1.

Le management du risque et de l’incertitude dans un projet international

2.1 L’analyse et la gestion du risque – CETTE PARTIE VA PROBABLEMENT TOMBER A L’EXAMEN

Le risque est un évènement (ou une situation) incertain(e), qui, s’il se produit, a un effet positif ou
négatif sur au moins un des objectifs du projet, tels que le coût, la portée ou la qualité.

Il y a deux types de risques : ceux qui peuvent être anticipés (known-unknown) et ceux qui émergent
au cours du projet (unknown – unknown).

Les risques anticipables peuvent identifiées ou modélisés. Leur probabilité d’apparition et leur
impact sur le projet peuvent être calculés (Miller et Hobbs, 2006). Les risques anticipables, ont déjà
été vécu ou sont connus de l’entreprise, on peut donc calculer leur impact potentiel (on ne sait pas
s’il va se produire mais on connaît les conséquences et/ou on l’a déjà vécu). Ce risque reste inconnu
car il n’est pas dit qu’il va se manifester ou non. Pour ce type de risque, la gestion est très rigoureuse,
par planification et son intégrés dans le plan de projet. Cela dépend de la capacité des individus à se
rendre compte du risque.

Le risque invisible/émergent n’a jamais été vécu et on ne sait pas ce que cela pourrait être, et on ne
peut pas calculer leur impact sur le projet, ni une probabilité d’apparition. Ils sont associés à une
forte incertitude. A cause de leurs caractéristiques, les projets internationaux sont très exposés aux
risques émergents. Ces turbulences s’appellent environnements à la dérive. (Cf Krener, 1995)
La démarche est basée sur l’intuition et l’ouverture d’esprit.

Dans tous les projets, il y a toujours des risques, prévisibles et imprévisibles. Il peut y avoir, sur la
perception des risques et l’aptitude à l’égard de ces derniers, des influences culturelles.

La signification et l’attitude par rapport au risque dépendent beaucoup de la dimension culturelle (->
culture gap analysis), par exemple :

- Les individus provenant de culture qui ne tolèrent pas le risque ont la tendance de craindre
les situations inconnues et ambiguës ; ils vont essayer de les éviter/les autres peuvent même
chercher le risque et essayer de la transformer en opportunité (uncertainty avoidance
dimension de Hofstede)

- Les individus provenant de cultures individualistes ont tendance à prendre seuls des
décisions en situation d’urgence et risquées/ les autres veulent consulter le groupe, ce qui
nécessite plus de temps (individualism dimension de Hofstede)

Dimensions d’Hofstede : toute dimension a des inconvénients et des avantages.

La signification et l’attitude par rapport au risque dépendent aussi de facteurs comme la personnalité
de l’individu, la culture de l’organisation, la formation.

Il y a des différences entre les régions. La culture n’est pas la même selon les régions, par rapport la
culture de l’entreprise. Là où elle est forte, elle efface les différences culturelles dans l’entreprise,
entre les employés. Et inversement.
 ➢ Le processus de gestion des risques

Les risques prévisibles doivent être planifiés. La gestion des risques inclut les processus concernant la
planification, l’identification, l’analyse, l’intervention, le suivi et le contrôle des risques dans un
projet.
Traditionnellement, la gestion des risques projet porte sur les conséquences attendues du risque, à
savoir la probabilité qu’un événement puisse se produire, et son impact. On crée des plans d’urgence
comme des lignes directrices pour les membres du projet (pré-planification de la flexibilité).
La gestion des risques est un processus itératif. Elle doit être abordée dès la phase de conception de
projet, d’habitude sous forme d’un plan de gestion des risques qui comprend : la méthodologie, les
catégories de risques, les rôles et les responsabilités de la gestion des risques, le budget et le temps
affectés aux imprévus (Cf The project Management Institute, 2004)

➢ Les phases de la gestion des risques sont les suivantes :

1. L’identification des risques

Suppose l’utilisation de méthodes de structuration du problème :

- Le brainstorming : les projets internationaux ayant à faire à une grande diversité de risques, il
est important d’inclure des points de vue hétérogènes, à travers un workshop d’évaluation
des risques avec la participation des principales parties prenantes

- La structure de répartition des risques : l’identification des catégories de risques est

spécifique à la nature du projet. Ainsi, on se prépare à une famille de risques et non à chaque
risque en particulier. La typologie introduit l’idéologie, buts et objectifs.

