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25 DE JUNIO DE 2007
ROBERT S. KAPLAN
Una compañía moderna debe tener una relación mucho más amplia y sofisticada con la sociedad y debe
responder a cuestiones que no existían con anterioridad… Nuestra estrategia es la mejor para la creación de
valor sustentable.
Stephan Schmidheiny, fundador del Grupo Nueva y de Amanco1
El 9 de enero de 2006, el CEO Roberto Salas llegó a las nuevas oficinas centrales de Amanco en San
Pablo, después de una larga y ardua gira por las unidades de negocio claves de la compañía en
Latinoamérica. Salas había mantenido conversaciones intensas y productivas sobre cómo fortalecer y
estandarizar el sistema del scorecard de sustentabilidad (SSC) de Amanco, que sería utilizado para la
implementación de la nueva estrategia de la compañía.
* N. del T: “Scorecard”: literalmente, en español significa “hoja o tarjeta de resultados equilibrada,” pero se le han dado
diferentes nombres, como “tablero de comando” o “cuadro de mando integral. Muchos prefieren conservar la expresión en
inglés
1 Adaptado de ìThree years after the creation of the Viva TrustóA conversation with Stephan Schmidheiny,î disponible en:
www.gruponueva.com/databases/comunicacion/sitenueva.nsf/pages/entrevistastephaneng.html: obtenido el 9 de septiembre de 2006.
2 Adaptado de Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School
Press, 1996).
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 108S10 es la versión en español del caso de HBS número 107038. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
108-S10 Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad
Amanco ha vivido de acuerdo con los valores del triple resultado** y se ha convertido en
una de las compañías con responsabilidad social más admiradas de Latinoamérica. Recibió
varios premios por ser el “mejor” lugar para trabajar. Simultáneamente, nuestros ingresos
brutos pasaron de u$s520 millones en 2001 a u$s688 millones en 2005, con beneficios antes de
intereses, impuestos, depreciación y amortización en una brusca alza de u$s52 millones a
u$s84 millones. Esperamos en 2006 ingresos de u$s770 millones y beneficios antes de intereses,
impuestos, depreciación y amortización de u$s102 millones.
El agua es crítica para el desarrollo económico a largo plazo, la salud humana, el bienestar social y
la sustentabilidad del medio ambiente. Aunque tres cuartas partes de la superficie del planeta están
cubiertas de agua y es evidentemente el recurso natural más abundante, el 97,4% es agua salada. El
2,6% del agua no salina era inaccesible, porque se encontraba en glaciares, capas de hielo polar y
superficies subterráneas o caía en el momento equivocado en el lugar equivocado, por inundaciones
y vientos monzones.4 La única agua fácilmente disponible para uso humano se encuentra en lagos,
ríos y acuíferos. Un 66% era utilizado para la agricultura, 20% para la industria y un 10% en los
hogares, incluyendo el agua potable y para servicios sanitarios. El 4% restante se evaporaba en los
reservorios.5
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Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad 108-S10
inversión para el agua de u$s2.900 millones, con sede en Ginebra.9 De manera similar, Jeffrey Immelt,
CEO de General Electric, anticipó que duplicará el ingreso de la compañía por purificación y
tratamiento del agua, a u$s5.000 millones para 2010.10 El Banco Interamericano de Desarrollo invirtió
u$s3.100 millones en proyectos hídricos y de servicios sanitarios en Latinoamérica, entre los años
2003 y 2005.11
Stephan Schmidheiny, un abogado suizo y experimentado viajero del mundo, había sido
designado CEO del Grupo Schmidheiny en 1976, a los 29 años. El Grupo era un conglomerado de
empresas con operaciones descentralizadas en varios lugares del mundo. Propietario de varias
compañías, entre otras, Eternit AG, productora de cemento de asbesto con operaciones en más de 20
países. Las plantas de Eternit habían estado amenazadas por juicios costosos y estrictos estándares
medioambientales, incluyendo una potencial prohibición del asbesto por parte de la Unión Europea.
Al comienzo, Schmidheiny tomó medidas preventivas, instalando equipos nuevos en las fábricas,
implementando programas de capacitación para el personal e iniciando investigaciones para
desarrollar productos libres de asbesto. Sin embargo, finalmente llevó a cabo una acción más drástica:
En 1984, el Grupo se dividió entre dos de los hijos y herederos de los fundadores. Schmidheiny
pasó a ser el propietario del Grupo Eternit. Puso en marcha una estrategia de diversificación,
mediante la adquisición de compañías con dificultades financieras, que requerían una
reestructuración básica. Expandió las inversiones de la familia en Latinoamérica, donde había
operado desde la década de 1930.
