MODULO N° 13 – VALUACION DE LINEAS DE PRODUCCION

ESCUELA PROFESIONAL : CONTABILIDAD

DOCENTE RESPONSABLE : Mg. CPCC Eusebio Sarmiento Maza
E-MAIL : esarmiento_m@outlook.es

I. INTRODUCCION

El departamento de producción de una empresa es el corazón de la misma,

debido a que se ocupa de la actividad de la producción, es decir, de su
diseño, su fabricación, y del control de su personal, los materiales, los
equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos. Dentro
del proceso productivo, existen una serie de elementos, que hacen que el
mismo se vea afectado de forma directa como son los materiales, la mano de
obra, y la capacidad productiva.

Una línea de producción es el conjunto armonizado de diversos subsistemas

como son: neumáticos, hidráulicos, mecánicos, electrónicos, software, etc.
Todos estos con una finalidad en común: transformar o integrar materia
prima en otros productos.

Una línea de producción es un conjunto de operaciones secuenciales en una

fábrica de materiales que se ponen a través de un proceso de refinado para
producir un producto final que es adecuado para su posterior consumo, o los
componentes se montan para hacer un artículo terminado.
Al utilizar las líneas de producción, puede registrar las estaciones de
tratamiento en un entorno repetitivo o de proceso con muchos más detalles
de los necesarios. Puede crear puestos de trabajo separados o líneas de
producción para cada estación de tratamiento y registrar estas estructuras en
el sistema utilizando la jerarquía de la línea, o bien puede definir la línea de
producción como un objeto y utilizar esta línea de producción para cada
modo en la hoja de ruta específica.

La valuación de líneas de producción, corresponde a valuar el conjunto de

operaciones secuenciales en la fabricación de un producto final.

II. OBJETIVOS:

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  Conocer los modelos de valuación de las líneas de producción.
 Desarrollar casos ampliación de líneas, nuevos productos, adquisición y desarrollo.
 Determinar los costos de una línea de producción.

III. CONTENIDOS:

VALUACION DE LINEAS DE PRODUCCION

En la actualidad la industria nacional y mundial necesitan de la

implementación de nuevas tecnologías para el desarrollo de sus productos.

Una de estas tecnologías son las líneas de producción las cuales permiten a
las empresas ahorrar recursos y generar ganancias.

Una línea de producción es un seguimiento de componentes discretos, que

pasan de una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la
secuencia requerida para la fabricación del producto.

Un extenso grupo de productos, que están destinados a usos esencialmente

semejantes y que poseen características físicas muy parecidas, constituyen
una línea de producción. Cada línea de producción requiere una estrategia de
marketing y los expertos tienen que tomar decisiones difíciles en cuanto a la
extensión de la línea y sus características.

Los gerentes de línea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la

línea de producción. Ésta será demasiado estrecha si el gerente puede
aumentar utilidades al añadir productos. Será demasiado amplia, en cambio,
si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de
una línea de productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas
compañías que desean ser reconocidas como organizaciones de línea
completa, o que buscan una alta participación de mercado y un desarrollo del
mismo, ofrecerán líneas más amplias.

Ampliación de la línea

Cada línea de producción de una compañía cubre una gama de los productos
que ofrece la industria en general. Por ejemplo, los automóviles BMW están
colocados en la categoría de precios medios-altos dentro del mercado,
mientras que Toyota se centra en la categoría de precio medio. La ampliación
de una línea de producto se da cuando una compañía extiende su línea más
allá de la categoría que ocupaba. La compañía puede ampliar esta línea hacia
abajo, hacia arriba o en ambos sentidos.

Muchas compañías empiezan colocadas en la parte superior del mercado y

luego amplían sus líneas hacia abajo. Pueden hacerlo por varias razones.

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 Quizá encuentre que en la parte inferior el crecimiento es más rápido; o desde
un principio penetró en la parte superior para establecerse una imagen de
calidad y luego descender. La compañía puede también añadir un producto de
la categoría inferior para cerrar un hueco en el mercado que podría atraer a un
nuevo competidor. O se siente atacada en la parte superior y responde en la
inferior: Es posible también que las compañías que se sitúan en la parte
inferior del mercado quieran entrar en la parte superior.

Una organización con diversas líneas de producción tiene una mezcla de

producto (también llamada surtido de producto), que es el conjunto de todas
las líneas de producción y artículos que un vendedor específico ofrece. Así, la
mezcla de productos de Avon está formada por cuatro líneas principales:
cosméticos, joyería, ropa, y artículos para el hogar. A su vez, cada línea de
producto tiene varias sublíneas. Los cosméticos, por ejemplo, se dividen en
lápiz labial, rubor, polvo, etc. Cada línea y sublínea tienen muchos productos
individuales. La mezcla de producto de una compañía puede describirse
según su amplitud, longitud, profundidad y consistencia.

