1.

RESUMEN

2. INDICE

3. LISTA DE CUADROS (EN CASO DE REALIZAR ALGUNO)

4. INTRODUCCIÓN
Es una empresa de Sociedad de Responsabilidad Limitada, cuyo nombre
completo es Bodegas y Viñedos la Cabaña; empresa productora de los afamados
vinos KOHLBERG es la industria pionera de la vitivinicultura moderna en Bolivia,
con ya 53 años de antigüedad y de prestación de servicios. Sus plantaciones de
vid están ubicadas en la localidad de Santa Ana la Vieja a 15 km. de la ciudad de
Tarija a una altura aproximada de 1.950 m. sobre el nivel del mar. Esta zona es
considerada privilegiada para el cultivo de la vid por la calidad de suelos y el
micro-clima reinante en la zona constituyendo estos viñedos los más altos del
planeta.
La empresa se inicia en el año 1963, cuando Don. Julio Kohlberg Chavarría
adquiere la propiedad La Cabaña y en forma artesanal se comienza a elaborar
vinos caseros de uvas provenientes de pequeñas y precarias plantaciones de vid
en cantidades de 15.000 botellas/año.
El vino fue mejorado por Don. Julio Kohlberg Ch. gracias a algunos conocimientos
empíricos sobre elaboración de vinos que le transmitió el Rvdo. padre Pedro
Pacciardi del Convento de San Francisco. A partir de ese momento el vino obtuvo
un éxito indiscutido en los mercados locales.
Con el objeto de afianzar estos Positivos resultados se inician las primeras
plantaciones de vid con cepas que importan de Mendoza (República Argentina
como ser Barbera Dásti Cabernet Sauvignon, Pinot blanco, Semillón y otras las
cuales permiten obtener mejores vinos, como a su vez incrementar la producción.
Con el apoyo profesional de los hijos de Don. Julio Kohlberg Ch. quienes
realizaron estudios de enología y fruticultura en la República Argentina y
Administración de empresas en la Universidad de Michigan de Estados Unidos, se
concreta en el año 1971 un proyecto de ampliación de viñas y la construcción de
nuevas vasijas para la fermentación y almacenamiento de los vinos, como así
mismo, la adquisición de equipos para la molienda, prensas, escurridores, filtros,
equipos de frío, una línea completa para el embotellado y otros que facilita
enormemente la elaboración de los vinos. Con este proyecto se comienza a
producir vinos de mejor calidad y a incrementarse año tras año le cantidad de
producción para abastecer no solo el mercado tarijeño sino a todo el país.
En la actualidad la industria cuenta con 115 Has. de plantaciones de uvas viníferas
con cepas importadas de Francia como ser Cabernet Sauvignon, Malbec, Syrah,
Barbera, Grenache, Carignane, Merlot, Alicante, Chardonay, Macabeo, Parrellada,
Semillón, Ungni Blanc y Tempranillo, como también la popular Moscatel de
Alejandría utilizada en la elaboración de vino de mesa, de gran aceptación en el
mercado boliviana.
Estas uvas son elaboradas en la bodega que tiene una capacidad de producción
que alcanza a los 3.000.000 litros de vino los cuales se procesan en modernas
instalaciones y con equipos de última tecnología que provienen de países como
Italia y Francia. Esta maquinaria única en el país, garantiza la elaboración de vinos
de alta calidad no solo para el mercado nacional sino también para el mercado
Internacional. En la presente gestión, la empresa exportará vinos finos tintos a
Holanda y Alemania y tiene previsto para encarar este proyecto y otros que se
encuentran en estudio, ampliar 70 hectáreas de uvas varietales con una inversión
aproximada de 1.500.000 dólares americanos.
Vinos KOHLBERG se encuentra excelentemente posicionado en el mercado
nacional, colocándolo como líder absoluto del mercado de los vinos con un
porcentaje que alcanza el 56% del total del mercado, esta situación se logra
gracias a muchos factores, entre algunos de ellos se puede mencionar, materias
primas propias, experiencia y Know-how en la elaboración de vinos por más de 45
años, recursos humanos altamente capacitados en universidades del exterior
como Estados Unidos, Francia, España, Alemania, riguroso control de la calidad,
como así mismo, actualización e investigación permanente en el tratamiento de la
vid y elaboración de vinos. Sin embargo, un factor también importante de este
éxito se debe a programas adecuados de marketing que se diseñan para los
productos en los distintos mercados de consumo del país.
Finalmente como indiscutidos pioneros de la industria vitivinícola, vinos
KOHLBERG continúa trabajando en busca de nuevas alternativas para satisfacer
los gustos más exigentes del mercado tanto nacional como internacional.
“El alto compromiso empresarial de Vinos Kohlberg es indiscutible, por ello su
apuesta va en crecimiento tanto como los obstáculos a sortear, la excelente
calidad de sus productos para satisfacer a sus consumidores, y las estrategias de
marketing adecuadas que fueron la clave para posicionar la marca Kohlberg
dentro de las 10 marcas con mejor reputación corporativa a nivel nacional por
haber logrado percepciones altamente favorables entre sus clientes o
consumidores y entre sus trabajadores.”.
4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Este trabajo tiene como finalidad el investigar y diagnosticar la organización en la
empresa de vinos Kohlberg
4.2 JUSTIFICACION DEL TEMA
Al ser importante que una empresa este correctamente organizada, es
imprescindible realizar un diagnóstico, el cual muestre de manera clara y precisa
la situación de la organización dejando ver claramente las debilidades sus
fortalezas con el fin de cambiar y mejorar la organización para alcanzar un mejor y
más eficiente funcionamiento.