9 Salvo que se indique otra cosa, el signo u$s corresponde a dólares estadounidenses.
10 ìWater Outperforms Oil, Luring Pickens, GEís Immelt, Guy Hands,î Bloomberg.com, disponible
en http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=10000082&sid=a823kgVOs5Zo&refer=Canada; obtenido el 11 de agosto de 2006.
11 ìInter-American Development Bank Water and Sanitation Sector Loans Promoting Privatizationî. Disponible en
http://www.noidb.org/index.php?lang=english&page=materials; obtenido el 10 de agosto de 2006.
12 Extractado y adaptado de http://www.stephanschmidheiny.net/officialwebsite/; obtenido el 22 de marzo de 2006.
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108-S10 Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad
En 1994, donó unos u$s300 millones para constituir la Fundación AVINA. Esta organización sin
fines de lucro trabajaba con la sociedad civil y los líderes empresariales en iniciativas para el
desarrollo sostenible, en áreas tales como: participación ciudadana, desarrollo de la organización
comunitaria y ecoeficiencia. La organización también patrocinaba programas sobre comunicaciones y
educación, incluyendo una asociación con Harvard University y nueve universidades
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iberoamericanas líderes.
En 2003, todas las acciones y otras participaciones del Grupo Nueva fueron donadas al VIVA
Trust, una donación por un monto de casi u$s1.000 millones. VIVA destinó los dividendos de sus
compañías a promover el desarrollo sustentable en todo Latinoamérica, especialmente a través del
trabajo que llevaba a cabo la Fundación AVINA. Simultáneamente, Schmidheiny delegó todas las
responsabilidades operativas.
En 2005, las compañías del Grupo Nueva tuvieron ventas por unos u$s1.400 millones y beneficios
antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización de u$s240 millones. Empleaba a 17.600
personas en 17 países de América Latina. Amanco era una de las compañías del grupo.
Amanco
Amanco era un importante productor de tubos plásticos para el transporte de agua. Como la
demanda de agua potable aumentaba en toda Latinoamérica, especialmente en las grandes áreas
urbanas, los sistemas para transportarla pasaron a ser un negocio lucrativo. Sin embargo, América
Latina estaba lejos de ser un mercado homogéneo. Brasil, que representaba casi un tercio del mercado
latinoamericano, era distinto por su idioma y cultura. Las diferencias de idioma y culturales, aún en
los países de habla hispana, obligaban a disponer estrategias, marketing y sistemas de gestión locales.
13 Õdem.
14 Para mayor informaciÛn, acceda a http://www.sekn.org/en/index.html.
15 ìCan business do business in ways that reduce poverty and save the environment?î World Business Council for Sustainable
Development, 21 de febrero de 2006, disponible en www.wbcsd.org; obtenido el 30 de octubre de 2006.
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Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad 108-S10
“Al principio, Amanco trabajaba como una federación, y en algunos países sus unidades operaban en
forma autónoma”, manifestó un directivo de Amanco. (El Anexo 2 muestra la presencia geográfica de
Amanco).
En 1999, Moura invitó a Roberto Salas, el gerente de Amanco en Ecuador, a que se trasladara a
Costa Rica y asumiera como Director Operativo de Amanco, responsable del desarrollo de la
compañía como competidor multinacional en todo Latinoamérica. Salas, quien poco después fue
nombrado CEO de Amanco, transformó la compañía, que dejó de ser un conjunto de unidades
geográficas independientes y se convirtió en una organización más integrada. (Ver la historia
reciente de Amanco en el Anexo 3). En octubre de 2005, implementó una nueva estructura
organizacional (ver Anexo 4), focalizada en segmentos geográficos y de mercado específicos. Salas
explicaba:
Decidimos crear una matriz que abarcara dos áreas geográficas: Amanco Hispánico y
Amanco Brasil, junto con tres unidades de negocio: Soluciones agrícolas, Servicios financieros
y para la pequeña empresa, Creación de Productos Innovadores. Este modelo nos permitió
consolidar una cultura dirigida al mercado, respaldada por un profundo conocimiento de
nuestros clientes actuales y potenciales, así como también generar la capacidad para prever las
tendencias futuras del mercado.
