INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL

DE LA ADMINISTRACIÓN
Séptima edición

ldalberto Chiavenato

Traducción
Carmen Leonor de la Fuente Chávez
Elizabeth Lidia Montaño Serrano

Revisión técnica
Maestro Andrés Moreno Acuña
Profesor de la división de posgrado
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO• BOGOTÁ• BUENOS AIRES• CARACAS• GUATEMALA

LISBOA• MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón
Editor de desarrollo: Noé Islas López
Supervisor de producción: Zeferino García García

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Séptima edición

~ McGraw·Hill
t:6 lnteramericana
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,·
por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2006 respecto a la .decimoséptima edición en español por

McGRAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A subsidiary of The McGraw"Hill Gompanies, /ne.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015
Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376
Delegación Cuajimalpa, México, b. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 A Rita
ISBN 13:978-970-10-5500-7
ISBN 10:970-10-5500-4
En la vida de las personas hay situaciones que invitan a la meditación y
Traducido de la séptima edición en portugués de
lntrodLI<;:ao a Teoria Geral da Administrac;:ao la reflexión. Ésta es una oportunidad preciosa para hacerlo.
Copyright© 2004, por Elsevier Editora Uda. Al escribir esta página quiero, más que dedicarte este libro, aprovechar
ISBN: 85-352-1348-1
la ocasión para destacar el cariño y el afecto, el amor y la ternura que
1234567890 09876432105
contiene esta sencilla dedicatoria. Lástima que las palabras sean tan
áridas e insujicietztes para expresar la dinzensión
Impreso en México Printed in Mexico
de ciertos sentimientos.
Esta obra se terminó de
imprimir en Mayo del 2007
Impresores Encuadenmdores, S. A. de C.V.
Guillenno Barroso No. 12-A
Fra.cc. Industrial las Armas 54080
Tlalnepa.ntla, Edo. de México
 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL
DE LA ADMINISTRACIÓN
Séptima edición

ldalberto Chiavenato

Traducción
Carmen Leonor de la Fuente Chávez
Elizabeth Lidia Montaña Serrano

Revisión técnica
Maestro Andrés Moreno Acuña
1 Profesor de la división de posgrado
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO• BOGOTÁ• BUENOS AIRES• CARACAS• GUATEMALA

LISBOA• MADRID • NUEVA YORK• SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND •LONDRES• MILÁN• MONTREAL •NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón
Editor de desarrollo: Noé Islas López
Supervisor de producción: Zeferino García García

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Séptima edición

r?a McGraw·Hill
t:i!fil lnteramericana
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
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En la vida de las personas hay situaciones que invitan a la meditación y
Traducido de la séptima edición en portugués de
lntrodw;:ao a Teoría Geral da Administrai;:ao . la reflexión. Ésta es una oportunidad preciosa para hacerlo.
Copyright© 2004, por Elsevier Editora Ltda. Al escribir esta página quiero, más que dedicarte este libro, aprovecha1·
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la ocasión para destacar el cariño y el afecto, el amor y la ternura que
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conti~ne esta sencilla dedicatoria. Lástima que las palabms sean tan
áridas e insuficientes para expresar la di111e1zsión
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de ciertos sentinzientos.

Esta obra se terminó de

imprimir en Mayo del 2007
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Guillcnno Barroso No. 12~A
Fracc. Industrial las Annas 54080
Tlalncpantla, Etlo. de México
 PREFACIO

Estarnos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la

información está trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y, sobre todo, a la admi-
nistración de éstas. Nunca antes, la teoría administrativa fue tan imprescindible para el
éxito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de inno-
vación y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y trans-
formación y la adopción de ideas nuevas. Más allá, es oportuno señalar que la teoría
administrativa plantea sus proposiciones en función de dos condiciones básicas: el
tiempo (historia) y el espacio (distancia), razón por la cual nos preocuparemos por ofre-
cer una visión de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro.
Este texto es casi un manual introductorio, casi una antología por su naturaleza, y
está destinado a los estudiantes de administración y a todos aquellos que necesitan nna
base conceptual y teórica, indispensable en la práctica administrativa. Decir que esta-
mos en una época de cambio y de inestabilidad podría parecer una redundancia o nna
afirmación trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambien-
te se torna más inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la
necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se
transforman y cambian de manera cada vez más diferente. En la medida en que el pro-
fesional dedicado a la administración crece y se desliga de los trabajos meramente ope-
racionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde
utiliza apenas las habilidades prácticas y concretas de cómo hacer y ejecutar ciertas
cosas de manera correcta y eficiente) y se dedica a actividades administrativas orienta-
das al diagnóstico y a la decisión (donde utiliza sus habilidades conceptuales para per-
cibir y definir situaciones y para formular estrategias de acción adecuadas y eficaces
para tales situaciones), mayor es la necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorías y
valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda,
influenciará fuertemente el comportamiento de todos aquellos que trabajen bajo su
dirección y orientación.
En ese sentido, la Teoría General de la Administración (TGA) es una disciplina
principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que
tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o
hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse (o por
qué). La TGA no busca formar profesionales prácticos que salgan de la escuela listos
para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo
envuelvan. Por el contrario, la TGA procura enseñar al futuro profesional a pensar y,
sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como
herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un sim-
ple ejecutor de t~.reas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que
aprendió mecánicamente (cómo diseñar organigramas y ¡fiagramas de flujo, elaborar
presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestos de ventas, etcé-
VIII Prefacio

tera de manera práctica, concreta e inmediata), el primero sabe analizar y resolver situa-
ciones problemáticas variadas y complejas, puf?S aprendió a pensar, a discernir, a eva-
luar y a ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. !vlientras
el segundo es un mero agente de ejecución de operaciones que sigue órdenes superio-
res, el primero es un agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para
percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan.
RESUMEN. DE CONTENIDO
Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habi-
lidades conceptuales para proporcionar innovación dentro de las organizaciones.
El papel de la TGA es: que el administrador.tenga condiciones personales de éxito
en cualquier organización (independientemente del nivel jerárquico o del área de actua-
ción profesional). Además de su k1101v-horv, precisa también y, principalmente, de habi-
lidades personales de diagnóstico y de evaluación situacional para ayudarse a discernir
qué hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido, vale la pena mencio-
nar la frase de Kurt Lewin "nada más práctico que una buena teoría". A pesar de ser
teoría, la TGA es increíblemente instrumental, pues le da al administrador el arma más
poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y saber diagnosticar antes de ejecutar ~

i
u operar acciones o programas de trabajo, crear e innovar, mejor y renovar siempre. El PARTE 1 Introducción a la teoría general de la administración 1
talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes básicas. Capítulo 1 La administración y sus perspectivas
Esta nueva edición se revisó, se amplió y se actualizó completamente. En el sitio del PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN 9
autor (1.vrvw.chiavenato.co111) se podrá obtener el material de apoyo e información adicio-
nal.
Hago votos para que este libro sea lo bastante útil en la formación y en la consoli- J PARTE 11 Los orígenes de la administración 23
dación de los administradores del presente y del futuro. Capítulo 2 Antecedentes históricas de la administración
1 PREPARACIÓN DE 1.AS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27
IDALBERTO CHIAVENATO
(1.vww.chiavenato.conz) ¡ 43
Enfoque clásico de la administración
'l PARTE 111
Capítulo 3 Administración científica
SISTEMATIZACIÓN DE LDS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIÓN 47

Capítulo 4 Teoría clásica de la administración

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 69

1 83
l PARTE IV Enfoque humanista de la administración
! Capítulo 5 Teoría de las relaciones humanas
87
1 HUMANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Capitulo 6 Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas _

1i LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS 99

' PARTE V Enfoque neoclásico de la administración 125

Capítulo 7 Teoría neoclásica de la administración

1
l
DEFINICIÓN DEL PAPEL DE ADMINISTRADOR 129

Capítulo 8 Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización

1l CÓMO DAR FORMA A LA EMPRESA 159

Capítulo 9 lmplicacion:s de la teoría neoclásica: departamentalización

COMPOSICIÓN DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 177

1
X Resumen de contenido

Capítula 10 La administración por objetivos (APO}

ENFOQUE EN LOS RESULTADOS 195

PARTE VI Enfoque estructurafista de la admini.stración 217

Capítulo 11 Modelo burocrático de organización CONTENIDO
EN BUSCA DE LA ORGANIZACIÓN IDEAL 221

