QUALIDADE

PADRONIZAÇÃO

Fábio Renê da Silva

 QUALIDADE
&
PADRONIZAÇÃO

Autor:
FÁBIO RENÊ DA SILVA
Administrador de Empresas
Pós-graduado em Marketing, Comunicação e Negócios
 As empresas investem grande parte de seu capital no
desenvolvimento de tecnologias, mas perde-se uma parcela
considerável deste investimento por desconhecimento dos meios de
domínio e autodesenvolvimento do desenvolvimento já
empreendido. A padronização é parte fundamental neste processo
e base para a busca contínua da qualidade, e este conceito aplica-
se a qualquer empresa, das micro às grandes e em todas
atividades.
Padronização não é engesamento, ela é a base da melhoria
contínua porque é dinâmica e da voz ativa a todos os envolvidos no
processo, por isto é também uma poderosa ferramenta de
administração.
 QUALIDADE
E
PADRONIZAÇÃO

Administração de Empresas. Autor: SILVA, Fábio Renê.

Qualidade; processos; administração da produção.
Aspectos do Gerenciamento da Qualidade 10
Gerência pela Qualidade 11
A Garantia da Qualidade 13
Gestão Estratégica da Qualidade 16
A Definição da Qualidade 17
Os Processos como Base Organizacional 20
A Mudança 22
Os Clientes 24
A Aplicação de Ferramentas de Apoio às Melhorias 25
Gerenciamento da Rotina 27
A Manutenção da Qualidade 28
A Melhoria da Qualidade 30
Filosofia 5S's e a Padronização 30
A Qualidade Total - Padronização de Empresas 35
Execução da Padronização 36
Onde Padronizar 37
Tipos de Padrões 38
O Cumprimento dos Padrões 39
A Padronização e o Gerenciamento 40
Implantação do Projeto de Padronização 42
Aplicação MASP 43
Padronização 47
Sistema de Padronização 48
O que Padronizar 50
Padronização de Procedimentos 51
Treinamento 52
Considerações Finais 53
Bibliografia 55
 10

Aspectos do Gerenciamento da Qualidade

Gerência pela Qualidade

Pensar em qualidade não é algo recente. Qualidade parece

ser um conceito com vida própria e remonta aos primórdios da
história. Nesta forma primitiva ela era vista como comparação, seu
ponto de partida era, no geral, a comparação.
Este conceito derivava de comparações funcionais à
estéticas.
A Bíblia cita a história do primeiro holocausto. A oferta a
Deus consistia no sacrifício do melhor que a pessoa produzia. O
aceite da oferta por Deus consistia no envio de fogo, queima da
oferta e subida da fumaça. Os dois filhos do primeiro casal
ofertaram produtos do seu labor, um deles não foi aceito por não
apresentar os melhores produtos possíveis, denotando sua má
índole. Nota-se neste exemplo um conceito de qualidade, intrínseco
até mesmo no culto a Deus (Gênesis, 4: ).
Mas modernamente ela surgiu da necessidade de volumes
produtivos aliados a sua utilização, principalmente da necessidade
de materiais bélicos. O seu gerenciamento então, era focado na
inspeção. Pela necessidade de volumes cada vez maiores, os
produtos não poderiam mais ser fabricados por artesãos, pois neste
 11

estilo de produção só era possível fabricar pequenas quantidades de

produtos, em contrapartida ao crescente consumo.
A produção em escala exigiu o surgimento das linhas de
produção e de máquinas que faziam apenas determinadas peças,
sendo estas montadas com outras fabricadas em diferentes
máquinas. Iniciava-se assim a padronização, pois as peças faziam
parte de um conjunto e deveriam ser intercambiáveis,
possibilitando que uma pessoa sem grande habilidade tivesse
condições de fabricar ou montar as peças. Era possível também a
substituição de peças danificadas, reduzindo drasticamente os
custos de manutenção. A produção em escala estava estabelecida,
muitos outros ainda contribuíram para o aprimoramento das
questões relacionadas à produção, dentre eles Taylor, Fayol, Henry
Ford entre outros.

Nos séculos XVIII e XIX, não existia ainda o

controle da qualidade tal como o conhecemos
hoje. Quase tudo era fabricado por artesãos e
artífices habilidosos [. . .] Produziam-se
pequenas quantidades de cada produto; as
peças eram ajustadas umas às outras
manualmente e a inspeção, após os produtos
prontos, para assegurar uma alta qualidade,
era informal, quando feita [. . .] A inspeção
formal só passou a ser necessária com o
surgimento da produção em massa e a
necessidade de peças intercambiáveis.
(GARVIN, 1992, p. 4)

O grande salto foi a criação de um sistema de medidas para

garantir a intercambiabilidade das peças, ou seja as peças deveriam
obedecer a certas tolerâncias que possibilitaria sua montagem com
as demais. A fabricação era controlada por instrumentos de
medição ou gabaritos de comparação que asseguravam seu uso.
Surgia assim a figura do inspetor. No dizer de Taylor,
 12

O inspetor é responsável pela qualidade do

trabalho, e tanto os operários quanto os mestres
[. . .] tem que cuidar para que o trabalho seja
acabado de maneira a satisfazê-lo. É claro que
ele pode trabalhar de maneira melhor se for um
mestre na arte de acabar o trabalho bem e
depressa. . (GARVIN, 1992, p. 5)

Um livro que marcou esta fase foi The Control of Quality

in Manufacturing, de G.S. Radford, em 1922 (GARVIN, 1992, p.
6). Segundo GARVIN, nesta fase o controle da qualidade era
restrito a inspeção, sendo as demais fases da qualidade divididas
em:
- Controle Estatístico da qualidade;
- Garantia da qualidade; e
- Tendências atuais.

O Controle Estatístico da Qualidade dividiu-se em Controle

de Processo e Amostragem. O Controle de Processo visava a
reconhecer a variabilidade dos processos através da probabilidade e
estatística. Gerencialmente exigiu-se uma nova postura quanto ao
tratamento dado a estas variações. O conceito de Shewart, citado
por David A. Garvin, mostra o enfoque principal desta fase da
qualidade:

Dir-se-á que um fenômeno está sob controle

quando, recorrendo-se à experiência passada,
se puder prever, pelo menos dentro de certos
limites, como o fenômeno deve variar no futuro.
Entenda-se aqui, que previsão significa que se
possa determinar, pelo menos
 13

aproximadamente, a probabilidade de que o

fenômeno observado fique dentro de
determinados limites. (GARVIN, 1992, p. 7)

A amostragem não foi um evento pós-Shewart, na realidade

ela foi desenvolvida simultaneamente por Dodge e Harry Romig
(op.cit. supra, p. 7). O enfoque é simples: através de um gráfico
determinava-se os limites máximo e mínimo de peças que
poderiam variar em um determinado lote (quantidade). Assim
aceitava-se ou rejeitava-se o lote produzido através de uma base
estatística de probabilidade.

A Garantia da Qualidade

Esta fase foi uma expansão do conceito, antes restrito aos

controles fabris. O conceito de qualidade ganhou corpo abrangendo
os custos da qualidade, o controle total, a engenharia da
confiabilidade e o zero defeito.
Os estudos do custo da qualidade, ou seja, quanto
representavam as perdas por retrabalho, sucatas e outros custos
gerados pela falta de qualidade, possibilitaram quantificar os
valores a serem investidos nas melhorias necessárias para garantir a
qualidade. Desenvolvia-se assim poderosas ferramentas gerenciais.