Nuevos productos

Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de muchas maneras.

Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo y/o
servicio. Simples cambios secundarios en un producto existente pueden
convertirlo en otro "nuevo" o se puede ofrecer un producto existente a nuevos
mercados que lo considerarán "nuevo".

Sólo podemos considerar nuevo un producto durante un período limitado.

Para que sea posible asignarle esa condición, un producto debe ser
enteramente nuevo o haber cambiado en un sentido funcionalmente
importante o sustancial. Desde luego, las necesidades y las actitudes de los
clientes en un segmento del mercado deben determinar el producto elaborado
para ese mercado

Adquisición y desarrollo

Hay dos maneras para que una compañía tenga nuevos productos:
adquisición, es decir, la compra de una compañía, de una patente o una
concesión para producir un artículo propiedad de un tercero, o desarrollo de
nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la
propia empresa. Como los costos de desarrollo e introducción de nuevos
productos importantes se han incrementado, muchas grandes empresas se
han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas. Otras
ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas.

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 El desarrollo de nuevos productos comienza con la generación de ideas, es
decir, con la búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos. Es típico
que una compañía genere muchas ideas para dar con la buena. Dicha
búsqueda debe ser sistemática, más que fortuita, pues de lo contrario, la
empresa podría encontrar muchas, pero no adecuadas para su giro. Una
compañía gastó más de un millón de dólares en la investigación y desarrollo
de un nuevo producto que los altos ejecutivos rechazaron porque no querían
dedicarse a ese tipo de negocio. Este error puede evitarse si se definen
cuidadosamente las estrategias de desarrollo de nuevos productos. Es
necesario determinar qué productos y mercados subrayar; qué desea la
compañía de dichos productos, flujo de efectivo, participación en el mercado,
etc.; qué esfuerzo se dedicará al desarrollo de productos originales, a cambios
en los productos que ya se tienen y a imitaciones de productos de la
competencia, etc.

Evaluación de Sistemas para la Planificación y Control de la línea de

Producción

Los Sistemas de Planificación y Control de la Producción (SPCP) se pueden

clasificar atendiendo a variados criterios. Uno de los más extendidos es el que
caracteriza los sistemas según se utilice un procedimiento de empuje (push) o
de arrastre (pull). La característica principal de los sistemas pull es que la
producción se inicia como consecuencia de los pedidos de los clientes,
mientras que en los sistemas push la producción se inicia por la decisión del
suministrador de fabricar para stock, antes que el cliente exprese su
necesidad.

Los dos paradigmas que mejor simbolizan los sistemas de empuje o arrastre
son el basado en las técnicas asociadas a la Planificación de Requerimientos
de Materiales (MRP) y la filosofía de fabricación Justo a Tiempo (JIT)
respectivamente. Un tercer sistema adquirió también notoriedad a finales de la
década de los 80: la Tecnología de Producción Optimizada (OPT). Mientras
que una propuesta proveniente de ámbitos más académicos, la Planificación
Jerárquica de la Producción (HPP), proporcionó interesantes posibilidades
aunque su arraigo y utilización práctica fue considerablemente menor.La
contribución de la evaluación se da en relación a las fortalezas y, las
debilidades manifiestas en cada uno de los sistemas de planificación
abordados.

PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

El desarrollo del sistema MRP (Planificación de Requerimientos de

Materiales) a finales de los sesenta y principios de los setenta supuso una
revolución en los SPCP en el mundo occidental. Un sistema MRP
transforma un Plan Maestro de Producción (MPS) en un programa
detallado de necesidades de materiales y componentes requeridos para la
fabricación de los productos finales utilizando, para ello, las listas de
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 materiales. El MRP se basa en dos conceptos fundamentales: la explosión
bruto a neto y la programación hacia atrás de las necesidades. La gran
diferencia respecto a las, entonces, tradicionales técnicas de gestión
de stocks por punto de pedido o aprovisionamiento periódico, fue el
adecuado tratamiento de la demanda dependiente de los componentes y
materias primas, frente a su tratamiento como demanda independiente por
dichas técnicas.

Tabla 1: Ventajas e inconvenientes principales del sistema MRP/MRP II.

Ventajas/Inconvenientes Sistema MRP/MRP II

Fácil de entender.
Proporciona el cálculo de requerimientos detallados basado
Ventajas Principales sobre estructuras complejas de demanda dependiente.
La estructura de sus bases de datos para la producción se ha
convertido en un estándar.
No proporciona una planificación detallada contra capacidad
finita.
No genera planes de producción alternativos frente a planes no
factibles.
No formaliza las incertidumbres del proceso.
Trabaja con tamaños de lote, tiempos de entrega y stocks de
Inconvenientes
seguridad previamente establecidos por el usuario, sin
proporcionar ayuda para tales configuraciones.
Principales
Falta de criterio en la fase de aceptación de pedidos de
clientes.
Requerimientos computacionales elevados.
Excesivo soporte administrativo.
No integra la Planificación de los Requerimientos de Materiales
y Capacidades.