Capítulo 12 Teoría estructuralista de la administración

AMPUACIÓN DE LOS HORIZONTES DE LA EMPRESA 247

PARTE VII Enfoque del comportamiento en la administración 277

Capítulo 13 Teoría del comportamiento en la administración
DINAMIZACIÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS 281
PARTE 1 Introducción a la teoría general de la administración 1
Capítulo 14 Teoría del desarrollo organizacional (DO) Capítula 1 La administración y sus perspectivas
PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN 9
CÓMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL 317
Objetivos de aprendizaje 9
EJERCICIO Habilidades del administrador
1
10
PARTE VIII Enfoque sistémico de la administración 353 Contenido y objeto de estudio de la administración 10
Capítula 15 Tecnología y administración EJERCICIO Las dificultades de Roberto 11
Estado actual de Ja Teoría General de la Administración (TGA) 11
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA 357 EJERCICIO Focallzación en Alpha & Beta 12

Capítulo 16 Teoría matemática de la administración

1 La administración en la sociedad moderna
Perspectivas futuras de la administración
12
14
EJERc1c10 El administrador como agente de cambios 18
RACIONALIZACIÓN DE LAS DECISIONES 381 Resumen 18

Capítula 17 Teoría de sistemas

f CASO El método de casos
cASo Megafusión de Brahma y Antarctica: nace AmBev
Referencias bibliográficas
18
19
20
AMPUACIÓN DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA 409 1 Glosario básico 20

PARTE IX Enfoque situacional de la administración

PARTE 11 Los orígenes de la administracíón 23
429 Capítulo 2 Antecedentes históricos de la administración
Capítulo 18 Teoría situacional
PREPARACIÓN DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27
EN BUSCA DE LA FLEXIBIUDAD Y DE LA AGILIDAD 435 Objetivos de aprendizaje 27
Influencia de los filósofos 28
PARTE X Nuevos enfoques de la administración EJERCICIO La analista de O&M 29
527 Influencia de la organización de la Iglesia católica 29
Capítulo 19 l_Hacia dónde se dirige la tga? Influencia de la organización militar 29
EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD 541 EJERCICIO La inspiración de Armando 30
Influencia de la Revolución Industrial 30
EJEAC1c10 La defensa de Eliana

l
33
Índice analítico 549 Influencia de los economistas liberales 33
Influencia de los pioneros y de los empresarios 34
Índice onomástico 561 EJERCICIO La estrategia de Regéncia Sapatos 36
Resumen 36
cAso Las compañías más admiradas del mundo 37
Referencias bibliográficas 39

l
Glosario básico 40

PARTE 111 Enfoque clásico de la administración 43

. Capitulo 3 Administración científica
SISTEMATIZACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIÓN 47
Objetivos de aprendizaje 47
La obra de Taylor 48

1
Contenido Contenido

1. El primer periodo de TayJor 48 1. Enfoque simplificado de !a organización formal 77

2. Segundo periodo de Taylor 49 2. Ausencia de trabajos experimentales 77
La administración como ciencia 49 3. Ultrarracionalismo en la concepción de la administración 77
EJERCICIO La desconfianza gerencial 50 4. Teoría de la máquina 78
Organización racional del trabajo 50 5. Enfoque incompleto de Ja organización 78
1. Anil.lisls del trabajo y estudio de tiempos y movimientos 50 6. Enfoque de sistema cerrado 78
2. Estudio de la fatiga humana 51 7. Conclusión 79
3. División del trabajo y especialización del operario 52 EJERCICIO El informe de Alberto 79
4. Diseño de cargos y tareas 52 Resumen 80
5. Incentivos salariales y premios por producción 54 CASO General Motors y sus opciones 80
6. Concepto del hamo economicus 54 Referencias bibliogré.ficas 81
7. Condicfones de trabajo 55 Glosario básico 81
8. Estandarización 55
9. Supervisión funcional 55
EJERCICIO Productividad de la BMZ 56 PARTE IV Enfoque humanista de la administración 83
Princípios de la administración científica 56 Capítulo 5 Teoría de las relaciones humanas
1. Principios de la administración científica, según Tayfor 56
2. Principios de eficiencia, según Emerson 56 HUMANIZACIÓN DE LA EMPRESA 87
EJERCICIO Expansión de MMWX 57 Objetivos de aprendizaje 87
3. Principios básicos de Ford 57 Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas 88
4. Principio de excepción 58 El experimento de Hawthorne 88
EJERCICIO Rendimiento de la línea de montaje 58 1. Primera fase del experimento de Hawthorne 89
Apreciación crítica de la administración científica 58 2. Segunda fase del experimento de Hawthorne 89
1. Mecanicismo de la administración científica 58 3. Tercera fase del experimento de Hawthorne 90
2. Superespecla!ización del operario 61 4. Cuarta fase de! experimento de Hawthorne 90
3. Visión microscópica del hombre 61 5. Conclusiones del experimento de Hawthome 91
4. Falta de comprobación científica 62 EJERCICIO Las líneas de montaje de TLT 92
5. Enfoque incompleto de la organización 62 La civilización industrializada y el hombre 92
6. Limitación del campo de aplicación 62 EJERCICIO El ambiente interno en Lucen Lac 93
7. Enfoque prescriptivo y normativo 63 Funciones básicas de la organización industrial 93
B. Enfoque de sistema cerrado 63 EJERCICIO La moral baja 94
9. La administración como pionera 63 Resumen 94
1O. Conclusión 63 CASO Las mejores empresas en donde trabajar 95
EJERCICIO El problema de Waldemar Lemas 64 Referencias bibliográficas 96
Resumen 64 Glosario básico 97
CASO La administración científica en el arsenal de Watertown 65
Referencias bibliográficas 65
Glosario básico 66
Capítulo 6 Implicaciones de Ja teoría de las relaciones humanas
Capítulo 4 Teoría clásica de la administración LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS 99
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 69 Objetivos de aprendizaje 99
Objetivos de aprendizaje 69 Influencia de Ja motivación humana 100
La época 70 1. Teoría de campo de Lewin 100
La obra de Fayol 70 2. Las necesidades humanas básicas 101
1. Las seis funciones básicas de la empresa 70 3. Ciclo motivacional 102
2. Concepto de administración 70 4. Frustración y compensación 102
3. Proporcionalidad de las funciones administrativas 71 5. Moral y clima organizacional 103
EJERc1c10 La organización formal en Alimenta 71 EJERc1cro Motivación en Mayerlinck . 104
4. Diferencia entre administración y organización 71 El liderazgo 104
5. Principios generales de la administración, según Fayol 72 Concepto de liderazgo 104
Teoría de la administración 73 Teorias sobre liderazgo 105
1 . La administración como ciencia 73 EJERc1c10 Patrón de liderazgo de Mariana 109
2. Teoría de la organización 73 Comunicación 11 o
3. La división del trabajo y la especialización 74 Redes de comunicación 111
4. Coordinación 74 EJERCICIO La elección de la red de la comunicación 111
5. Concepto de línea y de staff 74 Organización informal 111
6. Organización lineal 75 Características de la organización informal 112
EJERCICIO La reorganización de Sara 75 Orígenes de la organización informal 113
Los elementos de la administración 75 La dinámica de grupo 113
1. Elementos de la administración, según Urwick 75 EJERCICIO El cambio de Mandrágora 114
2. Elementos de !a administración, según GuJick 75 Evaluación crítica de la Teoría de las relaciones humanas 114
Los princi¡;iios de la administración 76 1. Oposición cerrada a la teoría clásica 114
1. Principios de administración, según Urwick 76 2. Enfoque inadecuado de Jos problemas· de las relaciones empresariales 114
EJERCICIO Los principios orientadores de Imperial Tintas 76 3. Concepción Ingenua y romántica del operaíio 116
Apreciación crítica de la Teoría clásica 76 4. Limitación del campo experimental 116
 LJl/AD.~;~~tTRAt:l.ó.N.· ' ~V~J[i! ·:\:\.;
Y SUS PERSPECTIVAS
Penit Ciel pape':.~e.t~ acl5~istr~~¡~1·"'·~· .•~.1i.~.····~~·-~.

® Definir conceptos básicos, como administración, TGA y organizaciones.