Em 1951, Joseph Juran . . . propunha a hoje

famosa analogia com o ‘ouro da mina’. Juran
observou que os custos para se atingir um
determinado nível da qualidade pareciam ser
divididos em custos evitáveis e custos
inevitáveis. Estes eram os custos associados à
prevenção . . . Custos evitáveis eram os dos
 14

defeitos e das falhas dos produtos. Juran

considerava os custos destas falhas ‘ouro da
mina’ porque eles podiam ser drasticamente
reduzidos investindo-se na melhoria da
qualidade. . (GARVIN, 1992, p. 14)

Alguns anos após Juran, em 1956, Armond Feigenbaum,

propôs o controle total da qualidade. Ele partia da visão do todo
para as partes. Para Feigenbeum a qualidade não poderia ser tratada
isoladamente, ela era uma questão muito mais abrangente, pois
envolvia todo o ciclo da empresa. Juran abriu caminho para esta
compreensão da problemática do gerenciamento da qualidade, mas
foi Armond quem propôs definitivamente este conceito genérico .
(GARVIN, 1992, p. 14).

O princípio em que se assenta esta visão da

qualidade total [. . .] é que, para se conseguir
uma verdadeira eficácia, o controle precisa
começar pelo projeto do produto e só terminar
quando o produto tiver chegado às mãos de um
freguês que fique satisfeito [. . .] o primeiro
princípio a ser reconhecido é o de que
qualidade é um trabalho de todos. (GARVIN,
1992, p. 15)

Deste amplo conceito surgiram matrizes de

responsabilidade, mostrando as relações e atribuições de cada
departamento em um dado processo, ou desenvolvimento de um
produto (GARVIN, 1992, p. 15). Estas matrizes ainda são
utilizadas com eficácia na atualidade. O objetivo era detectar o
problema no início de sua ocorrência, reduzindo prejuízos que,
deixados para o final, aumentavam os custos como efeito ‘bola de
neve’, e até mesmo inviabilizando lançamentos de produtos.
 15

Em Gerenciando a Qualidade, GARVIN (1992, p15) cita

que paralelamente ao enfoque do controle total da qualidade e o
estudo dos custos da qualidade desenvolvia-se a Engenharia da
Confiabilidade. Esta teve impulso pela necessidade de se prever o
quanto se poderia confiar no desempenho de um produto, e qual
sua vida útil, visto os grandes prejuízos que a marinha norte
americana acumulava com a ineficiência e falta de confiabilidade
de seus equipamentos eletrônicos. “O objetivo era melhorar a
confiabilidade e reduzir as taxas de falhas ao longo do tempo”. .
(GARVIN, 1992, p. 18)
O Zero Defeito nasceu na ‘Martin Company em 1961-62. O
enfoque deste movimento foi essencialmente gerencial.

“A razão que explica a falta de perfeição era

simplesmente que não se esperava a perfeição.
Quando a gerencia passou a exigir perfeição,
conseguiu-a!” [. . .] Propôs-se desenvolver um
programa cujo objetivo preponderante fosse
promover uma vontade constante e consciente
de fazer o trabalho certo da primeira vez.” .
(GARVIN, 1992, p. 20)

Esta foi a premissa da busca do zero defeito, atualmente há

muitas posições acerca deste enfoque, mas continua como uma
meta de todo gerenciamento a inexistência de defeitos.
Este histórico da qualidade, principalmente nos EUA, nos
posiciona no mundo da qualidade, é uma base para nos definirmos
e compreendermos o papel atual da qualidade.
Atualmente a qualidade é aspecto sine qua non, não é motivo de
destaque mas de permanência, é mais um pré-requisito, no mundo
dos negócios, que alavancagem para novos negócios.
 16

Gestão Estratégica da Qualidade

Nos últimos anos houve um envolvimento cada vez maior

dos executivos nos aspectos que envolvem a qualidade. Eles
compraram a briga ao perceberem a interligação do desempenho da
organização com a qualidade. Uma nova visão da qualidade está
delineando-a em muitas empresas, e esta visão vem dos altos
escalões, o que garante uma assimilação pelo todo empresarial.
Esta visão pragmática surgiu pela perda de mercados, de
lucratividade, de market share e do reconhecimento dos clientes.
Muito notável no Brasil foi a corrida pela qualidade com a abertura
econômica, propiciada pela queda de inúmeras barreiras. Muitas
empresas ainda correm atrás de um posicionamento nivelado com
os novos concorrentes, outras já vislumbram superá-los, mas
infelizmente há os que ficaram para trás, perderam significativas
fatias de mercado ou até mesmo já não mais existem. São empresas
que não perceberam a tempo o posicionamento do mercado.
A cultura da qualidade não é a toque de caixa, ela demanda
um longo período de educação e investimentos consideráveis, mas
seguramente retornáveis. Este processo de mudança necessita ser
internalizado por toda a organização, deve nortear o planejamento
estratégico, fazer parte da missão da organização.
 17

A Definição da Qualidade

Este termo é por demais amplo para definirmos em poucas

palavras, mas uma análise nas definições de vários autores, com
enfoques distintos, possibilita um posicionamento mais seguro. A
qualidade hoje é estudada como um sistema, isto por pressão do
mercado e, consequentemente, das normas que se ocupam deste
segmento. Parafraseando a definição da norma série ISO 9000, o
livreto técnico do IMAN, assim define o sistema de qualidade:
“Estrutura organizacional, responsabilidade, procedimentos,
processos e recursos necessários para implementação do
gerenciamento da qualidade”. Deve ser abrangente apenas para
atingir o objetivo da qualidade.” (MOURA, 1994,p 1.4)
E a qualidade, como definiremos?
Qualidade é algo debatido e explorado de muitas maneiras e
em todos os segmentos empresariais. Segundo Sérgio Magalhães,
presidente da Abimaq/Sindmaq, este termo tem a seguinte
definição:
“Entenda-se qualidade como sendo um conjunto de
atributos inerentes ao produto ou serviço, sem os quais o mercado
atual simplesmente ignora e relega a um plano inferior as empresas
que não atentam para isso.” (NETO, 1996, p.1).
No quadro abaixo, extraído do livro Gerenciando a
Qualidade, . (GARVIN, 1992, p. 46), podemos diferenciar algumas
premissas da qualidade do ponto de vista do gerenciamento
estratégico. Este enfoque salienta as necessidades do mercado, ou
mais precisamente, do cliente. Nesta fase de desenvolvimento da
qualidade, o aspecto gerencial já é muito aprofundado pois somente
com a participação e patrocínio dos executivos da empresa é
possível o envolvimento de todos colaboradores na busca contínua
da qualidade.
 18

A Qualidade sob o Ponto de Vista do Gerenciamento Estratégico

Características Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Preocupação básica Impacto estratégico
Visão da qualidade Uma oportunidade de concorrência
Ênfase As necessidades de mercado e de consumidor.
Métodos Planejamento estratégico, estabelecimento de
objetivos e a mobilização da organização.
Papel dos profissionais da Estabelecimento de objetivos, educação e
qualidade treinamento, trabalho consultivo com outros
departamentos e delineamento de programas.
Quem é responsável pela Todos na empresa, com a alta ger6encia
Qualidade exercendo forte liderança.
Orientação e abordagem “Gerência qualidade
Fonte: GARVIN, 1992, p. 46

Na realidade fala-se e escreve-se muito, mas pouco se

entende e pratica qualidade no universo de empresas. É de vital
importância o entendimento holístico do termo qualidade, pois
daremos um tratamento mais coerente ao conhecermos a
importância que encerra a problemática da qualidade.
A qualidade não é algo para se pensar na linha de
montagem, na manufatura ou no desenvolvimento de fornecedores,
ela envolve toda a empresa, é uma questão estratégica.
Alguns autores levantam diversas questões que poderiam
envolver um debate acerca da qualidade. David A. Garvin, cita
ainda o seguinte questionamento:

A qualidade é objetiva? É relativa ou absoluta?

