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Planejamento e Administração Estratégica

Osvaldo da Silva
Osvaldo da Silva

PLANEJAMENTO E
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Ensino a Distância
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Pirâmide organizacional segundo seus níveis hierárquicos e


respectivos tipos de planejamentos.........................................................17 
Figura 2 – Ciclo dos três tipos de planejamento.......................................................19 
Figura 3 – Ambiente de uma empresa. ....................................................................21 
Figura 4 – Fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento
estratégico. ..............................................................................................24 
Figura 5 – Análise SWOT. ........................................................................................31 
Figura 6 – Modelo das cinco forças competitivas. ....................................................45 
Figura 7 – Estabelecimento da missão de uma empresa. ........................................50 
Figura 8 – Função controle e avaliação....................................................................82 
Figura 9 – Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC. ................88 
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas......................................19 


Quadro 2 – Aspectos a serem considerados na análise SWOT...............................31 
Quadro 3 – Checklist para elaboração da missão. ...................................................48 
Quadro 4 – Missão, visão e valores da Engepack....................................................52 
Quadro 5 – Cenários alternativos. ............................................................................56 
Quadro 6 – Levantamento de dados para o desenvolvimento de um plano de
ação estratégico. ....................................................................................79 
SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO...........................................................................................................6 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................7 
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.............................................................................8 
2 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO .........................................................................10 
2.1 PRINCÍPIOS GERAIS......................................................................................10 
2.2 PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS ...........................................................................11 
2.3 ATIVIDADES PROPOSTAS ............................................................................12 
3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO.........................................................................13 
3.1 SATISFAÇÃO ..................................................................................................13 
3.2 OTIMIZAÇÃO ..................................................................................................14 
3.3 ADAPTAÇÃO ...................................................................................................14 
3.4 ATIVIDADE PROPOSTA .................................................................................15 
4 PARTES DO PLANEJAMENTO................................................................................16 
4.1 ATIVIDADE PROPOSTA .................................................................................16 
5 TIPOS DE PLANEJAMENTO....................................................................................17 
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................17 
5.2 PLANEJAMENTO TÁTICO..............................................................................18 
5.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL .................................................................18 
5.4 ATIVIDADES PROPOSTAS ............................................................................20 
6 A EMPRESA COMO SISTEMA.................................................................................21 
7 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO...................................22 
7.1 FASES DA METODOLOGIA ...........................................................................24 
7.1.1 Fase I – Diagnóstico Estratégico ...........................................................25 
7.1.2 Fase II – Missão da Empresa ................................................................25 
7.1.3 Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos ..............................25 
7.1.4 Fase IV – Controle e Avaliação .............................................................26 
7.2 ATIVIDADES PROPOSTAS ............................................................................26 
8 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ...............................................................................27 
8.1 COMPONENTES DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO..................................28 
8.1.1 Visão da empresa ..................................................................................28 
8.1.2 Valores da Empresa ..............................................................................29 
8.1.3 Análise externa e interna da empresa ...................................................30 
8.1.3.1 Análise externa da empresa ...............................................................32 
8.1.3.2 Análise interna da empresa .................................................................36 
8.1.4 Análise dos Concorrentes......................................................................40 
8.2 ATIVIDADES PROPOSTAS ............................................................................45 
9 MISSÃO DA EMPRESA ............................................................................................47 
9.1 MISSÃO E PROPÓSITOS DA EMPRESA ......................................................47 
9.2 CENÁRIOS ......................................................................................................52 
9.3 POSTURA ESTRATÉGICA..............................................................................56 
9.4 MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS ...............................................56 
9.5 ATIVIDADES PROPOSTAS ............................................................................57 
10 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS .........................................................58 
10.1 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS DA EMPRESA....................60 
10.2 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS ..................................61 
10.3 O PROCESSO DE ESTABELECER OS OBJETIVOS...................................61 
10.4 EXEMPLOS DE OBJETIVOS ........................................................................62 
10.5 ATIVIDADES PROPOSTAS ..........................................................................63 
11 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ...........................................................................64 
11.1 ALGUNS TIPOS DE ESTRATÉGIA...............................................................64 
11.2 FATOR ESTRATÉGICO ................................................................................71 
11.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................73 
11.4 SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS......................................................................73 
11.5 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ..........................................................74 
11.5.1 Planejamento nas Áreas Funcionais....................................................74 
11.6 ATIVIDADES PROPOSTAS ..........................................................................75 
12 POLÍTICAS EMPRESARIAIS..................................................................................76 
12.1 ATIVIDADE PROPOSTA ...............................................................................78 
13 PLANOS DE AÇÃO .................................................................................................79 
13.1 ATIVIDADE PROPOSTA ...............................................................................80 
14 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA .....................................81 
14.1 ATIVIDADES PROPOSTAS ..........................................................................83 
15 BALANCED SCORECARD (BSC) ..........................................................................84 
15.1 ENFOQUE FINANCEIRO ..............................................................................85 
15.2 ENFOQUE NO CLIENTE...............................................................................86 
15.3 ENFOQUE NOS PROCESSOS INTERNOS .................................................86 
15.4 ENFOQUE NO CRESCIMENTO E NO APRENDIZADO...............................87 
15.5 ATIVIDADES PROPOSTAS ..........................................................................89 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................................90 
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS..............................91 
REFERÊNCIAS .............................................................................................................95 
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA...............................................................................96 
6

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila
de Planejamento e Administração Estratégica, parte integrante de um conjunto de
materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a
distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma
apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por
meio de recursos multidisciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio
e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a
Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às
bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a
redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(la) no
seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado
eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo
aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em
qualquer lugar!

Unisa Digital
7

INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),

Esta apostila não tem a pretensão de encerrar o assunto, mas servirá como
introdução e guia para o estudo da disciplina Planejamento e Administração
Estratégica. Deverá ser complementada pelas aulas web, pelas aulas via satélite,
pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pretende se
aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema.
O objetivo desta é apresentar os conceitos básicos do planejamento e
administração estratégica, estudar o papel do planejamento, dos objetivos, das
estratégias e dos planos de ações nas empresas, além de instrumentar os(as)
alunos(as) para a elaboração do planejamento estratégico.
Toda empresa necessita do planejamento como ferramenta para enfrentar
os desafios que serão impostos pelo ambiente. Esta ferramenta é de suma
importância para o administrador identificar os pontos fracos e fortes da organização,
as ameaças e as oportunidades que podem interferir no alcance de seus objetivos,
estabelecer onde a empresa deseja chegar e qual a razão de sua existência.
Além disso, o planejamento também permite traçar os desafios, as
estratégias e os planos de ações, possibilitando que a empresa supere seus
concorrentes.
É elevado o número de empresas que fecham nos dois primeiros anos de
existência, sendo que, na maioria das vezes, são identificadas ineficiências que
poderiam ser eliminadas com um simples planejamento, tornando esta disciplina cada
vez mais importante para a eficiência das empresas, melhorando a sua
competitividade num mercado globalizado e voraz.

Um forte abraço e bons estudos!


Prof. Osvaldo da Silva
8

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Prezado(a) aluno(a),
Tendo em vista a complexidade do cenário empresarial, das turbulências e
incertezas impostas às empresas, notamos um aumento significativo de organizações
que buscam ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial.
Podemos afirmar que uma dessas ferramentas é o planejamento
estratégico, pois, além de contemplar as características das empresas de pequeno,
médio e grande portes, também torna possível a definição de seus objetivos e, ainda,
permite traçar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o
que se torna imprescindível à sobrevivência das empresas em um mercado
extremante competitivo.
Você sabe qual a diferença entre objetivo e meta?
Para melhor entendimento do planejamento estratégico, devemos conhecer
antecipadamente alguns conceitos, como:

a) objetivo: é um ponto no futuro a ser atingido – comprar uma casa maior,


num local privilegiado;
b) meta: é um ponto intermediário a ser atingido na direção de seu objetivo
– numa estrada, seu objetivo é atingir determinada cidade, mas, nos
seus planos de viagem, você marca pontos ou outras cidades que
devem ser atingidas dentro de determinado tempo;
c) estratégia: é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito
global, visando a atingir objetivos definidos previamente; é uma
metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido
pela empresa, visando a elevar o grau de interação com os ambientes
interno e externo.

Maximiano (2000, p. 175) define planejamento como uma ferramenta


utilizada por pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro.
9

O planejamento é uma ferramenta utilizada por pessoas e


organizações para administrar suas relações com o futuro.

Já para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas


(SEBRAE), planejamento estratégico é o método pelo qual a empresa define a
mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um
planejamento global em curto, médio e longo prazos.
O processo de planejar envolve um modo de pensar que corresponde a
questionamentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que,
por quem e onde. Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de
informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional,
podendo ser considerado uma bússola para os membros da organização.
10

2 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

Olá, tudo bem?


Observe que, dentro da organização, alguns princípios devem ser
respeitados para que os resultados sejam os esperados, sendo separados em
princípios gerais e princípios específicos (OLIVEIRA, 2008).

2.1 PRINCÍPIOS GERAIS

ƒ Contribuição aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos


objetivos máximos da empresa;
ƒ Precedência do planejamento: essa função administrativa vem antes
das outras (organização, direção e controle), assumindo uma situação
de maior importância no processo administrativo;
ƒ Maior penetração e abrangência: o planejamento pode provocar uma
série de modificações nas características e atividades da empresa:
- pessoas: pela necessidade de treinamento, substituições,
transferências, funções etc.;
- tecnologia: pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras
de fazer os trabalhos etc.;
- sistemas: alterações de responsabilidade estabelecidas nos níveis de
autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções
etc.;
ƒ Eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve procurar
maximizar os resultados e minimizar as deficiências, proporcionando à
empresa uma situação de:
a) eficiência: é fazer as coisas de maneira adequada, resolver
problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir seu dever e
reduzir custos;
b) eficácia: é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas,
maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o
lucro;
11

c) efetividade: é manter-se no ambiente e apresentar resultados


globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

Para a efetividade da empresa, é necessário que esta também seja


eficiente e eficaz. Para Oliveira (2008, p. 9), a sua eficiência depende, basicamente,

de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do


ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela empresa e de
sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas
oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.

2.2 PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS

Para Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 9) são quatro os princípios de


planejamento que podem ser considerados específicos:

ƒ planejamento participativo: o benefício do planejamento é o processo


desenvolvido e não o seu produto, ou seja, o plano. A função do
responsável pelo planejamento não se resume apenas na sua
elaboração, mas também facilitar o processo dessa elaboração pela
própria empresa, que deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao
processo;
ƒ planejamento coordenado: todos os aspectos devem ser planejados
de maneira que atuem interdependentemente;
ƒ planejamento integrado: os vários níveis hierárquicos de uma empresa
– de médio ou grande porte – devem ter seus planejamentos integrados.
Em empresas em que seus objetivos dominam os dos seus membros,
geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios
para atingi-los de “baixo para cima”. Já em empresas cuja função
primária é servir seus membros, esse fluxo é usualmente invertido;
ƒ planejamento permanente: a turbulência do ambiente exige esta
condição, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
12

2.3 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Qual o motivo de se afirmar que a função administrativa de planejamento deve vir


antes das outras?

2. Para manter sua efetividade, a empresa necessita ser eficiente e eficaz. Qual a
capacidade necessária que a organização deve ter para manter sua eficiência?
13

3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO

De acordo com Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 10) são estas as filosofias
de planejamento:

As filosofias de planejamento são: satisfação, otimização,


e adaptação.

Leia com atenção!

3.1 SATISFAÇÃO

Normalmente, é utilizada por empresas em que a preocupação é com a


sobrevivência e não com o crescimento ou desenvolvimento, então os esforços são
para atingir o mínimo de satisfação.
O planejamento inicia-se pela determinação dos objetivos factíveis, que
foram elaborados em consenso político entre os centros de poder da empresa. Tais
objetivos serão em pequeno número, pois o estabelecimento de um número maior
geraria inevitável conflito entre eles. Assim, restarão apenas os objetivos aceitáveis,
isto é, aqueles que encontrarão menor resistência à sua implantação, correndo o risco
de não serem os mais adequados à empresa.
Ao seguir essa filosofia, o planejador não se afasta muito das práticas
correntes da empresa. Além disso, os planos são tímidos em termos de recurso, pois
pode surgir muita resistência. Dessa forma, não são procuradas alternativas, ou seja,
muitas oportunidades deixam de ser exploradas.
A maior preocupação está no aspecto financeiro, no que é dada maior
ênfase ao orçamento e às suas projeções, dando menos importância ao planejamento
de recursos – humanos, equipamentos, materiais e serviços etc. –, pois se entende
que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido,
fazendo apenas projeção para o futuro, ignorando outras possíveis alternativas.
14

A vantagem dessa filosofia reside no fato de que o planejamento pode ser


feito em pouco tempo, com baixo custo e com menor quantidade de capacidade
técnica. Assim, podemos dizer que essa filosofia pode ser muito útil quando a
empresa inicia o aprendizado do processo de planejamento.

3.2 OTIMIZAÇÃO

O planejamento é feito para realizar algo tão bem quanto possível,


caracterizando-se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos
de simulação e de pesquisa operacional.
Os objetivos são formulados em termos quantitativos e combinados em
uma medida geral e ampla de desempenho, pois o planejador tende a ignorar os
objetivos não quantificáveis. Todo o processo de planejamento é feito por meio de
modelos matemáticos, que serão otimizados, isto é, procura-se otimizar o processo
decisório (tamanho e localização de fábrica, distribuição de produtos, substituição de
equipamentos etc.).
Essa filosofia tem como objetivo a maximização do lucro para a empresa,
tomando-se como base o sistema de preços dos fatores produtivos e sua função de
produção.

3.3 ADAPTAÇÃO

Tem como objetivo a procura do equilíbrio – interno e externo – da


empresa, após a ocorrência de uma mudança. Ocorrendo o desequilíbrio, este pode
vir a reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo, sendo necessário o
restabelecimento do mesmo.
Segundo Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 12), várias respostas podem ser
adotadas, pela empresa, aos estímulos externos:

Passiva - neste acaso a empresa muda seu comportamento de modo


defasado, adotando as soluções normais para o estímulo (economia
de material, dispensa de pessoal etc).
15

Antecipatória ou adaptativa - quando a empresa procura antecipar


as mudanças do meio e / ou adaptar-se a esses novos estados.
Auto-estimulada - quando se tem constante preocupação pela busca
de novas oportunidades para o crescimento e / ou expansão da
empresa Devemos destacar que a as mudanças externas são as
principais responsáveis pelos problemas internos das empresas, e
estas devem responder adequadamente a essas mudanças.

É importante que, quando da elaboração do planejamento, o executivo


estabeleça qual filosofia será adotada, objetivando a adequação entre a situação real
e o processo de planejamento.
O posterior desenvolvimento e a implementação da reengenharia, que
consiste em drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho (custos, qualidade, atendimento e velocidade) em nível de processos
estratégicos e organizacionais, podem ser facilitados com a aplicação dessa filosofia,
adaptação, ao planejamento estratégico.

