¿Gestión corporativa

responsable o buena
gestión?
Lluís Torras
Director académico de EADA (Escuela
de Alta Dirección y Administración).

Si la gestión que implica

el complejo equilibrio
entre los recursos que
necesitamos y las
demandas de los
diferentes stakeholders la
podemos definir como
buena gestión, ¿cuál es
la diferencia entre este
tipo de gestión y la
gestión corporativa
responsable?

50 harvard deusto business review

50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 50 27/7/09 13:00:47


¿ A qué se debe esta creciente fiebre por la gestión cor­
porativa responsable? ¿Es una moda transitoria o es
algo definitivo? ¿Es una decisión voluntaria de los direc­
tivos o es producto de la necesidad de gestionar ciertos
riesgos? ¿Es un cambio estratégico o es cosmética?
Sea lo que sea, no se puede negar que el tema está en
el candelero. Los artículos se suceden en todo tipo de
prensa, desde la más académica hasta la más popular;
cualquier institución académica que se precie incorpo­
ra a sus MBA temas referentes a la gestión corporativa
responsable de los directivos, y éstos están siempre dis­
puestos a expresar en cualquier foro las excelencias de
su gestión corporativa responsable. Las empresas están
ansiosas por informar a quien les quiera escuchar de
que su comportamiento las posiciona como “ciudada­
nas excelentes”.
En este contexto, las corporaciones presentan infor­
mes sobre sus actividades corporativas, sus webs están
llenas de acciones encomiables, surgen organizaciones,
expertos, académicos, consultores, ONG que ofrecen
sus conocimientos sobre el tema para ayudar a las em­
presas a dar respuesta a estos nuevos retos y a posicio­
narse mejor en este nuevo contexto.
Esta fiebre por la gestión corporativa responsable y la
necesidad de posicionarse y diferenciarse de la compe­
tencia ha generado la aparición de rankings (Dow Jones
Sustainability, FTSE4 Good Index) que valoran el nivel
de responsabilidad corporativa de las organizaciones,
utilizando información, criterios y métodos, a menudo,
cuestionables.
Parece cierto que comportamientos como los de
Union Carbide (Bophal), Enron, Tyco, Parmalat, World­
Com, Nestlé, Nike, junto a la tardía respuesta de mu­
chas empresas farmacéuticas ante la pandemia del sida
en África o la doble moral de las cadenas de comida rá­
pida y las tabacaleras, han generado una pérdida de pres­
tigio del mundo empresarial como no se había visto des­
de la década de los sesenta. No hay duda de que este ti­
po de comportamientos ha desarrollado una mayor con­
ciencia ciudadana sobre el papel que desempeñan las
organizaciones y sus efectos tanto a nivel local como glo­
bal, y han generado una enorme presión de gobiernos,
comunidades, ONG y medios de comunicación sobre
las organizaciones.
Dentro de este cambio general de actitud, el cambio
climático, su aceleración y posibles consecuencias, pro­
ducto de las externalidades negativas que generan mu­
chas industrias, es quizá el factor que más ha sensibili­
zado a la población en este resurgir de la conciencia ciu­
dadana. Sin embargo, la cruda realidad es que los direc­
tivos que quieren transformar sus empresas en organi­
septiembre 2009 51
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 51
¿GEstión corporAtivA rEsponsA blE o buEnA GEstión?
zaciones más responsables se enfrentan a grandes obs­
táculos. Si asumen iniciativas más costosas que sus
competidores se arriesgan a perder su posicionamiento
competitivo. Si generan mayor transparencia de cara al
gobierno se pueden encontrar abrumadas por regula­
ciones que imponen costes muy onerosos sin generar
beneficios, y si insisten en aplicar las escalas salariales
y condiciones laborales se arriesgan a desviar los pues­
tos de trabajo a países donde las normativas son menos
exigentes.
¿Cómo reaccionan las empresas
ante este nuevo contexto?
En general, las respuestas de las compañías ante las pre­
siones de los diferentes grupos de interés generan más
enfrentamientos que entendimiento y colaboración, y a
menudo los resultados no pasan de mediocres. Ante un
ataque, la empresa responde buscando una respuesta
para acallar las quejas. A menudo la presión de los or­
ganismos públicos y privados genera una respuesta cos­
mética por parte del departamento de comunicación
En general, las respuestas
de las compañías ante las
presiones de los diferentes
grupos de interés generan más
enfrentamientos que
entendimiento y colaboración,
y a menudo los resultados
no pasan de mediocres
corporativa. En otros casos se desarrollan campañas pu­
blicitarias, se activa el departamento de relaciones pú­
blicas, se actualizan los informes sobre responsabilidad
corporativa (RC) y sostenibilidad, comentando iniciati­
vas que intentan probar la nueva sensibilidad.
Éste es uno de los grandes argumentos utilizados por
muchos críticos de la RC, entre ellos las ONG y los gru­
pos antiglobalización. Según estos colectivos, la gestión
responsable no es más que una estratagema disfrazada
de sofisticadas presentaciones para potenciar la imagen
de quien no la merece.
No obstante, lo cierto es que la presión externa e in­
terna crea una oportunidad única para reflexionar sobre
27/7/09 13:00:47
 ¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
el impacto de las actividades de la cadena de valor y nos
ayuda a sistematizar procesos. Los informes sobre la
gestión responsable son un instrumento de gestión in­
terna y una inversión que clarifica las responsabilidades
y promueve sinergias en las compañías. Éstas se dan
cuenta de que, más que saber qué tanto por ciento de
El cambio climático,
su aceleración y posibles
consecuencias es quizá
el factor que más ha
sensibilizado a la población
en este resurgir de la
conciencia ciudadana
los beneficios hemos dedicado a donaciones filantrópi­
cas, se trata de comprender y evaluar el impacto que han
tenido nuestras decisiones en el contexto en que se ha­
llan inmersas. Los informes son un factor de transpa­
rencia, generan conocimiento y promueven mejoras.