4.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN (GENERAL Y ESPECIFICOS)
Objetivo general.- Realizar un diagnóstico organizacional a la empresa de vinos
Kohlberg
Objetivos específicos.-
 Identificar la visión, misión
 Conocer el organigrama de la empresa y sus diferentes niveles y
áreas
 Determinar cuáles son las políticas de protección al medio ambiente
  Analizar el estado de autoridad en la empresa y sus relaciones y
efectos sobre los trabajadores
 Analizar cuáles son los factores de éxito y los problemas u
debilidades de la empresa
5. METODOLOGÍA.- la metodología empleada para realizar el trabajo son:
 Observación directa.
 Encuestas y entrevistas.
 Análisis y síntesis de la información recopilada.
 Revisión bibliográfica.
6. FUNDAMENTO TEÓRICO DEL TEMA.- Dado que el siguiente trabajo se
centrará en el diagnóstico de la organización de la empresa de vinos Kohlberg,
resulta fundamental dar cuenta de la definición de sistema, según la real academia
española un sistema es “Conjunto de cosas que relacionadas entre sí
ordenadamente contribuyen a determinado objeto” (REAL ACADEMIA
ESPAÑOLA). Dado que se considera a la empresa como un sistema, dicho
sistema se encuentra ligado y relacionado con el medio ambiente el cual puede
definirse como todo aquello que rodea a las organizaciones y que ejerce influencia
en ellas, esta posee cuatro dimensiones las cuales son:
 El macro ambiente.- Ejerce influencia directa en las organizaciones, y es
casi imposible que éstas puedan modificar algún aspecto de él.
 El ambiente intermedio.- Integrado básicamente por los recursos utilizados
por la organización. En su ausencia la empresa desaparecería muy pronto.
 El ambiente natural.- Conformado por la naturaleza: aire, agua, tierra,
vegetación, etc.
 El micro ambiente.- Su papel es apoyar a la empresa en lograr su misión,
ejerce influencia pero las empresas pueden modificarlo en casi toda su
amplitud.
Una parte esencial de este sistema es la organización que no es más que la
“asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines.” (RAE), en una organización que ha logrado un gran
crecimiento es necesario en esta implementar la denominada
departamentalización el cual significa que toda la actividad en una organización
será dividida en sectores los cuales se enfocaran en la realización de sus propias
actividades afines, en la departamentalización existen varios tipos los cuales son:
 Departamentalización funcional
 Departamentalización por áreas geográficas
 Departamentalización por productos
 Departamentalización por clientes
 Departamentalización por procesos
 Departamentalización por canales de comercialización
 Departamentalización por secuencias
 Departamentalización por proyectos
También cabe destacar que en una organización como la de la empresa Kohlberg
puede ir combinado varios tipos de organización según convenga a la empresa,
para que esta logre encontrar el organigrama apropiado existen varias variables
que influyen a la hora de elaborar el organigrama de la institución las cuales son:
 La estrategia.- “las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en
posición diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener
una ventaja competitiva.” (eoi.es)
 El tamaño.- “Las empresas más pequeñas o en la residencia no suelen
tener una estructura inmensa, porque el dueño del negocio es
generalmente el responsable de todas las tareas. Las organizaciones más
grandes por lo general requieren una estructura más intensa en la
estructura organizacional” (LA VOZ DE HOUSTON)
 La tecnología.- “La tecnología es el proceso por el cual una organización
convierte insumos en productos.” (eoi.es)
 El entorno.- “Es el medio mecánico o flexible en el cual desarrolla su trabajo
el empleado” (LA VOZ DE HOUSTON)
Dado que el organigrama representa la jerarquía y autoridad en una
organización se puede definir a la autoridad como: “Poder que gobierna o
ejerce el mando, de hecho o de derecho.” (RAE) de tal forma que aquellos que
 ejercen autoridad en la empresa debe ser atendidos en las órdenes que
emiten, el poder tiene varias fuentes de donde proceden los cuales son:
 Coactivo: El poder coercitivo, se transfiere por el miedo a perder su
trabajo, ser destituido, recibir una mala valoración del desempeño como
empleado, prohibición o no aprobar los nuevos proyectos principales,
entre otras privaciones que alteren tu puesto laboral. Este poder se
consigue al amenazar las demás personas que conforman la
organización. Siempre haciéndolas sentir inferior a él o ella.
 Recompensa: El poder de recompensa, se transfiere a través de
galardonar a los empleados por el desempeño propuesto. Esto se
consigue hacer a través de beneficios, ascensos, aumento salarial,
tiempo libre, vacaciones pagadas, entre otros.
 Legítimo: El poder legítimo, desciende de poseer una perspectiva de
poder en una empresa, esto involucra ser un jefe o empleado clave que
puede comandar un equipo cuando su superior o líder principal no está.
Este poder suele surgir cuando el personal de la empresa reconoce la
autoridad presente cada día de trabajo.
 Experto: El poder experto desciende de las propias experiencias
alcanzadas o adquiridas en un lugar de trabajo, las habilidades y
conocimiento hace respetar este tipo de líder.
 Referente: El poder de referencia se origina de ser una persona
respetada y confiable ante los empleados y tu superior. Podemos
conseguir el poder de referencia cuando nuestro jefe o superior confía
en lo que hacemos.
Así mismo podremos indicar que existen varios tipos de autoridad