- L’identification des risques exogènes : la méthode PESTEL permet d’analyser de manière

systématique le marché géographique ou le pays sur lequel se focalise le projet. Les
personnes ayant exposé leurs expériences des risques introduisent une vision spécifique, il
faut maintenant repenser ces risques en les adaptant au projet actuel.

- P : stabilité politique, sécurité, troubles sociaux, niveau de corruption, position des syndicats,
niveau de bureaucratie
- E : croissance du PIB, disponibilité du travail qualifié, salaire moyen, taux d’inflation, volatilité
des taux de change, offre de capital
- S:
- T:
- E:

- L : Loi du travail

2. L’analyse et la priorisation des risques

L’output de la phase d’identification des risques est une liste des risques identifiés et de leurs causes
principales. En effet, l’entreprise ne peut pas gérer tous les risques et doit sélectionner les plus
importants.
Ensuite ; tous les risques doivent être analysés et priorisé en termes de probabilité d’apparition et
d’impact sur le projet (probability and impact matrix).

Les risques qui sont susceptibles d’apparaître et ont un impact important sur le projet sont codifiés
en rouge. Ils nécessitent une action prioritaire et des stratégies de réponse pour lesquelles on estime
le temps et le coût comme partie intégrante de la planification du projet. Une évaluation
permanente s’impose.

Les risques qui ont une faible probabilité d’apparition et/ou un impact réduit sur le projet sont
codifiés en vert. Ils doivent être suivis périodiquement et le coût des potentielles contre-mesures
doit être provisionné dans le budget du projet.

Tous les autres risques, qui ont un impact moyen sur les résultats du projet et/ou une probabilité
moyenne à réduite d’apparition sont codifiés en jaune. Les parties prenantes doivent être au courant
de ces risques et des contre-mesures peuvent être prévues, l’évaluation étant périodique.

Les risques évoluent en même temps que l’environnement, ils doivent donc être suivis et évalués en
permanence. En effet, ils peuvent changer de code couleur au fur et à mesure du temps. Le taux de
réussite des grands projets internationaux est faible en raison de l’incertitude qui ne peut jamais être
totalement contrôlée.

3. La planification des risques

L’identification et la priorisation des risques n’ont du sens que lorsqu’elles sont suivies par des
actions par rapport à ces risques : est-ce que les risques peuvent être évités ? Sinon, comment
réduire leur impact ? Il faut planifier et faire des choix.

Il existe cinq stratégies de réponse aux risques : évitement, atténuation, acceptation, transfert,
absorption et regroupement (Cf. Cooper et al, 2005).

- Evitement du risque : suppose une panification adéquate (du produit et du processus) du

projet international. Ex : ingénierie simultanée (amener des responsables/experts durant la
conception afin qu’ils aguillent la conception du projet)

- Atténuation du risque : il s’agit de réduire la probabilité d’apparition et/ou l’impact du risque

sur le projet. Ex : tests dès la phase de conception

- Acceptation du risque : c’est une réponse adaptée si le risque est considéré gérable et
inévitable. Le coût doit être budgété.

- Transfert du risque : suppose le transfert du risque vers une autre partie. Le risque ne
disparaît pas, mais la responsabilité de sa gestion incombe maintenant à quelqu’un d’autre.
Le transfert peut se faire par l’intermédiaire des assurances et des garanties. Cela suppose
néanmoins un coût. L’externalisation est une autre solution, mais elle peut générer d’autres
risques.

- Absorption et regroupement (mise en commun) : il s’agit de mettre le risque en commun en

participant à un consortium, à une alliance, ou à un joint-venture. Cette stratégie est utilisée
 souvent dans des projets d’infrastructure, ainsi que dans les projets de développement de
nouveau produits dans les industries où les coûts de la recherche et développement sont très
élevés.