Sin embargo, como comentábamos, la fiebre sobre
la gestión responsable no es unánime. Existen sólidas
objeciones a su papel en el seno de las organizaciones.
Entre las objeciones más destacables cabe señalar las
siguientes:
• Las organizaciones no deberían dedicarse a tareas de Este comportamiento del Estado es el núcleo de uno
bienestar social que deberían corresponder al Estado
del bienestar.
• Las organizaciones no deberían utilizar el dinero de tienen una razón de ser económica, su objetivo es crear
los accionistas para fines no relacionados con la acti­
vidad fundamental de la organización,
• Las organizaciones y la sociedad a menudo conside­
ran la gestión responsable como una actividad secun­
daria que únicamente aporta imagen.
• Las organizaciones a menudo consideran que la ges­
tión responsable dificulta la aplicación de las reglas
de juego del mercado.
Gestión que sustituye a las responsabilidades
del Gobierno
El protagonismo de organizaciones privadas, laicas o re­
ligiosas como ofertantes de servicios a los necesitados
ha sido práctica común durante siglos, sobre todo antes
del desarrollo de la Sociedad del Bienestar. Ésta inició
su singladura en Europa a finales del siglo xix en la Ale­
52 harvard deusto business review
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 52
mania de Bismark y se fue consolidando durante la pri­
mera mitad del siglo xx, sobre todo como respuesta a
las amenazas que planteaba el nuevo modelo soviético.
Precisamente, el desarrollo del Estado del Bienestar de­
bía restar protagonismo a estas instituciones laicas y re­
ligiosas que se habían ocupado de dar respuesta a las
carencias de la sociedad.
En los últimos años esta tendencia ha dado un nue­
vo giro. El Estado del Bienestar está perdiendo protago­
nismo, ya que son los propios Estados, volcados en una
dinámica de pérdida de autoridad moral y de búsqueda
de eficiencia práctica, los que incentivan la actividad de
todo tipo de organizaciones con el objetivo de suplir sus
carencias en materia de servicios sociales.
En el caso de Estados Unidos, este proceso es todavía
más evidente por el importante papel desempeñado an­
taño por la sociedad civil en la creación y desarrollo de
la sociedad norteamericana y, en la actualidad, por el pa­
pel de ciertas minorías muy influyentes que han domi­
nado el espectro político durante la última década. Este
proceso está liderado por una coalición en la que desta­
can los que Al Gore define como “economic royalists”
cuyo objetivo fundamental es eliminar el concepto de
interés público. Estos colectivos se oponen a que el Go­
bierno provea servicios de mínimos de salud, vivienda,
seguridad social y todo tipo de ayuda financiera que afec­
te negativamente a los incentivos de trabajo. Se oponen,
también, a la implantación del salario mínimo, la sema­
na de cuarenta horas, las normativas de seguridad en el
trabajo, de protección al consumidor, de derecho a aire
y agua limpios.
de los principales argumentos críticos de la gestión cor­
porativa responsable. Las organizaciones empresariales
riqueza para los accionistas, empleados, proveedores,
clientes y sociedad en general. Su objetivo no es ocupar­
se de las obligaciones que la sociedad ha transferido a
los Estados.
La pregunta que resulta de este planteamiento es:
¿qué tipo de instituciones son las organizaciones em­
presariales?; ¿son instituciones cívicas y empresariales
al mismo tiempo?; ¿deben ser juzgadas bajo los mismos
criterios que las organizaciones cívicas?; ¿por qué deben
de ocuparse de actividades ajenas, en muchos casos, a
su razón de ser?
La respuesta de los críticos de la gestión corporativa
responsable se sustenta en que así como la razón de ser
de la organización cívica incorpora un portafolio de com­
promisos amplio –la protección de un tipo de vida (la
Iglesia), o la gestión de una sociedad (el Estado)–, la aso­
27/7/09 13:00:47

ciación empresarial existe para alcanzar un objetivo más
concreto, es por naturaleza una asociación voluntaria a
tiempo parcial sin pretensiones de ser una comunidad
total.
Gestión que hace un uso indebido de los recursos
de los accionistas
Otro de los argumentos más sólidos contra la responsa­
bilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los di­
rectivos de los recursos de los accionistas sin su previa
autorización. Desde un donativo para sufragar los gas­
tos de la iluminación de un edificio emblemático hasta
la subvención de Limited Brands –una empresa del sec­
tor de la confección con una cifra de ventas que en 2007
superó los 10.000 millones de dólares– para proteger los
habitats canadienses de los caribús. Estas actividades
pueden aportar cierta visibilidad y satisfacción personal
y colectiva, pero distorsionan la gestión eficiente de los
recursos y alejan a los directivos de su obligación de ren­
tabilizar al máximo la inversión de los accionistas.
Gestión secundaria
La objeción sobre la responsabilidad corporativa a par­
tir del papel secundario que, según sus críticos, desem­
peña en la gestión, se basa en que no es más que una
tapadera para ocultar el hecho de que la obtención de
beneficios no es percibida por segmentos de la sociedad
como una actividad moralmente justificable. Según es­
te argumento, la responsabilidad corporativa es una
máscara que oculta lo que muchos perciben como com­
portamiento inmoral de las organizaciones. La respon­
sabilidad corporativa se convierte en el “espejo ético” de
nuestras organizaciones en el que vemos reflejado cons­
tantemente la superioridad ética de nuestra gestión res­
pecto a nuestros competidores. Este argumento tiene
un interesante paralelismo con el “ethical mirror” que
Occidente construyó y utilizó gracias a los regímenes
comunistas. Este referente desapareció con la caída de
los gobiernos comunistas. La caída de estos regímenes
aventuraba para muchos –entre ellos, Francis Fukuya­
ma–, el inicio de una nueva era en la que se consolida­
ría y expandiría el modelo de democracia liberal. La caí­
da de estos regímenes nos dejó huérfanos de nuestro
referente ético. Este vacío lo ha llenado el Islam, la nue­
va “bestia negra” de Occidente.