3.4 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Paulo é recém-formado e foi contratado pela empresa NCPnet para a elaboração


do seu planejamento estratégico. Sabendo que deveria escolher a filosofia que
mais se adaptasse ao estilo de administração adotado, realizou pesquisa para
identificar o maior desejo dos dirigentes da empresa. Após dias de pesquisa,
chegou à conclusão de que a maior preocupação é o aumento dos lucros. Com
base nesta conclusão, qual seria a filosofia a ser adotada para a elaboração do
planejamento? Explique.
16

4 PARTES DO PLANEJAMENTO

Prezado(a) aluno(a), nesta aula vamos conhecer as partes do


planejamento.
Descrevemos, a seguir, as partes do planejamento descritas por Oliveira
(2008, p. 14):

ƒ planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou


seja, a visão, a missão, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e
as metas;
ƒ planejamento dos meios: especifica-se a proposta dos caminhos para
se chegar ao estado futuro, que é a expansão da capacidade produtiva
de uma unidade e/ou a diversificação de produtos. Escolhem-se
macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e
práticas;
ƒ planejamento organizacional: esquematizam-se os recursos
organizacionais para realizar os meios propostos. Exemplo: estruturação
da empresa em unidades estratégicas de negócios;
ƒ planejamento dos recursos: dimensionam-se os recursos humanos,
materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros.
Nesse ponto, se estabelecem os programas, projetos e planos de ação
necessários ao alcance do futuro desejado;
ƒ planejamento da implantação e controle: corresponde à atividade de
planejar o gerenciamento da implantação do empreendimento.

4.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Explique qual a importância do planejamento da implantação e controle.


17

5 TIPOS DE PLANEJAMENTO

Você conhece os tipos de planejamento de uma organização? Vamos ver!


Considerando os grandes níveis hierárquicos existentes nas organizações,
Oliveira (2008) distingue tipos de planejamento como: planejamento estratégico, tático
e operacional. Segundo o autor, podemos relacionar esses tipos de planejamento aos
níveis de decisão de uma pirâmide organizacional, conforme mostra a Figura1 a
seguir:

NÍVEL
ESTRATÉGICO Decisões Planejamento
estratégicas estratégico
NÍVEL
TÁTICO Decisões Planejamento
táticas tático
NÍVEL Decisões Planejamento
OPERACIONAL operacionais operacional

Figura 1 – Pirâmide organizacional segundo seus níveis hierárquicos e respectivos tipos de


planejamentos.
Fonte: Oliveira (2008, p. 15).

5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É um processo que possibilita determinar o rumo que a empresa deverá


seguir, com a finalidade de se obter um nível de otimização na relação da empresa
com o seu ambiente, ou seja, estabelece os produtos e serviços que a organização
pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender.
Sua elaboração é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa,
pois diz respeito tanto à definição de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a
serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e
internas à empresa e sua evolução esperada. Devemos lembrar que este tipo de
planejamento relaciona-se com os objetivos de longo prazo e considera a empresa
como um todo.
18

5.2 PLANEJAMENTO TÁTICO

Este tipo de planejamento tem como objetivo a otimização de determinada


área de resultado (marketing, operação, recursos humanos, finanças, novos produtos)
e não a empresa como um todo. Assim, podemos afirmar que trabalha com a
decomposição dos objetivos, estratégias e políticas definidos no planejamento
estratégico.
Quanto ao seu desenvolvimento, este é de responsabilidade dos níveis
organizacionais intermediários (gerentes das áreas), tendo como finalidade a
utilização eficiente dos recursos disponíveis para atingir os objetivos previamente
fixados, através de estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadas para
o processo decisório da organização. O planejamento tático está relacionado com os
objetivos de curto prazo e com estratégia e ações que afetam apenas parte da
empresa.

5.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Pode ser considerado a formulação das metodologias de desenvolvimento


e implantação estabelecidas, através de documentos escritos, em que se têm os
planos de ação ou planos operacionais (atividades, recursos e formas de controle).
Esse tipo de planejamento corresponde ao conjunto de partes homogêneas do
planejamento tático.

São três os tipos de planejamento: estratégico, tático e


operacional.
19

Planejamento
estratégico

Consolidação e Análise e controle de


interligação dos resultados
resultados

Planejamento
tático da empresa
Análise e controle de
resultados
Análise e controle de
resultados

Planejamentos operacionais das


unidades organizacionais

Figura 2 – Ciclo dos três tipos de planejamento.


Fonte: Oliveira (2008, p. 17).

Tipo Nível
Planejamento estratégico estratégico
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
mercadológico financeiro da produção de RH organizacional Tático
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano diretor
preços e despesas capacidade recrutamento de sistemas Operacional
produtos de produção e seleção
Plano de Plano de Plano do Plano de Plano de
produção investimentos controle de treinamento estrutura Operacional
qualidade organizacional
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
vendas compras estoques cargos e rotinas Operacional
salários administrativas
Quadro 1 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas.
Fonte: Oliveira (2008, p. 16).
20

5.4 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Em reunião de diretoria, o proprietário da empresa TudoPode solicitou ao gerente


de marketing a definição de objetivos e quais ações devem ser efetuadas para a
sua consecução. Você acha correto que os objetivos organizacionais sejam
elaborados pelo gerente de marketing? Explique.

2. Complete:
O planejamento____________ pode ser considerado a ____________ das
metodologias de desenvolvimento e _____________ ____________, através de
documentos _________, em que se têm os ________ _______ ou planos
operacionais.
21

6 A EMPRESA COMO SISTEMA

Podemos considerar a empresa um sistema?


Segundo Oliveira (2008, p. 24), sistema “é o conjunto de partes
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com
determinado objetivo e efetuando uma função.”

Seus componentes: objetivos, entradas, processo de


transformação, saídas, controles e avaliações do sistema
(verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos
estabelecidos) e retroalimentação ou feedback do sistema
(reintrodução de uma saída sob forma de informação).

Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite


específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do
sistema.

Governo Mercado de Concorrência


mão de obra
Consumidores
Fornecedores

EMPRESA
Sistema Comunidade
financeiro

Sindicatos Tecnologia

Figura 3 – Ambiente de uma empresa.


22

7 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO

Olá, agora iremos estudar a metodologia de elaboração e implementação.


São várias as metodologias utilizadas para elaborar e implantar o
planejamento estratégico. No entanto, veremos, a seguir, aquela que foi desenvolvida
por Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira e tem sido utilizada, com sucesso, por
algumas empresas.
Segundo seu criador, antes de conhecer a metodologia, devemos
estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratégico, pois só assim se
pode verificar a validade da metodologia.
Oliveira (2008) afirma que, com o planejamento estratégico, a empresa
espera:

a) conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a


diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável – que
permite uma vantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui
as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais, devendo estes ser reforçados. Exemplos:
pessoal bem treinado, marca reconhecida no mercado, qualidade do
produto/serviço, recursos financeiros e tecnologia avançada;
b) conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma
situação inadequada da empresa (variável controlável – que permite
uma desvantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as
limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos
objetivos organizacionais, devendo estes ser superados. Exemplos:
pessoal com idade muito avançada, equipamentos obsoletos, posição
deteriorada, baixa lucratividade, falta de talentos, má imagem no
mercado e baixa qualidade do produto/serviço;
c) conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade consiste
na força ambiental não controlável pela empresa, podendo favorecer sua
ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente
enquanto perdura. Exemplos: nova legislação que permita acesso a
novos mercados, nova tecnologia que a empresa pode dominar e os
23

concorrentes não, novos mercados, novas linhas de produtos/serviços,


poucos concorrentes, produtos adicionais e novas estratégias;
d) conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaças são as forças
ambientais não controláveis pela empresa, que criam obstáculo à sua
ação estratégica, podendo ser ou não evitadas, desde que conhecidas
em tempo hábil. Exemplos: concorrentes (sempre), tecnologia (se você
não a domina), instabilidade econômica, produtos substitutos, redução
dos mercados, mudanças demográficas, mudanças sociais/culturais e
concorrência desleal;
e) ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
ƒ as premissas básicas que devem ser consideradas no processo de
planejamento estratégico;
ƒ as expectativas de situações almejadas pela empresa;
ƒ os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela
empresa para alcançar os resultados esperados;
ƒ o que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem
ser realizados os planos de ação;
ƒ como e onde alocar recursos.

Após a realização desse trabalho, o planejamento estratégico deverá


apresentar como resultados finais:

ƒ o direcionamento de esforços para resultados comuns, que sejam de


interesse de todos os envolvidos no processo;
ƒ a consolidação do entendimento de todos os colaboradores da visão, da
missão, dos propósitos, da postura estratégica, dos objetivos gerais e
funcionais, dos desafios, das metas etc., bem como indicar a elaboração
do programa de atividades das unidades organizacionais que integram a
estrutura organizacional;
ƒ o estabelecimento de agenda de trabalho por um período de tempo que
permita à empresa trabalhar considerando as prioridades estabelecidas
e as exceções justificadas.
24

Dessa forma, podemos dizer que o planejamento não trata apenas da


afirmação das aspirações de uma empresa, pois nele também se estabelece o que
deve ser feito para transformar tais aspirações em realidade.

7.1 FASES DA METODOLOGIA

Oliveira (2008) estabelece quatro fases básicas para a elaboração e


implementação do planejamento estratégico, como segue:

I – Diagnóstico II – Missão da
estratégico empresa

III – Instrumentos
IV – Controle e prescritivos e
avaliação quantitativos

Figura 4 – Fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico.

São quatro as fases básicas para a elaboração e


implementação do planejamento estratégico:
• diagnóstico estratégico;
• missão da empresa;
• instrumentos prescritivos e quantitativos;
• controle e avaliação.

Apresentaremos, a seguir, as fases de forma resumida, pois elas serão


detalhadas nos próximos capítulos.
25

7.1.1 Fase I – Diagnóstico Estratégico

Esta fase, que também recebe a denominação auditoria de posição, tem


como função a determinação de “como se está”, ou seja, analisar e verificar todos os
aspectos inerentes às realidades externa e interna da empresa. Para tanto, esta fase
é dividida nas seguintes etapas básicas:

a) identificação da visão;
b) identificação dos valores;
c) análise interna;
d) análise externa;
e) análise dos concorrentes.

7.1.2 Fase II – Missão da Empresa

Estabelecer a missão da empresa significa determinar a sua razão, bem


como seu posicionamento estratégico. Para isso, é preciso seguir as seguintes
etapas:

a) estabelecimento da missão da empresa;


b) estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
c) estrutura e debate de cenários;
d) estabelecimento da proposta estratégica;
e) estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.

7.1.3 Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Aqui será estabelecido “aonde se quer chegar” e “como chegar à situação


que se deseja”. Para tanto, deve-se utilizar os instrumentos prescritivos e quantitativos
interligados.
Os instrumentos prescritivos correspondem ao:
26

a) estabelecimento de objetivos, desafios e metas;


b) estabelecimento de estratégias e políticas funcionais;
c) estabelecimento dos projetos e planos de ação.

Já os instrumentos quantitativos devem analisar quais são os recursos


necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e
as metas da empresa.

7.1.4 Fase IV – Controle e Avaliação

Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação


desejada. Pode-se definir o controle como sendo a ação necessária para assegurar o
alcance dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos.

7.2 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Explique qual a importância do diagnóstico estratégico e da elaboração da missão


para uma empresa.

2. O que a missão da empresa deve determinar?


27

8 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Tudo bem? Neste capítulo, vamos conhecer o que é diagnóstico


estratégico e seus componentes. Vamos lá!

O diagnóstico estratégico tem como objetivo saber “qual a


real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e
externos”, identificando o que a empresa tem de bom, de
regular ou de ruim em seu processo administrativo.

Sua realização deverá ocorrer da forma mais real possível, pois, caso
ocorra qualquer tomada de posição incorreta, esta prejudicará o resto do processo de
desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico na empresa.
Muitas empresas não dão a atenção necessária para os problemas
estratégicos, pois a administração está envolvida com decisões de nível tático e
operacional, mostrando o despreparo dessas empresas para responder aos desafios
estratégicos, recusando-se a antecipá-los. Nesses casos, tais problemas são
conhecidos de forma traumática, como, por exemplo, uma substancial queda de
vendas ou lucros e colapso do produto causado por um concorrente (OLIVEIRA,
2008).
Para evitar que a empresa seja pega de surpresa e esteja preparada para
enfrentar o desafio estratégico a qualquer momento, a alta administração deve estar
sempre alerta para identificar o estímulo inicial ou, até mesmo, provocá-lo em
determinadas situações.
Com o atual ritmo das mudanças ambientais, nenhuma empresa pode
considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como: obsolescência do produto
ou saturação do mercado. Assim, devemos fazer revisões periódicas das estratégias
de produtos versus mercados e outras atividades, com o objetivo de identificar as
ameaças e oportunidades externas.
28

8.1 COMPONENTES DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

8.1.1 Visão da empresa

Podemos definir visão como sendo a idealização de um futuro desejado


para a empresa, ou seja, é aquilo que se espera ser num determinado tempo e
espaço.
Oliveira (2008, p. 43) define visão como sendo os “limites que os
proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longe e uma abordagem mais ampla”, devendo esta ser
resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de
uma pessoa.

A visão é a declaração da direção em que a empresa


pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a
empresa deseja ser, devendo seus leitores interpretar
seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles
gostam, confiam e acreditam.

A visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê


motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guiam a empresa.
Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Assim,
deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa, criando uma
imagem clara do futuro.
Exemplos de empresa que têm visão:

a) Itaú: ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e


confiável, destacando-se pelo uso agressivo de marketing e tecnologia
avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade
total e a satisfação dos clientes;
b) Cemig: ser a melhor provedora de soluções energéticas do mercado;
29

c) Camargo Corrêa: ser reconhecido como líder pelos padrões éticos,


competência empresarial, excelência de produtos e serviços, respeito ao
ambiente e à comunidade, atuando de modo integrado em infraestrutura,
indústria, engenharia e construção;
d) Embraer: se consolidar e se manter como uma das grandes forças
globais do setor aeroespacial, operando com lucratividade e
apresentando níveis de excelência em tecnologia, produtos e serviços
ao cliente.

8.1.2 Valores da Empresa

Para Oliveira (2008, p. 43) valores “representam o conjunto dos princípios e


crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as
suas principais decisões.”

Os princípios são os tópicos que a organização não


está disposta a mudar, podendo estes ser declarados,
como um código de ética, especificando o que é
aceitável e o que não é admissível na empresa.

Os valores da empresa devem ter forte relação com as questões éticas e


morais da empresa, simbolizando os atos de seus fundadores, administradores e
colaboradores em geral, e, sendo estes verdadeiros, servem de sustentação da
vantagem competitiva da empresa.
Ainda, podemos dizer que os valores correspondem às características,
virtudes e qualidades da organização que se pretendem preservar, incentivar e as
quais devem ser dado mérito.
Costa (2007, p. 39) afirma que

é como se os princípios fossem os fundamentos de um edifício, ao


passo que os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes
externas e internas do prédio; ambos são importantes mas em
natureza e grau diferentes.
30

Exemplos de valores:

a) Herman Miller Co.:


ƒ ser uma empresa dirigida por pesquisa e produto;
ƒ em bom planejamento em todos os aspectos;
ƒ se deve contribuir com a sociedade;
ƒ lucro é essencial;
b) IBM:
ƒ ter respeito pelo indivíduo;
ƒ oferecer o melhor serviço do mundo ao cliente;
ƒ saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior.
c) Cemig:
ƒ Integridade: honrar compromissos e agir com transparência e
honestidade;
ƒ ética: praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas;
ƒ riqueza: gerar bens e serviços para o bem-estar e a prosperidade dos
clientes, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade;
ƒ responsabilidade social: suprir energia segura, limpa, confiável e efetiva
em termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento econômico e
social;
ƒ entusiasmo no trabalho: agir com comprometimento, criatividade e
dedicação;
ƒ espírito empreendedor: tomar iniciativa, ousar e decidir como dono da
empresa.

