua propensão à aquisição do produto.
A agressividade da competição é outro fator a ser considerado. Quanto maior a

concorrência no mercado e pressão para puxar os preços para baixo, maior a tendência
à diminuição forçosa de preços e consequente redução da margem.
O preço de venda também depende de fatores como propaganda e distribui-

ção. O esforço financeiro ou ônus de promoção e distribuição podem elevar o preço
de venda.
Deve ainda ser contemplada na análise, a fase do ciclo de vida em que o produto
se encontra, conforme veremos a seguir.
Ciclo de vida dos produtos

Os produtos passam geralmente por quatro fases: introdução, crescimento, ma-
turidade e declínio.
Na fase introdução os preços são fixados com o propósito de recuperar (por meio
da margem) os investimentos feitos. Portanto, os preços dos produtos nessa fase são
elevados, comparativamente às demais fases.
“A estratégia, normalmente, é colocar os preços em patamares elevados, buscan-

do nichos, ou segmentos, de mercado que servirão de teste para o produto. As opera-
ções são deficitárias, aguardando o crescimento das vendas”(ASSEF, 1997, p. 6).
Na fase de crescimento, os preços são relativamente menores em relação à primei-

ra fase, e “médios”, considerando todas as fases do ciclo. O comportamento do preço é
44
ditado pelo surgimento de produtos concorrentes, similares ou substitutos com preços
mais competitivos e pelo próprio movimento de ocupação e saturação do mercado.
Quando um produto apresenta desempenho satisfatório é comum despertar a

atenção dos concorrentes, os quais tendem a esboçar uma reação no intuito de de-
senvolver produtos com igual ou superior perspectiva de vendas. Esse movimento de
ação-reação provoca a redução de preços, alterando toda a perspectiva estratégica
da entidade. Nesta fase, o processo de redução de preços é gradativo à medida que o
produto se consolida no mercado.
Neste período, os investimentos em desenvolvimento estão sendo parcialmente amortizados, o
volume de vendas é crescente, a marca já é razoavelmente reconhecida e os custos de marketing
são de reforço da imagem do produto e penetração em novos mercados e segmentos. Os preços
embutem margens de lucro positivas e os resultados financeiros globais são superavaliados. (ASSEF,
1997, p. 6)
A fase de maturidade é marcada por uma estabilidade relativa nos preços. Essa
fase é transitória porque o preço tende a cair por diversos fatores: saturação de merca-
do, entrada de novos concorrentes, pressão dos competidores praticando preços mais
baixos (atraentes).
Nesta fase, os volumes de vendas são mais constantes e atingem os maiores patamares históricos.
É o período de maior lucratividade para a empresa, pois os investimentos no desenvolvimento
do produto são mínimos, eventualmente de layout, e os preços já atingiram o patamar máximo
permitido pelo mercado, tendendo a declinar em face da concorrência. (ASSEF, 1997, p. 6)
Trata-se de uma fase de relativa acomodação, portanto, de perigo. Cabe ao gestor

perceber o timing ideal para intervenção e reposicionamento do produto no mercado.
Esse reposicionamento pode ser realizado por meio de diferentes ações com o propó-
sito de agregar valor ao produto, tornando-o mais interessante.
A fase de declínio é caracterizada pela diminuição significativa dos preços e das

vendas. Os investimentos são pouco expressivos. Nessa fase, é comum atribuir preço
com base na necessidade de gerar caixa.
O quadro 1 apresenta as características principais de cada fase.

Quadro 1 – Ciclo de vida do produto e características distintivas Orçamento de vendas e previsão
Fase Características
Margem elevada;
vendas tímidas;
Introdução retorno pouco significativo ou zero;
poucos participantes no mercado;
altos gastos com promoção.
45
Fase Características
Margem média;
maior volume de vendas (em crescimento);
Crescimento retorno crescente;

crescimento do número de participantes no mer-
cado;
gastos com promoção moderados.
Margem inferior relativamente à fase anterior;
retorno elevado;
período de certa acomodação;
Maturidade estabilidade nas vendas (que são elevadas);
número de participantes estável, tendendo à di-
minuição;
gastos com promoção dependendo fortemente
dos movimentos da concorrência.
Margem baixa ou negativa;
preços muito baixos;
retorno tendendo à queda;
Declínio
vendas em queda expressiva;
poucos participantes;
baixos gastos com promoção (quando ocorrem).
Compreender o estágio em que o produto se encontra em seu ciclo de vida

ajuda a entender o comportamento dos preços e consequentemente, da procura.
Ao elaborar o orçamento de vendas deve-se considerar que a demanda pode

sofrer variações. Isso ocorre porque ela é influenciada por uma diversidade de fatores:
renda, emprego, tipo de bem etc. Por exemplo, os bens não duráveis respondem de
forma menos expressiva ao ciclo econômico, ao contrário dos bens duráveis que pos-
suem comportamento mais cíclico.
Os bens duráveis são aqueles que possuem vida útil longa (máquinas, equi-
pamentos, veículos etc.) e os bens não duráveis (roupas e alimentos) aqueles que
possuem vida útil curta. Os serviços respondem pouco ao ciclo econômico.
Restrições externas
São exemplos de restrições externas: o tipo de mercado, oferta de mão de obra
e disponibilidade de matéria-prima.
46
É importante caracterizar o tipo de mercado a que pertence o produto. São quatro
os tipos de mercado: concorrência perfeita, concorrência monopolista, concorrência
oligopolista e monopólios.
Na concorrência perfeita os preços são influenciados pelas leis de oferta e de-

manda exclusivamente, hipótese em que os produtos não apresentam diferenças
(commodities).
Na concorrência monopolista existe um número significativo de compradores e

ofertantes, cada produto possui uma qualidade diferencial, o que lhe confere monopó-
lio naquele aspecto diferenciador, apesar de os produtos guardarem similaridade.
Na concorrência oligopolista existem poucos participantes no mercado e muitos

compradores. O preço de venda é cartelizado.
No mercado monopolista existe uma única empresa ofertante, portanto, é ela

quem determina o preço.
O tipo de mercado muitas vezes define o preço de venda, afetando o orçamento

no que se refere à fixação deste.
A adequada formação do preço de venda é fundamental à qualificação do or-

çamento, porque somente por meio de uma política eficaz de preços, os objetivos
de vendas serão alcançados. Uma política de vendas eficaz implica necessariamente
numa identidade entre estratégia praticada e orientações de mercado.
A disponibilidade de matéria-prima e mão de obra qualificada afeta o custo de pro-

dução, influenciando, portanto, o preço de venda final.
A análise desse conjunto de variáveis, antes da elaboração do orçamento, deve

ser ampla e profunda, alcançando variáveis internas estruturais e de mercado.
Etapas de elaboração do orçamento de vendas

A primeira etapa de elaboração do orçamento de vendas é o reconhecimento de
mercado (restrições externas) e o apanhamento da realidade estrutural da própria empre-

sa (restrições internas). Parte destas informações é aportada do processo diagnóstico
que antecede a elaboração dos módulos orçamentários. Por isso nem sempre é tratada
como uma etapa a parte.
A segunda etapa é a de previsão das vendas, cujas técnicas estão cada vez mais
sofisticadas.
As técnicas de previsão podem ser qualitativas e quantitativas.
47
As técnicas qualitativas tomam por base a experiência e conhecimento do previsor.
São recomendadas quando inexistem dados sobre o desempenho histórico das vendas.
A previsão se baseia em pesquisas de opinião, painéis e reuniões com experts

na atividade ou ramo.
As técnicas quantitativas se baseiam em métodos estatísticos e estudos ma-

temáticos. Ao adotar esses métodos, deve-se criar na organização uma “memória” ou
base de dados para que estes sejam empregados na geração das análises.
A terceira etapa é a de análise das previsões realizadas. É o momento em que o

gestor utiliza o seu feeling para o negócio.
A quarta etapa é a de preparo do orçamento propriamente dito.
A Figura 2 apresenta uma síntese das fases de elaboração do orçamento de vendas.
Apanhamento
das restrições
Previsão
Análise
das previsões
Preparo do orçamento
(propriamente dito)
Análise
orçamentária
Figura 2 – Etapas de elaboração do orçamento de vendas.

A quinta etapa é a análise orçamentária, que promove a interpretação da divergên-

cia entre o desempenho real e orçado, investigando-se as origens dessa divergência.
48
Técnicas de previsão
Nas técnicas de previsão qualitativa de demanda, o conhecimento e o julgamento
dos analistas são de fundamental importância. Suas aplicações são, muitas vezes, mo-
tivadas por situações específicas:
lançamento de novos produtos;
insegurança na identificação de padrões de comportamento;
ausência de dados históricos.
O propósito destas técnicas é converter opiniões e impressões em previsões.

Os métodos qualitativos têm como objetivo estruturar o raciocínio para apoiar a tomada de decisão
de planejadores experientes, utilizando como base o julgamento e o conhecimento tácito para
estabelecer generalizações e extrapolações, podendo, assim, transformar opiniões, conhecimentos
e intuições em previsões de tendências futuras. (LEONARDO; FERREIRA, 2006, p. 51)
São exemplos de técnicas qualitativas: técnica Delphi, análise de impacto cruzado

e análise de cenário.
A aplicação do método Delphi consiste no apanhamento de impressões/opiniões/

leituras dispersas de diferentes especialistas. Corresponde a um processo de julgamen-
to coletivo organizado cuja sinergia ampara projeções. Toma por base a experiência
desses profissionais. O objetivo maior é a obtenção do consenso sobre tendências e
previsões.
A operacionalização da técnica é feita como segue:
aplica-se um questionário para um grupo de experts;
após a aplicação, os dados são tratados estatisticamente e as justificativas

compiladas e organizadas;
o resultado desta (e de outras rodadas) são traduzidos em novos questioná-

rios, encaminhados novamente ao grupo.
Para que o método possa efetivamente atingir seu objetivo, os questionários devem ser bem
elaborados. Cada questão deve vir acompanhada com um resumo das principais informações do
tema em questão, de forma a estruturar o raciocínio voltado para o planejamento futuro e evitar
vieses de interpretações pessoais. (LEONARDO; FERREIRA, 2006, p. 52)
49
O processo é resumido na figura 3.
Problematização
Definição da equipe que coordenará o processo
Seleção de especialistas
Elaboração do questionário
1.a Rodada: aplicação e devolução
Elaboração de novos questionários
2.a Rodada: aplicação e devolução
Consenso?
Não
Nova rodada
Sim
Finalização do relatório
Figura 3 – Técnica Delphi.
A aplicação do método apresenta as seguintes vantagens:

abre espaço para a contemplação de aspectos ainda não explorados;

reduz as interferências e pressões psicológicas comuns em reuniões;
usa a técnica de questionários, o que exige um tempo maior para reflexão e
formulação das respostas;
permite uma ampla participação de profissionais independente da presença
física dos respondentes;
gera custos relativamente menores aos das reuniões presenciais.
50
A desvantagem principal é que se trata de um processo lento e trabalhoso que
tem como pontos críticos a escolha dos especialistas e seu engajamento.
A análise de impacto cruzado é geralmente empregada conjuntamente com o

método Delphi. A diferença é que se incorpora à análise de ocorrências aparentemente
não relacionadas ao contexto daquelas previsões, mas que podem ocasionar impacto
expressivo no processo preditivo em outras circunstâncias.
Por exemplo, a empresa pode formar um painel de economistas e engenheiros para ajudar a prever a
demanda de automóveis nos próximos 20 anos. A análise do impacto cruzado pode identificar uma
mudança de atitude dos consumidores ante questões de poluição como uma variável e adicionar
sociólogos e especialistas em leis ambientais ao painel. (MOORE, 2002, p. 89)
A aplicação da análise de cenários apresenta-se como alternativa interessante. O

desenvolvimento de cenários compreende a criação de diferentes roteiros que resu-
mem condições em data futura. O método tem partida na identificação das variáveis
que tenham reflexo nas vendas. Em seguida, quantifica-se esse impacto e então, ela-
boram-se as projeções. Os cenários são organizados com base na probabilidade de
ocorrência.
Por meio desse método criam-se diferentes alternativas de contexto, que podem,
igualmente, se concretizar.
Há quem afirme que a análise de cenários não se trata de um método de previsão

(MOORE, 2002).
Em geral, elaboram-se três cenários possíveis: um cenário-base mais dois cenários

alternativos.
No cenário-base as tendências do momento são mantidas: manutenção da con-

corrência e da participação de mercado.
Para operacionalização do método, deve-se seguir a seguinte sequência:
formação de uma base de dados significativa;
identificação das variáveis (estruturais e ambientais);
desenho dos cenários possíveis;

análise dos cenários desenvolvidos e implicações.
Como se percebe, por meio da aplicação desse método, as variáveis mais impac-
tantes são sinalizadas. Como desvantagem do método, salienta-se a existência de vari-
áveis intervenientes que ficam fora do processo e que podem provocar surpresas.
Naturalmente existem outros métodos qualitativos que podem ser empregados

nas previsões.
51
As técnicas quantitativas tomam por referência o estudo de séries temporais
(dados obtidos em diferentes períodos) e modelos que relacionam causa e efeito, a
exemplo da técnica de regressão linear múltipla.
Quanto melhor o processo de previsão, mais seguras tendem a ser as decisões.
As previsões assumem posição de relevo porque é com base nelas que são defi-
nidas contratações de profissionais da área de vendas, nível ótimo de estocagem, cro-
nogramas de investimentos, enfim, é por meio das previsões que o processo logístico
é desenhado em detalhes.
A previsão de ocorrências empresariais incorporadas aos orçamentos constitui

um verdadeiro desafio para o gestor, uma vez que o futuro representa um alvo di-
nâmico e contextual. Quando as previsões são preparadas adequadamente, o orça-
mento representa um importante instrumento de controle e de acompanhamento
das operações.
O ambiente empresarial está cada vez mais competitivo, novos mercados estrangeiros estão
sendo abertos, as condições econômicas ficaram mais imprevisíveis por conta dos processos de
desregulamentação e o ciclo de vida dos produtos está ficando menor: condições estáveis de
negócios são coisas do passado. Quanto mais os gerentes conseguem reduzir as incertezas, mais
conseguem antecipar-se às mudanças e melhorar o processo de decisão. O propósito da previsão é
reduzir os riscos na tomada de decisões. (MOORE, 2002, p. 75)
Metas de vendas
As metas de vendas devem ser previstas de forma criteriosa.
Sobanski (1992) destaca os seguintes métodos para definição de metas:
opinião de executivos;
opinião de vendedores;
análise da indústria;
análise de correção;
apuração de tendência de vendas;
pesquisa de mercado.
Vejamos cada um desses métodos.
52
Opinião de executivos
Por este método é explorada a experiência e ponto de vista dos executivos, mas
o conflito de interesses pode comprometer a análise das informações obtidas.
Opinião de vendedores
A equipe de vendas é um importante termômetro de mercado, uma vez que

este profissional está em contato direto com o público-alvo. Por este método,
questiona-se aos vendedores quais suas expectativas em relação às vendas e
respectivo fundamento.
Essas opiniões, todavia, devem ser criteriosamente analisadas, pois podem su-
bestimar o desempenho real de vendas com o propósito de facilitar o alcance
de metas (conflito de interesses). Outro fator relevante é o fato de que essas
análises não contemplam o impacto de variáveis econômicas.
É fundamental ponderar acerca do produto da aplicação desse método.
“Várias empresas consideram positivo o envolvimento desse pessoal na fixa-

ção de metas. Todavia, seus palpites poderão estar subestimados, na esperan-
ça de que gerem quotas de vendas favoráveis” (SOBANSKI, 1992, p. 25).
Vale lembrar que o conflito de interesses ocorre em diferentes áreas e consiste

em uma restrição para aplicação de métodos desta natureza.
Análise da indústria
Este método de fixação de metas toma por base a previsão de demanda de

todas as empresas do ramo. Por meio da participação relativa da empresa
nesse mercado, as metas são estimadas. Para Sobanski (1992, p. 26): “Esse
método só é aplicável em empresas que têm uma faixa significativa no mer-
cado. Pode conduzir a previsões bastante inexatas, quando a participação for
habitualmente errática.”
Análise correlacional Orçamento de vendas e previsão
Correlacionam-se variáveis que afetam o desempenho de vendas com o

volume de vendas.
A aplicação desse método exige uma base de dados significativos para

maior precisão.
53
Apuração de tendência de vendas
Esse método se baseia na identificação de padrões no comportamento das

vendas (tendência de aumento, queda ou estabilidade).
Pode decorrer apenas da aplicação de percentuais, sem sofisticação estatísti-

ca, embora métodos mais apurados possam ser aplicados.
“O método terá pequena utilidade, quando se supõe de antemão que as variá-

veis que influem sobre as vendas terão, no futuro, comportamento e evolução
diferentes dos passados” (SOBANSKI, 1992, p. 25).
Pesquisa de mercado
A empresa pode conduzir pesquisas junto ao seu público-alvo e extrair signi-

ficativas informações para elaboração das metas de vendas, identificando o
potencial efetivo de procura futura para seus produtos.
A escolha do método de estimativa de metas deve considerar ainda o ciclo de

vida do produto. Alguns métodos são inviáveis quando se trata de “produtos novos”,
devido a sua inaplicabilidade (por inexistência de dados históricos).
Para conduzir o processo preditivo é fundamental:
definir critérios consistentes;
identificar o modo mais eficaz de se alcançar o público-alvo e gerar os

dados necessários ao processo preditivo;
escolher o método considerando o ciclo de vida do produto e as caracterís-

ticas do público-alvo.
As informações sobre o contexto são fundamentais.
Modelos de orçamento de vendas

O orçamento de vendas define, considerando o contexto, o preço e o volume do

produto a ser adquirido ou produzido.
Orçamentos de vendas elaborados de forma inadequada provocam dificuldades

na gestão de estoques (Quadro 2).
54
Quadro 2 – Efeitos do orçamento
Estocagem Consequências
Acima da demanda Comprometimento de recursos do giro.
Custos financeiros elevados.
Abaixo da demanda Perda de clientes.
Insatisfação.
Os modelos geralmente praticados nas empresas guardam características comuns.

Apresentaremos algumas possibilidades de formato:
Tabela 1a – Modelo básico de orçamento de vendas
Produto A Produto B
Período Preço de Preço de Preço de Total Preço de venda Total
venda venda venda
Janeiro
(...)
Dezembro
Tabela 1b – Modelo básico de orçamento de vendas
Produto A Produto B
Regiões Período
Preço de Preço de Preço de Preço de
Total Total
venda venda venda venda
Nordeste Janeiro
Norte (...)
(...) Dezembro
Tabela 2a – Modelo de orçamento de vendas para empresas comerciais
Região de Trimestres Trimestres

Descrição
vendas ou (valores orçados) (valores reais)
do Preço
área de produto
resultado 1.o 2.o 3.o 4.o 1.o 2.o 3.o 4.o
55
Tabela 2b – Modelo de orçamento de vendas para empresas comerciais
Especificação Faturamento Tributos

Quantidade Preço
do produto bruto ICMS PIS COFINS IPI
Tabela 2c – Modelo de orçamento de vendas para empresas comerciais
Linha do Faturamento Tributos

Quantidade Preço
produto bruto ICMS PIS COFINS IPI
Tabela 3 – Modelo de orçamento de vendas para prestadoras de serviços
Serviço
(descrição)
Custos orçados
Materiais utilizados no serviço
Custo PIS/ Total a ser
Descrição Quantidade Total ICMS IPI
unitário COFINS desembolsado
Mão de obra
Valores retidos
Descrição Remuneração-base INSS patronal Total
IRRF INSS
Total de custos
estimados
Preço do
serviço
Faturamento: __________________________________________
Imposto de Contribuição social
PIS COFINS ISS
renda sobre o lucro
56
Podemos ainda preparar um orçamento com formato mais gerencial, contendo
informações como “caixa previsto”, “mercado” etc.
Tabela 4 – Modelo de orçamento de vendas com informações gerenciais
1.o 2.o 3.o 4.o

Descrição Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Volume
(x) Preço de venda
(=) Faturamento bruto
Vendas à vista
(-) Perdas previstas
= Faturamento efetivo
Caixa previsto
Vendas a prazo
Mercado potencial
Investimento em marketing
O preparo do orçamento de vendas cabe ao executivo da área de vendas em con-

junto com os demais membros do grupo, cabendo à administração a revisão e avalia-
ção final da alta administração, sinalizando ajustes se necessário.
O orçamento de vendas apresenta o preço a ser praticado e o volume a ser

adquirido ou produzido para atender à demanda. Para sua finalização e aprovação
faz-se necessário conhecer:
o mercado e suas peculiaridades assim como sua capacidade produtiva;
aspectos relacionados às restrições internas e externas;
objetivos e metas de vendas;
formas de financiamento da atividade;
investimentos para divulgação do produto;

recompensas definidas para desempenho etc.
57
Análise orçamentária
A análise do orçamento de vendas permite ao gestor:
ganhar uma visão objetiva do mercado por meio de estimativas por área geo-
gráfica ou produto;
identificar a estrutura de mercado, especialmente quando os números são

comparados com dados das principais concorrentes;
apontar a viabilidade do preço de venda;
prever impacto tributário sobre as vendas;
projetar desembolsos relacionados aos tributos sobre vendas.
Ao mesclarem-se à análise orçamentária dados sobre inadimplência, expectativas

do público-alvo, possíveis contingências, políticas de vendas e de fomento institucio-
nal, a informação produzida ganha maior substância e fundamento.
A análise orçamentária toma por base sempre a diferença entre desempenho real
e orçado. Quanto melhores os mecanismos de acompanhamento do desempenho,
mais produtivo e eficaz será o orçamento.
A análise orçamentária somente tem valor se forem investigados os vetores que

determinaram a divergência entre real e orçado (Figura 4).
Desempenho Desempenho
orçado real
Identificação dos fatores

determinantes
Figura 4 – Análise orçamentária.
A análise orçamentária é um processo contínuo porque representa uma crítica

útil para reversão de decisões, antecipação de ações e mudanças estratégicas. Trata-se
de um importante elemento no contexto das decisões organizacionais.
58
Texto complementar
Orçamento de vendas: suporte para a elaboração

dos demais módulos orçamentários
(VASCONCELOS, 2008b)
Após o diagnóstico de realidade, o orçamento de vendas é o ponto de partida

da fase de elaboração dos demais módulos orçamentários.
O orçamento de vendas constitui ponto-chave do processo orçamentário, o

que se deve a suas características e objetivos, servindo de referência da percepção
da demanda (PADOVEZE, 2005).
Sua elaboração tem origem em estudos técnicos do comportamento da de-

manda.
O orçamento de vendas define a natureza (tipo de produto), quantidade a ser

disponibilizada no mercado e especifica o preço de venda.
A expressão “orçamento de vendas” se aplica a diferentes atividades, inclusive

para os prestadores de serviços. Os modelos podem diferir entre as empresas, mas
cumprem o mesmo objetivo: determinar a quantidade de produto a ser vendida
(meta de vendas).
O orçamento de vendas possui papel de grande importância dentro do proces-

so orçamentário, porque orienta a elaboração dos demais módulos orçamentários.
O orçamento de vendas é uma das peças mais importantes da empresa, pois está diretamente
relacionado com a capacidade do mercado de absorver produtos e/ou serviços, o nível de
demanda futura, o potencial da equipe de vendas, bem como o dimensionamento da produção.
(ZDANOWICZ, 1995, p. 33)
A peça responde a seguinte pergunta: qual será nosso alvo de desempenho em

relação às vendas?
59
Projetar vendas sem um estudo acurado de mercado é improvisar e colocar em
risco, inclusive, a programação financeira da entidade.
Orçamentos superavaliados levam a níveis de estocagem acima das necessi-

dades e demanda, imobilizando capital de giro. Vale lembrá-los que manter saldos
elevados de estoques onera significativamente os custos da empresa, comprome-
tendo a lucratividade. Por outro lado, orçamentos subavaliados trazem consequên-
cias importantes:
fuga de clientes;
insatisfação em face do não atendimento;
perda de espaço para concorrentes.
Essas características conferem ao orçamento de vendas uma abordagem estra-

tégica e norteadora.
A realização de previsões apresenta dificuldades, mas os refinamentos dos mé-

todos preditivos cada vez mais tornam as estimativas mais precisas.
Os métodos podem ser organizados em três eixos:
Métodos baseados no que se diz;
Métodos baseados no que se fez;
Métodos baseados no que se faz.
Os métodos baseados no que se diz se baseiam na coleta de opiniões de dife-

rentes atores (equipe de vendas, especialistas de mercado e executivos).
O levantamento da opinião dos vendedores, clientes, especialistas e de execu-

tivos da área é de fundamental importância porque fornece a perspectiva de análise
do produto dos diferentes atores consultados (em relação à qualidade, especifica-
60
ção e preço). Como se trata de “opiniões” e essas podem se apresentar carregadas de
emoções, refletindo o estado de espírito dos consultados, deve-se analisá-las cuida-
dosamente. Estes métodos naturalmente apresentam vantagens e podem motivar,
a partir de sua contribuição, a ocorrência de modificações no próprio produto.
Por outro lado, os vendedores têm uma visão bastante reduzida não só do mercado total como da
conjuntura socioeconômica; isso faz com que eles não reflitam, em suas estimativas, as eventuais
mudanças que estejam processando. Além disso, em algumas empresas, os vendedores têm
seus rendimentos associados ao preenchimento das quotas de vendas, e isto gera o risco de
estimativas inferiores a níveis realistas, o que lhes possibilitaria, com um desempenho apenas
medíocre, a obtenção das quotas fixadas. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 49)
De fato, embora seja potencialmente interessante explorar a visão de mercado

dos vendedores (em face do contato direto com o público-alvo), parece inevitável o
conflito de interesses em alguns casos.
“[...] seus palpites poderão estar subestimados, na esperança de que gerem

quotas de vendas mais favoráveis. Além disso, pode ocorrer que os vendedores não
levem em conta as condições econômicas gerais, cuja evolução nem sempre é fácil
de estimar” (SOBANSKI, 1992, p. 25).
Estamos falando em risco, não significa que as opiniões sejam sempre conta-
minadas por interesses pessoais. A contribuição desses profissionais pode ser muito
rica em significados.
O cruzamento das diferentes opiniões é sempre desejável e em alguns casos,

pode até compensar eventuais distorções.
Os métodos baseados no que se fez empregam recursos estatísticos que ex-

pliquem o comportamento das vendas e sirvam de referência para projeções.
Os métodos baseados no que se faz são empregados quando não existe base
de dados históricos sobre os produtos. O exemplo clássico é o lançamento de novos
produtos. O produto é inicialmente lançado em pequena escala (piloto) para verifi-
cação do desempenho (aceitação por parte do público-alvo). Qual a resposta obtida
nesse mercado-teste? (Figura 1)
61
1. DEFINIÇÃO DO
MERCADO-TESTE
Segmentação:
faixa etária, sexo, 2. AMOSTRAGEM
preferência etc.
Cálculo estatístico.
Tamanho do
mercado. Métodos baseados
no que se faz
Região.
3. LANÇAMENTO DO PRODUTO E
COLETA DE INFORMAÇÕES
Figura 1- Métodos baseados no que se faz.
A qualidade e quantidade da amostra deve ser representativa (material) em rela-

ção ao mercado total a fim de que o método tenha performance satisfatória. A limitação
maior desse método é seu custo elevado, mas não temos dúvida quanto a sua eficácia.
Como os preços sofrem reajustes e a sazonalidade pode afetar o comporta-

mento das vendas, sugere-se no momento da definição do preço de venda, que
sobre ele sejam aplicados fatores para correção.
Preço de venda orçado = Preço de venda x Fator de sazonalidade x Fator de

ajuste de preço.
Quando o fator de sazonalidade corresponde à unidade significa que mudanças

estacionais não afetam os preços. O fator de sazonalidade ganha relevância quando

as estações de um negócio são bem definidas (Ex: indústria agrícola).
O fator de ajuste de preços depende de variáveis de mercado. Está relacionado

ao comportamento dos insumos de produção.
Recomenda-se ao responsável pelo orçamento estudar a opção mais adequa-

da às necessidades e características da empresa.
62
Focar em um único método é colocar a estimativa como refém das limitações
do método escolhido.
Independentemente do método adotado:
verifique as possibilidades de realização de campanhas promocionais e

seus efeitos;
analise aspectos relacionados à precificação e condições de pagamento;
estude as possíveis modificações no mix dos produtos;
conheça a estrutura dos canais de distribuição e suas limitações;
informe-se sobre as restrições internas e externas;
observe a concorrência.
Pelo exposto, o orçamento de vendas constitui suporte essencial à elaboração

dos demais orçamentos. Quanto maior o rigor em sua elaboração, melhor tende a
ser o andamento do processo orçamentário.
Atividades
1. Qual a função principal do orçamento de vendas?
63
2. Por que o orçamento de vendas orienta a elaboração dos demais orçamentos?
3. Quais as etapas de elaboração do orçamento de vendas?
4. Quais as consequências de um orçamento subavaliado? E superavaliado?

64
5. Quais as categorias das técnicas de previsão de vendas? Defina cada uma delas.
6. Quais as orientações básicas do processo preditivo?
7. Qual a aplicabilidade das técnicas de previsão qualitativas? E quantitativas?
65
Referências
ASSEF, Roberto. Guia Prático de Formação de Preços: aspectos mercadológicos, tribu-

tários e financeiros para pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ASSEF, Roberto. Manual de Gerência de Preços: do valor percebido pelo consumidor

aoslucros da empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
LEONARDO, Bruno Carvalho; FERREIRA, Leonardo Julianelli. Técnicas qualitativas de

previsão de demanda. In: WANKE, Peter; FERREIRA, Leonardo Julianelli. Previsão de
Vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e qualitativos. São Paulo:
Atlas, 2006.
MOORE, Norman. Previsões Orçamentárias: 25 princípios para atingir objetivos e

metas. São Paulo: Publifolha, 2002.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário: texto e exercícios. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2005.

SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial: um exercício programado. São

Paulo: Atlas, 1992.
VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Orçamento de Vendas: suporte para a elaboração dos

demais módulosorçamentários. Disponível em: <www.unidadetraining.com.br/arti-
gos>. Acesso em: 1 nov. 2008b.
Gabarito
1. Sinalizar o volume de produtos a ser ofertado pela empresa (quantidade) e res-

pectivos preços.
2. Porque apresenta a expectativa de demanda, o que determinará os níveis de

produção necessários para atendê-la e o esforço financeiro decorrente.
3. A primeira etapa de elaboração do orçamento de vendas é o reconhecimento

de mercado (restrições externas) e o apanhamento da realidade estrutural da
própria empresa (restrições internas).
66
A segunda etapa é a de previsão das vendas.
A terceira etapa é a de análise das previsões realizadas. É o momento em que o

gestor utiliza o seu feeling para o negócio.
A quarta etapa é a de preparo do orçamento propriamente dito.
A quinta etapa é a análise orçamentária, que promove a interpretação da diver-

gência entre o desempenho real e orçado.
4. Orçamentos subavaliados geram ausência de produto no mercado e superava-

liados causam ociosidade de produção além de elevar o custo de estocagem.
5. As técnicas de previsão podem ser qualitativas e quantitativas.
As técnicas qualitativas tomam por base a experiência e conhecimento do pre-

visor. São recomendadas quando inexistem dados sobre o desempenho his-
tórico das vendas. A previsão toma por base pesquisas de opinião, painéis e
reuniões com experts na atividade ou ramo.
As técnicas quantitativas tomam por base a aplicação de métodos estatísticos.
6.
Definir critérios consistentes;
identificar o modo mais eficaz de se alcançar o público-alvo e gerar os da-

dos necessários ao processo preditivo;
escolher o método considerando o ciclo de vida do produto e as caracterís-

ticas do público-alvo. As informações sobre o contexto são fundamentais.
7. As técnicas qualitativas trazem informações mais subjetivas, sendo ideais quan-

do leituras desta natureza se fazem necessárias.
As técnicas quantitativas são aplicadas quando existe base de dados sobre o

desempenho histórico de vendas.
67
A preparação do orçamento de produção tem como função dimensionar os re-
cursos que serão consumidos no processo produtivo, considerando as informações e
orientações apresentadas pelo orçamento de vendas.
O orçamento de produção corresponde a um plano de produção preparado para

determinado período, denominado de período orçamentário.
O orçamento de produção visa informar às unidades organizacionais, relacionadas diretamente com
o processo produtivo, as quantidades a serem produzidas para atender às necessidades de vendas
e da política de estoques de produtos acabados, sendo base para a elaboração dos orçamentos
relacionados com o custo de produção. (MOREIRA, 2002, p. 67)
Apresenta geralmente em sua estrutura as quantidades a serem produzidas para

atendimento ao orçamento de vendas (que define o volume que será comercializado).
Sobre orçamento de produção Padoveze (2005, p. 76) pontua: “É um orçamento

totalmente decorrente do orçamento de vendas. [...] no caso de o fator limitante ser
a quantidade produzida, entende-se que o orçamento de vendas é que decorre da
quantidade produzida”.
De fato, para algumas realidades o fator limitante é o volume de vendas, para

outras é a capacidade produtiva.
Geralmente, o instrumento é elaborado imediatamente após a conclusão do or-

çamento de vendas. Impõe, algumas vezes, restrições aos valores orçados no plano de
marketing, razão pela qual ao longo da preparação do orçamento de produção podem
ocorrer alterações no orçamento de vendas.
Plano de marketing
Orçamento Orçamento
de vendas Ajustes de produção
Figura 1 – Relação entre os orçamentos de vendas e produção.
69
Para elaboração do orçamento de produção em seus diferentes componentes
é necessário que as orientações do plano de vendas sejam convertidas em ativida-
des auxiliares, expressas nos demais módulos orçamentários.
O responsável pela elaboração do orçamento de produção é o executivo da área,

uma vez que possui conhecimentos acerca de aspectos técnicos (peculiaridades), na-
tureza e disponibilidade de matéria-prima e sobre a capacidade produtiva da fábrica
(unidade de produção).
Embora a responsabilidade recaia diretamente sobre os executivos de produção, é preciso levar
em conta as políticas da alta administração em áreas tais como níveis de estoques, estabilidade
do ritmo de produção e investimento em imobilizado (aumento da capacidade de produção).
(WELSCH, 1983, p. 128)
O executivo da área de produção é o mais habilitado a analisar esta natureza de

informações, evitando com isso a necessidade de ajustes estruturais.
Para o preparo do orçamento de produção é necessário conhecer os produtos,

o programa de produção e a demanda por materiais, informações dominadas pelos
profissionais da área de produção.
A gestão da produção trata da forma como as organizações desenvolvem sua

função produtiva.
Os gerentes de produção ou executivos de área são profissionais que geren-

ciam os recursos envolvidos no processo produtivo (ou parte deles). Devem com-
preender e implementar os objetivos estratégicos da produção; planejar, acompa-
nhar e controlar as variáveis do processo; estudar os meios necessários à melhoria
da produção e elaborar projetos.
A atividade de produção é complexa. A análise feita pelo profissional da área en-

globa diferentes políticas, a exemplo da política de estocagem, de compras, de inves-
timentos e financiamentos.
Ao longo da elaboração do orçamento de produção alguns fatores determinantes

devem ser analisados conjuntamente e com especial cuidado para que se alcance o
“equilíbrio” nas decisões: necessidade de atender ao orçamento de vendas, de reduzir
os custos de produção e os investimentos em estoque. É fundamental que o orçamen-

to de produção seja preparado considerando-se o equilíbrio entre o programa de pro-
dução e essas políticas.
“No que diz respeito ao planejamento da produção, defrontamo-nos com a

necessidade de planejar um equilíbrio ótimo entre vendas, estoques e produção”
(WELSCH, 1983, p. 128-129).
70
Orçamentos de produção elaborados adequadamente ampliam as oportunida-
des de controle e acompanhamento de desempenho, influenciando positivamente na
elaboração do orçamento de resultado, imprimindo maior segurança ao processo.
Em geral, o orçamento de produção contempla três tipos de recursos para perío-

dos distintos:
recursos flexíveis (custos variáveis);
recursos comprometidos a médio prazo (associados aos custos fixos);
recursos comprometidos a longo prazo (relacionados aos custos fixos).
O orçamento de produção oferece resposta a seguinte questão: de que maneira a

organização estrutura seus recursos (tangíveis e intangíveis) no processo produtivo?
A utilidade da elaboração do orçamento de produção se prende à consideração prévia de todas
as dificuldades e necessidades com que a área se defrontará no período considerado. O prévio
tratamento dos problemas permite decisões mais acuradas não só por se dispor de mais tempo
para decisão, mas também porque algumas decisões implicam providências que demoram para
serem efetivadas. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 59)
O alinhamento entre o programa de produção e estas políticas é um fator crítico

porque evita decisões onerosas. Por exemplo, é natural a existência de alguma pressão
por parte da equipe de vendas no que se refere à manutenção de elevados níveis de
estoques quando se acredita que o mercado os absorverá.
O executivo de área deve priorizar ações coerentes e aderentes às políticas insti-

tucionais, além de buscar fundamento para as previsões “otimistas”.
Sobre essa questão Welsch (1983, p. 129) adverte: “Os gerentes de vendas geral-
mente são agressivos em seus pedidos de novos produtos e modificações de produtos
antigos. Poderá haver pressão tanto do setor de vendas quanto do setor de produção
no sentido de manter estoques elevados.”
O executivo da área deve acompanhar os movimentos de demanda e verificar o

impacto sobre o giro de estoque. O nível de estocagem é justificado pela demanda?
Ao longo do orçamento de produção, decisões importantes são tomadas, como

por exemplo:
contratação de mão de obra (efetiva e terceirizada);

ativação de turnos extras (formação de escalas de turno);
aumento da capacidade da planta industrial (unidade fabril);
terceirização de produção;
nível ótimo de estocagem para atender a demanda prevista.