® Mostrar la importancia actual de la administración como actividad imprescindible en
el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en la sociedad moderna.
Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administración.
e Proyectar las perspectivas futuras de la administración y la creciente C'.Jmplejidad de
su papel en la sociedad moderna.

ib2~~6~ .s_ey.~r~.~.as adíe1iití1tér:•·~·····,••::t"3•.;· •

,'!:JJ El contenido y el objeto de la administración.
© El estado actual de la Teoría General de la Administración.
'1i1 La administración en la-sociedad moderna.
© Perspectivas futuras de la administración.

t~:fiQ:$í1i111íi;{1111 i !A i1 !;! ¡, dir

LA PROMOCIÓN DE MARCELO
Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de
su desarrollo profesional, Marcelo fue promovido a ge-
rente del Departamento de productos nuevos de Electro-
mecánica Paraíso. Está feliz de la vida, pero muy
preocupado. En toda su carrera profesional siempre tra-
bajó con cosas concretas: productos nuevos, prototipos
de productos, especificación de materíales, límite de to-
lerancia para control de calidad y similares. Está acos-
tumbrado a trabajar con medidas exactas, números,
tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató
con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es
responsable de un equipo de 30 personas que están ba-
jo su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y
proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y
situaciones. Para tener éxito en su nuevo cargo debe
cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y
cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexi-
ble, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor
idea de 'cómo dirigir su departamento ni de cómo condu-
cir su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales
como él (ingenieros, economistas, médicos, abogados,
psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respec-
tivas profesiones tienden a ser ascendidos a gerentes en
sus empresas y dejan de lado sus especialidades para
asumir posiciones administrativas. lPor dónde debería
comenzar Marcelo? '®
 PARTE l • Introducción a la teoría general de la admiriistración
En una época de complejidades, cambios e incerti-
dumbres como la que atravesamos hoy, la administración
se ha convertido en una de las áreas más importantes
de la actividad humana. Vivimos en una civilización
donde predominan las organizaciones y donde el es-
fuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental
de la sociedad. La tarea básica de la administración es
hacer las cosas por medio de las personas de manera
eficaz y eficiente. En las organizaciones (sean industrias,
comercio, organizaciones de servicios públicos, hospi-
tales, universidades, instih1ciones militares o cualquier
otra forma de empresa humana), la eficiencia y la efica-
cia con que las personas trabajan en conjunto para con-
seguir objetivos comunes depende directamente de la
capacidad de quienes ejercen la función administrativa.
El avance tecnológico y el desarrollo del conocimiento
humano, por sí solos, no producen efectos si la calidad
de la administración sobre los grupos organizados de
personas no permite la aplicación efectiva de los recursos
humanos y materiales. Como se verá más adelante, se
considera que la administración es la clave para la so-
lución de los problemas más graves que afligen el mun-
do actual.
En cualquier organización, el trabajo del adminis-
trador (sea supervisor de primera línea o dirigente má-
ximo de la organización) es el mismo en esencia. En
este sentido, no hay distinción básica como adminis-
tradores entre directores, gerentes, jefes o superviso-
res. Independientemente de la posición o del nivel que
ocupe el administrador, alcanza resultados gracias a la
cooperación efectiva de los subordinados. La tarea de
administrar se aplica a cualquier tipo o tamaño de or-
ganización, sea una industria grande, una cadena de
supermercados, lllla universidad, un club, unhoSpital,
una empresa de consultoría o una organización no gu-
bernamental (ONG). Toda organización, sea industrial
o prestadora de servicios, necesita ser administrada
para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia, eco-
nomía de acción y_ de recursos, y ser competitiva. De-
l_~_lf1_•_i_@i_l1i(R_;lf{!~i1
Desarrollo y subdesarrollo
\f:_~t~lfii-ruciker;1 el máS famoso" aUto~:n-~~-b'i~f~iSci:i_'~-fI'!!~(:
"_ :_.d~a_que no existen países desarrollados ni péiís-éS Su_~-~::. :;
esarrollados, sino países que saben administraf Ja·- 6
--:-:·_tecnolo_gía, los recursos disponibles ·y potenciáleS;- y-
- países que todavía no saben hacerlo. En otros téfmF
nos, existen países administrados y países subadmi- __
·:z::ni~lrados. Lo, mismo ocurre en las organizacfoneS~--- -
E,:xiSten organizaciones excé!entes y_ cirganizac_iop;s ~,.
;:-__'':'.~rl--condfcioneS precaÍias de administrac_ión_.: _ Todo -s_e-
a
re_cJ_úc_e _un aspecto de talento administrat_iyo. '. "-".
- '"-~- --~-:>;~ ,,_,_-_-:s.;.,-:\
bido a sus limitaciones físicas, biológicas y psíquicas,
las personas necesitan cooperar con otras para alcan-
zar en conjunto objetivos que jamás conseguirían por
separado.· La coordinación del esfuerzo humano se
vuelve un problema administrativo en esencia para
alcanzar objetivos, ya sean industriales, comerciales,
militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la
cooperación de las personas se vuelva organizada y
formal para alcanzar objetivos comunes, el componen-
te esencial y fundamental-de i;sa asociación es la admi-
nistración (la función de conseguir hacer las cosas por
medio de las personas y con los mejores resultados).
Sólo cuando_ las organizaciones alcanzaron cierto ta-
maño y complejidad, su administración comenzó
a presentar dificultades y desafíos insuperables hasta
entonces por sus directivos. En ese momento surgió la
necesidad de una Teoría de la Administración que per-
mitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones,
los modelos y estrategias adecuados para la solución
de sus problemas empresariales.
EJERClélO Habilidad~s .del administrador
Desde hace dos años Márcla trabaja en lntertech, em-
presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a
sus empleados. En una reunión de la dirección, Márcia
se enteró de su promoción al cargo de gerente del De-
partamento financiero de la compañía. La primera preo-
cupación de Márcia fue: lEstoy realmente preparada
para asumir el nuevo cargo? lCuáles habilidades debo
tener para enfrentar los nuevos desafíos del cargo?
lCómo debería ser una administradora competente? tlil
Contenido. y objeto de estudio
de láadministración
La palabra adntinistración viene del latín ad (hacia, di-
rección, tendencia) y nlinister (subordinación u obe-
diencia), y significa aquel que realiza una función bajo
el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio
a otro. Sin embargo, el significado original de esta pa-
labra sufrió una trasformación radical. La tarea de la
administración pasó a ser la de interpretar los objeti-
vos propuestos por la organización y transformarlos
en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la direccíón y el control de todos los
esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos
los niveles de la organización, con el fin de alcanzar ta-
les objetivos de la manera más adecuada a la situación
y garantizar la competitividad en un mundo de nego-
cios muy competido y complejo. La Administración es
el proceso de planear, organízar, dirigir y controlar el
_µso de los recursos para lograr los objetivos organiza-
cionales. ·
Capítulo 1 • La adm~nistraclón y sus perspectivas
El contenido y el significado de la administración
se ampliaron y profundizaron por medio de las teo-
r:Ías que estudiaremos en este libro. El contenido del
estudio de la administración varía según la teoría o la
escuela considerada. Cada autor de la administración Las rápidas pinceladas sobre los pasos graduales de la
tiende a examinar las variables y los asuntos típicos TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente
de la orientación téorica de su t?Scuela o teoría. Una de comprensivo de las diversas teorías con sus contribu-
las razones que me llevó ~escribir este libro fue la ne- ciones y enfoques.2 Todas las teorías administrativas
cesidad de tratar las diversas Teorías de la Adminis- son válidas, aunque cada una valore una o a algunas
,tración, sus respectivos temas y contenidos. Con eso, de las seis variables básicas.
pretendemos destacar no específicamente el enfoque Cada teoría administrativa surgió como una res-
0 el contenido de una corriente en detrimento de las puesta a los problemas empresariales más Unportantes
demás, sino una visión amplia, comparativa y, en' de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito al
especial, critica de cada Teoría de la Administración. presentar soluciones específicas para tales problemas.
En cierto modo, todas las teorías administrativas
son aplicables a las situaciones actuales y el adminis-
----:--:-:::·:.\']
-;;, ---' trador necesita conocerlas bien para disponer de un
abanico de alternativas adecuadas en cada situación.
Roberto es un excelente profesional, muy responsable y
admirado por sus conocimientos técnicos. Después de La TGA estudia la Administración de las organiza-
graduarse en Administración, Roberto no dejó de estu- ciones y empresas desde el punto de vista de la inter-
diar e intentó aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, acción e interdependencia de las seis variables
sabe plantear los problemas y determinar las mejores principales (tareas, estruciur~, personas, tecnología,