PLANIFICACIÓN JERÁRQUICA DE LA PRODUCCIÓN

La Planificación Jerárquica de la Producción (HPP) difiere marcadamente

del MRP y no ha conseguido el mismo grado de aceptación. Si bien el MRP
podría considerarse como un procedimiento jerárquico, la HPP lo es
realmente, y se basa en la división del problema de la Planificación de la
Producción en varios niveles.

Las ventajas principales de la HPP son la reducción de la complejidad y la

posibilidad de tratar con información incompleta. Existen estructuras
diferentes para las arquitecturas de HPP que dependen del tipo de
planificación.

Tabla 2: resume las Ventajas e inconvenientes principales de la HPP.

Ventajas/Inconvenientes Planificación Jerárquica de la Producción

Consideración explícita de la capacidad
Ventajas Principales
de los recursos.

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 Contempla la optimización de costes.
Basado en programación matemática lo
que la hace más difícil de entender.
Difícil de aplicar en sistemas de múltiples
etapas.
Difícil de aplicar en sistemas de múltiples
Inconvenientes productos con estructuras de varios
Principales niveles.
No formaliza las incertidumbres de los
procesos.
No integra la Planificación de los
Requerimientos de Materiales y
Capacidades.

JUSTO A TIEMPO
Los entornos de producción JIT están caracterizados por el trabajo en
pequeños lotes y el control de la producción por medio de un sistema de
información denominado Kanban. Se trata de un sistema de información
simple de transmisión de órdenes de pedido, originariamente mediante
tarjetas. La complejidad se manifiesta en la puesta en funcionamiento del
sistema, en el cálculo del número más adecuado de tarjetas a poner en
circulación. Obviamente, el número de tipos de productos que circulará por
una línea de producción tiene que ser limitado para evitar stocks de
seguridad de muchos productos diferentes entre las estaciones de trabajo.
resumirse en: entregar componentes o materiales a una estación de trabajo
sólo cuando sean necesarios.

En el caso del sistema de producción de Toyota, uno de los factores claves

del éxito de las técnicas JIT, fue la reducción de los tiempos de
configuración y el nivelado y, posteriormente, la congelación de los
programas de producción mensuales. En resumen, el sistema requiere una
flexibilidad técnica bastante alta del sistema de producción y un entorno de
fabricación repetitivo relativamente estable, ciertamente no un sistema de
fabricación por lotes o fabricación bajo pedido. Sin embargo, una vez que
estas condiciones se satisfacen, los tiempos de ciclo de producción interna
son relativamente cortos y muy estables, lo que lleva a un Plan Maestro de
Producción fidedigno.

Tabla 3: Ventajas e inconvenientes principales del sistema JIT.

Ventajas/Inconvenientes Sistema JIT

Ventajas Principales Fácil de entender.
Inconvenientes Su aplicación requiere una flexibilidad técnica bastante

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 Principales severa.
Requiere entornos de fabricación repetitivos con demanda
estable.
No tiene capacidad de planificación detallada.
No formaliza las incertidumbres del proceso.
No integra la Planificación de los Requerimientos de
Materiales y Capacidades.
Difícil de extender a lo largo de la cadena de suministro,
principalmente, a partir de la segunda línea de
proveedores.

De la evaluación realizada, se pueden obtener las siguientes

conclusiones, sobre los sistemas MRP, JIT, HPP y OPT para la
Planificación y Control de la Producción:

1) tanto MRP II como JIT, y en menor medida, OPT y el sistema de Control de la

Carga de Trabajo, son sistemas para la Planificación de la Producción
establecidos en las empresas industriales y que cuentan con numerosas
implementaciones (aunque no todas exitosas, por algunas de las razones
comentadas anteriormente). Éste no es el caso de la HPP que cuenta con un
número menor de implementaciones.

2) en la literatura científica pueden encontrarse trabajos en los que se analiza la

complementariedad de los sistemas JIT, MRP, HPP y OPT. En la práctica se
encuentran sistemas híbridos en los cuales uno de los cuatro SPCP es el
preponderante aunque utilizan conceptos de alguno de los otros tres.

3) del análisis realizado se desprende que uno de los inconvenientes principales

de estos sistemas es la utilización de los mismos en entornos con condiciones de
incertidumbre.

4) existe una necesidad de nuevos sistemas para la optimización de la

Planificación y Control de la Producción que simultáneamente consideren ambas,
la planificación de los materiales y las capacidades y, además, puedan reconocer y
modelar las muchas incertidumbres que surgen durante las diferentes fases de la
planificación.