71
A atividade de produção compreende uma ampla e complexa rede de serviços,
internos e externos.
As decisões relacionadas à produção possuem efeito encadeado, o que requer

integração entre as áreas.
Decisões tomadas
com base no orçamento de produção
Imagine a seguinte situação: você, executivo de área, recebe como orientação de
mercado produzir 20 000 unidades de seu produto. Ao receber essa informação, ana-
lisa as restrições internas, verificando que tem condições de produzir apenas 50% da
demanda prevista. O que seria necessário fazer para atender a demanda?
Opção 1: ativar turnos para viabilizar a produção das 10 000 unidades previstas.
Opção 2: terceirizar.
Opção 3: ampliar a capacidade da planta industrial.
Podemos ainda considerar uma quarta opção que seria não atender ao mercado.
Quanto custa a opção de “ativar turnos”? Quais os reflexos dessa ação sobre a
produtividade da equipe? Quantos turnos extras devem ser programados? Estes são
suficientes para produzir a quantidade almejada? Essa opção é de fato viável?
E a terceirização, quanto custa? Qual o custo unitário variável da terceirização?

Quem são os possíveis fornecedores? Quais os impactos da terceirização sobre a qua-
lidade do produto?
Em relação à terceira opção, podemos expandir a planta? O momento é ideal?

Qual o investimento necessário? A empresa dispõe de “caixa” para viabilizar esse proje-
to? Quais as características do negócio? O produto é sazonal, possui variação linear?
Recomenda-se que o período orçamentário seja visualizado como um todo, iden-

tificando-se os “períodos de alta” e os de “baixa”. Outra questão aflora: o que fazer com
a capacidade ociosa?
Observem que se trata de uma decisão complexa, cuja construção envolve dife-
rentes áreas (recursos humanos, produção, unidade financeira, contabilidade, unidade
de qualidade).
72
Uma pré-condição para viabilização das projeções de vendas é a adequação da capacidade produtiva
instalada da planta com o nível de saídas previstas. Se a capacidade existente for inadequada poderão
ser avaliadas as seguintes alternativas: introdução de turnos extras de trabalho, subcontratação de parte
da produção ou locação ou aquisição de novos equipamentos. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 116)
Por essa razão é que o orçamento de produção compreende outros suborçamentos,

a exemplo de: orçamento de matéria-prima, de custo de mão de obra e custos indiretos.
Quando as previsões são inferiores à capacidade produtiva deve-se buscar alter-

nativas para reduzir o ônus da capacidade ociosa.
Quando as previsões excedem à capacidade de planta, deve-se estudar as alter-

nativas considerando variáveis como: custos variáveis, custos fixos em diferentes volu-
mes, parâmetros de qualidade etc.
Ao preparar o plano de produção, os profissionais da área devem compatibili-

zar a necessidade de atender a demanda de mercado e a real condição da empre-
sa em atendê-lo (restrições), mantendo níveis de estoques quando necessário, na
quantidade ótima a fim de não onerar a produção.
Um ponto importante no preparo do orçamento de produção é a verificação das

intenções da administração no que diz respeito à realização de investimentos para ex-
pansão das instalações, modernização do parque tecnológico, dentre outras ações.
Essa é a essência da análise orçamentária de produção.
Fases de elaboração
No processo de elaboração do orçamento de produção estima-se a quantidade
de recursos a serem adquiridos (para serem processados) e bens a serem produzidos
ao longo do período orçamentário.
O orçamento de produção pode ser elaborado de diferentes formas. Segue abaixo

sugestão de passos para elaboração do orçamento de produção.
Passo 1 – obtenha o orçamento de vendas e verifique o volume de produção

necessário para que os objetivos de venda sejam atingidos.
Passo 2 – verifique a capacidade da planta, todas as restrições envolvidas e

calcule o volume de produção possível, considerando as restrições identifica-
das. A elaboração deste módulo orçamentário compreende ainda o inventário
físico dos estoques de matéria-prima e produto acabado referente ao ciclo an-
terior, o que é feito nesta etapa.
73
Passo 3 – analise a posição de mercado e confronte com dados históricos de
desempenho.
Passo 4 – realize simulações considerando as previsões de referência.
Passo 5 – calcule o nível ótimo de estocagem considerando a demanda previs-

ta e verifique se este nível está coerente com a política de estocagem, com as
restrições de capacidade fabril e outras políticas. Vale lembrar que a política de
estoques é um parâmetro de análise importante porque afeta a programação
da produção.
A definição da política de estoque depende de vários elementos, como demanda esperada e
sua vulnerabilidade e/ou sazonalidade, prazo de produção, natureza do produto (deteriorável,
de moda etc.) e benefício da escala de produção versus custo de estocagem (conceito de lote
econômico). (CHING, 2006, p. 164)
Passo 6 – realize o levantamento do esforço necessário para adequação da

capacidade de produção, na hipótese desta ser inferior à demanda prevista.
O executivo da área lida com um grande volume de informações: estoque mínimo

de segurança, giro mínimo e máximo (movimento), especificação, quantidade ótima
segundo exigências de mercado, condições do produto, tempo de vida útil ou valida-
de, perecividade, condições de armazenagem e custo de manutenção.
Na elaboração do orçamento de produção é necessário dimensionar riscos como:

perdas por perecividade, obsolescência, diminuição dos preços dos produtos acaba-
dos, falta de matéria-prima, inexistência de mão de obra qualificada e aumento no
custo de matéria-prima.
Manter altos níveis de estoques é caro para as organizações porque demandam

todo o esforço de manutenção, a exemplo de seguro, custo das instalações, pessoal,
taxas, controle, dentre outros.
Um adequado orçamento de produção deve apresentar-se alinhado ao orçamen-

to de vendas e ensejar a redução dos custos de produção e investimentos de recursos
em estoques.
São problemas típicos do:
subdimensionamento de demanda:
perda de clientes em função da morosidade no atendimento de pedidos;
criação de filas de espera;
74
perda de credibilidade;
insatisfação.
superdimensionamento de demanda:
elevação do nível de desperdício;
giro lento;
aumento do custo financeiro de estocagem.
O nível de estocagem mantido deve ser dimensionado às necessidades de de-

manda.
Níveis de estoques superiores à demanda de mercado oneram o custo de produção.
Os roteiros para elaboração podem variar entre as empresas.
A figura 2 resume as etapas de elaboração apresentadas.
Análise do orçamento de vendas
Análise das condições da unidade fabril
Análise histórica de desempenho
Realização das simulações
Cálculo do nível ótimo de estocagem

Levantamento do esforço necessário

para a realização da produção
Figura 2 – Elaboração do orçamento de produção.
75
Em algumas realidades, por exemplo, a primeira etapa do processo é o estabele-
cimento de políticas relativas ao nível de estoques, ou seja, a determinação da quanti-
dade total de cada item a ser fabricado no período (Figura 3).
Estabelecimento de políticas
Análise do orçamento de vendas
Verificação da capacidade de fábrica

e identificação das restrições
Levantamento de custo
Preparo do documento – 1.a versão
Avaliação
Ajustes
Programação de testes piloto
Acompanhamento
Ajustes
Obtenção da versão final
Figura 3 – Proposta de roteiro para elaboração do orçamento de produção.
76
Os roteiros de elaboração podem variar de forma significativa entre as organi-
zações, mas algumas orientações são importantes: definição de políticas relevantes à
área (se não existirem), análise do orçamento de vendas, análise das restrições, levanta-
mento do custo e preparo da primeira versão. Após essa primeira versão o documento
é avaliado diversas vezes, ensejando ajustes, até que seja aprovado pela cúpula dire-
tiva. Estas são linhas gerais, portanto, podem conduzir a novos procedimentos dentro
de cada fase.
Durante o preparo do orçamento de produção alguns fatores devem ser

considerados.
Variáveis que influenciam a produtividade:
moral, motivação e integração da equipe de trabalho;
rotação de mão de obra (turn over);
qualidade de vida no trabalho;
qualificação de mão de obra (preparo para o exercício da função);
plano de cargos e salários.
Variáveis que influenciam a utilização de recursos:
disponibilidade e custo da matéria-prima;
política e cronograma de aquisições;
política e gestão de estoque;
situação financeira da entidade.
Variáveis que influenciam a capacidade operacional:
problemas de ordem técnica;
ocorrência de acidentes de trabalho.
Influenciam ainda no orçamento de produção os seguintes fatores:
dimensionamento de metas;
políticas elaboradas para a gestão de pessoas.
A capacidade da produção corresponde à quantidade máxima de trabalho em

condições de operação específicas. É expressa numericamente, seguida da unidade
de referência, que depende da natureza do produto (m3, l, toneladas, número de
assentos etc.).
77
A capacidade informa quantas unidades de produto a estrutura produtiva poderá
comportar. Muitas organizações operam abaixo da capacidade produtiva por força de
fatores diversos, outras aproveitam integralmente a capacidade.
A análise da “capacidade de produção” depende da consideração de fatores como:

atualização tecnológica, produtividade da equipe, qualificação funcional requerida, in-
vestimentos em capacitação, novos investimentos e perspectiva de contratações.
Os fatores apresentados afetam o que denominamos de estrutura produtiva e

ciclo de produção (Figura 4).
Mão de obra + matéria-prima

e outros insumos
Custos indiretos, de mão de obra direta e

matéria-prima
Processamento dos insumos
O processamento agrega valor aos insumos
Produtos acabados
Figura 4 – Ciclo de produção.
Welsch (1983, p. 129) propõe o seguinte roteiro para elaboração do plano de

produção:
O primeiro passo da elaboração do orçamento de produção consiste em estabelecer políticas
relativas aos níveis de estoques. O passo seguinte é a determinação da quantidade total de cada
produto a ser fabricada durante o período. O terceiro passo consiste em programar ou distribuir
essa produção por subperíodos.
A natureza dos roteiros depende da forma como as atividades estão organizadas

e do nível de integração entre as áreas.
Estrutura
O orçamento de produção contém componentes relacionados ao processo de fa-

bricação. Assim, é geralmente formado por: orçamento de matéria-prima, de mão de
obra e de custos indiretos. Poderá ainda incluir outras áreas, mais específicas. Do orça-
mento de produção é que decorrem os orçamentos de consumo e aquisição.
78
O custo da produção é avaliado após a quantificação da produção para cada ca-
tegoria de produto.
Tabela 1 – Orçamento de produção (resumo)
Estoque inicial 100

Demanda prevista 1.000
Estoque final 200
Orçamento de produção 1.100
Orçamento de mão de obra

Dimensiona o número de pessoas envolvidas no processo produtivo e seu custo
unitário (considerando os turnos normal e extra).
Tabela 2 – Orçamento de mão de obra
Custo adicional
em turno extra
Custo total do
Descrição dos
em condições
Carga horária
pelo trabalho
Salário-base
contratação
empregado
empregado
Regime de
Encargos
Custo do
patronal
normais
sociais
cargos
INSS
Orçamento de custos
São diferentes as modalidades de orçamentos de custos. O mais conhecido é o
orçamento de matéria-prima.
Esse orçamento compõe-se dos seguintes elementos: quantidade necessária de

matéria-prima para a produção da quantidade definida em plano, seu custo unitário e
em alguns casos, a programação financeira no que se refere ao pagamento.
O orçamento de matéria-prima possui diferentes objetivos:
permitir a avaliação das necessidades físicas da matéria-prima demandada;
ensejar a análise das necessidades de estoques, fixadas segundo a política de

estocagem;
79
possibilitar a projeção de recursos financeiros requeridos para que as orienta-
ções da produção sejam executadas.
O processo de elaboração do orçamento de matéria-prima é norteado pelas po-

líticas de estocagem e de compras. O orçamento de matéria-prima pode ser categori-
zado como segue:
orçamento de consumo de matéria-prima;
orçamento de compras e estoque.
O orçamento de consumo e custos de matérias-primas apresenta as necessidades

da produção, para os diferentes produtos acabados.
Sua montagem é efetuada com base no processamento das informações oriundas do orçamento
de produção, no conhecimento das quantidades de matérias-primas a serem aplicadas na produção
de cada unidade de produto acabado, ou seja, no “fator de consumo”, e nos preços das matérias-
-primas. (MOREIRA, 2002, p. 68)
O orçamento de compras e estoque é elaborado com base nas necessidades de

consumo e na política de estocagem para atingir os objetivos da produção.
A política de estocagem comunica o giro dos estoques nos diferentes momen-

tos da produção, definindo a quantidade necessária para suporte às operações futu-
ras. Os fatores de consumo devem contemplar as perdas consideradas normais no
processo de produção.
Tabela 3 – Orçamento de matéria-prima
Quanti- Unidade Custo Programação financeira

Descrição Total
dade de valor unitário À vista A prazo
O orçamento de custos indiretos compreende aqueles gastos que não podem ser
identificados individualmente ao produto, porque são compartilhados entre os diver-
sos produtos.
Os custos indiretos são rateados segundo critérios subjetivos, considerados ade-

quados para associá-los aos produtos. Todavia, deve-se ressaltar que critérios conside-
rados eficazes em uma realidade, podem não sê-lo em outra. Os processos produtivos
são particulares. Quanto maior a consistência na aplicação dos critérios, mais justa será
a distribuição dos custos.
80
Essas características também impõem dificuldades à elaboração do orçamento
de custos quando este é segregado por produto, demandando a utilização de algum
critério de rateio ou rastreamento.
Todos os custos indiretos são apropriados aos produtos por meio de estimativas,
rateios ou previsões acerca do comportamento dos custos. Todas as alternativas de
alocação ou distribuição de custos possuem maior ou menor grau de subjetividade. Os
critérios são referenciais. A arbitrariedade sempre estará presente em alocações dessa
natureza, sendo que, às vezes, ocorrerá em níveis aceitáveis e em outras, em níveis dis-
crepantes, que só aceitaremos por não existir alternativas melhores (MARTINS, 2001).
Atualmente, contamos com recursos estatísticos que melhoram a qualidade da

seleção e escolha de critérios (correlação fator de influência do comportamento dos
custos), para que os gestores possam lidar melhor com esta limitação relacionada aos
critérios de rateio ou distribuição presentes no processo orçamentário.
Tabela 4 – Orçamento de custos indiretos
Categoria de custos Custo unitário Quantidade Unidade de valor Total
O orçamento de produção guarda ainda, relação direta com o orçamento de in-

vestimentos, uma vez que os investimentos em ativos fixos dependem de decisões
como: ampliação de unidade produtiva, modernização operacional, diferenciação de
produtos e/ou serviços, dentre outros fatores.
A precisão do orçamento de produção depende da qualidade da análise das

informações ao longo da elaboração do orçamento e da consideração dos seguin-
tes fatores:
políticas de estocagem;
mercado (condições e características);
restrições de produção;
natureza do produto;
condições financeiras da organização;
capacidade da planta;
nível de ociosidade.
81
Não é recomendável planejar uma produção sem estudar minuciosamente os fa-
tores citados. Afinal, o orçamento de produção é produto de convergência das estraté-
gias empresariais, aspectos relacionados à estrutura organizacional, incluindo logística
(interna e externa) e integração com os mercados, fornecedor e cliente.
Texto complementar
(VASCONCELOS, 2008c)
O orçamento de produção é elaborado após o preparo do orçamento de

vendas. Seu preparo toma por base aspectos relacionados à administração de pro-
dução: processamento de materiais e informações, estocabilidade, dentre outros.
A administração da produção aborda a forma como as entidades produ-

zem seus bens ou serviços.
No momento de sua elaboração é quase que automática a reconciliação com o

orçamento de vendas porque aspectos de natureza técnica podem levar à revisão e
ajustes do orçamento de vendas, afinal, o orçamento de produção deve ser prepara-
do tendo como orientação a redução dos custos de fabricação.
Orçamento Orçamento
de vendas de produção
Figura 1 – Reconciliação entre orçamento de vendas e orçamento de produção.
São informações necessárias à elaboração do orçamento de produção:
orçamento de vendas (detalhado em termos de especificações técnicas);
política de estocagem;
estudo de demanda;
capacidade produtiva efetiva;
informações técnicas e estruturais.
82
O estudo de demanda é útil até mesmo para revisão da política de gestão
de estoques.
Um dos pontos mais importantes da gestão de produção é a administra-

ção de estoques porque além dos aspectos operacionais que sua análise envol-
ve, a movimentação tem impacto significativo na estrutura de custos.
A elaboração do orçamento leva em conta aspectos do emprego dos recursos

industriais, o que representa gerência sobre a otimização de uso dos ativos imobili-
zados na área, análise da necessidade de novos investimentos no parque ou planta
industrial, aproveitamento da capacidade produtiva, planejamento da força de tra-
balho, administração e controle de materiais.
As decisões consequentes do planejamento de produção são essenciais para o

bom desempenho institucional em seus diferentes aspectos.
O gestor de produção deve sempre buscar o pleno emprego da capacida-

de produtiva, alocação eficaz de pessoas, promoção da economicidade no uso
de recursos e a criação de um ambiente motivador (evitando retrabalho e dis-
pensas desnecessárias). A qualidade da administração se reflete na elaboração
deste orçamento.
A elaboração do orçamento de produção cabe ao executivo da área de produ-

ção porque requer conhecimentos específicos (técnicos).
A delegação é também justificada porque a ele caberá executar o

orçamento.
O orçamento de produção pode ser dividido em suborçamentos de:
Matéria-prima
Contempla a necessidade efetiva de matéria-prima para a produção da

quantidade de produto orçada.
Por meio dessa peça orçamentária, a administração tem condições de avaliar as necessidades
físicas de cada tipo de matéria-prima requerida pelos diversos produtos de sua linha;
torna-se facilitada a análise e a tomada de decisão sobre a adequação dos estoques, cujas
quantidades devem ser fixadas com base em políticas de estocagem previamente definidas.
(MOREIRA, 2002, p. 69)
83
Mão de obra direta
O orçamento de mão de obra direta (MOD) tem por objetivo fixar, por pro-
dutos, departamentos e períodos, a quantidade de horas de mão de obra
direta e os custos respectivos, demandados para que a produção aconteça.
Custos indiretos de produção
Os custos indiretos de produção compreendem os custos que não podem

ser alocados diretamente ao produto, a não ser por um critério de rateio, o
que em geral introduz distorções. O estudo do comportamento dessa cate-
goria de custos é relevante porque representa uma parcela significativa nos
universos dos custos de produção.
Algumas questões surgem quando se elabora um orçamento de produção:
As metas de vendas são coerentes com as restrições impostas pela estrutura

de produção?
Qual a capacidade de produção?
O atendimento às metas de vendas exige novos investimentos?
O orçamento de produção é fundamental para o controle operacional e para a

definição de orientação para o preparo do orçamento de investimentos e de caixa
(controle financeiro).
Resumo do orçamento de produção1
Descrição Quantidade Custo unitário

Vendas orçadas
Estoque inicial de produtos acabados
(+) Produção projetada
Capacidade de planta
Produção de unidades
adicionais1 –
Opções Decisórias:
Produção terceirizada
Produção viabilizada pela
ativação de turnos extras,
conforme escala
1
Acima da capacidade produtiva.
84
Descrição Quantidade Custo unitário
Expansão da capacidade
produtiva
Perdas previstas
A qualidade e apresentação do orçamento vinculam-se ao sistema de custos da

entidade e a maneira como os custos são organizados no sistema de informações.
Os modelos podem variar, mas guardam características comuns, especialmen-

te no que se refere a sua importância para a administração da entidade.
Atividades
1. Conceitue orçamento de produção.
2. Descreva as etapas de elaboração do orçamento de produção.
85
3. Por que o executivo da área de produção deve ser o profissional responsável
pela elaboração do orçamento de produção?
4. Qual a composição do orçamento de produção?

86
Referências
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São

Paulo: Atlas, 1997.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 2001.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial: manual de elaboração. São Paulo:

Atlas, 2002.

Learning, 2005.
VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Orçamento de Produção. Disponível em: <www.unida-

detraining.com.br/artigos>. Acesso em: 01 nov. 2008c.
Gabarito
1. Documento que visa informar as quantidades a serem produzidas para atender

aos objetivos de vendas e políticas de estocagem.
2. Os roteiros de elaboração podem variar entre as organizações, mas algumas

orientações são importantes: definição de políticas relevantes à área (se não
existirem), análise do orçamento de vendas, análise das restrições, levantamen-
to do custo e preparo da primeira versão. Após essa primeira versão o docu-
mento é avaliado diversas vezes, produzindo ajustes, até que seja aprovado
pela alta administração. A simulação é sempre desejada para atestar o progra-
ma preparado. Essas são orientações gerais, portanto, podem ramificar novos
procedimentos dentro de cada fase.
3. Porque esse profissional apresenta conhecimento e entrosamento com o pro-

cesso operacional e conhece as restrições da capacidade fabril.
4. Orçamento de mão de obra direta, orçamento de matéria-prima e orçamento de

custos indiretos. Outros orçamentos podem compor o orçamento de produção.
87
Orçamento de investimentos
O orçamento de investimentos apresenta as intenções de investimentos da admi-
nistração. Na verdade, prevê tanto o aumento como a redução de capacidade produti-
va (instalações, máquinas, equipamentos etc.). Compreende aplicações que oferecem
retorno por um período prolongado de tempo.
Os orçamentos dessa natureza estão, geralmente, vinculados a projetos de inves-

timentos de médio e longo prazo e envolvem o comprometimento de parcela subs-
tancial de recursos.
Para Ching (2006, p. 165) o plano de investimento “[...] consiste na etapa em que
as decisões de investimentos são consolidadas. Como esses projetos envolvem hori-
zontes de tempo superiores a um ano, esse plano decorre de um processo de planeja-
mento a longo prazo, em vez de se restringir apenas ao ciclo operacional de um ano.”
O documento também se vincula ao curto prazo, dependendo das características

e do alcance do projeto de investimento.
Os projetos de investimento são preparados para horizontes variados, geralmen-

te entre três e cinco anos, podendo exceder esse intervalo. Por isso, este orçamento é
frequentemente relacionado ao planejamento de longo prazo. São preparados com
base em planos e políticas de amplo alcance (abrangentes).
O orçamento de investimento possui amplo alcance (prazos) e importância

estratégica.
“O orçamento de investimentos em imobilizado expressa os planos detalhados da

alta administração em relação a acréscimos, melhoramentos, substituições de ativos,
patentes e aos fundos reservados para esses fins” (WELSCH, 1983, p. 231).
O documento contém aplicações diversas (aquisição de ativos, upgrading de equi-

pamentos etc.), não incluindo reparos e manutenção, que integrarão o orçamento de
despesas correntes.
A peça inclui ainda aplicações em pesquisa e desenvolvimento, gastos com

estudo de viabilidade de projetos, além de transformações que tenham como pro-
89
pósito a melhoria ou reposição de capacidade de produção ou prestação de serviço
(SANVICENTE; SANTOS, 1983).
“O orçamento de investimentos compreende, portanto, os investimentos dos

planos operacionais já deflagrados no passado e em execução no período orçamentá-
rio, bem como aqueles necessários detectados para o período em curso” (PADOVEZE,
2005, p. 165).
Trata-se de um instrumento gerencial que envolve decisões complexas e

encadeadas.
As decisões de investimentos de capital são relacionadas a:
compras de ativos duráveis (ativo fixo);
projetos de pesquisa e desenvolvimento;
atividades de expansão de capacidade fabril.
“As aquisições de ativo fixo (propriedades, fábricas e equipamentos adquiridos

sem intenção de venda posterior) precisam ser cuidadosamente planejadas porque
de certo modo podem reduzir substancialmente as reservas de caixa” (JIAMBALVO,
2002, p. 204).
O orçamento de investimentos recebe diferentes denominações: orçamento de

capital, orçamento de instalações, orçamento de construção, orçamento de acréscimo
de imobilizado, orçamento de ampliação de capacidade, dentre outras.
O orçamento de investimento apresenta todos os gastos de capital previstos,

que são aqueles efetuados para aquisição de bens (tangíveis e intangíveis) que ge-
rarão resultados econômicos.
O orçamento de investimentos de capital é elaborado após o orçamento de pro-

dução por força da relação de dependência entre eles, sendo aquele concluído após a
definição das necessidades de produção (Figura 1).
Orientação
Orçamento Orçamento de
de produção Ajustes investimentos
Figura 1 – Dependência entre o orçamento de produção e de investimentos.
90
O ativo imobilizado compreende o conjunto de bens e direitos alocados para
suporte às atividades organizacionais. Esses ativos possuem longa vida útil, propor-
cionando benefícios duradouros.
Os investimentos de capital devem ser cuidadosamente planejados e o orçamen-

to, objeto de reavaliações constantes, pois aplicações em projetos pouco rentáveis
tendem a gerar problemas de fluxo de caixa. Lembre-se: o orçamento de investimen-
tos, pela sua própria natureza, influencia a elaboração dos orçamentos de resultado e
do fluxo de caixa da organização. A perda de capacidade produtiva em decorrência de
falhas no plano de investimento, ocasionando a insuficiência de ativos operacionais,
revela fragilidade na condução do processo orçamentário.
Fases de elaboração e estrutura

A elaboração do orçamento de investimentos pode ser conduzida por meio das
seguintes etapas:
Avalia-se as necessidades de investimentos com base nas orientações previs-

tas no orçamento de produção. Vale ressaltar que a demanda por novos inves-
timentos tem origem em diferentes áreas da empresa.
Relaciona-se os investimentos necessários.
Verifica-se a capacidade financeira da empresa para a realização dos investi-

mentos e necessidade de aporte de capital (próprio e/ou de terceiros).
Elabora-se projetos de investimentos.
Prepara-se a primeira versão do orçamento, considerando as possibilidades de

aporte avaliadas.
Discussão e ajustes.
Finalização do orçamento de investimentos, com definição de metas.

Aprovação pelo comitê de orçamento ou responsável indicado da alta

administração.
O preparo do orçamento de investimentos é coletivo, envolvendo os diversos se-

tores ou departamentos. Após finalização, o documento é submetido ao comitê de
orçamento para aprovação.
91
Para Sanvicente e Santos (1983, p. 131) “[...] a elaboração do orçamento de capital
pode ser dividida em dois estágios: a preparação de orçamentos preliminares pelos
subordinados e outros níveis e a revisão dos orçamentos preliminares e preparação de
um orçamento final por um comitê de orçamento de alto nível.”
Segundo os autores a elaboração desse orçamento envolve:

a. a geração de propostas de investimentos;
b. a estimação dos fluxos de caixa das diversas propostas;
c. a avaliação dos fluxos de caixa;
d. a escolha de projetos com base em um critério de aceitação;
e. a reavaliação permanente dos projetos de investimento já aceitos e em execução. (SANVICEN-
TE; SANTOS, 1983, p. 126)
As etapas de formalização do documento variam entre as empresas por conta das

diferentes estruturas organizacionais e relações de poder.
Welsch (1983, p. 232) apresenta os objetivos do orçamento de investimento:

1. Planejamento – permite o planejamento adequado de despesas de capital.
2. Coordenação – permite a coordenação adequada de despesas de capital no que diz respeito a:
a. Necessidades de financiamento – exigências de caixa e recursos financeiros.
b. Investimento total em operações.
c. Vendas em potencial.
d. Lucros em potencial.
e. Retorno sobre o investimento.
f. Posição financeira da empresa.
3. Controle – permite o controle de (1) numerosos investimentos de pequeno valor e (2) custos de
investimentos mais importantes.
A elaboração do orçamento de investimentos fortalece o controle financeiro da

organização porque impõe critérios aos desembolsos associados aos investimentos de
capital, ajustando-os à condição financeira da entidade. Decisões inadequadas nessa
área podem afetar significativamente a capacidade de pagamento e a posição estraté-
gica da organização em seu mercado de atuação por meio de imobilizações excessivas,
desnecessárias, ou até mesmo, insuficientes.
O orçamento de investimentos apresenta efeitos significativos sobre a posição

econômica de uma organização. Uma decisão inadequada de investimento de capi-

tal não poderá ser revertida sem que a organização sinta os efeitos sobre sua estru-
tura financeira.
92
O orçamento de investimentos não é preparado isoladamente, pois afeta a ela-
boração de outros módulos orçamentários (de resultado e de caixa). As restrições de
caixa e a saúde financeira da entidade limitam as possibilidades de financiamento de
projetos de investimentos.
Os planos de investimentos devem ser compatíveis com a posição de caixa e com as considerações
financeiras criadas. Tanto a programação dos investimentos quanto o volume de fundos a serem
aplicados em imobilizado envolvem importantes decisões em termos de política empresarial.
(WELSCH, 1983, p. 233)
A utilização de recursos de terceiros para financiamento de projetos produzem

encargos financeiros, afetando o resultado econômico da organização. Assim, existe
uma relação muito intensa entre os orçamentos de investimento, caixa e de resultado.
Orçamento
de investimentos
Orçamento de
Orçamento de caixa
Resultado (despesas)
Figura 2 – Relação entre os orçamentos de investimento, de resultado e de caixa.
Ao longo da elaboração do orçamento de investimentos, deve-se buscar evitar

aplicações em capacidade ociosa, excessos de investimentos e aplicações de baixo re-
torno (SOBANSKI, 1992).
O preparo do orçamento envolve:

a. a geração de propostas de investimentos;
b. a estimação dos fluxos de caixa das diversas propostas;
c. a avaliação dos fluxos de caixa;
d. a escolha de projetos com base em um critério de aceitação;
e. a reavaliação permanente dos projetos de investimentos já aceitos e em execução. (SANVICEN-

TE; SANTOS, 1983, p. 126)
Existem diferentes modelos de orçamento de investimentos. O modelo adotado

depende das necessidades da empresa. Apresentaremos, a seguir, alguns deles.
93
Tabela 1 – Modelo 1
Mês:______
Itens de Saldo
Taxa de Parcela de Saldo final
investimento inicial
depreciação depreciação
Mês:______
Itens de Vinculação a Saldo Saldo
investimento projeto inicial Taxa de Parcela de final
depreciação depreciação
Parcela Parcela
Data Data Total financia-
Itens de Valor do estima- financia-
estima- estima- da por
Projeto investi- investi- da para da da por
para do por capital capital
mento mento de
início término projeto próprio terceiros
Descrição Desembolso conforme

dos itens de Projeto vinculado Valor total cronograma
investimento
São dados relevantes para este orçamento:
saldo da conta ou valor do bem quando da aquisição;
parcela correspondente à depreciação e respectivas taxas;
valores dos novos investimentos;

programação financeira de desembolso;
vinculação a um projeto;
projetos de investimentos aprovados pela cúpula diretiva.
A elaboração do orçamento de investimento deve ser feita com a assistência da

alta administração em face do alcance das decisões relacionadas.
94
Políticas de investimentos de capital
As políticas de investimentos de capital norteiam o preparo do orçamento de ca-
pital, pois estas refletem os planos e objetivos de longo prazo.
Essas políticas são geralmente comunicadas por meio de comunicações in-

ternas, as quais instruem os departamentos quanto à orientação sobre decisões de
investimentos.
Projetos de investimentos e critérios para avaliação

Para Young (2007, p. 18): “Um projeto é um esforço temporário para alcançar
alguns objetivos específicos em um tempo determinado.”
Os projetos variam em tamanho, teor, propósito, duração da implementação e

execução. Portanto, são exclusivos em relação ao conteúdo.
O projeto dá estrutura e fundamento à ideia. Ao se elaborar um projeto, inde-

pendente da natureza, são levantadas e dimensionadas todas as implicações atreladas
a sua realização (favoráveis ou desfavoráveis). Assim, um projeto envolve diferentes
fatores: econômicos, socioculturais e até políticos.
Para uma organização, o investimento de capital visa gerar fluxos futuros de be-
nefícios. Em geral, ao optar por um investimento almeja-se que esse fluxo futuro de
benefícios seja traduzido em recursos financeiros que rentabilizem o projeto.
Os investimentos de capital devem ser avaliados considerando-se os efeitos

operacionais, econômicos e a disponibilidade financeira da entidade para consecu-
ção do projeto.
Para que sua viabilidade seja avaliada, o projeto deve conter as justificativas finan-
ceiras, estratégicas e tecnológicas para que o investimento seja realizado.
A preparação de um projeto de investimentos de capital estima aplicações, recei-

tas, custos operacionais e administrativos atrelados à geração dessas receitas.
Qualquer que seja a natureza do projeto, seu preparo requer planejamento e

organização. O planejamento organiza as ideias e estrutura uma sequência lógica de
ações, respondendo às seguintes questões:
Quais ações devem ser executadas para alcance dos objetivos?
95
Quem será o responsável pela execução dessas ações?
Quem patrocinará o projeto?
Quais os recursos necessários (monetários e não monetários)?
Quais as formas disponíveis para financiamento?
No caso específico de projetos de investimentos deve-se verificar ainda o retor-

no esperado com a execução do projeto e sua viabilidade efetiva.
O planejamento do projeto é executado para:

identificar tudo o que precisa ser feito;
reduzir os riscos e as incertezas ao mínimo;
estabelecer padrões de desempenho;
oferecer uma base estruturada para a execução do trabalho;
estabelecer procedimentos para o controle eficaz do trabalho;
obter os resultados exigidos em um tempo mínimo. (YOUNG, 2007, p. 106-107)
O êxito de um projeto depende da articulação de ações, alinhamento de objeti-

vos e controle de riscos.
Um projeto de investimentos de capital consiste em um conjunto de informações

que apresentam informações técnicas, financeiras e simulações de alternativas decisó-
rias para testar sua viabilidade.
Existem diferentes modelos de projetos de investimentos, mas algumas informa-

ções são fundamentais.
Título do projeto.
Informações institucionais1:
principais áreas de atuação da empresa;
core business;
competências;
missão, crenças, valores e visão;
histórico institucional.
1
Na hipótese de o projeto ser apresentado externamente à organização.
96
Descrição do projeto.
Objetivo geral.
Objetivos específicos.
Justificativa (econômica, estratégica, tecnológica, operacional).
Posicionamento no ranking setorial.
Perspectiva de mercado.
Faturamento consolidado dos últimos três anos (no caso de grupo em-
presarial).
Participação da empresa proponente do projeto.
Grau de comprometimento do faturamento consolidado com o aporte de

capital.
Itens e natureza de investimentos.
Situação financeira da entidade.
Fontes de financiamento (capital próprio ou de terceiros).
Linhas de créditos disponíveis e compatíveis.
Programação financeira.
Cronograma operacional.
Tempo de retorno previsto (payback).
Riscos.
Posição de viabilidade.
Marco de referência ou padrões de desempenho esperados (projetados) para

acompanhamento do progresso na execução.
Tarefas e atividades.
Uma tarefa corresponde a uma parte do trabalho executada geralmente por

uma pessoa.
Uma atividade compreende um conjunto de tarefas executadas por pessoas dife-

rentes, as quais podem ser simultâneas ou em série.
97
Projeto
Atividade
Tarefas
Figura 3 – Significado das palavras atividade e tarefas.
Welsch (1983, p. 236) afirma que a avaliação de projetos de investimentos deve

basear-se nas seguintes linhas de análise:
1. Descrição do projeto.
2. Motivos para recomendação.
3. Levantamento de dados.
4. Vantagens e desvantagens do projeto.
5. Avaliação do valor do investimento.
6. Especificação das exigências financeiras.
7. Datas prováveis de início e conclusão.
8. Planos de coordenação de projeto com os objetivos e potencialidade da empresa, a curto e a
longo prazo.
O projeto de investimentos de capital é composto ainda por descrições, quadros,

tabelas e gráficos ilustrando as informações necessárias à sua compreensão. Apresen-
tamos na sequência alguns exemplos de quadros de informação.
Quadro 1 – Dados institucionais
Título do projeto
Dados institucionais
Denominação Razão social
Capital social Distribuição
das quotas
Forma jurídica Controle

acionário
Endereço postal Home page /
Endereço
eletrônico
Sede e foro
Missão
Visão
98
Título do projeto
Dados institucionais
Crenças e valores
Breve histórico
institucional
Posicionamento
no ranking setorial
Representante legal
Quadro 2 – Dados específicos do projeto
Descrição do projeto
Objetivo geral
Objetivos
específicos
Justificativa
Vinculação
estratégica
Itens de investimento
Relação de itens nacionais a serem adquiridos
Custo Outros custos
Número de Prováveis
ordem
Quantidade Descrição
fornecedores
unitário associados à Total
(média) aquisição
Relação de itens importados a serem adquiridos