4. Le suivi et le contrôle des risques

Le registre des risques doit être vérifié en permanence et actualisé par rapport à l’évolution du
projet. En cas d’apparition de risques non-anticipés, ceux-ci sont rajoutés au registre.
L’apparition d’un risque a toujours un impact sur la gestion du projet en termes de budget, délais,
qualité et portée. Elle nécessite donc une excellente communication au sein du projet.
Le suivi et le contrôle des risques sont étroitement liés à la gestion du changement (chaque
changement inclus de nouveaux risques).

Il y a un paradoxe :
La gestion des risques nécessite rigueur et discipline, non seulement dans la phase de panification,
mais tout au long du projet. Les risques évoluent, et également leur probabilité d’apparition. Une
gestion efficace des risques ne garantit pas que tout reste sous contrôle. Il faut donc toujours
chercher l’imprévu. Weick et Sutcliff (2001) décrivent cette attitude comme mindfulness (vigilance,
pleine conscience), qui signifie à la fois une volonté de surveiller tout ce qui est inhabituel, et un
certain niveau de sensibilité et de capacité (au sens d’aptitude) d’identifier de nouvelles dimensions
dans le contexte d’action des membres du projet. Il devrait faire partie de la culture d’une
organisation ou d’un projet.

2.2 La gestion de l’incertitude (examen)

Il s’agit d’un paradoxe : d’une part, une coordination centrale et un contrôle rigoureux (strict) sont
des conditions essentielles pour une gestion efficace des risques ; d’autre part, les membres du
projet doivent avoir suffisamment d’autonomie et de flexibilité pour détecter (sentir) l’inattendu et
lui faire face. (Williams, 1997) La gestion du risque est prévisible mais les risques sont imprévisibles.

Pour résoudre cette contradiction il faut gérer simultanément plusieurs aspects du projet
international :

- La culture projet
De Meyer et Al. (2006) suggère une culture de type learning as you go (un apprentissage chemin
faisant). Chaque nouvelle activité peut fournir des informations qui peuvent être utilisées pour
modifier le plan du projet afin de mieux adapter le projet à son environnement évolutif. Il s’agit donc
d’un apprentissage et d’une amélioration permanente.

Cela suppose une ouverture d’esprit (car on n’a pas fait face à ces évènements auparavant), le
partage de l’information (story telling : partager son expérience pour trouver une solution à un
problème qui n’est pas connu de tout le monde), la responsabilisation (empowerment : déléguer le
pouvoir à chacun de faire une proposition au problème), et une forte adaptabilité à de nouvelles
situations (faire face positivement à de nouveaux risques émergents).

Les membres des projets internationaux doivent également disposer d’une vaste gamme de
compétence, perspectives et formations. La diversité est une richesse mais ne mène pas
automatiquement à une gestion efficace des risques émergents. Une gestion active de cette diversité
s’impose.
Divergence créative : plus on a de points de vue sur un sujet, mieux c’est. Il faut donc déléguer le
pouvoir et tolérer les échecs (autrement, les gens se cantonnent à la procédure)
Convergence constructive : être capable de gérer les conflits et la résistance au changement

- La structure du projet

Un projet international est un système ouvert, qui nécessite une structure permettant l’interaction
permanente avec le contexte (l’ouverture d’esprit caractéristique de la culture projet permettra alors
aux membres de l’équipe de détecter et analyser les risques émergents).

Le système : multitude d’éléments qui sont interdépendants, en interaction et en pleine évolution.

Deux types de systèmes : fermés (qui regardent à l’intérieur de l’entreprise pour prendre une
décision de projet, cela peut bien fonctionner lorsque l’environnement est relativement stable) et
système ouvert (qui regarde autour, prend en compte ce qui se passe dans l’environnement pour
interpréter des choses comme des impacts potentiels, et flexibles)

- La flexibilité des systèmes du projet

La flexibilité en termes de produit de processus passe notamment par la modularité, l’adaptabilité

des jalons, le management par objectifs et en général tout ce qui permet l’adaptation opportuniste
aux exigences locales.
Le management par objectif : il ne faut pas imposer une manière de faire à l’individu, mais il faut lui
déléguer du pouvoir, lui faire confiance et lui donner la date limite pour obtenir le résultat final. Cela
donne beaucoup de liberté et de flexibilité. Un projet est soumis aux risques prévisibles et aux
risques imprévisibles, il faut arbitrer entre les deux.

