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NATAL
2017
VICTOR OLIVEIRA LEMOS DE FARIAS
Natal
2017
Catalogação da Publicação na Fonte.
80f.: il.
_______________________________________
Prof. Gabriel Martins de Araújo Filho, Dr.
Orientador
_________________________________________
Profa. Patrícia Whebber Souza de Oliveira , Dra.
Examinadora 1
_________________________________________
Antônio Carlos Ferreira
Examinadora 2
Natal
2017
Dedico este trabalho à minha família e a
todas as pessoas envolvidas na conclusão
do mesmo, em especial à minha avó, que
se fez presente de forma essencial ao longo
de toda minha jornada estudantil.
AGRADECIMENTOS
À minha família, por ter sido minha base nas construções de todos os
meus principais valores; sem dúvida, sem eles eu não teria conseguido
alcançar nenhum objetivo.
This study identifies the determinants that contribute to the bankruptcy of coffee
shops in the city of Natal. The research is based on testimonials from
entrepreneurs who closed their companies and entrepreneurs of the coffee
shop industry. Through the application of a semi-structured interview, based on
Joaci Sabino da Silva model. Theoretical background was acquired on literature
on organizational life, focused on phases and emphasis on corporate mortality,
whose theme was chosen based on the attempt to find an answer to a
phenomenon that occurs in the country, which is the large number of
companies that open and can’t survive for more than four years. After the data
collection and analysis, it was found that the main reasons for the companies'
mortality were: inefficient planning system, difficulty with employees and poor
physical location of the coffee shop.
1. PARTE INTRODUTÓRIA 13
1.1. Apresentação 13
Contextualização e problema 14
Objetivos da pesquisa 15
1.1.1. Objetivo Geral 15
1.1.2. Objetivos Específicos 15
1.2. Justificativa 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO 18
2.1. O café e as cafeterias dentro da economia brasileira 18
2.2. Gourmetização do café 20
2.3. Caso Nespresso 20
2.4. Modelo de administração estratégica 20
2.4.1. Vantagem competitiva – sustentabilidade 22
2.4.2. Vantagem competitiva – Visão ética 23
2.4.2.1. Discutindo e avaliando o ambiente externo de uma 23
empresa, Barney e Hesterly
2.5. Conhecendo o modelo das cinco forças 24
2.6. Ciclo de vida das organizações 27
2.6.1. Vida útil empresarial 27
2.6.2. Identificando declínio e mortalidade de empresas 28
2.6.3. Sobre mortalidade 29
2.6.4. Sobre declínio e mortalidade de empresas – Visão de Jim 29
Collins
2.7. O modelo de cinco estágios 30
2.8. Vida, declínio e morte - Visão de Ichak Adizes 34
2.8.1. Morte nas empresas 42
1. PARTE INTRODUTÓRIA
1.1. Apresentação
Contextualização e problema
experiência que difere da tradicional e que lhe ofereça uma satisfação, além da
oportunidade de variar sua escolha, seja do local, seja do produto ou do
atendimento, pois “podem facilmente comparar várias ofertas com produtos
semelhantes”. (KOTLER, 2006, p.4).
Objetivos da pesquisa
Justificativa
2. REFERENCIAL TEÓRICO
escolha das estratégias, ou seja, a empresa estará apta para optar pela “teoria
de como obter vantagem competitiva”.
Pode-se afirmar, de acordo com os autores citados, que o objetivo do
Processo de Administração Estratégica é a concretização da vantagem
competitiva. Uma empresa terá uma vantagem competitiva se estiver criando
mais valor econômico do que suas rivais.
Continuando, eles afirmam que tanto a vantagem quanto a
desvantagem competitiva podem ser temporárias e sustentáveis. Que
vantagens competitivas de uma empresa são medidas pelo seu desempenho
financeiro e pelo seu desempenho econômico.
O desempenho financeiro usa índices calculados com os
demonstrativos de lucros e perdas e o balanço da empresa, e é comparado
com o nível médio de desempenho em seu setor. Já o econômico, compara o
nível de retorno de uma empresa com seu custo de capital.
1
Fonte: Porter (1991, p.23)
1
Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Cinco_For%C3%A7as_de_Porter.png.
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fraudes, entre outros. Eis os estágios que podem levar uma empresa à sua
queda.