Prováveis Outros custos
Número de fornecedores e Custo associados
ordem
Quantidade Descrição país de origem unitário à aquisição
Total
(US$) (US$)
Um projeto de investimento de capital deve ser respaldado no desempenho dos

mercados interno e externo. Assim, apresentar aspectos associados ao comportamen-
to do público-alvo, peculiaridades do mercado, oferta dos produtos, canais de distri-
buição e impacto da marca tornam-se elementos de fundamentação importantes.
Quadro 4 – Impacto mercadológico do projeto (dados projetados)
Mercado interno Mercado externo

Vendas Venda Total
Volume (receita bruta Volume (receita bruta
ou líquida) ou líquida)
99
Quadro 5 – Faturamento consolidado nos últimos três anos
Empresas Faturamento
membros Participação
Média
do grupo Ano 1 Ano 2 Ano 3 relativa (%)
econômico
Quadro 6 – Faturamento consolidado nos próximos três anos
Empresas Faturamento
membros Participação
Média
do grupo Ano 1 Ano 2 Ano 3 relativa (%)
econômico
Os projetos de investimentos de capital devem especificar os itens de investimen-

to financiáveis (usos) e as formas de financiamento (fontes).
Quadro 7 – Fontes e usos
Total do
Descrição Realizado A realizar Percentual
projeto
USOS
Estudos e projetos
Móveis e utensílios
Máquinas e equipamentos
Instalações
Despesas de importação etc.
FONTES
Recursos próprios
Recursos de terceiros
Linhas de crédito
Quadro 8 – Cronograma de atividades

Período
Tarefas
dades
Ativi-
Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
100
Com base nas orientações apresentadas, a alta administração pode legitimar ou
condenar um projeto de investimentos.
Os projetos contemplam ainda o número de colaboradores, estratégias de inves-

timentos adotadas (fusões, incorporações, aquisições e joint ventures) e montante dos
investimentos realizados nos últimos anos.
É igualmente imprescindível descrever aspectos técnicos acerca da capacidade

de produção (atual, futura e variação percentual), indicadores de produtividade (pro-
dução/hora, produção/colaborador etc.).
A relação de quadros apresentada não é exaustiva.
São objetivos dos projetos de investimentos de capital:
descrever minuciosamente o teor do projeto conforme o tipo (implantação,

ampliação, reestruturação etc.);
apresentar as justificativas e consequências do projeto no contexto operacio-

nal (impacto socioeconômico);
sinalizar a rentabilidade do projeto e sua sustentabilidade;
explicitar aspectos técnicos e mercadológicos.
Como se vê, a decisão de adquirir máquinas, equipamentos e realizar outros

investimentos de capital requer cuidadosa análise. Trata-se de uma decisão com-
plexa, especialmente se envolver aporte de capital externo. Nessa hipótese a em-
presa deverá formatar o projeto conforme orientação da instituição financeira a
qual o projeto será submetido.
O contexto das aquisições dessa natureza é bastante amplo. No caso de equipa-

mentos importados, por exemplo, o projetista deverá apresentar memória de cálculo.
Quadro 9 – Precificação de importados23
Preço FOB2
(+) Fretes e seguros
= Preço CIF3
(+) Imposto de importação e tarifas aduaneiras

(+) IPI e ICMS
= Preço do produto
2
FOB: condição de venda utilizada em operações de importação e exportação, em que o vendedor se compromete a entregar a mercadoria a bordo do navio
no país de origem, arcando com todas as despesas até esse momento.
3
CIF: condição de venda em que o vendedor entrega a mercadoria a bordo do navio no país de origem, com todas as despesas pagas, incluindo o frete e o
seguro da carga.
101
Os projetos de investimento devem apresentar sentido econômico, operacio-
nal e social.
Os impactos do projeto (socioeconômico, ambiental e financeiro) devem ser de-

talhadamente apresentados.
A natureza da informação apresentada ressalta a importância de se colocar a

avaliação de projetos como critério decisório.
As motivações para elaboração de projetos são variadas. Os investimentos

de capital estão relacionados à estratégia da organização, comprometem grande
volume de recursos por um período significativo e envolvem dose expressiva de
incerteza em face do prazo de realização dos projetos.
Os caminhos para a elaboração dos projetos são variados. Existem diferentes pro-
postas de roteiros, a depender das especificidades do projeto (técnicas), do programa
de crédito (linhas, incentivos disponíveis etc.) e finalidades do projeto (criar, expandir,
realocar, incorporar, modernizar).
Quando da elaboração, os aspectos a serem examinados são: (1) administrativos; (2) legais; (3)
contábeis; (4) mercado; (5) tamanho; (6) localização; (7) arquitetura; (8) engenharia; (9) investimentos;
(10) financiamento; (11) receitas; (12) custos; (13) fluxo de caixa; e (14) cronograma físico-financeiro.
(BRITO, 2003, p. 20)
Os critérios de avaliação são variados e muitas vezes envolvem diferentes motivações.
Quanto mais analíticos os projetos, tanto melhor para sua execução, acompanha-
mento e controle.
Os projetos analíticos apresentam número maior de detalhes e atividades, iden-

tificando-se os responsáveis pela coordenação de cada atividade e pela realização de
cada tarefa.
Em geral, são avaliados os seguintes fatores:
esforço financeiro necessário;
impacto sobre as finanças da empresa;

benefícios operacionais potenciais;
implicações de ordem social e estratégica;
tempo de retorno previsto (payback);
cronograma financeiro de desembolso;
impacto sobre a situação financeira, considerando diferentes contextos.
102
É desejável que o preparo do orçamento de investimento seja norteado por po-
líticas de investimentos de capital, assim como é fundamental a criação de padrões
ou critérios para avaliação dos investimentos, refletindo as intenções de médio e
curto prazo.
Decisões de investimentos de capital

A geração de lucros depende da eficácia da alocação de recursos e sua produti-
vidade no contexto operacional, o que ressalta a importância da decisão dos investi-
mentos de capital.
“A lucratividade futura da empresa depende de dois fatores: primeiro, manter e

ampliar sua estrutura de ativos e, segundo, desenvolver uma estratégia de sucesso
para essa estrutura” (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 88).
São as iniciativas de investimentos em ativos que dão forma ao orçamento de

capital e definem a forma de financiamento desses ativos.
Métodos de avaliação de investimentos de capital

Os métodos mais empregados para avaliar projetos de investimentos são apre-
sentados a seguir.
Método payback.
Método da taxa contábil de retorno.
Método do fluxo de caixa descontado nas formas:
Valor Presente Líquido (VPL);
Taxa Interna de Retorno (TIR).
Método payback
Esse método estima o tempo necessário para que os desembolsos de caixa as-
sociados ao projeto de investimentos sejam compensados pelos ingressos de caixa

(também associados ao projeto).
O indicador payback é calculado como segue:
Payback (anos) = Desembolsos previstos no projeto / Entradas de caixa
103
Exemplo:
A administração da Cia. Alfa está considerando a possibilidade de aprovar um

projeto de investimentos baseando-se nos seguintes dados:
Descrição Valor ($)

Desembolso de caixa associado ao projeto 100.000,00
Ingresso de caixa previsto 20.000,00
Payback ?
Cálculo:
Payback = 100.000,00/20.000,00 = 5 anos
Considerando os dados apresentados, os desembolsos serão pagos pelos fluxos

de caixa esperados em cinco anos.
O método payback é simples e objetivo, todavia apresenta limitações relevantes:

1. Dá mais importância ao período de retorno do que à vida útil do investimento e ignora os fluxos
de caixa depois do período de payback. Assim, sua ênfase é no ponto de equilíbrio ao invés de
na lucratividade.
2. Ignora o tempo em que os fluxos líquidos de caixa são conseguidos e qualquer padrão de tempo
nos desembolsos de caixa. Qualquer valor de remuneração é também ignorado. (FIGUEIREDO;
CAGGIANO, 1997, p. 92)
A principal limitação é a complexidade da decisão de investimento que neces-

sariamente deve contemplar as variáveis de influência do projeto. O tempo não é a
única variável do projeto a ser avaliada, aliás, a própria estrutura do projeto já comu-
nica isso.
O payback é uma medida aproximada de tempo de retorno que é vulnerável à

influência de diferentes fatores, internos e externos à organização.
O payback é usado em situações de aceitar-rejeitar o projeto com o seguinte critério de decisão: se
o período de payback for menor que o período de payback máximo aceitável, aceita-se o projeto;
se o período de payback for maior que o período de payback máximo aceitável, rejeita-se o projeto.
(GUIMARÃES, 2005, p. 21)
A medida pode ainda ser calculada pela relação entre desembolso inicial e re-
torno esperado por ano, ou ainda pela razão entre 100% e a taxa interna de retorno
(VASCONCELOS, 2005).
1.ª Fórmula
Payback = Desembolso Inicial / Retorno esperado por ano
104
Se, por exemplo, um determinado investimento requer um desembolso inicial
de $300.000,00, mas promete um retorno estimado de $50.000,00 por ano, seu pay-
back será de seis anos.
2.ª Fórmula
Payback = 100% / Taxa Interna de Retorno
Se, por exemplo, um investimento de capital apresenta uma Taxa Interna de

Retorno de 10%, seu payback será de 10 anos.
O método considera que os fluxos de caixa terão o mesmo valor ao longo dos
anos, o que torna a análise estática.
O método payback apresenta as seguintes vantagens:
imprime facilidade para o cálculo e interpretação da medida. Quanto menor o

prazo de recuperação, melhor o projeto;
serve de referência para a análise de risco de projetos. Quanto maior o período

de retorno maior tende a ser o risco;
atende bem como parâmetro para análise de liquidez, pois quanto maior o
tempo de recuperação dos recursos aplicados, maior tende a ser a liquidez do
projeto.
Como desvantagens, apontamos o fato de não considerar o valor do dinheiro no

tempo, não contemplar em sua interpretação a rentabilidade do investimento e os
fluxos de caixa após o período de payback.
Apesar das limitações, o payback é uma medida muito popular pela simplicidade
de cálculo e pela perspectiva que comunica (tempo para recuperação de investimen-
tos), mas advertimos que o método deve ser empregado apenas como recurso com-
plementar de avaliação de projetos.
Taxa contábil de retorno

Esse método também é caracterizado pela simplicidade. Sua aplicação requer o

cálculo da taxa contábil de retorno:
(Média anual de ingressos líquido de caixa – Depreciação)

Taxa contábil de retorno = x 100
Desembolso líquido de investimentos
105
A medida expressa a estimativa de ingressos de caixa associados ao projeto de
investimento em análise e os desembolsos relacionados.
Exemplo:
A Cia. Fictícia apresentou os seguintes dados de projeto:
Descrição Valores
Média anual de ingressos líquidos de caixa $40.000,00
Depreciação $10.000,00
Desembolso líquido do investimento $150.000,00
Taxa contábil de retorno 20%
Cálculo:
Taxa contábil de retorno = (40.000,00 – 10.000,00) x 100 / 150.000,00 = 20%
Para Figueiredo e Caggiano (1997, p. 93): “Este método de avaliar projetos de in-
vestimentos contorna as desvantagens do método de payback, pois tenta calcular a
lucratividade dos vários projetos em estudo. Sua maior desvantagem é que não consi-
dera as mudanças de valor do dinheiro no tempo”.
Fluxo de caixa descontado

Como se vê, os métodos apresentados anteriormente apresentam restrições de
aplicação e podem gerar resultados enganosos.
O método de fluxo de caixa é muito aplicado e reconhecido, pois considera o

valor do dinheiro no tempo.
Em termos simples, o método do fluxo de caixa descontado tenta avaliar uma proposta de investimento
pela comparação dos fluxos líquidos de caixa que serão ganhos durante a vida do investimento em
seus valores presentes, em conformidade com os valores dos fundos que precisam ser investidos.
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 94)
Valor Presente Líquido (VPL)

O método baseia-se em uma taxa referência de retorno (mínima exigida), geral-

mente a média do custo de capital.
A aplicação do método consiste em trazer os fluxos futuros de caixa decorrentes

do projeto para o valor presente.
O cálculo é feito como segue:
Y < F1 / (1+i) + F2 / (1+i)2 + F3 / (1+i)3 + (...) + Fn / (1+i)n

106
Onde:
F = fluxos líquidos de caixa por ano;
i = custo de capital;
n = tempo de vida útil esperado para o projeto;
Y = fluxo estimado de caixa no período considerado.
Se Y é maior que o investimento (desembolso) previsto no projeto, deve-se aceitar a

proposta de investimento; do contrário, deve-se rejeitá-la. Esta é a regra de decisão.
Exemplo:
A Cia. Delta está avaliando um projeto cuja duração é de quatro anos. Estima-se
uma entrada líquida de caixa de $100.000,00.
O desembolso relacionado ao investimento é de $600.000,00 e a taxa de retorno

é de 12%.
Cálculo:
Fluxo estimado de caixa (Y) = 100.000,00 / (1+0,12) + 100.000,00 / (1+0,12)2 +

100.000,00 / (1+0,12)3 + 100.000,00 / (1+0,12)4
Fluxo estimado de caixa (Y) = $303.734,93.
Nesse exemplo, deve-se rejeitar o projeto porque Y, fluxo de caixa projetado é

inferior ao investimento previsto no projeto.
Taxa Interna de Retorno (TIR)

Essa variação do método de fluxo de caixa descontado demanda o cálculo da taxa
que será usada no processo de desconto.
Fluxo estimado de caixa (Y) = F1 / (1+r) + F2 / (1+r)2 + F3 / (1+r)3 + (...) + Fn / (1+r)n
Onde:
F = fluxos líquidos de caixa por ano;
r = taxa de desconto;
n = tempo de vida útil esperado para o projeto;
Y = custo inicial do projeto;
i = taxa de retorno almejada, também conhecida como taxa de atratividade.
107
“A Taxa Interna de Retorno (TIR) é definida como a taxa de desconto que iguala o
valor presente dos ingressos de recursos ao investimento inicial do projeto. Em outras
palavras, é a taxa de desconto que zera o VPL” (GUIMARÃES, 2005, p. 32).
A regra de decisão é simples: se TIR for superior ao custo de capital, aceita-se o

projeto; se for menor, deve-se rejeitá-lo.
Texto complementar
Orçamento de capital
(VASCONCELOS, 2008d)
Os ativos de capital correspondem aos ativos de longo prazo.
A aquisição destes ativos compromete recursos da entidade por um prazo

significativo.
Os custos comprometidos, associados aos ativos de longo prazo, geram riscos para uma empresa,
pois esses custos permanecem, mesmo depois que aqueles ativos deixam de gerar resultados
para ela. Nesse sentido, os ativos de longo prazo reduzem a flexibilidade de uma empresa.
Dessa forma, as empresas abordam os investimentos de longo prazo com considerável cuidado.
(ATKINSON et al., 2008, p. 522)
Em função do potencial estratégico desses ativos, seu orçamento deve ser ela-
borado de forma criteriosa.
Os ativos de longo prazo podem conduzir ao equilíbrio, excesso ou insuficiên-

cia da capacidade produtiva.
As decisões relacionadas aos modelos de orçamento de capital são baseadas

em estimativas oriundas de estudos de viabilidade de projetos.
A compra de um equipamento vinculado a um projeto deve ser justificada. O

orçamento de capital prevê os benefícios relativos à aquisição. Essas aplicações en-
volvem imobilizações de grande volume de recursos. Como se baseiam em estima-
tivas, são suscetíveis a erros (diferenças entre o real e o orçado).
Os projetos de investimentos contêm os seguintes elementos:
descrição do projeto;
objetivo;
108
justificativa;
estudo de viabilidade;
cronograma:
físico;
financeiro:
exigências financeiras.
O orçamento de capital é fruto de projetos de longo prazo, formalizados ou

não. Por esta razão, é condição essencial para sua elaboração a aplicação preliminar
das técnicas de análise de investimento, atenção ao planejamento da entidade e
suas políticas.
O orçamento de capital, na verdade, promove uma comparação entre os inves-

timentos e os benefícios desses ativos de capital (ou de longo prazo).
O orçamento de capital compreende itens como máquinas, equipamentos, ins-

talações, imóveis, dentre outros, destinados a atender o nível de atividades. Relacio-
na-se à capacidade produtiva. Contemplam as expectativas da gerência em relação
ao incremento ou diminuição das instalações, melhoramentos na planta industrial,
reposição de equipamentos e outras ações.
Para apuração das variações, é fundamental que se realize uma auditoria pós-
-implementação da decisão prevista no orçamento de capital.
Elaboração
dos projetos Estimativo de
fluxo de caixa
Análise de viabilidade
Aprovação
Consolidação do orçamento
Figura 1 – Elaboração do orçamento de capital.
109
A elaboração do orçamento de capital inicia a consolidação das ações de investi-
mentos, atendendo às funções de planejamento, coordenação e controle (Tabela 1).
Tabela 1 – Modelo simplificado orçamento de capital
Data Data Dispên- Ingressos

Descrição dos Vinculação Valor
do do dio do do
investimentos a projetos início término (R$) período período
Os movimentos de investimentos devem ser adequados ao nível de caixa da

entidade e às necessidades de capital de giro, porque não devem comprometer fi-
nanceiramente o giro.
Atividades
1. Defina orçamento de investimentos.

110
2. Por que é importante que o orçamento de investimentos seja fundamentado
em projetos?
3. Quais os objetivos dos projetos de investimentos?
4. Qual a utilidade gerencial do orçamento de investimentos?

111
5. Defina projetos de investimentos.
6. Explique a relação entre o orçamento de produção e orçamento de investimentos.
7. Explique a relação entre o orçamento de investimentos e os orçamentos de

resultado.
112
8. Comente as etapas de elaboração do orçamento de investimentos.
9. Que tipo de análise envolve a avaliação de investimentos de capital?
10. A Cia. ABC está estudando a possibilidade de aquisição de algumas máquinas e

equipamentos de última geração para incrementar a produtividade, sem com
isso ampliar o quadro de mão de obra. Informações para análise:
Descrição Valor ($)

Desembolso líquido de caixa 200.000,00

Estimativa anual de economia de caixa 50.000,00
Vida útil estimada 5 anos
Com base na análise dos dados, pede-se o payback do investimento:
113
a) 2
b) 0,25
c) 2,5
d) 4
11. Sobre payback é correto afirmar:
a) Atribui maior importância ao tempo de retorno do que à vida útil dos itens
de investimento.
b) Enfatiza o tempo em que os fluxos líquidos de caixa são conseguidos.
c) Atribui maior importância ao valor da remuneração do projeto.
d) É um método pouco utilizado em face de sua complexidade.
12. Marque a alternativa correta.
a) O método payback projeta o período necessário para que os ingressos de

caixa paguem os desembolsos relacionados aos investimentos.
b) O orçamento de investimentos não guarda relação com questões estratégi-

cas da organização.
c) O orçamento de investimentos relaciona-se exclusivamente às questões de

curto prazo.
d) O orçamento de investimentos não contempla investimentos em pesquisa

e desenvolvimento.
13. É correto afirmar:
a) O método da taxa média de retorno objetiva a seleção de projetos com base

no tempo previsto para cobertura dos desembolsos de caixa.
b) O método da taxa média de retorno objetiva a seleção de projetos com base

no payback do investimento.
c) O método payback atribui ênfase à liquidez do investimento.
d) O método da taxa média de retorno considera exclusivamente o tempo ne-

cessário para geração de caixa, sem considerar outras variáveis de projeto.
114
Referências
BRITO, Paulo. Análise e Viabilidade de Projetos de Investimentos. São Paulo: Atlas,

2003.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São

Paulo: Atlas, 1997.
GUIMARÃES, Hélio Manoel Rosa. MAN: modelo de avaliação de negócios. Salvador,

2005.
SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administra-

ção de Empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1983.

Paulo: Atlas, 1992.
VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Orçamento de Capital. Disponível em: <www.unida-

detraining.com.br/artigos>.Acesso em: 01 nov. 2008d.
YOUNG, Trevor L. Gestão Eficaz de Projetos. São Paulo: Clio, 2007.

Learning, 2005.
Gabarito
1. Documento que apresenta em detalhes os itens de investimentos previstos

para implementação do planejamento da organização nos seus diferentes ní-

veis (estratégico, tático e operacional).
2. A aquisição de investimentos de capital representa uma decisão complexa, que

demanda estudo de diferentes variáveis, exigindo, portanto, um projeto. Os
projetos apresentam informações sobre viabilidade e rentabilidade da opera-
ção, contribuindo para o processo de tomada de decisão.
115
3. Segundo Welsch (1983) os objetivos do orçamento de investimentos são os
seguintes.
Permitir o planejamento adequado de despesas de capital.
Permitir a coordenação adequada de despesas de capital no que diz respeito a:
necessidades de financiamento – exigências de caixa e recursos financeiros;
investimento total em operações;
vendas em potencial;
lucros em potencial;
retorno sobre o investimento;
posição financeira da empresa.
Permitir o controle de investimentos de pequeno valor e de custos de inves-

timentos mais importantes.
Tem como objetivos também:
descrever detalhadamente o teor do projeto conforme sua natureza (im-

plantação, ampliação, reestruturação etc.);
apresentar as justificativas e consequências do projeto;
sinalizar a rentabilidade do projeto e sua sustentabilidade;
explicitar aspectos técnicos e mercadológicos, sendo necessário um pro-

fundo mapeamento de mercado.
4. O orçamento de investimentos serve de base para controle e acompanhamen-

to da realização das atividades previstas no planejamento (nos níveis estratégi-
co, tático ou operacional), dessa maneira os gerentes visualizam quais serão os
principais investimentos que a organização se dispôs a fazer e a maneira como
esses se relacionam com a estratégia da organização.
5. Documento que sistematiza iniciativas de investimento apresentando elemen-

tos como objetivos, justificativa, impactos e viabilidade.
116
O projeto de investimento aborda aspectos técnicos, operacionais, financeiros
e tecnológicos. Trata-se de um importante elemento do processo decisório,
pois apresenta informações sobre o retorno esperado com a execução de dado
projeto e sua viabilidade efetiva, possibilitando que os gestores possam tomar
decisões mais acertadas sobre em qual projeto investir.
6. Ao longo da elaboração do orçamento de produção são apontadas as necessi-

dades de investimentos para aumento da produtividade que deverão ter seu
aporte de capital explicitado no orçamento de investimentos, desta forma, o or-
çamento de produção orienta a definição dos itens de investimento de capital.
7. O processo de aquisição de investimentos envolve despesas de capital que im-

pactarão diretamente nos resultados apresentados pela empresa.
8.
Avaliação das necessidades de investimentos com base nas orientações

previstas no orçamento de produção. Vale ressaltar que a demanda por
novos investimentos tem origem em diferentes áreas da empresa. Avaliar
as necessidades de investimentos significa consultar as áreas organizacio-
nais e verificar as carências, considerando a estratégia de investimentos
da entidade.
Relação dos investimentos necessários. Trata-se da etapa de sistematização

dos dados coletados na etapa anterior.
Verificação da capacidade financeira da empresa para a realização dos in-

vestimentos e necessidade de aporte de capital (próprio e/ou de terceiros).
Essa etapa consiste em analisar financeiramente os dados constantes nas
demonstrações contábeis e relatórios gerenciais de desempenho.
Elaboração dos projetos de investimentos. O grau de complexidade do

projeto varia e depende significativamente das formas de financiamento
escolhidas. Essa etapa consiste na estruturação do projeto: elaboração de
justificativas, descrições técnicas etc.
Preparação da primeira versão do orçamento, considerando as possibili-

dades de aporte avaliadas. Esse documento não é definitivo porque será
posteriormente analisado e ajustado. Essa versão contém elementos levan-
tados nas etapas anteriores.
117
Discussão e ajustes. É uma etapa de consolidação. Os ajustes são consequên-
cias do processo de revisão e novas considerações.
Finalização do orçamento de investimentos, com definição de metas. As

metas quantificam os objetivos de investimentos.
Aprovação pelo comitê de orçamento ou responsável indicado. O orçamen-

to é legitimado pela aprovação do orçamento.
Essa sequência de fases pode variar entre as organizações.
9. A aprovação desse tipo de investimento demanda análise da lucratividade do

projeto, projeção de ingresso de caixa, tempo previsto para retorno e viabilida-
de operacional.
10. D
Solução:
Payback = 50.000,00 / 200.000,00 = 4 anos.
11. A
12. A
13. C
118
Orçamento de resultado
O orçamento de resultado é um documento em que são projetados os comporta-
mentos das contas de resultado – receitas, despesas e custos – com base nas orienta-
ções dos orçamentos de produção e investimentos.
Entende-se por receitas o ingresso de recursos na entidade, originadas geralmen-

te de suas atividades normais. Difere do conceito de ganho porque enquanto a gera-
ção de receita pressupõe esforço, o ganho consiste na obtenção de recursos sem que
se verifique esforço por parte da empresa.
As contas de receita são aquelas que têm como contrapartida o acréscimo de

ativos, dinheiro ou direitos (valores a receber).
Entende-se por despesa o consumo de recursos ou utilização de serviços que con-

tribuam direta ou indiretamente para a formação de receita.
Entende-se por custo o consumo de recursos ou utilização de serviços associados

ao processo produtivo da entidade.
Tanto a despesa como os custos representam gastos para a empresa.
Despesas
Gasto
Esforço que implica no
aumento do passivo ou
diminuição de ativos.
Custos
Figura 1 – Custos e despesas.
Os orçamentos de receita, despesa e custo representam orçamentos de resultado,

fundamentais para o controle efetivo de caixa (ingressos e saídas), conforme figura 2.
121
Orçamento de
resultado
Orçamento de Orçamento de Orçamento de Orçamento de

despesas despesas despesas receitas
administrativas de vendas financeiras financeiras
Figura 2 – Composição do orçamento de resultado.
O orçamento de despesas de vendas é uma modalidade de orçamento de resultado.
Apresentaremos neste capítulo os orçamentos de despesas operacionais (despe-

sas administrativas, de vendas e financeiras) e receita financeira.
Despesas operacionais são aquelas decorrentes do curso normal das ativida-

des da empresa.
Fases de elaboração do
orçamento de despesas operacionais
A projeção de gastos (especificamente, as despesas) reporta as expectativas da admi-
nistração em relação ao sacrifício de valores que a empresa arcará para produzir receitas.
A elaboração do orçamento de despesas operacionais pode ser conduzida como

segue.
Fase 1 – identificação e relação das despesas mais frequentes, bem como do

comportamento esperado para os itens de despesa. (Fase diagnóstica).
Fase 2 – estudo pormenorizado das despesas mais significativas. (Fase

diagnóstica).
Fase 3 – análise dos dados históricos e busca por um padrão de comporta-

mento, que possa ser traduzido em termos percentuais (indicador de tendên-
122
cia). Esse estudo pode ser suportado pela aplicação de métodos estatísticos, a
exemplo da regressão linear. (Fase diagnóstica).
Fase 4 – confronto do estudo feito na fase anterior com as orientações dos

orçamentos de vendas, produção e investimentos (impacto dos planos sobre
o resultado econômico da empresa). (Fase diagnóstica).
Fase 5 – planejamento da implantação do orçamento. (Fase de preparo).
Fase 6 – sistematização dos dados e preparo dos suborçamentos (despesas

administrativas, de vendas e financeiras). (Fase de elaboração e implantação).
Fase 7 – acompanhamento, análise e ajustes orçamentários. (Fase de controle).
As sete fases apresentadas são conduzidas pelos executivos das áreas e submeti-
das posteriormente à aprovação da direção.
O roteiro de elaboração do orçamento pode variar entre as empresas.
Algumas organizações conseguem traduzir os números previstos no orçamento

em “dotações” e a partir delas, exercer controle sobre os gastos.
Na elaboração do orçamento de despesas é fundamental verificar os seguintes

pontos:
premissas do planejamento organizacional;
hierarquia funcional;
estrutura contábil e plano de contas1;
áreas de responsabilidade;
zonas de controle;
itens controláveis;
natureza das despesas2.

Tabela 1 – Modelo resumido do orçamento das despesas operacionais
Centro de Categoria de
Área funcional Descrição Valor (R$)
custos despesa
1
Sistema de Informações Contábil.
2
O orçamento de despesas toma por base a natureza e comportamento típicos da despesa.
123
No planejamento das despesas necessárias, a preocupação maior é apresentar os
itens com realismo.
O orçamento de despesas operacionais serve de base para alocação de recursos e

definição das dotações orçamentárias, impondo limites ao uso de recursos.
A ênfase, nesta perspectiva, não é a redução, mas sim o controle e a melhor utili-
zação dos recursos.
O planejamento e o controle de despesas devem focalizar sua atenção na relação entre as despesas
e os benefícios (resultados) delas decorrentes. Os benefícios essenciais devem assumir a forma de
objetivos e programas planejados, e recursos suficientes devem ser programados para possibilitar o
apoio exigido. (WELSCH, 1983, p. 172)
Reduzir as despesas de forma arbitrária, sem avaliar a necessidade e relação com

a manutenção dos ativos operacionais pode comprometer o desempenho da empresa
e a efetividade das ações estratégicas.
O orçamento de despesas operacionais é composto por quatro categorias: despe-

sas administrativas ou gerais, de vendas ou comerciais, tributárias e financeiras.
Quando a empresa adota a prática de projetar suas despesas operacionais, além

de tornar o controle mais efetivo, cria condições para o estudo e implementação de
mudanças no sentido de reduzi-las.
O orçamento de despesas operacionais cumpre o papel de apontar os itens que

provocarão saídas de caixa, ensejando um melhor acompanhamento.
Comportamento das despesas

As despesas podem ser classificadas em fixas e variáveis.
As despesas fixas são marcadas pela regularidade. Contém itens que não variam
dentro de determinado nível de atividade e um conjunto de condições (políticas admi-
nistrativas e operacionais).
As despesas variáveis guardam uma relação direta com o nível de atividade da

organização.
Compreender a relação entre despesas e nível de atividade auxilia na elabora-

ção do orçamento. Alguns modelos de orçamentos de despesas são categorizados em

fixos e variáveis.
124
Tabela 2 – Modelo de orçamento de despesas
Discriminação Mês 1 (...) Mês “n”

Parcela fixa
Salários e encargos
Material de escritório e limpeza etc.
Parcela variável
Salários e encargos
Campanhas promocionais
No orçamento das despesas administrativas e comerciais, as parcelas fixas são ge-

ralmente inflacionadas com base no INPC e IGP, e as variáveis, utilizando-se método
estatístico em função de sua relação com as vendas (MOREIRA, 2002).
Dentro desse universo de despesas algumas são mais facilmente controláveis

que outras.
As despesas facilmente controláveis são aquelas sujeitas ou subordinadas à au-

toridade e decisão do gestor, contrariamente às despesas de difícil controle, que se
subordinam a fatores externos.
Classificar as despesas em controláveis e não-controláveis requer cuidado, pois

a perspectiva de controle deve ser avaliada dentro de um contexto muito bem defi-
nido de tempo e responsabilidade. Por exemplo, algumas despesas são controladas
por níveis hierarquicamente superiores (contexto de autoridade), sendo, portanto, não
controláveis para os níveis hierárquicos subordinados. Agora, se formos considerar a
organização como um todo podemos considerá-las como controláveis.
O conceito de controlabilidade é relativo e contextual, pois despesas podem ser

controláveis em um determinado nível e não controláveis em outro, ou ainda, contro-
láveis em um período e não controláveis em outro (contexto de tempo). As despesas
de depreciação, por exemplo, não são controláveis a curto prazo, mas podem ser con-
troladas por meio das decisões relacionadas a investimentos.
Orçamento de despesas administrativas

As despesas administrativas compreendem gastos com pessoal, material de escri-

tório, energia elétrica da área administrativa, honorários da diretoria etc. São despesas
de natureza fixa e/ou frequente.
125
Apesar da natureza fixa, as despesas administrativas podem ser controladas por
meio de políticas adequadas e decisões fundamentadas. Um exemplo comum são os
gastos com pessoal, que se atrelados a sólidas políticas de gestão de pessoas e planos
de cargos e salários podem ser mantidos em níveis satisfatórios.
Vale reforçar, porém, que sistemas de controle eficazes fundamentam-se no con-

ceito de responsabilidade, ou seja, os orçamentos devem ser realizados para cada
centro de resultado (setor, departamento, divisão).
O orçamento de despesas administrativas se relaciona geralmente a gastos fixos,

os quais, via de regra, não apresentarão variações significativas relativamente ao
volume de atividade.
As despesas administrativas dão suporte à atividade-fim da empresa. Assim, são

exemplos de despesas administrativas: despesas de aluguel, gastos com condomínio,
aquisição de material de limpeza e escritório (consumo imediato), despesas de comu-
nicação, com apólice de seguros etc.
O processo de elaboração desse orçamento é participativo, envolvendo os repre-

sentantes das áreas funcionais (centros de custos), que apontam as suas necessidades
e negociam as dotações orçamentárias. Como são despesas predominantemente fixas,
a disposição dos valores se baseia no estudo de dados históricos. Eventuais excessos
de despesas verificados nesse estudo são comunicados e discutidos com os represen-
tantes das áreas.
Tabela 3 – Modelo simplificado de orçamento de despesas administrativas
Área funcional Centro de custos Descrição Valor (R$)
O orçamento de despesas administrativas contempla outros orçamentos, a exem-

plo do orçamento de gastos com pessoal.
Tabela 4 – Exemplo de orçamento de gastos com pessoal

Nome Encargos
Horas- sociais
Área Centro do Salá- Adi-
Matrí- -extras
fun- de fun- rio- cio- Total INSS
cula previs-
cional custos cioná- -base nais FGTS patro-
tas
rio nal
126
A aprovação do orçamento cabe à diretoria administrativa.
A abordagem mais apropriada do planejamento das despesas administrativas

consiste em suportá-las em programas.
Orçamento de despesas de vendas

As despesas de vendas são gastos necessários para viabilização das vendas. Re-
fletem o esforço de venda e distribuição dos produtos: gastos com pessoal (salário da
equipe de vendas, comissões, encargos), com propaganda e publicidade, distribuição,
viagens para divulgação, gastos com representação etc. Por esta razão, o orçamento de
despesas de vendas deve tomar por base as orientações da administração em relação
à promoção de vendas e publicidade.
As despesas de vendas incluem todos os gastos necessários ao processo de

venda, distribuição e entrega dos produtos (bens ou serviços).
A elaboração do orçamento de despesas de vendas deve ocorrer simultaneamen-

te com o preparo do orçamento de vendas em função de sua interdependência.
O volume de despesas de vendas depende do esforço necessário para implemen-

tação dos objetivos de vendas e da estratégia de fomento comercial adotada.
A elaboração conjunta dos orçamentos de receitas de vendas e despesas de vendas pode ser
feita determinando-se, em uma fase preliminar, as vendas, e a seguir o que precisará ser feito para
possibilitá-las. A fase seguinte consiste em uma análise da relação incremento de vendas/incremento
de despesas de vendas. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 117)
Em muitas realidades, o volume de despesa de vendas representa uma parcela

expressiva das despesas operacionais.
Uma estimativa de vendas errada pode onerar significativamente o resultado eco-

nômico de uma empresa, conduzindo a prejuízos. Uma estimativa de despesas pode
forçar a administração a revisar seus objetivos de vendas, por força do ônus de sua
implementação (Figura 3).
127
Orçamento de
vendas
Comunica o esforço
Comunica os objetivos necessário para
e metas de vendas concretização
dos objetivos
Orçamento de
despesas de vendas
Ajustes no plano de vendas