- L’arbitrage entre gestion des risques et gestion de l’incertitude

Il s’agit d’arbitrer entre les coûts et les bénéfices de la flexibilité. La flexibilité peut mettre en danger
les dates limites ou mener à des dépassements des coûts. Mais, comme part d’une culture du risque,
la flexibilité peut mener à une augmenter de l’efficacité du projet (Olsson, 2006). Les risques
anticipés peuvent être bien gérés par la rigueur. Les risques émergents sont mieux gérés grâce à la
flexibilité. A cause de leur complexité, les projets internationaux nécessitent plus de flexibilité.

3.2 La coordination d’un projet international

L’impact de la culture sur l’organisation d’un projet :

La structure de l’organisation et la culture organisationnelle supportent l’accomplissement de la

vision d’une entreprise à travers l’atteinte des objectifs de ses projets. De plus, elles fournissent aux
membres de l’organisation un cadre de référence, avec une hiérarchie et des lignes relationnelles
formelles. La structure de l’organisation satisfait ainsi également des besoins d’appartenance et
d’estime. Mais ces besoins diffèrent d’un individu à un autre et d’une culture à une autre, par
rapport à l’impact de plusieurs dimensions culturelles :

- L’approche de la distance hiérarchique :

Les individus provenant de cultures égalitaristes préfèrent des structures aplaties et allégées. Les
individus provenant de cultures hiérarchiques préfèrent des structures pyramidales, hautes, très
formalisées et centralisées

- L’approche individualiste/collectiviste :

Les individus provenant de cultures collectivistes préfèrent travailler dans des structures
permanentes, assurant la continuité du travail au sein du même groupe. Les individus provenant de
cultures individualistes préfèrent travailler dans des structures temporaires, comme les projets.

- L’approche du risque :

Les individus provenant de cultures qui n’acceptent pas le risque considèrent les structures comme
un cadre porteur de sens, et acceptent des règles précises de coordination. Les individus provenant
de cultures qui acceptent le risque préfèrent des structures matricielles, qui offrent plus de flexibilité,
mais aussi de l’ambiguïté.

- L’approche résultat/statut :

Les individus provenant de cultures focalisées sur le statut préfèrent les structures hautes,
formalisées, avec beaucoup de niveaux hiérarchiques, qui permettent à la fois de montrer et de faire
évoluer son statut. Les individus provenant de cultures focalisées sur le résultat préfèrent des
structures adaptées au suivi des objectifs.

Par exemple, une structure matricielle est fortement ancrée culturellement dans les dimensions
suivantes : distance hiérarchique réduite, acceptation du risque, individualisme, orientation vers la
tâche, orientation vers le résultat, manière séquentielle de travailler. Elle ne peut être appliquée
dans les autres cultures qu’après adaptations.

-La coordination interne :

- La taille des équipes (équilibre entre d’une part le savoir et la diversité nécessaire au sein d’une
équipe, et d’autre part le nombre de personnes qu’on peut gérer efficacement – tout cela en
fonction aussi de la nature du projet).

- Dépasser les barrières linguistiques et culturelles, notamment grâce à la manière de concevoir la

structure.

La coordination externe :

- La partie contractuelle

- La structure de gouvernance externe (des mécanismes qui permettent un échange permanent

d’information et de points de vue, des réunions mensuelles, la gestion de la confiance mutuelle).

4.1 L’impact culturel sur le suivi et l’évaluation :

La mise en place des activités planifiées peut aboutir à des résultats inattendus, non souhaités. C’est
pourquoi le management du projet doit suivre en permanence le processus de réalisation de la
tâche, afin de mettre en évidence toute déviation par rapport au plan original et ses conséquences.

Ces déviations peuvent résultat soit de l’environnement dynamique des projets internationaux
(risques supplémentaires ou urgences inattendus et imprévisibles), soit d’une planification erronée (à
cause de la complexité des projet internationaux). Le cycle plan-do-check-act (qui est un effort
continu, et non pas une activité ponctuelle) permet alors de rendre l’implémentation plus efficace
dans un contexte en plein évolution.