Gestión que distorsiona las reglas de juego
La crítica sobre la distorsión de las reglas del juego que
genera la gestión corporativa responsable se funda­
menta en la respuesta de la escuela de Chicago ante el
nuevo enfoque desarrollado en 1984 por Freeman, de
septiembre 2009 53
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 53
¿GEstión corporAtivA rEsponsA blE o buEnA GEstión?
la Minnesota University sobre la importancia de los
stakeholders en el proceso de toma de decisiones estra­
tégicas.
Según el enfoque de los stakeholders, las organizacio­
nes son instituciones independientes con obligaciones
económicas, sociales y medioambientales hacia sus ac­
cionistas, proveedores, clientes, sociedad y entorno en
general. Los directivos deben poseer la habilidad de ge­
nerar beneficios y valor de mercado y, al mismo tiempo,
la habilidad de responder a las necesidades de un am­
plio contexto económico, social y medioambiental.
Desde la perspectiva de los accionistas, la prioridad es
la maximización de los beneficios dentro de un merca­
do eficiente y autocorrector. Si la sociedad necesita bie­
nes y servicios sociales, debe servirse de las organizacio­
nes sociales y del Gobierno, no de las empresas. Dentro
de sus obligaciones, los directivos tienen como únicas
limitaciones las que marca el entorno legal (relaciones
laborales, especificaciones sobre la calidad e inocuidad
del producto, emisiones de aire, agua y productos tóxi­
cos). Estas limitaciones son claras y precisas y no gene­
ran ninguna ambigüedad. Toda actividad que suponga
sobrepasar este marco legal genera ineficiencias.
Los partidarios de este último enfoque consideran que
la gestión desde la perspectiva de los stakeholders, debido
a la multiplicidad de sus perfiles y de sus exigencias, ge­
nera una serie de objetivos adicionales, a menudo dispa­
Uno de los argumentos
más sólidos contra
la responsabilidad corporativa
es el uso que a menudo hacen
los directivos de los recursos
de los accionistas sin su previa
autorización
res, que son difíciles de casar. Las indeterminaciones a
la hora de identificar su peso específico y su nivel de res­
ponsabilidad dificulta el cumplimiento de sus expectati­
vas. Todo ello genera una menor eficacia a la hora de to­
mar decisiones y una pérdida de competitividad de la
empresa. Los esfuerzos de los directivos en aras a servir
a la sociedad pueden ser bienintencionados, pero son
erróneos. Los directivos son responsables ante los pro­
pietarios de la organización que les ha contratado y, apar­
te de la capacidad que se les supone para gestionar la or­
27/7/09 13:00:48
 ¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
ganización, no tienen una capacidad especial para me­
jorar el bienestar de la sociedad. Cualquier actividad que
les distraiga del objetivo fundamental es un impuesto
sobre los accionistas y clientes y los hace más vulnera­
bles ante organizaciones que no son tan generosas.
Argumentos a favor de la gestión
corporativa responsable
Los partidarios de la gestión corporativa responsable se
apoyan en una serie de argumentos para defender la im­
portancia de un comportamiento responsable. Entre
ellos cabe destacar la obligación moral, la sostenibilidad,
el contexto legal y la imagen.
La obligación moral
Este planteamiento parte de la premisa de que las orga­
nizaciones deben comportarse como ciudadanos res­
ponsables. Los partidarios de esta línea argumental con­
sideran que lo importante son las reglas y principios que
guían las acciones. Según Kant, las acciones justas vie­
nen determinadas por principios universales. Una ac­
ción buena y libre es aquélla que se lleva a término no
sólo por deseo o inclinación, sino porque se tienen las
razones justas para llevarlas a cabo. Las críticas a estos
planteamientos se centran en el hecho de que una in­
Muchas decisiones
empresariales responsables
plantean dilemas entre
nuestra misión, nuestros
valores y estrategias; los
criterios morales son de difícil
aplicación cuando se analizan
las consecuencias para los
diferentes ‘stakeholders’
terpretación del razonamiento kantiano no permite nin­
guna excepción al principio universal.
Muchas decisiones empresariales responsables plan­
tean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y
estrategias. Los criterios morales son de difícil aplica­
ción cuando se analizan las consecuencias para los di­
ferentes stakeholders.
54 harvard deusto business review
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 54
No es fácil plantearse la responsabilidad o irrespon­
sabilidad corporativa de la decisión de abandonar, en
su día, nuestras actividades en Sudáfrica, para boico­
tear el régimen de apartheid, cuando sabíamos que ello
iba a suponer un incremento del desempleo, de la deses­
tructuración social de muchas familias y de la crimina­
lidad. O el dilema que nos plantea, en la actualidad, la
instalación de nuestras plantas productivas en un país
de mano de obra de más bajo coste para garantizar
nuestra competitividad, o la utilización de mano de
obra infantil en países del Tercer Mundo cuando sabe­
mos que la otra opción es, en muchos casos, la prosti­
tución.
La sostenibilidad
El argumento de la sostenibilidad implica una gestión
de la organización que no afecte negativamente a la co­
munidad y al medio ambiente. Gestionar de manera
que podamos garantizar los resultados a largo plazo sin
afectar al entorno social y medioambiental a corto. El
dilema surge a la hora de equilibrar los objetivos a lar­
go plazo y los costes a corto. Empresas que cumplen con
los requisitos legales referentes a las emisiones de sus­
tancias contaminantes se enfrentan a menudo al dile­
ma sobre los posibles efectos acumulativos. Los directi­
vos se plantean una serie de opciones: ¿Invierten en el
proceso productivo para disminuir las emisiones y evi­
tar los posibles efectos acumulativos? ¿Posponen las in­
versiones, ante la falta de evidencia empírica, para no
incurrir en costes, cuando pueden acabar siendo mu­
cho más elevados en el futuro?