8.1.3 Análise externa e interna da empresa

Tem como objetivo a identificação dos pontos fortes, fracos (análise


interna), oportunidades e ameaças (análise externa) que rondam a empresa,
possibilitando melhor gerenciamento para aumentar o desempenho.
Muitos administradores têm dado preferência à utilização da conhecida
análise SWOT, formada com as iniciais das quatro palavras inglesas: Strengths
31

(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats


(ameaças).
A figura a seguir apresenta o gráfico clássico dessa análise, em que são
apontados os pontos fortes, as oportunidades, as fraquezas e as ameaças em quatro
quadrantes.

Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Figura 5 – Análise SWOT.

No quadro a seguir, apresentam-se os aspectos a serem considerados na


análise SWOT, segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 88):

Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças


Estratégia poderosa Falta de estratégia Novos clientes Novos concorrentes
Forte condição Instalações obsoletas Expansão geográfica potenciais fortes
financeira Balanço ruim Expansão da linha de Perda de vendas
Marca (imagem ou Custos mais altos que produtos para substitutos
reputação) forte os concorrentes Transferência de Queda de
Líder de mercado Falta de habilidades habilidades para crescimento do
reconhecido importantes novos produtos mercado
Tecnologia própria Lucros reduzidos Integração vertical Mudanças nas taxas
Vantagens de custo Problemas Tirar mercado dos de câmbio e políticas
Muita propaganda operacionais concorrentes de comércio
Talento para Atraso em pesquisa e Aquisição de rivais Regulação que
inovação desenvolvimento Alianças ou parcerias aumenta os custos
Bom serviço ao Linha estreita de para expandir a Crescimento do
cliente produtos cobertura poder dos clientes ou
Melhor qualidade de Falta de talento em Explorar novas dos fornecedores
produto marketing tecnologias Necessidades
Alianças ou parcerias Aberturas para reduzidas do produto
extensão da marca para os clientes
Mudanças
demográficas
Quadro 2 – Aspectos a serem considerados na análise SWOT.

Os pontos fortes e fracos correspondem às variáveis controláveis,


enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis
pela empresa, ficando claro que o maior problema reside nas variáveis sobre as quais
a empresa não possui controle.
32

Após a identificação dos pontos fortes, fracos (internos) e das ameaças


(externas), deve-se estabelecer as questões críticas, que correspondem aos aspectos
controláveis com maior ou menor dificuldade.
Como já vimos, os pontos fracos representam aspectos controláveis, no
entanto, caso o executivo não saiba como solucionar o problema, este deverá
empenhar-se ao máximo para solucioná-lo, pois, caso isso não ocorra, esse ponto
fraco poderá criar sérios problemas para a instituição.
Com relação às ameaças, essas podem apresentar, sob determinados
aspectos, alguma forma de ação crítica. A inflação corresponde a uma ameaça, mas
não a uma questão crítica, pois, nesse caso, a empresa não pode tomar qualquer
ação a esse respeito. Já o relacionamento da empresa com seu concorrente pode ser
uma ameaça e uma questão crítica, pois sobre esse fator a empresa pode atuar.
Devemos destacar que nem todos os fatores podem ser classificados como
ponto forte ou fraco, isso devido à falta de informação mais adequada. Assim, tais
fatores devem ser classificados como pontos neutros, ou seja, são as variáveis
internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no momento, não se têm
condições de saber se estão proporcionando, para a empresa, uma condição
favorável ou desfavorável, devendo, assim que possível, ser considerados pontos
fortes ou fracos. Essa classificação é necessária e importante para o bom andamento
do processo, visto que, no caso de tratamento incorreto de algum fator, este pode
prejudicar o seu desenvolvimento.
Ao analisar as forças e ameaças, os responsáveis pelo planejamento
deverão considerar cada função da empresa (recursos humanos, finanças, marketing,
produção, tecnologia da informação, pesquisa e desenvolvimento etc.). No caso de
uma empresa nova e pequena, o empreendedor deve verificar seus talentos,
habilidades e experiências em relação ao novo negócio.

8.1.3.1 Análise externa da empresa

Para Oliveira (2008), a análise externa tem por finalidade o estudo da


relação existente entre a empresa e o seu ambiente, procurando identificar as
oportunidades e ameaças que este lhe oferece, além de conhecer a atual posição de
produtos versus mercados e, ainda, prospectar essa mesma posição para o futuro.
33

A empresa deve aproveitar as oportunidades e saber administrar as


ameaças, uma vez que as oportunidades devidamente usufruídas podem lhe
proporcionar aumento de lucros, enquanto uma ameaça não administrada pode ter
efeito contrário, ou seja, diminuição do lucro ou, até mesmo, prejuízo.
Segundo Oliveira (2008), as oportunidades e ameaças ambientais podem
ser classificadas da seguinte forma:

a) oportunidades naturais: aquelas incorporadas à natureza da empresa.


Pode corresponder à oportunidade empresarial da indústria de
computadores, devendo a empresa apenas verificar se seus recursos e
competências adaptam-se aos requisitos necessários;
b) oportunidades de evolução: proporcionadas por meio da formação e
consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a
concretizar uma vantagem competitiva definitiva e concreta. Nesse caso,
o que distingue uma empresa com ações estratégicas de outra é a
facilidade de perceber, com sensibilidade e antecedência, o surgimento
das condições necessárias à geração da oportunidade;
c) oportunidades sinérgicas: geram situações complementares e adicionais
para a empresa, provocando modificações em sua estrutura
organizacional, exigindo novo setor de conhecimento;
d) oportunidades de inovação: modificam as características econômicas
fundamentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforços
de primeira classe, dispêndio em pesquisa e desenvolvimento e/ou
grandes investimentos em tecnologia de ponta (robotização);
e) ameaças naturais: incorporadas à natureza da empresa. Podemos citar
o risco empresarial da indústria eletrônica, em função da evolução
tecnológica do setor;
f) ameaças aceitáveis: são aquelas que a empresa permite aceitar, sendo
importante analisar até que ponto a situação é aceitável. Um exemplo é
a ameaça que a empresa poderá sofrer ao entrar no mercado com um
produto que já existe e é aceito pelos consumidores;
g) ameaças inaceitáveis: são aquelas que a empresa não se permite
aceitar, devido à sua incapacidade para explorar uma situação de êxito
34

quando essa ameaça existir. Exemplo: capital de terceiros em


determinadas situações para a empresa.

Para complementar o estudo dos tipos de oportunidades e ameaças


ambientais, devem-se considerar os diferentes tipos de riscos: de compatibilidade
(necessidade de a empresa se transformar acompanhando a evolução do ambiente),
de evolução (está relacionado ao fato de a empresa conseguir detectar as mudanças
ou evolução que irão ocorrer no ambiente e sua intensidade) e de poder (relaciona-se
com a capacidade da empresa em vencer as resistências do meio, tornando bem-
sucedida uma inovação).
Devemos destacar que, ao escolher o tipo de negócio, é importante
considerar o cálculo de risco provável que incidirá sobre o empreendimento, ou seja, o
risco que o empresário pode suportar. Geralmente, quanto maior o risco do negócio,
maior a rentabilidade e, quanto menor o risco, menor será a rentabilidade obtida,
comprovando a existência da correlação entre ambos.
A análise das oportunidades de produtos e mercados disponíveis à
empresa fora de seu conjunto corrente, produtos versus mercados, é de suma
importância para a decisão final de diversificação ou não dos negócios da empresa.
Dessa forma, todas as oportunidades são enumeradas e cada uma é testada com o
objetivo de verificar a sua contribuição para a empresa, possibilitando escolher as
melhores para a formação de uma carteira de projetos de diversificação.
São vários os aspectos que devem ser estudados pelos executivos para o
estabelecimento das oportunidades e ameaças, entre os quais, Oliveira (2008) cita:

a) quanto às informações:
- quanto ao processo de integração;
- quanto à tecnologia:
• quais as alterações tecnológicas possíveis?
• quais os programas de pesquisa?
• o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos nos equipamentos?
• quais são os custos de capital para a empresa entrar no
mercado?
- quanto ao governo:
• a legislação pertinente;
35

• os planos governamentais e seus objetivos;


- quanto ao subsistema financeiro:
• os tipos de instituições financeiras;
• a quantidade dessas instituições;
• os tipos de operações financeiras por instituição;
- quanto aos sindicatos:
• os objetivos dos sindicatos;
• a estrutura dos sindicatos;
• o poder dos sindicatos;
- quanto à comunidade:
• a população (como mercado de mão de obra), se está
aumentando ou diminuindo;
• a infraestrutura existente, quanto à educação, saúde etc.;
b) quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do
ambiente no qual a empresa se situa, deve-se considerar os mercados
interno e externo, fornecedores e consumidores e várias peculiaridades
de cada mercado:
- quanto aos consumidores:
• quem são e se estão aumentando ou diminuindo;
• onde estão localizados;
• qual a renda pessoal;
• como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
• como compram;
• quais seus padrões de qualidade;
- quanto à definição do mercado:
• qual a competição que existe por outros produtos (outras
indústrias);
• qual a segmentação de mercado;
- quanto aos aspectos básicos da indústria ou setor no qual a empresa
está situada:
• tamanho;
• tendências e perspectivas;
• tipos de produtos e serviços;
• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
36

Uma preocupação primordial na análise é a lucratividade do ramo em que a


empresa resolveu atuar. São cinco os fatores que influenciam a lucratividade das
empresas em um mercado ou setor: novos entrantes, ameaça de substituição, poder
de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade
entre os atuais concorrentes (PORTER, 2004).

a) Quanto aos concorrentes:


ƒ quantos e quais são;
ƒ qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
ƒ qual a participação de cada concorrente no mercado;
ƒ qual o seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendências;
ƒ qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes;
ƒ qual sua linha de produtos e serviços;
b) Quanto aos fornecedores:
ƒ quem são;
ƒ quantos são;
ƒ onde estão localizados;
ƒ qual a oferta total;
ƒ seus preços de venda.

8.1.3.2 Análise interna da empresa

Tem como objetivo identificar as deficiências e qualidades da empresa, isto


é, os pontos fracos e fortes que deverão ser determinados diante de sua atual
posição, produtos versus mercados, perante as outras empresas de seu setor de
atuação, sejam estas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para
efeito desta análise, devemos, também, considerar os pontos neutros.
Devemos destacar que a determinação dos pontos neutros é importante
por duas razões (OLIVEIRA, 2008):

a) o planejamento estratégico considera a empresa como um todo, não


permitindo que deixemos de fora partes do sistema;
37

b) o aspecto do período de tempo do planejamento é uma consequência da


consideração e alocação de todas as variáveis, componentes e itens que
compõem esse sistema, realçando a ideia de que devemos considerar
todos os aspectos do planejamento estratégico.

Oliveira (2008) salienta que o estabelecimento desses pontos (fortes,


fracos e neutros) deverá ser efetuado com base na análise de aspectos, entre os
quais podemos citar:

a) quanto às funções administrativas a serem analisadas: para facilitar a


análise, deve-se considerar as grandes funções de uma empresa, isto é,
marketing, finanças, produção e recursos humanos.
I- Marketing – considerar:
ƒ sistema de distribuição;
ƒ produtos e serviços atuais da empresa;
ƒ pesquisa de mercado;
ƒ força de venda;
ƒ novos produtos e serviços;
ƒ promoção e propaganda;
ƒ políticas mercadológicas;
ƒ organização do departamento de marketing;
II- Finanças – considerar:
ƒ análise dos índices financeiros:
• índices para medida de lucratividade;
• índices para medida de liquidez;
• índices de dívidas;
• índices de medidas de alavancagem;
• índices de medidas de giro financeiro;
ƒ análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema
de registro e de análise contábil;
III- Produção – considerar:
ƒ instalação industrial:
• qual a localização e suas vantagens?
• qual o tamanho?
38

• corresponde a um local agradável de trabalhar?


• qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?
ƒ equipamentos e instalações:
• qual o nível de utilização?
• são utilizados de forma adequada?
• como está a manutenção corretiva?
• qual o nível de gasto de manutenção?
ƒ processo produtivo:
• qual o índice de produtividade?
• qual a situação do arranjo físico?
ƒ Programação e Controle da Produção (PCP):
• qual a eficácia do sistema PCP aplicado?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de
produção?
ƒ qualidade:
• qual o nível de qualidade apresentado?
• qual o nível de devolução de produtos e serviços?
ƒ sistema de custos industriais:
• quais os critérios de apropriação?
• quais os critérios de divulgação e de análise?
ƒ Pesquisa e Desenvolvimento (P&D):
• qual a importância que a alta administração proporciona para
P&D?
• qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
ƒ suprimentos:
• qual a percentagem dos custos dos materiais comprados em
relação ao produto fabricado?
• qual o valor das compras por período?
• quais os critérios de seleção dos fornecedores?
ƒ organização da fábrica:
• qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?
• qual a situação das normas e procedimentos?
IV- Recursos Humanos – considerar:
39

ƒ quais as atitudes e o grau de importância da alta administração quanto


ao assunto fator humano na empresa?
ƒ a empresa é sindicalizada?
ƒ qual o índice de rotação dos empregados?
ƒ qual a “moral” e a produtividade dos empregados?
ƒ qual o índice de absenteísmo?
ƒ como é o plano de benefícios?
ƒ qual é o clima organizacional?
b) quanto aos aspectos organizacionais a serem analisados:
ƒ estrutura organizacional;
ƒ capacitação e habilidades da alta administração;
ƒ normas e procedimentos operacionais;
ƒ acordos com sindicatos;
ƒ portfólio de produtos e serviços;
ƒ domínio do mercado consumidor;
c) quanto à abrangência dos processos:
ƒ as áreas funcionais da empresa;
ƒ as unidades organizacionais;
ƒ os profissionais da empresa;
d) quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da
empresa:
ƒ controla a eficiência?
ƒ controla a eficácia? E/ou controla a efetividade?
e) quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto
analisado é forte, fraco ou neutro:
ƒ base histórica da empresa;
ƒ opiniões pessoais;
ƒ análise em literatura;
ƒ análise orçamentária;
f) quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para
a análise interna:
ƒ observação pessoal;
ƒ conversas pessoais;
ƒ questionários;
40

ƒ experiência e prática;
ƒ reuniões;
ƒ funcionários;
ƒ consultores;
ƒ indicadores econômicos e financeiros.

8.1.4 Análise dos Concorrentes

Segundo Oliveira (2008), no desenvolvimento da análise dos concorrentes,


verifica-se o nível de conhecimento que possuímos de cada concorrente, o que
indicará o grau de risco estratégico perante as suas estratégias, ou seja, quanto maior
o conhecimento, menor será o risco estratégico e vice-versa.
Com base na análise, projeções e simulações das informações
estratégicas a respeito da atuação passada e presente dos principais concorrentes,
pode-se delinear a atuação futura desses concorrentes.
Esse trabalho nos permite estabelecer a vantagem competitiva de nossa
empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais
concorrentes, identificando os produtos ou serviços e os mercados em que a empresa
tem diferencial de atuação, isto é, o algo a mais que faz com que os clientes comprem
os produtos e serviços de determinada empresa em detrimento de outras.