Al comienzo, Amanco era un simple fabricante industrial de tubos y accesorios. (Ver una muestra
de productos en el Anexo 5). La misión actual de Amanco era proporcionar a sus clientes soluciones
integrales, no sólo productos individuales. Amanco trabajó con sus clientes para administrar el ciclo
total del agua, desde la extracción, manejo y distribución, hasta las etapas posteriores al uso
vinculadas con la recolección, aguas residuales, tratamiento y eliminación de las aguas servidas. La
compañía también había efectuado avances importantes para proveer caños para electricidad,
telecomunicaciones y gas natural. Implementó iniciativas para capacitar a terceros vendedores e
instaladores y proporcionó créditos a las pequeñas y medianas empresas clientes. En 2005, los tubos y
perfiles representaban un 55% de las ventas totales de Amanco, las conexiones un 19% y los
accesorios un 8%, en tanto otras líneas de negocio respondían por el 18% restante.
La compañía se había expandido por medio de adquisiciones regionales y operaba con marcas
diferentes en los distintos países. En Colombia y Venezuela, los productos de Amanco aparecían bajo
el nombre Pavco, mientras que en Ecuador eran conocidos como Plastigama. Marise Barroso, la
directora de marketing corporativo de Amanco, comentaba sobre el rol de una marca en común: “Si
bien queremos preservar las marcas fuertes adquiridas en la región, necesitamos establecer una
plataforma de marca general, que nos ayudará a integrar procesos, desarrollar nuevos productos e
informar los resultados de una manera simple”.
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108-S10 Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad
Ventas y Competidores
Los mercados de Latinoamérica estaban fragmentados, con pocos partícipes globales. Muchos
pequeños competidores locales evitaban pagar impuestos y ofrecían sobornos para asegurarse los
contratos importantes.
El 58% de las ventas de Amanco provenía del sector de la construcción, que abarcaba grandes
empresas constructoras, así como también plomeros y constructores independientes; un 26%
correspondía a infraestructura, incluyendo compañías de agua potable y desagües y
municipalidades; en tanto que un 14% representaba al sector agrícola. Llegaba a estos clientes a través
de distintos canales de distribución, que comprendían licitaciones públicas, grandes distribuidores,
pequeños y medianos almacenes de materiales para la construcción, además de las cadenas de
tiendas de materiales para la construcción. Las ventas dentro de cada canal dependían del costo del
servicio y de la satisfacción del cliente, que variaban según el país.
El primer scorecard tenía la forma de un pentagrama (ver Anexo 7). Los cinco bloques
representaban a: Finanzas, Clientes, Proceso y Tecnología, Recursos Humanos, Gestión Social y
Medioambiental. Se esperaba que estos bloques, en conjunto, apoyaran y guiaran a la compañía en el
logro de los objetivos de su triple resultado. El equipo directivo de Amanco tradujo los objetivos de
cada bloque en planes de acción, detallando quien sería el responsable de un logro determinado, los
hitos a cumplir durante un período de tiempo establecido y, finalmente, una descripción de los
recursos necesarios que se debían asignar para lograr ese objetivo. La alta dirección revisaba estos
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Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad 108-S10
planes de acción en forma trimestral y los analizaba exhaustivamente con los mandos medios y la
primera línea. Los gerentes locales adaptaban el pentagrama corporativo a su país o región, tomando
en cuenta las peculiaridades y características locales.
Uno de los factores de éxito más importantes para la implementación de cualquier sistema
es la comunicación a todos los niveles de gestión y a las unidades de negocio. Debería ser algo
que pueda provocar una percepción instantánea y estimular la moral. Como cabe esperar, la
comunicación comienza al seleccionar un nombre para la iniciativa, que pueda ser fácilmente
entendido y rápidamente asimilado por toda la compañía. La mayor parte de la literatura
sobre scorecards estaba en inglés y una traducción directa al español y portugués sonaría a
Paneles de Control, una herramienta más bien operativa. No comunicaría la fuerza e
importancia de nuestro énfasis en crear una estrategia no convencional, para dar apoyo al
desarrollo de una compañía inspiradora, innovadora y única. También queríamos evitar dar a
entender que el objetivo final de la compañía era generar una especie de equilibrio social. La
nueva herramienta debía alinear la estrategia y la gestión con la creación de valor de un modo
sostenible a largo plazo, que abarcara el concepto del triple resultado. Con esta perspectiva,
Amanco y Grupo Nueva eligieron el término “scorecard de sustentabilidad”.