El entorno legal
Otro argumento en que se apoya el concepto de la ges­
tión responsable es el del contexto legal, la licencia para
funcionar. Éste se basa en las normas legales y sociales
establecidas por gobiernos, comunidades y otros stake-
holders, y la autorización explícita o tácita que reciben
las organizaciones para operar. Es un enfoque más prag­
mático que intenta identificar problemas a los que se
enfrentan los stakeholders para dar una respuesta rápi­
da. Este enfoque se transforma a menudo en una serie
de medidas a corto plazo para tranquilizar a los colecti­
vos más sensibles o más afectados por nuestras activi­
dades, y a los directivos se les plantea el dilema entre
una normativa legal caduca y las demandas de consu­
midores que van más allá de la legalidad vigente.
La imagen
Salvaguardar y fortalecer la imagen es otro de los argu­
mentos en los que se apoyan los directivos. Su principal
27/7/09 13:00:48
 ¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
objetivo es, a menudo, aplacar la crítica pública para me­
jorar la imagen de la empresa. Este argumento tiene
una importancia creciente en un mundo en el que las
marcas son una garantía de protección, calidad, confian­
za, familiaridad y seguridad para el consumidor global
y en el que las marcas representan una parte creciente
del valor de la empresa.
La globalización refuerza el valor de las marcas, pe­
ro al mismo tiempo las hace más frágiles debido al cre­
ciente poder de los consumidores y a la creciente difi­
cultad para crear marca. El cada vez mayor poder de
los consumidores puede afectar el comportamiento de
El cada vez mayor poder
de los consumidores puede
afectar el comportamiento de
las organizaciones al penalizar
la arrogancia, hipocresía
y codicia de las empresas
las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocre­
sía y codicia de las empresas, como se evidenció con
los escándalos protagonizados por Shell, Nike, Coca
Cola o Nestlé. Al mismo tiempo, la creación de marca
es cada vez más costosa, ya que los estándares de cali­
dad son cada vez más elevados y exigentes, y dificultan
la diferenciación a través de ella, como es el caso de la
las marcas propias y privadas en el sector de la alimen­
tación.
El gran dilema que plantean todos estos argumentos
es que se focalizan sobre todo en la tensión entre em­
presas y sociedad en lugar de potenciar su interdepen­
dencia. Tal y como señala Porter: “Todas ellas crean una
racionalidad genérica que no está relacionada con la es­
trategia y las operaciones de una compañía específica y
del lugar en que opera. Consecuentemente, ninguna de
ellas sirve a la compañía para identificar, priorizar y en­
frentarse a los temas sociales más importantes o en los
que puede generar un mayor impacto”. Son producto
de una reacción defensiva ante una amenaza potencial
o real.
Niveles de responsabilidad corporativa
La mayoría de los expertos considera que existen tres
niveles de responsabilidad corporativa dentro de un gra­
56 harvard deusto business review
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 56
diente que se inicia con las actividades corporativas cu­
yo impacto beneficia básicamente a la sociedad y acaba
en un nivel en el que el impacto afecta tanto a la socie­
dad como a la empresa. Estos tres niveles forman un
continuum dentro del que se sitúan la mayor parte de
las organizaciones (véase el cuadro 1).
La filantropía
Este primer nivel es el que se viene ejercitando desde
los días de los grandes magnates industriales estadouni­
denses de finales del siglo xix que dedicaban enormes
fortunas a crear fundaciones a través de las cuales apor­
taban a la sociedad infraestructuras sociales, institucio­
nes educativas y patrimonios culturales. La filantropía
no tiene nada de cuestionable cuando la decisión com­
porta el uso del dinero de uno mismo (el caso de Bill
Gates es una buena muestra de este tipo de filantropía).
El dilema surge cuando los directivos utilizan el dinero
de los accionistas para actividades que no están relacio­
nadas con la actividad clave de la organización. Los crí­
ticos más acérrimos consideran la filantropía como “ca­
ridad con el dinero de otros”, una transacción de cues­
tionable moralidad.
Uno de los directivos más emblemáticos y convenci­
dos del doble papel de la organización como empresa
cívica y empresarial y de la importancia de la filantropía
es Marc Benioff, fundador y primer ejecutivo de Sales­
force.com. Para Benioff, “una de las mejores cosas so­
bre la filantropía es que no hay fronteras para hacer el
bien”. Las necesidades de las comunidades son tan gran­
des en la mayoría de lugares que cualquier organización
filantrópica puede encontrar algo que hacer con su di­
nero y sus voluntarios.
Según Benioff, Salesforce.com ha integrado la filan­
tropía en su práctica diaria, va más allá del simple acto
de entregar un cheque a una organización cívica. Pro­
fesionales y directivos se involucran, por iniciativa pro­
pia y a través de actividades organizadas por la empre­
sa, en asociaciones con organizaciones sin ánimo de lu­
cro que sirven a la comunidad. Los donativos no son
producto, como en muchas empresas, de un individuo
o de un departamento aislado del resto de la organiza­
ción, de una decisión cuyo único objetivo es mejorar su
imagen y las relaciones públicas.
Para Salesforce.com, el servicio a la comunidad es
una actividad clave que forma parte de su cultura y
de sus operaciones. “Es un modelo integrado de fi­
lantropía en el que dedicamos parte del tiempo de
nuestros profesionales y de nuestro capital y benefi­
cios en ayuda a la comunidad en la que estamos in­
mersos”.
27/7/09 13:00:59

La gestión del riesgo
Ésta es una variante de la gestión del riesgo, una estra­
tegia defensiva para enfrentarse a las amenazas del en­
torno y a las posibles críticas a la gestión. Este enfoque
surge en parte como reacción a los escándalos que se
produjeron a partir de la década de los ochenta. La ex­
plosión de la planta química en Bhopal, el escándalo
de la leche en polvo de Nestlé, los vertidos del Exxon
Valdez en la costa del Pacífico, el fiasco de Enron y mu­
chos otros mencionados anteriormente, concienciaron
a las organizaciones sobre el alto nivel de sensibiliza­
ción que estos escándalos habían generado en la co­
munidad.
