Cuando Monster.

com lanzó un programa de gestión de relaciones con clientes (CRM) en 1998,

estaba seguro de que tenía una nueva estrategia para hacer dinero en sus manos. Los La compañía
de listados de empleos con sede en Massachusetts había invertido más de $ 1 millón en
personalización software e integró todos sus sistemas informáticos en un intento de aumentar la
eficiencia de su fuerza de ventas. Estas aplicaciones de CRM se han desarrollado especialmente para
permitir. Los representantes de ventas de Monster.com acceden instantáneamente a los datos para
posibles clientes. Sin embargo, el nuevo sistema demostró ser aterradoramente lento, tan lento, de
hecho, que los vendedores en el campo no pudieron descargar la información del cliente desde las
bases de datos de la compañía a sus computadoras portátiles. Cada vez que lo intentaron, las
máquinas se congelaron. Finalmente, Monster.com se vio obligado a reconstruir todo el sistema.
Eso perdido millones de dólares en el camino, sin mencionar la buena voluntad de ambos clientes y
empleados.

La promesa de la gestión de las relaciones con los clientes es cautivadora, pero en la práctica puede

ser peligroso. Cuando funciona, CRM permite a las empresas recopilar datos de los clientes
rápidamente

identificar a los clientes más valiosos con el tiempo y aumentar la lealtad de los clientes mediante

proporcionando productos y servicios personalizados. También reduce los costos de servir estos

clientes y hace que sea más fácil adquirir clientes similares en el futuro. Pero cuando

CRM no funciona, lo cual es a menudo, puede llevar a monstruos (y monstruos)

debacles.

Considere esto: el 55% de todos los proyectos de CRM no producen resultados, de acuerdo con
Gartner

Group, una firma de investigación y asesoría. También considere esto: según Bain's 2001

encuesta de herramientas de gestión, que rastrea el uso corporativo y la satisfacción con

técnicas de gestión, CRM se clasificó en los tres últimos para satisfacción de 25

herramientas populares. De hecho, según la encuesta del año pasado de 451 altos ejecutivos, uno
en

cada cinco usuarios informaron que sus iniciativas de CRM no solo no habían cumplido

crecimiento rentable pero también ha dañado las relaciones de larga data con los clientes. Uno

El minorista del fabricante, por ejemplo, invirtió $ 30 millones en una solución de CRM solo en 1999

desechar todo el proyecto a principios de 2001. La empresa abandonó el proyecto porque

los clientes se irritaban cada vez más en lugar de ser leales, al igual que los empleados

tratando de lidiar con ellos Y mientras la compañía estaba luchando con la implementación de CRM,

sus rivales se movieron constantemente hacia posiciones más fuertes en el mercado.

¿Por qué las iniciativas de CRM fallan con tanta frecuencia? Hemos pasado los últimos diez años
tratando de responder

esto, analizar las iniciativas de lealtad del cliente, tanto exitosas como fallidas, a más

de 200 empresas en una amplia gama de industrias. Nuestra investigación sugiere que uno

razón por la que el CRM falla fue que la mayoría de los ejecutivos simplemente no entienden lo que
son

implementar, y mucho menos cuánto cuesta o cuánto tiempo llevará. Si encuentras eso

difícil de creer, intente pedirle a cinco de sus gerentes que definan CRM. La respuesta correcta:

CRM alinea los procesos de negocios con las estrategias de los clientes para desarrollar la lealtad de
los clientes y

aumentar las ganancias a lo largo del tiempo (Tenga en cuenta que las palabras "tecnología" y
"software" son

llamativamente ausente de la definición.) Luego intente interrogar a estos mismos gerentes

sobre el costo de implementar una solución de CRM. Respuesta: $ 60 millones a $ 130 millones,

según Forrester Research. Y finalmente, pregúnteles cuánto tiempo generalmente lleva

implementar CRM La mejor estimación: al menos 24 meses, aunque tengamos un proveedor

know ofrece CRM en 90 días y un competidor agresivo ha respondido con promesas

solo en nueve.