A vantagem competitiva deve ser reconhecida pelo mercado,


possuir pontos fortes que lhe proporcionem validade e
durabilidade, possibilitando manutenções ao longo de um
período de tempo.

Devemos destacar que a ação da concorrência é o principal fator que cria


ameaças e, algumas vezes, oportunidades para a empresa. Podemos citar, como
exemplos, as seguintes oportunidades:

a) novas ideias;
b) novos mercados;
41

c) novas necessidades;
d) novos conceitos de administração.

O início na análise da concorrência pode ocorrer pelo estudo do ramo de


negócios, apresentando as seguintes informações:

a) estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua


participação nas vendas, na produção, no faturamento, no número de
funcionários etc.);
b) linhas de produtos e vendas;
c) compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo,
sazonalidade etc.);
d) crescimento das empresas e do mercado.

Segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002, p. 386), são cinco as forças


competitivas de um ramo de negócios, que também são citas por Porter, em seu livro
Estratégia competitiva, cujos principais aspectos inerentes a cada uma descrevemos a
seguir.
Porter (2004, p. 6) salienta que essas

cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da


concorrência, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as
forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de
vista da formulação estratégica.

Como exemplo, o autor menciona que mesmo uma empresa com posição
firme no mercado, em que não há ameaça de entrada de novas empresas, obterá um
retorno mais baixo caso se depare com um produto substituto superior e mais barato.

1. Ameaça de novos entrantes: ao receber novos concorrentes, o


mercado tende a aumentar sua capacidade produtiva. Caso o mercado
não esteja crescendo rapidamente, a entrada de novos concorrentes
intensifica a luta por fatias do mercado, reduzindo os preços e
diminuindo a lucratividade do setor. A entrada de novas empresas no
mercado depende das barreiras de entrada e da retaliação esperada por
42

parte dos concorrentes existentes. Podemos perceber que, quanto


maiores as barreiras de entrada no mercado, mais difícil será a tarefa
para novos entrantes ansiosos em participar do setor. Dessa forma, os
concorrentes já existentes sempre terão interesse em manter altas essas
barreiras, de forma a não permitir o crescimento de concorrentes e,
consequentemente, a redução da sua margem de lucro. Porter (2004)
cita sete variáveis principais que constituem as barreiras de entrada:

a) economia de escala: declínio nos custos unitários de um produto – o


entrante tende a ingressar em larga escala, arriscando-se a uma
forte reação das empresas existentes, ou, então, ingressar em
pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo;
b) diferenciação de produtos: os entrantes são forçados a efetuar
despesas pesadas para superar os vínculos das demais empresas
com os clientes, visto que a marca dessas empresas é identificada e
desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes;
c) exigências de capital: investimento de muito recurso financeiro para
competir com as empresas já estabelecidas;
d) custos de mudanças: quando o comprador se defronta com uma
mudança de fornecedor (treinamento de colaboradores, custo de
novo equipamento auxiliar, custo de tempo para testes etc.);
e) acesso a canais de distribuição: necessidade de assegurar a
distribuição de seu produto, pois os canais lógicos já estão sendo
atendidos pelas empresas estabelecidas;
f) desvantagens de custo desvinculados de escala: empresas
estabelecidas podem apresentar vantagens de custos impossíveis
de serem igualadas (tecnologia patenteada de produto, acesso
favorável às matérias-primas, localizações favoráveis, subsídios
oficiais, curva de aprendizagem ou de experiência);
g) políticas governamentais: governo pode limitar ou, até mesmo,
impedir a entrada em mercados com controles (exemplo: licença de
funcionamento).
43

2. Rivalidade entre os concorrentes existentes: uma concorrência


instável e acirrada entre os concorrentes os levam à guerra de preços,
afetando diretamente as margens de lucro. Citamos, a seguir, alguns
fatores que contribuem para o acirramento da rivalidade entre os
concorrentes:

a) concorrentes numerosos ou equilibrados;


b) crescimento lento do setor;
c) custos fixos ou de estocagem altos;
d) ausência de diferenciação ou custos de mudança;
e) capacidade aumentada via grandes incrementos;
f) concorrentes diversos;
g) interesses estratégicos intensos;
h) barreiras de saída altas.

3. Poder de barganha dos compradores: torna-se elevado sob algumas


circunstâncias, conforme descrito a seguir:

a) compradores adquirem grandes quantidades em relação ao total


de vendas do setor. No caso de poucos compradores adquirirem
uma considerável proporção das vendas do ramo de negócio,
estes detêm grande poder de barganha sobre os preços;
b) os produtos que os compradores adquirem representam uma
percentagem significativa de seus custos. Assim, o preço será
fundamental para eles, que tenderão a buscar preços favoráveis e
comprar seletivamente;
c) os produtos adquiridos são padronizados e sem diferenciação.
Nessa situação, os vendedores são colocados uns contra os
outros, possibilitando a guerra de preços;
d) em caso de mudança de fornecedores, não existem (ou são
pequenos) os custos de mudança impostos aos compradores;
e) o produto ou serviço negociado tem pequena importância para a
qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
44

f) os compradores estão plenamente informados sobre demanda e


preços de mercado, bem como em relação aos custos de produção
incorridos pelos vendedores. Exemplo: indústria automobilística.

4. Pressão de produtos substitutos: são produtos alternativos que


satisfazem às necessidades dos clientes, cujas características
específicas são diferentes. Esses produtos acabam estabelecendo um
teto para os preços, sendo que, no caso da elevação do preço aceitável
pelos consumidores, eles passariam a procurar substitutos. Exemplos:
substituição de materiais ferrosos por plásticos, concorrência entre os
cinemas e os canais de televisão por assinatura e, ainda, a substituição
de lentes de contato ou óculos por cirurgias corretoras, tornando-se mais
visíveis, à medida que estas têm seu grau de confiabilidade aumentado
e seu custo reduzido.

5. Poder de barganha dos fornecedores: listamos, a seguir, algumas


situações em que o fornecedor tem elevado poder de barganha:

a) a empresa possui poucos fornecedores;


b) inexistência de produtos substitutos;
c) os compradores não são importantes para os fornecedores;
d) os produtos comercializados pelos fornecedores constituem
insumos com importância significativa para o negócio do
comprador;
e) os produtos comercializados pelos fornecedores são diferenciados
ou têm custos de mudança elevados para os compradores.

Como exemplos, podem ser citados: combustíveis, eletricidade e


comunicações, que têm grande poder sobre os demais ramos de negócios, porque,
em geral, são monopólios.
Esses são os elementos-chave para a análise de cada uma das forças
competitivas, segundo Porter (2004) e Hauden (apud MAXIMIANO, 2002).
Destacamos que essa análise deve concluir sobre o potencial de lucro do setor
45

analisado, bem como ser utilizada como base para o posicionamento estratégico da
empresa em relação a essas forças.

Ameaça de entrada de
POTENCIAIS novos concorrentes

RIVALIDADE ENTRE
FORNECEDORES CONCORRENTES COMPRADORES

Poder de barganha
Poder de barganha

Ameaça de substituição
SUBSTITUTOS

Figura 6 – Modelo das cinco forças competitivas.

8.2 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Em 22/01, os novos sócios da empresa Xiririka realizaram reunião com todos os


funcionários da empresa com o objetivo de informar sobre a mudança da direção
e, principalmente, as diretrizes a serem seguidas a partir de então.
A reunião teve início com a palavra do presidente, enfatizando que o objetivo da
empresa é ser reconhecida como uma das melhores no ramo da Educação até
2018, em função da qualidade dos serviços prestados, por apoiar o
desenvolvimento pessoal e profissional de seus alunos e pelo compromisso com
os resultados dos clientes, parceiros e colaboradores.
Senhor João Paulo destacou que várias providências estavam sendo tomadas no
sentido de alugar uma área próxima da empresa para utilizar como
estacionamento, treinamento dos funcionários para o trabalho em equipe,
satisfazer as necessidades dos clientes, trabalhar com transparência e,
principalmente, buscar a valorização dos colaboradores. Ele também destacou a
possibilidade de criação de novos produtos e da migração para novas regiões da
cidade e a preocupação com a concorrência e o baixo poder aquisitivo da região.
46

Para finalizar, disse reconhecer a força da marca no mercado, que seus custos
são mais altos que os dos concorrentes, a existência de problemas operacionais,
que as estratégias utilizadas são ótimas e que seus colaboradores possuem
grande talento para inovação.
Com base no apresentado, defina:
a) A visão da empresa.
b) Seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades.
c) Valores da empresa.

2. Qual das cinco forças de Porter gera a guerra de preços?


47

9 MISSÃO DA EMPRESA

9.1 MISSÃO E PROPÓSITOS DA EMPRESA

Você sabe o que seria a missão de uma empresa?

Missão corresponde à razão de ser da empresa, em que se


determina qual o negócio, por que ela existe e em que tipo de
atividades deverá concentrar-se no futuro. Nesse ponto, devemos
procurar responder: “aonde se quer chegar com a empresa” e
“quais necessidades e expectativas do mercado a empresa
pretende atender”.

Para Oliveira (2008, p. 107), o ponto de partida para se estabelecer a


missão dar-se-á através da análise e interpretação das seguintes questões:

a) qual a razão de ser da empresa?


b) qual a maneira do(s) negócio(s) da empresa?
c) quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar
seus esforços no futuro?
d) o que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É
conhecimento?
e) quais os fatores de influência nessas vendas?
f) qual o diferencial de conhecimento necessário para essas vendas?
g) quais os mercados-alvos, os clientes, os produtos e os serviços?
h) qual o diferencial competitivo da empresa?
i) qual a região de atuação da empresa?
j) qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser
reconhecida?
k) quais as necessidades sociais que pretende atender?
l) quais as principais crenças e valores da empresa?
48

Podemos notar que tais questões são bem genéricas e facilitam o


delineamento dos principais pontos que devemos considerar quando do
estabelecimento da missão da empresa.
Ao responder a essas questões, a alta administração definirá as áreas de
atuação prioritárias para a aplicação dos recursos disponíveis e promoverá o
consenso de que os esforços e os recursos destinados aos alvos estabelecidos na
missão serão bem-sucedidos.
Como podemos perceber, o processo de elaboração da missão é complexo
e com o objetivo de facilitar a sua definição; podemos, também, utilizar o checklist
proposto por Adriano Freire (apud SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 49) E
descrito a seguir, Sendo que, no caso de alguma das respostas for negativa, o texto
deverá ser reavaliado e melhorado até se tornar satisfatório.

Questionamento Sim Não


O texto é claro e facilmente perceptível?
O texto está relacionado com os principais fatores críticos de sucesso do
negócio?
O texto transmite valores comuns à organização toda?
O texto tem um caráter motivacional?
O texto cria bases para a formulação dos objetivos da empresa?
Quadro 3 – Checklist para elaboração da missão.

Para melhor entendimento, ao analisarmos a situação de uma empresa


fabricante de computadores, cuja missão é “vender microcomputadores para as
empresas”, enquanto outra empresa do mesmo ramo tem como missão “atender às
necessidades das empresas na facilitação do processo decisório”, percebemos que a
primeira empresa apenas identifica o ramo básico de atividade, enquanto a segunda
qualifica a natureza de seus propósitos básicos.
É importante destacarmos que a alteração da missão pode provocar
consequências positivas ou negativas em toda a estrutura da empresa. No entanto,
nada deve ser para sempre; veja o caso da Philips Morris, que antes era apenas
fabricante de cigarros e, se antecipando ao declínio da indústria, comprou a Geral
Food e passou a ser uma empresa de alimentos.
Lembramos que a missão exerce a função orientadora e delimitadora da
ação empresarial, que, segundo Oliveira (2008, p. 108), “representa um horizonte no
qual a empresa decide atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que
49

aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos
considerados”. Sendo esses negócios identificados, considerados viáveis e
interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.
Para Oliveira (2008), propósitos são os compromissos que a empresa se
impõe com o objetivo de cumprir sua missão, que representam grandes áreas de
atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida.

Nunca devemos entender missão como sendo algo


específico a ser alcançando, mas sim uma identificação
a ser seguida.

Para um melhor entendimento, podemos comparar a missão de uma


empresa à utilização de uma bússola (definição da missão) na orientação de um navio
(empresa). O navio poderá desviar a rota para fugir de uma tempestade ou por outro
motivo. A empresa poderá desviar seu rumo em virtude de ameaças ambientais ou,
até mesmo, sair de um mercado em virtude de uma ação do mercado consumidor. O
navio poderá parar em um novo porto para vender sua carga no meio do percurso. Já
a empresa poderá usufruir de oportunidades que aparecerem inesperadamente ou,
ainda, apresentar um problema grave em alguma área funcional (produção, recursos
humanos, finanças ou marketing).
Apesar de todos os problemas e sucessos, o navio acaba navegando
dentro do mar ou oceano estabelecido e parando no porto de destino, graças à ajuda
da bússola. A empresa, com todas suas oportunidades, ameaças ambientais e sua
situação interna, tem um campo de atuação definido, representado por sua missão,
bem como por setores atuais e potenciais de atuação, representados pelos
propósitos, o que comprova a importância da missão para uma boa trajetória da
empresa.
A definição da missão deve descrever de forma simples qual o negócio da
empresa em termos amplos, tal como satisfazer alguma necessidade do mercado, e
não simplesmente oferecer algum produto ou serviço. Esta pode ser traduzida em
áreas específicas de empenho, que correspondem aos seus propósitos. Podemos
citar, como exemplo, a missão da BIC: “produzir e comercializar produtos
50

descartáveis”, que propiciou a entrada da empresa em linhas de produtos distintos


(canetas, isqueiros), sempre com alto grau de sucesso.
Quando definimos uma missão que não estabelece uma satisfação
genérica do ambiente, ou seja, sem identificar os produtos e/ou serviços, chamamo-la
missão aberta. Caso contrário, isto é, quando a missão identifica o produto e/ou
serviço em que a empresa atua, denominamo-la de missão fechada. Embora não se
tenha uma situação perfeitamente estabelecida sobre qual tipo de missão a empresa
deva trabalhar, entendemos que sempre que possível a empresa deve utilizar-se da
missão aberta, pois esta propicia maior amplitude de atuação.
É importante saber que o estabelecimento da missão de um grupo de
empresas deve ser feito em duas etapas, a saber:

a) separar as empresas que apresentam homogeneidade quanto às suas


áreas de atuação, como ramo financeiro (instituições financeiras), ramo
agrícola, ramo têxtil etc., estabelecendo as missões para cada ramo de
atuação
b) estabelecer a missão para cada empresa do ramo de negócio. Procura-
se a sinergia positiva através da sobreposição de algumas partes das
missões, tanto das empresas quanto dos ramos de negócios (Figura 7).

Empresa 1
Missão 1
Área comum
Missão 2
Empresa 2

Figura 7 – Estabelecimento da missão de uma empresa.