Figura 3 – Relação entre orçamento de vendas e orçamento de despesas de vendas.
A elaboração do orçamento de despesas de vendas requer, muitas vezes, estu-

dos sobre itens específicos, especialmente relacionados à logística de distribuição dos
produtos.
Welsch (1983, p. 185-186) aponta dois aspectos essenciais para a elaboração do

orçamento de despesas de vendas:
1. Planejamento e coordenação – na preparação do plano geral de operações representado pelo
orçamento anual, é essencial que seja alcançado um equilíbrio apropriado entre os esforços (des-
pesas) de venda e os resultados (receitas) em termos de vendas. Este equilíbrio decorre de uma
série de decisões relativas ao programa global de vendas. O programa promocional e os outros
custos de venda programados devem ser compatíveis com o volume de vendas esperado.
2. Controle dos custos de venda – além das considerações de planejamento, é importante que
um esforço sério seja dedicado ao controle dos custos de venda. O controle é particularmen-
te importante porque (1) os custos de venda comumente constituem uma parcela substancial
dos custos totais e (2) tanto a administração quanto o pessoal de vendas tendem a encará-los
de maneira leviana e, em alguns casos, chegam a fazer gastos extravagantes. Tomem-se, por
exemplo, as extravagâncias frequentes em termos de custos de atividades sociais. O controle
de custos de venda envolve os mesmos princípios de controle aplicados aos custos indiretos de
produção. O controle deve estar apoiado nos conceitos de (1) responsabilidade funcional e (2)
objetivos de custo ou despesa.
Esse orçamento é afetado pela gestão comercial do negócio, que deve buscar
equilibrar o esforço financeiro para escoar os produtos (despesas) e receitas, atentando
para os pleitos exagerados de dotação orçamentária para atividades sociais, muitas

vezes desnecessárias.
O orçamento de despesa de vendas apoia-se no programa promocional da entida-

de, que deve ser cuidadosamente elaborado em face de sua importância estratégica.
128
Recomenda-se que o esforço de vendas seja estimado considerando as estraté-
gias de vendas, objetivos decorrentes e metas de vendas.
Quais os gastos essenciais à implementação das estratégias de vendas?
O que é necessário para promover o produto? E distribuí-lo?
Não é adequado, na elaboração deste orçamento, tomar por base apenas a infor-
mação “quantidade estimada de vendas”. Existe um contexto muito mais amplo a ser
considerado (Figura 4).
Orçamento
de vendas
Plano de promoção
Orçamento de
despesas de vendas
Avaliação da
estrutura logística
Informações adicionais
(custos de aquisição,
reajustes, inflação etc.)
Figura 4 – Elementos relevantes para preparo do orçamento de vendas.
Aplicar percentuais sobre o volume de vendas ou qualquer outro parâmetro

também não é adequado.
A prática utilizada por algumas empresas de começar por uma projeção de vendas e depois orçar
uma porcentagem fixa dessas vendas como despesas gerais, outra porcentagem fixa para as
despesas de campo e ainda outra porcentagem fixa para despesas de publicidade representa uma
abordagem negativa a um problema sério de planejamento. (WELSCH, 1983, p. 186)
A elaboração do orçamento deve ter origem em estudos sistemáticos baseados

no histórico de despesas, perspectivas do negócio, orçamento de vendas, avaliação de

estrutura, planos promocionais, considerando ainda o impacto de variáveis conjuntu-
rais. O preparo do documento cabe ao executivo da área comercial.
Os gerentes devem orientar-se pelas premissas do planejamento que são de-

terminadas pela cúpula diretiva. As propostas de orçamento de despesas de vendas
129
devem ser preparadas pelos gerentes dos centros de responsabilidades e submetidas,
para análise, aprovação e consolidação pela direção. Após aprovação do orçamento de
despesas deve-se avaliar o impacto sobre o fluxo de caixa e rotinas de controle.
Quais as saídas de caixa previstas? Qual o cronograma de desembolsos? De que

maneira o controle será efetivado?
Os modelos de orçamento podem variar conforme os objetivos gerenciais. Re-

comenda-se o maior número de detalhes possível, considerando a materialidade dos
saldos (representatividade), porque embora os modelos sintéticos sejam admissíveis,
dificultam o processo de controle.
As informações podem ser segregadas em duas modalidades: despesas do escri-

tório central (comercial) e despesas de campo (WELSCH, 1983).
Os dados podem ser dispostos por período (meses, trimestre, semestre etc.), por
produto, por unidade de resultado, por área geográfica ou uma combinação destes
itens, o que torna a peça mais interessante do ponto de vista gerencial, porque enseja
uma articulação melhor de informações.
Tabela 5 – Modelo 1 de orçamento de despesas de vendas
Unidade de Área de Itens de Rateio entre os

Total
resultado responsabilidade despesa produtos
Tabela 6 – Modelo 2 de orçamento de despesas de vendas
Unidade de Área de Itens de Distribuição entre os períodos

resultado responsabilidade despesa
Jan. Fev. (...) Dez.
A aprovação do orçamento cabe à diretoria comercial.
Orçamentos de despesas e receitas financeiras

Orçamento de despesas financeiras

É um orçamento importante porque mostra o impacto do aporte de capital exter-
no (empréstimos e financiamentos) e descontos concedidos sobre o resultado econô-
mico da empresa.
130
Tabela 7 – Modelo de orçamento de despesas financeiras
Itens de Operação Distribuição

despesa vinculada entre os períodos
Orçamento de receitas financeiras

O orçamento de receitas financeiras reporta os resultados esperados decorrentes
das operações financeiras da empresa (investimentos no mercado financeiro).
Tabela 8 – Modelo de orçamento de receitas financeiras
Operação Juros
Itens de receita Valor principal vinculada períodos
Fases de elaboração do orçamento de receitas financeiras

A elaboração do orçamento de receitas financeiras pode ser conduzida como
segue.
Fase 1 – levantamento acerca dos investimentos da empresa no mercado

financeiro.
Fase 2 – verificação dos contratos e análise das operações.
Fase 3 – mapeamento e projeção com base nos dados obtidos na fase anterior.
Conclusão
O orçamento de resultado é fundamental para a efetividade do planejamento fi-
nanceiro de uma organização porque é decorrência da estruturação de objetivos e

ações, com vistas a viabilizar os objetivos da entidade.
O orçamento de resultado apresenta o ônus necessário das ações propostas em

planejamento.
131
As fases de elaboração dos orçamentos devem ser avaliadas numa perspectiva
mais ampla, pois se enquadram em quatro momentos: diagnóstico das necessidades,
planejamento da implantação do orçamento, implantação e análise/ajustes.
Texto complementar
Planejamento financeiro e o processo orçamentário

(VASCONCELOS, 2008e)
O planejamento financeiro é produto da estruturação de ações e recursos fi-

nanceiros com propósito de viabilizar projetos gerenciais e de investimentos (de
curto, médio ou longo prazo).
São elementos do planejamento financeiro: objetivos, metas (objetivos quanti-

ficados), ações, esforço financeiro necessário e resultados esperados.
É por meio desse planejamento que se poderá selecionar e viabilizar as medi-

das que deverão ser implementadas a fim de que os objetivos organizacionais sejam
alcançados, tornando o futuro desejado uma realidade.
Nesse contexto, o processo orçamentário é de fundamental importância porque

traduz os objetivos da organização em expectativas.
O processo orçamentário consiste no conjunto de etapas necessárias à elabo-

ração do orçamento: da implementação ao acompanhamento. Como processo (e
não um produto acabado), corresponde a uma sequência de ações encadeadas, que
envolve o planejamento do orçamento, análise dos objetivos organizacionais, deter-
minação de padrões para desempenho (condizentes com a capacidade da empresa)
e envolvimento coletivo. Assim, o orçamento pode ser entendido como uma ex-
tensão necessária do planejamento organizacional na medida em que o quantifica
tornando as expectativas mensuráveis.
O orçamento nada mais é do que um plano financeiro que determina, de forma

mais fiel possível, o esforço financeiro das ações rumo à consecução dos objetivos
organizacionais.
O processo orçamentário pode ser dividido em quatro fases:
132
Fase 1 – diagnóstico das necessidades específicas de cada área da organização.
É a fase de releitura do planejamento, em que aspectos técnicos, operacionais

e estratégicos são discutidos e analisados criteriosamente.
Fase 2 – planejamento da implantação do orçamento, ou seja, organização dos

recursos necessários à elaboração do orçamento empresarial.
Fase 3 – elaboração, implantação do orçamento e promoção do teste piloto.
Fase 4 – crítica, acompanhamento do processo e ajustes.
O número de fases é em função da maneira como a empresa organiza seu pro-

cesso orçamentário.
Os roteiros de preparo são variados. As organizações são livres para criar seu
modelo.
Os orçamentos se baseiam em estimativas, presunções e expectativas, lastrea-

das ou não em laudos técnicos ou pesquisas de mercado. É sempre desejável e reco-
mendável que se baseie em uma rigorosa base técnica (suporte/fundamentação) a
fim de que as previsões sejam o mais próximas possível da realidade.
O estudo de orçamentos anteriores, em geral, é uma forma interessante de apren-

dizagem porque se baseia em experiências concretas, o que enseja a autocrítica.
O orçamento empresarial possui diferentes propósitos e funções.
Alinha as ações aos objetivos institucionais (função de integração); libera os re-

cursos para as unidades de resultado na proporção adequada às suas necessidades,
evitando com isso o desperdício (função de controle); serve de base de dados para
pesquisas operacionais, promovendo maior produtividade e eficiência; além de es-
timular a autonomia gerencial no debate dos problemas organizacionais.
Todavia, faz-se necessário alguns requisitos para eficácia do processo orçamen-

tário. Vejamos alguns deles.
Para que o processo orçamentário tenha êxito é importante pensar nas pessoas,
em seu engajamento e comprometimento. O envolvimento das pessoas é um
fator que contribui para o sucesso do processo orçamentário. Algumas técnicas
são recomendadas, a exemplo do brainstorming e realização de workshops.
133
O profissional responsável pela implementação orçamentária deve fazer
convergir os propósitos das pessoas aos institucionais, compatibilizando in-
teresses e diminuindo conflitos. Naturalmente remanescerão objetivos que
não serão alinhados, mas que não trazem impactos negativos às partes.
“Os conflitos são inerentes a qualquer sistema de gestão que envolve dele-
gação de responsabilidades e liberdade de ação dentro dessas responsabilidades”
(PADOVEZE, 2005, p. 33).
É função do controller e dos executivos de frente gerir tais conflitos.
Crie um ambiente onde as pessoas se sintam à vontade para opinar e suge-

rir mudanças.
Em algumas organizações, o orçamento é visto como uma peça cuja função

exclusiva é controlar e impor limites de ação. Entretanto, a função de controle inclui
necessariamente estímulo à criatividade. O controle não visa exclusivamente os
pontos negativos, mas sim, igualmente aqueles pontos positivos que alavancam de-
sempenhos favoráveis e demandam recompensas (SANVICENTE; SANTOS, 2000).
Elabore um orçamento de fato realista.
“Os objetivos comerciais devem levar em conta a empresa como um todo e

podem ser apenas parcialmente quantificáveis. Alguns são gerais; outros refletem
preocupações específicas de marketing, organizacionais ou financeiros” (BROOK-
SON, 2000, p. 23).
Orçamentos superavaliados não desafiam apenas, desmotivam. Não prepare um

documento extremamente rígido, cujo resultado inevitavelmente não será o desejado.
Prepare orçamentos alcançáveis. Orçamentos irreais desviam atenção para otimização
de diferenças insolúveis por força de limitações da capacidade estrutural da entidade.
Questione: o que é de fato atingível?
Faça do orçamento um processo participativo e aberto.
Conscientize os gestores e demais colaboradores acerca da importância do

instrumento gerencial.
Defina papéis com clareza. A definição de papéis é muito importante pois

os orçamentos podem atender a diferentes funções. Quais as funções do
orçamento? As pessoas na organização as conhecem?
134
“[...] como ajudar a atingir as metas da empresa, aferir desempenhos, forne-
cer dados para o reconhecimento do trabalho dos gerentes e dos departamentos, e
ainda motivar os funcionários”(BROOKSON, 2000, p. 20).
Não “copie” orçamentos anteriores ou orçamentos de terceiros. Utilize-os

como matéria-prima para estudos.
A própria estrutura do documento constitui um fator de sucesso porque é o

documento que comunicará o esforço do trabalho.
Sugerimos que a formalização do documento obedeça à seguinte estrutura:
apresentação do documento, indicando-se a relevância do instrumento

gerencial para aquela entidade;
módulos orçamentários (orçamento de vendas, de produção de capital,

de despesas etc.);
notas orçamentárias;
planilhas ou quadros complementares;
cronograma;
anexo:
organograma institucional;
dados de mercado;
demonstrações contábeis projetadas;
revisões etc.
Na elaboração do documento evite a utilização de gírias, jargões, frases com-

plexas, expressões de difícil entendimento ou exclusivamente técnicas.
As expressões técnicas são importantes, mas não as empregue sem uma expli-
cação preliminar. Adote parágrafos curtos.
Quando o orçamento não é imposto como uma atividade anual e sim como
consequência de uma construção coletiva e continuada, os resultados tendem a
ser melhores.
135
Atividades
1. Conceitue orçamento de resultado.
2. Discorra sobre os benefícios de se preparar o orçamento de resultado.

136
3. Por que o orçamento de despesa de vendas deve ser preparado simultanea-
mente com o orçamento de vendas?
4. Quem deve ser o responsável pela elaboração do orçamento de despesa de

vendas?
137
5. Quais as etapas de preparo do orçamento de despesas operacionais?
6. Comente sobre o orçamento de receitas e despesas financeiras.

138
Referências
MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial: manual de elaboração. São Paulo:

Atlas, 2002.

VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Planejamento Financeiro e o Processo Orçamentá-

rio. Disponível em:<www.unidadetraining.com.br/artigos>. Acesso em: 1 nov. 2008e.
Gabarito
1. Corresponde ao orçamento das contas de resultado (receita, despesa e custos).
2. O orçamento de resultado é importante porque promove uma ampla visão das

consequências das decisões e auxilia no controle dos níveis de caixa (ingressos
e desembolsos programados).
3. Porque a partir da projeção de vendas feita no orçamento de vendas será possí-

vel definir todo o esforço de vendas necessário, como gastos com publicidade,
vendedores etc.
4. O executivo da área comercial.
5. Fase 1 – identificação e relação das despesas mais frequentes.
Fase 2 – estudo pormenorizado das despesas mais representativas.

Fase 3 – avaliação dos dados históricos e busca por um padrão de comporta-

mento que possa ser traduzido em termos percentuais. Busca por indicadores
de tendência. Esse processo pode ser suportado pela aplicação de métodos
estatísticos, a exemplo da regressão linear.
139
Fase 4 – confronto do estudo feito na fase anterior com as orientações dos or-
çamentos de vendas, produção e investimentos (impacto dos planos sobre o
resultado econômico da empresa).
Fase 5 – planejamento da implantação do orçamento.
Fase 6 – sistematização dos dados e preparo dos suborçamentos (despesas ad-

ministrativas, de vendas e financeiras).
Fase 7 – acompanhamento, análise e ajustes orçamentários.
6. Os orçamentos de receitas e despesas financeiras guardam relações importan-

tes: de investimentos e financiamento. Por exemplo, quanto mais diversificadas
as aplicações da empresa no mercado de capitais, maior o nível de receitas fi-
nanceiras. Quanto maior a frequência e materialidade dos financiamentos rea-
lizados com capital de terceiros (uso do capital externo), maior será o nível de
despesas financeiras.
140
Orçamento de caixa
O orçamento de caixa prevê os ingressos e saídas de caixa e o saldo final desse
fluxo.
Total de ingressos – Total de desembolsos = Saldo líquido
O orçamento de caixa é conhecido também como fluxo de caixa.
“O fluxo de caixa é um instrumento de planejamento financeiro que tem por ob-

jetivo fornecer estimativas da situação de caixa da empresa em determinado período
de tempo à frente” (SANTOS, 2001, p. 57).
O “caixa”, que consiste em recursos livres para movimentação, é vital para a so-
brevivência das empresas. Entende-se por caixa, não exclusivamente os recursos des-
tinados a gastos de pequena monta, mas sim todos os recursos financeiros livres para
movimentação da entidade.
O vocábulo CAIXA, em sentido restrito, refere-se apenas ao numerário existente nas dependências
da empresa (entendendo-se como numerário o dinheiro e os cheques recebidos que estiverem
liberados para depósito imediato). Nesse orçamento, porém, o vocábulo CAIXA é empregado em
acepção mais ampla, abrangendo também os saldos bancários de livre movimentação, incluindo o
numerário em trânsito entre diversas agências. (SOBANSKI, 1992, p. 63)
Geralmente o orçamento de caixa diz respeito ao período de um ano, mas esse

período pode ser ampliado conforme as necessidades da organização.
A qualidade do orçamento de caixa, no que se refere à precisão, depende dos

outros orçamentos, anteriormente elaborados.
A maior ou menor exatidão do orçamento de caixa será, evidentemente, função direta da exatidão
dos orçamentos subjacentes e dos dados especiais que foram tomados em consideração a fim de
assegurar a obtenção dos seus objetivos imediatos, quais sejam:
determinar os saldos de caixa ao fim de cada período orçado;
determinar com a máxima aproximação possível os valores e as datas mais prováveis em que ocor-
rerão os pagamentos e recebimentos do período orçado. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 110)
143
O orçamento de caixa é, geralmente, o último módulo a ser preparado porque
sobre ele convergem todas as necessidades financeiras e de viabilidade das opera-
ções e estratégias da organização. Utilizamos a expressão “geralmente” porque em
alguns casos, após o orçamento de caixa prepara-se o orçamento de financiamentos
para responder aos momentos em que o suprimento de caixa se fizer necessário (in-
gressos< desembolsos).
O grau de precisão do instrumento é variável.
Segundo Santos (2001, p. 60): “Para o fluxo de caixa mensal, uma variação de até
10% entre os valores previstos e realizados é considerada satisfatória. Já no caso de
fluxo de caixa trimestral, semestral ou anual, uma margem de variação de até 15% é
aceitável.”
O próprio histórico de desempenho de caixa pode comunicar ao gestor o que é

coerente ou não.
Conexão com os demais orçamentos

Como o orçamento de caixa é, geralmente, o último orçamento a ser preparado,
durante a sua elaboração aspectos relacionados aos outros orçamentos são analisados
novamente. Na verdade, o orçamento de caixa reflete os fatos previstos nos orçamen-
tos parciais anteriores.
Reconhece-se em alguns pontos da elaboração do orçamento de caixa a neces-

sidade de se retornar a esse ou aquele orçamento para rever a viabilidade de determi-
nadas ações.
Orçamentos
Orçamento de caixa
parciais
Orçamento
Orçamento de caixa
global
Figura 1 – Relação entre o orçamento de caixa e demais orçamentos.
144
O preparo do orçamento não é um processo isolado.
O orçamento de caixa consolida a totalidade dos fluxos de caixa, de entrada e

saída, associados às operações contempladas nos orçamentos parciais.
Sua elaboração criteriosa permite antever eventuais necessidades de suprimento,

gerando com isso, um intervalo de tempo para o estudo da melhor alternativa para
fazê-lo (MOREIRA, 2002).
“Situações como a existência de possíveis excedentes financeiros possibilitará à admi-

nistração financeira dar uma destinação mais eficaz a esses recursos, assim como a escassez
de caixa determinará a busca em fontes menos onerosas [...]” (ZDANOWICZ, 1995, p. 94).
Essa é a maior contribuição da análise do orçamento de caixa para o processo

decisório: a antecipação a prováveis cenários negativos (déficits).
“Na verdade, a despeito da ordem em que se processa o desenvolvimento do

orçamento global, os demais orçamentos (ou, pelo menos, a sua aprovação) depen-
dem em larga medida do orçamento de caixa” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 111).
A sequência na elaboração dos orçamentos parciais é relativa. Muitas vezes, temos

que revisar orçamentos parciais já aprovados para ajustá-los às condições financeiras.
Caso apareçam situações não previstas após a conclusão do orçamento de caixa,

os demais orçamentos deverão necessariamente ser revisados.
Por isso o orçamento global não pode ser visto como um “produto acabado”,
pois está sujeito a revisões e ajustes. Os valores orçados constituem uma referência
dinâmica.
Relevância do caixa e seu orçamento

O orçamento de caixa tem como papel essencial orientar o gestor quanto aos
ingressos previstos e saídas programadas, com vistas a conduzir a organização ao equi-
líbrio financeiro.
Vale ressaltar porém, que o caixa não gera lucro, mas assegura a continuidade do
Orçamento de caixa
negócio pela viabilidade do fluxo das operações.

Todavia, manter caixa não está isento do custo do capital. Além disso, sob regime de aumentos
constantes de preços, a manutenção de caixa gera perdas inflacionárias. Desse modo, embora se
procure sempre aumentar a entrada de dinheiro, procura-se ao mesmo tempo diminuir o saldo de
caixa. (SOBANSKI, 1992, p. 63)
145
Manter elevados saldos em caixa pode significar indecisão quanto à aplicação de re-
cursos e ociosidade, podendo redundar em perda de oportunidades de vendas pelo fato
de o giro (movimento de entrada e saída de caixa) estar descoberto. O caixa vitaliza as ope-
rações de giro, ou seja, permite que compras sejam realizadas, despesas pagas etc. O nível
ótimo de caixa é função das necessidades do giro e da dinâmica financeira da empresa.
Manter volume significativo de recursos em caixa não é interessante quando exis-

tem investimentos rentáveis disponíveis e quando o giro pede recursos. Deixar dinhei-
ro “parado” quando se precisa suprir estoques para atender a demanda significa perder
a oportunidade de venda.
Manter recursos em caixa quando existem oportunidades de aplicações financei-

ras rentáveis é perder a oportunidade de ganho.
As informações contempladas pelo orçamento de caixa constituem referência

para o gerenciamento financeiro diário.
“As necessidades de informações sobre os saldos de caixa podem ser em base

diária para o gerenciamento financeiro de curto prazo, ou períodos mais longos, como
mês ou trimestre, quando a empresa precisa fazer um planejamento por prazo maior”
(SANTOS, 2001, p. 57).
A gestão de caixa começa pelo planejamento financeiro, atividade que estuda

as estimativas de caixa por um determinado período de tempo (evolução de
estimativas).
O planejamento financeiro é necessário para todas as empresas, independen-

temente de porte, natureza e da sua situação financeira. Aplica-se às empresas bem
capitalizadas e àquelas em dificuldade financeira.
O orçamento de caixa é um instrumento essencial para a gestão financeira das

organizações.
Níveis de caixa e a
divergência entre valores reais e orçados
Orçamento de caixa
O nível de caixa é influenciado por inúmeras transações. O grau de controle de-

pende de cada transação e das características do próprio giro.
A controlabilidade do caixa depende da previsibilidade dos ingressos e desem-

bolsos, da efetividade do planejamento e do acompanhamento e consecução da pro-
gramação financeira.
146
O nível ótimo de caixa depende das circunstâncias e do próprio ciclo de geração
de caixa (giro).
Devem ser analisados os seguintes fatores para a definição do nível ótimo de caixa:
sazonalidade:
para alguns negócios, existem estações bem definidas nas quais se verifica
“baixo movimento” de vendas e outras, pico de vendas. Evidentemente a
intensidade do fluxo de vendas afeta os parâmetros de previsão de caixa.
momento ou fase da empresa:
ao elaborar o orçamento de caixa, deve-se contextualizar seu momento,

pois a empresa pode estar numa fase de maior sacrifício financeiro (greves,
demissões etc.). Outra possibilidade é a ocorrência de problemas na cadeia
logística, comprometendo, por exemplo, o fornecimento de matéria-prima.
Um volume de caixa maior ou menor também é determinado pela situação de

mercado da empresa.
A projeção de caixa depende fortemente da atividade econômica, porte, caracte-

rísticas do processo produtivo e do ritmo do próprio giro.
A figura 2 ilustra como as características do giro influenciam o nível caixa.
À vista / a prazo
Vendas
Financiamento das despesas Caixa

correntes
Despesas diversas Desembolsos
Compra de
Estoque de produto final matéria-prima
Estoque de
Produto final matéria-prima
Orçamento de caixa
Processamento
Custos diversos
Outros recursos desembolsáveis
necessários à produção
Figura 2 – O giro.
147
O caixa é a base que integra os elementos do capital de giro, apesar de ser con-
fundido com ele.
O capital de giro compreende os ativos (bens e direitos) de curto prazo. Corres-

ponde ao ativo circulante (conjunto de bens e direitos realizáveis ao longo do exercício
social subsequente). Assim, compõe-se por saldos em caixa e bancos, contas a receber,
estoque e demais itens realizáveis a curto prazo.
Quanto mais rapidamente os valores a receber se converterem em caixa e obser-

varmos a saída frequente dos produtos estocados, tanto melhor será para a empresa,
pois assim terá recursos para viabilizar as operações prioritárias.
O “giro” da empresa depende dessa dinâmica, que afeta sensivelmente os níveis

de caixa.
“No transcorrer normal, das operações da empresa, por exemplo, o esgotamento

dos estoques de produtos acabados implica um aumento de caixa ou contas a receber,
dependendo da política de concessão de crédito da empresa” (MEHTA, 1978, p. 169).
A análise do nível ideal de caixa depende de informações como: política de es-

tocagem, de concessão de crédito, estratégias a serem implementadas, dentre outras
informações.
É a falta de sincronia entre os elementos do capital de giro que enseja a necessida-

de de recursos e o consequente aporte de capital, próprio ou de terceiros.
O caixa é o “coração da empresa”.
“Se o caixa é o coração da empresa, podemos afirmar por analogia que os custos
são os colesteróis, pois fora de controle e em níveis altíssimos, podem levar o caixa (co-
ração) ao enfarto, muitas vezes fatal para a vida da empresa” (NETTO, 1999, p. 8).
As projeções dos níveis de caixa cumprem diferentes objetivos:
servir de base para o aporte de capital (contratação de linhas de crédito para

suprimento de caixa, na hipótese de déficit);
orientar a realização de aplicações financeiras;
avaliar os reflexos financeiros da estrutura de capital e da situação de mercado

vigentes;
Orçamento de caixa
estudar o impacto da variação das vendas, produção e custos, bem como de

eventos não esperados.
148
A divergência entre os valores reais e orçados deve-se geralmente a:
perda de contratos;
aumento não previsto de despesas;
perda financeira em aplicações mal planejadas;
aplicações superavitárias;
ganhos não esperados etc.
O gestor financeiro deve acompanhar diariamente os fluxos de caixa, a fim de

promover um controle mais efetivo, mas certamente não poderá esperar precisão, pois
a ocorrência de eventos não previstos é comum porque o ambiente dos negócios é
dinâmico.
Objetivos do orçamento de caixa

O objetivo maior do orçamento de caixa é o controle. Por meio desse orçamento
identificam-se eventuais déficits, previsões de excedentes (possibilitando o estudo das
aplicações, eliminando perdas por ociosidade de recursos), disponibilidade de fundos
para cobertura das diferentes operações (salários, encargos, tributos, fornecedores etc.).
O instrumento responde a seguinte questão: qual o caixa mínimo a ser gerado

para cobertura dos gastos previstos?
Zdanowicz (1995, p. 95) destaca os objetivos do orçamento de caixa:

a) dimensionar o nível de caixa da empresa para manter sua liquidez, aproveitando as oportunida-
des de mercado, quando for de seu interesse;
b) estabelecer adequado fluxo financeiro entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa;
c) otimizar, de forma rentável e segura, as futuras inversões de capitais próprios e de terceiros;
d) aplicar os futuros excedentes de caixa no mercado financeiro;
e) captar os recursos financeiros para suprir as necessidades de caixa;
f) realizar a captação de capitais financeiros necessários para a execução do plano geral de operações.
O orçamento de caixa preparado adequadamente imprime controle sobre a

inadimplência e enseja o acompanhamento da movimentação bancária.
É por meio do orçamento de caixa que o gestor financeiro coordena as necessi-

dades de caixa.
Orçamento de caixa
O orçamento de caixa serve de base à análise de liquidez da empresa, ou seja, a

sua capacidade de pagamento numa data futura.
149
Elaboração do orçamento de caixa
A primeira etapa de elaboração do orçamento de caixa é a análise dos orçamentos
anteriores, em que se estuda o prazo de cobertura que imprime maior segurança e
apoio ao processo decisório.
O preparo do orçamento de caixa pressupõe a projeção do saldo de caixa por um

período de tempo determinado, denominado de período de cobertura.
Quando esse prazo varia entre uma semana até três meses, dizemos que o fluxo
de caixa é de curto prazo. Se esse prazo alcançar um tempo maior, por exemplo, entre
91 dias e 12 meses, dizemos que esse fluxo de caixa é de médio prazo. Superior a esse
período, temos o orçamento de longo prazo.
O quadro 1 apresenta a periodicidade da informação para atendimento ao prazo

de cobertura.
Quadro 1 – Periodicidade da informação para atendimento ao prazo de
cobertura
Prazo de cobertura Período de informação
(SANTOS, 2001, p. 59)

Semana Dia
Quinzena Dia
Mês Dia ou semana
Trimestre Dia, semana ou mês
Semestre Mês
Ano Mês ou trimestre
São informações relevantes nesta etapa:
orçamento de vendas calendarizado;
previsão de ingressos segmentado por área ou unidade de vendas;
relação de aportes já aprovados (empréstimos, financiamentos);
previsão de aporte de capital próprio (aumento de capital);
mapa de aplicações financeiras;

Orçamento de caixa
relação de operações não operacionais1;
saídas programadas (amortização de empréstimos e de dívidas abertas).
1
Aquelas operações que são alheias à atividade-fim da empresa.
150
As informações podem ser segregadas em básicas e complementares, como apre-
sentado na figura 3 (PASSARELLI; BOMFIM, 2004).
Receita de vendas;
receitas financeiras;
Ingressos
receiras não operacionais.
Básicas
Despesas;
amortização de empréstimos/
Saídas financiamentos;
saídas programadas.
Previsão de ganhos financeiros;
política de vendas, investimentos

Complementares
e financiamentos;
prazos diversos.
Figura 3 – Informações necessárias ao preparo do orçamento.
Como se vê, para elaboração do orçamento de caixa faz-se necessário informa-

ções financeiras e não financeiras. Para Passarelli e Bomfim (2004, p. 112-113) essas
informações incluem:
Dados financeiros básicos obtidos dos orçamentos parciais já calendarizados:
resultados financeiros operacionais: resultados derivados das operações normais da empre-
sa, incluído vendas, compras, despesa de mão de obra etc.;
resultados financeiros de investimentos: englobando despesas e receitas referentes à
compra e venda de imóveis, equipamentos etc.
Dados complementares:
resultados financeiros de transações não operacionais (juros passivos ou ativos, pagamen-
tos de dividendos etc.);
prazos de pagamentos e recebimentos que podem ser considerados “normais” para a
empresa;
identificação de rendas potenciais que não constituem real entrada de dinheiro: para refletir a
existência dessas rendas, uma reserva para específico atendimento de devedores duvidosos
deverá ser introduzida como dedução dos recebimentos totais previstos nos orçamentos;
identificação de despesas ou custos que não representam desembolsos reais como, por
Orçamento de caixa
exemplo, depreciação e amortizações;

desembolsos e recebimentos referentes a operações realizadas em exercícios anteriores, mas
a serem efetuados durante o período orçado (tais como: pagamento de investimentos inicia-
dos em outro período e o pagamento de Imposto de Renda relativo ao exercício anterior).
151
A segunda etapa é a organização das informações segundo o modelo escolhido.
Seguem abaixo modelos de orçamento de caixa (estrutura):

Tabela 1 – Modelo de orçamento de caixa (a)
Período
Descrição
1 2 3 4 5 n
Saldo inicial de caixa
Ingressos projetados (1)
Desembolsos programados (2)
Fluxo de caixa (1) – (2)
Saldo final
Nível de caixa desejado
Divergência
A equação é simples:
Tabela 2 – Modelo de orçamento de caixa (b)2
Saldo inicial de caixa

(+) Recebimentos previstos
(-) Expectativa de perdas com devedores duvidosos (com base no histórico da empresa2)
(-) Descontos concedidos
(+) Outros recebimentos (operacionais e não operacionais)
(-) Perda com renegociações (de recebimentos)
Saldo total disponível para movimentação
(-) Pagamentos previstos
(-) Descontos recebidos
(-) Amortização de empréstimos
Total de pagamentos
Orçamento de caixa
Saldo estimado de caixa
Vejamos um exemplo:
2
Contemplar as perdas prováveis representa um fator de segurança.
152
Tabela 3 – Exemplo
Descrição Valores (R$)

Total de ingressos previstos 25.000,00
Total de desembolsos programados 5.000,00
Inadimplência prevista (com base em dados históricos): 10%
Saldo esperado de caixa: R$17.500,00
Solução:
Saldo esperado de caixa = 25.000,00 – (25.000,00 x 10%) – 5.000,00
É muito comum encontrarmos em orçamentos o item “outras saídas” ou “outras

entradas”, compreendendo geralmente pequenos valores, todavia é recomendável
que estes saldos não ultrapassem 10% do total de saídas e entradas.
As fontes de caixa devem ser criteriosamente analisadas para imprimir segurança

ao processo.
Deve-se considerar, também, as fontes de caixa que podem ser internas e/ou externas. Os ingressos
decorrentes de fontes internas podem ser originados por vendas à vista, cobranças das vendas a
prazo, vendas de itens do ativo [...], enquanto as fontes externas são identificadas como provenientes
de fornecedores, instituições financeiras e governo. (ZDANOWICZ, 2000, p. 38)
O nível de detalhes depende das necessidades informacionais da empresa e da

qualidade do próprio sistema de informações contábil.
Assim, são exemplos de ingressos:
vendas realizadas à vista;
recebimento de vendas a prazo;
recebimentos renegociados;
integralização de capital em espécie;
recebimento de receitas não operacionais, a exemplo das receitas de aluguel;
outras receitas.
A calendarização dos ingressos é relevante porque é sensível ao tipo de negócio.

Por exemplo, o prazo de recebimento de empresas que lidam com construção civil ou
naval possui fluxos positivos de caixa mais espaçados. No comércio esse fluxo tende a
Orçamento de caixa
ser mais regular e num menor espaço de tempo.
São exemplos de desembolsos:
aquisições diversas (de bens do ativo circulante e imobilizado);
153
pagamento de salários e encargos sociais;
tributos;
despesas administrativas, de vendas e financeiras;
amortização de empréstimos e financiamentos etc.
A terceira etapa é a de apreciação da primeira versão do documento e concilia-

ção com os dados dos demais orçamentos. É a fase em que os dados são analisados e
discutidos. É o momento em que são iniciadas as discussões sobre “o que fazer?” para
evitar os déficits, assim como, as alternativas de suprimento de caixa.
A quarta etapa é a de acompanhamento da realização das projeções, essencial

para efetivação e formalização dos controles (incorporando-os às rotinas). Baseia-se na
diferença entre os valores real e orçado.
A quinta e última etapa é a de realização dos ajustes.
Em geral, as causas da ausência de recursos na empresa estão vinculadas à má

qualidade do planejamento e relacionam-se a:
expansão das atividades sem o respaldo de mercado;
dificuldades de acesso ao crédito;
endividamento elevado;
baixo giro dos estoques e contas a receber etc.
Nem todos os fatores são controlados pelo gestor. As divergências nascem muitas
vezes por influência de fatores externos como:
aumento da inadimplência;
expansão da concorrência;
retração de mercado;
mudanças no preço de venda etc.

Orçamento de caixa
154
A figura 4 resume o processo de elaboração do orçamento de caixa.
Análise
dos orçamentos
Estudo das orientações dos orçamentos parciais.
Organização das informações

e formatação do modelo
Apreciação da
primeira versão
Após análise detalhada da versão apresentada.
Acompanhamento da realização
das previsões
Análise e ajustes
Figura 4 – Processo de elaboração do orçamento de caixa.
O preparo do orçamento de caixa cabe, geralmente, ao gerente financeiro, em

alguns casos sob a coordenação do controller da entidade.
É importante destacarmos que não é a mera elaboração do orçamento de caixa

que garante a efetividade do controle. Faz-se necessário inseri-lo no contexto das de-
cisões, implantar rotinas de acompanhamento e educar as pessoas quanto ao uso do
orçamento como base do processo decisório.
Orçamento de caixa
155
Texto complementar
A prática do capital de giro nas empresas

e a necessidade de capital de giro
(GOMES, 2008)
Objetivos do orçamento: os objetivos do orçamento de caixa, previamente

definidos pela gerência financeira, irão revelar ao administrador financeiro, dois as-
pectos de suma importância para administrar a empresa:
o saldo de caixa de cada período prefixado;
necessidade de obtenção ou aplicação de recursos.
Importância do orçamento: ele é extremamente importante, pois irá registrar

o planejamento das entradas e saídas de caixa, da qual depende a liquidez e a dis-
ponibilidade de recursos da empresa. É praticamente impossível administrar eficaz-
mente as finanças da empresa, sem que tenha como ferramenta um orçamento de
caixa bem planejado. E o que vemos na esmagadora maioria das empresas de porte
médio e pequeno? Simplesmente não há um orçamento de caixa e muito menos um
fluxo de caixa. Nas mais “organizadas” existe uma agenda (de papel mesmo) somen-
te para apontar os cheques ou cartão de crédito que se espera receber naquele dia e
as despesas que se pretende pagar. A pergunta é imediata: como se pode entender
qual a NCG de uma empresa assim?
Preparação do orçamento de caixa: agora que os objetivos e a importância

do orçamento são conhecidos, podemos proceder aos passos necessários para a
preparação do mesmo. Se for possível, há um passo número zero: a crença absoluta
e sincera de que há importância no instrumento. Acabar-se-ão os sustos de última
hora, o velho e cheio de teia de aranha “jeitinho” e a teoria do “achismo”. Portanto, as
três etapas fundamentais são:
a) Iniciar o orçamento com um saldo de caixa no início de cada mês. O

saldo final de um mês, será o saldo inicial do mês subsequente, e assim
Orçamento de caixa
sucessivamente.
b) Adicionar os recebimentos provenientes das vendas realizadas e a realizar.