La gestión del riesgo es también consecuencia del
proceso de globalización en el que están inmersas las
grandes corporaciones, con la consiguiente ampliación
de las cadenas de suministro a diferentes países de cul­
turas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales
muy diferentes. A menudo los directivos carecen de las
habilidades y los recursos necesarios para analizar en
profundidad la idiosincrasia de estos nuevos entornos
y los cambios que en ellos se producen. Todo esto difi­
culta enormemente la implantación de normas sobre la
calidad y seguridad de los productos y los procesos, las
condiciones laborales, la sostenibilidad del medio am­
biente.
Un ejemplo de este enfoque de la responsabilidad so­
cial es la alianza entre Ikea, Rainforest Alliance y WWF
para promover la certificación de bosques en China se­
gún los criterios del Forest Stewardship Council, que
certifica productos de madera según unos estrictos cri­
Cuadro 1
pasado Filantropía
Gestión
del riesgo
oportunidad
de crear valor
presente
Fuente: adaptado de The Economist, enero de 2008.
septiembre 2009 57
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 57
¿GEstión corporAtivA rEsponsA blE o buEnA GEstión?
terios medioambientales. Otro ejemplo es la alianza en­
tre Marriott International y el estado de Amazonas (Bra­
sil) para proteger una zona de la selva amazónica. Se­
gún Marriott, esta decisión compensará las emisiones
generadas por la actividad de sus hoteles.
La cadena de suministro de las grandes cadenas de
Dentro del factor riesgo
conviven tres variables
relacionadas entre sí: el estado
del riesgo, el impacto del
riesgo y la respuesta ante la
amenaza del riesgo
supermercados es un ejemplo emblemático de los ries­
gos que genera la gestión de estos procesos y de los di­
lemas que supone en un entorno en el que el precio
de los alimentos básicos plantea retos globales inespe­
rados. Se calcula que en Estados Unidos entre un 8%
y un 10% de los productos perecederos acaban en los
contenedores de basura. Esto supone un valor de unos
20.000 millones de dólares al año. Las razones no son
únicamente el deseo de los clientes de tener el más
amplio abanico de productos perecederos a su dispo­
sición y la imposibilidad de venderlos por parte de los
minoristas. En un entorno global, los productos pue­
den proceder de lugares muy
distantes, con lo cual la gestión
de todos los procesos de la cade­
na de suministro es clave para
sociedad reducir estas “mermas” en un
momento en que los precios de
los alimentos se han disparado
y la crisis económica reduce la
capacidad de compra de los con­
impacto sumidores.
La gestión del riesgo implica
conocer los diferentes riesgos,
sociedad comprender el posible impacto
Empresa negativo que pueden tener en la
organización y disponer de las
respuestas necesarias para redu­
cir su impacto. A menudo la ges­
tión estratégica del riesgo se per­
cibe únicamente como el impac­
to de los factores de mercado,
27/7/09 13:00:59
 ¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
Cuadro 2
Respuesta de los directivos ante el riesgo empresarial
Gestión del riesgo
reacción Gestión corporativa irresponsable
Stakeholders
Gobierno
sindicatos
clientes
competidores
proveedores
comunidad
Empleados
Accionistas
respuesta de los directivos
Fuente: adaptado de Jay van Wik et al., lrp 37, 2004.
sectoriales y financieros en los resultados de la organi­
zación, y se desestima el impacto de otras fuerzas ex­
ternas e internas.
Dentro del factor riesgo conviven tres variables rela­
cionadas entre sí: el estado del riesgo, el impacto del
riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo.
El estado del riesgo se refiere al nivel de incertidum­
bre sobre la posible reacción de los stakeholders ante una
decisión de la empresa (por ejemplo, el desplazamien­
to de una planta productiva de componentes del sector
del automóvil como respuesta a la ubicación del cliente
en un país de bajo coste).
El impacto del riesgo se relaciona con el nivel de com­
prensión de la relación causa­efecto (una huelga de uno
de nuestros proveedores a causa de una serie de acci­
dentes laborales debidos a la falta de implantación de
las medidas de seguridad puede afectar negativamente
nuestra línea de suministro y no permitirnos responder
a las necesidades de nuestros clientes, con la consi­
guiente caída de nuestra imagen y resultados).
La repuesta de los directivos se refiere a su habilidad
para predecir el posible impacto y tomar las decisiones
pertinentes (véase el cuadro 2).
58 harvard deusto business review
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 58
relación causa-efecto
posible impacto:
• Aumento regulaciones
• pérdida de imagen
• pérdida de confianza
• pérdida de clientes
• pérdida de confianza
de los inversores
Existen situaciones de riesgo habituales que, si se
identifican claramente, se pueden eliminar transfirién­
dolas a otras organizaciones: el propietario de una ca­
sa transfiere el riesgo a una compañía de seguros; los
productores de mercancías genéricas (como las naran­
jas) transfieren el riesgo al mercado de futuros nego­
ciando el precio de la cosecha antes de que florezcan
los frutales; las compañías aéreas hacen lo mismo pa­
ra limitar el impacto de las posibles subidas de los car­
burantes.
Sin embargo, las situaciones de riesgo generadas
por una gestión corporativa irresponsable son de difí­
cil transferencia. Estas decisiones producen reacciones
entre los colaboradores externos, internos y las insti­
tuciones que se ven afectadas. Estas reacciones gene­
ran una relación causa­efecto que repercute negativa­
mente en la imagen, la calidad, el nivel de confianza
de los clientes, de los inversores, de los empleados, la
actuación de las autoridades y de los organismos regu­
latorios.