Devemos destacar que a criatividade do executivo tem grande influência no


estabelecimento da missão da empresa, por se tratar de um aspecto de suma
importância no executivo empreendedor.
É importante salientar que, para muitas pessoas, os conceitos de visão e
missão podem parecer sinônimos – e não são –, sendo que apenas se completam.
51

Para melhor entendimento, podemos citar o exemplo de Costa (2007, p.


37), que consiste em um projeto de uma casa em que teríamos duas perguntas: que
projeto é este? Para que serve?
A resposta à primeira pergunta poderia ser: “esta é a mansão de nossos
sonhos, confortável, ampla, que pretendemos construir” (visão do prédio, da
construção do projeto). Já a resposta à segunda pergunta poderia ser: “este imóvel
servirá para acolher e abrigar, com conforto, nossa família pelo resto de nossas vidas”
(missão do projeto).
Com base neste exemplo, podemos dizer que a visão e a missão não se
confundem, mas se completam, pois, embora seja o mesmo projeto, ele pode ser visto
de maneiras diferentes. Assim, pode-se concluir que organizações com missões
parecidas podem ter visões completamente diferentes e que organizações com visões
similares podem ter missões distintas. Exemplos:

a) Cemig: a empresa existe para atender, única e exclusivamente, a seus


consumidores residencial, industrial, comercial, rural e público. A busca
permanente do aprimoramento da qualidade do serviço prestado é dever
de todos os empregados da empresa;
b) Bradesco: a missão é atender às necessidades dos clientes,
desenvolvendo relacionamento de longo prazo, de forma ética, criativa e
em equilíbrio com os interesses dos acionistas;
c) BASF: a missão é valorizar a cidadania, por meio do comprometimento
com as comunidades interna e externa, aplicando recursos e
conhecimentos para o desenvolvimento social e respeitando a cultura e
as necessidades dessas comunidades e o meio ambiente;
d) Biosintética: oferecer à sociedade melhores produtos e serviços, que
possam auxiliar as instituições, os médicos, os cuidadores e os
pacientes na prevenção e no tratamento das doenças, em benefício da
saúde pública e do bem-estar humano;
e) Embratel: prestar serviços de telecomunicações globais destinados a
atender às necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com
qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negócios.
52

Visão Valores Missão


Ser reconhecida, até 2003, Liderança com exemplo e Produzir e comercializar
como referencial de comprometimento. Disciplina embalagens de PET,
qualidade, produtividade e e transparência para atingir visando atender às
rentabilidade no mercado os objetivos. Aprendizado expectativas do mercado e
brasileiro de embalagens de permanente e melhoria proporcionando
PET. constante, visando à rentabilidade consoante às
superação das metas. expectativas dos acionistas.
Respeito ao ser humano,
desenvolvendo relações de
confiança e responsabilidade
com a comunidade e o meio
ambiente.
Quadro 4 – Missão, visão e valores da Engepack.
Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 49).

Nesse caso, podemos observar que a missão é limitada (fechada), pois


define em qual segmento de mercado irá atuar (embalagens PET). Dessa forma,
podemos dizer que sua visão é de curto prazo, o que não é recomendado, pois os
objetivos devem estender-se por dezenas de anos.

9.2 CENÁRIOS

Os cenários correspondem ao conjunto de características e condições do


ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que poderá afetar as atividades
da organização, de seus clientes, de seus concorrentes etc.
À medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários tornam-se mais
importantes para a tomada de decisão estratégica da organização, pois nos permite
identificar onde estamos, onde gostaríamos de estar daqui a 15 anos, quais
diferenciadores podem afetar os cenários e refletem influência e se devemos corrigir
nosso rumo para alcançar nossos objetivos ou se simplesmente devemos nos
adaptar.
Para a criação dos cenários, devemos imaginar modelos do que pode vir a
acontecer, isto é, quadros divergentes que possibilitem prever antecipadamente como
as diversas forças e os diferentes fatores externos poderão influenciar no futuro dos
negócios da empresa (SERRA; TORRES; TORRES, 2004).
53

Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 61) as principais funções dos


cenários são:

a) proporcionar meios seguros para reflexões sobre a maior quantidade


possível de alternativas de evolução do ambiente;
b) prever o significado que essas opções poderão ter sobre a empresa;
c) auxiliar a organização na tomada de decisões que possam contribuir
para conquistar uma vantagem competitiva.

A definição e análise dos cenários deve ser efetuada em situações de mais


provável, de otimista e de pessimista.
Para Serra, Torres e Torres (2004), a formulação de cenários deve seguir
as seguintes etapas:

a) identificação do foco ou da decisão-chave: o planejamento por cenários


inicia-se com a identificação do foco ou da decisão-chave, podendo este
ser genérico, como, por exemplo, tentar conhecer o futuro do Mercosul
em relação à ALCA, ou ainda relacionado a uma decisão específica,
como no caso de se decidir sobre a instalação ou não de um sistema;
b) forças motrizes: essas forças trabalham no tempo presente e vão
influenciar o futuro, podendo ser encontradas dentro de quatro categorias
de elementos críticos do ambiente:
ƒ dinâmica social: seus aspectos podem ser quantitativos. Exemplos:
como será a influência da terceira idade em 10 ou 15 anos ou se os
jogos pelos computadores irão substituir os jogos eletrônicos em
console;
ƒ fatores econômicos: por exemplo, como os blocos econômicos irão
influenciar as transações comerciais, como será a competição ou o
aparecimento de substitutos no setor educacional, como a terceirização
vai afetar o setor de serviços;
ƒ âmbito político-eleitoral: como exemplo, pode-se citar o tipo de programa
de governo que um novo presidente poderá implantar;
ƒ tecnologia: o dinamismo da tecnologia provoca profundas alterações nas
empresas, nos mercados e nas culturas, exigindo que os
54

administradores passem a olhar além dos seus ramos de negócios,


como, por exemplo, um empresário da Educação, que deve observar as
possíveis consequências que o comércio eletrônico poderá trazer para
este segmento com o desenvolvimento do ensino a distancia, que a
cada dia vem ocupando maior espaço com o uso da internet;
c) incertezas críticas: a identificação das forças motrizes e de seus
elementos faz surgir várias incertezas, que devem ser reduzidas ao
máximo possível, selecionando apenas as fundamentais para a decisão-
chave ou para o foco da elaboração de cenários. Esta etapa tem como
objetivo entender melhor a incerteza das forças e suas inter-relações, de
forma a assegurar que elas sejam mesmo as mais importantes para a
decisão-chave.
Os autores destacam que os cenários também necessitam seguir alguns
princípios, que julgam ser muito importantes:
ƒ credibilidade;
ƒ consistência com os elementos sociais, tecnológicos e políticos, que são
interdependentes;
ƒ seletividade das preocupações-chave do grupo que o elabora;
ƒ devem ser elaborados pelo menos três cenários e não mais do que
quatro, para não complicar demais nem se tornar redundante;
ƒ imaginar 10 a 20 anos à frente;
ƒ apresentar-se como metáforas, histórias, imagens ou citações que os
evidenciem;
ƒ ter ligação clara com o presente;
ƒ ser qualitativos e sem indicação de probabilidades;
ƒ ser elaborados pelo grupo de interesse, o que pode ser feito em dois ou
três dias de trabalho intenso;
d) selecionar e desenvolver cenários: deve-se selecionar e desenvolver os
possíveis cenários, não sendo possível afirmar que um deles venha a
ocorrer na sua totalidade, sendo mais provável que nenhum deles se
concretize totalmente. No entanto, se os quadros forem bem elaborados,
pode ser possível que vários elementos de cada cenário se realizem;
e) estabelecimento de indicadores: os cenários são situações possíveis de
ocorrer. Assim, é de suma importância a existência de indicadores, que
55

devem ser utilizados para mostrar em que direção se está caminhando e,


ainda, se algum fator não previsto pode estar vindo para causar
influências.

Cenários alternativos: existem situações que não permitem que


tenhamos um consenso sobre um cenário específico único, nos fazendo imaginar
cenários alternativos que terão um grande valor, mesmo quando o futuro parece certo.
Dessa forma, devemos definir e analisar cenários alternativos, como, por exemplo, um
cenário otimista e um pessimista em relação ao adotado como o mais provável.
Exemplos de cenários: esses cenários foram elaborados tendo como foco o impacto
do macroambiente futuro sobre o negócio de uma academia e a sua prestação de
serviços, considerando como mais importantes as forças motrizes: mudança de
valores sociais e de estilo de vida. Com relação a isso, as incertezas selecionadas
foram:

a) aumento da violência fixará mais a população em casa?


b) o estresse aumentará a procura por atividades físicas indoor ou junto à
natureza, devido às tendências de contato com o meio ambiente?

Cenário 1 – RJ violento
• As pessoas evitam sair de casa à noite e procuram lugares movimentados, com
segurança e facilidade de estacionamento;
• para aliviar o estresse, compram equipamentos para serem utilizados em casa e procuram
serviços de personal trainer;
• Procuram viajar para spas localizados em cidades do interior.
Possíveis fatos relativos ao cenário 1:
• evolução da violência urbana;
• evolução da quantidade de clientes da academia em horários de pouco movimento;
• evolução dos serviços de personal trainer;
• venda de equipamentos para uso pessoal.
Cenário 2 – RJ violento, mas bem policiado nos locais turísticos
• As pessoas procuram sair de casa e frequentar locais agradáveis, onde podem praticar
atividades físicas;
• Passam a frequentar, preferencialmente, os locais que tenham segurança própria e
acesso seguro.
Possíveis fatos relativos ao cenário 2:
• aumento da quantidade de clientes com aumento da segurança;
• evolução das atividades ao ar livre;
• policiamento na praia.
56

Cenário 3 – RJ muito violento e sem policiais nas ruas


• As pessoas não saem de casa; tendência para trabalhar em casa;
• Classe média começa a se interessar pela vida no interior.
Possíveis fatos relativos ao cenário 3:
• evolução da violência urbana;
• evolução da quantidade de clientes;
• evolução dos serviços de personal trainer em casa;
• venda de equipamentos para uso pessoal.
Quadro 5 – Cenários alternativos.
Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 153).

9.3 POSTURA ESTRATÉGICA

Consiste em escolher conscientemente uma das alternativas de caminho e


ação para cumprir a missão da organização, tendo como objetivo orientar o
estabelecimento de todas as estratégicas e políticas, principalmente de médio e longo
prazos (OLIVEIRA, 2008).
A empresa poderá escolher uma das posturas estratégicas: de
sobrevivência, de manutenção, de crescimento ou desenvolvimento, ou ainda optar
pela combinação dessas posturas, de acordo com as necessidades da empresa. Tais
estratégias serão estudas com maior profundidade no capítulo Estratégias
empresariais.

9.4 MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS

Após estabelecer a missão, os propósitos e a postura estratégica, o


executivo deve identificar e operacionalizar as macroestratégias e macropolíticas da
empresa.
Oliveira (2008, p. 132) diz que estas correspondem:

Macroestratégias: às grandes ações e caminhos que a empresa vai


adotar, visando atuar nos propósitos atuais e futuros identificados
dentro da missão, tendo como motor de arranque sua postura
estratégica.
Macropolíticas: às grandes orientações que toda a empresa deve
respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas.
57

9.5 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Qual o objetivo de se definir a missão da empresa?

2. Qual a diferença entre missão aberta e missão fechada?

3. Veja as missões a seguir e identifique a missão fechada e a aberta.


a. Produzir e comercializar embalagens de PET, visando a atender às
expectativas do mercado e proporcionando rentabilidade consoante às
expectativas dos acionistas.
b) Prestar serviço de consultoria, visando a atender às expectativas dos
clientes e colaboradores, proporcionando rentabilidade aos acionistas.
58

10 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

Como você definiria objetivo?


Podemos definir objetivo como sendo o alvo ou ponto que se pretende
atingir. Já desafio é a quantificação com prazos definidos do objetivo estabelecido,
sendo que, para ser alcançado, exige esforços extras.
Oliveira (2008) destaca que nada impede que o executivo reúna os dois
itens em um só, passando a trabalhar com um conceito mais desafiador para o
planejamento estratégico. Dessa forma, Oliveira (2008, p. 141) define objetivo como
sendo “o alvo ou ponto quantificado com prazo de realização e responsável
estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra.”

O objetivo é o “alvo ou ponto quantificado com prazo de


realização e responsável estabelecidos, que se pretende
alcançar através de esforço extra.”

O objetivo pode ter dois tipos básicos de valor:

a) instrumental: que permite a obtenção de algo de valor (aumentar o


volume de vendas e manter a atual posição no mercado);
b) estilístico: que tem valor por si mesmo (diversificação, que reflete um
estilo de administração).

Para Oliveira (2008, p. 142) antes da determinação dos desafios


(quantificação e prazos), deve-se verificar se os objetivos:

a) estão claros e perfeitamente divulgados, entendidos e aceitos;


b) são específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores (no caso de se
trabalhar com objetivos quantificados e com prazos para realização);
c) apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada;
d) estão adequadamente relacionados a fatores internos e externos da
empresa;
59

e) o sistema de controle e avaliação estabelecido está adequado;


f) as prioridades estão estabelecidas.

O objetivo da empresa é a junção e composição dos objetivos de seus


dirigentes, refletindo suas diferentes motivações.
Devemos lembrar que, para alcançar seus objetivos, a empresa necessita
da cooperação das pessoas, que procuram satisfazer suas necessidades e
expectativas com a troca de seu trabalho. Dessa forma, é de suma importância que os
colaboradores considerem os objetivos empresariais como os seus próprios objetivos
pessoais. Isso pode ser facilitado quando estes apresentam valores culturais que são
adequados para os próprios valores individuais e os colaboradores identificam-se com
os valores de seu grupo de trabalho.
A importância dos objetivos, para a empresa, resume-se no fato de que
estes possam: fornecer às pessoas um sentido específico e adequado do seu papel
na empresa; estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e
fornecer a base para o controle e as ações corretivas.
Ressaltamos que o envolvimento com os objetivos é fundamental para
evitar desperdícios de dinheiro, horas de trabalho e conflitos internos. No entanto,
caso esse envolvimento não ocorra, ao perguntamos aos dirigentes quais os objetivos
de sua empresa em curto, médio e longo prazos, estes respondem de forma genérica
(lucro, sobrevivência, crescimento) ou, então, demonstram o total desconhecimento
deles.
Podemos afirmar que, para uma administração ser adequada e ter
sucesso, esta deve iniciar com o estabelecimento ou, pelo menos, a compreensão dos
objetivos e desafios a serem alcançados. Uma empresa poderá ter vários objetivos e
o executivo terá, entre suas tarefas, de determinar o grau de importância de cada um
deles.
As principais características dos objetivos e desafios devem ser resumidas
na necessidade de serem:

a) hierárquicos: os principais devem sem colocados em escalas


hierárquicas – prioritários e secundários – e como foram estabelecidas
as prioridades;
b) quantitativos: dever ser expressos como quantitativos ou operacionais;
60

c) realistas: devem surgir de uma análise das oportunidades e ameaças e


dos recursos da empresa e não de pensamentos e desejos de diferentes
executivos e funcionários;
d) consistentes: uma empresa pode estar buscando vários objetivos e
desafios importantes ao mesmo tempo; entretanto, devem ser
consistentes;
e) claros, entendidos e escritos: permitem maior controle, simplificando a
tarefa da chefia e facilitando a elaboração do planejamento estratégico,
pois são claros e entendidos por todos os profissionais;
f) comunicados: a finalidade e o conteúdo devem ser comunicados a todos
os envolvidos (direta ou indiretamente);
g) desmembrados em objetivos funcionais;
h) motivadores: devem propiciar motivação, com o objetivo de facilitar as
estratégias a serem desenvolvidas, visando a obter seu alcance;
i) utilitários: devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem
alcançados;
j) decisórios: devem esclarecer as decisões básicas envolvidas em seu
processo;
k) operacionais: devem visualizar os aspectos básicos que devem ser
realizados para seu alcance (OLIVEIRA, 2008).

