organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del
MEJORA CONTINUA
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo
la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la
comunicación para proteger la calidad en un proceso
ALGUNOS PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA
 Manténlo simple. (Keep it simple. KIS)
 Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos.
 Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo.
 Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar.
 Crear una mentalidad para la mejora.
 Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por
satisfecho.
PDCA: El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido
como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto
es,planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora
continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos,
MEJORA CONTINUA - CICLO PDCA
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el
objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo
PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la
gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la
filosofía de la gestión excelente.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos
los días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En
ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y
áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes
apartados:
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas en otros casos
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora
continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del
personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público,
entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se
le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha
producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un
proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de
cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los
próximos retos.
Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se
puede garantizar un nivel de gestión.
Si es tan evidente y necesaria la mejora contínua, cómo es factible
pues que muchos empresarios y directores de empresas se nieguen
a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, ¿por qué se niegan a
tomar conciencia de dicha “obligatoria” necesidad?
Si hay que hacer y pensar al mismo tiempo, sabiendo que la rapidez
y agilidad es crítica, ¿no es cierto que tenemos que tener preparada
nuestra organización para parar lo mínimo para analizar los
problemas?
EL SENDERO DEL LIDERAZGO AFECTIVO
"Desarrollar excelentes habilidades de comunicación es
absolutamente esencial para el liderazgo efectivo. El líder debe ser
capaz de compartir su conocimiento y sus ideas para transmitir un
sentido de urgencia y entusiasmo a otros. Si un líder no puede
transmitir su mensaje claramente y motivar a otros a que actúen,
entonces su mensaje será irrelevante"
Por esta razón a partir de hoy comenzaremos una serie de artículos
sobre este tema fundamental. Para tal fin, compartiré con ustedes
extractos de un curso para hablar en público que hemos
desarrollado al interior de la Fundación, y que ha contado con la
ayuda de Patti Wood, una de las expertas más reconocidas en
Estados Unidos en los temas de lenguaje corporal y hablar en
público.
El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es
el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y
perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien
por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión,
de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión
debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del
hombre.
APLICACIÓN DEL LIDERAZGO
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se
han abierto al comercio global; donde las organizaciones y
empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha
por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de si para el bienestar de la organización o empresa.
DEFINICION DE LIDERAZG0
Se define como la direccion jefatura o conduccion de un patido
politico, de un grupo socialo de otra organización.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
 Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
 Una organización puede tener una planeación adecuada,
control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la
falta de un líder apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian
los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos
tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente
han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos
en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de
alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde
"pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con
frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes
de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente
rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que
en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder
moderno de la información es aquella persona que mejor la
procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el
futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes
necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a
necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la
nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en
el individuo.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo
y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las
metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes
han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus
seguidores. El enfoque más común para analizar
el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes.
LOS ESTILOS BASICOS SON
EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O
LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede
decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control.
LIDERAZGO Y SUPERVISION
LIDERAZGO
Es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para
que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente
hacia la consecución de metas grupales.Componentes de
liderazgo:
1) El poder.
2) El entendimiento
3) La habilidad
4) Estilo (Autocrático, Democrático y Liberal).
ESTILO AUTOCRÁTICO
Son individuos que sin consultar con nadie, señalan o
determinan que debe hacerse, cómo y cuándo en forma
categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego
lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por
un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.
ESTILO DEMOCRÁTICO
Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen
en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres
para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado,
felicitando después al que lo merezca.
ESTILO LIBERAL
Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema,
prefieren que sus hombres hagan lo que consideran
conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.
LA SUPERVISIÓN
Es parte del proceso administrativo, y busca el logro de los
objetivos de una empresa. Que consiste en el cumplimiento de
los objetivos ya planeados y ver que estos se cumplan de la
mejor manera por parte de los empleados.
El supervisor como líder debe desarrollar una visión de futuro,
es decir, crear proyecciones y estrategias a largo plazo de forma
precisa, planteándose: ¿Qué se desea lograr? ¿A dónde se
quiere llegar?