 Autoridad lineal: Es aquella que tiene el superior sobre sus subordinados

 Autoridad funcional: Es la autoridad que tendría un administrador sobre
todos los empleados del mismo.
  Autoridad staff: Es la autoridad propia del personal encargados de asesorar
a las autoridades de línea ya que estas necesitan de los reconocimientos
de estos profesionales especializados en algún tema particular.
Dentro de la organización es necesario realizar la delegación de autoridad,
entendiéndose como delegación a otorgar autoridad a los subordinados con el
objetivo principal de facilitar la toma de decisiones dentro de la empresa, algunas
ventajas de la delegación son:
 Eficiencia en la toma de decisiones ya que hay un acercamiento mayor al
punto de acción
 Rapidez en la toma de decisiones
 Mayor confianza por parte del personal para tomar decisiones
 Incrementa las capacidades de los empleados en la toma de decisiones
Algunos lineamientos para la delegación efectiva son:
 Evaluar las necesidades de la organización

Para saber que delegar y a quien se necesita tener en el equipo para hacerlo con
efectividad, se requiere un panorama claro de que se está haciendo, cual es el
progreso, donde se está ubicado y hacia donde se quiere ir. Por lo tanto, es
necesario comenzar por evaluar sus necesidades como organización y que
cualidades de actitud y técnicas se necesitan para afrontar los retos.

 Identificar colaboradores potenciales

Implica saber reconocer quienes en el equipo quienes tienen la actitud y están

técnicamente preparados para recibir nuevas responsabilidades.

Como reconocer la actitud:

Lenguaje corporal y acciones positivas.

Entusiasmo.
Compromiso demostrado.
Intención de asumir retos y contribuir.

Como reconocer la preparación técnica

Entrega lo que se espera en tiempo y alta calidad.
En varias ocasiones entrega más de lo esperado (agrega valor).

 Delegar progresivamente (primero pocas tareas)

Cuando se delegan responsabilidades en un nuevo colaborador, lo recomendable

es hacerlo de forma progresiva, en lugar de delegar muchas responsabilidades
nuevas al mismo tiempo. La delegación excesiva en un nuevo colaborador puede
ocasionar fracaso en la tarea y pérdida de confianza.