Las organizaciones responden a estas situaciones de
riesgo desarrollando sistemas de control en la cadena
de suministro, intentando mejorar los canales de co­
27/7/09 13:01:00
 ¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
municación con los proveedores, desarrollando progra­
mas sociales en las comunidades en las que desarrollan
sus actividades e intentando crear políticas que permi­
tan compartir los riesgos con todas las organizaciones
que forman parte de la cadena de valor. También res­
ponden desarrollando alianzas con sus “inquisidores”,
como la alianza entre General Motors, Rio Tinto y Co­
Según Porter, el problema
social debe presentar la
oportunidad de crear valor
compartido
noco Phillips y grupos de defensa del medio ambiente
para crear un grupo que presione al Gobierno estado­
unidense para que aplique mayores reducciones en las
emisiones de gases perjudiciales para la atmósfera.
Otro ejemplo de alianza es el alcanzado entre Limited
Brands y Forest Ethics para imprimir 400 millones de
catálogos anuales de papel utilizando fuentes más sos­
tenibles. Después de una campaña muy agresiva con­
tra Victoria’s Secret, su marca de ropa interior femeni­
na más conocida, los dos contendientes decidieron
aliarse con el fin de desarrollar una guía para obtener
papel de fuentes más sostenibles.
Cuadro 3
Impacto del entorno competitivo en la cadena de valor
de las empresas
cadena de valor
responsabilidad corporativa
Actividades de la
cadena pueden
generar mejoras
en la sociedad
y la empresa.
Fuente: adaptado de porter, Harvard Business Review, diciembre de 2006.
60 harvard deusto business review
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 60
La gestión del riesgo como modelo de respuesta a es­
te tipo de situaciones tiene sus limitaciones, pero es per­
cibida por los directivos, sobre todo, como una forma
mantener la reputación de la marca, aumentar el atrac­
tivo para los empleados y las nuevas incorporaciones,
responder a los criterios, sensibilidades y percepciones
de los clientes, ayudar a mejorar las relaciones con los
entes públicos reguladores y, en último término, ayudar
a mejorar la rentabilidad de la empresa.
Sin embargo, los consumidores son a menudo escép­
ticos respecto a este enfoque de la responsabilidad cor­
porativa. Un estudio de la consultora Greener World
Media publicado en 2008 afirma que, a pesar de que un
gran número de empresas publicitaron un amplio nú­
mero de actividades de este tipo en 2007, el progreso
medioambiental real ha sido imperceptible.
La responsabilidad corporativa estratégica
Éste es el último eslabón en el desarrollo de este con­
cepto. Los viejos paradigmas de la responsabilidad cor­
porativa necesitan un cambio radical. Las soluciones tra­
dicionales para los males sociales y medioambientales
de nuestras sociedades han quedado caducas. Los retos
no necesitan cheques en blanco. Muchas de las decisio­
nes únicamente arañan la superficie del problema sin
cambiar nada fundamental. Los retos que se plantean a
nuestras sociedades requieren algo más que una correc­
ta limpieza de fachadas de monumentos históricos, o
una respuesta cosmética ante una situación de riesgo.
contexto competitivo
estratégica invertir en el contexto
competitivo fortalece
la posición competitiva
y reduce las limitaciones
de la cadena de valor.
27/7/09 13:01:01

Se requiere un cambio radical que sea sostenible, repli­
cable e institucionalizable.
Este nuevo estadio en el desarrollo de la gestión cor­
porativa responsable de las organizaciones es el que nos
plantea el reto de la creación de valor para la sociedad y
la empresa. Es un nuevo paradigma que trata de la re­
lación estratégica entre empresa privada e interés públi­
co y de la producción de un cambio sostenible para am­
bas partes. El objetivo de este nuevo paradigma es que
la gestión corporativa responsable se convierta, como la
calidad en su día, en un componente más del proceso
de decisión estratégica, que ayude a integrar la organi­
zación y la sociedad para que se beneficien mutuamen­
te. El reto es acabar con la tradicional estrategia defen­
siva, y pasar de la gestión corporativa responsable como
pura gestión del riesgo, a la gestión corporativa respon­
sable como parte integrante del proceso de decisión es­
tratégica.
Esto requiere una estrecha relación entre sociedad y
empresa. Desarrollar una clara visión interno­externa,
analizando el impacto que las actividades de la cadena
de valor pueden tener en el entorno económico, social
y medioambiental. Y, al mismo tiempo, desarrollar la vi­
sión externo­interna sobre la importancia del entorno
competitivo – recursos, normas, incentivos, demanda–
y su impacto en la cadena de valor de las empresas (véa­
se el cuadro 3).
Es difícil concebir una sociedad sana sin organizacio­
nes de éxito, así como también es difícil que puedan
fructificar organizaciones exitosas en sociedades sin una
estructura legal y normativa que regule la calidad de los
productos y las condiciones de trabajo, y sin gobiernos
que apliquen las normas para proteger los derechos de
septiembre 2009 61
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 61
¿GEstión corporAtivA rEsponsA blE o buEnA GEstión?
las personas y las organizaciones a través de un sistema
judicial transparente.
Esta mayor interrelación entre empresa y sociedad tie­
ne como objetivo encontrar oportunidades de lograr be­
neficios económicos para la empresa y sociales y medio­
ambientales para la sociedad. Según Porter, el problema
social debe presentar la oportunidad de crear valor com­
La gestión del riesgo
es también consecuencia
del proceso de globalización
en el que están inmersas
las grandes corporaciones,
con la consiguiente
ampliación de las cadenas
de suministro a diferentes
países de culturas, lenguas,
estructuras sociales y entornos
legales muy diferentes
partido. Sin embargo, los problemas sociales no afectan
de la misma manera a todas las organizaciones, como
tampoco las actividades de la cadena de valor de las or­
ganizaciones tienen el mismo impacto en el entorno.