Sin embargo, Salas creía que el scorecard de sustentabilidad sólo clasificaba los distintos programas
y acciones en cinco bloques. Claramente no presentaba el concepto del triple resultado, como un
elemento para el desarrollo de ventajas competitivas y de creación de valor. Él quería una
representación más clara y lógica.
Los clientes eran el motor del crecimiento de nuestra compañía y por lo tanto debían ser su núcleo
central. Cualquier otra dimensión sería una consecuencia o un elemento de alimentación. La
dimensión del cliente debía abarcar los tres objetivos: gestión de la marca, productos innovadores y
de alto margen, satisfacción del cliente.
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R. S. Kaplan and D. P. Norton, ìHaving Trouble With Your Strategy? Then Map It,î Harvard Business Review, septiembreñoctubre de
2000.
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108-S10 Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad
Estas decisiones sobre el propósito hicieron surgir dudas dentro de la compañía, de acuerdo con
Wladimiro Woyno, colombiano y director de recursos humanos:
Amanco seguía operando de forma descentralizada y con grandes asimetrías entre sus
unidades de negocio. Algunos países pudieron mostrar flujos de ingresos consistentes, bajos
ratios de deuda y créditos fiscales apreciables. Otros tuvieron un desempeño inferior a la
media. Muy pocos estaban buscando sinergias o apalancamientos potenciales. Además, si bien
Amanco corporativa era de propiedad privada, algunas subsidiarias tenían accionistas
minoritarios.
Salas coincidió:
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Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad 108-S10
En cada una de las reuniones con los gerentes de país o de unidad de negocio, nosotros
abordábamos seis puntos básicos principales para cada iniciativa o acción propuesta. Los dos
primeros se centraban en cómo la iniciativa crea una ventaja competitiva y cómo ello se
traduce en una propuesta de mayor valor. Para responder a estos dos interrogantes, los
gerentes deben pensar estratégicamente y tener un profundo conocimiento de los mercados en
los que compiten.
Combinando el análisis estratégico con el SSC, la alta dirección también ideaba programas
específicos, utilizando la gestión de cartera, asignación de activos, tecnologías de información y
relaciones con los clientes. Roulet explicaba con detalle algunas de ellas:
Sentimos la necesidad de vincular el SSC con las medidas e incentivos de desempeño para
crear valor. Queríamos un objetivo único primordial, que resumiera la interacción entre todas
las variables y equilibrara los objetivos conflictivos. El Valor Económico Agregado (EVA), que
mide las ganancias después de restar la rentabilidad esperada de los accionistas, nos pareció el
indicador sumario correcto.
La implementación del EVA obligó a los gerentes de país a administrar mejor los recursos
propios y a actuar como propietarios. Nuestra subsidiaria colombiana, por ejemplo, sin
ninguna deuda en su balance general, mantiene el exceso de caja invertido a las bajas tasas de
interés locales, mientras que otras subsidiarias toman préstamos a tasas exorbitantes. El EVA
plantea un costo de oportunidad para el capital. La acumulación de caja se detuvo de
inmediato. Como meta corporativa, fijamos un objetivo para generar un aumento en el EVA de
u$s4,6 millones para cada año, a partir de 2005.
Un gerente de planta explicaba como la métrica del EVA obligó a los gerentes a pensar en la
rentabilidad financiera de sus activos físicos: “El desempeño de nuestras máquinas de extrusión
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108-S10 Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad
normalmente se mide en toneladas producidas por hora. Pero nosotros vendemos metros de tubos,
no toneladas. Empezamos a medir la productividad de la máquina según la contribución/minuto
producida por cada dólar invertido; un mejor forma de evaluar la contribución de la máquina al
desempeño del EVA”.
Las personas, no la información, agregan valor a la organización. Los gerentes deben estar
motivados para actuar de acuerdo con la nueva información. Cuando estos no son reconocidos
por tomar la decisión correcta, pocas veces lo harán.
Sin embargo, para 2005, solo 70 empleados habían sido incluidos en el nuevo sistema de
remuneración y existía poca consistencia en toda la organización, debido a las diferentes leyes y
estructuras laborales de los países. En Brasil y México, por ejemplo, todos los empleados debían ser
remunerados con un porcentaje de las ganancias de la compañía; otros países tenían regulaciones
más flexibles. La excepción era Ecuador, donde los empleados de todos los niveles tenían una
remuneración variable, vinculada directamente con su SSC local. “Para 2006, el sistema de
remuneración de Brasil había sido revisado y el SSC pasaría a ser la base para la remuneración
variable en todos los departamentos”. Woyno agregó: “Planeamos implementar el mismo proceso en
todo el grupo, después de alinear los scorecards locales con el nuevo SSC corporativo”.