Le suivi et le contrôle sont influencés par la diversité culturelle :

- L’approche par rapport au risque : plus la tendance d’éviter les risques est forte, et plus les
décisions par rapport à un environnement changeant sont retardées (on attend d’avoir plus
de détails pour décider, alors le plan n’est pas modifié, et donc le suivie, temps réel perd de
son sens).

- L’approche individualiste/collectiviste : les personnes provenant de cultures individualistes

acceptent plus facilement le suivi de leur performance personnelle.

- L’approche universel/circonstancié : les personnes provenant de cultures circonstancielles

pensent qu’il est suffisant de s’adapter aux changements lorsque ceux-ci interviennent, sans
documentation des déviations par rapport au plan original.

- L’approche tâche/relation : les personnes provenant de cultures orientées vers les relations
ont du mal à rapporter un mauvais résultat de peur de ne pas affecter la relation avec la
personne impliquée. Elles ont également besoin de plus de suivi direct physique que de
réunions d’étapes virtuelles.

- L’approche résultat/statut : les managers provenant de cultures orientées vers le résultat

tendant à investir plus de temps dans le suivi régulier en vue de contrecarrer rapidement les
éventuels écarts ; les managers provenant de cultures orientées plutôt vers le statut vont
passer plus de temps sur des activités potentiellement gratifiantes, comme la politique ou la
construction de réseaux.

- L’approche séquentiel/synchronique : la priorisation des tâches sous la contrainte du temps

peut s’avérer difficile pour les personnes provenant de cultures synchroniques.

- L’approche théorique/pragmatique : les personnes provenant de cultures plus pragmatiques

préfèrent l’action et les contremesures rapides par rapport aux écarts constatés, plutôt
qu’une analyse approfondie des déviations par rapport au plan original.

5.1 L’impact culturel sur le leadership et la motivation

Le manager d’un projet international doit gérer des parties prenantes hétérogènes de manière
sensible et créative afin d’assurer l’accomplissement d’objectifs ambitieux (cette tâche fait partie du
côté « soft » du management de projet, à savoir le management des hommes).

Le leadership est « la capacité d’un individu d’influencer, motiver et permettre aux autres de
contribuer à l’efficacité et au succès de l’organisation dont ils sont membres » (House et al., 2002).

Le leadership dans les projets internationaux est un processus complexe. Il faut tenir compte des
caractéristiques du leadership, des comportements, des leaders et de ceux qui les suivent, des
processus et du contexte du leadership (Mendenhall, 2008). Ces éléments (style de leadership, prise
de décision, rétroaction et motivation) varient d’une culture à une autre. Deux autres éléments
importants, la communication et la construction de la relation de confiance, seront traités dans les
chapitres 6 et 7.
 - L’approche par rapport à la hiérarchie :

Les leaders appartenant à des cultures qui acceptent une hiérarchie forte tendent à agir comme des
autocrates ayant une autorité et un pouvoir de décision absolus. Au contraire, les leaders
appartenant à des cultures égalitaristes vont préférer des styles participatifs avec des responsabilités
partagées, incluant leurs collaborateurs dans le processus de décision.

- L’approche individualiste/collectiviste :

Les leaders appartenant à des cultures collectivistes préfèrent des styles paternalistes de leadership,
qui donnent aux collaborateurs le sentiment de sécurité (émotionnelle). Les incitations vont être
orientées vers l’équipe plutôt que d’être destinées à des seuls individus. Les leaders appartenant à
des cultures individualistes préfèrent assumer le rôle de coachs qui développent leurs collaborateurs.
Ils vont prendre des décisions basées sur des faits collectés auprès de toute leur équipe.

- L’approche conflit/consensus :

Les leaders appartenant à des cultures orientées vers le conflit préfèrent initier des discussions
ouvertes sur les problèmes issus lorsqu’ils fournissent un feedback. Ils utilisent des sessions de
brainstorming pour la résolution constructive du conflit. Les leaders provenant de cultures orientées
vers le consensus préfèrent construire des réseaux et les utiliser pour atteindre des compromis. Ils
utilisent le feedback indirect lorsqu’ils doivent s’affronter.