Independe do tempo ou é socialmente
determinada? Pode ser dividida em categorias
mais restritas e de maior significado?
Empiricamente, o interesse tem se concentrado
nos correlatos da qualidade - sua relação com
variáveis como preço, propaganda, participação
no mercado, custo, produtividade e lucratividade.
(GARVIN, 1992, p. 47)
 19

Daí podemos concluir que são muitas as variáveis para se

compreender com clareza o aspecto qualidade. Cita o mesmo autor
que a definição pode se basear em cinco abordagens diferentes, as
quais são citadas a seguir. Estas definições nos abrem o leque deste
universo tão imenso, em que apresentam-se variadas formas e
definições para algo que , as vezes, tão lógico mas ao mesmo
tempo tão subjetivo.
Abaixo as cinco definições da qualidade:
I- Transcendente:
“Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas
uma terceira identidade independente das duas . . . embora não se
possa definir qualidade, sabe-se o que ela é.” (GARVIN, 1992, p.
48)
II- Baseada no produto:
“Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de
quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado.” .
(GARVIN, 1992, p. 48)

III- Baseada no usuário:

“Na análise final de mercado, a qualidade de um produto
depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências
do consumidor.” (GARVIN, 1992, p.48)

IV- Baseada na Produção :

“Qualidade é o grau em que um produto específico está de
acordo com um projeto ou especificação.” (GARVIN, 1992, p. 48)
 20

V- Baseada no valor:
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o
controle da variabilidade a um custo aceitável.” (GARVIN, 1992,
p. 48)
Pela variada gama de definições e visões quanto a
qualidade, torna-se necessário estabelecer, dentro da empresa,
abordagens de acordo com as áreas internas e estas de acordo com
a missão e estratégia da organização. Os conceitos de cada
departamento devem enriquecer o todo. Muitas empresas praticam
a rotatividade de gerentes entre departamentos para garantir uma
visão homogênea em toda empresa.
Agora vejamos uma visão mais aprofundada das rotinas
fabris, analisamos no próximo tópico um enfoque nos processo
produtivos.

O Processo como Base Organizacional

Tudo o que fazemos atualmente pode ser feito melhor se

nos concentrarmos no processo. Tiramos de nossos empregados a
capacidade de produzir sem erros, ao sobrecarregá-los com
processos obsoletos.
Os processos empresariais precisam ser completamente
reestruturados. Essa nova estratégia pode gerar alguns
aperfeiçoamentos, tais como:
- Aumento da confiabilidade de seus processos
empresariais;
- Redução do tempo de resposta;
- Redução dos custos;
- Redução dos estoques;
 21

- Aperfeiçoamento da capacidade de fabricação;

- Aumento da participação no mercado;
- Aumento da satisfação do cliente;
- Melhora do moral do pessoal;
- Aumento dos lucros;
- Redução da burocracia.
Precisamos não apenas de qualidade no aspecto unicamente
do produto, pois para isto é necessário somente fazer o trabalho
corretamente. O que a organização necessita é de atuar com
perfeição, que é ‘sempre’ fazer corretamente o ‘trabalho certo’, que
é a busca da perfeição.
Uma pergunta com a qual deveríamos nos questionar é se
realmente conhecemos nossos clientes, se sabemos o que eles
precisam e esperam receber, se nossos clientes estão entusiasmados
com nossos produtos e serviços.
Sabemos que os fornecedores são lembrados pelos clientes
basicamente por dois motivos, que são:
- Quando o produto é de péssima qualidade.
- Quando o produto é de uma qualidade excepcional.
Sabendo desta realidade a pergunta que surge é: como atingir
este desempenho superior, como encantarmos o cliente, como
distinguir-se diante dos concorrentes? Esta pergunta toma proporções
ainda maiores quando constatamos que os predicados que distinguem
um fornecedor hoje poderão não mais distinguí-lo no futuro próximo,
ou seja, a busca da diferenciação deve ser contínua. É claro que a
empresa deverá decidir em que posição atuar, se na liderança de
mercado ou seguindo os passos do líder, mas ela sempre terá de
apresentar seus diferenciais.
Atualmente o fornecedor é encarado holisticamente, ou seja,
o cliente não espera apenas produtos ou serviços, ele anseia por um
atendimento encantador, prazos coerentes, processos agilizados,
 22

pós-venda eficaz, entre tantas outras exigências. Há também as

exigências latentes, exigências estas que são de difícil mensuração
mas que geram um todo de qualidade, para atingí-las é necessário
orquestrar todas as frentes da qualidade, não há como enganar o
cliente, é necessário realmente o desejo e a ação de dar-lhe o
melhor possível.

A Mudança

A mudança envolve uma consideração da cultura da

empresa, e este aspecto é inerente a toda sorte de mudanças. Para
implantação desta nova cultura é necessário um amplo
planejamento, o patrocínio total dos dirigentres da organização, e a
determinação de conduzir este processo contínuo rumo à
excelência.
Estas são as dez regras, citadas por Harrington em seu livro
Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais, que salientam e
orientam o processo de mudança organizacional:

1- “ A organização tem de acreditar que mudança é

importante e valiosa para seu futuro.
2- É necessário que exista uma idéia geral da situação que
se deseja no futuro, que seja compreendido por todos.
3- Os obstáculos devem ser removidos.
4- A organização total deve dar apoio.
5- Os líderes da organização precisam estabelecer o
modelo de processo e dar o exemplo.
6- Deve-se providenciar o treinamento para
desenvolvimento de qualificações necessárias.
 23

7- Sistemas de controle devem ser implementados, para

quantificar os resultados.
8- Dar feedback a todos.
9- Acompanhar e corrigir as atitudes indesejadas.
10- Estabelecer sistema de reconhecimento a fim de premiar
comportamentos desejados.” (HARRINGTON, 1993, p
49)

Os processos são inerentes a produção de um produto ou

prestação de um serviço (esta distinção é gradativamente
desprezada, pois na realidade produtos e serviços recebem
tratamentos cada vez mais completos e semelhantes entre si), pois
não existe um produto ou serviço sem que haja um processo.
Processo pode ser descrito como uma atividade que recebe
determinada entrada, agrega uma valor (transforma) e proporciona
isto a determinado fim. Os autores deixam claro o contato físico
com os produtos para caracterização de um processo produtivo (ver
James Harrington, em Aperfeiçoando processos
empresariais), embora o conceito possa ser atribuído
genericamente sem a necessidade de contato físico para
caracterização.
 24

