CASO DISNEY EN FRANCIA

Hasta 1992, la Walt Disney Company no había experimentado fracaso alguno en el negocio de
parques de diversión. Su primer parque Disneyland, se inauguró en 1995, en Anaheim, California.
Su canción característica, “It´s a Small World After All”, promovía “una visión idealizada de
América, sazonada con destellos tranquilizantes de culturas exóticas, todo ello programado para
promover sentimientos cordiales hasta la idea de vivir juntos como una familia feliz.

Había túneles oscuros y paseos vertiginosos, para asustar un poco a los niños, pero en ningún
momento con elementos de la vida real. Los personajes de Disney, que todos que todo conocían a
partir de las caricaturas y las historietas, se encontraban disponibles para conducir a los visitantes
hasta los relojes de Mickey Mouse y los discos de la pequeña Sirenita. El parque de Anaheim fue
un éxito inmediato.

En la década de los setenta, el triunfo se repitió en Florida y, en 1983, Disney demostraron que
también sentían cierta afinidad por Mickey Mouse, con la gloriosa apertura de Disneyland en
Tokio. Después de conquistar a los japoneses, los ejecutivos de Disney centraron, 1986, su
atención en Francia específicamente, en París, la autoproclamada capital de la cultura y estilos
europeos.

Cuando se escuchó el rumor sobre la intención de Disney de construir otro parque internacional
de diversiones, funcionarios de más de 200 ubicaciones en todo el mundo intentaron, no solo con
ruegos sino también con incentivos monetarios, atraer la magia de Disney a su ciudad natal. Pero
Paris fue el punto elegido debido a la demografía y los subsidios.

Alrededor de 17 millones de europeos viven a menos de dos horas de camino a París. Otros 310
millones pueden llegar por avión en un tiempo equivalente, o menos. Además, el gobierno francés
estaba tan contento con el proyecto Disney que ofreció a la empresa más de 1 billón de dólares
mediante varios incentivos, solo con la esperanza de crear 30 mil empleos franceses derivados del
proyecto.

Para afines de 1986, Disney se encontraba totalmente embebido en las negociaciones con el
gobierno francés. Para la exasperación del equipo de Disney, encabezado por Joe Shapiro, los
acuerdos tomaban más tiempo que el esperado. Jean Rene Bernard, el principal negociador
francés, expreso su sorpresa cuando el Sr. Shapiro, agotaba su paciencia, corrió hasta la puerta de
la sala de juntas y, con un gesto muy poco franceses, empezó a patearla una y otra vez, gritando
“¡Denme algo para romper!”.

Los intelectuales franceses también protestaron; un prominente intelectual llamó al proyecto “un
Chernobyl cultural”. El ministro de cultura anunció que boicotearía la inauguración, y proclamó
que Disneyworrld era un símbolo indeseable de los clichés americanos y de una sociedad de
consumo.

Disney siguió sus planes para la inauguración del parque en el verano de 1992, este tendría un
costo de 5 mil millones de dólares.

Poco después de la inauguración de EURO-DISNEYLAND, una serie de granjeros franceses manejó

sus tractores hasta el parque y obstruyo la entrada. Este acto de protesta, televisado a nivel global,
se dirigió no a Disney sino al gobierno de los Estados Unidos, el cual había exigido que hubiera un
corte en los susidios a la agricultura francesa. A pesar de ello, este acto de protesta
inevitablemente centró la atención mundial en el desafortunado matrimonio entre Disney y País.

Por otro lado la política de Disney en cuanto a no servir alcohol en el parque provocó una
desagradable sorpresa en un país en el que un vaso de vino con la comida es imprescindible.
Disney pensó que el lunes seria un día ligero u el viernes, un día pesado; de acuerdo con estas
suposiciones, distribuyó a su personal, pero la realidad fue justamente contraria. Otra sorpresa
desagradable fue el desastroso asunto del desayuno en el hotel.