Portanto, é fundamental um Planejamento de Vendas muito bem elabo-
rado. Não se deve esquecer que as vendas podem ser à vista ou a prazo.
156
Adiciona-se também outros tipos de recebimentos, como venda de ativo,
aporte de capital, financiamento etc.
c) Diminuir os desembolsos, que podem ser divididos em:
operacionais – matérias-primas; materiais diversos; folha de pagamento

e encargos sociais; impostos, comissões e outras provisões;
não operacionais – amortização de empréstimos, financiamentos e in-

vestimentos. Também poderão ser colocados neste grupo de conta as
retiradas de sócios, em função do risco do negócio.
d) Determina-se o saldo final de caixa, o qual poderá ser positivo ou negativo.

Abaixo há um fluxograma que descreve um roteiro de recebimento e paga-
mento para facilitar seu raciocínio.
Desembolsos
Orçamento
de despesas
Mais: Menos:
Saldos a pagar
Descontos
de períodos
recebidos
anteriores
Saldos a pagar em
Outras despesas períodos futuros
não operacionais
Reserva para
devedores duvidosos
Orçamento de caixa
Desembolsos
do período
157
Estrutura do orçamento de caixa: a estrutura básica do orçamento de caixa é
dada pela fórmula que poderemos observar logo abaixo. De maneira genérica, qual-
quer pessoa de bom senso poderia chegar à mesmíssima conclusão. A sofisticação,
entretanto, está calcada no conhecimento de quem prepara o orçamento tanto em
projeções financeiras, quanto na sensibilidade de mercado para poder, nos períodos
apropriados, perceber possíveis alterações de vendas, compras, aumento de funcio-
nários, dentre outras.
Saldo líquido
Saldo de + - =
Recebimentos Desembolsos ao fim
caixa inicial
do período
O grande atributo que o orçamento tem é de ser um poderoso instrumento que

tem o objetivo claro e transparente de diminuir o tempo de decisão para eventuais
dúvidas e de ser o grande orientador da empresa. Já dizia Sêneca (filósofo romano):
“Não há bons ventos para aquele que não sabe para onde vai”. Desta forma, saben-
do para onde se está indo devemos, inexoravelmente, possuir um orçamento para
nortear seu caminho.
Atividades
1. O que é o orçamento de caixa?

Orçamento de caixa
158
2. Para as questões seguintes classifique as assertivas em V para verdadeira ou F
para falsa.
(( O fluxo ou orçamento de caixa apresenta a dinâmica da situação financeira

da empresa.
(( Por meio da análise do orçamento de caixa pode-se estudar a melhor
forma de suprimento de caixa e alternativas para financiar a atividade,
em face da “visão antecipada” que promove.
(( O orçamento de caixa deve apresentar precisão para qualificar o processo
decisório.
(( O preparo do orçamento de caixa pressupõe a projeção do saldo de caixa
por um determinado período de tempo, denominado de período de
cobertura.
(( O prazo de cobertura de um orçamento de caixa é sempre de 12 meses.
3. De que fatores depende o nível ótimo de caixa?
Orçamento de caixa
159
Referências
GOMES, Adriano. A Prática do Capital de Giro nas Empresas e a Necessidade de

Capital de Giro. Disponível em: <www.widebiz.com.br/gente/gomes/cap4.html>.
Acesso em: 13 mai. 2008.
NETTO, Eduardo José. Olho no Caixa! São Paulo: Nobel, 1999.

SANTOS, Edno Oliveira dos. Administração Financeira da Pequena e Média Empre-

sa. São Paulo: Atlas, 2001.

Paulo: Atlas, 1992.

MEHTA, Dileep R. Administração do Capital de Giro. São Paulo: Atlas, 1978.

Gabarito
1. Instrumento gerencial que relaciona os ingressos, saídas de caixa e o saldo con-

sequente para diferentes períodos.
2. V, V, F, V, F
3. Das circunstâncias que envolvem a empresa e do próprio ciclo de geração de

caixa (giro).
Orçamento de caixa
160
Orçamento de caixa
161
Educação orçamentária:
organizando o processo orçamentário
A implementação do orçamento demanda atenção para questões comportamen-
tais, uma vez que as medidas decorrentes do processo afetarão as pessoas na organi-
zação. A motivação do indivíduo à aderência às orientações orçamentárias representa
um fator crítico para o andamento eficaz do processo e sua vinculação ao processo
decisório.
Para Sanvicente e Santos (1983, p. 33):

Dentre as diversas vantagens apresentadas pelo uso de um sistema orçamentário pode-se citar o
maior envolvimento ou comprometimento dos funcionários com o bom andamento das operações
da empresa. Também foi dito que a participação desses indivíduos, no processo de elaboração dos
orçamentos, é um pré-requisito importante para o êxito na sua utilização.
A elaboração do orçamento envolve as diferentes áreas da organização, reque-

rendo esforço e análise de todos. Nas organizações em que a administração descentra-
liza as atividades, por meio da delegação de poder e autoridade a níveis inferiores, o
processo se torna mais aberto e participativo. Por esta razão é que “[...] a utilização de
um sistema orçamentário tenderá a elevar esse sentido de participação, de colabora-
ção e de domínio do próprio destino individual, o que pode aumentar a satisfação no
trabalho” (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 33).
Os aspectos comportamentais do processo de administração têm sido objeto de investigações
extensivas e intensivas por parte de psicólogos, educadores e homens de negócios. Esta atenção
continua a aumentar em amplitude e intensidade em reconhecimento da existência de muitas
incógnitas, concepções errôneas e especulações quanto às reações de indivíduos e grupos em suas
respectivas interações nas situações mais diversas. (WELSCH, 1983, p. 34)
A implementação de instrumentos gerenciais demanda a contemplação de as-

pectos comportamentais e envolve necessariamente conhecimento, preparação e
adaptação (Figura 1). Somente esses fatores conduzem a uma aderência consciente.
163
Conhecimento
Aderência
consciente
Adaptação Preparação
Figura 1 – Aderência consciente aos instrumentos gerenciais.
A aderência imposta tende a reduzir o nível de comprometimento e envolvimen-

to assim como o grau de envolvimento na elaboração do orçamento (com análises,
sugestões, críticas etc.). Em alguns casos pode-se observar até resistência velada à sis-
temática de controle decorrente do processo orçamentário, criando zonas de atrito.
Prevendo possíveis conflitos de interesse você será capaz de produzir orçamentos realistas.
Um orçamento demasiadamente exigente pode levar a valores pouco realistas, com risco de
desmotivação e mau desempenho dos funcionários.
Decisões que parecem boas do ponto de vista de uma pessoa podem se mostrar ruins para o
departamento ou a empresa como um todo.
Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário
O ambiente de negócios pode alterar-se tão rapidamente que o orçamento, como ferramenta
de previsão, talvez não consiga acompanhar o ritmo dos eventos. (BROOKSON, 2000, p. 18)
Em contextos onde a aderência não é trabalhada, ou seja, não está pautada nos
pilares conhecimento, preparação e adaptação, pode-se dizer que se aumenta a pro-
babilidade de resistência e dúvidas em relação ao processo orçamentário, especial-
mente na etapa introdutória.
A forma com que os instrumentos gerenciais, a exemplo do orçamento, são apre-

sentados à organização pode ser determinante de seu sucesso.
Analisemos os possíveis motivos à resistência ao processo orçamentário, ressal-

tando que cada organização representa uma realidade particular, portanto, tem moti-
vos próprios (Quadro 1).
164
Quadro 1 – Resistência à implementação do processo orçamentário:
possíveis motivos
Motivos Ações
Desconhecimento do significado do ins- Promoção de atividades educativas (realiza-
trumento gerencial (desinformação); ção de capacitações e encontros visando à
não apresentação dos benefícios de sua conscientização/sensibilização;
implementação; identificação de pessoas propensas a serem
comunicação interna ineficaz; agentes de mudança (preparadas tecnica-
mente e de bom relacionamento) para atuar
falta de experiência profissional; no processo de disseminação da ideia;
pouca motivação à participação; capacitação de instrutores internos para atu-
políticas de gestão de pessoas ineficazes; arem como facilitadores do processo;
divergências no plano técnico relativas a incentivar o processo de participação funcional;
aspectos específicos; promoção de palestras motivacionais;
busca por instrumentos gerenciais com
abordagens mais informais;
desenvolver um ambiente de comunicação
transparente;
pouco tempo para adaptação;
fazer com que as pessoas conheçam os resul-
existência de canais informais de comu- tados e sejam informadas sobre o andamento
nicação facilitando a ocorrência de es- dos trabalhos, em todas as suas fases.
peculações acerca das consequências
do instrumento sobre a vida do indiví-
duo na organização – fluxo informal de
informações.
Exemplos de soluções
Criação de boletins eletrônicos visando à comunicação interna (intranet);
remessa de e-mails corporativos;
divulgação em murais (físicos ou eletrônicos);

criar caixas de sugestões ao longo de pontos estratégicos para que todos possam expressar
suas ideias e críticas sobre a prática do orçamento na organização;
promoção de encontros periódicos.
Cada organização deve escolher os canais mais viáveis de comunicação, considerando a relação
custo-benefício.
Para Welsch (1983, p. 34) são variadas as razões humanas para que haja resistência
na introdução da técnica de planejamento e controle:
[...] resistência a mudanças; falta de compreensão do programa e de seu funcionamento; preocupação
em relação às consequências possíveis e à maneira pela qual elas afetarão a situação do indivíduo
ou grupo; expectativa de maior pressão; discordância quanto à necessidade de planejamento;
aversão à aferição do desempenho; preferência geral por abordagens menos formais ao processo
de administração.
Os motivos relacionados podem ser bloqueados ou neutralizados por meio de

ações voltadas para a educação orçamentária, com opções ao alcance das diferentes
realidades organizacionais.
165
“Na verdade, os processos de planejamento e controle existem por causa das pes-
soas, para as pessoas e por meio das pessoas” (FREZATTI, 2000, p. 53).
Apresentaremos neste capítulo a importância da educação orçamentária ao longo

do processo de implementação e controle orçamentário.
Atitude, comportamento
e motivação no processo orçamentário
Na implementação de qualquer instrumento gerencial faz-se necessário desper-
tar a consciência e a atitude do indivíduo para uma adesão consciente e proativa.
As atitudes que são tendências às reações, delineiam “os comos”, “os quês”, e os “porquês” do
comportamento; são as causas da regularidade da forma como nos comportamos, onde os valores
e as crenças formam as bases para que o indivíduo adote determinadas posturas. (KANAANE, 1999,
p. 79)
Os conceitos de atitude e comportamento, embora comumente confundidos, são

bastante diferentes.
A atitude representa uma tendência à reação. O comportamento representa a

própria resposta ou reação.
Nem sempre o comportamento do indivíduo na organização reflete a atitude em

função das expectativas do grupo social em relação a este. Nesta hipótese, a adesão
ao instrumento gerencial não é verdadeira, consciente. A adesão verdadeira ocorre
quando a atitude e comportamento são correspondentes.
Observamos, com frequência, comportamentos esperados e não comportamen-

tos baseados na atitude. O que se deve buscar no processo de implementação do pro-
cesso orçamentário são comportamentos baseados na atitude, para assegurar o com-
prometimento e envolvimento funcional.
O comportamento observado em implementações desta ordem não reflete neces-

sariamente a atitude do indivíduo, podendo significar o mero desempenho de papéis
profissionais; por esta razão, preparo, adaptação e conhecimentos são fundamentais.
Participação coletiva no processo orçamentário

O estímulo à participação das pessoas durante o processo de elaboração do orça-
mento é tão importante quanto o trabalho de preparação (educativo).
166
O incentivo à expressão parece ser uma estratégia interessante por razões diversas:
promove a queda de barreiras departamentais por meio da integração funcional;
eleva o papel dos profissionais à posição de coautores do processo orçamen-

tário, desta forma, corresponsáveis pelos seus rumos e sucesso;
ressalta a importância da comunicação eficaz entre os níveis operacionais e

estratégicos da organização;
enseja a adesão consciente, potencializando o envolvimento e comprometi-

mento das pessoas;
potencializa o contato entre a alta administração e a base operacional nos dois

sentidos: de cima para baixo (top down) e de baixo para cima (bottom up).
O estímulo à participação pressupõe liberdade de expressão, abertura, maturida-

de das pessoas, integração e flexibilidade.
Esse trabalho pode ser conduzido por meio da realização de encontros e reuni-
ões informais regulares. A informalidade pode ser uma característica importante na
condução desse processo, pois pode desinibir as pessoas, potencializando sua comu-
nicação e expressão. Recomenda-se o preparo de um cronograma de eventos internos,
descrevendo-se minuciosamente objetivos, metas e tarefas a serem desenvolvidas.
Esses encontros têm impacto motivador, especialmente na fase de acompanha-

mento do processo orçamentário. É fundamental que o orçamento seja monitorado
para que obtenha o êxito desejado.

É importante responder a algumas questões.
O que determinou o desempenho?
Quais as variáveis críticas? Elas foram contempladas no processo orçamentário?
As variáveis determinantes foram consideradas na elaboração do orçamento?
O desempenho atual foi previsto no orçamento?
Quais foram as ações empreendidas no sentido de corrigir os problemas

verificados?
De que maneira e com que frequência o orçamento vem sendo utilizado no

processo decisório?
Qual a reação das pessoas às medidas corretivas ou preventivas anteriores?
Qual o nível de pressão observado?
167
A partir dessas respostas e reflexões é que se verifica a aprendizagem organizacio-
nal e o consequente aperfeiçoamento do processo orçamentário nas organizações.
Apesar de algumas pessoas atuarem melhor em ambientes onde a pressão é

significativa e as cobranças continuadas, essa condição não pode ser tomada como
regra por conta das consequências emocionais. Deve-se refletir acerca do impacto
dessa pressão sobre o desempenho e bem-estar das pessoas em seus postos de tra-
balho. Qual a magnitude e duração de pressão suportáveis pelos diferentes grupos?
“Pressões severas, generalizadas, irrealistas, incoerentes, inflexíveis e mal-entendidas
logo tenderão a levar o indivíduo ou grupo a um ponto crítico de antagonismos”
(WELSCH, 1983, p. 35).
É inequívoca a importância do diagnóstico no processo orçamentário. Esse

diagnóstico não inclui apenas variáveis financeiras, compreendendo aspectos
comportamentais.
Penso que reconhecer o ambiente organizacional no aspecto comportamental é

fundamental para o desenho de projetos e implantação de instrumentos gerenciais.
É útil, por exemplo, compreender a maneira como as pessoas pensam (especial-

mente os gestores e sócios), seus valores, convicções, presunções, qualidade dos re-
lacionamentos interpessoais, atitudes e cultura organizacional. Esse reconhecimento
norteia o gestor na condução do processo orçamentário, especialmente na escolha
dos recursos e ações a serem adotados no programa de educação orçamentária.
A cultura organizacional constitui uma palavra-âncora que incorpora o modo

de pensar que foi institucionalizado, o clima atual e demais elementos que nos fazem
entender como os membros da organização agem e sentem os problemas.
Em algumas organizações esse diagnóstico é relativamente simples porque a

identidade da empresa é a de seus gestores e/ou proprietários.
De fato, existem organizações que “pensam” pela cabeça de seus sócios. Quanto menor a empresa,
maior a conexão entre o estilo da empresa e estilo dos sócios. Na medida em que a empresa cresce, a
visão exclusivista dos sócios tende a diluir-se na visão dos membros da organização. (VASCONCELOS
et al., 2004, p. 61)
Em outras realidades esse diagnóstico é complexo em função da diversidade na

organização.
O quadro 2 relaciona algumas das impressões típicas que as pessoas têm acerca
do processo orçamentário.
168
Quadro 2 – Impressões sobre o processo orçamentário
(VASCONCELOS, 2008)
Expressões típicas de resistência Ações-resposta
As empresas, de modo geral, não precisam de or- Conscientização da importância do orçamen-
çamento. to para qualificação do processo decisório por
meio da educação orçamentária.
O dinamismo da economia desqualifica o orça- Emprego de métodos de estimativa com maior
mento como instrumento gerencial eficaz. precisão.
Indisponibilidade de pessoas capacitadas para im- Criação de programas de capacitação e de dinâ-
plementar o orçamento. micas para envolvimento das pessoas.
Escolha dos profissionais mais aptos ao pro-
cesso de implementação (seleção criteriosa de
agentes de mudanças).
A estrutura da empresa e a arquitetura do sistema Revisão e adequação estrutural.
orçamentário são inadequadas.
A desorganização e desunião entre as pessoas Implantação de uma rede de comunicação em
dos departamentos inviabilizam práticas desta duplo sentido, para facilitar as trocas sociais,
natureza. potencializando o compartilhamento de ideias
e soluções.
Realização de palestras motivacionais e eventos
de integração.
Independente do porte, tamanho, complexidade ou natureza do negócio, a con-

tribuição da perspectiva comportamental para entender o processo decisório parece
ser essencial.
O impacto comportamental do controle

Muitas pessoas reagem negativamente ao controle, por essa razão recomenda-se
ao controller ou qualquer outro título que se atribua ao profissional que coordenará o
processo orçamentário:
não utilizar o orçamento como instrumento de pressão e coerção;
alinhar o orçamento às diretrizes do planejamento;
escutar a base operacional, pois eles lidam diretamente com a realidade de

controle em seu nível de atuação;
não assumir posturas dogmáticas e comportamentos ditatoriais;
estimular a participação;
169
desenvolver meios adequados de comunicação;
cultivar a transparência.
O desempenho e eficácia do processo orçamentário depende da forma com que

ele é desenvolvido e implementado nas organizações.
O orçamento não é concluído após a formalização do documento, ainda que seja

uma possível última versão. O orçamento não é uma peça acabada ou um produto
estático. Trata-se apenas de um referencial móvel e contextualizado. Por esta razão,
dizemos processo orçamentário e não orçamento.
Após a conclusão e formalização das diversas versões do documento é necessário

monitorar a execução, com o propósito de ensejar um controle efetivo do processo.
Esse acompanhamento cuidadoso permite que ajustes corretivos e releituras

possam ser feitas.
“O controle do orçamento é, pois, basicamente, um processo de análise compara-

tiva e as análises comparativas de lucros e despesas ocupam lugar de crescente desta-
que na administração moderna” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 123).
No acompanhamento da execução do processo orçamentário os valores reais são

comparados com os orçados. A análise se baseia na resposta às seguintes questões:
o que determinou a diferença (vetores ou direcionadores)?
quais os eventos relacionados e como ajustar?

qual a magnitude da distorção?
Essa análise certamente aprimora a prática da previsão, refinando o próprio pro-

cesso orçamentário.
Algumas divergências, porém, estão relacionadas a aspectos comportamentais,

a saber:
falta de profissionalismo na condução do processo;
conflitos gerados pela busca por fatias maiores de dotação orçamentária,

muitas vezes sem objetivos;
presunções baseadas em “achismo”;
ausência de critérios técnicos;
170
falta de independência na formulação de juízo;
formulação de metas fundamentadas exclusivamente no desejo de alcançar

metas de desempenho sem muito esforço.
Conflitos
Para Dinsmore e Silveira Neto (2005, p. 8):
Conflito é fruto de desacordo ou diferenças entre as pessoas, e assim altamente comportamental
por natureza. Os conflitos podem ser intrapessoais, envolvendo problemas internos da pessoa;
interpessoais, incluído os conflitos que ocorrem entre as pessoas; e intergrupais, que colocam um
grupo em posição antagônica a outro.
Os autores enfatizam que as causas dos conflitos podem ser suaves ou severas. As
causas suaves revelam apenas ambiguidades genéricas acerca dos relacionamentos
de papéis numa estrutura matricial. As causas severas caracterizam-se por divergên-
cias profundas de visões, pontos de vista.
Dinsmore e Silveira Neto (2005) classificam os conflitos em três tipos:
intrapessoal;
interpessoal;
entre grupos.
Os conflitos intrapessoais ocorrem no plano mental do indivíduo. Decorre, geral-

mente, de dúvidas, frustrações etc. São conflitos internos, latentes.
Os conflitos interpessoais decorrem das diferenças de estilos, ideias, conduta etc.

Esses conflitos envolvem dois ou mais indivíduos.
Os conflitos entre grupos são atritos entre grupos e estão, muitas vezes, relaciona-
dos a sequelas de atritos entre líderes ou formadores de opinião.
Os dois últimos tipos de conflito relacionados podem ser prejudiciais, especial-

mente quando se discute temas como estimativas, dotações orçamentárias e a discus-
são migra do profissional para o pessoal.
O conflito intrapessoal somente em situações especiais poderá deflagrar ou de-

sencadear um conflito interpessoal.
171
Origens do conflito
Existência de pontos de vista diferentes, opiniões técnicas divergentes, priori-
dades conflitantes, comunicação ineficaz, falta de entendimento acerca dos objeti-
vos do instrumento gerencial etc.
Os conflitos podem alavancar benefícios, se contribuírem para a realização do tra-

balho. Ocorre que muitas vezes o valor do conflito não é reconhecido.
Quando o conflito é adequadamente gerenciado constitui uma oportunidade ex-

celente para qualificação das ações, as quais passam a se fundamentar, nesta hipótese,
na negociação entre as partes.
Alguns tipos de conflitos podem ser saudáveis. Os conflitos negativos por sua vez
geram tensão e afetam os níveis de produtividade das pessoas.
A minimização de conflitos pode ser feita por meio da criação de uma atmosfe-
ra de cooperação e respeito à dissensão e diversidade.
Outras divergências podem ser explicadas por erros de estimativa. Admitindo-se

essa hipótese, deve-se avaliar a extensão e origem dos erros (toleráveis ou não).
A análise orçamentária representa uma grande contribuição porque possibilita a

determinação da relação de causa e efeito dos eventos empresariais.
Problemas na implementação
do processo orçamentário
São variados os problemas comportamentais que nascem no processo orçamen-
tário em face de uma implementação inadequada. A maior parte deles pode ser neu-
tralizada por meio de ações de integração funcional, estímulo à participação e expres-
são e educação orçamentária.
O quadro 3 relaciona os principais problemas, influências sobre a qualidade do

planejamento e controle e as consequências desses problemas relacionados à imple-
mentação do processo orçamentário.
172
Quadro 3 – Problemas na implementação do processo orçamentário
(VASCONCELOS et al., 2004, p. 64-65)

Influência sobre a
qualidade do
Problema Consequências / situações
planejamento e
controle
Falta de definição de um Atitudes desordenadas. Falta de coordenação e sincronia
propósito comum. entre as áreas da empresa;
pouca sinergia e interação.

Desorganização de priori- Prioridades reais não Desmotivação e insatisfação.
dades. atendidas.
Falta de motivação das Desinteresse. Ausência de compromisso das
pessoas. pessoas envolvidas na obtenção
das metas.
Ausência de liderança nas Atitudes desordenadas; Desorientação na execução das
áreas funcionais. tarefas da empresa.
concorrência entre os mem-
bros do grupo.
Não compreensão do pro- Desconhecimento dos “por- Ações mecânicas;
grama e do funcionamen- quês” de cada etapa.
to. não reconhecimento de falhas;
indiferença.
Receio a mudanças. Resistência às novas Não acompanhamento dos avan-
tendências. ços tecnológicos;
aversão à aferição de
desempenho.
Grande parte das críticas ao instrumento gerencial, ao que parece, decorre da

maneira como o orçamento é apresentado, comunicado e adequado à realidade das
organizações.
Algumas organizações instituem planos de recompensas para os que atingirem e

superarem as metas previstas, todavia, esta ação não exclui a importância da educação
orçamentária. Somente a educação conduz a comportamentos conscientes, sólidos e
coerentes, independente de recompensa.
É indiscutível a relevância da consideração do elemento humano nos processos

gerenciais, especialmente o processo orçamentário. Implementar filosofias, programas
ou instrumentos gerenciais sem considerar o indivíduo é descredenciar a organização
à condição de sistema social.
Quando no processo de implementação, os profissionais responsáveis que ne-

gligenciam atenção ao indivíduo e suas relações, poderão catalisar a ocorrência
de variados problemas, culminando na subutilização do instrumento e à descrença
consequente.
173
Estruturando o processo orçamentário
A organização do processo orçamentário é iniciada geralmente pela formação de
um comitê orçamentário, que é integrado pelo controller e executivos das áreas, encar-
regados, além do contador.
A estrutura funcional do comitê depende da estrutura funcional da organização.
Algumas organizações, por exemplo, não possuem a unidade de controladoria,

por esta razão não se pode generalizar.
O comitê orçamentário tem a função primordial de orquestrar o processo, mapear

a realidade, organizar, elaborar regras, premissas orçamentárias, assim como o modelo
conceitual a ser adotado.
As funções do comitê orçamentário não se limitam a preparar o orçamento,

alcançando o processo de implantação, acompanhamento e ajustes.
Algumas organizações não utilizam o termo “comitê de orçamento” e sim “grupo

de trabalho”. Comitê ou qualquer outro nome que se dê, é recomendável que os mem-
bros escolhidos o sejam por mérito e não para chancelar as ideias de uma minoria
dominadora.
O comitê é geralmente diverso porque envolve pessoas de diferentes áreas.
O comitê orçamentário cumpre funções importantes no processo de acon-

selhamento (orientação técnica), de educação, de definição de políticas, diretri-

zes e procedimentos.
Acredita-se que quanto mais heterogêneo tecnicamente é o grupo de trabalho,

mais ampla e completa tende a ser a abordagem, e, portanto, maior será seu alcance
gerencial.
Como as pessoas possuem diferentes pontos de vista e imprimem diferentes

olhares, é comum as pessoas rejeitarem uma ou outra ideia. O comitê orçamentário
tem o papel de conciliar as diferenças por meio da negociação, tornando os conflitos
proativos.
O comitê de orçamento deve: promover a sinergia entre os membros da equipe,

criar um ambiente de cooperação e estimular contratos psicológicos.
174
Um contrato psicológico consiste de expectativas mútuas do indivíduo e da organização. Cada
parte traz ao relacionamento um conjunto de expectativas quanto ao que cada um irá dar e receber.
Contratos psicológicos sólidos criam uma rede interativa na qual as atividades críticas fazem
interface automaticamente. (DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2005, p. 12)
É desejável que os membros do comitê reúnam-se com regularidade.
Algumas realidades organizacionais descentralizam o comitê em grupos de tra-

balho menores, para tornar mais efetiva a atuação destes na condução do processo
orçamentário.
O controller possui grande importância para efetividade do processo orçamentá-

rio porque a ele caberá orientar e coordenar os esforços da equipe.
Comitê orçamentário
Regras
Premissas Feedback e
Orientações de realinhamento
conduta
Unidade de resultado
Figura 2 – Organização do processo orçamentário.
Antes de iniciar o processo orçamentário, verifique a estrutura organizacional.

Identifique as pessoas aptas à organização e condução do processo. A escolha das pes-
soas que arcarão com essa responsabilidade constitui fator crítico. Independente do

roteiro seguido, priorize a educação orçamentária. Lembre-se: o orçamento é prepara-
do pelas pessoas e seus efeitos alcançam as pessoas.
Texto complementar
Orçamento empresarial
(SCHAEPPI, 2008)
O orçamento é uma ferramenta muito importante para o sucesso de qualquer

organização, em especial as indústrias. Ele tem seu início nos objetivos que a orga-
nização almeja alcançar, passando pela análise dos pontos fortes e das limitações
175
deste tipo de empresa, sempre buscando alocar da maneira mais eficiente os recur-
sos para aproveitar as oportunidades identificadas no meio ambiente, trazendo um
retorno satisfatório para os recursos empregados pela empresa.
No que diz respeito às fases do orçamento, deverá ser iniciado com pelo menos
três meses de antecedência da sua implementação, partindo do inventário das hipó-
teses e seguida pela escolha das hipóteses que puderem ser validadas, implementa-
ção das hipóteses e acompanhamento dos resultados – controle.
Caberá ao administrador financeiro verificar as diferenças entre o orçado e o pla-

nejado, com o intuito de implementar as mudanças necessárias, quando o orçado
ficar abaixo do real e a manutenção dos resultados, e de manter os resultados
quando estes forem superiores aos orçados.
Os orçamentos dividem-se em: (a) orçamento de vendas, (b) orçamento de pro-

dução, (c) orçamento de custos da produção, (d) orçamento de custos administrati-
vos e com vendas, (e) orçamento de outros itens DR – demonstrativo de resultados,
(f ) orçamento de capital e (g) orçamento de caixa.
Os métodos de controle de todos os orçamentos (relatórios, sistemas de infor-

mática, checklists) devem possuir uma linguagem comum, visando facilitar o fluxo
dos dados e sua integração, bem como possibilitar o bom entendimento, o acompa-
nhamento e a tomada de decisões por parte dos gestores.
O orçamento requer uma discussão dos objetivos em todos os níveis hierárqui-

cos da organização, o que gera um aumento da integração e do comprometimento

por parte dos colaboradores, uma vez que eles envolvem-se diretamente com os
resultados planejados. Outro ponto importante seria o detalhamento por meio de
metas que preveem o que deverá ser feito – Como? Quando? E por quem? Ainda,
pode ser citada a possibilidade de se identificar problemas com antecedência, o que
aumenta a chance de se encontrar soluções apropriadas e eficazes.
Uma das desvantagens do orçamento empresarial é a geração de custos em

todas as suas etapas e, por isso, é necessário que a organização tenha clareza dos
seus objetivos e envolvimento, desde a alta direção até a área operacional, para a
geração de um retorno ainda maior que estes custos.
Ressalte-se que para que o orçamento possa ser bem acompanhado, faz-se ne-
cessário que os dados sejam constantemente atualizados e comentados, exigindo,
consequentemente, mais esforço dos colaboradores, o que por sua vez pode gerar
indiferença para aqueles que não compreendem a sua importância.
176
Um dos pontos mais importantes do orçamento empresarial é a previsão de
vendas, que deve ser iniciada pela análise dos aspectos internos e externos da orga-
nização. Internamente deve ser cuidadosamente levantado se a empresa tem uma
capacidade produtiva que atenda às suas metas de vendas, analisado se a mão de
obra está qualificada para atingir a produtividade na qualidade pretendida e, por fim,
se a estrutura administrativa da organização é adequada ao atendimento da deman-
da. Já externamente deve-se examinar a concorrência, detalhando as suas forças e
fraquezas competitivas, o comportamento das políticas econômicas e o seu impac-
to sobre o consumo e ainda acompanhar atentamente a legislação, para identificar
novas oportunidades e promover mudanças amparadas nos aspectos legais.
Posteriormente, adotando-se um enfoque mercadológico, deve-se basear no

que se diz (pesquisa), no que se faz (lançamento em pequeno mercado como teste)
e no que se fez (análise de regressão).
O orçamento tem um desafio importante que é atender eficazmente as vendas

e ainda minimizar os custos com matéria-prima, estoques e produtos acabados. Para
tanto é necessária a identificação do melhor tipo de produção para determinado
bem, pois com produção constante há ganhos de produtividade e diminuição do
turnover de funcionários. Em contrapartida, crescem os custos com armazenagem e
estocagem; já com a produção ao nível de vendas, caem estes custos, mas tende a se
perder produtividade devido ao alto turnover dos funcionários, além da possibilidade
maior do atraso nos pedidos. Por fim, a produção por ciclo deverá ser usada quando
se fizer necessário um alto investimento para novas máquinas e/ou instalações.

Sendo assim, o controle será a peça fundamental para a retroalimentação do
sistema, possibilitando ao administrador financeiro tomar decisões alinhadas ao
planejamento estratégico, sendo fundamental para o sucesso dessas decisões, o en-
tendimento e o comprometimento de todos os colaboradores.
Atividades
1. Qual a importância da educação para efetividade do processo orçamentário?
177
2. Quais os três pilares que conduzem à adesão consciente e maior engajamento
ao processo orçamentário?
178
3. Para as questões que seguem, classifique-as em V para verdadeira ou F para falsa:
(( Não é recomendável a ampla participação das pessoas no processo de

preparo do orçamento para que não se perca objetividade.
(( O estilo ditatorial do processo orçamentário é inadequado, porque cerceia
a liberdade de expressão e tolhe o teor das comunicações, empobrecendo
o processo de análise dos eventos empresariais.
179
Referências
BROOKSON, Stephen. Como Elaborar Orçamentos. São Paulo: Publifolha, 2000.
DINSMORE, Paul C.; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique. Gerenciamento de Projetos

e o Fator Humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. São

Paulo: Atlas, 2000.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações. São Paulo: Atlas,

1999.


SCHAEPPI, João Paulo S. Orçamento Empresarial. Disponível em: <www.administra-

dores.com.br/artigos/orcamento_empresarial/21484/>. Acesso em: 15 out. 2008.
VASCONCELOS, Yumara L. et al. Implantação do processo orçamentário nas organiza-

ções: uma abordagem prática. Revista Brasileira de Contabilidade, n. 145, ano XXXIII,
jan./fev. 2004.

Gabarito
1. Quando as pessoas são educadas para o uso e compreendem o significado do

processo orçamentário, a adesão torna-se consciente e consequentemente, as
atitudes e comportamentos coerentes entre si.
2. Conhecimento, adaptação e preparação.
3. F, V
180
Orçamento Base Zero (OBZ)
O OBZ tem como característica o fato de não tomar por base o desempenho do
exercício anterior.
O processo orçamentário é conduzido da seguinte maneira: a cada período, as

atividades e dotações são justificadas e negociadas, como se não existissem históricos
de desempenho.
O Orçamento Base Zero pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada
uma das despesas de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item
orçado é zero. Essa metodologia requer justificativa e a priorização de todos os itens orçados, como
mecanismos de aprovação da alocação de recursos a cada um deles. (FERNANDES, 2005, p. 21)
O orçamento base zero, conhecido como OBZ, é uma proposta orçamentária cuja
ideia é, a partir da análise dos processos internos, identificar quais são de fato necessá-
rios, e que, portanto, podem ser focados no processo orçamentário.
O orçamento de base zero rejeita a visão tradicional do orçamento e, principalmente, a ideia do
orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano passado mais um adicional. Em
vez disso, o orçamento de base zero projeta todas as peças como se estivessem sendo compiladas
pela primeira vez. (LUNKES, 2003, p. 92)
O processo orçamentário, com base nesta proposta, é conduzido com indepen-

dência em relação ao histórico de dados relativos a orçamentos anteriores. Esta orien-
tação contrapõe-se à ideia da extrapolação de valores, em que percentuais são aplica-
dos sobre eles, produzindo assim, o valor orçado.
“A filosofia do orçamento base zero está em romper com o passado. Consiste essen-
cialmente em dizer que o orçamento nunca deve partir da observação dos dados anterio-
res, pois eles podem conter ineficiências que o orçamento de tendências acaba por perpe-
tuar” (PADOVEZE, 2005, p. 42).
O principal argumento em favor dessa orientação é o fato de que ao longo do

período podem ocorrer eventos que invalidem percentuais estáticos.
O orçamento incremental ou de tendências não exige justificativas para as metas

da empresa, assim como não inclui mecanismos para eliminação do desperdício.
183
Histórico
A primeira formalização do orçamento nesses moldes data da década de 1960, no
Departamento de Agricultura dos EUA. Entretanto, apenas no final da referida década
é que a Texas Instruments promoveu estudos acerca de sua implementação, utilizando
a ferramenta na Divisão de Assessoria e Pesquisa em 1970 (LUNKES, 2003).
“O orçamento base zero surgiu, em parte, para combater os orçamentos incre-

mentais indiscriminados, já que essa abordagem pode requerer muito pouco raciocí-
nio e pode resultar em má alocação de recursos” (ATKINSON et al., 2008, p. 495).
O orçamento incremental, também conhecido como orçamento de tendências,

tem partida nos dados do período anterior, não requerendo justificativas para deman-
das financeiras.
O primeiro trabalho a respeito da matéria foi publicado na década de 1970 na

Harvard Business Review pelo mentor da implementação do OBZ na Texas Instruments,
Peter A. Pyhrr.
A proposta foi implementada pelo estado da Geórgia durante o governo de

Jimmy Carter em 1973.
Trata-se de um método aplicável à elaboração do orçamento governamental.

