1.2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................

13
1.2.1. Tipos de investigación.................................................................. 13
1.2.2. Recolección de datos ................................................................... 21
1.2.3. Mejora continua ........................................................................... 23
1.2.4. Calidad......................................................................................... 23
1.2.5. Metodologías de mejora continua ................................................ 23
1.2.6. Siete herramientas básicas para el mejoramiento continuo.......... 31
1.2.7. Otras herramientas para la mejora continua ................................ 32
1.2.8. 5W-1H.......................................................................................... 50
1.2.9. Estrategia ..................................................................................... 50
1.2.10. Planeamiento estratégico ........................................................... 50
1.2.11. Balanced Scorecard ................................................................... 55
1.2.12. Key performance indicador ........................................................ 56
1.2.13. Distribución de planta................................................................. 56
1.2.14. Retorno sobre el capital invertido (ROI) ..................................... 68
1.2.15. Liderazgo ................................................................................... 68
1.2.16. Financiamiento del proyecto ...................................................... 69
1.2.17. Desempeño................................................................................ 70
1.2.18. Clima laboral .............................................................................. 70
1.2.19. Sistema de información .............................................................. 70
1.2.20. Mantenimiento ........................................................................... 70
1.2.21. Disponibilidad............................................................................. 71
1.2.22. Confiabilidad .............................................................................. 71
1.2.23. Mantenibilidad ............................................................................ 71

iv
Mantenimiento preventivo:

Según la norma ISO 13372:2004. Condition monitoring and diagnostics of machines –

Vocabulary, pag. 2, el mantenimiento predictivo es: el mantenimiento enfocado en la
predicción de fallas y en la toma de decisiones basadas en la condición del equipo para
prevenir su degradación o falla.

Mejora continua:

Liderazgo: Esto asegurar el éxito del proyecto, además que se asigna

responsabilidades específicas para las personas que ejercen roles de liderazgo para
pro-mover la gestión dentro de toda la organización.

Desempeño ambiental:

Es un requisito para poder implementar nuevas oportunidades de mejora para poder

sustenten el logro de los resultados previstos, es por ello que debemos poner el énfasis
en concentrar los esfuerzos de mejora continua sobre los elementos del sistema de
gestión que impulsen una mejora del desempeño ambiental, que están establecidos por
la alta dirección.

Calidad:

“La definición tradicional de calidad se basa en que los productos y servicios deben
cumplir con los requerimientos de quienes lo usan, mientras que en la moderna se define
la calidad como inversamente proporcional a la variabilidad”. (Montgomery, 2011)

Control de calidad:

(Salazar, 2013), Dice que el conjunto de actividades orientadas al cumplimiento de los

requisitos de la calidad. Además, es necesario implementar estrategias de mejora, como
Seis Sigma, que al reducir los costos de no calidad e incrementar la productividad, se
vuelven atractivas desde el punto de vista económico.

Acciones preventivas:

Son aquellas que se implementan para eliminar la causa de una inconformidad o no

conformidad potencial, también de alguna otra situación potencial no deseable.

Acciones correctivas:

Son las que se emplean para eliminar la causa de una no conformidad detectada. En
otras palabras, están orientadas a prevenir recurrencias.

Histograma:

Es una representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos o de una

variable, donde los datos se clasifican por su magnitud. Además nos permite visualizar
la tendencia central, la dispersión y la forma de la distribución.
Calidad Seis Sigma:

Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma son los que están referidos a un
concepto que plantea una meta común en calidad para todos los procesos de una
organización.