“Nos informaron que los europeos “no desayunan”, por lo que redujimos el tamaño de lo9s
restaurantes”, recordó un ejecutivo de Disney. “¿Y adivinen qué?”. Todo el mudo se presentó a la
hora del desayuno. Intentábamos servir 2,500 desayunos en nuestros restaurantes, con un cupo
de 350 personas, de algunos de los hoteles. Las filas eran impresionantes. Es más, nadie quería el
típico desayuno francés de cachitos y café, que habíamos supuesto al momento de nuestra
programación. ¡Querían tocino y huevos!

La comida se convirtió en otro problema. “Todos querían comer a las 12:30. Las aglomeraciones
eran impresionantes”. Nuestro sonriente personal tuvo que calmar a algunos individuos hoscos y
echar a andar el programa de “modificación de política”, la cual, en caso de ser exitosa, resultaría
en un nuevo horario de comidas (a las 11:00 AM o a las 2:00 PM).

También hubo problemas de personal. Disney intentó usar el mismo modelo de trabajo en equipo
que había tenido tanto éxito en Estados Unidos y Japón, pero en Francia no tuvo el mismo
resultado. En las primeras nueve semanas de funcionamiento, aproximadamente mil empleados
de EURO-DISNEYLAND en un 10% del total de empleados renunciaron. Uno de los empleados era
un joven estudiante de Medicina, originario de un pueblo cercano, que había sido contratado para
un trabajo de fines de semana. Después de dos días de “lavado de cerebro”, como él mismo llamó
al entrenamiento de Disney, renunció después de una disputa con un supervisor en torno a la hora
de su comida. Otro empleado declaró: “Creo que no se dan cuenta de las diferencias…. de las
distintas formas de pensamiento”.
Sin embargo, uno de los mayores problemas consistió en que los europeos no se quedaban en el
parque durante el tiempo esperado por Disney tuvo éxito en traer a cerca de 9 millones de
visitantes anuales (de conformidad con sus planes), la mayoría permaneció durante uno o dos días
únicamente. Muy pocos se quedaron durante los cuatro o cinco días que Disney había
contemplado. Pareciera que la mayoría de los europeos que los parques de diversión son lugares
para excursiones de un solo día.

“Un parque de diversiones no es el destino para unas largas vacaciones, según los entrevistados.
Esto constituyo un shock para la gerente de Disney.

La empresa había invertido 1,000 millones de dólares en la construcción de hoteles lujosos cerca
del parque - hoteles que los raudos visitantes no necesitaban - y que, por lo tanto, permanecerían
medios vacios durante la mayor parte del tiempo. Para empeorar la situación, la población
francesa no apareció en la cantidad esperada.

En 1994, sólo el 40% de los visitantes era francés. Un intrigado ejecutivo notó que muchos
visitantes eran norteamericanos con residencia en Europa o, aún más extraño, ¡japoneses en su
visita a Europa!. Como resultado al final de 1994, EURO – DISNEYLAND había acumulado 2 mil
millones de dólares en pérdidas.

A estas alturas, la estrategia de EURO – DISNEYLAND es otra.

 La empresa rebautizó el parque, ahora se llama Disneyland París, en un intento por

fortalecer la identidad del mismo.
 Las ofertas de comida cambiaron. Como un gerente declara: “Abrimos con restaurantes
que proporcionan comida al estilo francés, pero descubrimos que los clientes buscaban el
estilo de autoservicio tan característico de los parques estadounidenses.
 Los productos en las boutiques inicialmente fueron matizados en función del mercado
francés pero, desde entonces, la gama ha sido modificada con la finalidad de ofrecer una
imagen de Disney más “definida”.
 Los precios en las entradas y las habitaciones de los hoteles se redujeron en un 30%. El
resultado fue una asistencia de 11.7 millones en 1996, en contraste con los 8.8 millones en
1994.

Preguntas

1. ¿Qué supuso Disney en relación con los gustos y preferencias de los consumidores
franceses? De estas suposiciones, ¿Cuáles eran correctas? ¿Cuáles eran incorrectas?
2. ¿Cómo había podido tener Disney una experiencia inicial más favorable en Francia? ¿Qué
pasos habría podido dar para reducir errores asociados con el lanzamiento de EURO –
DISNEY?
3. En retrospectiva, ¿Fue Francia la mejor opción para establecimiento del parque de
diversiones? ¿Por qué?