“Apesar de o método de orçamento na base zero ter tido considerável aprovação no
orçamento governamental, ele não é muito praticado pelas empresas” (JIAMBALVO,
2002, p. 200).
Atualmente diferentes segmentos empresariais adotam o orçamento base zero,

adaptado as suas realidades.
Implementação
A proposta do OBZ é o reexame das atividades e prioridades para uso dos recur-
sos financeiros a cada período.
Os gestores devem justificar a necessidade dos recursos considerando a relação

custo/benefício. O preparo do orçamento, nessa proposta, é norteado pelas seguintes
questões: Quanto gastar? De que forma? Quais os alvos? Onde gastar? Por que gastar?
A definição da prioridade de gastos promove a economicidade no uso dos recursos

organizacionais, tornando-o um importante instrumento de combate ao desperdício.
184
A implementação do OBZ condiciona a prática à hierarquização das necessidades,
contribuindo, desta forma, para a identificação de atividades desnecessárias, impondo
controles decisórios mais rigorosos e evitando a duplicidade de esforços.
O processo de elaboração e implementação do orçamento base zero compõe-se

de duas etapas, a saber: identificação dos pacotes de decisão e o estabelecimento de
prioridades (Figura 1).
Identificação Critérios
Envolvimento
dos pacotes previamente
funcional
de decisão estabelecidos
Estabelecimento de prioridades
Aprovação e Alinhamento
Comunicação
formalização aos objetivos
transparente
estratégicos
Figura 1 – Etapas do processo de elaboração e implantação do OBZ.
A definição das prioridades tem como suporte critérios previamente definidos,

envolvimento funcional, alinhamento aos objetivos estratégicos e comunicação trans-
parente entre os diferentes níveis.
A elaboração do OBZ demanda:
estudo e conhecimento da estrutura atual da organização;
dimensionamento dessa estrutura;
domínio acerca dos objetivos estratégicos da entidade;
conhecimento sobre as características de cada unidade de negócios;

preparo da memória de cálculo para cada variável base zero;
clareza na justificativa da solicitação de recursos.
A elaboração das metas de cada Unidade de Negócios (UDN) é definida com base
em premissas, políticas, padrões e contexto. Por esta razão é necessário nortear o pro-
cesso orçamentário pelas orientações do planejamento.
185
Identificação dos pacotes de decisão
Esta etapa consiste na descrição e análise de cada atividade desenvolvida pelas
áreas. A análise é conduzida tomando por base a prioridade dos pacotes de decisão.
O pacote de decisão é um documento que identifica e descreve uma atividade específica de modo
que a administração possa: (1) avaliá-la e priorizá-la em relação a outras atividades que concorram
para a obtenção de recursos imediatos e (2) decidir aprová-la ou rejeitá-la. (PYHRR, 1973 apud
LUNKES, 2003, p. 94)
Segundo o autor, a identificação inclui:

Finalidade (metas e objetivos);
consequências de não se executar a atividade;
medidas de desempenho;
caminhos alternativos;
custo e benefícios. (PYHRR, 1973 apud LUNKES, 2003, p. 95)
De fato, um pacote de decisão deve conter a descrição minuciosa dos objetivos e

metas, uma análise técnica e impessoal dos dispêndios (detalhada), um estudo dos ca-
minhos ou trajetórias alternativas para consecução dos objetivos, o estabelecimento de
medidas de avaliação de desempenho e parâmetros para análise das consequências.
O pacote de decisão é decomposto em unidades menores denominadas de Vari-

ável Base Zero (VBZ).
O preparo dos pacotes de decisão (e consolidação das VBZs) cabe ao gestor do

pacote.
Esse profissional deve preparar o teor do pacote e tem ainda, a responsabilidade

de defendê-lo perante o executivo da UDN. Cabe a ele também acompanhar e con-
trolar os gastos em sua unidade de responsabilidade. À diretoria caberá aprovar ou
reprovar o orçamento.
Na hipótese de a unidade de responsabilidade ter dificuldades de manter os

gastos conforme previsão, deve-se diagnosticar as distorções.
O núcleo base zero corresponde às fontes de onde são retiradas as informações

que suportam a elaboração do orçamento. O conceito não se confunde com o de
centro de custos. O sistema de informações contábeis é fonte essencial do processo

orçamentário.
Uma vez preparados os pacotes de decisão, inicia-se o processo de revisão.
186
Pacotes Variáveis Núcleos
de decisão base zero base zero
Figura 2 – Organizando as informações.
As informações podem ser organizadas como segue:

Tabela 1 – Sugestão de organização das informações
Pacotes de decisão Variáveis base zero Núcleos base zero
O orçamento base zero exige que os proponentes dos gastos justifiquem cada
um deles, a cada período.
Cada período é iniciado como se fosse o primeiro ano de existência da empresa. O

ponto de partida é zero, por isso denominamos a proposta de Orçamento Base Zero.
Priorização dos pacotes de decisão

Esta etapa corresponde à avaliação e organização dos pacotes de decisão com
base em sua importância relativa, alinhamento aos objetivos estratégicos e benefícios.
Assim, define-se a prioridade.
Os pacotes de decisão são definidos conforme as orientações do planejamento

estratégico.
O orçamento base zero:
promove a análise da relação custo-benefício dos projetos, atividades e pro-

cessos;
torna a abordagem decisória mais objetiva e direcionada aos objetivos es-

tratégicos;
assegura a alocação criteriosa de recurso reduzindo o nível de desperdício e inefici-

ência. As ações empresariais passam a ser focadas em fatores-chave do negócio;
187
desenvolve no grupo um senso de participação, pertencimento e responsabi-
lidade, o que pode ser motivador;
fornece fundamentos para o processo decisório, qualificando-o.
O OBZ parte de duas premissas:
o orçamento deve ensejar o bom aproveitamento dos recursos disponíveis, o

que implica em evitar a ociosidade e o desperdício;
o orçamento é uma técnica que deve necessariamente facilitar a alocação de

recursos de forma criteriosa e eficiente.
Acompanhamento do OBZ
O acompanhamento do OBZ acontece em intervalos regulares.
Na análise orçamentária, verifica-se quanto o realizado distanciou-se do orçado

ou planejado.
Quando as metas orçamentárias não são atingidas, as variações são prontamen-

te analisadas e justificadas, seguidas de ações corretivas e/ou preventivas para solu-
ção do problema.
Vantagens e desvantagens do OBZ

A principal desvantagem do OBZ é o tempo demandado para sua elaboração,
relativamente às outras propostas existentes, o que pode onerar o processo.
A sequência apresentação – análise – escalonamento com base na priorida-

de, pode deixar o processo orçamentário bastante burocrático e, em alguns casos,
engessado.
As principais vantagens são o controle que a ferramenta impõe colocando em

relevo o conceito de economicidade no emprego dos recursos organizacionais e a dis-
ciplina no processo decisório.
Lunkes (2003, p. 103) relaciona as vantagens do orçamento base zero:

força os gestores a refletir sobre as operações e procurar oportunidades de melhoria;
fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem os fins
desejados;
chama a atenção para os excessos e duplicidade entre as atividades ou departamentos;
188
concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior;
proporciona melhor acompanhamento do planejado versus realizado.
De fato, o orçamento base zero condiciona o processo de estimativa ao funda-

mento sólido, impondo uma disciplina à tomada de decisão. Essa característica ressalta
a sua contribuição para o sistema de controle da organização que o implementa.
Os benefícios acontecem em cadeia. As características metodológicas da propos-

ta fortalecem o sistema de controle, tornando-os específicos às atividades relevantes
e prioritárias (segundo o planejamento estratégico). Com isso os controles ganham
maior objetividade e permitem um acompanhamento mais direcionado. Essa carac-
terística evita que sejam criados infindáveis formas de controle para atividades não
necessárias. O processo de resposta tende a ser otimizado.
O emprego de recursos no limite das necessidades deve ser gerenciado com cui-
dado, para não ensejar perda de qualidade dos produtos e processos, em face de esti-
mativas fechadas, sem margens para cobertura de eventualidades.
Características
da metodologia
Seleção de atividades e processos

relevantes e prioritários
Sistemática de
controle
Os controles ganham
“objetividade“
Acompanhamento
direcionado
Respostas eficazes
Figura 3 – Benefícios do OBZ.
Para Warren, Reeve e Fess (2001) a vantagem da abordagem é considerar a reali-

dade operacional da entidade a cada ano.
No OBZ são contempladas apenas as atividades essenciais.
189
Outro ponto relevante a ser considerado é que a proposta não é imposta, e sim
participativa, desenvolvendo-se em mão dupla. Por esta razão, pressupõe transparên-
cia e envolvimento funcional.
Não é um processo estático, pois novos pacotes de decisão podem ser incluídos
em qualquer tempo, ao longo do período corrente. A classificação dos pacotes pode
ser inclusive revista, para acomodar eventos não previstos.
O OBZ tem ainda como vantagem a diminuição do nível de desperdício de recur-

sos tendendo a estimular releituras dos processos internos, fortalecendo com isso a
qualidade destes, induzindo a inovação. Essa perspectiva nem sempre é contemplada
nos formatos tradicionais.
O quadro 1 compara os orçamento base zero com o orçamento tradicional.

Quadro 1 – Orçamento tradicional X OBZ
Orçamento tradicional
Orçamento base zero
(Orçamento de tendências)
Projeta os dados do último período, aplicando so- Não considera dados históricos, criando a neces-
bre o saldo anterior um percentual (indicador de sidade de se justificar a necessidade de recursos a
tendência) – extrapolação. cada período.
Considera que o desempenho futuro está relacio- Eventos não esperados podem modificar uma
nado às condições atuais, o que permite a identifi- tendência.
cação de tendências.
Como tem partida no processo de extrapolação, A relação custo-benefício constitui regra de decisão.
a relação custo-benefício dos elementos do orça-
mento não é questionada.
Possui uma abordagem mais mecânica. Demanda maior envolvimento das pessoas.
“A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre

que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando
verificar sua real necessidade” (PADOVEZE, 2005, p. 42).
Essa oportunidade de análise representa um importante benefício da proposta.
Segundo Padoveze (2005) o orçamento base zero é precursor do conceito de re-

engenharia porque toma por base a busca por padrões ideais para os componentes
orçamentários. O autor usa a expressão “custo-padrão ideal”.
O gestor terá apenas os recursos de que necessita para viabilizar suas operações,
o que leva necessariamente à reavaliação de processos. Deverá ainda comprovar o uso
eficaz dos recursos. Essa característica do OBZ evita a briga por dotações orçamentá-
rias, muitas vezes significativas e desnecessárias. No OBZ os pacotes de decisão são
190
organizados com base em critérios independentes, previamente estabelecidos pela
alta administração e expressos no planejamento estratégico da empresa.
Ao que parece a prática do orçamento base zero produz uma economia no em-
prego de recursos. Rejeições à proposta podem ter as seguintes motivações:
a proposta ter sido utilizada em momentos de reestruturação e downsizing;
o tempo demandado (significativo);
conhecimento de experiências frustradas.
Para implementação do OBZ recomendamos a seguinte sequência de ações:
Preparo do planejamento estratégico
Disseminação dos objetivos estratégicos
Pesquisa sobre a proposta OBZ
Levantamento de experiências
com a prática do OBZ
Decisão de implantar
Ajustes metodológicos à realidade da empresa
Figura 4 – A decisão de implementar o OBZ.

É importante que os gestores procurem conhecer de fato a proposta do OBZ, antes

de decidir implementá-la. Esse apanhamento inclui não somente verificar experiências
de outras empresas, mas igualmente, a teoria relacionada (referencial teórico).
191
Texto complementar
Orçamento Base Zero – modismo ou necessidade

(RAZA, 2008)
O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma previsão orçamentária ou um “budget”,

projetado sem levar em consideração o que ocorreu nos anos anteriores, é também
usado quando se inicia uma empresa e ela ainda não tem histórico de vendas e des-
pesas ou de receitas e gastos.
O OBZ é uma abordagem orçamentária desenvolvida nos Estados Unidos da

América, pela Texas Instruments Inc., durante o ano de 1969. Foi adotado pelo estado
da Geórgia pelo governo Jimmy Carter, com vistas ao ano fiscal de 1973.
Principais características: análise, revisão e avaliação de todas as despesas pro-

postas e não apenas das solicitações que ultrapassam o nível de gasto já existen-
te; todos os programas devem ser justificados cada vez que se inicia um novo ciclo
orçamentário.
O OBZ é um meio prático de os gestores empresariais não caírem na zona de

conforto; é uma ferramenta que avalia as reais necessidades ou os excessos nas em-
presas sem repetir os mesmos números do ano anterior com pequenos acréscimos
de 5% ou 10%.
Logicamente é muito mais rápido e cômodo fazer o Orçamento Base Histórica

(OBH), mas serve para pouca coisa; você estará colocando como previsão de vendas
as mesmas do ano anterior sem levar em conta um planejamento estratégico para o
ano ou sem levar em consideração como anda seus concorrentes ou novos produtos
que serão lançados no mercado afetando diretamente suas vendas. Também fazen-
do OBH você deixará de avaliar se seu nível de gastos irá aumentar ou diminuir.
O grupo Pão de Açúcar iniciou um complexo plano de corte de custos que

poderá resultar no enxugamento do quadro de funcionários. Conhecida como Or-

çamento Base Zero (OBZ), a ferramenta de gestão, que vem sendo implementada
pelo Pão de Açúcar é amplamente utilizada pela AmBev, famosa por seu modelo
gerencial agressivo e totalmente focado em resultados.
Após a implantação da solução Dígitro, a Nova Iguaçu Distribuidora de Bebidas

passou a usufruir de benefícios de ordem financeira, com o controle total dos gastos
192
e a estabilidade nas despesas de telefonia – resultado obtido principalmente com a
utilização do Rota Econômica e do STAB. Tal redução de custos veio de encontro com
as metas estabelecidas no “Centro de Custo OBZ AmBev” – Orçamento Base Zero –
indicador utilizado por todas as distribuidoras AmBev.
Outros benefícios que vêm sendo percebidos são de ordem tecnológica, com
a integração perfeita da solução Dígitro, de maneira estável e segura, com o perfil
tecnológico da empresa e seguindo o padrão de qualidade exigido pela AmBev.
As vantagens de se fazer um Orçamento Base Zero (OBZ) são infindáveis; men-

salmente ou anualmente você estará acompanhando e monitorando seus negócios.
Vamos citar algumas delas abaixo:
Poderá avaliar seus clientes fazendo programações de vendas e entregas

facilitando assim sua programação de compras e produção.
Irá identificar seu verdadeiro mercado e se existem oportunidades que

ainda não explorou.
Poderá checar as ameaças que seus produtos poderão sofrer devido às pres-
sões externas, tais como: produtos similares, restrições de matérias-primas im-
portadas ou não, mudanças de comportamento do consumidor e outras mais.
Estará avaliando a competência de seus vendedores ou a força e interesse

de seus distribuidores, como também a força de seus concorrentes.
Avaliará melhor o mix de seus produtos, qual realmente é o carro chefe e

qual a rentabilidade de cada um.
Conhecerá a real necessidade, quantidade e qualidade de seus funcionários

por departamento.
Identificará a verdadeira capacidade produtiva de sua empresa, isto é; a

quantidade mensal que sua empresa consegue produzir com carga horária
e de funcionários, compatíveis com o maquinário disponível.
Fará uma melhor avaliação e controle de gastos e despesas.

Terá a certeza do crescimento sustentável econômico e financeiro de sua

empresa.
Para a pequena empresa é muito mais fácil e prático implantar o Orçamento

Base Zero, pois os gestores dominam facilmente todas as informações decisórias e
gerenciais.
193
Atividades
1. O que caracteriza o OBZ?
2. Quais as vantagens e desvantagens da adoção da proposta orçamento base zero?

194
3. Conceitue:
a) Pacotes de decisão.
b) Variáveis base zero.
c) Núcleos base zero.
4. Quais os passos para elaboração e implementação do OBZ?

195
Referências
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2008.
FERNANDES, Rogério Mário. Orçamento Empresarial: uma abordagem conceitual e

metodológica com prática através de simulador. Belo Horizonte: UFMG, 2005.
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.

Learning, 2005.
RAZA, Cláudio. Orçamento Base Zero: modismo ou necessidade. Disponível

em:<www.administradores.com.br/artigos/orcamento_base_zero_modismo_ou_
necessidade/11742/ >. Acesso em: 16 out. 2008.
WARREN, Carl S. et al. Contabilidade Geral. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2001.
Gabarito
1. A cada período o processo orçamentário parte do zero, sem considerar dados

de orçamentos anteriores.
2. A principal desvantagem do OBZ é o tempo demandado para sua elaboração,

relativamente às outras propostas existentes e a burocracia que pode existir,
deixando o processo engessado. As principais vantagens são o controle que a
ferramenta impõe e a disciplina no processo decisório.
3.
a) Documento que identifica e descreve atividades específicas viabilizando a

seleção daquelas prioritárias segundo os objetivos organizacionais.
b) São extensões dos pacotes de decisão. Na verdade, o pacote de decisão

pode ser dividido em unidades menores, que recebem a denominação de
variáveis base zero.
196
c) Representam a fonte de informações, unidades de onde os dados contábeis
são retirados para a elaboração do orçamento.
4. O processo de elaboração e implementação do orçamento base zero compõe-

-se dos seguintes estágios:
preparo do planejamento estratégico;
disseminação dos objetivos estratégicos;
pesquisa sobre a proposta OBZ;
levantamento de experiências com a prática do OBZ;
decisão de implantar;
ajustes metodológicos à realidade da empresa.
Tomada a consciência do que significa o OBZ, os passos para sua prática se re-
sumem a dois:
identificação dos pacotes de decisão;
estabelecimento de prioridades.
Os roteiros podem divergir. Cada organização introduz suas peculiaridades.
197
Indicadores: análise vertical,
horizontal e análise estática de liquidez
A análise financeira compreende um conjunto de técnicas que proporcionam um
diagnóstico acerca da realidade patrimonial da empresa, ou seja, da situação econômi-
co-financeira da organização analisada.
No processo orçamentário, esse conjunto de técnicas é aplicado no processo de

diagnóstico, que antecede a elaboração do orçamento, para acompanhamento do
desempenho.
As técnicas de análise financeira são empregadas em trabalhos que envolvem

avaliação de desempenho para fins diversos: elaboração de projetos financeiros, diag-
nóstico para fins decisórios e de intervenção, verificação da efetividade do planeja-
mento, base para reorganizações societárias e reestruturação financeira etc.
Os propósitos da análise financeira são:
verificar a condição de pagamento da empresa bem como a rentabilidade e

lucratividade do negócio;
identificar a capacidade da empresa para realizar novos aportes de capital (li-

mites de crédito);
monitorar o nível de geração de caixa (fluxo);
avaliar a qualidade do endividamento (composição) e percentual capital “pró-

prio capital de terceiros”;
observar se a remuneração dos sócios ou acionistas é compatível com a situa-

ção financeira da entidade e expectativa destes;
verificar a viabilidade econômico-financeira de projetos e negócios, vincula-

dos ou alheios à atividade-fim;
avaliar se a remuneração do investimento é compatível com as expectativas

de mercado;
199
servir de base para monitoramento de projetos;
apoiar pesquisas de natureza empresarial;
conhecer a estrutura patrimonial para fins de controle.
Serão apresentados, neste capítulo, os principais indicadores empregados na

análise financeira.
Os indicadores são medidas que ensejam o acompanhamento das variáveis de

desempenho. Podem ser de natureza financeira e não financeira. Trataremos neste ca-
pítulo apenas dos indicadores financeiros.
Os indicadores financeiros contemplam diferentes aspectos da gestão: econômi-

co, financeiro e operacional.
O emprego de indicadores para diagnóstico financeiro é muito comum. Entretan-

to, uma análise financeira, como o próprio nome sugere, não se resume ao cálculo dos
indicadores.
O emprego eficaz dos indicadores pressupõe adequada interpretação e contextu-

alização dos resultados encontrados.
Análise financeira
Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez
As técnicas de análise podem ser categorizadas em: estáticas e dinâmicas.
A análise estática é realizada por meio de índices, razão entre contas contábeis,
calculados em um dado período.
A análise dinâmica é feita por meio de comparações dos saldos e medidas ao

longo do tempo. Essa modalidade de análise é interessante porque considera uma
série temporal (análise por períodos consecutivos).
A análise dinâmica, aliada à análise estática, torna-se interessante porque enseja

a identificação de tendências e pontos de descontinuidade.
As principais técnicas de análise são:
análise vertical e horizontal;
análise estática de:
200
liquidez;
estrutura de capital;
rentabilidade e lucratividade;
giro.
análise de capital de giro.
Alguns outros indicadores são muito populares na análise financeira, a exemplo

do Valor Econômico Agregado (EVA) e Lucro Antes dos Juros, Depreciação e Amortiza-
ção (EBITDA).
Análise vertical e horizontal

Análise vertical
A análise vertical enseja o estudo da estrutura financeira em seu aspecto qualita-
tivo (natureza) e quantitativo (percentual). Tem como objetivo principal apresentar a
composição dos grupos patrimoniais, permitindo a reflexão acerca das consequências
da estrutura verificada.
A análise vertical responde questões importantes.

Qual a representatividade do saldo do caixa e das contas bancárias em relação
aos ativos da empresa?
Qual o percentual de valores a receber de clientes?
Qual o percentual dos estoques?
E o mais importante: quais as implicações gerenciais ou decisórias dessa com-

posição?
Saldo da conta contábil

AV (%) = x 100
Total do grupo ou subgrupo patrimonial
A análise vertical é estrutural. É importante para fundamentar e ajudar a entender

determinados eventos empresariais.
201
Exemplo:
Tabela 1 – Exemplo 1 de análise vertical
Descrição Saldos Análise vertical

Ativo
Disponibilidade
Caixa R$8.000,00 6,78%
Bancos R$30.000,00 25,42%
Aplicações financeiras R$5.000,00 4,24%
Clientes R$45.000,00 38,14%
Mercadorias R$30.000,00 25,42%
Total do Ativo Circulante R$118.000,00 100%
Cálculo da representatividade (percentual) da conta Clientes em relação ao total

do Ativo Circulante:
AV (%) = (R$45.000,00 / R$118.000,00) x 100 = 38,14%
A análise vertical comunica a participação ou representatividade de cada conta

em relação ao total do grupo patrimonial ou de uma de suas subdivisões. Tudo depen-
de da informação que se deseja obter.
A análise vertical enseja uma leitura vertical acerca das contas patrimoniais (de
cima para baixo).
Por esta razão, a técnica é também denominada de análise de estrutura, análise

de composição, ou ainda, análise de percentagens verticais.
A análise vertical enseja visualização da estrutura patrimonial. O uso de recursos

gráficos facilita a leitura.
Podemos calcular a participação dos componentes patrimoniais em relação ao

total do grupo ou subgrupo. Vejamos:
Saldo da conta Clientes

1) AV (%) =
Total do Ativo
Saldo da conta Clientes

2) AV (%) =
Total do Ativo Circulante
202
A escolha do denominador é função da necessidade de informação.
Quando se deseja saber o impacto provocado por esta ou aquela conta sobre o
Capital de Giro, utilizamos a fórmula (1).
A representatividade das contas em relação ao total do grupo patrimonial (total

do Ativo ou Passivo) a que estas pertencem (fórmula 2), mostra a sua importância para
análise do conjunto.

Ativo Circulante R$32.000,00 34,59%
Ativo Não Circulante R$60.500,00 65,41%
Realizável a Longo Prazo R$15.500,00 16,76%
Imobilizado R$45.000,00 48,65%
Total do Ativo R$92.500,00 100,00%
Passivo Circulante R$25.000,00 20,00%
Passivo Não Circulante R$100.000,00 80,00%
Total do Passivo R$125.000,00 100,00%
A análise vertical pode ser apresentada na forma gráfica:

Gráfico 1 – Composição patrimonial

35%
Ativo Circulante
48%
Ativo Realizável a longo prazo
Imobilizado
17%
A análise vertical deve ser aplicada ao Balanço Patrimonial e à Demonstração do

Resultado do Exercício. Pode ainda ser aplicada a outras demonstrações, bastando que
se defina a base ou denominador considerado.
A análise vertical da Demonstração do Resultado do Exercício considera no deno-

minador as vendas ou receitas líquidas.
Saldo das contas do resultado (receita, custos e despesas)

AV (%) = x 100
Vendas ou Receitas Líquidas (após as deduções previstas)
203
Vejamos um exemplo:

Receitas R$125.000,00
(-) Deduções (R$25.000,00)
(=) Receitas Líquidas R$100.000,00
(-) CMV (R$38.000,00) 38%
Lucro operacional bruto R$62.000,00
(-) Despesas operacionais (R$24.800,00) 25%
(+/-) Outras receitas/Despesas operacionais (R$5.800,00) 6%
(=) Lucro operacional R$31.400,00
(+/-) Receitas/Despesas não operacionais (R$9.589,00) 10%
(=) Lucro Líquido R$21.811,00 22%
Na verdade, a análise vertical se baseia em uma regra de três simples:
Receita Líquida ------------------100%
Despesas operacionais ---------- Y(%)
Despesas operacionais x 100%

Y (%) =
Receita Líquida
A interpretação da análise vertical pode ser desenvolvida de diferentes formas.

Apresentaremos alguns exemplos isolados.
A participação das contas Caixa e Bancos não é significativa (5%), o que pode
ser explicado pela queda nas vendas verificadas no exercício corrente. Esse
quadro reforça as dificuldades desta empresa em gerar caixa.
As contas Caixa e Bancos sofrem impacto direto do desempenho da em-

presa na geração de caixa, todavia é preciso analisar as outras aplicações
da empresa assim como sua estratégia de investimentos. O propósito é ve-
rificar a coerência da composição patrimonial.
A conta Clientes representa 50% do Capital de Giro (Ativo Circulante), o que

é justificado pelo aumento do volume de vendas a prazo, estratégia adotada
pela administração para estimular as vendas.
A conta Clientes ou Contas a receber é função da política de crédito da em-

presa e de sua estrutura de controle e cobrança. Por exemplo, saldos ele-
204
vados de Contas a receber podem significar volume de créditos em aberto
(inadimplência), dificuldades de cobrança ou mesmo estratégia da empre-
sa para vender mais. Quanto mais frágeis os procedimentos de controle e
cobrança, maior tende a ser este saldo. Essa análise pode ser muito valiosa
no sentido de mostrar o impacto da manutenção de saldos elevados de
contas a receber. Para enriquecer a análise, é interessante verificar o custo
de cobrança da empresa.
O Lucro Líquido representa apenas 5% das vendas líquidas, o que evidencia a

pesada estrutura de custos e despesas.
A análise vertical aplicada à Demonstração do Resultado do Exercício tem

como uma das funções apresentar o impacto ou peso dos custos sobre
o resultado final apresentado, ou mesmo mostrar o quanto os lucros são
afetados pela estrutura de custos.
A participação da conta Estoques é significativa (55%), especialmente quando

consideramos que o produto principal da empresa tem giro lento e verifica-
mos queda nas vendas (26%).
Estocagem excessiva (acima da demanda prevista) é arriscado e representa

um investimento desnecessário, uma vez que o ato de estocar gera custos
financeiros (com manutenção, distribuição e controle).
A interpretação da estrutura patrimonial deve ser contextualizada, ou seja, con-

templar outras informações para fundamentação.

Análise horizontal
Analisar dados contábeis horizontalmente consiste em comparar saldos ao longo
do tempo. Nesta modalidade de análise, comparamos valores de uma mesma conta ou
grupo de contas, em períodos diferentes. A análise horizontal pressupõe a existência
de uma série temporal (saldos das contas em períodos consecutivos). Recomenda-se
ao analista uma série de no mínimo três anos, a fim de que seja possível identificar
eventuais tendências.
Saldo em determinada data

Número (índice) =
Saldo numa data – base escolhida
Nesta análise podemos tomar como referência o primeiro período da série ou o

período imediatamente anterior ao que está sendo analisado. A base é apresentada no
denominador da fórmula.
205
Quando consideramos o primeiro ano da série corremos o risco de dificultar a
comparação em face da diferença de contextos em cada período.
Por exemplo, imagine uma série de cinco anos. Admitamos que o primeiro ano
desta série tenha sido atípico (retração nas vendas, dificuldade de crédito etc.). Su-
pondo que o quinto ano foi referência em desempenho, ao compararmos o primeiro
com o quinto período, a informação produzida não agregaria tanto valor à análise em
função da drástica diferença de contexto: o saldo da conta Receita de Vendas variou
X%, comportamento coerente com as características de cada período. E aí?
Ao colocarmos como base o saldo do período imediatamente anterior, tornamos

a análise mais dinâmica e rica em significados.
Por meio da análise horizontal, verifica-se o desempenho da organização ao longo

do tempo, avaliando-se o comportamento dos saldos.
Responde a questões como: Como o saldo da conta _____ se comportou ao longo

desta série? Evoluiu ou involuiu? Por quê? Quais os fatores determinantes?
Esta variação é calculada da seguinte forma:
Saldo da conta no período 2

VH (%) = x 100 - 100
Saldo da conta no período 1
A interpretação da variação percentual requer que sejam identificados os induto-

res ou direcionadores da mudança de quadro. O que justificou o aumento percentual?
Essas justificativas ou explicações completam a informação.
A análise horizontal é realizada da seguinte forma (Figura 1):
Escolhe-se um período-base
(primeiro ano da série ou o imediata-
mente anterior ao período analisado)
Calcula-se a variação de cada conta em

relação ao período-base escolhido
Figura 1 – Cálculo da variação horizontal.
206
Vejamos um exemplo:
Tabela 4 – Exemplo 1 de análise horizontal
Análise
Descrição Ano 1 Ano 2 horizontal (%)
Ativo
Disponibilidade
Caixa R$8.000,00 R$10.000,00 25,00
Bancos R$25.689,00 R$25.890,00 0,78
Aplicações financeiras R$8.000,00 R$9.500,00 18,75
Clientes R$50.000,00 R$60.000,00 20,00
Mercadorias R$41.258,00 R$41.589,00 0,80
Total do Ativo Circulante R$132.947,00 R$146.979,00 10,55
Considerando o ano 1 como período-base, calculemos a variação horizontal da

conta Caixa:
VH (%) = [(10.000,00/ 8.000,00) x 100 -100]
VH = 25%
A qualidade da interpretação da análise da variação horizontal depende da con-

textualização dos números. Por exemplo, o saldo da conta Bancos variou 25% na tran-
sição entre os períodos, motivada pelo crescimento das vendas à vista.
Estudemos outros exemplos isolados.
O saldo da conta Estoques elevou-se 18% do ano 1 para o ano 2 em função da

queda observada no comportamento da demanda, gerando uma diminuição
no giro do produto (saída).
O saldo da conta Clientes aumentou 20% do ano 1 para o ano 2 em função do

aumento das vendas a crédito, como parte da estratégia de fomento.
É necessário investigar os fatores que provocaram a variação (positiva ou negati-

va). A figura 2 ilustra como proceder à contextualização.
207
Proceda ao cálculo
da variação horizontal
Levante informações
sobre cada período
Verifique a relação de causa e

efeito entre os eventos
Elabore a informação
Figura 2 – Realizando a análise horizontal.
Em algumas situações esta variação é pouco expressiva, mas em outras deve ser
analisada com cuidado, sempre buscando uma relação de causa e efeito.
Verifique eventuais tendências lineares, de comportamentos continuados ou

mesmo descontinuados (variações não esperadas). Questione: quais as origens da
variação?
Essa é a essência da análise horizontal.
Nesta análise, deve-se atentar para as situações em que o saldo do período-base

é um valor negativo, pois pode conduzir a uma análise equivocada.
Consideremos o exemplo que segue:

Tabela 5 – Exemplo 5
Descrição Ano 1 Ano 2

Lucro/Prejuízo R$ (1.000,00) R$ (2.000,00)
Neste exemplo, como se trata de dois valores negativos (prejuízos), o cálculo da

variação horizontal produz uma variação positiva indicando um pseudocrescimento,
quando na verdade observa-se um aumento do prejuízo.
208
“Essas inversões nos sinais dos números-índices, que refletem um comportamen-
to contrário ao que efetivamente se verificou, podem ser solucionadas alterando-se
o sinal do valor-base e, consequentemente, de todos os números calculados” (ASSAF
NETO, 2006, p. 119).
Em contextos inflacionários, recomendamos a atualização dos saldos (Figura 3).
Calcule o fator correção

F = Índice de correção período analisado / Índice de
correção período-base
Multiplique o fator pelo saldo a ser atualizado
Saldo corrigido = Saldo x F
Figura 3 – Atualização de saldos.
Diferentes índices podem ser utilizados na atualização. Citamos o Índice Geral de

Preço Disponibilidade Interna (IGPDI), que é bastante empregado.
O IGPDI é calculado mensalmente pela Fundação Getulio Vargas, sendo obtido

por meio da média aritmética entre o Índice de Preços no Atacado (IPA), Índice de
Preços ao Consumidor (IPC), Índice Nacional da Construção Civil (INCC). A denomina-

ção DI significa que foram consideradas apenas as variações de preços que afetam as
atividades econômicas ocorridas no território brasileiro.
Quadro 1 – Demanda informativa da análise horizontal: exemplos
Objeto de comparação Demanda informativa

Evolução dos Ativos e das contas do Passivo e de A conta Clientes cresceu y%, mas esse crescimento foi
Resultado. amparado por um acréscimo de resultado? Em caso ne-
gativo, o que justificou a evolução do saldo? Inadimplên-
cia? Fragilidade de cobrança?
Qual o reflexo da política de crédito sobre a estrutura da dí-
vida da empresa? Verificou-se crescimento de demanda?
As contas do Ativo Circulante cresceram mais que as do
Passivo Circulante? Em caso afirmativo esse quadro re-
vela folga financeira? As contas do Ativo Circulante pos-
suem rotatividade satisfatória?
209
Objeto de comparação Demanda informativa
Evolução dos saldos das contas Caixa e Con- Até que ponto a política de crédito adotada pela empre-
tas a receber contra o comportamento do sa afeta o nível de geração de caixa?
saldo da conta Vendas (receita gerada).
Evolução dos saldos do Ativo Imobilizado Quem financia o Ativo Imobilizado: capital próprio ou de
em relação a do Passivo Exigível a longo terceiros? O que justifica a expansão do Imobilizado? O
prazo, Patrimônio Líquido ou ainda contra crescimento das vendas? A demanda por investimentos
as vendas. na capacidade produtiva é amparada pelo crescimento
das vendas?
Evolução dos saldos do Ativo Imobilizado De que forma a empresa vem financiando seus ativos?
contra o saldo das vendas. Como a estrutura de capital variou ao longo dos anos?
Qual a participação do capital de terceiros (passivos) e ca-
pital próprio (patrimônio líquido)? Quais os reflexos da es-
trutura de capitais sobre a saúde financeira da empresa?
Evolução dos níveis de estocagem e do sal- O nível de estocagem é compatível com a demanda?
do do Passivo de curto prazo. Qual a dinâmica do estoque (fluxo ou giro)?
Variação dos custos em relação à variação De que forma os custos e despesas evoluíram relativa-
das vendas e do lucro. mente as vendas?
Comparação do comportamento do Lucro Qual o impacto dos custos sobre a formação do lucro
Líquido em relação às vendas do respectivo final?
período.
Quadro 2 – Variação horizontal: análise isolada dos saldos
Descrição Objetivos de análise

Empréstimos e financiamentos Verifique o nível de comprometimento financeiro da en-
tidade com agentes externos.
Observe o comportamento dessas contas ao longo dos

anos e busque explicação para esse comportamento.
Estoque Avalie o nível de estocagem, confrontando com padrões
setoriais, movimento das concorrentes e coerência com
o comportamento da demanda.
Vendas Identifique os direcionadores do comportamento das
vendas.
Custos Identifique os direcionadores do comportamento dos
custos.
Despesas financeiras Verifique o ônus da utilização do capital de terceiros.
Acompanhe o impacto da política da empresa relativa
ao financiamento de seus ativos.
Nosso propósito com os quadros 1 e 2 é ressaltar a importância da contextualiza-

ção para a construção de uma informação completa e coerente.
A análise horizontal ganha mais fundamento ou qualidade na medida em que se

combina à análise cross-sectional ou benchmarking.
210
“A análise cross-sectional envolve a comparação de índices financeiros de empre-
sas diferentes em um mesmo ponto no tempo” (GITMAN, 2001, p. 129).
Como se vê, a análise horizontal, se adequadamente empregada, revela-se como

uma técnica de análise muito importante no processo de diagnóstico empresarial.
Para tornar a análise mais visual, recomendamos inclusive o emprego de recur-

sos gráficos.
A análise horizontal pode ainda ser empregada para avaliar o comportamento de

elementos como preço de venda e custo unitário.
Na verdade, qualquer variável pode ser alvo da análise horizontal desde que possa
ser expressa quantitativamente.
Análise por meio de índices
Análise de liquidez
A análise de liquidez tem a finalidade de proporcionar visão sobre a capacidade
de pagamento das empresas, como indica o quadro a seguir.
Quadro 3 – Índices de liquidez
Índices Ênfase

Liquidez imediata Imediato
Liquidez corrente Curto
Liquidez corrente ajustada
Liquidez seca
Liquidez operacional
Liquidez geral Longo
As medidas de liquidez têm a função de revelar o grau de proteção dos credo-

res, assim como o grau de comprometimento da empresa em relação aos recursos
de terceiros.
Liquidez imediata (Li)

A medida é também conhecida como liquidez absoluta ou instantânea e é calcu-
lada pela razão entre Disponibilidades (caixa, bancos, aplicações financeiras de curtís-
simo prazo) e Passivo Circulante (obrigações de curto prazo).
211
Disponibilidades
Liquidez imediata =
Passivo Circulante
A medida afere a condição de pagamento da empresa considerando exclusiva-

mente os recursos disponíveis. Sua interpretação responde as seguintes questões:
Os recursos disponíveis são suficientes para honrar as obrigações de curto prazo?
Qual o grau de cobertura das Disponibilidades?
O “disponível” é composto pelas contas Caixa, Bancos e Aplicações financeiras de

liquidez imediata, ou seja, por recursos de livre movimentação.
Exemplo de interpretação
A interpretação, em geral, é feita como segue:
A cada R$1,00 de Passivo Circulante, a empresa dispõe de R$___ de recursos

livres para movimentação.
As disponibilidades respondem por ___% das dívidas de curto prazo.
Para uma interpretação adequada acerca do significado da medida, recomenda-

-se além da contextualização, a análise da medida em diferentes períodos.
Deve-se considerar nesta contextualização as características do negócio quanto aos

fatores: sazonalidade, necessidades operacionais da empresa analisada e fluxo de caixa.
Sazonalidade. Alguns negócios possuem estações bem definidas, de alta e

baixa demanda. Esses negócios são denominados de sazonais e afetam a ge-
ração de caixa operacional. Em períodos de “alta” estação espera-se uma ge-
ração melhor de caixa, enquanto que em períodos de “baixa”, é coerente um
fluxo menor de ingressos. Entender as características do negócio nos orienta
quanto ao que considerar ou não coerente.
Baixa
$
estação
Alta
$$$
estação
Figura 4 – Efeitos da sazonalidade.
212
Em períodos de baixa demanda é coerente uma redução dos fluxos de caixa e nos
de alta, um melhor desempenho. Esse efeito é observado porque a maior fonte gera-
dora do caixa organizacional é a sua atividade-fim.
Necessidades operacionais. A análise do índice de liquidez imediata depen-

de também das necessidades operacionais da empresa analisada, ou seja, o
nível de caixa é função dessas necessidades.
Fluxo de caixa. O nível de disponibilidades é determinado pelo fluxo de caixa,

entrada e saída de recursos. Esse saldo depende da programação financeira da
entidade: perspectiva de desembolso, projetos etc.
Desta forma, quando interpretamos a medida devemos considerar as característi-

cas do negócio, reconhecendo seu ritmo, do contrário a análise será evasiva.
Para Teles (1996), índices situados entre 0,1 e 0,20 ou ainda entre 0,15 e 0,25 são
aceitáveis, entretanto, recomenda-se a contextualização e comparação do índice cal-
culado com a média do setor ou benchmark.
O benchmarking consiste na estratégia de avaliação de empresas (processo de

comparação) à luz das melhores práticas empresariais e desempenho, reconhecidas
pela qualidade.
A comparação do índice com referências setoriais (benchmark), ou mesmo, com

índices obtidos das concorrentes torna a interpretação melhor fundamentada.