Según (Salazar, 2013),Tener esta calidad significa diseñar productos y procesos que
logren que la variación de las características de calidad sea tan pequeña que el índice
Zc de corto plazo sea igual a seis, lo cual implica que la campana de la distribución
quepa dos veces dentro de las especificaciones. En ese caso, a corto plazo se tendría
una tasa de defectos de 0.002 PPM, que en términos prácticos equivale a un proceso
con cero defectos. Por ejemplo, en el caso del peso de los costales de cemento, tener
calidad Seis Sigma significa que en lugar de que la desviación estándar tenga un valor
de 0.2, se requiere que σ = 0.1. Es decir, implica reducir la variación 50% con respecto
a la calidad 3σ. En términos del índice Cpk, un proceso Seis Sigma equivale a que el
proceso en el corto plazo tenga un Cpk = 2.0.
Con un proceso Seis Sigma, si a largo plazo ocurriera que la media del proceso se
moviera hasta 1.5σ veces a partir del valor nominal, hacia la especificación superior por
ejemplo, eso no generaría problemas. (Salazar, 2013)

Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto es una técnica gráfica para ordenar elementos, desde el más
frecuente hasta el menos frecuente, basándose en el principio de Pareto.

(Salazar, 2013), dice que, se reconoce que más de 80% de la problemática en una
organización es por causas comunes, es decir, se debe a problemas o situaciones que
actúan de manera permanente sobre los procesos. Pero, además, en todo proceso son
pocos los problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la
problemática global de un proceso o una empresa.

Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto

1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a
atender, tener claro qué objetivo se persigue. A partir de lo anterior, se procede
a visualizar qué tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar
prioridades o entender mejor el problema.

2. Con base en lo anterior se discute y decide el tipo de datos que se van a

necesitar, así como los posibles factores que sería importante estratificar.
Entonces, se construye una hoja de verificación bien diseñada para la colección
de datos que identifique tales factores.

3. Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, es

preciso definir el periodo del que se tomarán los datos y determinar a la persona
responsable de ello.

4. Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se cuantifique la

frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información.
 5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes categorías
será directamente la frecuencia, o si será necesario multiplicarla por su costo o
intensidad correspondiente. De ser así, es preciso multiplicarla. Después de
esto, se procede a realizar la gráfica.

6. Documentación de referencias del DP, como son títulos, periodo, área de

trabajo, etc.

7. Se realiza la interpretación del DP y, si existe una categoría que predomina, se

hace un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que más
influyen en el mismo.

Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto):

Es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas
que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a
buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se
evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las
verdaderas causas. El uso del diagrama de Ishikawa (DI), con las tres herramientas
que hemos visto en las secciones anteriores, ayudará a no dar por obvias las causas,
sino que se trate de ver el problema desde diferentes perspectivas. (Salazar, 2013)

Sistemas poka-yoke

Según (Salazar, 2013), expresa que, la inspección o detección de los defectos

por sí sola no mejora el desempeño de un proceso. La inspección y el monitoreo
de procesos debe enfocarse a detectar la regularidad estadística de las fallas,
para identificar dónde, cuándo y cómo están ocurriendo las fallas, a fin de enfocar
mejor las acciones correctivas. El reto no sólo es detectar los defectos antes que
lleguen al cliente, sino atender las causas para evitar que haya defectos. Con
frecuencia, lo anterior se olvida y la inspección se utiliza para detectar efectos y
a partir de eso generar acciones reactivas que sólo atienden el efecto y no la
causa. La situación empeora cuando las causas están relacionadas con errores
humanos, ya que las personas tienen olvidos y la rutina de trabajo las puede
llevar a descuidos. En este contexto, el propósito fundamental de un sistema
poka-yoke es diseñar sistemas y métodos de trabajo así como procesos a prueba
de errores. El término proviene del japonés: poka (error inadvertido), yoke
(prevenir).
Clido phva:

Planificar: Es establecer los objetivos y los procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con las expectativas de los clientes y las políticas de la
organización.

La planificación consta de las siguientes etapas:

- análisis de la situación actual o diagnostico
- establecimiento de principios y objetivos
- fijación de los medios para lograr los objetivos
- adjudicación de los recursos para gestionar los medios.

Hacer:
Consiste en implementar los procesos. Es decir ejecutar y aplicar las tareas tal
como han sido planificadas.

Verificar:
Es realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto
a las políticas de la empresa, los objetivos y los requisitos para el producto, e
informar los resultados obtenidos.

Actuar:
El cual es tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos. Además si hay que modificar el modelo, ello remite nuevamente a la
etapa de planificación y de esa manera seguir el ciclo.