soluciones. Su mayor dificultad es tratar con las perso- ambiente y competitividad). Estas son las principales
nas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y componentes en el estudio de la Administración de las
tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obs- organizaciones y empresas.
tante su excelente preparación técnica, Roberto no con-
El comportamiento de esos componentes es sisté-
sigue ascender en la empresa. Quiere ser promovido a
gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de es- mico y complejo: cada uno influye en los otros, y ex-
pera. lQué le ocurre a Roberto? ® perimenta la influencia de éstos.
Las modificaciones en un componente provocan
cambios en los demás en mayor o menor grado. Su
!~@~l1ijirjl~iiij;f}1,j~ijí comportamiento conjunto es diferente de la suma
de los comportamientos de cada componente por se-
! AITtpliació;, del alcance parado.
La adecuación e integracíón entre esas Seis varia-
,-:;;; 'La:Teqr_fa_-G'eneral de laAdminfstración comenzó cbmo bles son los principales desafíos de la Administración.
. _ ,_:>'é_l-énfasi_s,en ras tareas (actividades ejecutad8s p9rJos
A medida que la administración enfrenta nuevas si-
~\-,'-:'_ob~er,o_s:en una fábrica) según ta Administración _Cíen_:
~;tmca de_Taylor. Posteriormente, !a preocupació_n-tiáSJ":", tuaciones que surgen con el paso del tiempo y del
k: >ba___ pasó _a_l énfá.sis en la estructura, como la Tepría· espacio, las doctrinas y teorías administrativas requie-
fl-\C!~i'.sica de Fayol y como la-Teoría de la Burocrac_ía d~_, ren adaptar sus enfoques o modificarlos para mante-
''i::--f_V\Íeber; -luego apareció . ta_. Teoría Estructurali_stB-: -la_· nerse útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los
f_D:;-:-fea_C_ctón 'humanística surgió como el énfasis- en -las_-''.~ pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la
~l;tfpersonas, a través de la Teoría de las Relaciones Hu~
amplitud y la complejidad graduales que se acaban de
!{:~{j?m_anas, desarrollada más tarde por la Teoría Conduc~- :>_j exponer.
f;_-i:ftüat--.y_por fa Teoría del Desarrollo Organizaciona_r:--Er '.] Puesto que la teoría administrativa se amplía cons-
;:j.-l{élifa'sis en el ambiente se "inició con la Teoría de;__lo~-: < tantemente, es difícil que el lector se familiarice, aun-
r,,;_;·;E;H_s~temas, completada por la Teoría de fa Contfnge_n_dat:_.-: -:: que sea de manera superficial,.· con una muestra
::;-::--._'que p_osteriormente desarrolló el énfasis eri la tecn_o~;-_
representativa de la literahua sobre administración.
i~~;:!_o.~-f~__Cada uno de_ esos seis enfoques (tareas_, _ es~_u_c::;- -~:i
~?;¿~t-~@-,. p_~rso~_as, ªlll_biente,_ tecnología y competit,i:'.h:l_á~~---:-_ >;
;?<:~r\~ii_9_9_ 9n.;-s_u 'momento u_na teoría adff1ir1fstratiV8:'-~_if_e<~
~~t~rd:ef~t~_\TyG:_m~rc ardon url -a_vandce; ~ra ctu ~r e:n_ .e! ct_i;i S·a!r9!~~-::., 'J
0 1 1 1
\f:' - ____e _l,a ___ _A_:~' a a_ eo_r1a_ a _m1rns_ ra 1va p~v_1 1eg a--o:-en-_--- 1
, :;_::;:r¿;~----
Ji:__-; --fat!za uná·o·mE.s dé 'estas seis variables.:----' :-:';;-/1.i;. - "'";'<-
_ -------
----c-:;--">_'.::-::);;f <,,j·,:-,:-,- <~:~---~:--->-''
?;__'
 PARTE 1 • Introducción a la teoría general de la administración
12
TABLA 1.1.
En Já 6strUctUta-/ >
Teaiía de' !<i l:mrocracia.
<---
'Jeoria.de.!as reracifones humanaS:
_TeOría del déSaríol~O'-¡frga~ízac}óniíl.
· En el ambiente Teoría estructuralista.
Je~_rlá'.d0 liÍ:GÓn!ihgenCia.
En fa técniúágía Jeofia de ¡;_ ~-~-~ú~Q:~~-cfá.
-En_ i-a compeli!Ívidcid "Nuevos enfoques en-la admi_nistrilclóíl.
EJERCICIO Focalización en Alpha & Beta
Rita Bastos acababa de asumir un importante cargo en
Alpha & Beta, empresa del sector de productos educati-
vos. Allí aprendió que las teorías administrativas se con-
centran en seis variables básicas: tareas, estructura,
personas, tecnología, ambiente y competitividad. Ella
quería trabajar incluyendo todas esas variables en un
enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas pri-
man sobre las otras variables. lCómo procedería usted
si fuera Rita? @
La administración
en la sociedad moderna
La Administración es un fenómeno universal en el
mundo moderno. Cada organización debe alcanzar
objetivos en uti ambiente de competencia acérrima,
debe tomar decisiones, coordinar mdltiples activida-
des, dirigir personas, evaluar el desempeño con base
en objetivos determinados, conseguir y asignar recur-
Organización formal bumcr<i.tica.
fi,~~!9~~-~-~d ~<:~anizaciona!., '--~-- _.,,,,:'"' ·- -'0·-~o:é_,<:";:;;f-<!~--'2~:¿:-2_~
EOróéiuB--~-últip!e; -~:-----:e:- ---~-
-~_,Organización.formal:eJnformaL _,,, -
- --~~~nsis íntraorga_~izacf~nal y _aná!isis:iQ_terorgan_iia~i-~~al_'.----
orgaílizaciáiffnfaniiaL_ __ __ __ . :._·:--_:·-___-:__,, __,_
_Motivación_,_ liderazgo, co~_unicaci_o_nes y ~_inámica_ deJJrúpo.-
Estilos- de administraCiOn. _
Teoría de-las deciSíón-eS.: :- --,-:/:---
lntegra_ción di:__loS o_bjetiv-ós orci-anii:acionales-é'Jnd_lvÍd_u-áleS-_:- - ' º":~1
carribíO -arcianiZacÚiri~J ·p¡anead~ -
E9fo~u_e_ de Sis_te¡na ·abierta.
c'ií.óS-y~córriPle.Jida'd.
Aprendízaje organizaciánaL
Capital intelectual.
sos, étcetera. Las diversas actividades administrativas
realizadas por varios administradores, orientadas ha-
cia áreas y problemas específicos, deben realizarse y
coordinarse de manera integrada y unificada en cada
organización o empresa.
Como el administrador no es el ejecutor, sino el res-
ponsable del trabajo de otros subordinados a él, no
puede cometer errores o recurrir a estrategias de ensayo
y error, ya que eso implicaría conducir a sus subordi-
nados por el camino menos indicado. El administrador
es un profesional cuya formación es amplia y variada:
necesita conocer disciplinas heterogéneas (como mate-
máticas, derecho, psicología, sociología, estadística,
etcétera), necesita tratar con personas que ejecutan
tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran,
investigan, etcétera y están en posiciones subordina-
das, iguales o si..1periores a la suya. Él ne.cesita estar
atento a los eventos pasados y presentes, así como a las
previsiones futuras, pues ;ou horizonte debe ser más
amplio, ya que él es el responsable de la dirección de
otras personas que siguen sus órdenes y orientaciotie:>;
precisa manejar eventos internos (dentro de la empre-
Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas
·-'"~N•"'~--··~•
.AiiOs
:_¡
1903 - ________,.c__~~~--"-~-~I . ~-d-Tl:nis~~-bi~:;_f_i~~~ti~~~---:-: --¡
1909 Te~ria de la Burci~~adá' -
1916 Teo~'a' C1áSi~~ -·
_¡ 1932
1947
----;
'1951---
'' ;-,:;"- }:;._;, _ :J
--:- 1 1953
1954 TáOriS Neoéiicli1Ca \
-_¿
- ; -_ -:--·--__ :_..;-;;-,:_:>--:-- -: : --;'\-
1957- ------~-----.,..,,.. Teoría Conductual
-=--~- --;¡ 1962 Desarrolla OrganizáCiO:ryal
_, :1f-J/-' ·t\:: '-j
1972 ---~~~~~---·-,.,_ --Teorla de_ lá-GontÍngeOéia
""' :_~~:; 1990 _Nuevos _enfoques
Figura 1.1. Principales teorías del pensamiento administrativo.
estar ligado a los objetivos que la empresa pretende al-
1~11l1ij;i!Ji1ffl;lf1ú~í' canzar a través de la acción conjunta de todos. El ad-
ministrador no es un héroe al cual pretendamos
Alcances de la administración consagrar, sino un agente no sólo de dirección, sino de
Por esta razón los profesionales (sean ingenieros, eco~ cambio y de transformación de las empresas, que las
nomlstas,' contadores, abogados o -médicos, que conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, es-
conOcen sus respectivas especialidades),.cuando-son trategias, tecnologías y horizontes; es un agente educa-
promovidos en sus empresas (industriales, constructo- dor y orientador que modifica los comportamientos y
ras, de servicíos, consultoras u hOspitales) a supel'vi- actitudes de las personas; es un agente cultural, pues-
sor8s, gerentes o directores, deben trasformarse en
to que, con su estilo de administración, modifica la cul-
adrn1nístradores. Entonces deben aprender a admlnis:-
tura organizacional de las empresas. Pero, más que
-trar y adquirir nuevos conocimientos y posturas que en
eso, el administrador deja huellas profundas en la vida
sus especialidades no les enseñaron en momento
alguno. De ahí el carácter eminentemente universa! de de las personas al tratar con ellas y con sus destinos en
-la administración: cada empresa necesita no sólo un las empresas y al influir con sus actos en el comporta-
administrador sino un equipo de administradores en miento de los consumidores, proveedores, competido-
·varios niveles, áreas y funciones, para dirigir las diver- res y demás organizaciones humanas. Su influencia,
sas especialidades dentro de un conjunto integrado y por consiguiente, es externa e interna.
armonioso de esfuerzcis, orientado a alcanzar los obje- -
tivos de la empresa. Ésta es la causa de que muchos
profesionales de nivel superior regresen a las aulas_
1~1~1.1tNl~iiij;!f1fitíi
_universitarias a. cursar Administración. Cuando son
promovidos del nivel operacional, donde practícan s_us.
especialidades, al nivel intennedio o institucional, dejan
Importancia de la administración
de ser ingenieros, economistas, contadores, abog?dos
o médicos y se convierten ~n administrad<:ires; La ádminiStración se volvió fundamental en la conduG~:
ción de la sociedad moderna. Ella no es un fin eh- sí
misma, sino un medio de lograr que las cosas_se __reB;li-
_cen de la mejor m_anera, al menor costo y con-la mayor-
·e¡fiCíencia y-eficacia. Estos conceptos se analizarán más
sa) y externos (ubicados en el ambiente externo a la adélahté. -
empresa); pre_cisa ver más allá que los dem_ás, pues debe
 PARTE 1 • Introducción a la teoría general de la administración Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas 1S