Más específicamente, nuestra investigación muestra que muchos ejecutivos se topan con uno o más

de cuatro trampas al intentar implementar CRM. Cada uno de estos escollos es una consecuencia

de una única suposición errónea: CRM es una herramienta de software que administrará al cliente

relaciones para ti No lo es CRM es la combinación de estrategia y procesos del cliente,

apoyado por el software relevante, con el propósito de mejorar la lealtad del cliente

y, eventualmente, rentabilidad corporativa. Esta es una distinción sutil pero crítica que

se teje a través de las cuatro secciones de este artículo.

No se equivoque: obtener CRM correctamente es importante y urgente. Es popular y

haciéndolo aún más. En 1989, CRM fue mencionado una vez en los medios. En 2000,

esa cifra se elevó a 14,000. Setenta y dos por ciento de los ejecutivos que tomaron nuestro 2001

encuesta de herramientas de gestión que se espera que tenga programas de CRM para el final de

2001. Eso es más del doble de la cifra del año anterior del 35%, lo que hace que CRM
técnica de crecimiento más rápido que nuestra empresa había encontrado en ocho años de análisis.
Y,

según la empresa de investigación y consultoría META Group, el mercado de software CRM

se espera que se duplique con creces, de $ 20 mil millones en 2001 a $ 46 mil millones en 2003.

Los números lo dicen todo: CRM ha llegado. Ahora depende de usted asegurarse de que paga su

manera de evitar las siguientes cuatro trampas.

Peligro 1: implementar CRM antes de crear una estrategia de cliente

Cualquier nueva herramienta de gestión puede ser seductora, pero hay algo particularmente

cautivador sobre el software que promete desaparecer un problema perenne. Muchos

Los productos de CRM hacen precisamente eso, alegando que automatizarán las delicadas y, a
veces,

misterioso proceso de repeler a los clientes de bajo margen y atraer a los de alto margen.

CRM puede hacer eso, pero solo después -y repetimos, solo después de- un tradicional

la estrategia de adquisición y retención de clientes ha sido concebida e implementada.

(Para obtener más información sobre cómo comenzar el proceso de CRM, consulte la barra lateral
"Comience con el cliente"

Estrategia.")

¿La razón? La gestión efectiva de las relaciones con los clientes se basa en una buena pasada de
moda

análisis de segmentación Además, está diseñado para lograr

objetivos de marketing. Para implementar CRM sin realizar análisis de segmentación y

determinar los objetivos de marketing sería como tratar de construir una casa sin medidas de
ingeniería o un plan arquitectónico. Aún así, la mayoría de los ejecutivos confunden la tecnología
CRM con un

estrategia de mercadeo. Es decir, permiten a los proveedores de software dirigir su enfoque hacia

gestión de clientes. O, con la misma frecuencia, adaptan una estrategia de cliente para que coincida

la tecnología CRM que acaban de comprar. Para empeorar las cosas, entonces ellos

delegar la gestión de las relaciones con los clientes a sus CIO. Es principalmente tecnología, no es

¿eso? En parte lo es, y ahí radica el problema. La tecnología que afecta a los clientes debe

siempre debe estar alineado con una estrategia general para que funcione.
Un ejemplo es el New York Times. A principios de la década de 1990, cuando el Times estaba
intentando

para romper una meseta de circulación, un equipo de altos ejecutivos se propuso

determinar qué se necesitaría para ganar más cuota de mercado. Las primeras pistas del mercado

la investigación fue preocupante Indicaron que el único camino hacia la mayor circulación estaba en

embruteciendo los artículos, agregando dibujos animados, pasando a un estilo editorial

sensacionalista, y

tomando otros pasos que alterarían radicalmente el enfoque editorial del periódico.

Claramente, eso no encajaba con los valores tradicionales del New York Times, y entonces la
compañía

encargó una investigación más específica de los clientes principales y potenciales.

La investigación llevó al descubrimiento de que cada ciudad importante en los Estados Unidos tenía
una

grupo de lectores similar al lector central del documento en Nueva York y que estos

los posibles suscriptores querían una entrega a domicilio más temprana y una mejor disponibilidad
de puestos de periódicos.

La compañía se movió de inmediato para abordar las demandas de estos clientes, instalando alta
velocidad

redes para vincular 18 sitios de impresión en todo el país. Además de actualizar su

capacidades de distribución, la compañía también estableció sistemas automatizados basados en

teléfono

para que en cualquier momento del día o de la noche, los clientes puedan cambiar las suscripciones
o

reprogramar las entregas. Las ediciones del periódico en Nueva Inglaterra y Washington incluso

ofrecía pronósticos meteorológicos personalizados y listas de televisión.