Tabla 5: Resumen Comparativa entre los sistemas MRP, HPP, JIT y OPT.

Sistemas de Planificación y Control de la Producción (SPCP)

Aspectos analizados
MRP HPP JIT OPT
Enfoque del Modelo Conceptual Analítico Conceptual Analítico
Objetivo del Modelo Planificación de Planificación de Planificación de Gestión de los
Requerimientos Requerimientos Requerimientos Cuellos de Botella
de Materiales de Capacidad de Materiales (programar
(reducir recursos críticos)
despilfarro) y
Gestión de los
Cuellos de

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 Botella (reducir
costes de
preparación)
Alcance del Modelo Producción Producción Toda la em- Producción
presa
Incorporación de las NO NO NO NO
incertidumbres del proceso
en el modelo
Integración de la NO NO NO SI
Planificación de los
Requerimientos de
Materiales y de la Capacidad
Optimización de costes NO SI NO NO
Programación detallada con NO SI NO SI
capacidad finita
Política de stocks Controlar Controlar Anular Controlar
Sistema push o pull Push Push Pull Pull
Requerimiento Elevado Medio Bajo Medio
computacional
Soporte administrativo Elevado Bajo Bajo Medio
Nivel de implementaciones Elevado Bajo Elevado Bajo
Entorno de Fabricación ideal Producción por Producción por Producción en Producción por
Lotes Proceso Línea
Proceso

Caso Práctico de los Costos de producción:

La compañía industrial Nuevo Amanecer, incurrió en los siguientes costos y gastos el
primer mes del año

Producción, 105 000 unid.

Materiales directos:
Producto A 220 000, Producto B 120 000, y Producto C 80 000
Mano de Obra Directa :
Trabajador A 125,000, trabajador B 100,000, y Trabajador C 90,000
Costos de G.I.F.
Costos Fijos $210 000,
Costos Variables $129 150
Gastos de Ventas:
fijos $ 14 000,
variables $ 25 000
Gastos de administración:
Fijos $ 28 000,
Variables $ 12 500
Unidades Vendidas, 75 000, al precio de $24 por unidad.
Se requiere:
a. Hacer una estructura de costos, y hallar el costo de Fabricación.
b. Hallar los costos unitarios de cada elemento del costo

Solución:
Materiales Directos = ProductoA + Producto B + Producto C
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 Mano de Obra directa= Trabajador A + Trabajador B + Trabajador C
Gastos Indirectos de fabricación = Costos Fijos + Costos variables

Costo de Fabricación = MD +MOD + GIF

a. Estructura de Costos:
Materiales Directos $420,000.00
Mano de Obra Directa $315,000.00

Gastos indirectos de Fabricación:

Variables $129,150.00

Fijos $210,000.00 $339,150.00

Costo de Fabricación $1,074,150.00

b. Costos Unitarios de los elementos del costo

Producción 105 000 unidades
Costo por unidad:
M.D. ……..….$420 000 / 105 000 = $4.00
M.O…………. $315 000 / 105 000 = $3.00
G.I.F. Variables $129 150 / 105 000 = $1.23
G.I.F. Fijos…… $210 000 / 105 000 = $2.00
Costo Total de fabricación $1 074 150 / 105 000 unid. = $10.23

Costo por unidad $10.23.

IV. METODOLOGIA:

 Mediante preguntas para revisión y análisis y casos diversos motivamos la

investigación aplicando el método participativo.
 Desarrollo de problemas prácticos, relacionados a los sectores productivos
del país.
 Grupos de discusión, confrontación de ideas y determinación de resultados.

V. DISEÑO DE LA EVALUACION DEL APRENDIZAJE:

El sistema de evaluación contempla la siguiente ponderación de notas:

a) Formativa, Se aplicará durante todo el proceso enseñanza-aprendizaje.

b) Sumativa, Se calificará la participación activa del alumno, el desarrollo
de trabajos y la sustentación de los mismos.
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VI. BIBLIOGRAFIA:

1. Ingeniería Económica: Leland T. BlanK, Anthony J. Tarquín, McGraw-Hill,

Interamericana de Mexico-1992.
2. Valoración de Empresas: Néstor Efraín Amaya Chapa, Lima-Setiembre 2009.
3. Métodos de Valoración de Empresas, Pablo Fernández, Universidad de
Navarra, Nov-2008.
4. La Importancia de la Medición y Evaluación de empresas, Ernesto Cabral
Ballesteros, Enlace Directivo Consultores S.C., Agosto-2011.
5. Activos Financieros, valuación y riesgo, Lic. Gabriel Leandro
www.auladeeconomia.com
6. Valuaciones y Peritaciones: Arbizo Cebreros, Colegio de Ingenieros del Perú

Mg. C.P.C.C. EUSEBIO TEOFILO SARMIENTO MAZA

DOCENTE DEL CURSO

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