Os Clientes

Um conceito ainda não tanto difundido, mas muito importante é

o chamado de a ‘Próxima Operação Como Cliente’ ou POCC. Este
conceito foi disseminado por Keld Bhote, no seu livro ‘O Cliente
na Linha de Frente’. Ele cita:

“ O cliente interno como príncipe: atualmente o objetivo

principal do negócio não é o lucro, mas a satisfação do cliente (a
qualidade pode ser definida de forma simples como a satisfação do
cliente ou entusiasmo do cliente). O cliente externo até que é
respeitado, mas o interno é tratado com desdém;
- A POCC declara que o cliente externo é rei, e que o
cliente interno ao menos é príncipe;
- O cliente interno precisa ser tratado e suas necessidades,
requisitos e expectativas futuras – determinados.” (BHOTE, 1992,
p 30)

A melhoria no atendimento das necessidades dos clientes

externos tem sua base no atendimento aos clientes internos. Não há
como ‘ empurrar’ produtos aos clientes, e isto ocorre com grande
freqüência em nossas empresas, tornou-se comum um setor cobrir
os erros de outra área que, internamente, é sua fornecedora. Os
clientes internos também devem ser atendidos em todas as
dimensões da qualidade, deve-se medir e acompanhar sua
satisfação pois sem medições não há como gerenciar os processos.
Os desejos dos clientes devem ser traduzidos em especificações e
 25

melhorias, em outras palavras, em melhores produtos. Os requisitos

do cliente interno devem ser medidos de maneira diversificada para
que seja possível medir com clareza o desempenho como
fornecedor. Deve-se avaliar com cuidado as conseqüências, para o
usuário do processo e para a organização, ao atender (ou deixar de
atender) aos requisitos do cliente. Deve-se avaliar quais os
obstáculos ao desenvolvimento de melhorias pois “em geral, mais
de 90 % dos problemas em serviços são devidos ao sistema”
(BHOTE, 1992, p. 33).

A Aplicação de Ferramentas de Apoio às Melhorias

Todas as ferramentas e técnicas só trarão melhorias se os

funcionários forem parceiros das mudanças. “O Dr. Joseph Juran,
afirma que ‘o enfoque para resolver problemas crônicos é através
de projetos e times – e de nenhuma outra forma’. Membros de
times trazem diferentes disciplinas à tona em um processo e
derrubando barreiras departamentais.” (BHOTE, 1992, p. 35).
Ferramentas de Gerenciamento de Melhorias
- Desdobramento da função Qualidade (QFD);
- Pesquisa de Valor;
- Análise de Sensibilidade.
- QC Story (PDCA)
- MASP

No quadro seguinte, extraído do livro “ O Cliente na Linha

de Frente”, temos algumas formas de medir a qualidade no
fornecimento de produtos aos clientes internos:
 26

Medição da Efetividade da Qualidade, dos Custos e do Tempo de

Ciclo nos Serviços de Apoio à Produção

Engenharia
Qualidade resultante e confiabilidade no campo: Custo do projeto: real x meta.
real x meta.
Rendimento total no início da produção: real x Custo do produto: empresa x
meta. concorrência.
Razão da satisfação de cliente para o custo do Tempo total de ciclo de projeto:
produto. real x meta.
Tempo total de ciclo de projeto: empresa x
concorrência.
Fonte: BHOTE, 1992, p. 37.

Voltando ao conceito proposto por Bhote: “ Próxima

Operação Como Cliente”, vemos ser necessário consolidar os
processos de forma tão disciplinada que todos tenham atitudes
coerentes com o proposto, é necessário uma só linguagem, o
processo deve ter uma só maneira, uma só forma, e isto não
significa engessarmos o processo, para tanto é necessário
padronizarmos, este assunto será tratado mais adiante. Na realidade
ocorre da seguinte maneira: melhoria mais consolidação, mais
melhoria: nova consolidação, e assim por diante.
 27

Gerenciamento da Rotina

Toda empresa existe para um determinado fim. As empresas

existem para suprir necessidades, e estas necessidades são as de
seus clientes. A razão da existência e operação de uma empresa são
seus clientes.
Um primeiro enfoque para o gerenciamento seria conhecer
o que a empresa faz e quais as necessidades de seus clientes. Da
interpolação de necessidades dos clientes e produtos oferecidos
pela empresa tem-se uma visão clara do posicionamento atual desta
e das possíveis divergências deste posicionamento em relação às
necessidades dos clientes.
Todo gerenciamento deve ter esta visão clara, deve saber o
que a empresa faz e precisa fazer para atender os objetivos de seus
clientes.
Faz-se necessário também uma análise dos cargos e
funções. Deve-se conhecer o que cada função realmente realiza. De
acordo com FALCONI, no gerenciamento da qualidade, as ações se
dividem em:

“1- Planejamento da Qualidade:

Definir novos padrões (novo produto e
novo processo) para atingir as metas de
qualidade, custo, entrega, moral e
segurança.
2- Manutenção da Qualidade:
 28

Cumprir os padrões estabelecidos para o

produto e processo, verificando os
resultados e atuando no processo para
corrigir os desvios (anomalias).
3- Melhoria da Qualidade:
Alterar os padrões estabelecidos no
planejamento da qualidade para atingir
novas metas de qualidade, custo, entrega,
moral e segurança.” (FALCONI, 1994, p.
7)

O enfoque principal deste trabalho concentra-se na

manutenção e melhoria da qualidade. A perspectiva é a de
melhoria contínua. Para um gerenciamento eficaz deve-se primeiro
estabelecer uma linha mestra dos fatores vivenciados pela empresa
no presente, no momento proposto, no momento atual. Na
padronização concentra-se a maior parcela do esforço gerencial,
isto para as empresas despadronizadas. Não há como gerenciar um
multivariedade de atitudes para executar tarefas e trabalhos
idênticos, isto é ingerência. Para um gerenciamento eficaz torna-se
necessário estabelecer um ponto comum, uma base, um sistema de
trabalho, e isto não significa um sistema engessado, mas um
sistema dinâmico. A base para as melhorias é o conhecimento do
processo atual, não para algumas pessoas, mas disponível a toda
empresa, a todos que atuam na função.