Uma alternativa interessante de trabalho é realizar a análise, considerando saldos
mensais em vez de saldos anuais. Esta estratégia de trabalho enseja a visualização de
como o saldo variou no exercício social, uma vez que os números evidenciados no
balanço patrimonial no final do período não comunicam, por exemplo, os efeitos da
sazonalidade e de ocorrências não programadas sobre o nível de caixa.
A liquidez imediata pode variar conforme as circunstâncias do mercado financeiro e a situação
conjuntural. A situação em que os dados foram levantados estimula ou recomenda investimentos a
curto prazo no mercado financeiro? Qual a taxa de juros naquela data? E a inflação? (VASCONCELOS,
2005, p. 69)
De modo geral, quanto maior o índice encontrado tanto melhor será para a em-
presa, desde que não signifique ociosidade de recursos (dinheiro parado) e falta de
investimentos no giro do negócio, pois admitindo como verdadeira esta hipótese, terí-
amos problema de continuidade e ritmo do negócio. Assim, em períodos inflacionários
deve-se evitar manter em caixa grande volume de recursos (sentido amplo). Na verda-
de, a expressão “quanto maior, tanto melhor” possui limites invisíveis.
213
Os excessos devem ser evitados, na medida em que é recomendável mantê-los
rentabilizando de alguma forma. O excedente de caixa pode ser aproveitado em apli-
cações financeiras, gerando com isso rendimentos (receitas financeiras).
O gestor deve calcular o “encaixe mínimo” para cada período analisado, a fim de
ver o nível limite de caixa. O termo “encaixe” é muito utilizado nas atividades bancárias.
Nesta abordagem, o encaixe corresponde ao nível de caixa que dá cobertura às obri-
gações imediatas, por um período compreendido entre 30-45 dias.
Encaixe mínimo = obrigações imediatas (tributos, encargos sociais, forne-

cedores etc.).
A figura 5 ilustra a interpretação do encaixe.
Nível de caixa abaixo Nível de caixa acima

das necessidades das necessidades
Encaixe
Obrigações atrasadas. Maior segurança e estabilidade.
Compras necessárias não realizadas Flexibilidade decisória.

por falta de dinheiro.

Possibilidade de realizar aplicações
Dificuldade em manter o ritmo do no mercado financeiro ou investir
negócio. em outras áreas do próprio negócio.
Índices de liquidez imediata Índices de liquidez imediata

insatisfatórios. aceitáveis.
Figura 5 – Interpretando o encaixe.
Cercando-se dessas informações, pode-se afirmar com maior segurança se o com-

portamento do índice é favorável ou desfavorável, dito de outra forma, se é coerente
ou não com as características do negócio.
Ao conduzir a análise do índice de liquidez imediata, veja que nem sempre uma
redução do índice significa problemas financeiros. Pode ser, por exemplo, uma conse-
quência natural do “momento de investimento” da empresa (opção decisória), reflexo
de mudanças na política de vendas. Cabe ao profissional que analisa a medida verificar
as razões para a redução do índice.
214
Recomenda-se, ainda, a manutenção de controle rígido das contas a pagar a fim
de classificar as dívidas da empresa por datas, facilitando o cálculo do encaixe e uma
interpretação mais direcionada. Por exemplo, tanto o índice de liquidez corrente como
o encaixe podem considerar apenas obrigações vincendas em determinado intervalo
de tempo, de interesse (30, 45 dias). Qual o volume de caixa mínimo a ser mantido para
cobertura do passivo dentro de 45 dias?
Para uma interpretação qualificada da medida, recomenda-se os seguintes cuidados:
Verifique a estrutura do disponível.
Informe-se se a empresa realiza depósitos em juízo, pois trata-se de recur-

sos sob intervenção e fonte de dispêndio. É importante identificar o impacto
desses depósitos sobre o saldo final de caixa.
Verifique a composição das dívidas de curto prazo. Lembre-se que o analista

poderá selecionar as dívidas conforme natureza e prazo, e incluir no cômputo
da medida somente o que for de interesse.
Recomendamos ainda, em face da diversidade de prazos do passivo (30, 60,

90, 180 e até 365 dias), trazer os saldos destes a valor presente. Esse cuidado
seria um refinamento da técnica. Qual o volume de caixa a ser mantido se efe-
tuássemos todos os pagamentos na data de hoje? Iudícibus (1998) comunica
que a comparação mais adequada entre o ativo circulante e o passivo circulan-
te seria trazer os saldos a valor presente.

Analise a estrutura de controle de caixa da empresa. Existem situações em que
o saldo de caixa não expressa a realidade (caixa fictício), contendo, por exem-
plo, cheques sem fundos, vale-despesas concedidos a funcionários já demiti-
dos ou até mortos (funcionários fantasmas) etc. Quanto melhor a qualidade
dos controles internos, maior a segurança da análise.
Verifique e estude o orçamento de caixa (entradas previstas e saídas pro-

gramadas).
Obtenha informações sobre a empresa analisada, porte, estilo de gestão e na-

tureza do empreendimento, auxiliando a entender determinados desempe-
nhos de caixa.
Identifique a probabilidade de eventos que possam vir a afetar a geração

de caixa.
Cheque o nível de inadimplência, o impacto da política de vendas, proporção

entre vendas à vista / vendas a prazo, existência de obrigações trabalhistas,
situações de bloqueio on-line etc.
215
Baseados na premissa de que nem sempre saldos significativos no final do
período são representativos do comportamento das contas ao longo do ano,
sugerimos verificar os circunstanciais sacrifícios de caixa:
no mês de dezembro o pagamento do 13.o salário influencia de forma sig-

nificativa o caixa das empresas, especialmente o de algumas prestadoras
de serviços (cujo fluxo de entrada é relativamente menor por força de in-
fluências sazonais);
os meses de dezembro e janeiro tendem a ser de baixo desempenho para

empresas de consultoria.
Na verdade, essas orientações se aplicam à análise interna (analista dentro da or-

ganização), sendo muitas vezes inviáveis quando se trata de análise externa, quadro
em que existe certa dificuldade em obter informações.
Refinar a técnica é sempre interessante porque permite o trabalho com melhores

informações e um melhor direcionamento.
A análise de liquidez necessariamente pressupõe o estudo da composição de ativos, mas, nesse
caso específico, o nível de minúcias, ou possibilidades de refinamento do indicador, em relação
à composição dos ativos, é pequeno porque se trabalha com ativos líquidos (estado máximo de
liquidez). O refinamento possível fica por conta do “passivo”, trazendo os valores a pagar à data
presente (valor presente dos vencimentos). (VASCONCELOS, 2005, p. 71)
Como se vê, a interpretação adequada da medida requer compreensão das ativi-

dades da empresa e seu ritmo.
Vejamos agora um modelo de interpretação.
A empresa analisada apresentou neste mês índice de liquidez imediata 0,19,
compatível com a média setorial (0,20). Significa que o disponível corresponde a
19% do Passivo Circulante, cobertura adequada considerando o encaixe mínimo e
o histórico dos índices observados em períodos anteriores, no mês correspondente.
Observou-se melhora gradativa ao longo dos períodos (tendência positiva), o que se
deve ao crescimento do negócio e sua consolidação no mercado.
Observe que a redação acima apresenta o desempenho e a indicação dos

direcionadores do comportamento, no exemplo, favorável (o que motivou o
comportamento).
216
Liquidez corrente
Este índice é também denominado de liquidez relativa ou comum.
Ativo Circulante
Liquidez corrente =
Passivo Circulante
Esta é uma das medidas mais empregadas e populares da análise financeira para
avaliar a capacidade de pagamento das empresas a curto prazo. Por esta razão, alguns
se referem ao índice como medida convencional ou relativa.
O índice possui limitações informativas que devem ser consideradas na interpre-

tação, e que serão apresentadas neste capítulo.
Antes de avançarmos na interpretação da medida, é importante definirmos Ativo

e Passivo Circulante.
O Ativo Circulante (ou capital de giro) compreende bens e direitos cuja realiza-
ção prevista alcança até o exercício social do período subsequente. É composto pelas
contas contábeis: Caixa, Bancos, Aplicações Financeiras, Contas a receber ou Clientes,
Estoques e Despesas Antecipadas.
O Passivo Circulante contempla as obrigações exigíveis ao longo do exercício

social subsequente.

A interpretação mais conhecida é a seguinte: A cada $1,00 de Passivo Circulan-
te (dívidas), a empresa dispõe de $___ de Ativos Circulantes para pagamento.
Quanto maior a medida, tanto melhor será para a empresa desde que os Ativos
Circulantes tenham liquidez satisfatória, o que significa boa capacidade de conver-
são em dinheiro.
Vasconcelos (2005) adverte que, mesmo índices elevados podem esconder e sina-
lizar problemas financeiros associados ao giro, como por exemplo:
Concentração significativa de recebíveis (Contas a receber) com prazos dilata-

dos, postergados.
217
Nível de estocagem acima das necessidades de demanda em face de proble-
mas de mercado (não absorção pelo mercado):
vale ressaltar ainda que parte do estoque, em muitas empresas, é mantido

por finalidades de segurança (a exemplo do estoque mínimo de segurança).
O saldo mínimo de segurança é aquele que evita que falte o produto na
praça, ou seja, aquele limite abaixo do qual o saldo de estoque não pode
ficar. O pedido de compra nesta hipótese não é disparado quando o esto-
que é zerado, mas sim, quando alcança esse nível denominado de esto-
que mínimo de segurança. Trata-se, então, de uma imobilização financeira
que, apesar de não representar quantitativamente uma parcela expressiva,
empata capital de giro, que poderia ser empregado em outra área da orga-
nização. Exemplo: imaginemos que para o produto X o estoque mínimo de
segurança seja de 30 unidades. Assim, quando o saldo do produto alcança
30 unidades é feito o pedido de compra para suprimento do estoque, com o
propósito de evitar a falta do produto na prateleira e suas consequências.
Existência de estoques sem utilidade operacional, sem valor econômico, ou

ainda, obsoletos, de títulos atrasados e prescritos (cheques de clientes não
apresentados dentro do prazo legal), de elevado nível de inadimplência e de
itens no Ativo Circulante que não representam entrada de caixa (adiantamen-
tos concedidos a terceiros e despesas antecipadas).
Ocorrência de perdas de estoque em face da ocorrência de sinistros, quebras

e avarias.
As contas do Ativo Circulante possuem timing distintos para realização, ou seja,

conversão em caixa. Esse timing é ainda influenciado por fatores externos, especial-
mente aqueles relacionados ao mercado.
Quadro 4 – Riscos relacionados à realização das contas do Ativo Circulante
Rubrica Riscos relacionados à realização

Disponibilidades Desfalques em caixa.
Estoques Estoque encalhado por influência dos fatores de mercado.
Incerteza de venda (aceitação do público-alvo).
Apropriação indébita.
Perda do valor econômico do bem.
Perda em face do impacto de fatores diversos (roubo, incêndio, alagamento,
perda por deterioração, obsolescência tecnológica).
Contas a receber Possibilidade de inadimplência.
Ocorrência de atrasos.
Prescrição de títulos.
Existência de títulos podres.
218
O tempo de realização depende de muitos fatores, muitas vezes alheios ao negócio,
a exemplo das tendências de mercado. É influenciado ainda pela estratégia financeira e
pela política adotadas e pelas especificidades do público-alvo (especialmente inadim-
plência) e essa influência deve ser levada à interpretação do índice de liquidez corrente.
Limitações do índice de liquidez corrente
Uma limitação importante da medida é que, ao analisarmos o índice de liquidez

corrente admitimos a liquidação forçada dos ativos, sem levarmos em consideração
o timing de realização, prazos e riscos atrelados à realização das contas (Quadro 4), a
exemplo da inadimplência. Criamos, desta forma, uma condição ideal para simplifi-
car a análise.
Como a prática contábil toma por base o custo de aquisição dos ativos, os saldos
ficam naturalmente defasados, não refletindo a dinâmica de mercado. Os estoques
não são vendidos pelo custo de aquisição.
A interpretação do índice de liquidez corrente requer cuidados.
Aumentos do índice de liquidez corrente não necessariamente significam me-

lhora na capacidade de pagamento em face de um maior movimento de ingres-
so de recursos. Pode significar estoque encalhado, aumento das vendas a prazo.
Reduções do índice de liquidez corrente não implicam necessariamente em

perda da capacidade financeira. A redução pode ser fruto da estratégia da em-
presa, que por exemplo, pode ter priorizado aplicações em ativos permanen-

tes, sacrificando o curto prazo; pode ainda ser consequência de eventos não
esperados.
Marion (2001, p. 83) afirma que “[...] uma queda do índice de liquidez corrente (Lc)
nem sempre significa perda da capacidade de pagamento; pode significar uma Admi-
nistração Financeira mais rigorosa (o que é louvável) diante, por exemplo, da inflação,
do crescimento da empresa etc”.
A medida compõe-se de valores com datas de vencimento e exigibilidades

distintas e dessíntones, o que gera uma distorção na análise.
O analista externo tem uma dificuldade natural em acessar algumas das infor-
mações relacionadas e que são relevantes para análise. Essas limitações, todavia, não
comprometem a interpretação do índice se forem feitas as devidas ponderações e
contextualização.
Recomendamos para interpretação adequada do índice:
compare o índice do período com resultados obtidos em períodos anteriores

a fim de verificar tendência;
219
antes de emitir opinião, faça uma análise vertical do Ativo Circulante para ve-
rificar sua composição e refletir sobre seus efeitos sobre o negócio;
obtenha mais informações sobre o giro desses ativos e características do

negócio.
Uma análise financeira não se faz à custa exclusiva de informações financeiras. As

informações não financeiras são importantes elementos de fundamentação.
Em geral, índices situados acima da unidade (1) são considerados como satisfató-
rios ou favoráveis, e medidas abaixo da unidade são tidas como desfavoráveis. Todavia,
temos que considerar as características dos ativos. Um índice de 0,79 pode ser inade-
quado para uma indústria e aceitável para outra empresa; pode não ser, por exemplo,
preocupante para uma empresa que atua na área de transporte coletivo exatamente
porque esta trabalha com fluxo significativo de recursos à vista.
Liquidez corrente
1,00
Em geral “insatisfatório” Em geral “satisfatório”
Figura 6 – Interpretação do índice de liquidez corrente.

Dependendo da atividade, podemos obter índices ligeiramente menores que

1 e isso não traduzir crise financeira. As empresas que operam com receitas à vista
são exemplos típicos de negócios que podem operar com liquidez corrente abaixo
da unidade sem com isso apresentar déficits de caixa.
Para Savytzky (1987), desde que as Contas a receber e os Estoques possuam fluxo
adequado, gerando caixa suficiente, pode-se, grosso modo, analisar o índice conforme
orientação do quadro 5.
Quadro 5 – Interpretação do índice de liquidez corrente
(SAVYTZKY, 1987. Adaptado.)
Índice de liquidez corrente Interpretação geral

1,8/2,00 ou superior Situação financeira de folga absoluta.
Flexibilidade decisória para alocação de recursos.
1,6 – 1,7 Situação financeira muito boa (folga relativa).
1,4 – 1,5 Bom equilíbrio financeiro, mas não implica neces-
sariamente em folga.
220
Índice de liquidez corrente Interpretação geral
1,2 – 1,3 Situação ainda em equilíbrio, mas já sinalizando
relativo aperto financeiro.
1,00 – 1,10 Aperto financeiro.
Abaixo de 1,00 Situação de extremo aperto financeiro.
Liquidez corrente ajustado
Diferentes modificações podem ser realizadas nos índices de liquidez com o pro-
pósito de melhorar a qualidade da informação. Vejamos algumas variações do índice
de liquidez corrente.
Quadro 6 – Variações do índice de liquidez corrente
Fórmula Comentários
Receitas prováveis A medida contempla
Liquidez Ativo Circulante +
do exerc. seguinte receitas (projetadas) e
corrente
= prováveis obrigações
ajustado Obrigações previstas para
Passivo Circulante + (projetadas).
(1) o exerc. seguinte
Prazo médio de paga- Reduz o efeito da diver-

Liquidez Ativo Circulante x sidade de prazos de re-
corrente mento
= cebimento e pagamen-
ajustado Prazo médio de rece- to (falta de sintonia de
(2) Passivo Circulante x
bimento prazos).
(Clientes – Inadim- A medida exclui o efeito

Disponível + + (Estoque – Perdas) da inadimplência e da

Liquidez plência)
= perda de estoque.
corrente (3)
Passivo Circulante
Outra possibilidade é trabalhar com a liquidez corrente orçada, que compara en-
tradas e saídas previstas ou programadas:
Entradas previstas
Liquidez orçada =
Saídas programadas
Esta última medida permite que se tenha uma posição de liquidez mais realista
em qualquer período.
Liquidez seca
A medida relaciona Ativo e Passivo Circulante, diminuindo-se do Ativo Circulante

os Estoques.
221
A interpretação da medida responde as seguintes questões: na hipótese de crise
financeira, onde os estoques não conseguem girar, qual a capacidade de pagamento
da empresa? O que ocorreria com a empresa se as vendas deixassem de acontecer ou
se os estoques ficassem obsoletos?
Ativo Circulante – Estoque

Liquidez seca=
Passivo Circulante
Os estoques são excluídos porque não possuem uma data precisa de realização e
são vulneráveis a fatores mercadológicos. Considera ainda que os mesmos podem não
girar em função de perdas (apropriação indébita, avarias, perecividade etc.).
A estratégia de mercado influencia significativamente a gestão de capital de giro.
Suponhamos a hipótese de uma paralisação das atividades em função de greve

ou ocorrência de sinistro, ou qualquer outro fator, como ficaria a situação financeira?
Pois bem, o índice de liquidez seca permite que se admitam essas situações extre-
mas, pois pressupõe a ocorrência de eventos que afetem a realização dos estoques.
Se a empresa parar de vender seus estoques, conseguiria honrar suas obrigações?

Essa é a grande indagação!
A empresa sob análise apresentou liquidez seca 0,50, índice compatível com a
média do setor e coerente com a natureza da atividade e suas características. Inter-
pretando objetivamente significa que, a cada $1,00 de Passivo Circulante, a empre-
sa possui $0,5 de Ativos (Disponibilidades e Recebíveis).
A natureza da atividade da empresa influencia a interpretação da medida. Por

exemplo, para o ramo de supermercados, é coerente observar índices mais baixos
(comparativamente a outros ramos), uma vez que os estoques representam parcela
significativa do Ativo Circulante. Esse discernimento é fundamental no momento da
interpretação.
O indicador de liquidez seca é conhecido como um teste ácido em função de suas premissas quanto
ao destino dos estoques. Em geral, os usuários não vinculados à empresa gostam desse indicador
porque ao se eliminar os estoques, elimina-se também a possibilidade de manipulação (com o
intuito de melhorar o índice de liquidez corrente sem a correspondente melhora da condição da
empresa. (VASCONCELOS, 2005, p. 81)
222
Marion (2001, p. 87) comenta: “O banqueiro gosta muito desse índice, porque se
eliminam os estoques. O estoque é o item mais manipulável no balanço. O estoque
pode tornar-se obsoleto (antiquado) a qualquer momento. Ele ainda é, às vezes, um
item perecível”.
Refinamentos na fórmula
Alguns autores excluem do Ativo Circulante, além dos estoques, as despesas an-
tecipadas (por não representarem futuras entradas de caixa).
Ativo Circulante – Estoque – Despesas antecipadas

Liquidez seca ajustada =
Passivo Circulante
Podemos refinar o índice de liquidez seca da seguinte forma:
Disponível + Direitos realizáveis + [Direitos realizáveis

sujeitos a descontos x (1 – it)]
Liquidez seca ajustada =
Passivo Circulante
Onde:
i = taxa de juros cobrados pelos bancos;
t = tempo de permanência dos descontos.

O uso frequente do desconto de duplicatas torna a fórmula importante.
A medida pode ser adaptada às peculiaridades do negócio.
Ativo Circulante – Cultura em formação – Produtos agrícolas

Liquidez seca =
Passivo Circulante
O Ativo Circulante de uma empresa rural é composto por estoques de Produtos

agrícolas e Cultura em formação. A conta Cultura em formação é transitória. Existe até
findar a etapa de formação e recebe lançamentos dos investimentos realizados na fase
de desenvolvimento da cultura.
A conta Produtos agrícolas equivale ao saldo de produtos acabados em estoque,

ou seja, prontos para comercialização.
Ao se calcular o índice de liquidez seca recomenda-se excluir o saldo das duas

contas.
223
Para uma cultura em formação, o risco de não realização é ainda maior por força
de fatores externos.
O índice de liquidez seca impõe uma forma rígida de se analisar a capacidade de

pagamento da empresa. Afinal, ao eliminar o saldo dos estoques, elimina-se a incer-
teza de sua realização e o reflexo das distorções geradas decorrentes dos critérios de
avaliação dos estoques (IUDÍCIBUS, 1998).
Liquidez total ou geral
O índice mede a capacidade de pagamento da empresa a longo prazo.
Ativo Circulante + Realizável a longo prazo

Liquidez geral =
Passivo Circulante + Passivo Não Circulante
A medida é, geralmente, menor que o índice de liquidez corrente em função da

presença das exigibilidades de longo prazo, muitas vezes superiores aos valores reali-
záveis a longo prazo.
Mesmo que o índice de liquidez geral seja menor que a unidade, se os índices de
liquidez corrente e seca forem adequados (a empresa tenha ativos de boa qualidade) e
os recursos dos aportes de longo prazo estejam aplicados em projetos com bom ren-
dimento, o quadro não é preocupante. Quando essas condições não são obedecidas,
índices abaixo de 1 denunciam problemas financeiros.
Afetam a interpretação a:
dessintonia entre os prazos de recebimento e pagamento e a incerteza de re-

alização dos componentes de longo prazo;
composição do Realizável a longo prazo (que muitas vezes possui restrições, a

exemplo dos depósitos judiciais e empréstimos concedidos a sócios).
Os depósitos judiciais são recursos que não podem ser movimentados indis-
criminadamente, estão temporariamente indisponíveis até que exista uma senten-
ça, que pode ser ou não favorável à empresa. Os empréstimos concedidos a sócios,
em geral, possuem prazo de realização flexibilizados, uma vez que os sócios são os
beneficiados. Valores a receber decorrente de operações com empresas do mesmo
grupo econômico, muitas vezes, podem estar atreladas a estratégias.
A medida poderá ainda ser ajustada como segue.
224
Ativo Circulante + Realizável a LP + (Lucro Líquido
Ajustado x Prazo de Pgto do Passivo Não Circulante)
Liquidez geral ajustada =
O Lucro Líquido ajustado corresponde ao lucro sem as despesas que não geram
desembolsos, a exemplo da depreciação.
A novidade nessa fórmula é a consideração no cálculo do elemento lucro e o prazo

para pagamento das obrigações de longo prazo.
Liquidez geral ajustada = 0,8
A cada $1,00 de Passivo (de curto e longo prazo), a empresa apresenta $0,80 de
Ativos (Circulante e Realizável a longo prazo). Admitindo-se que os índices de liqui-
dez corrente e seca sejam favoráveis, o índice encontrado, apesar de situado abaixo
de 1, não constitui motivo de preocupação.
Na análise da medida deve-se considerar a composição dos ativos e a destinação

dos recursos do passivo exigível a longo prazo (verificando se serão aplicados em pro-
jetos de investimentos rentáveis).

Liquidez operacional
A liquidez operacional considera no cômputo a análise dos prazos médios de es-

tocagem, recebimento e pagamento. Vejamos:
{(Percentual das vendas av x Pm de estocagem) + [% das

vendas ap x (Pm de Estocagem + Pm de recebimento)]}
Liquidez operacional =
Pm de pagamento
Sendo:
av = à vista;
ap = a prazo;
Pm = prazo médio.
225
Essa fórmula se destaca porque são considerados na análise os fatores: prazos
médios de realização e exigibilidade, política de financiamento das vendas, polí-
tica de compras e giro dos estoques. A medida reconhece a importância do ciclo
operacional.
Como se vê, a análise de liquidez é fundamental para o diagnóstico da capacida-

de de pagamento de uma empresa, uma vez que evidencia a relação entre ativos e as
dívidas existentes, e com isso, o status de solvência da empresa. A análise de liquidez
representa um sinalizador de risco de insolvência. Empresas que apresentam queda
gradativa de liquidez elevam o risco de descontinuidade do negócio (fechamento).
Sua relevância associa-se também à perspectiva de controle financeiro do negócio.
Análise das demonstrações contábeis projetadas

A análise financeira pode ser conduzida com base em relatórios projetados, o que
fornece ao usuário da informação, especialmente os gestores, uma visão de longo al-
cance sobre o futuro da organização.
O ponto de partida da projeção das demonstrações contábeis é o orçamento de

vendas, de produção e de resultado.
Comecemos pela Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), cujo papel é

apresentar o desempenho da entidade numa perspectiva econômica.
Vejamos como aportar os dados orçamentários para preparo da DRE:

Tabela 6 – Preparo da DRE
DRE (estrutura) Onde buscar os dados para projeção?

Receita de vendas
(-) Deduções
= Receita líquida TOTALIZADOR
(-) CMV (custo das mercadorias vendidas) ou CPV
(custo dos produtos vendidos)
= Lucro bruto TOTALIZADOR
(-) Despesas operacionais
(+) Outras receitas operacionais
= Lucro operacional TOTALIZADOR
(+) Receitas não-operacionais
Lucro líquido TOTALIZADOR
226
Como se vê, a DRE projetada toma por referência os orçamentos auxiliares. Seu
preparo visa:
avaliar a situação econômica para períodos futuros, com base nas premissas
orçamentárias;
antecipar-se a possíveis variações de contexto;
utilizar a peça como elemento de acompanhamento e controle.
Os índices de análise financeira podem ser calculados com base em dados

projetados.
A projeção consiste então, em um ponto de convergência ou culminância do

processo orçamentário.
Sua importância associa-se à análise do resultado econômico, permitindo que

o gestor avalie o impacto da política de vendas, estoques e produção sobre a renta-
bilidade do negócio.
O balanço patrimonial projetado também é preparado com base nos orçamentos

auxiliares. Seu propósito é verificar a capacidade financeira e estrutura patrimonial da em-
presa em períodos futuros, com base na orientação proporcionada pelos orçamentos.
Vejamos como aportar os dados orçamentários para preparo do balanço

patrimonial.
Tabela 7 – Preparo do Balanço Patrimonial
Balanço patrimonial (estrutura) Onde buscar os dados para projeção?

Ativo
TOTALIZADORES
Circulante
Disponível
Orçamento de caixa.
Caixa e bancos
Crédito Orçamento de vendas e informações sobre a polí-
Valores a receber tica de concessão de créditos da empresa.
Estoque Orçamento de produção.
Ativo não circulante TOTALIZADOR
Realizável a longo prazo Orçamento de caixa e informações não financeiras.
Investimentos Orçamento de investimentos e de caixa, assim
Imobilizado como informações não financeiras.
Intangível
227
Balanço patrimonial (estrutura) Onde buscar os dados para projeção?
Total do Ativo TOTALIZADORES
Passivo
Circulante
Fornecedores Orçamento de produção, de caixa, de vendas e de
Salários financiamentos.
Tributos e encargos
Empréstimos
Exigível a longo prazo
Empréstimos/financiamentos
Patrimônio Líquido Ativo - Passivo.
Os saldos projetados no balanço se baseiam no fluxo de caixa projetado, no orça-

mento de vendas (parcela a prazo), orçamento de investimentos, de produção (esto-
que de produtos acabados e matéria-prima) e informações adicionais.
Texto complementar
Administrando o capital de giro

(CANNIZZARO, 2002)
O capital de giro de qualquer organização tem participação decisiva no de-

sempenho operacional das empresas, cobrindo na maioria das vezes a parcela mais
essencial dos ativos investidos. Por isso é a alma de qualquer empresa, de onde ir-
radiam suas energias. Uma má administração deste capital de trabalho – giro líqui-
do – resultados entre ativos e passivos correntes, invariavelmente arrasta qualquer
negócio para bancarrota.
O gerenciamento destes recursos situados em meio circulantes parece ter de-

cisões absolutamente interdependentes, ou seja, na prática, administram-se ativos
de uma maneira muito própria, assim como os passivos, mas sempre ligados por um
cordão umbilical com fina sintonia. Perda de liquidez, por exemplo, em uma empresa
que investiu pesadamente em seu nível de estoque, concentrando majoritariamente
228
quase toda a estrutura de seu ativo circulante, pode produzir efeitos desastrosos ao
caixa, ou quem sabe a presença de passivos de curto prazo, pressionando-o a exigir
ativos correntes mais líquidos e de imediata conversibilidade, estimulando também
outros efeitos colaterais horríveis.
Enfim, a definição do montante adequado do capital de giro, ou seja, a neces-

sidade de capital de giro é uma identificação de sensível repercussão para o sucesso
ou mesmo fracasso de qualquer empresa. Liquidez e rentabilidade são outros oxigê-
nios essenciais, sempre presentes nas águas da administração dos fluxos de caixa.
Por isso é preciso estimular as gestões empresariais nos esforços de melhor

fortalecer a administração do capital de giro, sobretudo periódicas avaliações e
medições, principalmente conhecendo-se se o retorno marginal de seus ativos
correntes estão de fato acima do custo dos recursos alocados para o próprio finan-
ciamento da atividade.
Se o custo de alocação dos recursos que financia o seu giro estiver, por exem-
plo, bem abaixo do retorno dos ativos circulantes, é possível afirmar que seu negó-
cio vai no caminho do sucesso.
Se for ao contrário, você tem nas mãos uma empresa vocacionada para o in-
sucesso que virá, mais cedo do que você mesmo imagina. Ademais, empresas não
“quebram” só pelo passivo, ao contrário, podem “quebrar” na gerência de seus ativos.
A importância e o volume exato do capital de trabalho é peça determinante neste

“jogo”, e está associada a fatores bem determinantes.
Assim, convivem em águas difíceis: volumes de vendas, políticas de negócios,

fatores cíclicos da economia, tecnologia, sazonalidade, entre outros.
Considere-se ainda que elementos que compõem o ativo circulante, em todo

negócio, costumam não apresentar sincronização temporal equilibrada em seus
níveis e atividade, e é exatamente a boa ou má articulação de seus movimentos que
costuma conduzir o caixa para “dores de barriga”.
Inadequações na administração deste capital de trabalho são sempre fatais.

Poucas empresas medem isto de forma correta, com uma visão prática e técnica e
com instrumentos adequados de interpretação.
229
Atividades
1. Com base nos dados abaixo, calcule a análise vertical para as contas:
Descrição Saldos
Ativo
Disponibilidades
Caixa R$10.000,00
Bancos R$35.982,00
Aplicações financeiras R$5.000,00
Clientes R$50.000,00
Mercadorias R$25.897,00
Total do Ativo Circulante R$126.879,00
2. Pode ser excluído do Ativo Circulante, além dos estoques, para fins de cálculo
do índice de liquidez seca:
a) depósitos judiciais.
b) contas a receber.
c) despesas antecipadas.
d) disponibilidades.
3. Por que se deve analisar com ponderação a afirmação: “Índices de liquidez aci-
ma de 1 são sempre favoráveis e abaixo de 1, desfavoráveis”?
230
4. Por que em nível gerencial o índice de liquidez é ajustado?
231
Referências
CANNIZZARO, Paulo Roberto. Administrando o capital de giro. Gazeta Mercantil, São

Paulo. Disponível em: <http://indexet.gazetamercantil.com.br/arquivo/2002/04/23/18/
Administrando-o-capital-de-giro.html>. Acesso em: 4 nov. 2008.
GITMAN, Laurence J. Princípios de Administração Financeira: essencial. Porto Alegre:

Bookman, 2001.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. São Paulo: Atlas, 1998.
MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços: abordagem básica e geren-

cial. São Paulo: Atlas, 2003.
MARION, José Carlos. Análise das Demonstrações Contábeis: contabilidade empre-

sarial. São Paulo: Atlas, 2001.
TELES, Odenildo de Sá. Análise das Demonstrações Financeiras: uma abordagem

objetiva. Mato Grosso: Lasergraf, 1996.
SAVYTZKY, Taras. Análise de Balanços. Curitiba: Sigma, 1987.
VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Introdução à Análise das Demonstrações Contábeis:

compreenda as finanças de sua empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Gabarito
1.