Estas iniciativas demostraron ser una victoria completa. Los clientes pueden obtener su favorito

periódico adaptado a sus necesidades con una entrega temprana y confiable. Los editores podrían

continuar agudizando la calidad periodística y la integridad de su periódico. Y el

El New York Times se convirtió en uno de los pocos periódicos nacionales en el mundo con un

circulación creciente (en 2000, su circulación aumentó un 2%, mientras que la circulación promedio
de
los periódicos nacionales cayeron 0.4%). Además, la tasa de retención de clientes del periódico
aumentó

al 94% en una industria que promedia el 60%.

El enfoque del New York Times es un excelente ejemplo de cómo planificar CRM. los

La empresa no estaba considerando ninguna aplicación de software CRM cuando estaba tratando
de

romper su meseta de circulación; simplemente estaba tratando de resolver problemas relacionados

con los clientes

problemas de la manera más inteligente que podría. Solo ahora, casi una década más tarde, es el

El New York Times comienza a instalar la tecnología CRM, incluidos datos nacionales

Almacén que almacena información por cliente: para respaldar su estrategia de cliente.

Eventualmente, CRM se convirtió en parte de la solución, pero no impulsó la estrategia o el

proceso.

Peligro 2: implementar CRM antes de cambiar su organización para que coincida

La instalación de la tecnología CRM antes de crear una organización centrada en el cliente es tal vez

la trampa más peligrosa. Si una empresa quiere desarrollar mejores relaciones con su

clientes más rentables, primero necesita renovar los procesos comerciales clave que

relacionarse con los clientes, desde el servicio al cliente hasta el cumplimiento de pedidos. Tener
una estrategia es

no es suficiente: una implementación CRM tendrá éxito solo después de la organización y sus
procesos-

descripciones de trabajo, medidas de desempeño, sistemas de compensación, programas de

capacitación,

y así sucesivamente, se han reestructurado para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

También es importante evaluar los departamentos, productos o áreas geográficas existentes.

estructuras. Sin embargo, creer que CRM afecta solo los procesos orientados al cliente

los ejecutivos a menudo no ven la necesidad de cambios en las estructuras y sistemas internos

antes de invertir en tecnología CRM. Pero eso es como tratar de volver a pintar una casa sin

lijando las paredes primero; seguramente se verá peor que antes. La investigación refuerza nuestra

punto. Según una encuesta realizada recientemente por el centro de recursos en línea CRM

Foro, cuando se le preguntó qué salió mal con sus proyectos de CRM, el 4% de los gerentes
citado problemas de software, el 1% dijo que recibió malos consejos, pero el 87% anotó el fracaso

de sus programas de CRM sobre la falta de una adecuada gestión del cambio.

Las compañías más exitosas en nuestro estudio han trabajado durante años para cambiar sus

estructuras y sistemas antes de embarcarse en iniciativas de CRM. Considera Square D, un

Fabricante de equipos eléctricos e industriales de 100 años que comenzó su iniciativa de CRM

hace nueve años. Adquirido por la francesa Schneider Electric en 1991, la empresa con sede en
Illinois

La compañía completó su integración en 1993, capturando las sinergias de costos resultantes. los

la compañía estaba lista para crecer, apurada. Sus objetivos fueron multiplicar

ingresos, doble rendimiento del capital e impulsar las ventas por empleado en un 33% antes

2000. Para lograr esos objetivos, el entonces CEO de Square D, Charles Denny, sabía que el

la empresa debería centrarse en el cliente como nunca antes.

Pero Denny no hizo ninguna inversión instintiva en el software CRM de inmediato; él

se dio cuenta de que Square D primero tendría que reorganizarse en torno a segmentos de clientes.

Las tres unidades de negocio básicas de la compañía: distribución eléctrica, control industrial y

la automatización y los transformadores hicieron exactamente eso, eventualmente organizándose

alrededor

cuatro mercados principales: industrial, residencial, construcción y equipo original

fabricación. Las funciones restantes de la compañía se reorganizaron para apoyar

estas cuatro divisiones Square D también alteró su medición del rendimiento y

sistemas de incentivos; los incentivos ya no se basaban en el número de unidades vendidas sino en

la cantidad de clientes adquiridos y los márgenes de ganancia. Los cambios tomaron tres

años para lograr y fueron defendidos directamente desde la oficina de la esquina.