A Manutenção da Qualidade

A manutenção da qualidade defini-se como o trabalhar de

acordo com os padrões estabelecidos. Vemos então a necessidade
de se estabelecer padrões. Sem padrões de trabalho não há um
 29

ambiente mínimo para dar suporte à qualidade, na realidade não

existe um trabalho voltado para a qualidade, ao menos que existe
para apenas alguns poucos privilegiados dentro da empresa. Mas a
qualidade não é determinada por alguns funcionários, ele é
determinada por toda a organização, somente há uma linha mediana
de qualidade quando toda a empresa está voltada para este modo de
proceder. E como proceder de acordo com os padrões se estes
inexistem ? Não há como exigir-se qualidade de produtos e
serviços com qualidade se os sistemas e métodos de trabalho são
confusos e desconhecidos. Na realidade não há nem ao menos
domínio tecnológico da empresa quando esta não padroniza seus
processos, rotinas, procedimentos e informações em geral. No
capítulo sobre padronização nos aprofundaremos um pouco mais
no assunto padronização, na realidade este é o objetivo principal do
trabalho ora proposto.
Após o estabelecimento de uma base de trabalho comum,
ou seja a padronização, há um esforço contínuo de assegurar-se que
os padrões estejam sendo obedecidos, sem este fato não há como
partir-se para um plano superior do gerenciamento da qualidade,
não há como melhorar aquilo que nem ainda está sendo realizado
uniformemente. Mesmo uniformizando os procedimento surgirão
fatores anormais no decorrer dos processos e rotinas, estes fatores
observados servirão como indicativos de pontos a serem
melhorados, de ponto a serem melhores gerenciados, de processos
a serem otimizados. A observância dos padrões é como se você
baixasse o nível de água de um lago, você perceberia que a medida
que o nível baixasse apareceriam pontos mais altos da base do lago,
assim é o gerenciamento a partir dos padrões, quando estes são
praticados começam a surgir os pontos vulneráveis do processo e
assim são gradativamente melhorados e padronizados, ou seja a
padronização é também dinâmica, ela parte da anterioridade da
prática.
 30

A Melhoria da Qualidade

O gerenciamento da melhoria da qualidade é na realidade a

continuação de uma manutenção eficaz da qualidade, observa-se
assim a interdependência cada vez mais forte de todos na busca da
qualidade. Ao observar-se a prática dos padrões surgem os pontos
vulneráveis do processo, ou melhor, observam-se os pontos
vulneráveis do processo, a partir daí faz-se a melhoria da qualidade.
Deve-se lembrar que a melhoria também vem do estudo
aprofundado do processo, de novas tendências, melhorias
tecnológica, entre outros. Podemos observar que as dimensões da
qualidade abrangem custo, entrega, moral, entre outros, daí
percebe-se os vários ângulos em que pode-se trabalhar a melhoria
da qualidade, mas o enfoque principal do gerenciamento da
melhoria da qualidade é através da melhoria contínua dos
procedimentos operacionais através de metas às dimensões da
qualidade. O gerenciamento parte do acompanhamento do índices
de qualidade, sem medir não há como gerenciar.

Filosofia 5S's e a Padronização

Há muitas técnicas para incentivar os funcionários a

participarem do desenvolvimento e elaboração de melhores
produtos. Alguns programas de incentivo, dos mais conhecidos,
são:
- Kaizen;
- Produção Filosofia Just-in-time;
 31

- Círculos de Controle da Qualidade, entre outros.

O que deve ser salientado é que não há como implantar um
programa de qualidade em que se deseja o envolvimento dos
funcionários sem uma base, sem uma preparação. Aqui é que entra
o movimento do 5S's.
Em falando da implantação de um sistema de qualidade,
assim se expressa Takashi Osada:

"O primeiro passo deve ser o movimento

dos 5S's e sua ênfase em um ambiente de
trabalho limpo e bem organizado. Sem isso, é
impossível diagnosticar os problemas. Sem
procedimentos operacionais bem definidos e
adotados de forma consistente, é impossível
dizer o que está certo e o que está errado.
Sem o movimento dos 5S's, de nada valerão
as outras campanhas e inovações inventadas
para melhorar as condições de trabalho e
criar produtos superiores." (OSADA, 1989, p
X)

A aplicação dos 5S's consiste em mecanismos que garantam

a organização do ambiente de trabalho, e isto através de definições
bem claras de como, onde, quando, quem e por quê determinada
atividade deve ser exercida.
A nomenclatura 5S's caiu no gosto e vocabulário dos
funcionários das empresas brasileiras, certamente pela facilidade e
brevidade de pronúncia. O nome deriva de palavras japonesas, que
são:
- Seiri;
- Seiton;
- Seiso;
 32

- Seiketsu; e
- Shitsuke.
As palavras japonesas, embora seus diagramas expressem
com bastante abrangência o significado de cada termo, não são de
grande interesse das pessoas que aplicam esta filosofia. Para
descomplicar a compreensão os termos foram traduzidos, segundo
Takashi Osada, por:

3 Os 5S´s - Interpretação
Japonês Português (1)
Seira Organização
Seiton Arrumação
Seiso Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Disciplina
Fonte: OSADA, 1989, p. X

A filosofia 5S's traz inúmeros benefícios, embora muitas

vezes não percebidos, pois são pequenos e gradativos. Devemos
lembrar que quando trata-se de mudanças de cultura organizacional
as coisas devem ser analisadas com muita cautela. Alguns
benefícios incrementados com a implantação da filosofia são:
- Base para o gerenciamento da rotina;
- Melhoria organizacional contínua;
- Especificação e definição de atribuições;
- Desenvolvimento de mentalidade pró-ativa nos
funcionários;
- Aumento do moral dos funcionários;
- Melhor alocação de recursos;
 33

- Maior produtividade, entre outras.

Vamos analisar mais detidamente o termo Seiketsu, ou seja,

padronização. Podemos afirmar que a padronização tem também o
seu embasamento nos 5S's.
A padronização de coisas elementares é a melhor forma de
conduzir a melhorias cada vez maiores. Na realidade os 5S's
iniciam um processo de educação, que é básico na padronização.
Um exemplo é um painel de ferramentas na oficina. Os
supervisores gastam muito tempo e saliva tentando convencer as
pessoas a armazenarem corretamente as ferramentas, mas para
alguns indivíduos é inútil. Qual a solução? Bem, através de um
senso de padronização pode-se pintar o desenho das ferramentas no
local onde se deva guardá-las e quando da falta logo será notada,
assim o problema estará praticamente resolvido, e isto não é apenas
teórico pois já é uma solução consagrada nas oficinas.

"Da mesma forma, se você quer que o pessoal da

sua fábrica siga as regras, precisa criar
ferramentas que facilitem cumpri-las. As pessoas
acham mais fácil fazer as coisas quando dispõem
de diretrizes reais; além disso, essas ferramentas
também facilitam a padronização." (OSADA,
1989, p. 137)

Através da padronização como item da filosofia dos 5S's

torna-se possível que as pessoas façam as coisas corretamente, da
forma em que foi padronizada, e isto não significa engessar o
desenvolvimento de melhores maneiras de realização das
atividades padronizadas, pois aí está o enfoque da filosofia: uma
melhoria constante. A padronização também amplia a visão da
importância e da abrangência do trabalho executado, explica o por
 34

quê das ações de cada funcionário, mesmo que isto se refira ao

gerenciamento elementar da limpeza do setor de trabalho.
Na filosofia 5S's a padronização é a conseqüência do
investimento constante em organização, arrumação e limpeza. É a
definição das rotinas e as formas de atuar nos desvios.
 35

A Qualidade Total - Padronização de Empresas

Quando fala-se em padronização logo urge a idéia de

amarração, de imobilidade, de engessamento, de atrofiamento. Este
é um paradigma da padronização, parece estar arraigado nas
mentalidades fabris. As pessoas não são muito afetuosas quando
comenta-se em padronizar o que realizam e este posicionamento se
torna mais claro quanto maior é o tempo em que é realizada aquela
atividade, e isto, claro, não é culpa dos funcionários, do
operacional, mas sim de uma cultura arraigada. Cultura esta que
vem sendo paulatinamente destituída de suas facetas enganosas e
dando lugar ao posicionamento estratégico em vista de uma nova
mentalidade da dinâmica da excelência empresarial.
Na tentativa de uma conceituação do termo Padronização é
mais que necessário citar o renomado professor e grande
incentivador da busca de excelência pelas empresas brasileiras,
Vicente Falconi Campos, cujo texto é transcrito abaixo:

"Esta definição não se limita ao

estabelecimento (consenso, redação e registro)
do padrão, mas inclui também a sua utilização
(treinamento e verificação contínua de sua
observação). Isto significa que a padronização
só termina quando a execução do trabalho
conforma o padrão estiver assegurada. Pode-se
dizer que a padronização só termina na cabeça
do usuário. ... Padronização é a atividade
 36

sistemática de estabelecer e utilizar padrões."