Ativo
Disponibilidade
Caixa R$10.000,00 7,88%
Bancos R$35.982,00 28,36%
Aplicações financeiras R$5.000,00 3,94%
Clientes R$50.000,00 39,41%
Mercadorias R$25.897,00 20,41%
Total do Ativo Circulante R$126.879,00 100,00%
232
2. C
3. Porque nem sempre índices abaixo de 1, significam problemas financeiros, es-

pecialmente quando a empresa opera com receitas à vista.
4. Para melhorar a qualidade da informação e solucionar ou amenizar eventuais

distorções geradas em função das limitações da medida.
233
Análise da estrutura de capital,
giro, rentabilidade e lucratividade
Análise de estrutura de capital

As organizações são livres para terem qualquer estrutura de capital que suas deci-
sões produzirem. As escolhas decisórias da administração é que dão forma à estrutura
de capital da empresa, influenciada muitas vezes por fatores como: estratégias de mer-
cado, perspectivas do próprio negócio, dentre outros.
O estudo do endividamento tem o papel principal de avaliar o impacto dessa es-

trutura de capital sobre a gestão do negócio.
Nível de endividamento
As organizações fazem uso do capital de terceiros para financiar suas atividades
e necessidades. Utilizar capital de terceiros não é prejudicial quando a aplicação dos
recursos decorrentes é planejada, o aporte ocorre em doses adequadas (sem excessos)
e o retorno é compensador.
A análise de endividamento tem sua base na relação entre capital próprio e de

terceiros e ainda, dos elementos do capital de terceiros entre si.
Vejamos alguns índices de endividamento.
Garantia do capital de terceiros (E1)
Patrimônio Líquido
E1 =
Quanto maior for a participação do capital de terceiros, representada pelo Passivo

da empresa (de curto e longo prazo), mais vulnerável ela estará a eventuais anormali-
dades que venham a ocorrer nos negócios.
235
Costumo classificar o passivo em duas partes: o passivo de estrutura e o de
financiamento.
O passivo de estrutura corresponde às obrigações decorrentes de folha de paga-

mento, tributos etc. Como o próprio nome sugere, são obrigações associadas à estru-
tura do negócio. É um passivo “mínimo” para a empresa operar.
O passivo de financiamento é aquele que é aportado com ônus, ou seja, emprés-

timos e financiamentos.
A empresa deve gerar recursos para se autofinanciar. O aporte de capital de ter-

ceiros (decorrentes de financiamentos e empréstimos) representa teoricamente, nesse
contexto, um suplemento planejado, com vistas a dar suporte, por exemplo, à imple-
mentação de estratégias. Ocorre, porém, que isso nem sempre acontece. Empresas uti-
lizam essa modalidade de financiamento para dar cobertura à ineficiência do negócio
em relação ao autofinanciamento.
O uso do capital de terceiros, de modo geral, deve ser planejado. O ônus dos en-
cargos financeiros comprometem parte expressiva dos lucros em muitas situações.
A medida mostra a estrutura do capital (de terceiros e próprio). Quanto maior a

participação do capital de terceiros (obrigações) maior tende a ser o risco da empresa
e consequentemente a pressão que sua administração receberá para gerar caixa.
Para uma análise mais acurada, algumas informações são importantes: prazo da
dívida, amortização, referências às dívidas de maior representatividade (análise verti-
cal) e evolução das obrigações (análise horizontal).
Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade
E1 = 0,65
A cada $1,00 de passivo, a empresa tem $0,65 de capital próprio.
E1 = 0,25
A cada $1,00 de passivo, a empresa tem apenas $0,25 de capital próprio. Este
quadro indica dependência do capital de terceiros, o que requer muito cuidado.
Quando a participação do capital de terceiros é significativa, significa que o capital pró-

prio não dá garantia ou cobertura suficiente aos compromissos assumidos pela empresa.
Outras medidas complementam a avaliação:
236
E2 =
Ativo Total
Passivo Total
E3 =
Ativo Total
Despesas financeiras
E4 = x 100
Empréstimos + Financiamentos
O índice E4 é conhecido como o custo do capital oneroso, dado importante para

avaliação do ônus de se utilizar recursos decorrentes de operações de empréstimos e
financiamentos.
E2 = 0,40
A cada $1,00 de ativo, o capital próprio contribui com $0,40.
E3 = 0,75
A cada $1,00 de ativo, a empresa possui $0,75 de passivo total.

As medidas apresentadas permitem avaliar a estrutura de capital da empresa, res-
pondendo a perguntas simples como:
Qual a proporção de capital de terceiros? Qual a qualidade ou natureza desse

capital? Qual parcela do capital próprio financia os ativos? E qual a parcela do
capital de terceiros?
Qual o nível de comprometimento dos ativos de uma empresa?
A medida E3 é conhecida como Grau de Endividamento e Índice de Dependência

Financeira.
O índice mostra a proporção entre os recursos de terceiros (passivo) e o total de

aplicações (investimentos) realizadas pela empresa. Quanto maior o índice encon-
237
trado, tanto maior será o risco para o credor, especialmente se tivermos na estrutura,
ativos de giro lento e pouca liquidez. Em situações em que os recursos de terceiros são
maiores que o total de ativos, dizemos que a empresa está em insolvência.
A análise da medida demanda prudência. Uma empresa pode apresentar total de

ativos superiores ao capital de terceiros e mesmo assim não possuir folga no fluxo de caixa.
Pode inclusive, conviver com constantes atrasos (problemas com a qualidade da carteira).
A análise de endividamento demanda um acurado estudo da qualidade dos ativos

de curto prazo (circulante). Um ativo de curto prazo possui boa qualidade quando tem
giro satisfatório, quando produz caixa.
Análise das variações + informações

do nível de caixa não financeiras
Estudo do endividamento
de uma empresa
Análise da qualidade dos

Análise da estrutura da dívida
ativos de curto prazo
Figura 1 – Análise do endividamento.

Para um diagnóstico mais preciso é importante recorrer à análise da estrutura da

dívida, a informações não financeiras (o que inclui consulta a contratos, observação da
política financeira da entidade), à análise das variações dos níveis de caixa partindo do
orçamento e verificação da qualidade dos ativos.
A fórmula E3 = Passivo Total /Ativo Total contempla ativos com prazos de venci-
mentos distintos, e o passivo, prazos de exigibilidades diferentes. Entretanto, nada
impede ao analista de, antes de aplicar a fórmula, fazer uma triagem de prazo para
uma melhor correspondência.
A recomendação básica para análise de endividamento é que este não ultrapasse

50% do total de ativos. De qualquer sorte, deve-se consultar padrões do setor. A ques-
tão que o gestor financeiro deve ter em mente é: o grau de endividamento apresenta-
do compromete os resultados significativamente?
Outra informação importante é identificar o perfil da dívida quanto aos prazos.

Quais as características da dívida (parcela onerosa e não onerosa)?
238
As dívidas onerosas são aquelas que têm como características o ônus do encargo
financeiro. Exemplo: empréstimos e financiamentos.
As dívidas não onerosas correspondem ao passivo da estrutura (salários, encargos

tributários e trabalhistas, fornecedores).
Quanto maior o volume de dívidas onerosas, maior será o risco do negócio.
Passivo Oneroso
E5 = x 100
Passivo Total
Passivo Não Oneroso

E5’ = x 100
Passivo Total
É recomendável que a evolução desse perfil seja monitorada ao longo dos anos a
fim de sinalizar tendências de comportamento. Naturalmente, quando as dívidas one-
rosas de curto prazo indicam tendência de crescimento, a equipe gestora deve ficar
atenta e verificar os fatores determinantes do endividamento.
Lembre-se: as dívidas de curto prazo pressionam o caixa da empresa.
Segue outras medidas de endividamento que evidenciam o grau de dependência

bancária (de recursos onerosos):

Financiamentos de instituições de créditos a curto prazo
E6 =
Ativo Circulante
Esse índice mede o nível de comprometimento do Ativo Circulante com financia-

mentos (percentual de financiamentos em relação ao capital de giro).
Duplicatas descontadas
E7 = x 100
Duplicatas a receber
Mede o quanto a empresa recorre ao desconto de duplicatas para financiamento

do giro (antecipação de recursos).
Passivo Não Circulante

E8 = x 100
Passivo Total
239
As obrigações de longo prazo geralmente estão relacionadas a projetos de ex-
pansão de atividades (ou ampliações), por esta razão a medida recebe atenção espe-
cial dos analistas e geralmente é alvo de estudo. Todavia, faz-se necessário a realização
de análises do custo de captação dos recursos e rentabilidade das aplicações.
TAXA DE JUROS
(ASSAF NETO, 2006. Adaptado.)

TEMPO
Curto Médio Longo
Figura 2 - Custo do dinheiro.
A estrutura do Passivo deve ser analisada com cuidado, especialmente os reflexos

dessa estrutura sobre a gestão do Ativo Circulante ou Capital de Giro (Figura 2).
É recomendável alguns cuidados no processo de análise do endividamento:

identifique a origem e a justificativa do endividamento;
identifique eventuais padrões de comportamento da dívida, especialmente

aquelas contratadas junto às instituições financeiras. Para tanto, analise dados
históricos da medida;
calcule o percentual de dívidas onerosas (empréstimos e financiamentos) e

não-onerosas (passivo de estrutura);
reflita sobre qual o impacto do perfil da dívida;
avalie o ônus do passivo não-oneroso;
compare o custo médio das dívidas com a rentabilidade das aplicações, as

quais foram destinadas os recursos;
compare o índice com dados de outras empresas (fontes de pesquisa: Revista

Exame, Gazeta Mercantil, Valor Econômico, IBGE, Serasa etc.);
240
verifique eventuais contingências.
A figura 3 apresenta um roteiro compilado para análise do endividamento.
Cálculo dos índices

A
N
Á
L
I Identificação dos determinantes
S do endividamento
E
D
O Estudo qualitativo da
estrutura do ativo
E
N
D
I Análise preliminar da viabilidade
V das aplicações
I
D
A

M
E Estudo do fluxo de caixa
N
T
O
Tomada de informações
não financeiras
Figura 3 – Analisando o endividamento.
O uso do capital de terceiros não pode ser visto como algo negativo ou preocu-
pante. É necessário avaliar cada situação. O perigo ocorre quando a empresa não tem
boa geração de caixa, apresenta rentabilidade baixa, sem perspectiva de mudança de
quadro. Desta forma, é crucial contextualizar a análise do endividamento, consideran-
do informações relacionadas às perspectivas de mercado. A utilização do capital de
terceiros pode ser sadia.
241
O uso exclusivo do capital próprio não é interessante porque o custo deste é sig-
nificativo. Basta que se lance o olhar para o ônus dos tributos sobre o lucro gerado pela
entidade. Considere também o custo de oportunidade.
Vale lembrar que o estudo do nível de endividamento passa necessariamente

pela análise do custo do dinheiro. As taxas de juros de curto e longo prazos são
distintas. Por exemplo, a taxa de juros de longo prazo é geralmente maior que a de
curto prazo por conta de fatores como: prazo maior da dívida e risco.
Imobilização
Toda organização necessita de uma infraestrutura mínima para operar. O nível de
imobilização depende do nível de atividade, do porte e das características do negócio.
O imobilizado corresponde ao conjunto de bens e direitos que dão suporte às ati-

vidades. Esses bens e direitos destinam-se à manutenção das atividades da empresa.
São exemplos de bens e direitos que compõem o imobilizado:
móveis;
utensílios de escritório;
veículos utilizados na atividade;
licenças para uso de softwares;

marcas e patentes, dentre outros.
Ao investir na compra à vista de bens do imobilizado, ou adquiri-los para paga-

mento a curto prazo (inferior a um ano), o administrador deixa de contar com os re-
cursos aplicados para o giro do negócio. Desta forma, o investimento em imobilizado
deve ser planejado, pois ao adquiri-lo, como o próprio nome indica, não existe inten-
ção de venda. O Imobilizado integra o Ativo Não Circulante.
O retorno de aplicações desta natureza se dá por meio da produtividade e da de-

preciação, despesas que não representam desembolso. Por esta razão é desejável que
os financiamentos desses ativos tenham como referência o longo prazo ou se dê por
meio de recursos próprios, do contrário, existirá uma pressão maior para gerar caixa a
fim de honrar o aporte (amortização).
Quando o valor do imobilizado de uma entidade é superior ao capital próprio (Pa-

trimônio Líquido) significa que as imobilizações são financiadas por recursos de longo
e/ou curto prazo (Figura 4).
242
Situação 1
Ativos de curto prazo

Passivo de curto prazo
Ativos de longo prazo
Investimentos Passivo de longo prazo
Imobilizado Patrimônio líquido
Situação 2
Ativos de curto prazo

Ativos de longo prazo Passivo de curto prazo
Investimentos
Imobilizado Passivo de longo prazo
Patrimônio líquido
Figura 4 – Financiamento do imobilizado.
Quando os recursos de curto prazo (Passivo Circulante) financiam as imobiliza-

ções, o giro do negócio fica descoberto (falta recursos para suprimento de estoque,
por exemplo), podendo ocasionar o desequilíbrio financeiro.
Vejamos os principais índices que auxiliam o gestor a verificar a representativi-

dade do imobilizado em relação aos demais ativos, sua forma de financiamento e os

reflexos sobre a estrutura de capital.
Grau de imobilização (I1)
Ativo Não Circulante – Realizável a Longo Prazo

I1 = x 100
I1= 80%
As imobilizações absorvem 80% dos recursos próprios, restando, desta forma,

20% deste capital para aplicação no giro do negócio. A cada $1,00 de capital próprio,
$0,80 correspondem ao imobilizado.
243
I1= 150%
As imobilizações absorvem totalmente os recursos próprios e ainda, parte

do capital de terceiros. Quando os recursos próprios são integralmente desti-
nados a imobilizações, o giro torna-se dependente exclusivamente do capital
de terceiros. É o caso acima apresentado. A cada $1,00 de capital próprio, $1,50
corresponde ao imobilizado. Significa que $0,50 foi financiado com recursos de
terceiros.
O nível de imobilizado depende ainda do ramo no qual atua a empresa. Por exem-
plo: uma indústria requer naturalmente um volume maior de bens desta natureza, já as
prestadoras de serviços demandam um volume menor.
O ato de imobilizar traz consequências econômicas. Quanto maior o volume de

recursos investidos no Ativo Não Circulante, maiores serão os custos (depreciação, des-
pesa de manutenção e seguros).
Quando as imobilizações comprometem recursos do curto prazo, diminuem a fle-

xibilidade do gestor financeiro porque restringem as alternativas de ação para resolver
possíveis problemas no giro.
Por esta razão é difícil falar em um grau de imobilização padrão.
Considerando o financiamento do imobilizado com recursos de longo prazo,

temos uma nova medida:

I2 = x 100
Patrimônio Líquido + Passivo Não Circulante
I2 = 50%
As imobilizações absorvem 50% dos recursos próprios e de longo prazo, restan-

do 50% para aplicação no giro.
244
Rotação do imobilizado (I3)
A rotação do imobilizado é calculada pela razão entre a receita líquida e o saldo
médio do imobilizado.
Receita Líquida
I3 =
Imobilizado
É desejável que o imobilizado tenha uma rotação elevada. A medida ajuda a visu-
alizar a produtividade do bem. Quanto maior a rotação, mais produtivo será o acervo
imobilizado, tanto melhor para o negócio.
Medidas complementares podem ser agregadas à análise. A escolha de quais me-

didas serão utilizadas depende do objetivo da análise.
Grau de ocupação
Quantidade produzida
I4 =
Capacidade instalada
A medida “grau de ocupação” constitui uma medida de produtividade. Quanto

maior o grau de ocupação, menor a capacidade ociosa, portanto, tanto melhor será

para a empresa. Todavia, vale ressaltar que o fato de possuir um mínimo de capacidade
ociosa ou produzir a todo vapor, não significa bom desempenho econômico. A empre-
sa pode produzir e encalhar bens em estoque.
Quando o grau de ocupação equivale a 1, significa que a capacidade produtiva

está totalmente saturada. A análise favorável ou desfavorável depende das condições
de mercado. O mercado absorve a produção?
É comum observar-se um quadro de superinvestimento em imobilizado (acima

das necessidades), ocasionando ociosidade, comprometendo recursos financeiros. Da
mesma forma, pode-se verificar um quadro de subinvestimento, revelando insuficiên-
cia da estrutura produtiva em alguns casos, podendo ocasionar perda de oportunida-
des de mercado. A interpretação do índice requer informações não financeiras.
245
Índices de giro
(quocientes de atividade, índices de rotação)
A expressão “giro” relaciona-se a movimento, fluxo, ritmo. As organizações preci-
sam desse “fluxo” para sobreviver e atingir seus objetivos (Figura 5).
7. Recursos
5. Estocagem 6. Venda
financeiros
4. Produtos acabados 8. Financiamento de

estrutura (despesas e
custos relacionados)
3. Processamento
1. Aquisição
2. Estocagem
de matéria-prima
Figura 5 – Noção de giro.
Qualquer desalinhamento nesse ritmo ou dinâmica gera, por exemplo, a necessi-

dade de reduzir a marcha de produção, aportar recursos de terceiros etc. Cada situação
é particular. O nível de capital de giro e a manutenção de seus elementos dependem
dessa alimentação continuada de recursos.
Os índices de giro conferem à análise esse olhar mais dinâmico, complementando

as análises de liquidez e endividamento.
O conhecimento dos quocientes de atividades, também chamados por “rotação”, “produção”,
“dinâmicos”, “de circulação” e outros, têm uma aplicação prática bastante considerável nas empresas,
pois consistem no estudo analítico do volume de transações de diversos elementos do patrimônio,
mediante a quantificação do número de vezes que ocorre cada ciclo de atividades numa empresa e
o tempo gasto nesse percurso. (TELES, 1996, p. 97)
246
Índice de rotação ou giro dos estoques
CMV ou CPV
Ige = = ____vezes
Estoque médio
Onde:
Ige = número de rotações;
CMV = custo das mercadorias vendidas;
CPV = custo dos produtos vendidos.
Essa medida afere a velocidade com que os estoques giram.
Quanto maior for o giro, tanto melhor para o negócio porque significa saída do
produto em estoque. Maior tenderá a ser sua lucratividade, e menor o volume de
perdas em decorrência de obsolescência, perda de valor econômico, perecividade,
quebras, avarias (desgaste físico) e ainda, apropriações indébitas.
O giro não garante o lucro. Outros fatores devem ser analisados a exemplo da
precificação, condições de mercado e do comportamento dos demais elementos de
resultado.
Segundo Samanez (2007, p. 85),

Esse indicador afere, na realidade, a eficiência com que os estoques são administrados e a influência
que exercem sobre o retorno global da empresa ou do projeto. Em outras palavras, um maior
prazo médio de rotação de estoques acarreta a necessidade de maiores investimentos no ativo,
constituindo, em consequência, um fator redutor de seu retorno.
Para calcularmos o prazo médio de realização dos estoques basta dividir 360 pelo
número de rotações, encontrado pela aplicação da fórmula anterior:
360
PMRe =
Ige
Onde:
PMRe = prazo médio de rotação dos estoques.
247
A empresa analisada apresentou giro de estoques a cada y dias. Ou ainda, o
estoque girou em y dias.
Índice de rotação ou giro das contas a receber

Esse índice responde a seguinte pergunta: qual a dinâmica dos recebimentos? A
gestão do Contas a receber demanda atenção do gestor porque as vendas a prazo são
fontes relevantes de suprimento de caixa.
Recebimento das vendas a prazo

Ig2 =
Média das Contas a receber
Os prazos médios são importantes porque permitem uma visão de tempo às aná-
lises financeiras.
O prazo médio do recebimento é calculado da seguinte maneira:
360
PMRcr =
Ig2
Onde:
PMRcr = prazo médio de rotação das contas a receber.
Tanto o prazo de estocagem como o de recebimento (cobrança) afetam a situ-

ação financeira da empresa, podendo gerar a necessidade de recursos externos (de
terceiros ou dos próprios sócios) para suprimento do ciclo operacional. Vejamos um
exemplo: as empresas que postergam os recebimentos, sem reserva de caixa, podem
ficar com o giro descoberto. Esse déficit momentâneo é geralmente financiado por
fontes externas. Esse descompasso é normalmente a origem do endividamento (VAS-
CONCELOS, 2005).
Como o aporte de capital externo oneroso possui um custo (encargos financei-

ros), podemos afirmar que a gestão das contas a receber influencia a lucratividade
das empresas.
Giros lentos podem onerar significativamente os custos da empresa, se a empresa

não se planeja financeiramente.
248
Por esta razão é que o prazo médio de recebimento deve ser breve, na medida do
possível, para fomentar o suprimento de caixa em um período menor.
Manter grandes saldos em contas a receber não é recomendável em tempos de

elevada inflação em função das perdas que a inflação impõe a esses ativos monetários
(SAMANEZ, 2007).
A análise do giro dos recebíveis deve contemplar contextualização (análise de fa-

tores como economia, os costumes e práticas próprias do negócio, mercado, política
de crédito, eficácia do processo de cobrança etc.). Esses elementos ajudam a entender
a origem e consequência do giro observado. Lembre-se: vender a prazo implica assu-
mir riscos em função da concessão de crédito, os quais não existem nas vendas à vista.
Significa ainda:
incorrer em despesas com a cobrança das duplicatas;
elevar o risco de perdas com os créditos incobráveis;
comprometer o capital de giro.
O crédito tornou-se essencial às práticas empresariais, requerendo do gestor fi-

nanceiro um controle continuado e eficaz. O giro das contas a receber representa uma
informação importante para efetividade desse controle.
Índice de rotação ou giro das disponibilidades

O índice é calculado por meio da divisão entre o total de recebimento de clientes
e o saldo médio do disponível.
Tabela 1
Saldo inicial das contas a receber

Vendas líquidas
(-) Saldo final das contas a receber
(=) Recebimentos do período
Total de recebimentos
Ig3 = = ____ vezes
Média de disponível
360
PMRd =
Ig3
249
Onde:
PMRd =prazo médio de rotação das disponibilidades.
Quanto maior o número de rotações, tanto melhor será para a empresa, pois sig-
nifica boa geração de caixa. Essa medida denuncia problemas de caixa.
As disponibilidades giraram n vezes, permanecendo, desta forma, y dias com o
dinheiro parado.
Índice de rotação ou giro do Capital Circulante

Trata-se de um índice relevante para fundamentação da análise de liquidez (da
capacidade de pagamento). O cálculo é feito como segue:
(Disponível x PMRd) + (Contas a receber x PMRcr) + (Estoque x PMRe)

PMRcc =
Capital Circulante
O Capital Circulante representa a soma dos saldos do Disponível, dos recebíveis

e dos estoques.
É uma medida usada para a melhoria da interpretação dos índices de liquidez, por
permitir uma visão geral acerca do giro do capital circulante (TELES, 1996).
O capital circulante demora n dias para movimentar-se, o que compreende a
aquisição, venda e reaplicação de ativos.
Índice de rotação ou giro das contas a pagar

É obtido pela relação entre o total de pagamentos realizados no período e o saldo
médio das contas a pagar.
250
O indicador informa o tempo decorrido entre a aquisição de insumos produtivos
e o prazo previsto para pagamento.
O total dos pagamentos do período é calculado como segue.

Tabela 2
Saldo inicial das contas a pagar

(–) Saldo final das contas a pagar
(+) Dívidas assumidas no período
(=) Total de pagamentos
Total de pagamentos
Ig4 =
Saldo médio das contas a pagar
PMRcp = 360 / Ig4
PMRcp = prazo médio de rotação das contas a pagar.
O passivo da empresa gira n vezes por ano, sendo um giro feito a cada y dias.
Samanez (2007, p. 85), em relação ao prazo médio de pagamento, ensina que: “Desde

que os encargos atribuídos às compras a prazo não excedam a taxa inflacionária verifica-
da (ou as taxas de juros de mercado, se estas estiverem eventualmente aquém da infla-
ção), torna-se atraente à empresa apresentar um prazo de pagamento mais elevado”.
Índice de posicionamento relativo

É calculado por meio da relação entre os prazos médios de recebimento e paga-
mento. Quanto menor, tanto melhor para a empresa.
PMRcr
Ipr =
PMcp
Os gestores financeiros devem trabalhar para manter o índice de posicionamento

menor ou próximo a 1.
251
Índice igual a 1 significa que os recebimentos casam com os pagamentos.
Índices acima de 1 não são recomendados porque tendem a gerar déficit de

caixa (recebimentos postergados).
O índice enriquece a análise de liquidez, tornando “visual” as escolhas financeiras

da empresa.
Recomenda-se que o prazo médio de estocagem seja incorporado à fórmula para

maior precisão.
PMRcr + PMRe
Ipr ajustado =
PMcp
O somatório dos prazos médios de recebimento e estocagem é ____ (maior /
menor) que o prazo médio das contas a pagar.
Índice de rotação ou giro dos ativos

O índice responde a seguinte pergunta: quantas vezes o ativo girou?
Vendas Líquidas
I5 =
Ativo Médio
O analista poderá calcular o giro de itens específicos do Ativo:
Vendas Líquidas
I6 =
Ativo Circulante
Vendas Líquidas
I7 =
252
Análise de rentabilidade e lucratividade
A análise da rentabilidade é feita por meio da comparação entre o lucro e deter-
minados elementos patrimoniais (grupo ou subgrupo: “retorno sobre ________ (ele-
mento patrimonial)”). Já a análise de lucratividade é feita por meio da relação entre os
diferentes tipos de lucro (lucro operacional bruto, lucro operacional e lucro antes do
imposto de renda) e a receita gerada. Vejamos alguns desses índices.
Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido (RPL)

Corresponde à relação entre o Lucro Líquido e o Patrimônio Líquido.
Lucro Líquido
RPL =
Para obter o payback (tempo previsto para retorno) basta dividir 100% pelo resul-
tado encontrado.
Quanto maior, tanto melhor para a empresa.

Para cada $1,00 de capital próprio, o negócio oferece remuneração de $___.
Taxa de Retorno sobre o Investimento (TRI)

É calculado por meio da relação entre o Lucro Líquido e o Ativo Total, também
conhecido como Return on Investiment (ROI).
Lucro Líquido
TRI =
Ativo Total
Indica a qualidade da aplicação dos ativos.
Ao dividirmos 100% pela TRI obtemos o payback que corresponde ao tempo

médio necessário para que o retorno aconteça.
253
O Retorno sobre o Montante Investido (TRI) serve de base para diferentes deci-
sões, a exemplo do pagamento de bônus aos funcionários, reorganizações societárias
(fusão, cisão, incorporação etc.), aquisições de novos ativos etc.
O índice pode ser decomposto em margem e giro:
Lucro Líquido Vendas Lucro Líquido

x =
Vendas Ativo Total Ativo Total
Essa “decomposição”, proposta pela DuPont, ajuda no processo de identificação

das razões que conduziram a empresa àquela rentabilidade. Quedas de rentabilidade
podem ter origem no giro ou na margem.
Lucratividade bruta
A medida relaciona Lucro Operacional Bruto e Receita Líquida.
Lucro Operacional Bruto

Lb =
Receita Líquida
Tabela 3 – Cálculo da receita líquida
Receita Bruta
(-) Deduções
= Receita Líquida
(-) Custo das mercadorias vendidas ou Custo dos produtos vendidos
= Lucro Operacional Bruto
A medida permite a avaliação do reflexo de um eventual acréscimo nos custos de

aquisição de mercadorias ou matéria-prima, conforme o caso, e até de procedimentos
inadequados do pessoal das áreas de compras sobre a lucratividade do negócio.
A empresa analisada, na transição entre os exercícios sociais, apresentou queda
expressiva na lucratividade bruta em função da elevação nos preços das mercado-
rias vendidas.
254
Lucratividade operacional (Lo)
A medida relaciona Lucro Operacional e Receita Líquida.
Lucro Operacional
Lo =
Receita Líquida
Tabela 4 – Cálculo do lucro operacional
Receita Bruta
(-) Deduções
= Receita Líquida
= Lucro operacional
A medida afere o impacto dos custos e despesas operacionais sobre a geração do

lucro operacional.
Vale lembrar que as despesas operacionais são aquelas que possuem conexão

com a atividade-fim da empresa, razão pela qual conhecer seu impacto sobre a lucra-
tividade do negócio é importante.
Lucratividade líquida (Li)

A medida relaciona lucro líquido e receita líquida.
Lucro Líquido
Li =
Receita Líquida
255
Tabela 5 – Cálculo do Lucro Líquido
Receita Bruta
(-) Deduções
= Receita Líquida
= Lucro operacional
(+/-) Receitas/ Despesas não operacionais
= Lucro antes dos impostos sobre o lucro
Texto complementar
A importância da análise financeira

(VASCONCELOS, 2008f )
A análise financeira é uma técnica amplamente empregada para apoio das de-
cisões empresariais.
O procedimento de analisar financeiramente uma empresa possui diferentes

finalidades:
verificar o desempenho no período analisado;
projetar, a partir da performance histórica, o desempenho da entidade no

futuro;
apoiar decisões estratégicas;
orientar ações gerenciais.
A matéria-prima da análise financeira são as demonstrações contábeis, entre-

tanto, para obtenção de uma leitura conclusiva sobre a realidade econômico-finan-
ceira da empresa informações não financeiras são requeridas:
mercado total e potencial;
posição da empresa nesse mercado;
256
crescimento da concorrência;
benchmarking setorial;
perspectivas do mercado etc.
A análise atende a diferentes usuários: investidores, gestores das diferentes

áreas, concorrentes, controller, gerentes de instituições financeiras, seguradoras etc.
Com base na diversidade de usuários internos e externos podemos classificar a

análise financeira em duas categorias: interna e externa.
O ponto central desta classificação é o ponto de referência do analista da in-

formação financeira, se interno ou externo. Se o analista é vinculado à entidade a
análise é definida como interna.
“[...] o analista está vinculado diretamente à empresa analisada (como empre-

gado ou sob contrato de prestação de serviço)” (BRAGA, 1999, p. 124).
É uma análise substanciosa em detalhes em face do volume maior de informa-

ções disponíveis.
Se o analista da informação não é vinculado à empresa alvo do estudo, esta

é definida como externa. Neste caso, a quantidade de informações disponíveis ao
analista externo é menor, o que exige do profissional cautela nas suas afirmações.

A análise externa se verifica “[...] quando o analista está vinculado a outra pessoa
ou entidade interessada nos negócios da empresa a ser analisada (fornecedores, ins-
tituições financeiras, entidades governamentais)” (BRAGA, 1999, p. 124).
A análise externa é muito comum no meio acadêmico, baseando-se geralmen-

te nas informações divulgadas pela empresa.
O processo de análise (interna e externa) tem como ponto de partida a obten-

ção de informações sobre a entidade: tipo de sociedade, forma jurídica, atividades,
core business, risco do negócio, restrições, política de vendas, características do pro-
duto em relação à receptividade do mercado, dentre outras informações.
As informações adicionais são utilizadas na fundamentação de informação.
O analista externo tem o número de itens de informações significativamente

diminuído em face do pouco acesso à empresa analisada.
257
A análise financeira é fundamental para a administração de uma entidade
porque tem uma função de orientação, evitando que decisões sejam tomadas sem
a atenção aos critérios necessários.
Atividades
1. O que comunica a análise de endividamento?

2. Por que os índices de giro são importantes?
258
3. Classifique as afirmações em V para verdadeira ou F para falsa.
(( A análise da rentabilidade é feita por meio da comparação entre o lucro e

determinados elementos patrimoniais.
(( A análise de rentabilidade é feita por meio da relação entre os diferentes
tipos de lucro (lucro operacional bruto, lucro operacional e lucro antes do
imposto de renda) e a receita gerada.
Referências
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e Análise de Balanços: um enfoque econômico-

financeiro. São Paulo: Atlas, 2006.
SAMANEZ, Carlos Patrício. Gestão de Investimentos e Geração de Valor. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2007.
TELES, Odenildo de Sá. Análise das Demonstrações Financeiras: uma abordagem

objetiva. Mato Grosso: Lasergraf, 1996.
VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Introdução à Análise das Demonstrações Contábeis:

compreenda as finanças de sua empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
VASCONCELOS, Yumara Lúcia. A Importância da Análise Financeira. Disponível em:

<www.unidadetraining. com.br/artigos>. Acesso em: 1 nov. 2008.

Gabarito
1. A análise de endividamento comunica a estrutura de capital (composição),

perfil e natureza das dívidas e as consequências sobre o processo de tomada
de decisão. Afere o grau de dependência da empresa em relação ao capital de
terceiros.
2. Porque revelam aspectos da dinâmica patrimonial por meio dos prazos médios
e auxiliam o gestor a entender a origem dos problemas associados à falta de
sintonia dos elementos patrimoniais.
3. V, F
259
Orçamento e Orçamento e
Indicadores
Indicadores
www.iesde.com.br Orçamento e Indicadores

Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2874-0

Orçamento e Indicadores PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Orçamento e Indicadores PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Orçamento e Orçamento e

www.iesde.com.br Orçamento e Indicadores

IESDE Brasil S.A.

Vasconcelos, Yumara Lúcia

1. Orçamento nas empresas. I. Título.

12-0698. CDD: 658.154

07.02.12 10.02.12 033049

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Orçamento de vendas e previsão....................................................................39

Orçamento de caixa .......................................................................................... 143

Orçamento Base Zero (OBZ)............................................................................ 183

Análise da estrutura de capital,

A finalidade maior deste livro é proporcionar ao leitor

A obra foi dividida em dez capítulos distribuídos

O primeiro capítulo aborda o processo orçamentário,

O segundo capítulo traz o orçamento de vendas,

O terceiro capítulo trata sobre o orçamento de pro-

O quarto capítulo aborda o orçamento de investimen-

O quinto capítulo apresenta os orçamentos de resul-

O sexto capítulo traz o orçamento de caixa, o orça-

O oitavo capítulo aborda o conhecido Orçamento

O nono e o décimo capítulos tratam sobre indicado-

“[...] o orçamento nas empresas reflete as condições quantitativas de como alocar

O orçamento, nessa perspectiva, traduz as projeções às expectativas dos gestores

O ponto de partida do processo orçamentário é o planejamento.

O orçamento corresponde a um conjunto organizado de ações que orientam o

As políticas representam decisões condicionadas.

O orçamento consiste na formalização e sistematização das tarefas de planejamento e controle.

São múltiplos os benefícios proporcionados pelo orçamento quando vinculado

expressa quantitativamente os ingressos e saídas de recursos, determinando o

comunica metas de curto prazo;

serve de base para coordenação das atividades operacionais;

sinaliza eventuais problemas de nível operacional (por meio da diferença entre

constitui referência para avaliação de desempenho;

facilita o controle financeiro.

O orçamento é fundamental para o controle e planejamento financeiro.

O planejamento financeiro estrutura-se em ações e o ônus necessário para imple-

O orçamento é o documento que comunica em termos quantitativos os planos de

gestão das entidades. É o coração do planejamento financeiro.

Define-se como processo orçamentário o conjunto de etapas ou fases necessárias

Uma das contribuições mais importantes do processo orçamentário é servir de

O orçamento é um instrumento gerencial de construção coletiva e multidisci-

Parte dessas disposições se mescla com o processo de preparo do orçamento.

O processo orçamentário, conhecido como orçamentação, auxilia na antecipação

Segundo Lunkes (2003) existem vestígios de prática orçamentária em épocas

O termo “orçamento” em francês é traduzido como bouge ou bougette, originado do

do século XVIII, o primeiro-ministro levava ao Parlamento os planos de despesas envoltos em uma

O século XIX foi fecundo no que se refere ao desenvolvimento de políticas, pro-

A França foi o cenário principal desse desenvolvimento por força da necessidade

O orçamento contemplava os ingressos e saídas ocorridas durante o ano fiscal.

Os procedimentos para elaboração do orçamento compreendiam todas as fases

Na metade do século XIX, no Reino Unido, as técnicas francesas foram incorpora-

Em 1921, o congresso norte-americano tornava obrigatória a elaboração do or-

No Brasil o instrumento gerencial ganhou destaque a partir da década de 1940,

Apesar da importância do orçamento para a prática gerencial, muitos o associam

O processo histórico do instrumento talvez influencie a construção dessa concep-

A figura 1 ilustra as fases do desenvolvimento do orçamento no Brasil.

Na terceira fase observou-se a disseminação do Orçamento Base Zero. A proposta

Na quarta fase o orçamento flexível era amplamente praticado. Os dados, nesta

A sexta fase ressalta o orçamento perpétuo que orienta o emprego de recursos

Fase 1: Orçamento Empresarial