Solo después de que sus sistemas internos se hayan redirigido al cliente comenzó Square D

utilizando aplicaciones de alta tecnología para actualizar sus procesos orientados al cliente. Por
ejemplo, en

1996, la compañía invirtió $ 75 millones en un sistema de gestión de pedidos que permitía ventas

los ingenieros crean propuestas para los clientes en función de lo que podría ofrecer la fábrica.

De nuevo, la alta gerencia le dio alta prioridad a la implementación del software.

Chris Curtis, vicepresidente de marketing de los Estados Unidos de Square D', dice que durante tres
años,

a los gerentes se les quitaron los puestos de trabajo durante meses para comprender los problemas

involucrado en la implementación del software.

Del mismo modo, en GE Capital, los ejecutivos cambiaron las prácticas organizacionales clave antes

invirtiendo en CRM. GE Capital Fleet Services, uno de los mayores arrendadores de corporaciones

flotas de automóviles en el mundo, comenzó su iniciativa de CRM preguntando: "¿Qué aspectos de

nuestra

¿Los procesos existentes frustran a los clientes y a los gerentes? "La respuesta, los ejecutivos
encontraron,

fue el "bucle" que ocurrió cuando se procesó cada orden. Los clientes deberían completar

formularios pero deje algunas consultas en blanco, por lo que los vendedores tendrían que enviar
los formularios

volver a ser completado. Los clientes cambiarían las especificaciones y los vehículos

solicitado no estaría disponible. Entonces los formularios iban y venían, de nuevo y

de nuevo.

La automatización fue, obviamente, una parte importante de la solución. Pero antes de invertir en

software, GE Capital Fleet lanzó un esfuerzo interno Six Sigma para simplificar el

interfaz del cliente y mejorar el viejo proceso. Los gerentes siguieron, empujando

sus representantes de ventas para adoptar el nuevo sistema haciendo uso de él

métrica de rendimiento directamente vinculada a la compensación. El mayor cambio que

El resultado final no fue el uso del software sino el de los empleados.

mayor sensibilidad a las necesidades del cliente, lo que finalmente allanó el camino para una mayor
eficacia

Implementación de CRM.

Al igual que todos los usuarios exitosos, Square D y GE Capital se dieron cuenta temprano de que
CRM requiere

las empresas adopten filosofías centradas en el cliente, cambien sus estructuras y

procesos, y alterar sus culturas corporativas en consecuencia. A menos que este trabajo esté hecho

de antemano, es poco probable que un proyecto de tecnología de CRM despegue. Por supuesto,

tales cambios pueden tomar meses, incluso años, para lograr, pero deben preceder a un
Lanzamiento CRM si es para tener éxito.

Peligro 3: Asumiendo que más tecnología de CRM es mejor

Muchos ejecutivos suponen automáticamente que CRM tiene que ser intensivo en tecnología. Eso

no. Las relaciones con los clientes se pueden gestionar de muchas maneras, y los objetivos de

CRM se puede cumplir sin grandes inversiones en tecnología simplemente por, digamos,

motivar a los empleados a estar más atentos a las necesidades de los clientes. Simplemente
confiando en un

solución tecnológica, o suponiendo que una solución de alta tecnología es mejor que una tecnología

uno, es una trampa costosa. De hecho, las empresas con programas de CRM que funcionan bien
salpican todo

puntos del espectro tecnológico: baja tecnología, tecnología media y alta tecnología.

Varias compañías han adoptado un enfoque híbrido saludable para CRM. Por ejemplo,

Grand Expeditions, una compañía con sede en Florida que administra ocho operadores turísticos,

comenzó su proyecto de CRM identificando las actividades de baja tecnología que ya estaban
funcionando

bien y podría ser replicado en toda la empresa. Sus altos ejecutivos, liderados por

El presidente Bob DeVries descubrió, por ejemplo, la efectividad de la escritura a mano

notas de agradecimiento que uno de sus operadores turísticos estaba enviando clientes días
después de su

excursiones terminadas A los clientes les encantó este toque personal, y DeVries se dio cuenta de
que esto

era una forma efectiva y simple de que toda la compañía pudiera fortalecer

relaciones en una industria donde los costos de adquisición de clientes son altos y los clientes son

aversión al riesgo. Solo cuando estaba en curso el estudio continuo de tales prácticas

Grand Expeditions comienza a evaluar soluciones de software que podrían reforzar su capacidad
para

construir relaciones con los clientes.