(CAMPOS, 1992, p.3)

Execução da Padronização

A base de todo processo de padronização é o patrocínio dos

dirigentes da empresa, de toda a diretoria, eles devem alavancar
todo o processo de padronização demonstrando sua elevada
importância à empresa. Citamos anteriormente que a base de toda a
mudança organizacional passa pela educação, assim também é na
padronização, as pessoas devem ser esclarecidas e educadas da
importância do processo, deve-se salientar o como, porque, quando,
quem e como se dará este processo, as pessoas devem ter isto bem
claro, para que possam influir onde necessário, não podemos
esquecer que na padronização todos devem ser envolvidos.
A empresa deve organizar um meio de sistematizar toda a
padronização, seja centralizando em um órgão, ou estabelecendo
rotinas nos sistemas, preferencialmente deve-se ter pessoas
treinadas para assessorar os que efetivamente executarão a
padronização.
Campos, em seu livro intitulado Qualidade Total –
Padronização de Empresas, cita:

“ A organização para padronização ... irá

variar dependendo do tamanho e tipo da
empresa. No entanto, três aspectos
fundamentais devem ser observados:
 37

a. padronização é responsabilidade da
mais alta autoridade da empresa;
b. deve ser organizado um sistema de
padronização da empresa;
c. as funções do sistema de padronização
devem ser gerenciadas por alguma
organização interna.” (CAMPOS, 1992,
p.19).

Onde Padronizar

A padronização deve iniciar nos processos mais críticos,

nos processos que apresentam maiores problemas. Pode-se
padronizar as fases que apresentam maiores variações em um
determinado processo. Pode-se utilizar parâmetros de curva A-B-C
para o início da padronização, nesta análise pode-se distinguir os
processos, produtos ou clientes que respondem pelo maior parcela
dos problemas, ou volume de produtos, bem como outras variáveis.
Nesta fase não se deve esquecer que a padronização é
também a garantia da guarda da tecnologia da empresa, portanto
devem ser padronizados todos os processos-chave e que
influenciam diretamente nas dimensões da qualidade do produto ou
serviço. Segundo CAMPOS:

“ Jamais se estabelece um padrão sem que

haja um objetivo definido (qualidade, custo,
atendimento, moral e segurança) e a
consciência de sua necessidade. Decidida a
padronização, as etapas básicas são:
a. elaboração de fluxograma;
 38

b. descrição do procedimento;
c. registro em formato padrão.” (CAMPOS,
1992, p.27)

Como citado acima, deve-se estabelecer o objetivo antes de

se iniciar a padronização e, para início desta, deve-se analisar os
processos mais urgentes daí analisar o fluxograma da amplitude da
padronização deste processo e efetuar a padronização. Para
estabelecimento de uma só linguagem deve-se estabelecer formatos
únicos para a descrição e circulação dos padrões, isto assegurará
um maior entendimento dos usuários.

Tipos de Padrões

Os tipos adotados neste projeto são baseados na

nomenclatura da Fundação Cristiano Ottoni (CAMPOS, 1992, pp
35-70)
Os tipos de padrões mencionados por Vicente Falconi
Campos são:
- Padrões de sistemas
- Padrões técnicos
A análise e aplicação deste projeto está ligado aos padrões
técnicos, estes se dividem em: padrões de qualidade; padrões de
inspeção e padrões de operação. Este projeto está baseado no
desenvolvimento destes três padrões, mais precisamente aos
padrões técnicos operacionais, que na realidade são os de maior
número nas empresas.
 39

O Cumprimento dos Padrões

Como base a este tópico foi desenvolvido o texto

Gerenciamento da Rotina, descrito inicialmente. Na realidade a
base para o cumprimento dos padrões é o gerenciamento da rotina.
O efetivo cumprimento do padrão é uma questão que vem a tona
logo na implantação destes. Correntemente pensa-se que o
operacional não cumprirá os padrões e na prática isto ocorre com
relativa freqüência, mas este fato não está ligado a má vontade dos
operadores, mas sim ao processo omisso da padronização.

“ A Rotina é estabelecida pela

administração da empresa para as pessoas que
executam as tarefas do dia-a-dia. Toda a
padronização da empresa é estabelecida de tal
forma que a execução das tarefas possa ser
feita com habilidade. Em outras palavras: A
Rotina é estabelecida de tal forma que a
administração de empresa possa delegar a
condução dos processos às pessoas que os
operam” (CAMPOS, 1992, p. 71-73)

A padronização é uma forma de delegação, ou seja, os

operadores estão realizando uma tarefa sob a responsabilidade da
gerencia. O descumprimento é gerado por uma padronização
incoerente com o realizável ou não for preparada para aquela
operação. Deve ficar claro que a responsabilidade da execução da
tarefa é primeiramente dos gerenciadores do processo, o que na
realidade empresarial brasileira está farto de exemplos.
 40

“ O que precisa ficar claro é que esta delegação

é realizada através da padronização. Se a
padronização ... for entendida como uma
seqüência de atividades conduzidas em consenso
pela administração ( que contribui com as
instruções gerenciais e técnicas) e pelos
executantes das tarefas (que contribuem com os
procedimentos) e que visam levar ao
conhecimento do executante todas as
informações necessárias ao bom andamento do
seu trabalho, então a questão de obediência aos
padrões toma outro sentido. Uma pessoa só fará
seu serviço de forma diferente da forma
padronizada se a padronização (que inclui
educação e treinamento) for imperfeita.
(CAMPOS, 1992, p. 73)

A padronização, segundo Falconi, compreende:

a. Unificar;
b. Simplificar;
c. Redigir;
d. Comunicar;
e. Educar e treinar;
f. Verificar a conformidade.

A Padronização e o Gerenciamento

A padronização é uma ferramenta fundamental para o

gerenciamento e o desenvolvimento de melhorias. Com a
padronização é possível a mensuração dos resultados de maneira
 41

científica , ficando mais claro aos administradores a percepção de

problemas e as maneiras de atacá-los. A padronização trás a tona o
aparecimento dos problemas que antes eram invisíveis no processo,
e possibilita aos operadores indicarem melhorias, pois os padrões
funcionam como ferramenta, tanto de comunicação como de
desenvolvimento da criatividade. Um grande fator resultante da
padronização é o treinamento e a educação. Os padrões unificam a
linguagem e facilitam o treinamento, e isto de estende a todos os
níveis da empresa.
 42

Implantação de Projeto para Padronização

Primeiro Passo:

Definir título. Como exemplo utilizarei um projeto que foi

implantado em uma multinacional.
Título: Padronização de processos produtivos

Missão

Defina a missão, levando em consideração os objetivos do

projeto de padronização. Geralmente a missão de um projeto de
padronização está atrelada a busca de domínio tecnológico,
treinamento e metas nas dimensões da qualidade.