10.1 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS DA EMPRESA

Os objetivos e desafios devem ser estabelecidos de forma espontânea,


como ocorre em brainstorming.
Tendo em vista que a organização poderá ter diversos objetivos, torna-se
necessário a sua hierarquização, ou seja, estes deverão ser classificados e
analisados de acordo com o seu grau de importância. Assim, os primeiros a serem
analisados serão aqueles considerados os mais prioritários.
61

10.2 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS

O estabelecimento de objetivos e desafios é básico para qualquer atividade


ou negócio e deve ser com base nos anseios e expectativas humanas quanto ao
futuro.
Para Oliveira (2008, p. 151), existem dois elementos importantes no
estabelecimento de quaisquer objetivos:

a) psicológico – que envolve valores, atitudes, motivações e desejos


dos indivíduos; e
b) recursos - financeiros, humanos, materiais, de equipamentos etc. –
que deverão ser aplicados para alcançar os objetivos estabelecidos.

Destacamos que os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes


formas, entre as quais, Oliveira (2008) cita as seguintes:

a) determinística: o objetivo é identificado numa situação precisa (aumentar


as vendas em 5% até o final do ano);
b) probabilística: o objetivo é apresentado como uma situação provável de
ocorrer (não ter mais de 2% dos produtos devolvidos por defeito);
c) qualitativa: o objetivo deve ser melhorar a imagem da empresa perante a
comunidade;
d) logística: o objetivo pode ser apresentado como adquirir o controle
acionário da principal concorrente.

10.3 O PROCESSO DE ESTABELECER OS OBJETIVOS

O estabelecimento dos objetivos pode ser de cima para baixo ou de


baixo para cima, podendo atuar nos dois fluxos, simultaneamente, resultando numa
situação adequada para a empresa, quanto aos aspectos motivacionais e da
participação com responsabilidade.
Oliveira (2008) salienta que os objetivos (o que) deveriam ser estabelecidos
de cima para baixo e as estratégias (o como), de baixo para cima. Ainda segundo o
62

autor, os objetivos podem ser: de obtenção, quando se deseja obter algo que não
possui (aumentar a participação do produto no mercado) ou de manutenção, quando
se deseja manter uma situação ou algo que possui (manter a atual situação de
mercado).
Devemos lembrar que são inúmeros os benefícios oriundos do
desenvolvimento e implementação adequados de um plano de objetivos na empresa,
devendo estes ser constantemente reavaliados, mesmo que as condições internas e
externas à empresa não se alterem, porém tais revisões não devem ocorrer em
períodos de tempo muito curtos.
Sabemos que não existe empresa sem objetivos. O que há – e são muitas
– são empresas que não formulam seus objetivos e desafios de maneira oficial e
pública.

10.4 EXEMPLOS DE OBJETIVOS

Objetivos estratégicos:
a) Nasa: antes de terminar a década de 1960, colocar um homem na Lua e
trazê-lo de volta com segurança para a Terra;
b) Merck: estabelecer-se como o proeminente fabricante mundial de remédios
na década de 1980;
c) Citigroup: atingir 1 bilhão de clientes em todo o mundo;
d) McDonalds: conseguir 100% de satisfação dos clientes, todos os dias, em
todos os restaurantes, para todos os clientes;
e) GE: ser a empresa mais competitiva do mundo, a primeira ou a segunda em
qualquer negócio a que se dedicar, globalizar todas as atividades na
companhia, abraçar a internet e tornar-se um e-business global.

Objetivos financeiros:
a) Quaker Co.: alcançar um retorno de 20% ou mais, crescimento real médio
de 5% ou melhor, ser líder de mercado de marcas reconhecidamente fortes
e aumentar a lucratividade de negócios com baixo retorno ou sair deles;
63

b) Motorola: crescimento de 15% ao ano com fundos próprios, retorno médio


sobre os ativos de 13 a 15%, retorno médio no investimento de acionistas
de 16 a 18% e balanço consistente.

10.5 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Por que os colaboradores devem considerar os objetivos empresarias os seus


próprios objetivos pessoais?

2. Qual a necessidade de se fazer a hierarquização dos objetivos?


64

11 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Olá, tudo bem? Você sabe o que é estratégia? E para que ela serve? É o
que vamos ver agora!
Podemos definir estratégias empresariais como sendo um caminho, ou
maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente e de
maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2008).

A estratégia tem como finalidade estabelecer os caminhos, os


programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os
objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma
para que uma empresa possa otimizar o uso de seus recursos,
ser mais competitiva, superar seus concorrentes e, ainda,
otimizar a exploração das oportunidades que poderão surgir.

Em geral, o desempenho de uma empresa é avaliado em função do seu


lucro e da satisfação que esta consegue junto aos seus clientes e colaboradores;
assim, os objetivos não são apenas financeiros, mas também estratégicos.
A diferença entre ambos é que o primeiro está relacionado exclusivamente
com a obtenção de lucratividade, já os objetivos estratégicos visam à competitividade
e à longevidade do negócio, do qual o lucro é uma parte importante, mas não precisa
ser um alvo único e de curto prazo.

11.1 ALGUNS TIPOS DE ESTRATÉGIA

Para alcançar os objetivos e manter o sucesso, é necessário criar


estratégias que diferenciem as empresas dos concorrentes, devendo o executivo
escolher o tipo de estratégia mais adequado. Embora vários tipos de estratégias
estejam disponíveis, estudaremos aquelas definidas por Porter (2004) e Oliveira
(2008).
65

Segundo Oliveira (2008) as estratégias podem ser estabelecidas com base


na situação da empresa, podendo estar voltadas para sua sobrevivência, sua
manutenção, seu crescimento ou seu desenvolvimento, como segue:

a) estratégia de sobrevivência: deve ser adotada quando não se tem mais


alternativa, isto é, quando o ambiente e a empresa apresentam perspectivas
caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas),
obrigando o executivo a tomar a decisão de parar os investimentos e reduzir
ao máximo as despesas, devendo optar entre as seguintes estratégias:
ƒ redução de custos: consiste na redução de todos os custos possíveis
para que a empresa consiga subsistir. Nesse caso, o executivo pode:
reduzir pessoal, níveis de estoque, compras, custos de promoção,
efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, entre
outros;
ƒ desinvestimento: é comum uma empresa optar por diversificar sua
linha de produtos, podendo isso acarretar conflito de linha de produtos
e serviços que deixam de ser interessantes. Um exemplo seria uma
loja de roupas masculinas que passa a comercializar, também, roupas
femininas e que, em determinado momento, verifica que o lucro da
segunda linha não vem correspondendo às expectativas,
comprometendo a empresa toda, sendo a melhor saída o
desinvestimento, para não comprometer o todo e manter, apenas, o
negócio original;
ƒ liquidação de negócio: esta estratégia deverá ser utilizada em último
caso, ou seja, somente quando nenhuma das estratégias de
sobrevivência der certo. Pode ocorrer quando se dedica a um único
negócio ou produto e este, depois do estágio de declínio, não foi
substituído ou reativado, obrigando o executivo a fechar o negócio;

b) estratégia de manutenção: é adotada quando a empresa identifica um


ambiente com predominância de ameaças, mas ela possui uma série de
pontos fortes (disponibilidades financeiras, recursos humanos, tecnologia
etc.), o que permite querer continuar sobrevivendo e também manter sua
posição atual no mercado. Deve ser utilizada por empresas que estão
66

enfrentando ou esperam encontrar dificuldades e, a partir dessa situação,


assumem uma atitude defensiva diante das ameaças, podendo apresentar-se
das seguintes formas:

ƒ estratégia de estabilidade: procura manter um estado de equilíbrio


ameaçado ou, ainda, seu retorno no caso de perda. Normalmente,
este desequilíbrio é financeiro, provocado, por exemplo, pela relação
entre a capacidade produtiva da empresa e o seu poder de colocar os
produtos e serviços no mercado;
ƒ estratégia de nicho: tende a dominar o segmento de mercado em que
atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas
vantagens competitivas. Nesse caso, a empresa dedica-se
exclusivamente a um único produto, ou único mercado, ou único
negócio, não tendo qualquer pretensão de expansão geográfica e
segue a estratégia do menor risco;
ƒ estratégia de especialização: procura manter-se ou conquistar
liderança no mercado, concentrando esforços de expansão numa
única ou em poucas atividades;
c) estratégia de crescimento: embora apresente a predominância de pontos
fracos, o ambiente lhe oferece oportunidades. Normalmente, o executivo
procura lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc., podendo
utilizar-se das seguintes estratégias:
ƒ estratégia de inovação: consiste em antecipar-se aos seus
concorrentes através do lançamento de novos produtos e serviços,
devendo, para isso, ter acesso rápido e direto a todas as informações
necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica
(desenvolvimento de nova tecnologia ou produto inédito que cause
impacto no mercado);
ƒ estratégia de internacionalização: a empresa opta por estender suas
atividades para fora do país de origem;
ƒ estratégia de joint venture: a organização entra em um novo mercado,
no qual duas empresas associam-se para produzir um produto.
Normalmente, uma empresa entra com o capital e a outra com a
tecnologia;
67

ƒ estratégia de expansão: a não expansão na hora certa pode acarretar


a perda de mercado. No entanto, essa expansão deve ser bem
planejada ou poderá ser absorvida pelo governo ou outras empresas
nacionais ou multinacionais;
d) estratégia de desenvolvimento: existe a predominância de pontos fortes e
de oportunidades, possibilitando que o executivo desenvolva sua empresa em
duas direções principais. Pode-se procurar novos mercados, clientes ou
novas tecnologias, assumindo, assim, a forma de conglomerado, dirigido por
uma holding, pois torna-se uma empresa que atua em diversos tipos de
empreendimentos:
ƒ desenvolvimento de mercado: a empresa procura maiores vendas,
levando seus produtos e serviços para novos mercados;
ƒ desenvolvimento de produtos ou serviços: a empresa procura maiores
vendas através do desenvolvimento de melhores produtos e/ou
serviços (variações de qualidade ou diversos modelos);
ƒ desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas
empresas de um mesmo grupo empresarial ou mesmo autônomas
e/ou concorrentes, na qual uma tem poucos recursos financeiros e
grandes oportunidades no mercado e a outra, o inverso. Nesse caso,
essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova
empresa, passando a ter ponto forte em recursos financeiros e em
oportunidades no mercado;
ƒ desenvolvimento de capacidade: ocorre quando existe a associação
entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de
oportunidades e outra em situação inversa;
ƒ desenvolvimento de estabilidade: corresponde à associação ou fusão
de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes quanto
ao aspecto mercadológico.

Destacamos que a estratégia mais forte do desenvolvimento é a


diversificação, podendo esta assumir as seguintes características:

a) horizontal: o capital é concentrado na compra ou associação com


empresas similares;
68

b) vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou


serviço, que se encontra entre seu mercado de matérias-primas e o
consumidor final dos produtos que já fabrica;
c) concêntrica: trata-se de uma diversificação da linha de produtos, com
aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo
maior quantidade de produtos no mercado;
d) conglomerada: corresponde à diversificação de negócios em que a
empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas;
e) interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da
empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos
influência dos externos;
f) mista: neste caso, a empresa apresenta mais que um tipo de
diversificação ao mesmo tempo.

Segundo Porter (2004), existem três estratégias genéricas que a empresa


poderá utilizar para conseguir vantagem competitiva, ou seja, defender-se contra as
cinco forças competitivas, manter seus clientes e crescer. Isso pode ocorrer quando a
empresa oferece bons produtos a preços baixos ou pela diversificação, podendo
oferecer um produto melhor pelo qual o consumidor está disposto a pagar um preço
maior. Essas estratégicas genéricas são liderança de custo total, diferenciação e
enfoque.
Liderança de custo total: consiste em fazer um grande esforço para
reduzir ao máximo seus custos, podendo, assim, oferecer preços menores que seus
concorrentes e obter maior participação no mercado com retorno acima da média,
embora tenha a presença de intensas forças competitivas.
A posição de baixo custo proporciona à empresa defesas contra:

a) rivalidade dos concorrentes: seus custos baixos permitem que obtenha


retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros
na competição;
b) compradores poderosos: nesse caso, os compradores só poderão
exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais
eficiente;
69

c) fornecedores poderosos: aqui, o custo baixo permite maior flexibilidade


para enfrentar aumentos de custos dos insumos.

Para Porter (2004), os fatores que levam a uma posição de baixo custo,
também poderão criar barreiras de entrada substanciais em termos de economias de
escala, vantagem de custos, e ainda possibilitarão à empresa uma posição favorável
em relação aos produtos substitutos de seus concorrentes. O autor destaca os
seguintes riscos para essa estratégia:

a) mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado


anterior;
b) aprendizado de baixo custo por novas empresas que entram no
mercado ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade
de investir em instalações modernas.
c) incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu
marketing em virtude de atenção colocada no custo.

A liderança de custo poderá ser alcançada quando a empresa executar


com mais eficiência cada atividade da empresa, reduzindo, assim, os custos, ou
inovar, reinventando tais atividades.
Diferenciação: esta estratégia tem como objetivo diferenciar o produto ou
serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja valorizado por grande parte do
mercado. Nesse caso, a empresa pode esforçar-se para ser líder em serviços,
qualidade, estilo, tecnologia etc. (múltiplas opções, variedades e conveniência, serviço
superior, confiabilidade, prestígio).
Esta estratégia proporciona:

a) o isolamento contra a rivalidade competitiva, devido à lealdade dos


consumidores com relação à marca;
b) aumento das margens fica nítido, pois não existe a necessidade de uma
posição de baixo custo;
c) produz margens mais altas, com as quais é possível lidar com o poder
dos fornecedores e compradores;
70

d) melhor posicionamento em relação aos substitutos do que a


concorrência.

Os riscos desta estratégia, segundo Porter (2004, p. 47), são:

− o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a


empresa diferenciada torna-se muito grande para que a
diferenciação consiga manter a lealdade à marca (compradores
trocam estas marcas por economia de custos);
− a necessidade dos compradores em relação ao fator de
diferenciação diminui. isso pode ocorrer à medida que os
compradores se tornem mais sofisticados;
− a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum
quando o mercado amadurece.

Enfoque: concentra a atenção da empresa em uma parcela restrita do


mercado, um nicho que tenha condições de atender melhor e/ou preços mais baixos
do que a concorrência.
Nessa estratégia, Porter (2004, p. 48) considera como riscos:

− o diferencial de custos entre os concorrentes e as empresas que


adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina
as vantagens de custo de atender a um alvo estreito ou anula a
diferenciação alcançada pelo enfoque;
− as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo
estratégico e o mercado como um todo se reduzem;
− os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico
e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque.