Estágio Nº1 - O excesso de confiança proveniente do sucesso -
Essa fase é iniciada quando os líderes esquecem os fatores básicos que
levaram a empresa ao sucesso e tornam-se arrogantes, excessivamente
orgulhosos de suas ações. Este desprezo arrogante pode ser verificado em
vários aspectos, como sejam, a empresa se desenvolve em determinado setor
além das expectativas de seus responsáveis e, confiados neste sucesso
aparentemente garantido, eles decidem partir para um novo investimento em
um outro setor, colocando ali todo seu esforço criativo, apostando todas as
fichas nessa nova aventura, desviando a sua atenção daquele setor que estava
a mil. Esquecem que o sucesso garantido de qualquer empreendimento
depende em grande parte da atenção e cuidado das ações que o envolvem,
que o fazem girar. Isto não significa que a empresa não deva levar à frente
novas ideias, novos empreendimentos, mas, na maioria das vezes, o
aprimoramento do negócio principal, que vem apresentando desempenho
positivo e lucrativo, conferir-lhe atenção intensa e contínua será o mais
sensato.
Estágio Nº2 - A busca indisciplinada por mais - A sensação e quase
certeza absoluta do sucesso obtido no primeiro estágio, impulsiona a empresa
ao estágio seguinte. É neste momento, que dirigentes como que se desviam da
forma disciplinada com que trabalharam, de como exerceram sua criatividade
e, empolgados com a excelência alcançada, caminham de forma nem tanto
planejada para áreas das quais não detêm um perfeito domínio, contando
como certo sucesso de sua nova empreitada. Muitas vezes, este sucesso
surge rapidamente, porém sem consistência, o que se torna perigoso para a
empresa, confirmando que “tentar fazer demais leva ainda mais empresas
poderosas à queda”.
O autor, à guisa de orientação, elenca alguns indicativos para esse 2º
estágio, a seguir mencionados:
A busca insustentável por crescimento, confundindo grande com
excelente;
Saltos descontínuos indisciplinados;
Proporção cada vez menor das pessoas certas em posições chave;
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Indicativos do estágio:
O que ele chama de uma série de balas de prata - tendência a drásticas
ações tentando mudar o jogo, salto descontinuado em nova estratégia, ou
grande inovação, tentativa de um avanço revolucionário, repetição da façanha
várias vezes, mudando de um programa a outro, de uma meta a outra, de uma
estratégia a outra; muitas vezes, ao final do estágio 4, aceleram a própria
morte;
Agarrar-se a um salvador - procura de um líder carismático e/ou um
salvador de fora da empresa;
Pânico e afobação, em lugar de calma e disciplina;
Mudança radical e “revolução” com grande alarde. Tentativa de motivar
A badalação precede os resultados - Em vez de definir baixas
expectativas, os líderes, para compensar a falta de resultados atuais, tentam
“vender o futuro”.
Uma melhoria inicial seguida de decepções - Um surto de resultados
positivos de pouca duração - esperanças frustradas.
Confusão e ceticismo - A organização não motiva mais as pessoas para
o trabalho, desgaste dos valores essenciais.
Reestruturação crônica e desgaste da força financeira
Como já foi registrado, este autor faz analogia do ciclo da vida de uma
empresa ao de um ser vivo humano. Ele descreve no estágio do crescimento o
Namoro, considerando uma organização que ainda não foi iniciada
formalmente, que apenas existe na ideia, mas já ocupa a mente do seu
fundador, que traça objetivos, discute, planeja e firma compromisso, e, como
no namoro, fomenta paixão, traça planos, faz promessas.
Diz o autor que a organização nasce quando o compromisso é posto à
prova e sai vitorioso, quando é assumido o risco. De modo inverso, ela morre
quando esse compromisso deixa de existir por parte de todos os que
respondiam pelo seu funcionamento. Após o nascimento dessa empresa, esse
compromisso é que a manterá viva ou a sua falta decretará sua falência.
Da fase do namoro à infância, ele intitula de Organização Criança,
quando o enfoque será a produção de resultados, indicando que as
necessidades serão satisfeitas, confirmando para que foi criada essa empresa.
As vendas serão o sinal de aprovação das ideias postas em prática.
Este momento, o autor compara ao período antes e logo depois do casamento.
O romantismo acentuado dá lugar à conscientização de que uma vida de
maiores responsabilidades está iniciando, chegou a hora da concretização dos
sonhos e isso envolverá muita habilidade, boa vontade e também
compromisso.
A organização criança exige do seu fundador uma entrega total,
diligência extrema. Ela tem sistemas reduzidos, somente algumas diretrizes,
escassos orçamentos e poucos procedimentos. Nesse momento, pesa
realmente sobre o fundador a carga maior e, inicialmente ele terá de ser
realmente centralizador, e atuar em ambiente de pouca hierarquia. A
contratação de pessoal é feita de acordo com as necessidades surgidas e
dispensa exigências maiores dos contratados, que se iniciam imediatamente no
trabalho.
Nesse momento de sua vida, a organização, que não possui passado
nem experiência, passa a assumir, além das responsabilidades, riscos de
sobrevivência: a probabilidade de erros é grande, tendo em vista a escassez de
recursos que geralmente se verifica na maioria das empresas recém-criadas,
recursos esses que poderiam ser usados em ferramentas de proteção,
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perseguir objetivos para a empresa que dirigem, que visem à sua evolução
desde o presente e para o futuro.