Assunto

Aqui deve ser descrito, de forma sucinta, o que será

englobado no projeto, o enfoque de ação proposto e a
 43

abrangência das ações e setores da empresa que serão

diretamente afetados.

Amplitude:

A amplitude compreende os setores que serão afetados,

direta ou indiretamente, na análise, estudo, pesquisas e implantação
das ações efetivas. Deve-se mencionar quais áreas serão afetadas
com a adoção das práticas, bem como os setores que, mesmo não
afetados pela implantação, participarão de alguma das etapas do
projeto.
 44

Aplicação de Metodologia de Análise e Solução de

Problemas

Passos para aplicação da metologia:

- Caracterização do problema.
- Histórico do problema.
Coleta de informações; gráficos; depoimentos.
- Temas.
As diversas interfaces das melhorias propostas.
- Metas.
Mencionar as metas e estabelecer prazos, números e
outros fatores que sejam mensuráveis.
- Perdas e ganhos viáveis.
Perdas atuais; possíveis ganhos.
- Estrutura do projeto.
Responsáveis; áreas envolvidas; metodologias
aplicadas; cronograma.
- Observação do problema.
Utilizar ferramentas de verificação como: QC-story
(PDCA); Diagrama de Pareto; 5W1H, pesquisas, entre
outros. Observar as causas e efeitos dos problemas
verificados.
- Análise do problema.
 45

Levantar as hipóteses e o nível de probabilidade de

cada uma.
- Desenvolvimento das causas prováveis.
Analisar separadamente as causas prováveis,
aplicando novamente as metodologias de análise: os efeitos
viram causas.
- Definição do negócio do projeto:
Ex.: Negócio do Projeto
Fornecedores Insumos Negócio Produto Clientes
Fornecedor 1 Descreve Ex.: Ex.: Padrões Nome
insumo Desenvolver , consensar e para da área
descrever procedimentos e execução de
padronizá-los. Desenvolver serviços.
Fornecedor 2 Descrever serviço X, serviços de Ex.: Serviços Nome
insumo consultoria para cliente Y de da área
dentro dos padrões técnicos e contabilidade
de qualidade especificados,
com custo competitivo e
entrega no prazo exigido.

- Tabela de clientes:

Ex.: Clientes do Projeto

Clientes Necessidades Itens de Controle Unidade Freqüência
Contabilidade Informação de Eficiência % de retrabalho Bimestral
fácil acesso Produtividade Mensal

- Tabela de insumos:

Ex.: Insumos Necessários ao Projeto

Fornecedores Insumos Produtos Cliente
Gerencia Diretrizes / Padrões para fabricação Contabilidade
procedimentos de peças .
Contabilidade Diretrizes Procedimentos Exportação
precisas. contábeis
Informações
exatas e
detalhadas da
 46

necessidade

- Pesquisa de satisfação
Elaborar pesquisa não muito extensa, que seja de
fácil tabulação e que espelhe os fatores realmente
necessários à condução do projeto e medição do progresso.
Esta pesquisa poderá ser enviada aos clientes
eletronicamente ou impressa, deve-se cuidar para que
fique o mais claro possível seu preenchimento e seja de
fácil devolução. Geralmente não é solicitado o nome de
quem responde a pesquisa, mas a área deve ser
solicitada, pois do contrário não seria possível mapear
as informações levantadas na pesquisa.

Ex.:
Pesquisa de Satisfação do Cliente

Nome da área que está aplicando:_______________

Avaliação do setor de _______________

Objetivo: Levantamento de subsídios, para desenvolvimento de melhorias dos

serviços de contabilidade.

Dirigida à Área de Exportação

Perfil dos entrevistados:

- Líderes
- Usuários do sistema contábil
- Digitadores

Cliente: Setor:
Área: Devolver Até:

AVALIAÇÃO DO SETOR DE CONTABILIDADE:

 47

Péssimo

Regular

Ótimo
Bom
Qualidade 1 2 3 4
Os produtos e serviços fornecidos pela q q q q
Contabilidade atendem as suas especificações e
necessidades ? (Produto /serviço)
Confiabilidade 1 2 3 4
As exigências de informações (valores) são q q q q
atendidas de acordo com o solicitado ? (Precisão)
Os procedimentos e rotinas para a solicitação de 1 2 3 4
serviços e produtos facilitam seus pedidos ? (Fluxo q q q q
de Procedimentos para solicitação de ordens)
Cooperação 1 2 3 4
As pessoas que lhe atendem, na Contabilidade, q q q q
demonstram cortesia ?
Comunicação 1 2 3 4
A comunicação entre seu setor e a Contabilidade q q q q
flui normalmente ?
Quando da necessidade de serviços da 1 2 3 4
Contabilidade, você sabe a quem solicitar ? q q q q
Atendimento 1 2 3 4
O atendimento aos serviços urgentes têm atendido q q q q
as suas necessidades ? (Máquina Parada)
Pontualidade 1 2 3 4
De um modo geral, como a Contabilidade tem q q q q
cumprido o prazo ?
Geral 1 2 3 4
Como você mediria o nosso relacionamento com o q q q q
cliente ? (Atender Bem)
Como você mediria o grau de comprometimento e 1 2 3 4
cooperação da Contabilidade com a sua q q q q
necessidade ? mpatia)

Comentários Adicionais:
 48

Padronização

Na condução da padronização deve-se levar em

consideração os pontos relacionados abaixo. Não deve-se seguir o
processo sem que os estes pontos estejam bem esclarecidos, pois
eles nortearão toda a implantação. O planejamento errado, nesta
fase do processo, comprometerá todo a padronização e por fim
poderá até mesmo dificultar ainda mais a condução do processo
que se procura otimizar.
- Objetivo.
- Problema.
- Descrição.
- Procedimento Atual.

Sistema de Padronização

A padronização deverá ser organizada em um sistema, onde

se concentrarão os padrões, normas e procedimentos da empresa.
Cada área deverá ter o seu sistema de padronização, que é o
desdobramento do sistema geral e estará ligado a ele. As áreas
especificas aprovarão formulários para os padrões, formas de
arquivamento, procedimentos de divulgação e atualização, estão
sistematizadas no sistema de Ferramentaria. Os padrões originais
são arquivados e também mantidos no sistema para possíveis
alterações e consultas.
 49

A prática de padronização segue o seguinte fluxo:

1- Desenvolver layout do formulário, que deverá conter as
informações de identificação (no cabeçalho), a descrição
dos materiais necessário à operação, as etapas do processo,
data da criação e revisão, espaço para assinatura dos
responsáveis e da lista de setores que receberão cópia.
2- Descrição do processo atual pelos operadores;
3- Análise das melhores práticas;
4- Descrição das etapas adotadas;
5- Mecanismos de correção, para tratamento de anomalias na
etapa corrente ou anterior.