- L’approche tâche/relation :

Pour les leaders provenant de cultures orientées vers la tâche, l’équipe projet est juste une
organisation temporaire censée accomplir l’objet du projet. Pour les leaders provenant de cultures
orientées vers les relations, le bon moral et la coopération étroite au sein de l’équipe projet sont la
condition sine qua non pour l’accomplissement de la tâche ; de ce fait, les relations au sein de
l’équipe sont plus importantes. Ces managers vont également soutenir leurs collaborateurs sur des
problèmes concernant leur vie privée.

- L’approche résultat/statut :

Les leaders provenant de cultures orientées vers le résultat ont tendance à se mesurer eux-mêmes et
aussi leurs collaborateurs par rapport à la réalisation des objectifs. Un style de management préféré
est le management par objectifs. Les leaders provenant de cultures orientées vers le statut tendent à
se focaliser sur le réseautage avec des acteurs politiquement importants afin de sauvegarder leur
statut ; ils ont tendance à gérer plutôt de manière subjective.

La motivation est un élément essentiel du leadership. Il est donc important de réfléchir aux
différences culturelles dans ce domaine, même si la multiplicité des parties prenantes d’un projet
international rend difficile leur opérationnalisation.

Dans des cultures collectivistes, où les intérêts et objectifs individuels des collaborateurs sont
subordonnés aux intérêts et buts de l’organisation, les membres de l’équipe projet sont
émotionnellement plus dépendants de l’organisation que les personnes provenant de cultures plus
individualistes, qui tirent leur propre identité de la poursuite individuelle des buts. Les managers de
projet doivent donc fournir un sentiment de sécurité et d’appartenance aux premiers. Quant aux
seconds, ils apprécient d’habitude plus d’autonomie, et travailler de manière indépendante, à
condition qu’on leur fournisse des objectifs clairs.
Les membres de l’équipe projet qui proviennent de cultures féminines peuvent apprécier un temps
libre supplémentaire pour se consacrer à leur famille, tandis que ceux provenant de cultures plus
masculines préfèrent un bonus financier et, si associé avec un haut évitement des risques, des
mesures de protection de la sécurité du travail (Hempel, 1998).

Le manager de projet peut utiliser la hiérarchie des besoins de Maslow (attention, la pyramide de
Maslow a été produite dans une culture anglo-saxone), en la combinant avec les dimensions
culturelles afin de comprendre les incitations préférées en fonction de l’appartenance culturelle.

Les besoins physiologiques sont universels. Les besoins de sécurité peuvent être influencés par le
refus de l’incertitude.

Les besoins sociaux, ou d’appartenance, peuvent être influencés par le caractère masculin/féminin
ou par le caractère individualiste/collectiviste.

Les besoins d’estime dépendent du respect de soi et de l’estime des autres (ce dernier
correspondant à un désir de réputation, de statut, de célébrité). Ils peuvent être influencés par la
distance par rapport au pouvoir.

La réalisation de soi correspond à l’épanouissement obtenu lorsqu’on fait ce qu’on aime, ce pourquoi
on est mieux adaptés. Elle peut être influencée par le caractère individualiste/collectiviste.

6. La communication dans un projet international

L’impact culturel sur la communication et la négociation. La gestion de la communication.

Communication formelle et communication informelle

1.1 L’impact culturel sur la communication et la négociation

La communication est un processus à travers lequel une idée se déplace d’un émetteur vers un
récepteur à travers un canal donné. L’émetteur codifie l’idée dans un message utilisant un langage
verbal et non-verbal, et le récepteur décode le message. Le récepteur réagit d’habitude au message
et l’émetteur sous forme de rétroaction. Ce processus est incorporé dans la culture nationale
organisationnelle et professionnelle l’émetteur et du récepteur. Lorsque l’émetteur et le récepteur
opèrent dans des cultures différentes, leur signification risque elle aussi d’être différente.

Il faut également tenir compte du fait que d’habitude, nous communiquons sans nous rendre compte
que nos valeurs et normes influencent notre communication. Cela signifie que dans un projet
international toutes les parties prenantes doivent être sensibilisés à l’importance de l’influence
culturelle sur la communication.

La diversité de langage peut avoir des effets négatifs sur la réalisation du projet : perte de vitesse,
perte de créativité, incompréhensions.