En este aspecto existen dos opciones, incrementar el nivel de responsabilidad en

la misma área técnica en la que se desempeña el colaborador, o mantener el
mismo nivel de responsabilidad pero asignarlo a otra área. En el primer caso se
contribuye a profundizar los logros alcanzados, añadiendo nuevos retos y
responsabilidades, mientras que en el segundo se mantiene el mismo nivel, pero
se da la oportunidad al colaborador de enfrentar retos en áreas no familiares.

 Comunicar él porque

Cuando se delega una nueva responsabilidad en un integrante del equipo, este

quedará con más trabajo que sus compañeros de equipo. Por ende, es importante
comunicarles que el asignarles más trabajo que a sus pares representa una
oportunidad, por lo tanto se hace necesario:

Comunicar a esta persona el porqué se le está asignado nuevas tareas y porque

para ellos la exigencia es mayor.
Explicar que la razón es porque se le observa con potencial y que la nueva tarea
es para brindar oportunidad para desarrollarlo.
Hacer saber que durante la fase inicial, el desempeño se está evaluando de cerca.

 Evaluar y reconducir

Luego de delegar la tarea, es importante mantener guía y seguimiento a esa

persona de cerca, para evaluar su desempeño y ayudarle a lograr sus objetivos,
por ende:

Cuando alguien que se le asignen nuevas tareas no cumpla las expectativas, es

necesario hablar de ello con esa persona en detalle.
Recordar que por una vez que no se cumplan las expectativas no se debe
descartar el potencial para siempre.
Si una persona que ha tenido buen desempeño en el pasado, comienza a tener
mal desempeño, posiblemente la falla sea de la Gerencia, no de la persona.
Dependiendo del grado de delegación una empresa puede ser centralizada o
descentralizada, definiéndose como centralización al proceso de transferir y
asignar autoridad para la toma de decisiones en los niveles altos de una jerarquía
organizacional y descentralización al proceso de transferir y asignar autoridad para
la toma de decisiones en los niveles inferiores de una jerarquía organizacional.
Cuando una institución opta por la descentralización el cabio en inminente dentro
de su organización de esta forma podemos definir al cambio como “aquella
estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta
necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor
desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.” (LA VOZ
DE HOUSTON)
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se
necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus
defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener
reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
El cambio puede darse en distintas áreas de la empresa como ser:
  El cambio de estructura.- Se conoce como estructura a la manera de cómo
están distribuidas las diversas tareas de la organización, sin embargo los
agentes de cabio tienen la capacidad de alteras los elementos clave de la
estructura llevando a ocasionar que se puedan combinar las
responsabilidades departamentales, eliminar niveles verticales y ampliar los
tramos de control, se pueden implantar más reglas, se puede ampliar la
descentralización para acelerar el proceso de toma de decisiones.
 El cambio de tecnología.- Este tipo de cambio por lo general siempre
conlleva que se lleve a cabo la adquisición de equipos tecnológicos de
punta, también significa que el personal sea más capacitados con dichas
mejoras y por consiguiente resulte en un tipo de cambio que tiene un
considerable costo.
 El cambio del ambiente físico.- el administrador debe ser consiente en
realizar este tipo de cambio ya que cuando el empleado afronta un nuevo
ambiente de trabajo el cual no es apto para realizas y desempeñar sus
funciones, resultara en dificultades para la empresa, por ello es aconsejable
que se realice una correcta distribución del espacio físico cuando se realiza
algún tipo de cambio en la misma.
 El cambio de las personas.- Este tipo de cambio se refiere a las actitudes y
comportamientos de los empleados ya que si dentro de la organización no
existe una buena armonía, el alcance de los objetivos se verá seriamente
afectada.

7. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN A ANALIZAR

Cambios sugeridos por el personal de la empresa.-
De acuerdo a los resultados de la encuesta el 66.8% de los encuestados sugieren
implementar mejoras tecnológicas en el área de producción, un 16.7% de los
encuestados indican que se debe implementar maquinaria en el sector de la
bodega.
Critica del grupo hacia la empresa.-
8. PROPUESTAS PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DETECTADOS
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10. BIBLIOGRAFÍA
11. ANEXOS