pliación de sus actividades, sea en términos de ganizaciones del futuro y en su administración.

Perspectivas futuras
·de. la.administración
En los próximos años el mundo verá el fin de la forma
organizacional de hoy (la organización burocrática
que todavía predomina en muchas organizaciones) y
el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales
más adecuadas a las exigencias de la era postindushial.3
Tal predicción se basa en el principio evolutivo de que
cada época desarrolla una forma organizacional apro-
piada a sus características y exigencias. Las debilida-
des de la organización burocrática tradicional serán los
gérmenes de los futuros sistemas organ:izacionales, de-
bido a tres aspectos: 4
1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo
de los negocios, en el campo del conocimiento y de
la e.xplosión demográfica, imponen nuevas y cre-
cientes necesidades que las actuales organizacio-
nes no están en condiciones de atender.
2. El crecimiento y la expansión de las organizacio:.
nes, que se vuelven complejas y globalizadas.
3. Las actividades, que exigen personas con diver-
sas competer¡.cias y especializadas, lo cual implica
problemas de coordinación y, principalmente, de
_ actualización en función de los cambios acelerados.
En los próximos años la tarea administrativa será
incierta y desafiante, pues se verá afectada por un
sinnúmero de variables, cambios y trasformaciones
llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administra-
dor se enfrentará con problemas multiiacéticos y cada
vez más complejos que los anteriores; su atención se :
disputará entre eventos y grupos dentro y fuera de la
empresa.· Éstos le suministrarán información contra-
dictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su
visión de los problemas por resolver o de las situacio-
nes· por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los
clientes, de los proveedores, de las agencias regulado-
ras, los desafíos de los competidores, las expectativas
de la alta dirección, de los subordinados, de los accio-
nistas, etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectati-
vas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de
comprensión del administrador. Estos cambios tien-
den a aumentar con la inclusión de nuevas variables a
medida que se desarrolla el proceso, y crean una tur-
bulencia que perturba y complica la tarea administra-
tiva de planeár, organizar, dirigir y controlar una
empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar
cada vez más esa realidad. Varios factores provocarán
impactos profundos en organizaciones y empresas,
como: 5
1. El creci111ie11to de las organizaciones. Las orgarliza-
ciones exitosas ':ienden al crecimiento y a la am-
tamaño y recursos, en la expansión de sus mercados
o en el volumen de operaciones. El crecimiento es
una consecuencia inevitable del éxito organiza-
cional. A medida que una organización crece,
ocurre una subdivisión interna (división del tra-
bajo) y una especialización de los órganos; en
conseéuencia, hay mayor necesidad de coordina-
ción e integración de las partes involucradas para
garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo ex-
terno se caracteriza por cambios rápidos y .fre-
cuentes y, para acompañar con éxito estos
cambios,_ los administrad9res "generales", dota-
dos de habilidades genéricas y variadas, tendrán
perspectivas más promisoricis que los adminis-
tradores "especialistas" y concentrados en pocas
habilidades gerenciales.
2. Co111petencia 111ás aguda. A medida que aumentan
los mercados y los negocios, crecen también los
riesgos en la actividad empresarial. El producto o
servicio que demuestre ser superior o mejor ten-
drá mayor demanda. El desarrollo de productos
o servicios exigirá más inversiones en investiga-
ción y desarrollo, perfeccionamiento de la tecno-
logía, disolución de viejos departamentos y
creación de nuevos, búsqueda incesante de nue-
vos mercados y necesidad de competir con otras
organizaciones para sobrevivir y crecer.
3. Sofisticación de la tecnología. Con el progreso de las
telecomunicaciones, de la computadora y del
transporte, las organizaciones y las empresas han
hecho internacionales sus operaciones y activida-
des. La tecnología proporciona más eficiencia y
precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas
más complejas que exijan planeación y creativi-
dad. La tecnología introducirá procesos e instru-
mentos nuevos que causarán intpactos en las
organizaciones.
4. Tasas de inflación elevadas. Los costos de la ~nergía,
de las materias printas, de la fuerza laboral y del
dinero aumentan continuamente. La inflación
exigirá mayor eficiencia en la administración de
las organizaciones y empresas para que éstas
puedan obtener mejores resultados con menos
recursos y programas de reducción de costos de
operación. La inflación impondrá, de modo ine-
vitable, nuevas presiones y amenazas sobre las
organizaciones, que deberán.luchar por el lucro y
por la supervivencia por medio de mayor pro-
ductividad.
5. Globalización de la econoniía e internacionali=.ación de
los _negocios. Las actividades de exportación y la
creación de nuevas subsidiarias en territorios ex-
tranjeros son un fenómeno que influirá en las or-
La competencia se torna mundial debido a la glo-
balización y el intercambio planetario.
6. Mayor visibilidad de las organizaciones. A l11edida
que crecen las organizaciones se vuelven compe-
titivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en
consecuencia, aumenta su influencia ambiental.
En otros términos, las organizaciones llaman más
la atención del entorno y del público, pasando a
ser más visibles y perceptibles a la opinión públi-
ca. La visibilidad de la organización (su capaci-
dad de llamar la atención de otros) puede ser
positiva (imagen positiva ante el público) o nega-
tiva (imagen negativa). De cualquier forma,la orga-
nización jamás será ignorada por consumidores,
proveedores, prensa, sindicatos, gobierno,
etcétera, hecho que influirá en su comportamiento.
Estos desafíos tendrán una consecuencia para la
administración de las organizaciones: la administra-
ción de la incertidumbre. Los cambios rápidos y repen-
tinos, el crecimiento organizacional, la competencia
de las demás organizaciones, el desarrollo tecnológi-
co, los fenómenos económicos de la inflación, la inter-
nacionalización de las actividades, la visibilidad y la
interferencia pe la opinión pública harán que las orga-
nizaciones de este milenio deban tener en cuenta no
sólo la previsión, la continuidad y la estabilidad, sino
también lo imprevisible, la discontinuidad y la inesta-
bilidad en todos los sectores de la actividad. En conse-
cuencia, se necesitarán nuevas formas y modelos
de organización, y será imprescindible el cambio de
mentalidad de los administradores en los nuevos
tiempos.
El futuro parece complicar más esa realidad. La so-
ciedad experimenta grandes trasformaciones (llama-
das megatendencias), que producen gran impacto en
la vida de las organizaciones ya que constituyen parte
integrante e inseparable de la sociedad. Estas mega-
tendencias son: 6
1. De la sociedad industrial a la sociedad de la i11forn1a-
ció11. La Era Industrial se halla en su etapa final.
El cambio es definitivo. La sociedad posindus-
trial que está surgiendo no es una sociedad de
servicios como se imaginaba, sino una sociedad
informática en que la información es un recmso
estratégico que ocupa el 1.ugar del capital finan-
ciero. Las innovaciones en las comunicaciones y
telecomunicqciünes, en la computación, el auge
de la computadora personal y _los microprocesa-
dores,y la descentralización, hacen que ese cam-
bio sea irreversible.
 PARTE l • Introducción a la teoría general de la administración
16
t . it!#ilii9jfaf:i!Q•fi1ll~1i;UH\l!,Uj;H1
LA PROMOCIÓN DE MARCELO
Marcelo González reflexionó bastante sobre su promo-
ción al cargo de gerente del Departamento de Nuevos
Productos. lQué debería hacer para comenzar de manera
satisfactoria? Sus principales dudas están relacionadas
con Jos siguientes retos:
Tareas por desarrollar en el Departamento.
Estructura y distribución de los cargos.
2. De la tecnología sintple a la sofisticada. Están
surgiendo tecnologías totalmente nuevas y no
simplemete desarrollos de las tecnologías
actuales. Además, la conversión de la tecnología
en un producto o servicio disponible para el con-
sumo es cada vez más rápida. Esto permitirá la
creación de nuevas empresas con estructuras or-
ganizacionales más adecuadas a esas tecnologías,
que harán obsoletas las grandes organizaciones
actuales. La tendencia hacia la sofisticación de la
tecnología deberá proporcionar más eficiencia,
mayor precisión, y liberación de la actividad