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Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad 108-S10
El equipo directivo de Amanco estableció las pautas directrices para estandarizar la evaluación
social y medioambiental de las distintas partes involucradas y relacionadas con la empresa. Woyno
describía así las principales iniciativas de Amanco:
Llevamos a cabo talleres de trabajo en todas las oficinas del país para ayudar a que nuestros
empleados entendieran nuestra declaración de misión y valores de la compañía. Al mismo
tiempo, implementamos mecanismos de comunicación vertical con el personal, tales como: “O
que voce pensa?” (¿Qué piensa usted?), para alentar a los empleados a que identificasen
comportamientos reñidos con estos valores. Los directivos debían informar sobre cómo
abordaban las cuestiones planteadas. También efectuamos encuestas internas anuales, para
medir la satisfacción del empleado y recopilar las características socioeconómicas generales de
la fuerza laboral, incluyendo entorno familiar, educación y salud.
Amanco tercerizó la tarea, con el fin de que se realizaran encuestas objetivas y periódicas de la
satisfacción del cliente, en todos los países latinoamericanos, a fin de poder poner de relieve las
tendencias regionales.
El éxito de estas gestiones fue validado cuando las encuestas externas independientes revelaron
que Amanco era un empleador excelente. La compañía fue designada entre los 100 Principales
Empleadores de Brasil, en forma continua desde 2000 y se la consideró el Mejor Empleador de
Ecuador en 2005.
Amanco reconocía que una parte significativa de su fuerza laboral en las oficinas del país tenía
poca o ninguna educación formal. Además, el personal femenino representaba solo un 16% del total
de la compañía, aunque las mujeres podían realizar cualquiera de los trabajos que se requerían. La
rotación del personal había disminuido de un 24% en 2001 al 13% en 2005, lo que aseguraba una
combinación positiva de los grupos según edades, a la vez que continuaba brindando disponibilidad
de buenas oportunidades de empleo para los más jóvenes.
Un ejecutivo regional de la compañía, explicaba cómo tratar a los empleados y vecinos como
partes interesadas afectaba el desempeño comercial de Amanco:
Cuando tuvimos que cerrar las plantas en países como Venezuela, Nicaragua y México, se
lo comunicamos a los empleados con la suficiente anticipación. Aunque esta decisión podía
afectar la continuidad de nuestras operaciones durante el transcurso del proceso, consideramos
que era lo correcto en términos de transparencia y respeto a quienes habían contribuido a la
creación de valor para Amanco. Además, pusimos en marcha programas para dar apoyo a los
empleados que perderían sus trabajos: para la mejora de sus capacidades actuales; el desarrollo
de nuevas habilidades, tales como espíritu emprendedor; y a algunos les proporcionamos
asesoramiento en el proceso de reubicación laboral. Al finalizar el proceso, la mayoría de los
empleados tenían otro trabajo y pudimos cerrar las plantas sin inconvenientes importantes.
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108-S10 Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad
Amanco media su desempeño medioambiental de acuerdo con las reducciones en los insumos por
unidad y los desechos de esos productos y procesos. La compañía también puso énfasis en los
procesos de creación eficiente, que ofrecerían productos confiables, innovadores, duraderos y que no
perjudicaran el medio ambiente. El proceso de desarrollo de productos utilizaba un enfoque global,
que incluía materias primas, procesos y equipo de producción, uso de productos terminados,
envasado y disposición final de todos los productos nuevos. Salas expuso la importancia de este
enfoque:
Nuestra industria ha enfrentado desafíos que van desde el uso de derivados del cloro, como
materia prima de muchos productos y procesos, hasta cuestiones de control y seguridad de
materiales químicos delicados que pueden ser utilizados en actividades ilegales. Por ejemplo,
usamos comúnmente solventes y fijadores en muy pocas actividades industriales. Debido a su
naturaleza potencialmente peligrosa, implementamos un estricto control del proceso, aún
tercerizando algunas de las funciones a compañías que cuentan con mejores capacidades para
su manejo. Además, cerramos una importante línea de negocios porque utilizaba un elemento
plastificante que podía causar problemas de salud en el largo plazo. La política de Amanco con
respecto a estas cuestiones es blanca o negra; no existe una zona gris.