Mais encore plus de conséquences peut avoir l’influence des différences culturelles sur les styles de
communication. Selon Hall & Hall (1987), il existe des cultures à contexte fort et de cultures à
contexte faible.
Les cultures à contexte fort (plutôt Asie, Amérique Latin, Méditerranée) :

- Les sentiments et les pensées ne sont pas exprimés explicitement afin de maintenir
l’harmonie et ne pas offenser le récepteur
- Le récepteur doit lire entre les lignes et interpréter la signification en fonction du contexte :
physique (ex ; expression du visage de l’émetteur), social (ex ; statut de l’émetteur, normes
et valeurs générales), ou situationnel (ex ; évènements)
- La communication a pour but d’éviter de perdre la face

Les cultures à contexte faible (plutôt Europe et Amérique du Nord) :

- La communication est explicite : les sentiments et les pensées sont clairement exprimés en
paroles, et l’information est donnée de manière complète
- La communication idéale est peu ambiguë et succincte

Plus concrètement :
- L’approche par rapport à la hiérarchie : les individus appartenant à des cultures acceptant
des hiérarchies hautes hésitent à communiquer des messages négatifs vers les supérieurs et
vont adapter de manière significatives leur style de communication en fonction de la position
hiérarchique du récepteur. Les individus provenant de cultures égalitaristes vont partager
ouvertement des messages négatifs avec les supérieurs et vont se focaliser plutôt sur le
contenu du message que sur le récepteur.

- L’approche individualiste/collectiviste : les individus appartenant à des cultures

individualistes vont adresser leur message strictement aux personnes directement visées,
tandis que les individus appartenant à des cultures collectivistes vont en parler à un grand
nombre d’autres collègues. Les individus appartenant à des cultures collectivistes vont
apprendre à communiquer en fonction du récepteur : au sein du groupe, ou à l’extérieur du
groupe. Les individus appartenant à des cultures individualistes vont se focaliser sur le
contenu de message, indifférent du récepteur.

- L’approche conflit/consensus : les personnes appartenant à des cultures orientées vers le

consensus vont essayer d’utiliser la communication pour créer une atmosphère positive et
aborder le conflit indirectement. Les personnes appartenant à des cultures orientées vers le
conflit vont aborder ouvertement le conflit à travers un langage direct.

- L’approche tâche/relation : les personnes provenant de cultures orientées vers les relations
vont communiquer plus globalement que sur l asimple tâche, afin d’encourager les relations
interpersonnelles. Les personnes provenant de cultures orientées vers la tâche vont se
focaliser sur celle-ci.

3 éléments pour définir le style de communication, on peut les combiner.

Exemples de différents styles concrets de communication qui reflètent les cultures, notamment par
rapport au contexte fort/faible :

1. Direct (f) versus indirect (F) : l’émetteur révèle ou non ses vraies intentions
2. Elaboré (F) versus succinct (f)
3. Personnel (centré sur l’individu) versus contextuel (centré sur le rôle ou la relation avec les
autres)
La négociation comme une situation particulière de communication :

Le travail au sein du projet est toujours un effort collectif basé sur des interactions efficaces avec
tous les membres de l’équipe. Ces interactions sont des négociations au sens de Nadler et al. (1985) :
La négociation est un processus dans lequel les participants utilisent la communication afin
d’identifier des alternatives de comportement et tenter d’évoluer vers des résultats qui sont
individuellement et mutuellement bénéfiques. Les négociations (informelles et formelles) sont
omniprésentes au sein d’un projet international. En tant que forme particulière de communication,
les négociations sont liées à la culture et nécessitent des compétences spécifiques.

En plus des différentes des styles de communication vues auparavant, une négociation au sein des
projets internationaux dépend de :

1. L’emphase relative sur les tâches versus les relations interpersonnelles :

Combien de temps est nécessaire pour établir une relation avec le partenaire de négociation ? Cela
dépend de la dimension culturelle tâche/relation.