humana para actividades más complejas, que
exijan conocimiento.
3. De la eco1101nía nacional a la niundial. El mundo se
trasformó en un gran ambiente, un mercado íulico,
un mercado global. Pasarnos de una econonúa
internacional a una mundial. La globalización
obliga a que los países dejen de actuar simple-
mente en términos de mercados internos para
proyectarse en negocios internacionales. Ahora
más que nunca el producto que demuestre ser
superior (más avanzado, seguro y deseable) ten-
drá n1ás demanda. El resultado será un nuevo
sentido de urgencia para crear y desarrollar tales
productos y servicios; por tanto, se requerirá más
inversión en investigación y desarrollo (I&D).
4. Del corto al largo plazo. El administrador caracte-
rístico del pasado se orientaba al corto· plazo: el
próximo trimestre debe ser mejor que el anterior.
Este estilo contrasta con el japonés, en que la visión
a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es
decir, la visión estratégica dirige las operaciones
diarias, y no al contrario. Este cambio radical de
enfoque implica una versión conceptual del tipo
¿cuál es realmente nuestro negocio? Incluso los
bancos tienen conciencia de que el dinero repre-
senta información en circulación.
5. De la denwcracia representativa a la participativa. La
revolución política en curso se halla implícita
en la siguiente información: las personas cuyas
vidas;se ven afectadas por una decisión deben
Cuadro 1.1 Las megatendencias según Naisbit. 7
Tratamiento a los subordinados.
Tecnologías que deben utilizarse.
DeterminaCión del contexto ambiental de su activi-
dad.
Contribución a la competitividad de su empresa.
lCómo podría usted ayudar a Marcelo en su inicio en la
Administración? ®
formar parte del proceso para tomar esa decisión.
El paso de la democracia representativa (en que
las personas eligen a quienes las representarán
en el proceso decisorio de la vida política de un
país) a la democracia participativa (en que a las
personas se les consultan sus opiniones y puntos
de vista, convicciones y expectativas) es un hecho
importante en la vida de muchos países. Y tam-
bién de sus organizaciones.
6. De las jerarquías a la conn111icació11 lateral intensiva.
La consecuencia principal del paso de la democra-
cia representativa a la participativa es la mayor
influencia de los miembros de la organización en
todos sus niveles. Las empresas deberán adoptar
un modelo de igualación del poder que sustih1ya
el modelo achtul de diferenciación jerárquica pa-
ra reducir las diferencias impuestas por la jerar-
quia de la autoridad, que corta la libertad, la
iniciativa individual y la innovación. La tradicional
organización jerárquica y-piramidal, con caracte-
rísticas autocráticas e impositivas, está cediendo
su lugar a redes informales de comunicación pa-
ra facilitar la interacción de las personas y el di-
namismo de la organización.
7. De la opción dual a la 1núltiple. Uno de los cambios
más importantes es la búsqueda de la variedad.
La simple opción dual (esto o aquello) del tipo
abierto o cerrado, burocrático o no burocrático,
autocrático o democrálico, sencillo o complejo,
Teoría X o Teoría Y, ha demostrado ser reduccio-
nista y simplificada en extremo .. La sociedad se
encamina hacia la sofisticnCión creciente con múl-
tiples opciones, variaciones y alternativas inter-
medias. Las soluciones a los problemas dejan de
ser recetas únicas, absolutas y fijas para conver-
tirse en opciones multivariadas dentro de un en-
foque sistémico y de contingencias.
8. De la centrali::acióll a la desceutralización. Las orga-
nizaciones en general {bancos, industria, comer-
cio, etcétera) atraviesan un proceso gradual de
desplazamiento hacia la periferia. Esta descen-
tralizhción provoca dispersión geográfica no sólo
de las empresas sino también de mercados y ne-
gocios. Esto aumenta de manera considerable el
volumen de variables y contingencias ambienta-
les que actúan sobre el comportamiento de las
empresas, y complica e incrementa el grado de
incertidtunbre y de imprevisibilidad en relación
con el ambiente externo.
9. De la ayuda institucional a la autoayuda. Los ciuda-
danos aprenden a desprenderse de las organiza-
ciones que los han desilusionado y aprenden de
nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus
problemas. Esto ya está ocurriendo en todo el
mundo. En consecuencia, salud, educación, se-
guridad pública, previsión social y vivienda
pasarán a constituir aspectos importantes de
ruptura institucional. Los servicios públicos no
acompañarán las nuevas y crecientes necesida-
des de los ciudadanos, que recurrirán a esque-
mas propios o cooperativos para solucionar sus
problemas.
Este tránsito gradual de la ayuda institucional a
la autoayuda es un fenómeno que afecta la Admi-
nistración de las organizaciones, pues éstas experi-
mentarán presiones causadas por la irregularidad
y el desfase de los servicios públicos. Las empresas
planean, organizan y dirigen gradualmente los
sistemas de autoayuda para resolver los proble-
mas de sus empleados, como suplemento o susti-
htción de la ayuda institucional. Los planes
empresariales de previsión privada, asistencia mé-
dico-hospitalaria, seguro de vida y accideñtes per-
si:n'!ales sirven de apoyo y complemento a los
beneficios del Estado.
Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas
l~l~l.ij!ii?íí9df1!i~jí
Un mundo nuevo
·El'éX1to de fas organízácioneS depeÍ1derá de"su capa.:.
cidad pára leer e Interpretar la realidad externa, rástrear
cambios y· trasformaciones, identificar oportunidades· a
su alrededor para responder a ellas.con prontitud.Y de
manera.adecuada, por una parte. Y reconocer ainena-
zas y dificultades para neutralizarlas o el1mlnarlas, por
aira parte, A medida que la coyuntura económica se
retrae o se expande, y cambian las necesidades de
los clientes, cambian !os hábitos y las tendencias del
público, las organizaciones deben mod1flcar su linea
de acción, renovarse, adaptarse, trasformarse y ajus-
tarse con rapidez; Cada vez más surgirán problemas
nuevos y diferentes, mientras los antiguos tendrán
nuevas soluciones. En el fondo los problemas sólo
Cambían de planteamiento, de naturaleza· o de· enun-·
ciado;·el·cS:mbío será siempre la.cónstante.· La admi-
nistración es.un_ proceso de ajustes,constantes.a:lo
n'u.evo y 1c:i.,~~mpleJo .que _nunc~ a9onte.c~ó-.a11tes.
En estas condiciones, la Administración de las orga-
nizaciones, al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se
convierte en una de las tareas más difíciles y complejas.
No basta enfatizar en las técnicas y en "cómo realizar
las tareas" utilizando fórmulas y recetas universales
de gerencia ya empleadas con éxito, sin que se visualice
cada sitllación nueva y diferente. El diagnóstico co-
rrecto es más importante que la terapia; saber lo que
hacer es más importante que saber cómo hacerlo. En
e§to radica· Ja esencia de la administración contem-
poránea: la visión estraté,iica de cada operación o acti-
vidaq. En otros términos, la necesidad de visuali_zar
18 PARTE 1 • Introducción a !a teoría g_eneral de la administración
cada tarea y cada actividad en un contexto ambiental
más amplio, que cambia en todo momento. Si esto es
enfoque sistémico o enfoque contingencia}, poco im-
porta. Lo que realmente debe co115!iderarse es que, en
administración, nada es absoluto ni definitivo. Todo es
relativo y depende de la sihtación, del momento y de
los objetivos por alcanzar. Además, esta visión expan-
siva es consecuencia de la ampliación gradual del con-
cepto de administración, lo cual se explicará en el
curso del libro. La historia de la administración es re-
ciente. La administración, producto característico del
siglo X.'<, tiene poco más de cien años.
. EJERCICIO .El admiÍlistrador como ~gente
de cambios
El administrador debe enfocarse en el futuro de modo
que pueda preparar su empresa para enfrentar Jos desa-
fíos que surgen, sea mediante nuevas tecnologías, nue-
vas condiciones sociales y culturales, nuevos productos
y servicios. Asimismo, debe pensar globalmente (ver el
mundo) y actuar localmente (en la empresa). Para que su
empresa alcance la excelencia, el administrador debe te-
ner espíritu emprendedor, aceptar desafíos, asumir ries-
gos y poseer un sentido de inconformismo sistemático.
Sólo así el administrador puede conducir su empresa a
una situación mejor. lQué opina usted de todo esto? 'fil)
1Resumen
1. La administración constituye una actividad im-
portante en una sociedad pluralista, basada en el
esfuerzo cooperativo del hombre por medio de
las organizaciones.
EL MÉTODO DE CASOS
El método de casos es una técnica de simulación. Puesto
que el alumno no puede manejar una empresa de mane-