Los problemas sociales y medioambientales generan
diferentes impactos según el tipo de organizaciones. Las
27/7/09 13:01:03
 ¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
emisiones de gases nocivos, producto de la actividad
económica, suponen un problema genérico para ciertas
organizaciones, como las sucursales de un gran banco
o las tiendas de una cadena de supermercados. Este mis­
mo problema tiene una gran importancia para una em­
presa logística como UPS, que, a través del transporte
de mercancías por tierra, mar y aire, genera una alta
cantidad de emisiones nocivas para la salud. Ello le obli­
ga a gestionar una situación de riesgo intentando redu­
cir los efectos negativos de una actividad fundamental
de su cadena de valor: la logística. La misma situación
supone un reto todavía mayor para una empresa como
Toyota, que integra la dimensión social del problema en
su contexto competitivo al desarrollar un coche que da
respuesta a los problemas que generan las emisiones
nocivas y le permite producir una ventaja competitiva
respecto a sus más próximos competidores: el Prius.
La pandemia del alcoholismo en Rusia supone un
problema genérico para una empresa de desarrollo de
software para la gestión del personal, pero plantea un re­
to importante para las empresas farmacéuticas del mer­
cado ruso y supone un reto enorme para una empresa
petrolífera en Siberia cuya mano de obra se ve diezma­
da por las consecuencias de esta lacra.
Hace años, la mejora de la calidad se convirtió en una
necesidad y en una moda. Las empresas dedicaron mu­
chos recursos a contratar expertos que les ayudaran a
mejorar sus procesos e implantar sistemas de mejora
La gestión del riesgo implica
conocer los diferentes riesgos,
comprender el posible impacto
negativo que pueden tener
en la organización y disponer
de las respuestas necesarias
para reducir su impacto
de la calidad. Hoy día, la mayoría de organizaciones han
incorporado la calidad como un componente básico de
su proceso de toma de decisiones. Ya nadie se plantea
la calidad como un dilema de cara a la supervivencia, es
un insumo más.
La responsabilidad corporativa estratégica es el nue­
vo estadio en este proceso de mejora de la gestión. Su
objetivo es lograr un mayor impacto económico y social
62 harvard deusto business review
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 62
de nuestras decisiones. La consecución de todo objetivo
requiere el desarrollo de un proceso estratégico que aca­
be en unas alternativas estratégicas. La estrategia es un
proceso central, integrado, coherente y orientado exter­
namente de cómo podemos conseguir nuestros objeti­
vos, y se encuentra encuadrado entre dos vectores: el
contexto del entorno competitivo (la liga en la que juga­
mos) y el apoyo organizativo (los recursos de que dispo­
nemos).
Las organizaciones que incorporan la gestión corpo­
rativa responsable como un nuevo vector estratégico
asumen el doble reto del impacto económico y social,
mejorando las actividades de su cadena de valor para
beneficiar a la sociedad y la empresa, e invirtiendo en
aspectos sociales que fortalecen su posicionamiento es­
tratégico en el contexto en el que compiten.
Este mayor impacto económico y social es a menu­
do producto de acuerdos exitosos entre empresas y or­
ganizaciones sin ánimo de lucro. Estos acuerdos sue­
len compartir seis características: agenda clara y conci­
sa; socios comprometidos con el cambio; inversión rea­
lizada por ambas partes; sólido anclaje en la sociedad a
la que pertenecen; sólidos contactos con otras organi­
zaciones; y un compromiso de mantener y reproducir
los resultados.
Marriott International es una institución pionera en
este enfoque estratégico de la gestión corporativa res­
ponsable. A principios de los noventa, lanzó Pathways
to Independence, un programa de formación para el de­
sarrollo de las habilidades personales, sociales y labora­
les de personas desempleadas. Marriott quería solucio­
nar un problema de negocio –la falta de mano de obra
cualificada en las comunidades donde tenía sus hote­
les– y aportar solución a ciertas carencias sociales. Para
ello necesitó asociarse con una serie de instituciones so­
ciales que le aportaran el conocimiento para gestionar
las etapas previas: análisis de necesidades, situación del
personal, nivel de compromiso, perfiles profesionales.
El éxito de este programa motivó al Departamento de
Recursos Humanos de Marriott International a plan­
tearse una nueva apuesta en esta dirección. Donna
Klein, directora del programa Work/Life de la empresa
había descubierto que muy pocos de los trabajadores
contratados por horas –la mayoría de ellos inmigrantes–
utilizaban este programa que su departamento había
desarrollado para ayudar al personal en la solución de
problemas habituales. En su lugar, utilizaban sus pro­
pios recursos familiares o la ayuda de los directores de
los hoteles para solucionar sus problemas. En algunos
casos, los directores destinaban hasta un 50% de su
tiempo en atender a estos empleados.
27/7/09 13:01:03

La apuesta de Donna Klein ha sido el ARL (Associa­
te Resource Line), un servicio telefónico gratuito para
todos los empleados y familias de la empresa disponi­
ble veinticuatro horas al día, trescientos sesenta y cinco
días al año. El ARL ofrece el servicio en múltiples len­
guas todo el tiempo, es totalmente confidencial y se pue­
de utilizar un número ilimitado de veces. Ofrece la in­
formación pertinente para este segmento del mercado
laboral, ayudando a solucionar los problemas más ur­
gentes y, también, ofrece una completa asistencia social,
una respuesta comprensiva dirigida a todas las necesi­
dades de las personas (vivienda, transporte, inmigra­
ción, finanzas, temas legales, cuidado de los ancianos y
de los bebés).
El papel de estos empleados –camareros, recepcionis­
tas, mozos, personal de mantenimiento y limpieza– es
clave en un sector muy competitivo, de sueldos bajos,
alta rotación e intensivo en mano de obra, dentro del
segmento medio­alto al que se dirige Marriott. En este
segmento, son ellos quienes transmiten una parte im­
portante de la “experiencia Marriott” al interactuar dia­
riamente con los clientes.