Descrevemos, a seguir, algumas estratégias funcionais citadas por Oliveira


(2008):

a) Marketing:
ƒ produtos ou serviços:
• desenvolvimento de novos produtos e serviços;
• qualidade e desempenho;
• eliminação de antigos;
ƒ mercado:
• canais de distribuição;
• serviços aos clientes;
• pesquisa de mercado;
• venda, propaganda, embalagem;
• seleção de mercados;
b) Financeiro:
71

ƒ desinvestimento;
ƒ obtenção de fundos;
ƒ financiamento;
c) Produção:
ƒ logística industrial;
ƒ custos industriais;
ƒ arranjo físico;
ƒ manutenção;
ƒ controle de qualidade;
ƒ estoques intermediários e finais;
ƒ expedição do produto.
d) Recursos Humanos:
ƒ quadro de pessoal e capacitação interna;
ƒ transferência e promoções;
ƒ desenvolvimento e treinamento;
ƒ remuneração e benefícios.

11.2 FATOR ESTRATÉGICO

O fator estratégico corresponde aos fatores de limitação do sistema, isto é,


no caso de perda de clientes e mercado em função do não acompanhamento da
evolução tecnológica do setor, essa evolução será o fator estratégico de limitação.
Assim, é vital que o executivo procure identificar quais são os fatores estratégicos que
irão proporcionar melhor desempenho da empresa, os quais devem ser reconhecidos
e aperfeiçoados para que a empresa seja bem-sucedida.
Apresentamos, a seguir, diversos fatores estratégicos, por área de
interesse, para o sucesso da empresa, segundo Steiner (apud OLIVEIRA, 2008, p.
196-198):

a) Administração geral:
ƒ desenvolvimento de futuros executivos;
ƒ habilidade de desinvestir nas empresas não lucrativas;
ƒ habilidade de usar a tecnologia de informação para solução de
problemas e planejamento;
ƒ desenvolvimento do melhor programa de planejamento em longo prazo;
b) Finanças:
ƒ habilidade de levantar capital em curto prazo;
72

ƒ habilidade de financiar a diversificação;


ƒ vontade de corres riscos com retornos mensuráveis;
ƒ habilidade de financiar a diversificação;
c) Marketing:
ƒ estabelecer ampla base de clientes;
ƒ estabelecer base seletiva de consumidores;
ƒ criar vigor na organização de vendas;
ƒ melhorar os serviços ao consumidor;
ƒ assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoção de
vendas;
d) Engenharia e Produção:
ƒ desenvolver melhor controle de material e estoque;
ƒ automatizar as instalações de produção;
ƒ melhorar o controle de qualidade dos produtos;
ƒ otimizar as instalações atuais de produção;
e) Produtos e serviços:
ƒ melhorar os produtos e serviços atuais;
ƒ desenvolver novos produtos e serviços em novos mercados;
ƒ diversificar produtos por meio de aquisição;
ƒ desenvolver vendas de produtos e serviços atuais em novos mercados;
f) Recursos Humanos:
ƒ estabelecer melhores relações entre os profissionais e as equipes de
trabalho;
ƒ habilidade de se dar bem com sindicatos;
ƒ habilidade de estimular a criatividade nos empregados;
ƒ habilidade de otimizar a motivação e produtividade dos empregados;
g) Materiais:
ƒ melhorar o sistema de logística;
ƒ reduzir custos de matérias-primas;
ƒ encontrar novas notas: extraído de matéria-prima;
ƒ assegurar a continuidade dos fornecedores de matéria-prima.
73

11.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes que o


executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico. A
estratégia é formulada com base nos objetivos e desafios estabelecidos, respeitando
a missão, os propósitos e a cultura da empresa.
Sua essência é lidar com a concorrência, pois tem forte abordagem para
consolidar uma vantagem competitiva para a empresa, devendo o executivo conhecer
as forças que controlam a concorrência num setor empresarial.
A formulação de uma estratégia deve ser baseada num inventário dos
recursos disponíveis, no planejamento de sua utilização, no caso de ela ser
implantada e na especificação dos recursos não disponíveis internamente que
deverão ser adquiridos no ambiente.
Oliveira (2008, p. 205), considera que, para uma estratégia ser viável, esta
“deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às modificações do
ambiente e adequada, em termos de consecução dos objetivos propostos pela
empresa.”

11.4 SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS

A implantação de estratégias tem como ponto principal atingir objetivos


estratégicos, sejam eles para recuperar uma empresa, manter seu bom desempenho,
alcançar melhores resultados, crescer ou manter-se no mercado.
Ao escolher suas estratégias, uma organização deve considerar vários
fatores. Para Maximiano (2000, p. 225), “o primeiro aspecto a considerar é a clareza
com relação ao negócio ou missão, que é fundamental para a seleção de estratégias.”
Caso a empresa não saiba dizer com precisão qual sua missão ou em que negócio
está, muito provavelmente terá dificuldades na explicitação de suas estratégias, isto é,
correrá sério risco de não conseguir estabelecer as estratégias coerentes.
Ainda para o autor (MAXIMIANO, 2000, p. 225), são muitas as questões
que os executivos devem responder ao tomar decisões estratégicas, entre as quais,
cita as seguintes:
74

− Quem são ou devem ser nossos clientes?


− Quais são as perspectivas do ramo de negócio que escolhemos?
− Quais são nossas vantagens competitivas?
− Quais são as vantagens de nossos concorrentes?
− Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?
− Temos competências singulares?
− Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no
ambiente externo?
− Qual é a hora certa para agir?
− Devemos tentar controlar o ambiente, ou ser flexível e adaptar-nos?
− Há nichos que outras organizações não exploram?
− Devemos procurar a verticalização?
− Devemos diversificar ou especializar-nos?

11.5 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Após escolher as estratégias, estas deverão ser postas em prática por meio
dos principais mecanismos: planejamento nas áreas funcionais, políticas e planos
operacionais.

11.5.1 Planejamento nas Áreas Funcionais

Para alcançar seus objetivos estratégicos, a organização tem várias linhas


de ação para optar. No caso da Parmalat, que tinha, a princípio, o objetivo de “tornar-
se a maior empresa do ramo do leite no Brasil”, teve este objetivo alterado para
“crescer por meio da compra de outras empresas”. Essa segunda estratégia, ou seja,
a compra de outras empresas, poderia ser a ampliação da capacidade produtiva ou a
importação de produtos. Nesse caso, para colocar uma dessas estratégias em prática,
seria necessário a formulação de outras. Veja:

a) comprar outras empresas: será necessário planejar formas de conseguir


o dinheiro necessário;
b) ampliar a capacidade produtiva: precisa planejar a construção de novas
instalações e processos produtivos;
c) importar produtos: deve-se fazer pesquisa de mercado.
75

Ainda, devemos planejar, para todos os casos, o emprego de pessoas,


aplicação de dinheiro e a previsão do consumo de recursos.
Esse tipo de planejamento define as linhas de ação que colocam em
prática os objetivos estratégicos da organização. Maximiano (2002, p. 406) descreve
as seguintes áreas funcionais como sendo as principais:

− MARKETING: administra as relações da empresa com o


mercado.
− PRODUÇÃO: administra o fornecimento dos produtos e serviços
da empresa a seus clientes ou usuários.
− DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: administra a produção
de modificações e inovações nos produtos e serviços da empresa.
− FINANÇAS: administra o dinheiro da empresa.
− RECURSOS HUMANOS: administra as relações da empresa com
seus empregados.

11.6 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Há pelo menos dois anos, a empresa Zequinha vem passando por sérias
dificuldades, isto é, seus pontos fracos e as ameaças vêm se acentuando, o
prejuízo é mais elevado e o poder aquisitivo dos consumidores reduziu
drasticamente. Diante dessa situação, qual a estratégia que deverá ser utilizada
pelos empresários? Explique.

2. Podemos afirmar que a liderança de custo total de Porter consiste em aumentar os


custos de seus produtos? Explique sua resposta.

3. Qual a finalidade de estabelecer estratégias?


76

12 POLÍTICAS EMPRESARIAIS

Caro(a) aluno(a), preste atenção!


As políticas empresariais correspondem aos parâmetros ou orientações
que facilitam a tomada de decisões dos executivos, devendo refletir e interpretar os
objetivos, desafios e metas, estabelecendo limites ao planejamento estratégico
desenvolvido, procurando estabelecer as bases de como esses serão alcançados, de
forma a mostrar às pessoas o que elas poderiam ou não fazer para contribuir para a
obtenção dos resultados estabelecidos.
Tais políticas correspondem a um guia útil para formalizar estratégias e
estabelecer a direção aos subordinados.

As políticas são utilizadas como um guia para formalizar as


estratégias e estabelecer a direção dos subordinados.

Descreveremos, a seguir, a classificação dessas políticas sugeridas por


Oliveira (2008):

a) políticas estabelecidas: são oriundas dos objetivos, desafios e metas


estabelecidos pela alta cúpula, tendo como finalidade orientar os
subordinados em seu processo de tomada de decisões,
correspondendo, normalmente, a questões estratégicas ou táticas (nível
de diversificação que a empresa deverá adotar);
b) solicitadas: são os resultados das solicitações dos subordinados, tendo
como objetivo a obtenção de orientações de como proceder em
determinadas situações, correspondendo a questões operacionais
(como proceder quando da concessão de crédito aos clientes);
c) impostas: são aquelas provenientes de fatores que estão no ambiente
da empresa, relacionando-se com questões estratégicas (governo,
sistema financeiro, sindicatos);
77

d) gerais: representam os princípios de atuação da empresa, podendo ser


classificadas em:
ƒ negócios: representam os princípios e práticas determinantes das
fases de concentração dos esforços nos propósitos da empresa
(prioridade em encurtar o tempo entre o fato e sua transformação
em notícia – jornal);
ƒ direção: corresponde aos princípios e critérios essenciais do
processo decisório da empresa, do estabelecimento de objetivos e
estratégias, do compromisso da alta, média e baixa administração e
do sistema de controle e avaliação das várias unidades
organizacionais. Exemplos: a avaliação das pessoas é sobre os
resultados apresentados e não por suas características pessoais; o
critério básico para qualquer decisão é a relação do custo com
rentabilidade;
ƒ gestão: corresponde ao delineamento de um estilo administrativo.
Ao apresentar funcionários agitados, desmotivados, improdutivos, a
empresa demonstra a falta da política de gestão;
e) específicas: estabelecem os princípios e leis que uma área específica
deverá respeitar. Exemplos: exigência mínima do nível universitário para
os cargos de chefia (RH); o pessoal da linha de produção receberá
prêmios por nível de qualidade (produção); os títulos não pagos após o
15º dia serão enviados ao cartório de protesto (financeiro).

Para o autor (OLIVEIRA, 2008), as políticas eficazes apresentam as


seguintes características:

a) flexibilidade: devido à sua constante interação com o ambiente, não


podendo ficar dependendo exclusivamente de sua tradição;
b) abrangência: devem cobrir as várias dificuldades que se desenvolvem
nas operações da empresa;
c) coordenação: tem como objetivo evitar os esforços que podem ser
dirigidos para tarefas pouco correlatas;
d) ética: devem estar de acordo com os padrões éticos de conduta da
empresa.
78

12.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. De que forma as políticas empresariais podem contribuir para as pessoas no


sentido de essas atingirem os objetivos?
79

13 PLANOS DE AÇÃO

Olá, estamos chegando ao final! Você sabe o motivo de utilizarmos os


planos de ação? Veja:
As políticas são utilizadas como um guia para formalizar as estratégias e
estabelecer a direção dos subordinados.

É o último passo do planejamento estratégico, tendo como objetivo


“assegurar que as ações e os passos necessários para a implantação
das estratégias combinadas, sejam executados e acompanhados por
pessoas previamente alocadas.” (COSTA, 2007, p. 218).

Costa (2007) salienta que um bom plano de ação estratégico deve ser
simples, realista, realizável, conter uma sequência de passos ou etapas, ser
estruturado como projeto e precisa responder, ao menos, às seguintes perguntas
apresentadas no quadro a seguir:

Perguntas Comentários
O que deve ser feito, quais são os passos ou etapas necessários, quais dependem
de quais e quais podem ser realizados simultaneamente?
O quê?
Um diagrama PERT ou um simples gráfico de Gantt podem ajudar muito para
representar visualmente o inter-relacionamento e a interdependência das tarefas.
Depende Essa atividade depende de qual e qual ou quais etapas devem estar completadas
de quê? para que esta possa se iniciar?
Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar sua execução e
Quem?
responder por prazos, qualidade e orçamento de cada etapa?
Justificativa: Por que a etapa específica é considerada necessária?
Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A impossibilidade
Por quê?
ou a dificuldade em obter uma justificativa razoável é uma boa indicação, para um
questionamento mais profundo, se aquela etapa deve, de fato, ser incluída no projeto.
Como? Como a etapa deverá ser executada? (é a maneira como será feita cada etapa)
Até quando? Até quando aquela atividade deve estar completada?
Quanto custa? Quanto vai custar a etapa e quanto será pago para realizá-la?
Que outros recursos são necessários em cada etapa, como recursos humanos,
Recursos
informações, relatórios, licenças, patentes, equipamentos, espaço físico, máquinas e
necessários?
tecnologias?
Quadro 6 – Levantamento de dados para o desenvolvimento de um plano de ação
estratégico.
Fonte: Costa (2007, p. 218-219).
80

Destacamos a importância do estabelecimento de projetos para


proporcionar ao executivo condições de identificar e operacionalizar os planos de
ação.
Projeto é um trabalho com datas de início e término previamente
estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado, no qual são
alocados os recursos necessários para seu desenvolvimento.

13.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Qual a finalidade dos planos de ação?


81

14 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA

Agora, veremos como acompanhar e controlar as estratégias.

Esta etapa consiste em acompanhar e avaliar a execução da


estratégia, devendo ser efetuada com base nos mesmos
indicadores utilizados para a elaboração do plano estratégico.

Os pontos de controle devem sempre focalizar os objetivos estratégicos,


cujos indicadores serão os seguintes:

a) participação dos clientes e mercados no faturamento;


b) participação dos produtos e serviços no faturamento;
c) evolução e declínio das vantagens competitivas próprias e dos
concorrentes;
d) participação no mercado e colocação em relação aos concorrentes;
e) evolução do faturamento;
f) grau de realização dos objetivos estratégicos.

Vale a pena ressaltar que o exame dos números deverá ser efetuado
juntamente ao monitoramento das ameaças e oportunidades do ambiente onde a
empresa está inserida, pois, em um ambiente onde as mudanças são constantes e as
ameaças concretas, os números podem não ser suficientes para o que está além do
horizonte.
Veja o caso da Apple, citado por Maximiano (2002): de nada adiantou sua
estratégia de liderança na inovação e qualidade do produto, uma vez que a Microsoft
tinha como estratégia a popularização de seus produtos/serviços, possibilitando o
licenciamento de seu software pelos fabricantes de microcomputadores,
proporcionando-lhe, rapidamente, o domínio do mercado e superando seus
concorrentes.
O objetivo da função de controle e avaliação no processo de planejamento
estratégico é acompanhar o desempenho do sistema através da comparação entre o
82

que foi alcançado e o esperado, principalmente quanto aos objetivos, desafios e


metas, bem como da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa,
possibilitando assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões
que foram anteriormente estabelecidos (OLIVEIRA, 2008).
Segundo Oliveira (2008, p. 256) podemos definir controle como:

uma função do processo administrativo que, mediante a comparação


com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar
os tomadores de decisões de forma que possam corrigir ou reforçar
esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo,
para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e
aos objetivos estabelecidos.

