CAP 9

16. ¿Cuáles son los factores de evaluación que se utilizan en este método? R=
a) Requisitos intelectuales
b) Requisitos físicos
c) Habilidades requeridas
d) Responsabilidades
e) Condiciones de trabajo
17. Explique el método de evaluación por puntos. R=
Está es una técnica analítica ya que compara los cargos mediante factores de evaluación a los que se asignan puntos, así mismo es cuantitativa, pues se
le asignan valores numéricos (puntos) a cada aspectos del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo sumando los valores numéricos obtenidos.
18. ¿Cuáles son los factores de evaluación que se utilizan en este? R=
Un factor de evaluación tiene un significado preciso para servir como instrumento exacto de medida de los cargos, entre los factores de evaluación se
encuentran los siguientes:
a) Instrucción necesaria
b) Experiencia
c) Iniciativa
d) Esfuerzo fisico necesario
e) Concentración mental
f) Supervisión de personas
g) Manejo de materiales o equipos
h) Manejo de dinero, documentos
i) Ambiente físico de trabajo
j) Riesgos implícitos
19. ¿Cuáles son los parámetros para generar una curva salarial? Explíquelos. R=
Este método utiliza la ecuación: yc=a+bc+cx2, a, b y c representan los parámetros, mientras que x y c representan las variables de los cargos evaluados,
respectivamente, los puntos y los salarios pagados. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta salarial, el parámetro b define la
inclinación de la línea de tendencia, y el parámetro c indica la curvatura de la línea de tendencia.
20. ¿Cómo se hace la evaluación de cargos en una organización sin cargos? R=
El nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona agrega a la organización, estos quiere decir que a las personas se les remunera de acuerdo
con su contribución en habilidades, conocimientos y comportamientos que ofrecen a la organización, así mientras más competentes sea el trabajador
mayor será su remuneración.
CAP 8
12. ¿Qué ventajas y limitaciones presenta?
Pros:
 · Evita el efecto de la generalización (halo effect) en la evaluación.
 · Elimina la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad.
 · No requiere entrenar a los evaluadores para su aplicación
Contras:
 · Planificación y construcción del instrumento muy complejas.
 · No proporciona una visión global de los resultados de la evaluación.
 · No provoca realimentación de datos ni permite comparaciones.
 · Técnica poco contundente respecto a los resultados.
 · El evaluado no tiene participación alguna.
13. Explique el método de la investigación de campo.
Es uno de los métodos tradicionales más completos para evaluar el desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función
destaffen el proceso de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en
conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores. De ahí el nombre de investigación de campo.
14. ¿Qué ventajas y limitaciones presenta?
Pros:
 Incluye la responsabilidad de la línea (el gerente evalúa) y la función delstaff(el departamento de recursos humanos asesora) en la evaluación
del desempeño.
 Permite planificar acciones para el futuro (como programas de entrenamiento, orientación, asesoría, etcétera).
 Hace hincapié en la mejoría del desempeño y la consecución de resultados.
 Permite evaluar a fondo el desempeño.
 Propicia una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista destaff.
Contras:
 · Costo operacional elevado porque exige la asesoría del especialista.
 · Proceso de evaluación lento y tardado.
 · Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las medidas.
15. Explique el método de los incidentes críticos.
Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan
desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de desempeños excepcionales, sean
positivos o negativos. Se parece a la técnica de administración por excepciones que utilizaba Taylor al inicio del siglo xx. Cada factor de la evaluación del
desempeño se transforma en incidentes críticos o excepcionales con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los débiles de cada trabajador.
16. Explique el método de las listas de verificación.
Es un método tradicional de evaluación del desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar (check-lists) de
cada trabajador. Cada uno de esos factores del desempeño recibe una evaluación cuantitativa, La lista de verificación funciona como una especie de
recordatorio para que el gerente evalúe todas las características principales de un trabajador. En la práctica es una simplificación del método de las
escalas gráficas.

CAP 7
20. Explique el método de la observación.
La observación directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro método para reunir información. El método de la observación aplica para trabajos
simples, rutinarios y repetitivos, como los obreros de la línea de montaje, los operarios de máquinas, los oficinistas, etc.
21. Describa las etapas de un programa de descripción y análisis de puestos.

23. Explique el caso de NUMMI.

La estadounidense General Motors descubrió que asociarse con empresas japonesas producía buenas fuentes para el benchmarking, sin necesidad de ir
a Tokio para estudiarlas de cerca.Así, GM estableció una empresa en participación con Toyota para construir una fábrica de automóviles en California,
Estados Unidos: la NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), una empresa de alta tecnología y con un estilo delgado y emprendedor. Las dos, GM
y Toyota, establecieron una filosofía formal básica para la nueva empresa que incluía los siguientes elementos:
 Kaizen, la eterna búsqueda de la perfección.
 El desarrollo exhaustivo del potencial humano.
 Jikoda, la superación de la calidad.
 La cimentación de la confianza mutua.
 El desarrollo de equipos de trabajo.
 La premisa de que todo empleado es un director.
 Proporcionar un medio de vida estable a todo el personal.
 Con apoyo en sistemas simples, un sólido entrenamiento del personal y otras providencias similares, esos siete elementos produjeron una
extraordinaria mejora del rendimiento al corto plazo

RESUMEN CAP 3
CAPITULO 3
Planificación Estratégica de Recursos Humanos

Las organizaciones no existen en el vacío. Todas tienen una misión que cumplir.
Misión significa un encargo que se recibe, la razón de ser de una organización. La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de una
organización que aglutina los esfuerzos de sus miembros.
Visión define el credo de la organización, la visión define qué pretende ser la organización en el futuro. La visión funciona como el proyecto de lo que la
organización Querría ser, define los objetivos organizacionales más relevantes.
Objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo. Los objetivos organizacionales pueden ser de rutina, de
innovación y de perfeccionamiento. A partir de los objetivos se establece la estrategia adecuada para alcanzarlos.
Estrategia organizacional se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa frente al entorno externo. La estrategia se formula a partir de la
misión, la visión y los objetivos organizacionales, del análisis del entorno (lo que hay en el entorno) y del análisis de la organización (lo que tenemos en la
empresa), para definir lo que debemos hacer. La estrategia es la manera racional de aprovechar las oportunidades externas y de neutralizar las
amenazas externas así como de aprovechar las fortalezas potenciales internas y neutralizadas las debilidades potenciales internas.
A partir de la estrategia se define la planificación estratégica, que puede ser conservadora, optimizante o prospectiva. A partir de la planificación
estratégica de la organización se define la planificación estratégica de RH, que puede ser de adaptación, autónoma o integral.
Por otra parte, la planificación estratégica de los RH puede adoptar una estrategia de tipo defensiva/ conservadora, prospectiva /ofensiva u optimizante
/ analítica. Los modelos de planificación de RH se basan en los estimados de la producción del producto / servicio, en segmentos de puestos, en la
sustitución de puestos clave, en el flujo de personal y en la planificación integral. Casi siempre son cuantitativos y numéricos.
Los principales factores que intervienen en la planificación de RH son:
El ausentismo
La rotación
Los cambios de los requisitos de la fuerza de trabajo.
Una apreciación crítica de la planificación de RH señala que ésta debe ser más amplia e incluyente para que abarque aspectos del capital humano como
los conocimientos, las habilidades y las competencias que harán que la organización tenga éxito.