Esses indivíduos, diante de tantas complexidades com que se veem
envolvidos, se conscientizaram que terão limitadas as manifestações de suas
individualidades, que terão de entregar-se à ética da responsabilidade,
significando que verão comprometidas as suas vontades pessoais e que todas
as demais dimensões de suas vidas estarão ligadas às empresas que dirigem.
Todo esse processo ensejará mudanças no cotidiano dessas pessoas, com
previsão de efeitos desestruturantes, pois, quanto maiores forem as crises em
que as empresas, porventura, se virem inseridas, maior será o seu empenho
em saná-las, superá-las.
Isso requer para as empresas, líderes cada vez mais preparados. Eles
terão diante de si o desafio de não apenas solucionar conflitos entre os seus
próprios objetivos individuais e os objetivos traçados para a organização sob
sua responsabilidade, mas também de compatibilizar os objetivos da
organização com os objetivos dos seus demais integrantes e os objetivos da
sociedade.
A pressão da opinião pública em cima das empresas tem alimentado a
criação de várias entidades que reivindicam delas responsabilidade social,
ensejando até movimentos que terminam por impedir a sua livre iniciativa, além
de terem elas obrigatoriedade às leis que para vários fins são criadas e estão
vigentes.
Estrutura em alto grau de ambiguidade com Geram áreas de congestionamento, sobre cargas,
respeito à divisão de tarefas e à autenticidade tarefas deixam de ser executadas e decisões
para tomada de decisões deixam de ser tomadas, indefinição de papéis e
de responsabilidades. Uma das mais frequentes
patologias e de maiores fontes de conflitos.
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Fonte: SEBRAE
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Fonte: SEBRAE
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
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Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-
das-empresas-no-brasil-relatorio-apresentacao-2016.pdf
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4. RESULTADO DO TRABALHO
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4.1.3. Localização
Obs: Este item mereceu atenção especial de 80% dos entrevistados que,
espontaneamente, reconheceram não ter dedicado maior cuidado a um
planejamento técnico antes e durante as gestões dos seus negócios.
4.2.3. Má localização
4.2.6. Desinteresse
O desinteresse em continuação da empresa vai ocorrendo junto com
desgastes, devido a problemas diários criando o desinteresse em continuação.
Aqui podemos correlacionar o desinteresse com o que ADIZES (1998), diz que:
A organização criança exige entrega total do seu fundador,
diligência extrema. Ela tem sistemas reduzidos, somente
algumas diretrizes, escasso orçamento e poucos
procedimentos. Nesse momento, pesa realmente sobre o
fundador a carga maior.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos dias atuais e, por que não dizer, quase sempre, não se registra a
preocupação com a morte. Viver bem preenche o real e o imaginário das
pessoas. Como nos seres vivos, a morte é por demais surpreendente, os
homens dificilmente se encontram preparados para recebê-la, mesmo
reconhecendo que é uma certeza indiscutível.
Da mesma forma, acontece com as organizações, cientes que estão de
que as suas simples existências não lhes asseguram perenidade e, como
organismos vivos, estarão sempre vulneráveis à deterioração e morte.
Este trabalho parte da preocupação em buscar-se o porquê de tantas
empresas serem abertas no Brasil e não sobreviverem ao seu 4º ano de
existência. O que resultar de respostas servirá para alimentar sonho de
empreendedor que, para driblar a crise econômica atual, deseja diversificar seu
campo de ação e partir para exploração de mais um ramo comercial, podendo,
inclusive, este trabalho, auxiliar a outros que assim pensam.
Como objetivo geral, foi proposta a identificação das principais causas
da mortalidade de micro e pequenas empresas no ramo de cafeteria em Natal-
RN nos últimos três anos.
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estreito com o cliente. Por fim, manter o ânimo e a fé, pois ela move
montanhas.
5.1. Recomendações
REFERÊNCIAS
DIB, Nicole. Barista ensina a fazer um ótimo café coado em casa. 2016.
Disponível em: <http://vejasp.abril.com.br/comida-bebida/como-fazer-cafe/>.
Acesso em: 20 mar. 2017.
ANEXOS
1- Nome do proprietário/gestor:
2- Data do início das atividades da empresa:
3- Formação profissional do proprietário/gestor:
4- Tamanho da empresa: ( ) micro ( ) pequena
5- Número de empregados:
6- Data do encerramento das atividades:
7- Na sua percepção, quais fatores impactaram a sobrevivência da sua
empresa?
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Endereço: _______________________________________________________
Nome do empresário:
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Nome do sócio:
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Se sim,
Qual ramo?
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Sim ( ) Não ( )
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