ra experimental (como un estudiante de medicina apren-
de a hacer cirugía en cadáveres o como un estudiante
de ingeniería maneja reacciones químicas o físicas en el
laboratorio), el método de casos busca simular una rea-
lidad donde el alumno pueda poner sus conocimientos
"en práctica". Dado que el administrador nunca trabaja
solo, sino en contacto con otros administradores encar-
gados de otras áreas o tareas de Ja empresa, el_ método
de casos es una técnica que puede aplicarse individual-
mente o en grupos de alumnos. Cuando se aplica Indivi-
dualmente, es una técnica de resolución de problemas y
de toma pers.onal de decisiones. cuando. se aplica en
grupos, se convierte en una técnica eminentemente so-
2. La tarea básica de la administración es hacer las
cosas por medio de las personas, con los mejores
resultados. En cualquier tipo de organización hu-
mana se busca el logro de determinados objeti-
vos con eficiencia y eficacia. La administración
dirige el esfuerzo de los grupos organizados.
3. El contenido de la administración varia conforme
a la teoría aplicada: para la Administración Cien-
tifica, lo importante son los métodos y procesos
de trabajo del operario; para la Teoría Clásica, la
Administración implica previsión, organización,
dirección, coordinación y control del trabajo-rea-
lizado en toda organización; para la Teoría de las
Relaciones Humanas, la administración debe bus-
car los mejores resultados estableciendo condicio-
nes que permitan la integración de las personas
en los grupos sociales y la satisfacción de las ne-
cesidades individuales.
4. El objeto de la adrrúnistración es la aclividad or-
ganizacional. En un principio, el objeto de la ad-
ministración era simplemente la actividad fabril;
después se extendió a las empresas industriales
y, más adelante, a todo tipo de organización hu-
mana hasta llegar paulatinamente al intercambio
entre las organizaciones y sus ambientes.
5. En la sociedad moderna, la administración se
volvió vital e indispensable. En una sociedad de
organizaciones donde la complejidad y la inter-
dependencia de éstas constituye un aspecto cru-
cial, la administración es el factor clave para el
mejoramiento de la calidad de vida y para la so-
lución de los problemas complejos que afligen
hoy a la humanidad. ·
clal que requiere de cada alumno, la comprensión total
del problema y, más que eso, el conocimiento necesario
y Ja argumentación suficiente para convencer a sus cole-
gas de grupo de que deben aceptar sus puntos de vista.
Además, este método exige de cada alumno la habilidad
de argumentar y la capacidad de aceptar las mejores
Ideas de sus colegas. Este método es un aprendizaje útil
en la vida profesional pues le ayudará a desarrollar habi-
lidades humanas que Je proporcionarán un bagaje prove-
choso para convivir con los problemas y con Jos colegas
de su empresa en el .futuro.
El método de casos se basa en el proceso decisorio
y parte del principio de que siempre ·existe más de una
solución adecuad_a para cualquier problema de Adminis-
tración de empreSas. La solución que un administrador
proponga podria ser distinta de la d~ otro. Asimismo, un
administrador podría proponer varias soluciones para el
mismo problema, teniendo en cuenta determinados ob-
jetivos y, a medida que cambian los recursos disponibles,
la situación ambiental o los aspectos involucrados. Es
difícil que haya completo acuerdo entre administradores
en relación .con determinadas so.luciones, ya que cada
uno puede percibir diferentes configuraciones en el
problema, partir de diferentes valores y objetivos, dar
prioridad a determinados aspectos implicados en el pro-
blema, visualizar diferentes consecuencias futuras de
sus decisiones, y así sucesivamente.
Cuando se aplica en grupos, el método de casos re-
quiere que cada grupo escoja un coordinador que debe-
rá ser el elemento capaz de poner-a trabajar al grupo en
conjunto. El coordinador debe equilibrar la contribución
de Jos mienJbros de su grupo, de modo que todos con-
tribuyan por igual con sus ideas y puntos de vista, e impe-
dir que algún miembro tenga exclusividad o predomine
sobre los demás; también deberá escoger un secretario
o secretaria para hacer todas las anotaciones princi-
pales respecto a las conclusiones del grupo. Terminado
el trabajo, el coordinador deberá seleccionar un miem-
bro del grupo para presentar a la clase, o a los otros gru-
pos, las conclusiones del suyo. Uno o más miembros
podrán ser los presentadores y se recomienda la utiliza-
ción de recursos audiovisuales (acetatos, diapositivas,
cuadros, etcétera) para apoyar la presentación.
El método de casos presenta las siguientes etapas:
1. Lea el caso con cuidado. Por lo general, el caso
relatado se toma de la vida real. Puede contener
hechos y opiniones disparatados que escondan o
camuflen hechos verdaderos.
2. Reúna Jos hechos. Es conveniente poner por escrito
los principales hechos para no confiar exclusiva-
mente en la memoria. Tenga en cuenta opiniones,
rumores o sentimientos, y júntelos con los hechos
MEGAFUSJÓN DE BRAHMA Y ANTARCTICA: NACE AMBEV
Después de un enfrentamiento de un siglo, las archirri-
vales Brahma y Antarctica decidieron terminar el conflic-
to histórico por el consumo de cervezas y refrescos. Las
dos empresas se asociaron para crear AmBev (Compa-
ñía de Bebidas de las Américas), con el fin de disputarse
también al consumidor internacional en el mercado glo-
balizado. La megafusión originó la mayor empresa privada
brasileña, con una facturación de A$1 0.3 trillones anua-
les, dejando atrás a Volkswagen {A$6.36 trillones) y Ge-
neral Motors (A$642 mil millones).
Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas
objetivos, pero señálelos como elementos subjeti-
vos. Al final, verifique si están reunidos los hechos
principales del caso.
3. Evalúe /os hechos. Determine la importancia relativa
de los hechos reunidos y deseche los que no sean
relevantes para el caso. ·Indique los hechos más
importantes y los menos importantes, mediante un
sistema de se:ñales o de indicadores.
4. Defina e.f problema. Esta es la parte más difícil del
método. Asegúrese de que comprendió el caso y
de que consiguió plantear el problema y las conse-
cuencias que de él podrían derivarse. Tenga cuida-
do, pues una definición errada del problema
podría conducirlo por caminos muy diferentes.
5. Establezca alternativas de solución para el proble-
ma. No busque una solución rápida sino diversas
soluciones fundamentadas en los hechos. Escriba
todas las alternativas de solución y sus posibles
consecuencias en el presente y en el futuro de la
empresa.
6. Escoja la alternativa de solución más adecuada. To-
me una decisión: escoja la alternativa más adecuada
teniendo en cuenta la situación implicada. Asegúre-
se de saber por qué escogió esta solución. Verifique
si su decisión se apoya en sus prejuicios, sentimien-
tos o en su experiencia, o si se basa sólo en los he-
chos presentados en el caso.
7. Prepare un plan de acción. A la luz del.os hechos,
prepare un plan para ejecutar la solución escogi-
da. Considere la empresa como una totalidad y
tenga en cuenta los otros departamentos, si el ca-
so los involucra. Procure ser didáctico al exponer-
lo ante los colegas de la clase.
Estas etapas deberán cumplirse en conjunto:
Si el caso se estudia en grupos, el coordinador debe-
rá conducir los debates para que no haya pérdida de
tiempo ni discusiones inútiles en su grupo. e
Los recursos de las socias (que producen de 6 400
millones de litros de cerveza y 2 500 millones de litros
de refrescos, aguas, té y bebidas isotónicas) se unirán
con AmBev, holding resultante de la fusión.
La nueva empresa tiene 30 mil accionistas, activos to-
tales por A$8 100 millones y un patrimonio líquido supe-
rior a A$2 800 millones. AmBev debe cubrir cerca de
40o/a del mercado brasileño de bebidas y responder por
74% de la producción nacional de cerveza.
 PARTE 1 • Introducción a la teoría general de la admiilistración
Brahma
Facturación: R$7 míl millones
Utilidad líquida: A$329.1 millones
Cantidad de fábricas: 28
Cantidad de empleados: 9 700
Producción de cerveza: 4 300 millones de litros
Producción de refrescos: 1 200 millones de litros
Valor de mercado: A$7 mil millones
Marcas
Brahma, Malzbler, Miller, Skol, Caracu y Carisberg
Uno de los objetivos de AmBev es la ampliación de
los mercados ya explorados por las socias en el MER-
COSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada
por la integración de 34 paises americanos en el ALCA
(Área de Libre Comercio de las Américas), abriendo filia-
les en América Latina y Estados Unidos. AmBev será la
quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor
1Preguntas
1. Brahma y Anlarctica siempre fueron competidoras tra-