A diferencia del caso de Grand Expeditions, algunas estrategias de los clientes pueden requerir más

enfoques de alta tecnología. Tome Square D, por ejemplo. No solo la compañía tiene

simplificó el proceso de abordar las consultas de los clientes; en 2000, consolidó 18

centros de llamadas remotos en un solo centro de información para clientes de América del Norte;
también es

diseñando productos que prácticamente se reparan solos. Los ingenieros de la compañía tienen

patentó una tecnología para construir servidores web en sus equipos, que, en las cercanías

futuro, identificará los problemas casi cuando suceden. Por ejemplo, si un monitor en un

planta petroquímica detecta una subida de tensión y mata automáticamente la alimentación de la

red pública, la

El servidor web que conecta el equipo detectará daños en cualquier unidad (incluso si es una copia
de seguridad)

generador ha tomado el control). El servidor enviará un correo electrónico al ingeniero de planta

teléfono móvil para señalar el problema. También enviará un pedido por correo electrónico a Square
D para

unidades de reemplazo y otra al contratista solicitando que un ingeniero sea

presente en la planta al día siguiente para instalarlos. Para cuando el ingeniero de planta

llega a la mañana siguiente, las unidades estarán listas para la instalación, y un Square D

gerente estará presente para discutir el evento. Así es como el Square D de alta tecnología necesita

estar con el fin de asegurar la lealtad del cliente en su negocio.

La pregunta para los gerentes, entonces, es: "¿Dónde encajan sus necesidades de CRM en la
tecnología?

espectro? "Dependiendo de la estrategia y los procesos de su cliente, podría ser un

Grand Expeditions, un Square D, o algo intermedio. Para averiguarlo, comience por investigar

las alternativas de baja tecnología primero, es posible que no necesites más. Un aumento deliberado
de

La tecnología permitirá a los administradores secuenciar soluciones de software individuales para

que cada

paso refuerza el siguiente. También permitirá a los administradores experimentar para que puedan

descubre lo que deberían estar haciendo para fortalecer las relaciones con sus mejores

clientes independientes de la sofisticación tecnológica.

Peligro 4: Acecho, no cortejo, clientes

Si sus mejores clientes sabían que planeaba invertir $ 130 millones para aumentar su

lealtad a sus productos, ¿cómo le dirían que lo gaste? ¿Querrían que lo hicieras?
cree una tarjeta de fidelidad o le pedirían que abriera más cajas registradoras y se quedara

suficiente leche en stock? Las respuestas dependen del tipo de compañía que eres y el

tipos de relaciones que usted y sus clientes desean tener el uno con el otro. Tal

las relaciones pueden variar entre industrias, entre empresas de una industria y

clientes en una empresa. Desafortunadamente, los gerentes tienden a ignorar estas consideraciones

mientras usa CRM, con consecuencias desastrosas. A menudo terminan tratando de construir

relaciones con los clientes equivocados, o tratando de construir relaciones con el derecho

clientes de la manera incorrecta.

En 1996, el Dallas Morning News, uno de los principales periódicos de Texas, se despertó con este

dura realidad: descubrió que su programa de telemercadeo era molesto para los clientes

en lugar de ganarlos. Cada vez más clientes potenciales fueron golpeados

bajaron sus teléfonos y las ganancias de circulación disminuyeron. Incluso la circulación del papel

El director admitió que lo único positivo del programa era que no era costoso. Así que comenzó a
cambiar los recursos de las relaciones con los clientes para que no llamaran

cada cliente potencial a un programa para construir "deseabilidad".