Realizamos un pacto con nuestros principales competidores para efectuar la transición del
plomo al zinc, durante un determinado periodo de tiempo, sin que ninguno de nosotros
aprovechara el reemplazo como estandarte de la marca. Desafortunadamente, no todos
nuestros competidores cumplieron con los plazos, pero nosotros sí. Eso no importa. Nos
consideramos líderes, no seguidores y, finalmente, nuestro liderazgo medioambiental será
reconocido.
Salas coincidía:
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Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad 108-S10
Innovación y Marca
La compañía decidió ampliar su definición de scorecard de sustentabilidad para fortalecer el
vínculo entre la dimensión social/medioambiental y la propuesta de valor de Amanco. El concepto
fue generar rutas de creación de valor, a través de las cuales estas cuestiones pudieran ser
incorporadas a los procesos regulares del negocio, ayudando a la compañía a desarrollar ventajas
competitivas y para apuntar a nuevos segmentos de clientes. Salas explicaba: “En los países
desarrollados, las compañías pueden fijar precios superiores para productos y servicios que
claramente abordan cuestiones sociales y que están vinculados al medio ambiente. Sin embargo, esto
es mucho más complejo en los países pobres. Nosotros decidimos focalizarnos en la innovación y la
marca como factores clave para la diferenciación.”
Amanco se había comprometido a que, como mínimo, el 10% de su facturación estuviese dirigida
a clientes de bajos ingresos, que de hecho corresponden a casi el 50% de los clientes finales de
Amanco. “Sin embargo, es crucial observar que los productos dirigidos a este segmento requieren
satisfacer los mismos criterios financieros que las otras líneas de productos”, destacó un ejecutivo de
Amanco. Otro requisito importante era que estas ventas aumentaran la calidad de vida de los
clientes, algo difícil de medir. Salas explicaba:
No queremos vender solamente tubos y productos, queremos ofrecer soluciones que les
proporcionen a nuestros clientes acceso al agua y a los servicios sanitarios. Ahora medimos los
ahorros de agua o los incrementos en el ingreso de las familias, a raíz del uso de nuestros
productos. El próximo paso requiere evaluar vínculos más complejos; por ejemplo, cómo el
mejor uso de los recursos hídricos influye en la reducción de enfermedades y en la tasa de
inclusión social.
En 2005, Amanco tenía varios proyectos piloto en curso para ser pionera en nuevos productos y
servicios. En Guatemala, Amanco desarrolló una estructura de financiación con el Banco
Interamericano de Desarrollo, para ofrecer a las familias de bajos ingresos y cooperativas un nuevo
equipo agrícola que aumentaría la productividad de los granjeros. El objetivo de este programa en
2006 fue llegar a 2.500 familias, con ventas de u$s3.5 millones en Latinoamérica. En Brasil, Amanco
estaba probando la factibilidad de un nuevo sistema de distribución, dirigido a los minoristas de
pequeña escala ubicados en vecindarios de bajos ingresos. Deseaba lograr que estos minoristas fuesen
mejores emprendedores, capaces de brindar más servicios, tales como programas de crédito y lealtad
para sus clientes. En 2005 por ejemplo, se lanzó Credconstrução, una tarjeta de crédito para clientes
dedicados al bricolaje y la remodelación, que no tenían acceso al sistema bancario. En una fase inicial
de prueba de 10 meses, la compañía entregó aproximadamente unas 7.000 tarjetas de crédito. Se
esperaba llegar a 26.000, al finalizar el primer año. Salas comentaba:
Otra iniciativa fue implementar en las tiendas minoristas programas de capacitación para los
plomeros locales. Por lo general, estos operarios tenían poca capacitación y educación. “Los
programas de capacitación los asociaban a una red que les brindaba certificación y prestigio
profesional en la comunidad local y le proporcionaba a los minoristas una ventaja competitiva. Lo
consideramos una situación de beneficio mutuo para la compañía, los minoristas y los instaladores”,
declaró un directivo de ventas de Amanco.
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108-S10 Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad
Amanco también decidió crear una reputación sólida por medio de un plan integrado de
comunicaciones, basado en varias iniciativas. La compañía había empezado a tomar contacto y
también fue contactada por los proveedores y principales clientes, para analizar el impacto social y
medioambiental. “Hasta ahora, no hubo un proceso institucionalizado para el diálogo con ellos, pero
nos pueden utilizar como un potencial catalizador y ejemplo en este proceso, creando un modelo
para otras industrias”, señaló un empleado de Amanco.