A través de este programa, Marriott interviene en el
contexto competitivo aportando ayuda a un recurso cla­
ve del contexto competitivo como es la mano de obra y,
al mismo tiempo, disminuye las limitaciones de su ca­
dena de valor (gestión de los recursos humanos) y con­
sigue mejorar algunas de las ratios clave en el sector
–absentismo, retrasos, errores, accidentes–, con la con­
siguiente mejora de la imagen y de los índices de cali­
dad y productividad, así como la disminución de los cos­
tes de rotación.
La buena gestión
Marriott Internacional es un claro ejemplo de respon­
sabilidad corporativa estratégica que busca el mayor im­
pacto social y económico en sus decisiones. Ha sabido
incorporar el componente social a este proceso central,
integrado, coherente, orientado externamente que es la
estrategia.
La pregunta que se plantean algunos directivos como
Donna Klein es la siguiente: ¿cuál es la diferencia entre
la gestión corporativa responsable y la buena gestión?
¿Estamos hablando de tipos de gestión diferentes o se
trata de un mismo tipo de gestión? ¿Estamos intentan­
do inventar la rueda cuando hace mucho tiempo que se
inventó? ¿Qué implica la buena gestión?
Cuando analizamos los componentes tradicionales
de la RC –la gestión eficiente, la bondad (humanidad),
la limitación de las externalidades y las responsabilida­
septiembre 2009 63
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 63
¿GEstión corporAtivA rEsponsA blE o buEnA GEstión?
des secundarias, la sensibilidad social, la ética y la ren­
dición de cuentas–, vemos que sus planteamientos coin­
ciden en gran parte con lo que podríamos definir como
buena gestión:
• La gestión eficiente se mide por la sostenibilidad, el
crecimiento y la obtención duradera de beneficios.
• La bondad (humanidad) incluye una serie de com­
portamientos como la protección de los empleados
respecto a los riesgos inherentes a su actividad, el res­
El reto es acabar con la
tradicional estrategia
defensiva, y pasar de la gestión
corporativa responsable como
pura gestión del riesgo
a la gestión corporativa
responsable como parte
integrante del proceso
de decisión estratégica
peto a sus derechos, la garantía de unas condiciones
de trabajo decentes y la ayuda en su desarrollo perso­
nal y profesional, entre otras.
• La limitación de las externalidades y las responsabi­
lidades secundarias incorpora la lógica de los efectos
negativos internos y externos de toda actividad eco­
nómica. Implica la gestión de la salud, la seguridad,
la limitación de los efectos nocivos postventa en el
entorno –plástico, latas, neumáticos– y en la salud
–obesidad, productos alimenticios, tabaco–.
• La sensibilidad social responde a la voluntad de adap­
tación a los cambios en el entorno político, económi­
co, social y medioambiental. La capacidad de prede­
cir y adaptarse a estos cambios presupone una cultu­
ra innovadora
• La gestión ética internaliza el respeto de una serie de
principios morales que, a menudo, van más allá de
las normas legales. La ética presupone una cultura
organizativa orientada a la excelencia.
• La rendición de cuentas es un concepto íntimamen­
te relacionado con la responsabilidad (accountability)
y la relación con sus stakeholders, con los que tiene
una serie de obligaciones, entre ellas la de informar­
27/7/09 13:01:03
 ¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
les de todas las actividades, excepto aquéllas que su­
pongan dar información estratégicamente vital a sus
competidores.
Al mismo tiempo, la buena gestión implica lograr el
complejo equilibrio entre los recursos tangibles e intan­
gibles que necesitamos para gestionar la organización,
y las demandas que plantean las organizaciones y dife­
rentes colectivos que nos proveen de estos recursos y
que pueden verse afectados positiva o negativamente
por el uso que hagamos de ellos. Los directivos reciben
de los accionistas capital, conocimientos, experiencias,
contactos y relaciones con otras instituciones. A cambio
los accionistas confían en que la gestión de sus directi­
vos ofrezca resultados positivos, y garantice la continui­
dad, la estabilidad financiera y el crecimiento sostenible
de su organización.
Los asociados aportan trabajo, habilidades, conoci­
miento, insumos, financiación, logística, acceso a los
mercados, demanda, información sobre el contexto
competitivo. A cambio esperan recibir una compensa­
ción justa por su trabajo, interacción, trabajo en equipo,
relación ganadora a dos bandas, sostenibilidad, visión a
largo plazo, calidad, servicio, honestidad, buena reputa­
ción, marca.
Las instituciones (gobiernos, instituciones educati­
vas, ONG) nos proveen de estabilidad política, social y
legal, confianza en el cumplimiento de la ley, costes de
transacción más bajos, espacios abiertos, profesionales
formados, desarrollo del conocimiento. A cambio nos
exigen el cumplimiento de la ley, colaborar en el equili­
brio de las desigualdades, sensibilidad medioambiental,
64 harvard deusto business review
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 64
respeto a la diversidad, la esponsorización de proyectos
comunitarios.
La pregunta que surge a partir de esta reflexión es si
la gestión que implica el complejo equilibrio entre los
recursos que necesitamos y las demandas de los dife­
rentes stakeholders la podemos definir como buena ges­
tión, ¿cuál es la diferencia entre este tipo de gestión y la
gestión corporativa responsable?; ¿la gestión corporati­
va responsable es una necesidad para tener éxito o es
una dimensión más de la estrategia?; ¿desarrollar una
gestión corporativa responsable es una fuente de venta­
jas competitivas o no ser responsable es una fuente de
desventajas competitivas?
Cuando todos hayamos asumido la responsabilidad
corporativa y la hayamos incorporado a cada uno de
nuestros procesos, como hicimos en su día con la cali­
dad, no hablaremos de gestión corporativa responsable
ni de la fuente de ventajas que supone ser corporativa­
mente responsables, sino que hablaremos de que la
buena gestión es la principal fuente de ventajas com­
petitivas.
«¿Gestión corporativa responsable o buena gestión?». © Ediciones Deusto.
referencia n.o 3490.
Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 20993
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
27/7/09 13:01:04