El nuevo programa implicaba una campaña de correo directo dirigida a 12 segmentos de clientes

que había sido evaluado para el potencial de crecimiento. La compañía también se centró en

retención, llamando a los clientes existentes para verificar la satisfacción y ofrecerles

conveniencia de pagos automáticos. En el verano de 2001, la compañía era

proyectando que solo el 33% de sus nuevos clientes serían adquiridos por telemarketing-

promedio de la industria, en comparación con el 56% en 1996. Además, las tasas de retención de

el correo directo se estaba ejecutando al 62% frente al 40% para los clientes que se habían
registrado después de una

llamada telefónica, lo que justifica el mayor gasto de correos. Sobre todo, el nuevo

enfoque se ajusta a la imagen que el periódico desea proyectar: la de ser un hogar

compañero, no una plaga

Las relaciones son calles de dos vías. Es posible que desee forjar más relaciones con

clientes acaudalados, pero ¿los quieren con usted? Falla en construir relaciones con

clientes que los valoran, y usted está obligado a perder a estas personas a un competidor.

Intenta construir relaciones con clientes desinteresados, y serás percibido como un

acosador, clientes potenciales molestos y convirtiéndolos en críticos vociferantes. Es decir

lo que parecen ser la mayoría de los programas de lealtad, como cualquier cliente desventurado
que tenga

registrado en un minorista equipado con CRM se lo indicará. Solo porque los gerentes pueden

contactar clientes no significa que deberían; depende de la estrategia del cliente, no

el programa CRM

Aprendiendo del fracaso

Incluso si no ha tenido éxito en la implementación de CRM, hay esperanza: las empresas lo hacen

recuperarse de sus fracasos. Considere el caso de BMC Software, una administración de sistemas

proveedor de software con sede en Texas que se vio obligado a abandonar su totalidad

Programa de CRM y comenzar de nuevo, y nuevamente. Después de dos intentos fallidos de

implementando un sistema de CRM, la compañía finalmente tuvo éxito por tercera vez.

¿Qué salió mal durante las dos primeras puñaladas de BMC en CRM? Muchos de los escollos que
tenemos

descrito. Los gerentes de BMC no investigaron qué querían los clientes; solo preguntaron

qué procesos podrían realizar más rápido. Supusieron que un CRM

iniciativa no requería mucha participación de la alta dirección y que podría ser

manejado por los administradores de TI. Creían que el software se vendería a sí mismo

empleados y generaría automáticamente los cambios organizacionales requeridos.

Cada vez, el programa simplemente fracasó.

Finalmente, al darse cuenta de que el proyecto de CRM era una empresa multifuncional, BMC

liderazgo aprovechó el vicepresidente de ventas para América del Norte y el gerente de

programas de comercialización para América del Norte para encabezar la iniciativa. El dúo de
marketing

compromiso de definir los requisitos del programa de CRM por adelantado y articular su

los beneficios para los empleados demostraron ser críticos. Ellos cuidadosamente alinearon cada
cambio con

objetivos de ventas presupuestados para mostrar cómo CRM ayudaría a la fuerza de ventas a
alcanzar sus objetivos.

E involucraron a muchos más empleados, con hasta 175 personas ayudando a

desarrolle las configuraciones del nuevo programa y sirva como sus primeros campeones.
BMC tardó cinco meses en implementar un sistema de automatización de fuerza de ventas. Para
superar cualquier

escepticismo residual dentro de la empresa, el lanzamiento incluyó un marketing interno

campaña, encabezada por un veterano de las comunicaciones corporativas. Al mismo

tiempo, la compañía cerró la mayoría de sus otros proyectos relacionados con la tecnología y

secuencia cuidadosamente la implementación de CRM. Primero, la función de venta directa era

automatizado, seguido de gestión de ventas y canal de socio comercial

gerentes. BMC luego equipó sus canales web con tecnología CRM. Éxito en uno

área preparó el escenario para el éxito en la siguiente, y si hubo un problema, toda la empresa no
se involucró en ella.

El uso de CRM finalmente se volvió obligatorio en BMC, sus beneficios son cuidadosamente

comunicado a todos los empleados para asegurar su aceptación. Esta vez, la implementación

la estrategia funcionó. El sistema de CRM se relanzó en marzo de 2000; seis meses después,

El 80% del personal de marketing y ventas estaba funcionando en el sistema, y el 95% a

año después. Bajo el nuevo sistema, los representantes de ventas de BMC pudieron acceder

datos en cinco a diez minutos, en comparación con lo que fue una vez un par de semanas. Cuando
el

El equipo de TeleServices, por ejemplo, usó el software para buscar contactos para un producto

bombardeo de ventas, un representante de ventas pudo cerrar un trato lucrativo en menos de un

semana en lugar de meses. Un estudio que identificará los beneficios y el costo de los ingresos

los ahorros del proyecto han sido comisionados recientemente, pero los resultados son seguros

revelar el éxito del tercer intento de BMC.