 Dentro de la supervisión el liderazgo se logra si el supervisor es
capaz de:
a) Crear auto seguridad (descubrimiento de fortalezas) por
medio del auto mejoramiento de sus subordinados.
b) Respetar los valores, deseos y sentimientos, generando
confianza en los subordinados.
c) Estructurar relaciones solidarias y cooperativas, creando
una adecuada moral de trabajo.
d) Resolver conflictos y tomar decisiones mediante la
participación y el aporte de ideas de los subordinados.
e) Estimular y promover el pensamiento y el comportamiento
hacia el logro de los objetivos y metas organizacionales.
f) Transformar la supervisión en una acción educativa
COMBINACION DE GESTION
Siempre he basado mi trabajo en dos ejes rectores, hacer leyes
de envergadura y la gestión social, esta combinación ha dado
importantes resultados a mis representados porque se
contribuyó en la mejora de sus condiciones de vida en temas de
seguridad social, política, seguridad pública, salud, educación,
alimentación y deporte”, comentó el diputado Vicente Coss
Tirado.
LOGROS DE GESTION
Una empresa, negocio, comercio, siempre requerirán de una
administración que las haga andar, es decir, un negocio de venta de
ropa dependerá de las ventas de prendas que realice para ganar
dividendos pero también será súper importante que disponga de
una gestión adecuada, coherente y equilibrada para que ese
negocio sea satisfactorio y genere rentabilidad.
Porque cabe destacarse que muchas veces el éxito o el fracaso de
una empresa depende de que su gestión administrativa sea
eficiente.
LA GESTIÓN SOCIAL, es aquella que se ocupa de construir diversos
espacios destinados a la interacción social y a la superación de
aquellos problemas u obstáculos que se presentan en las
comunidades y que impiden el normal funcionamiento y existencia
de algunos grupos..
LA GESTIÓN DE PROYECTOS, se encargará de administrar y
organizar los recursos con el claro objetivo que se pueda concretar
todo el trabajo que requiere un proyecto dentro del tiempo
pautado y con los recursos que se disponen, ni más ni menos.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, una cuestión ampliamente
difundida a nivel organizacional de las organizaciones, ya que se
ocupará de la transferencia de precisamente el conocimiento y la
experiencia entre los miembros que componen la organización. De
este modo el conocimiento resultará siendo un recurso disponible
para todos los componentes de la misma y no solamente para unos
pocos.
GESTIÓN AMBIENTAL, tarea tan decisiva a la hora de la vida, ya que
la misma refiere al conjunto de diligencias dedicadas al manejo del
sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. A través de esta
se organizarán todas aquellas actividades orientadas a darle a una
comunidad la mejor calidad de vida posible.
SISTEMA DE COMUNICACIÓN HUMANA
Por otra parte la comunicación se reconoce como un proceso de
intercambio de información, un intercambio de ideas cuyo
resultado es la concreción de ideas nuevas o el reforzamiento de las
ideas preconcebidas.
FORMULACION Y COORDINACION DE EQUIPOS LABORALES
Una organización es un patrón de relaciones por medio de las
cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas
comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de
decisiones denominado Planificación. Las metas que los
administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser
ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren
estar seguros que sus organizaciones podrán aguantar
mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan un
marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos
para alcanzar las metas de la organización.
.
EL PROCESO GERENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN implica tomar
decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las
organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado
el futuro.
LOGICA DE ORGANIZAR
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se
pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y
la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están
siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una
organización nueva, que juegan con una organización existente o
que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una
organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando
empiezan a tomar decisiones para organizar.
a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos.
Esto se conoce como la división del trabajo.
b. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación
de empleados y tareas se suele conocer como
la departamentalización.
c. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la
organización.
d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación.
DIVISIÓN DEL TRABAJO.
En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con
un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la
producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica
de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza,
un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo para
ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera
fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica
Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma
independiente cada uno habría producido, n el mejor de los casos
20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la
división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total
en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los
diferentes trabajadores se pueden especializar,
la productividad total se multiplica en forma geométrica.
DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de
relaciones formales de una organización, suelen preparar
un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.
En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de
las actividades laborales que llamamos Departamentos
JERARQUÍA.