La compañía también vinculó su marca con el tema del agua, despertando la conciencia pública
sobre las cuestiones éticas relacionadas con los problemas sociales y medioambientales. Amanco
lanzó “Aqua Vitae,” una revista dedicada a cuestiones hídricas y que fue distribuida a las principales
partes involucradas. En 2006, Amanco proyectó organizar 15 eventos en todo Latinoamérica, tales
como el primer Foro Brasilero sobre Cuestiones Hídricas. Todos estos cambios estratégicos habían
sido reflejados en el scorecard de sustentabilidad de 2006 propuesto por Amanco (ver el Anexo 11).
Desafío a futuro
El principal desafío para el futuro se encuentra en Brasil, mercado en el que Amanco ingresó por
primera vez en la década de 1990, cuando adquirió dos plantas de producción brasileras. En 2003, la
compañía comenzó a producir equipos de irrigación, con la esperanza de penetrar en el sector
agrícola, que se pronosticaba superaría las tasas de crecimiento del PIB. Tigre, el principal competidor
de Amanco en Brasil, tenía un 40% de participación en un mercado de unos 1.000 millones de dólares.
En 2005, Amanco trasladó sus oficinas centrales a Brasil y reemplazó a la mayor parte de su
equipo directivo brasilero. Salas asumió la responsabilidad adicional de convertirse en el CEO del
país. Varios directivos cuestionaron el porqué Amanco, con una posición dominante en los países de
habla hispana de Latinoamérica, estaba luchando por lograr participación en el enorme y complejo
mercado brasilero.
Salas comentó:
Brasil es clave para cualquier partícipe que desee ser un ganador en Latinoamérica y tiene
un enorme potencial de crecimiento. Pero sus condiciones macroeconómicas, características del
mercado y sus prácticas comerciales, hacían que fuese un país complejo en el que operar.
Debido al estilo directivo local, posición competitiva y diferencias de idioma, nuestras
compañías brasileñas operan casi completamente en forma independiente de los sistemas,
programas y procesos de Amanco. Esperamos incorporar nuestra estrategia basada en la
Marca, Innovación y Servicios, que nos impulse hacia a una posición de liderazgo.
Salas reflexionaba sobre los últimos eventos y trataba de prever los próximos pasos de Amanco:
En el último año y medio, Amanco estuvo bajo una fuerte presión para crear una nueva
plataforma operativa y pudimos haber perdido cierta coherencia. Nos focalizamos más en
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Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad 108-S10
nuestro cambio organizacional en Brasil y menos en la cultura del grupo. Antes de este
período, dediqué un 25% de mi tiempo a propugnar la innovación, el conocimiento y la
cultura. Necesito revitalizar este mensaje; crear la cultura adecuada es un proceso continuo y
no podemos permitirnos perderla de vista.
Salas creía fuertemente que Amanco era una compañía única, con una visión creciente humanista.
¿Podría utilizar el scorecard de sustentabilidad de Amanco para apalancar la diversidad de la
compañía y alinear todas las unidades operativas en torno a una estrategia compartida? ¿Podría
transferir la cultura de Amanco a Brasil o el scorecard de sustentabilidad reduciría la innovación y
creatividad en este nuevo e importante mercado?
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108-S10 Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad
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108-S10 -17-
Regiones: SudamÈrica
REGI”N DEAMERICAN
CENTRAL AM…RICA CENTRAL
REGION
MEXICO
M…XICO (Costa Rica, El Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua, Panam·)
Panama)
BRAZIL
BRASIL
COLOMBIA
ANDINAR
(Argentina, Ecuador,
Peru, Venezuela)
Per˙,
Fuente: Amanco.
108-S10 -18-
1
1996 1
1998 1
1999 2
2000 2
2001 2
2002 2
2003 2
2004 2
2005 2
2006
Fuente: Amanco.
Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad 108-S10
Presidente del
Directorio de Grupo Nueva
Julio Moura
ComitÈ de AuditorÌa
y Riesgos de
Grupo Nueva
Presidente Ejecutivo
Roberto Salas
Nuevos productos
e infraestructura Mexico
MÈxico Soluciones
agrÌcolas
ProducciÛn
CentroamÈrica
Financial
Servicios &
Financial
Responsabilidad Small Business
financieros
Services
y
social aServices
Pymes
RegiÛn Andina
Servicios Building
Creando
Building
compartidos Colombia Innovation
productos
Products
innovadores
Products
Productos
geosintÈticos
TecnologÌa de
InformaciÛn
Atiende a Amanco
Hisp·nica y Brasil
Fuente: Amanco.