dicionales. ¿Por qué cambiaron la competencia agresi-
va por la asociación y la cooperación?
2. I-Iaga un cotejo entre las posibles ventajas y desventa-
jas de la megafusión para cada empresa.
3. Desde su punto de vista, ¿qué factores llevaron a esa
megafusión?
4. ¿Cómo será la administración de la nueva compafüa
en manos de enemigos tradicionales?
1Referencias bibliográficas
1. Peter F. Drucker, Uma Er11 de Desco11tin11idade, Río de
Janeiro, Zahar Editores, 1970.
2. Idalberto Chiavenato, "Novas Abordagens na Teoria
Administrativa", Revista de Administrac;iio de Empresas,
FGV, Río de Jane1ro, abril/junio de 1979, vol. 19, núm.
2, pp. 27-42.
3. Warren G. Bennis, "Organizations of the Fulure", en
Stephen J. Carro!, Jr., Frank T. Paine y John B. ~liner,
Tlie Manageme11t Procr!Ss. Cases and Readi11gs, Nueva
York, Madvlillan Publishing, 1973, p. 378.
4. lbid. pp. 379·380.
5. Douglas Basil y Curtis Cook, O Empresiirio Dinnte das
Transfonnac;iJes Sociais, Económicas e Tecnológicns, Süo
Paulo, tvkGraw-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140.
6. John Naisbitt, !vlegatrends, 55.o Pnulo, Abril Cultural,
1985.
7. Ibídem.
1Glosario básico
ACTITUD Comportamiento personal del administrador
frente a las situaciones que enfrenta en su trabajo. Repre-
Antarctica
Facturación: R$3 300 millones
Utilidad líquida: R$642.1 millones
Cantidad de fábricas: 22
Cantidad de empleados: 6 800
Producción de cerveza: 2 100 millones de litros
Producción de refrescos: 1 200 millones de litros
Valor de mercado: R$500 mil millones
Marcas
Antarctica, Bohemia, Bavaria, Budwelser, Kronenbier,
Serrarnalte, Original, Polar y Nlger
cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense An-
heuser-Busch (fabricante de Budweiser: 14 070 millones
de litros), la holandesa Heineken (8 190 millones de li-
tros) y la estadounidense Miller (7 330 millones de li-
tros).
Lo importante es ínternacionallzarSe para no ser in-
ternacionalizado. La unión hace la fuerza. 0
senta el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la
manera de dirigir, motivar, comunicar y de seguir ade-
lante.
ADMINISTRACIÓN Ma.nera de integrar las organizaciones o
partes de ellas. Proceso de planear, orgünizar, dirigir y
controlar el uso de recursós organizacionales para alcan-
zar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
COMPETITIVIDAD Capacidad de una organización para
ofrecer productos y servicios mejores y m..is barato.':!, ade-
cuados a las necesidades y expectativas del mercado,
brindando soluciones innovadoras al cliente.
CONOCIMIENTO Acervo de información, conceptos, ideas,
experiencia y aprendizajes que el administrador posee
respecto a su especi.1lidad. ·
EFICACIA Alcanzar objetivo:;; y resultados. Un trabajo eficaz
es provechoso y exitoso.
EFICIENCIA Ejecutar bien y correctamente las tareas. El tra-
bajo eficiente es tm trabajo bien ejecutado.
EJECUTIVO Administrador del nivel institucional de la
organl.."?ación.
EMPLEABILIDAD Capacidad de una persona para conseguir
y mantener un empleo en una organización.
EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir ries-
gos para aprovechar oportunidades en situaciones donde
otras personas sólo vedan problemas o amenazas.
ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teorías que con-
sideran la Administración como una ciencia que busca la
0
adecuación de las organizaciones a las demandas y situa-
ciones que ocurren en su contexto externo. Es el caso de la
Teoría de Sistemas y de la Teoría de la Contigencia.
ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA Enfoque de las- teorías que
consideran la Administración como una ciencia encarga-
da de configurar y estructurar las organizaciones. Es el
caso de la Teoría Clásica y de la Teoría de la Burocracia.
ÉNFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de las teorías que
conside.ran la Administración como una ciencia aplicada
a las pérsonas y sus actividades en las organizaciones. Es
el caso-·de la Teoría de las Relaciones I-Iumanas y de la
Teoría Conductual.
ÉNFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de las teorías que consi-
deran la Administración como una ciencia aplicada a la
racionalización y a la planeación de actividades operati-
vas. Es el caso de la Administración Científica.
ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA Enfoque de las teorías que
consideran la Administración como una ciencia encarga-
da de la aplicación exitosa de la tecnología en la actividad
organizacional. Es el caso de la Teoría de la Contingencia.
GLOBALIZACIÓN Internacionalización de los negocios y del
sistema productivo y financiero, lo cua! vuelve inmenso,
complejo, cambiante e incierto el ambiente organizacio-
nal.
HABILIDAD Capacidad de trasformar el conocimiento en ac·
ción y que resulta en un desempeño deseado.
HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad
de desarrollar ideas, conceptos, teorías y abstracciones
como gufos orientadoras de la acción administrativa.
HABILIDADES HUMANAS Consisten en la capacidad y el
disernirr\iento para trabajar con las personas, comunicar,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar el lid-
erazgo eficaz. Facilidad en las relaciones interpersonales
y grupales.
HABILIDADES TÉCNICAS Consisten en desarrollar métodos
para utilizar técnicas y equipos específicas relacionadas
con la ejecución del trabajo.
NIVEL INSTITUCIONAL Jerarquía administrativa de la orga-
nización.
NIVEL INTERMEDIO Jerarquía administrativa que sirve de
vínculo entre el nivel institucional y el operativo. Está
compuesto por los dirigentes de rango medio.
NIVEL OPERATIVO Jerarquía administrativa más bajo de la
organización que cuida la ejecución de las tareas básicas
de la institución. Está compuesto por los supervísores de
primera lin~a.
ORGANIZACION Entidad social compuesta por personas y
recursos, estruchtrada y orientada deliberadamente hacia
un objetivo común. Función de la administración.
PAPELES DECISORIOS Se refieren a cómo utiliza el admi-
nistrador la información en la toma de decisiones. Inclu-
yen eventos y situaciones en que el administrador debe
elegir o seleccionar. Estos papeles requieren conocimien-
tos, habilidades hu1nanas y conceptuales.
Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas 21
PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intercambio y procesa-
miento de la información. Describen las actividades reque-
ridas para mantener y desarrollar una red de información.
PAPELES INTERPERSONALES Interacción del administra-
dor con las personas y cómo influye en sus subordinados.
Representan las relaciones con otras personas y están
relacionados con las habilidades humanas.
PEFiSPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en ac-
ción y convertirlo en resultados prácticos. Saber trasfor-
mar la teoría en práctica. Aplicar el conocimiento en el
análisis de las situaciones, en la solución de loo problemas
y en la conducción del negocio. No basta tener el conoci-
miento, es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en
las diversas situaciones y a los diferentes problemas.
TEORÍA CLÁSICA Corriente iniciada por Fayol que trata la
Administración como ciencia en la forffiación y estructu-
ración de las organizaciones.
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO Corriente basada en la
psicologia organizacional y que redimensiona y actualiza
los conceptos de la Teoría de las Relaciones Humanas.
TEORÍA DE LA BUROCRACIA Corriente basada en los traba-
jos de fvlax Weber que describe las características del mo-
delo burocrático de la organización.
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Es la corriente más reciente
que parte del principio según el cual la Administración es
relativa y situacionaL es decir, depende de las circunstan-
cias ambientales y tecnológicas de la organización.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Corriente inicia-
da con el experimento de Hawthorne y que se opone a los
supuestos clásicos mediante el énfasis en las personas y
en las relaciones humanas.
TEORÍA DE SISTEMAS Corriente que trata las organizacio-
nes como sistemas abiertos, en constante interacción e
intercambio con el-ambiente.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA Corriente basada en la socio-
logía organizacional que busca consolidar y expandir los
horizontes de la Administración.
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Conjunto or-
gánico e integrado de teorías, hipótesis conceptos e ideas
respecto de la ¡\tlnlinistración como ciencia, técnica o arte.
TEORIA NEOCLASICA Corriente ecléctica y pragmática ba-
sada en la actualización y en el redimensionamiento de la
Teoría Clásica, así como en el énfasis en los objetivos.