Actividad de aprendizaje No 1

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Presentado por:
ENITH PATRICIA RESTREPO SALCEDO
C.C. 46377620

ESPECIALIZACIÓN TECNOLÓGICA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
2018
 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
DISTRIBUIDORA L.A.P.

Objetivo del informe:

A través de la implementación de la metodología hágalo usted mismo detectar las
fortalezas y las áreas de mejora en la distribuidora LAP.

Alcance del diagnóstico:

El presente diagnóstico corresponde al análisis exhaustivo de las áreas de gestión
de la empresa y se realiza basado en la información suministrada en la plataforma
virtual, sin recurrir a especulaciones, por lo tanto el análisis de los resultados
conlleva a la formulación de un cronograma de trabajo sugerido.

Hallazgos del diagnóstico:

ORGANIZACIÓN-AMBIENTE:
- Historia de la organización:
LAP es una distribuidora de consumo masivo dedicada a la
comercialización de productos de alimentos y aseo, fundada en 1994
por el señor Luis Alberto Preciado, padre del actual Gerente.
El señor Preciado es hijo de una familia muy humilde, cuyo padre
trabajaba como tendero y con ello sostenía a su familia, compuesta
por cinco hermanos. En su adolescencia el Señor Preciado ayudaba
en vacaciones a su padre en el negocio. Desempeñando este trabajo
descubre que posee una habilidad para las ventas; por ello al terminar
sus estudios y con sus ahorros, decide comprar el 90% de las acciones
del negocio de su padre. Unos años después de iniciar su propio
negocio, se casa con doña Lucia González y de esta unión nacen tres
hijos: Santiago, Pedro y Catalina.
En los primeros años al frente de la tienda, el señor Preciado vio una
oportunidad de negocio al advertir que todos sus colegas tenderos,
tenían que desplazarse hasta la central mayorista para surtir de
productos sus tiendas, gastando en esto más tiempo y dinero. Esto
hizo que tomara la decisión de cerrar la tienda y convertirla en una
distribuidora, para satisfacer las necesidades de los tenderos. Sus
primeros empleados fueron sus hermanos y primos.
La distribuidora empezó funcionando en una bodega alquilada, en un
sector popular de la ciudad de fácil acceso para todos. Para transportar
los productos compró, a crédito, una camioneta Ford 1970.
Los primeros 10 años fueron de trabajo duro y de un aprendizaje
permanente, que trajo buenos resultados económicos a la familia. El
señor Preciado, siempre quiso que sus hijos estudiaran en la
 universidad, ya que él no pudo, y los envió a estudiar fuera del país.
Su hijo mayor, Santiago, siempre mostró mucho interés en las
actividades del negocio que realizaba su padre. Durante las
vacaciones de la universidad le pedía que lo dejara trabajar para
ganarse algún dinero extra. En ocasiones llegó a decir: “Padre este es
un excelente negocio, yo te compraría una parte como lo hiciste tú con
el abuelo”. Así es como Santiago va Involucrándose cada vez más con
las actividades propias del negocio de su padre.
En los últimos 10 años el crecimiento de la Distribuidora LAP SAS ha
sido sostenido y ascendente. Esto les permitió hacer presencia en seis
ciudades intermedias con un Centro de Distribución (CD) en cada una,
que cuenta con una flota propia de ocho camiones y otros trabajando
por contrato. En cada CD existe una planta de personal directa de 18
personas, que se encargan de las áreas administrativa y comercial.
Otros empleados contratados de manera indirecta, entre 20 y 25,
están encargados de la bodega.
Don Luis Alberto se reúne con sus hijos y viendo el interés siempre ha
demostrado, lo nombra Gerente General. Él asume el rol de
Presidente de la Junta Directiva, lo que le permitirá controlar y apoyar
de otra manera el negocio. Santiago Preciado González tiene 28 años.
Terminó estudios de Administración de Negocios Internacionales en
una de las universidades más prestantes del país. Viajó al extranjero
durante año y medio para perfeccionar un segundo idioma y
especializarse en Mercadeo. Actualmente las ventas, que han venido
disminuyendo en un 30%, mientras los costos se han incrementado en
un 12%.
(Urquijo, Torres, Paipilla y Maldonado. S.f.)

- Relaciones entre la organización y la sociedad

Es una empresa que se ha mantenido a lo largo del tiempo, llegando a ser
insignia dentro de la comunidad. En sus inicios el fundador, quiso que la
organización tuviera impacto en la sociedad y busco que sus acciones fueran
analizadas de manera objetiva, por ello creo la junta directiva con personas externas
a la propia organización.

- Inserción ecológica de la organización:

Tienen estipuladas las políticas de medio ambiente, pero no se evidencia su
cumplimiento efectivo.

- Inserción de los miembros en la sociedad:

No cuenta con una dependencia que se encargue de la Responsabilidad
Social empresarial.
CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL:

- Mitos acerca del trabajo:

Para algunos empleados de cargos directivos la adulación a los superiores
jerárquicos les resulta común, también se cree que el área de talento humano no es
importante en el funcionamiento de la empresa dando mayor relevancia al área
financiera y comercial. Lo importante es enfocarse en los resultados sim importar lo
que haya que hacer para lograrlos.