Abaixo exemplo de formulário para padrão para área fabril:

PADRÃO DE MANUFATURA
ACABAMENTO Padrão Nr. PM_01 / 02 Data: 00.00.00
1. Nome da Tarefa: Colagem de etiqueta externa
2.Responsabilidade pela Operador de impressora de linha
tarefa
3. Material Necessário
3.1 - Etiqueta 3.2 - Prensador
3.3 - Número de série 3.4 - Esponja de limpeza
3.5 - Adesivo 3.6 - Aplicador
3.7 - Espátula
4. Segurança
Evitar contato do adesivo com a pele.
5. EPI
Luva e creme para as mãos
6. Atividade
1- Posicionar produto no pallet
2- Ler número de série e digitar
3- Acionar impressora
4- Retirar etiqueta com face de colagem para baixo
5- Adesivar etiqueta
6- Posicionar gabarito
7- Colar e passar esponja na superfície da etiqueta.
8- Digitar número de protocolo e liberar.
 50

7. Manuseio do Material
Manter aplicador na posição horizontal durante colagem.
Prensador deverá ser limpo após utilização
8. Resultado Esperado
Etiqueta colada no local correto, alinhada, isenta de bolhas e com número de série
conforme produto.
9. Ações Corretivas
Produto sem número de série: colocar no pallet de reprocesso e digitar anomalia
no controle conforme código.
Etiqueta fora de posição ou desalinhada: retirar com espátula, digitar anomalia no
controle conforme código, e reiniciar operação.
Presença da bolha: retirar a etiqueta e reiniciar a partir do passo 5.
10. Aprovação

____________ ____________ ____________ ____________ ____________

Executor 1 Executor 2 Executor 3 Líder Gerente

O Que Padronizar

Geralmente há muitas operações para padronizar, tornando-

se inviável implantar o sistema para todas as operações
simultaneamente, ou porque algumas não encerram nenhuma
tecnologia, ou não apresentam necessidades de melhorias em
nenhum dos fatores da qualidade. Assim é necessário priorizar a
padronização de acordo com fatores definidos pelo comite, pois
variam conforme as características da empresa. As tarefas mais
críticas ou tecnologicamente estratégicas devem ser priorizadas, e
para auxiliar nesta definição pode-se utilizar a metodologia Curva
A-B-C, que detectará o cronograma de implantação.
No exemplo a seguir a escolha dos itens seguiu parâmetros
de análise da curva A-B-C, levando em consideração basicamente
quantidade e valor da operação. A tabela a seguir destaca os
parâmetros resultantes da análise:
 51

Análise Curva A-B-C

A1 B2 C3 Total
Consumo 24 10 0
Custo* 2.000,00 500,00 0
Quantidade 42 48 196 286
de itens
* custo em dólar
1- Primeira fase da padronização
2- Segunda fase de padronização
3- Fase opcional à gerência

Padronização de Procedimentos

Os procedimentos são relativos as rotinas necessárias a

realização do trabalho ou atividades de suporte ligadas à este. Eles
descrevem os procedimentos, como por exemplo o tratamento de
anomalias, requisição de materiais, entre muitos outros. Os
procedimentos estão baseados na filosofia 5S’s e são a base de
implementação e gerenciamento de melhorias na Ferramentaria. O
sistema de implantação e descrição é idêntico ao fluxo para
implantação dos padrões operacionais. Abaixo um exemplo de
formulário para implantação dos procedimentos.

EMPRESA X 5 S's: Data: 00/00/00

Procedimentos
N.º de Controle: 000
SETOR: REDAÇÃO ARQUIVAMENTO REVISADA :
DE TEXTES
INTERNACIONAIS

Procedimento para . . . . . . . .
Caracterização:

Objetivo:
 52

Descrição:

Freqüência:

Responsáveis:

Treinamento

Estabeleça o programa de treinamento para a efetivação das

melhores práticas, documentadas nos padrões. É necessário deixar
claro o objetivo do treinamento, o problema a ser tratado, a
descrição (como), as atribuições dos envolvidos, metas e datas.
Um dos objetivos do planejamento de treinamento é
certificar o operacional para desenvolver as atividades de acordo
com a nova política. Este também deverá ser um dos itens de
controle do processo de padronização.
 53

Considerações Finais

A caminhada rumo a excelência impõe ações e mudanças

aparentemente indesejáveis mas, na essência, profundamente
necessárias, ações estas amparadas por metodologias coerentes com
a realidade do ambiente da organização.
A padronização geralmente é interpretada erroneamente nas
empresas brasileiras, visto a impregnação de conceitos obscuros à
mentalidade de uma parcela significativa de administradores, e isto
não por má vontade destes, mas sim gerados por exemplos
demeritórios de implementação de padronizações que acarretaram
mais burocracias, que engessaram os processos, que excluíram a
criatividade e, entre outras considerações pejorativas, aumentaram
custos nas e para as empresas. Também é necessário ressaltar que
algumas desventuranças burocráticas geradas por órgãos
governamentais, regulamentações técnicas, certificações e
normatizações reforçam esta imagem irreal aos administradores
quanto a padronização.
Nesta busca por maior produtividade, redução de custos,
competitividade, valorização do ser humano em fim, na busca da
excelência, os administradores e por conseqüência as organizações,
estão mudando rapidamente. Ambiente de mudanças contínuas não
significa que o passado não nos trás nenhum valor, que deve ser
extinguido de nossa mente. O passado é uma base muito sólida para
erigirmos o futuro, as empresas precisam conhecer amplamente
seus processos, precisam dominar suas tecnologias, necessitam
melhorar continuamente e isto remete ao pressuposto de partir de
um ponto referencial. Em discutindo o domínio tecnológico,
podemos afirmar seguramente que as empresas devem, antes de
desenvolver e assimilar novas tecnologias, conhecer e dominar a
própria tecnologia, os valores tecnológicos que ela acumulou. É
baseado nesta gama de fatores que erigimos a defesa do
 54

gerenciamento da padronização nas empresas, e isto não somente

nas indústria de transformação, mas em toda sorte de negócios, em
todas as atividades e segmentos de mercado.
A padronização é base de mudanças é, acima de tudo, um
meio eficaz e eficiente de gerenciamento, por isto a assimilação de
sua profundidade, potencial e importância devem ser obrigatórias
aos administradores.
Este projeto prova a praticidade e viabilidade da
padronização como ferramenta de mudanças, demonstra que a
padronização, se bem conduzida, é processo essencial para um
ambiente de mudanças, mostra que ela desenvolve dinamismo nos
processos.
A padronização nas empresas brasileiras precisa ser
alavancada urgentemente, se desejamos competir globalmente. A
competitividade estará cada vez mais atrelada a tecnologia,
exigindo das empresas elevada especialização, rapidez nos
processos, daí a necessidade de uma base que permita o domínio e
desenvolvimento tecnológico, bem como a valorização do ser
humano como diferencial em um mundo mutável. Como qualquer
mudança organizacional, a implantação e o processo de
padronização deve estar na cabeça das pessoas, deve ser
internalizado pelos colaboradores da empresa.
 55

Referências Bibliográficas

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Janeiro : Qualyt Mark, 1992. 160 p.
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