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108-S10 Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad
ñ Biaxial
Polipropileno para agua
caliente y frÌa
Fuente: Amanco.
20
Amanco: Desarrolando el scorecard de sustentabilidad 108-S10
Porcentaje de las
ventas totales de Participación de
País Amanco mercado estimada Principales segmentos del consumidor
Fuente: Amanco.
21
108-S10 -22-
PERSPECTIVA FINANCIERA
Anexo 8 Mapa estratégico de sustentabilidad del triple resultado de Amanco (a partir de 2002)
RI cc valor eco
Crear eco
económicovvsustentable
sustai
sustai
RESULTADO
P
TRIPLE
L
Generar valor a través de un Generar valor a través de la
E IN
sistema de Responsabilidad Social gestión del medio ambiente
environm
B
O Corporativa
TT
Crecimiento
DimensiÛn
Sustai
Sustai
financiera
in im rentableprofi
sustentable
gg Mejorar
Im
inen profi Im la eficiencia
oper
oper
iana (10% ventas
(10% anuales)
(10% aa operativa effic
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o
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UVP:
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Ser la
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best purchasing
de compra para
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nuestros
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clientes
us im Innovación
Innov
Innov y Satisfacción
Cust
Custdel
DimensiÛn
Reen
Reforzar la BB
del cliente
to en Reen productos de
II marca
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mm alto cliente
Satisfa
Satisfa ((
m si margenpro
pro (95% satisfecho)
sat
sat
o
DimensiÛn
de procesos y
Investigación
Eff
Eff Resy
Res Mejorar los
imple
iniciativasCC
tecnologÌa
nv MínimoMi Mi
ir oc im Cumplir con los más altos SS social
Impacto Im
Im impacto environm
ambiental
environm
on ial en estándares de calidad, salud y sistemasmanage
manage
de gestión a través iide conceptos
thr
thr
m si seguridad sys
sys ecoeffici
de ecoeficiencia
ecoeffici
en o con
con
t l
DimensiÛn de
Recursos
Economic
Valor
RESULTADO
Value
econÛmico
TRIPLE
Delta EVA 1
Valor
Social Valor
Environmental
social
Value Value
ambiental
Aumentar
To increase Uso eficiente Garantizar
To guaranteela
financiera
Perspectiva
NOPAT 2
elNOPAT del capital EVA financiaciÛn
Strategy
Reducir los
To reduce Aumentar
To increase estratÈgica
Funding
costos
operating los ingresos
revenues
operativos
costs
Asegurar
To ensure PCP 3
SerPCP Asegurar Merchandising
interfase con Merchandising
Interfacing with enin new
nuevos ser PCP en Publicidad
Consumerpara
Perspectiva del proceso y la tecnologÌa
Mejorar la
ambiental
To improve Sistema
Overall
global Manejar los
To manage
evaluaciÛn de
Environmental Quality, Health
Efficiency
eficiencia de calidad, salud& social en
impactos
Env. Safety
ambiental seguridad ambiental la sociedad
Humanos
Capacidades Cultura
Culturebasada en
based on
Cultura
Amanco de Culture
Amanco Organizational
organizacionales el uso de tecnologÌa
Technology and GestiÛn
StrategyestratÈgica
Management
Capabilities
e informaciÛn
Information Use
Periodicidad Mensual
ClasificaciÛn >= 100% del objetivo 90%-100% del objetivo < 90% del objetivo
Indicador social 150 mejores lugares para trabajar
Fuente Ranking de los 150 mejores lugares para trabajar, publicado por la Revista Exame
Periodicidad Anual
Periodicidad Mensual
ClasificaciÛn >= 100% del objetivo 90%-100% del objetivo < 90% del objetivo
Fuente: Amanco.
108-S10 -26-
Valor
Valor
Triple econÛmico
econÛmico Valor
resultado Valor social medioambiental
Propuesta de valor: ìSer la mejor opciÛn en diferenciaciÛn de la marca, en relaciones de mutuo beneficio
y en innovaciÛn de productos y serviciosî
Perspectiva Clientes InnovaciÛn en
Ser la marca
del cliente preferida satisfechos y productos
redituables y servicios
Asumir el Ser un
Manejar el Manejar la eco-
Perspectiva liderazgo en protagonista
impacto social eficiencia, la salud
transparencia
social y del dentro del
en ·reas de en cuestiones
ocupacional y
medio influencia hÌdricas
sector evitar accidentes
ambiente
Fuente: Amanco