- Creencias acerca de las relaciones laborales:

Es importante estar bien con los jefes, no tanto con los compañeros, los objetivos
deben lograrse como sea.
- Creencias acerca de los plazos:
Los plazos deben cumplirse y estos sólo se logra haciendo las cosas como
tradicionalmente se han hecho no hay cabida a la innovación y/o creatividad.
- Héroes y villanos
- Héroes anónimos
- Valores compartidos
- Estilo de vida inducido por la organización

ESTRUCTURA:
El siguiente es el organigrama de la distribuidora:

La Dirección General de LAP está ubicada en la capital y tiene una estructura

organizacional conformada de esta manera: Gerencia, Dirección Financiera,
Dirección Administrativa y de Logística. En la Dirección General trabajan en total 60
personas, vinculadas directamente con la empresa y 180 contratadas de manera
indirecta, que hacen su labor en la Bodega. Es así como a nivel nacional se cuenta
con una planta de personal directa de 168 colaboradores y una nómina indirecta,
manejada por medio de una empresa temporal, de unos 300 empleados en
promedio, que aumenta o disminuye según sea requerido por la demanda de los
clientes o la fluctuación en los pedidos.
Santiago el actual Gerente tiene 28 años. Terminó estudios de Administración de
Negocios Internacionales en una de las universidades más prestantes del país.
Viajó al extranjero durante año y medio para perfeccionar un segundo idioma y
especializarse en Mercadeo.

La organización presenta una estructura funcional gerarquica en la que se dividen

las actividades en cuatro departamentos: Financiero y Administrativo, Logística,
Comercial y de mercado y; Talento Humano. Presentándose el área comercial y de
talento humano como subordinados del departamento de logística.

1. Financiero y Administrativo:
Director Financiero y Administrativo: Ricardo Vargas
Edad: 55 años
Tiempo de servicio: 20 años
Estudios: Contador Público y Tecnólogo en contabilidad y finanzas del SENA.
Responsabilidades: Tiene a su cargo los Auxiliares Contables y el Coordinador de
Cartera.
Situación problema: Es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento,
pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco
en el trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente
aprobación de sus superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de
abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus
pares.

2. Logística:
Director de Logística: Fernando Pérez
Edad: 49 años
Tiempo de servicio: 5 años
Estudios: Profesional en Mercadeo y diplomados en Logística y Cadena de
Suministros.
Responsabilidades: De él depende todo lo que tiene que ver con distribución y
transportes.
Situación problema: Se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco, no las
defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver, la huella de sus compañeros y
se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra temeroso
para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y Administrativo, casi
siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el Coordinador Comercial,
para no sentirse solo.

3. Comercial y de mercado:
Coordinador Comercial: Carlos Rodríguez
Edad: 50 años
Tiempo de servicio: 31 años como vendedor y 20 de ellos con la empresa
Estudios: Tecnología en mercadeo y publicidad
Responsabilidades: Encargado de las ventas y las planillas de pago por comisiones
para todos los vendedores de la empresa.
Situación problema: Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces
explosivo, Carlos ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores
de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales
necesarios para mejorar la competitividad de la empresa. Es una persona resistente
al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy pragmático, orientado a los
resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia operacional, descuidando
la relación con los miembros de su equipo de trabajo y presionándolos
constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que tengan
que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de dirección,
únicamente participa en los temas relativos a su área de responsabilidad y suele
adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los temas de Talento Humano.

4. Talento Humano:
Coordinadora de Talento Humano: Carolina Prieto
Edad: 36 años
Tiempo de servicio: 10 años
Estudios: Tecnóloga en Gestión del Talento Humano
Responsabilidades: Gestión de la nómina, el reclutamiento y la selección de talento
humano.
Situación problema: Apremiada por las urgencias de la operación, apenas tiene
tiempo para incursionar en otras áreas de Talento Humano que también le
apasionan. La dinámica organizacional tampoco le ha permitido capacitarse, ni
actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana. Ha tenido sucesivos
enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la
Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una
excelente ejecución financiera.

COMUNICACIONES:
En la organización no esan regulados los procesos comunicación interna y extaerna,
la información se transmite de manera descendente sin retroalimentación, es decir
que se basa en instrucciones y órdenes, no hay mecanismos estructurados para la
comunación ascendete, presentándose inconvenientes, ya que para algunas
secciones de la empresa este no es un factor determinante del rendimiento.

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO:

La organización ha centralizado la línea de mando en los directivos de los
departamentos, estando simbólicamente en un nivel superior el director de
mercadeo, quien no avala el surgimiento de brotes de liderazgo, creatividad e
innovación.

CONCLUSIONES
Se realizaron acciones para renovar la imagen corporativa sin tomar en
consideración la necesidad de realizar cambios a nivel interno, es decir en el clima
y funcionamiento organizacional.
Se evidencia un gran necesidad de reestructurar y fortalecer el departamento de
Talento humano, ya que en ésta área se encuentran falencias como:
- No hay plan de bienestar aboral.
- NO es claro el sistema de evaluación de personal.
- No hay plan de formación ni tampoco de carrera dentro de la organización.
- Los procesos de selección no se realizan correctamente.

En conclusión es indispensable fortalecer esta dependencia a fin de que se lleve a

cabo un proceso de gestión del talento humano.

No hay integración de las dependencias, con fallas gravísimas en la comunicación

que afectan tanto al talento humano como al cliente externo.
Se evidencia resistencia al cambio y falta de liderazgo en algunos colaboradores
con cargos directivos.
Por último los procesos no han sido documentados de tal forma que se puedan
normalizar.
 Referencias Bibliográficas

Servicio Nacional de Aprendizaje. (2013). Gestión del Talento Humano por

Competencias “GHTPC” – Metodología - . Bogotá.

Rodríguez, D (s.f. ). Diagnóstico organizacional. Material complementario

especialización tecnológica.