Las herramientas de administración han venido y se han ido, pero CRM no está, estamos
convencidos, solo

otra moda Es una idea poderosa, aunque difícil de implementar. Sus trampas explican

por qué todo lo que se hace actualmente en nombre de CRM parece estar impulsando

gerentes lejos de los clientes, en lugar de estar más cerca de ellos. Pero CRM no es de ninguna
manera

imposible de usar; no es más difícil que cualquier otra iniciativa de toda la organización. Si

recuerdas los principios en los que se basa y evitas las trampas en su ejecución,

su proyecto de CRM no terminará por diluir las ganancias, desafectar a los empleados, y
dañar la lealtad del cliente.

El CRM exitoso depende más de la estrategia que del monto que gasta en

tecnología. La estrategia consiste en asignar recursos escasos para crear mercados competitivos

ventaja y rendimiento superior. La única manera en que puede hacer que CRM funcione es mediante

tomarse el tiempo para calcular su estrategia de cliente, que ayuda a los empleados

comprender a dónde van y por qué, y alinear sus procesos comerciales

antes de implementar la tecnología.

También deberá liderar y administrar efectivamente el cambio, mostrando los equipos de soporte
de CRM

cómo lograr sus objetivos a través de nuevos procesos. Los empleados deben estar equipados con

las herramientas necesarias para tener éxito, ya sea papelería y bolígrafos para enviar
agradecimientos

notas o software para crear opciones de autoservicio para los clientes. De hecho, mientras

la tecnología es un poderoso facilitador en el proceso de relación con el cliente

gestión, eso es todo lo que es, un facilitador. Y en el momento en que las empresas lo olviden, CRM

se convertirá en una herramienta que, en lugar de generar lealtad, hace todo lo contrario.

Comience con la barra lateral de estrategia del cliente R0202J_A

Para que un programa de CRM tenga éxito, primero debe crear una estrategia de cliente. Comienza
por

averiguar con qué clientes desea establecer relaciones y cuáles no.

Cada cliente tiene diferentes necesidades y deseos, así como diferentes corrientes y

valor potencial para su empresa. En consecuencia, su base de clientes debe dividirse

en grupos, que van desde los más rentables, con quienes debe ampliar y

profundizar las relaciones, para el menos lucrativo, a quien puede desear no servir en absoluto.

La segmentación ayudará a aclarar la respuesta adecuada: Invertir para recuperar o crecer

relaciones rentables; administrar los costos para hacer que los segmentos de menor margen valgan
la pena; o deshacerse de segmentos poco atractivos.

La tarea de crear una estrategia de retención y adquisición de clientes es compleja, pero

sabrá que está en el camino correcto si está en el proceso de debatir estos cinco

preguntas:
1. ¿Cómo debe cambiar nuestra propuesta de valor para ganar una mayor lealtad del cliente?

2. ¿Cuánta personalización es apropiada y rentable para nuestra estrategia?

3. ¿Cuál es el valor potencial de aumentar la lealtad de nuestros clientes? Cuánto cuesta

¿varía según el segmento de clientes?

4. ¿Cuánto tiempo y dinero podemos asignar a CRM en este momento?

5. Si creemos en las relaciones con los clientes, ¿por qué no estamos dando pasos hacia un CRM?

programa de hoy? ¿Qué podemos hacer la próxima semana para construir relaciones con los
clientes sin

gastando un centavo en tecnología?

Responder estas preguntas puede llevarlo a la conclusión de que CRM debería pasar a segundo
plano

para reducir costos o alguna otra iniciativa en su empresa. Usted puede decidir que

no desea diferenciar su enfoque de los clientes o que las tarjetas de fidelización no caben

con la filosofía de su empresa. Esta bien. El primer paso es construir los datos y la

coraje para decirle a la compañía dónde lo está llevando su estrategia de cliente.