A seguir, a conceituação geral da função controle e avaliação:

Início do processo de Alcance dos


controle e avaliação objetivos e
desafios

Padrões Compara e Ação


estabelecidos avalia

Acerta e
Gera informações
reformula
desempenho

Alimenta o tomador de decisões

Sim

Não Reformula
Sim sistema
É de
Há desvios? administrativo
desempenho?
Não

Ação

Alcance dos
objetivos e
desafios
Figura 8 – Função controle e avaliação.
Fonte: Oliveira (2008, p. 265).
83

14.1 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Podemos considerar o controle de avaliação no processo de planejamento


estratégico uma ferramenta de medição de desempenho? Explique.

2. Complete:
O objetivo da função de ________ e _________ no processo de planejamento
estratégico é __________ __ __________ do sistema através da ___________ entre
o que foi _________ e o esperado.
84

15 BALANCED SCORECARD (BSC)

Prezado(a) aluno(a),
Praticamente todas as empresas utilizam-se de indicadores de
desempenho, que, normalmente, tem como objetivo acompanhar apenas os aspectos
financeiros, como o lucro ou o faturamento. No entanto, esses indicadores mostram
somente o desempenho de medidas estratégicas passadas, ou seja, os sistemas
tradicionais de avaliação do desempenho das empresas não têm a capacidade de
mostrar os problemas que poderão comprometer a organização no futuro.

Motivado pela crença de que os indicadores tradicionais tornavam-


se obsoletos ou ineficazes, em meados de 1990, inicia-se o
desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC – indicadores
balanceados de desempenho), que, segundo Serra, Torres e
Torres (2004, p. 119), “trata-se de um sistema de gestão baseada
em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à
organização de modo abrangente, uma visão atual e futura do
negócio.”

Os autores ainda enfatizam que o BSC, além de mediar os resultados,


também utiliza direcionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas
estratégias, o que proporcionou sua utilização por grandes corporações mundiais, de
forma que tem despertado interesse em empresas brasileiras privadas e públicas, tais
como: IBM, Suzano Papel e Celulose, Grupo Gerdau, Petrobras, Santista e Embrapa
(SERRA; TORRES; TORRES, 2004).
Vale a pena esclarecer que os direcionadores, também chamados
indicadores de tendências e utilizados no BSC, mostram o progresso de áreas-chave
para a implementação da estratégia, isto é, mostram as variações que, no futuro,
afetarão os resultados.
Destacamos que o BSC focaliza quatro perspectivas importantes do
desempenho da empresa: enfoque financeiro (como atendemos aos interesses dos
85

acionistas?), enfoque no cliente (como o cliente nos enxerga?), enfoque nos


processos internos (em que processos precisamos ser eficientes?) e enfoque no
crescimento e aprendizado (como podemos continuar a melhorar e a criar valor
agregado?).

15.1 ENFOQUE FINANCEIRO

De acordo com Kaplam e Norton (apud COSTA, 2007, p. 362),

os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas


das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve
fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que
culminam com a melhoria de desempenho financeiro.

Os autores enfatizam que qualquer organização apresenta três fases do


ciclo de vida organizacional: crescimento, sustentação e maturidade, sendo que, para
cada uma, a empresa deve ter objetivos financeiros distintos.

a) Crescimento: nesse caso, as empresas possuem produtos ou serviços


com potenciais significativos de crescimento, o que demandará maiores
investimentos, para aumentar a participação no mercado (novas
instalações, tecnologia e desenvolvimento de novos produtos);
b) Sustentação: aqui, a empresa busca maiores retornos sobre o capital
investido e, ao mesmo tempo, o aumento de sua participação no
mercado a cada ano;
c) Maturidade: nesta fase, os investimentos são modestos, pois a empresa
deseja colher o retorno de todos os investimentos feitos nas fases
anteriores.
86

15.2 ENFOQUE NO CLIENTE

Esse enfoque pode ser considerado a base para a criação de valor, visto
que o valor a ser criado deve ser o foco de qualquer empresa. Os cinco indicadores-
chave descritos a seguir foram estabelecidos por Kaplan e Norton (apud COSTA,
2007):

a) participação de mercado: deve medir a proporção de um negócio em um


determinado mercado em relação ao mercado total (valores financeiros,
unidades vendidas e número de clientes);
b) aquisição de novos clientes: mede a taxa pela qual se avalia se um
negócio atrai ou ganha novos clientes (número de novos clientes e o
percentual de propostas aceitas);
c) retenção de clientes: mede a taxa pela qual se avalia se um negócio
retém e mantém relações contínuas com seus clientes (percentual de
renovação de contratos e o número de clientes);
d) satisfação dos clientes: mede o nível de satisfação para um critério
específico (tempo, qualidade, manutenção) e os custos;
e) rentabilidade dos clientes: mede o lucro diretamente associado a um
cliente ou a grupo de clientes.

15.3 ENFOQUE NOS PROCESSOS INTERNOS

Tem como objetivo identificar os processos internos críticos que estejam


ligados aos resultados das perspectivas financeiras e do cliente. Segundo Costa
(2007, p. 363), “a organização deve estabelecer uma cadeia de valor que obedeça a
três processos genéricos que criam valor: processo de inovação, processo de
operações e processos de serviços pós-venda.”

a) Inovação: está baseada na pesquisa e desenvolvimento. Para tanto,


deve-se considerar dois componentes: pesquisa de mercado e
visualização de novos mercados e oportunidades (percentual de vendas
87

gerado por novos produtos e percentual de vendas gerado por produtos


atuais);
b) Operação: consiste no processo de transformação dos recursos em
bens ou serviços, englobando desde a aquisição dos recursos
produtivos necessários até a entrega do bem ou serviço ao cliente
(qualidade e tempo de ciclo);
c) Serviço pós-venda: compreende todos os serviços prestados ao cliente
após a entrega do bem ou da prestação dos serviços (garantia,
consertos e devoluções).

15.4 ENFOQUE NO CRESCIMENTO E NO APRENDIZADO

Trata da capacidade da empresa em se adaptar ao ambiente externo por


meio de procedimentos realizados no ambiente interno. Os aspectos a serem
considerados para este enfoque são:

a) pessoas: consiste na capacidade que os funcionários têm para criar


valor para a empresa, isto é, de que formas eles podem ajudar a
empresa na melhoria dos processos, gerando valor para os clientes
(grau de satisfação, retenção e produtividade dos funcionários);
b) sistemas: devido ao grande volume de informações de que se dispõe, os
sistemas de informação estão sendo considerados essenciais para
qualquer tipo de organização;
c) procedimentos organizacionais: estão diretamente relacionados à cultura
organizacional da organização, visto que seu foco está nas ações de
políticas internas referentes ao desenvolvimento organizacional.

Como já foi dito, é de suma importância que os indicadores selecionados


para o BSC sejam parte de uma cadeia de relação de causa e efeito.
Na Figura 9, verifique que saímos da estratégia e passamos pela
perspectiva financeira, de modo a garantir a estratégia financeiramente. O BSC nos
possibilita verificar os tipos de clientes e os mercados existentes e aqueles que se
deseja alcançar, passando e desdobrando a estratégia, permitindo a verificação dos
88

pontos críticos da produção com relação ao processo de atendimento das


necessidades dos clientes atuais e potenciais e, também, se existem funcionários
adequados para atuar nos processos de produção.
Destacamos que o caminho inverso torna-se essencial para podermos
visualizar se os objetivos foram bem estabelecidos e se a estratégia foi desdobrada de
maneira clara. Essa relação inversa deve ser feita a partir da perspectiva da inovação
e do talento humano, na qual perguntamos: qual é a capacitação necessária? Nós a
temos? Que inovação precisamos agregar? O que deve ser feito em relação aos
nossos funcionários para que sejam capazes de atender às necessidades dos clientes
e, assim, conseguir o retorno financeiro desejado?

Processos Crescimento e
Estratégia Financeira Clientes aprendizado
internos
Objetivos Receita Quais são os Quais são os Investimento
estratégicos e lucro segmentos de processos Capacitação
mercado? críticos para o Sistemas
sucesso? Procedimentos

Figura 9 – Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC.

A implantação do BSC em empresas com estruturas muito complexas, isto


é, detentoras de várias unidades produtoras de bens e serviços diferentes, deverá ser
feita por unidade de negócio.
O BSC permitirá ao gestor o monitoramento da tomada de decisões
estratégicas e a análise minuciosa dos pontos críticos dos processos organizacionais,
através do levantamento dos indicadores que melhor apontem para os objetivos da
empresa em cada um dos enfoques do BSC, estabelecendo as relações de causa e
efeito e possibilitando o surgimento dos vetores de desempenho.
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15.5 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. A empresa Vem Comigo utiliza como medida de desempenho a contabilidade.


Você considera a contabilidade a melhor forma de medida de desempenho?
Explique.

2. Podemos afirmar que o BSC trata-se de um sistema de gestão baseada em


indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização, de
modo abrangente, uma visão somente atual do negócio? Explique.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Prezado(a) aluno(a),
Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso nos mercados em
que estão inseridas, vimos que se faz necessário o uso do Planejamento e
Administração Estratégica.
Demonstramos, aqui, que os empresários e administradores devem estar
centrados no futuro, de maneira a conseguir vantagens competitivas sobre seus
concorrentes.
A realização do diagnóstico e a elaboração da visão, dos valores, dos
objetivos, das estratégias e dos planos de ação tornam-se importantes para as
organizações que desejam prosperar ou manter-se no mercado.
Destacamos que a combinação de uma administração eficiente e eficaz
com o uso adequado do planejamento estratégico é de suma importância para
aqueles que desejam prosperar em um ambiente cada vez mais competitivo.

Prof. Osvaldo da Silva


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RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

Capítulo 2

1. Veja, de nada adianta sabermos organizar, dirigir ou controlar, se não tivermos


feito o planejamento antes.

2. A capacidade necessária seria saber identificar as oportunidades e necessidades


do ambiente no qual a empresa está inserida, visando a tirar proveito dessas
oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.

Capítulo 3

1. A filosofia a ser utilizada é a de otimização, pois tem como objetivo maximizar o


lucro da empresa, com base no sistema de preços dos fatores produtivos e sua
função de produção.

Capítulo 4

1. É importante, pois é através dele que efetuamos o planejamento e o


gerenciamento da implantação do empreendimento, ou seja, podemos identificar
eventuais falhas e saber se estamos no caminho certo para atingir os objetivos
propostos.

Capítulo 5

1. Não, pois a definição dos objetivos da organização deve ser realizada pelo nível
estratégico da empresa e não pelo nível tático, do qual o gerente de marketing faz
parte.

2. O planejamento operacional pode ser considerado a formulação das


metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas, através de
documentos escritos, em que se têm os planos de ação ou planos operacionais
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Capítulo 7

1. A importância é que, através do diagnóstico estratégico, verificaremos como a


empresa está, ou seja, faremos a análise de todos os aspectos inerentes às
realidades externa e interna da empresa, possibilitando a identificação da visão,
identificação dos valores, análise interna (pontos fortes e fracos), análise externa
(ameaças e oportunidades) e análise dos concorrentes. Já a elaboração da missão
nos permite determinar sua razão de existir, bem como seu posicionamento
estratégico.

2. Estabelecer a missão da empresa significa determinar a sua razão, bem como seu
posicionamento estratégico.

Capítulo 8

1.
a) Ser reconhecida como uma das melhores empresas no segmento de Educação,
até 2018, destacando-se pela qualidade, por prestar serviços de efetivo apoio ao
desenvolvimento pessoal e profissional e pelo compromisso com os resultados de
nossos clientes, parceiros e colaboradores.
b) Fortes: Marca forte / estratégias poderosas / talentos para inovação.
Fracos: falta de estacionamento / custos mais altos que os concorrentes / problemas
operacionais / falta de trabalho em equipe.
Ameaças: concorrentes / baixo poder aquisitivo na região.
Oportunidades: novos produtos / expansão para novas regiões.
c) Satisfação do cliente / trabalho em equipe / valorização dos colaboradores.

2. É a rivalidade entre os concorrentes existentes, pois a concorrência instável e


acirrada entre os concorrentes os levam à guerra de preços, afetando diretamente
as margens de lucro.
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Capítulo 9

1. Determinar qual o negócio, por que ela existe e em que tipo de atividades deverá
concentrar-se no futuro.

2. Missão aberta: quando, na missão, não definimos os produtos e/ou serviços.


Missão fechada: quando identificamos o produto e/ou serviço em que a empresa
atua.

3.
a) Missão fechada, pois identifica o produto “embalagens de PET”.
b) Missão aberta, pois não identifica o produto, ou seja, nesse caso, a empresa pode
prestar consultoria em qual área.

Capítulo 10

1. Porque, para alcançar seus objetivos, a empresa necessita de cooperação das


pessoas, que procuram satisfazer suas necessidades e expectativas com a troca
de seu trabalho.

2. É necessária, pois a organização poderá ter diversos objetivos, tornando-se


necessária a sua hierarquização, ou seja, estes deverão ser classificados e
analisados de acordo com o seu grau de importância

Capítulo 11

1. Sobrevivência, pois não se tem mais alternativa, isto é, o ambiente e a empresa


apresentam perspectivas caóticas, obrigando o executivo a tomar a decisão de
parar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas.

2. Não, pois a liderança de custo total consiste em fazer um grande esforço para
reduzir ao máximo seus custos, podendo, assim, oferecer preços menores que
seus concorrentes e obter maior participação no mercado, com retorno acima da
média, embora tenha a presença de intensas forças competitivas.
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3. Estabelecer os caminhos, os programas de ação que devem ser seguidos para


alcançar os objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma para
que uma empresa possa otimizar o uso de seus recursos, ser mais competitiva,
superar seus concorrentes e, ainda, otimizar a exploração das oportunidades que
poderão surgir.

Capítulo 12

1. Demonstrando às pessoas o que elas poderiam ou não fazer para contribuir para a
obtenção dos resultados estabelecidos.

Capítulo 13

1. Assegurar que as ações e os passos necessários para a implantação das


estratégias combinadas sejam executados e acompanhados por pessoas
previamente alocadas.

Capítulo 14

1. Sim, pois esse controle deve ser realizado para assegurar que o desempenho real
possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos.

2. O objetivo da função de controle e avaliação no processo de planejamento


estratégico é acompanhar o desenvolvimento do sistema através da
comparação entre o que foi alcançado e o esperado.

Capítulo 15

1. Não, pois os dados apresentados pela contabilidade refletem o passado, não


mostrando o que poderia vir a comprometer a empresa no futuro.

2. Não, pois o BSC tem como objetivo impulsionar o desempenho, com base em uma
visão atual e futura do negócio.
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REFERÊNCIAS

COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que


queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 3.


ed. São Paulo: Atlas, 2002.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.


ed. São Paulo: Atlas, 2008.

PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da


concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica:


conceitos, roteiro prático, casos. 1. ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2004.
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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

IDALBERTO, C. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus,


1999.