PARTE III

¿QUE CARACTERIZA A UNA CADENA DE VALOR LEAN?

La cadena de valor son todos los pasos, actividades u operaciones (que agregan o no agregan
valor) requeridas para fabricar un producto o prestar un servicio desde los proveedores hasta el
cliente final.

Cuando se diseña una cadena en estado futuro los resultados mejoran cuando existan más
cadenas que diseñar.

El problema de exceso de producción.

En este método cada proceso de la cadena de valor funciona como una isla aislada, que produce
un lote y lo empuja hacia adelante conforme a la programación que recibe del departamento de
control de producción, sin tener en cuenta las verdaderas necesidades del proceso “cliente”.
Como en estos productos todavía no se necesitan hay que manipularlos, contarlos y almacenarlos.
Pero los defectos queda escondidos y esto puede agravar la situación.

La finalidad de manufactura lean es configurar cadenas de valor, de tal manera que proceso
fabrique solamente lo que necesita el proceso de adelante, cuando lo necesita.
Se busca conectar los procesos de atrás hacia adelante. Desde el consumidor final hasta la materia
prima.
A lo largo de un flujo uniforme y recto que favorezca plazos de entrega más cortos, mejor calidad y
costo mínimo.

Puntos importantes a considerar para un adecuado uso del método lean.

 Adoptar el ritmo de producción a su ciclo

 Crear un flujo continuo siempre que se pueda
 Utilizar supermercados para controlar la producción cuando el flujo continuo no se
prolongue hacia atrás
 Tratar de insertar la programación del cliente en un solo proceso de producción
 Distribuye uniformemente en el tiempo la fabricación de distintos productos en el proceso
marcapaso.
  Crear un flujo halado inicial pensando y retirando pequeñas cantidades regulares de
trabajo en el proceso marcapaso.

La productividad se asegura por la tendencia a operar el límite de la capacidad y los costes se

reducen por la operativa a gran escala, que genera las correspondientes economías, pero que
genera también una productividad descontrolada, ya que:

Se aplica a cada operación de los procesos independientemente y, por tanto, a distintos niveles a
lo largo del proceso
La operativa al límite de la capacidad provoca que no se opere por lo general, para la demanda
real.
Por lo que hace referencia a los costes, su bajo nivel se nos presenta cada vez menos real, puesto
que:

Es necesario producir en grandes volúmenes (a gran escala), que hay que vender, en su totalidad y
al precio previsto. De no ser así, el bajo coste lo será menos.
La operativa tradicional incluye otros costes que hoy se nos antojan innecesarios, tales como los
derivados de la calidad obtenida por controles y reprocesado o los derivados de la gran cantidad
de stock que acompaña los procesos (valor intrínseco del producto, espacio que ocupa,
instalaciones requeridas en los almacenes, personal dedicado a su manipulación, etc.).

Conclusiones:

Crecer, mejorando la capacidad productiva, mejorando a su vez la productividad, pero sin incurrir
en desperdicios. Esta es una muy buena fórmula y puede lograrse si la gestión de las mismas va
adoptando la manufactura lean como modelo.

Ejemplo de mapeo