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se
podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control
administrativo que significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de
un gerente específico.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía
organizacional es importante por dos razones.
En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las
relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo
demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan
demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las
decisiones que se toman en situaciones que implican por
necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles
estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos
niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo.
COORDINACIÓN
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin
coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de
su departamento, a expensas de las metas de la organización.
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la
división del trabajo y la especialización laboral. La especialización
suele separa a las personas en las organizaciones, porque los
trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e
identificables
Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R.
Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo
implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por
ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio.
Además, influye n la forma que los empleados perciben a la
organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en
que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias,
que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la
tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo.
Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En
primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo
tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas
de la organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los
contadores podrían ver el control de costos como el elemento más
importante para el éxito de la organización, mientras que los
comercializadores quieren más variedad de productos y
mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo
suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el
personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se
tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal
de investigación i desarrollo quizás esté preocupado
por problemas cuya solución tardará muchos años.
La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de
diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en
producción, donde las personas por regla general tienen que tomar
decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un
tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de
investigación y desarrollo podrían preferir una comunicación más
tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el análisis de
muchas alternativas. Por último, la formalidad de los
departamentos pueden ser diferentes. mientras que una unidad de
producción quizás necesite normas muy específicas para los
resultados, en el departamento de personal pueden existir normas
más generales.
COORDINACIÓN EFECTIVA
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La
coordinación depende, directamente, de la adquisición, la
transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor
sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto
mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es
conveniente pensar que la coordinación es cuestión
de procesamientos de información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres
maneras:
a. Utilizar técnicas básicas de la administración.
b. Ampliar las fronteras
c. Reducir la necesidad de coordinación
A. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert
Waterman llamaron administrar por paseo (Management by
walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman
tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e
instalaciones de producción observando las operaciones y
hablando informalmente con los empleados.
B. Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de
contactos entre departamentos aumenta notablemente,
quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente
entre los departamentos.
C. Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta
coordinación que los métodos antes expuestos resultan
ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una
coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para
hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades
independientes.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en
crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar
todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar
de depender de otros departamentos.
3. El diseño organizacional.
3.1 Su evolución en el transcurso del tiempo.
Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño
organizacional,
a. Enfoque clásico
b. Enfoque tecnológico de las Tareas
c. Enfoque ambiental
d. Reducción de tamaño
3.1.a En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre
administración buscaban "el mejor camino", una serie
de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes
al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones
3.1.b. En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño
organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una
serie de variables internas de la organización que son muy
importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes
tipos de tecnología de producción que implica la producción de
diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a
mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas
arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización
afectaban tanto su estructura como su éxito.
3.1.c. Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus
estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un
enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente
de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño.
Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de
organización: el mecanicista y el orgánico
3.1.d. Con relación a la Reducción de Tamaño Este tipo de toma de
decisiones se conoce, en general, con el nombre
de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele
entrañar una disminución de la organización, o para ser más
descriptivos, una reducción de tamaño.

MOTIVACIÓN HUMANA
. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de
determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento
especifico. Este impulso a la acción puede ser provocado por un
estímulo externo, que proviene del ambiente, o generado
internamente por procesos mentales del individuo. En este aspecto
la motivación se relaciona con el sistema de cognición del individuo.
Cognición o conocimiento representa lo que las personas saben
respecto de si mismos y del ambiente que las rodea
El ambiente psicológico (el ambiente de comportamiento) es la
situación que la persona percibe e interpreta respecto de su
ambiente externo mas inmediato. Es el ambiente relacionado con
sus necesidades actuales. En el ambiente psicológico, los objetos,
las personas o situaciones adquieren valencias que determinan un
campo dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva
cuando los objetivos, las personas o las situaciones pueden (o
prometen) satisfacer las necesidades presentes del individuo.

Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Esta es
una fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento.
Cada vez que surge una necesidad ésta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce insatisfacción, inconformismo y
desequilibrio y que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento afín a restaurar el equilibrio.
El ciclo motivacional, podríamos decir que parte del equilibrio
interno, hacia un estímulo o incentivo, luego viene la necesidad, la
tensión, el comportamiento o acción y luego el estado de
satisfacción.