2. La nature des arguments persuasifs : de quelle façon les partenaires essayent de s’influencer
les uns les autres ? (Arguments rationnels et faits – Anglo saxons ; la tradition – Asie ;
émotions, charisme et opinion subjectives – Méditerranée, Afrique, Amérique Latine)

3. L’utilisation du temps : Quelle attitude des partenaires par rapport au temps ?

4. Le style de prise de décision : Le partenaire de négociation peut-il et veut-il prendre une

décision ? (Délégation du pouvoir – Anglo saxons ; centralisation du pouvoir au niveau du
top-management – Méditerranée, Afrique, Amérique Latine)

1.2 La gestion de la communication

A cause de la dispersion géographique, organisationnelle et temporelle, il y a relativement peu

d’opportunités pour un échange informel au sein d’un projet international. C’est pourquoi le
management du projet doit décider dès le début du projet de quelle façon il va assurer le flux
d’information entre les différentes parties prenantes. La situation est complexe vu les différents
styles de communication, les différentes compétences linguistiques, et les différentes utilisations du
langage commun.

Obtenir une bonne communication suppose donc la création d’un système de gouvernance de la
communication, composé de sept activités (les premières cinq nécessitent une réactualisation
permanente en fonction des évolutions du contexte du projet) :

1. Cartographier les partenaires de communication : il est important d’identifier et de classer

les parties prenantes en fonction de leurs besoins de communication. La carte des
partenaires de communication est la première composante de la matrice de communication
(remplit la colonne who).

2. Définir le contenu et la structure de la communication : le contenu de la communication

varie au cours du cycle de vie du projet : la portée, les objectifs et le contexte du projet en
 phase d’initiation ; les inputs en phase de planification ; l’état du projet en phase
d’implémentation (remplit la colonne what)

3. Sélectionner les modes de communication (remplit la colonne how)

4. Définit la fréquence de la communication : les contenus de type routine sont

communiquées à des intervalles planifiés, réguliers ; les problèmes sont communiqués
lorsqu’ils apparaissent (remplit la colonne when)

5. Créer la matrice de communication : réunit les informations mentionnées auparavant, ainsi

que l’information concernant les personnes en charge de chaque activité de communication

[Voir tableau dans le cours EPREL : exemple de matrice de communication]

6. Se mettre d’accord sur les principales lignes directrices de la communication :

- Rien n’est jamais acquis : ce qui semble du bon sens pour un émetteur peut être un non-sens
pour le récepteur

- La communication face à face est la plus puissance : elle permet notamment d’établir la
confiance, et de discuter des problèmes controversés ; ses meilleures alternatives sont la
communication téléphonique ou la vidéoconférence

- Hésiter à répondre immédiatement aux mails négatifs : une réponse sous l’emprise des
émotions peut provoquer l’escalade d’un problème et affecter les relations interpersonnelles
ou intra-groupes ; il faut attendre au moins un jour avant de répondre, et le faire de
préférence à travers une communication orale

- Essayer de pratiquer l’écoute active : manifester un vrai intérêt pour ce qui est dit

- Etre patient et utiliser la paraphrase : le récepteur peut ne pas comprendre dès le premier
message, il faut donc répéter le message en reformulant la phrase

- Donner et demander délibérément aux autres un feedback : s’assurer que le message a bien
été compris

- Définir les délais de réponse pour la communication écrite : en général, pas plus de 48h

7.1 La confiance

Cultiver la confiance est une des principales conditions de réussite d’un projet international. La
confiance représente l’espérance qu’un partenaire ne va pas s’engager dans un comportement
opportuniste même s’il est face à des opportunités et des incitations à l’opportunisme.

C’est la conviction d’une personne que la motivation d’une autre personne envers lui est
bienveillante et honnête.
La confiance est nourrie par plusieurs sources :
- Le savoir global (lié au contexte général) concernant les normes culturelles et
institutionnelles du partenaire
- Du savoir spécifique concernant le comportement du partenaire dans différentes situations

La confiance agit comme une hypothèse et un promoteur de la coopération. La confiance réciproque

des individus dépend de trois facteurs :
- Les caractéristiques des individus : est-ce qu’ils partagent des similitudes ?
- La qualité de la communication : est-ce qu’ils communiquent fréquemment, et avec le moins
possible de malentendus ?
- Le contexte institutionnel plus large : est-ce qu’ils opèrent dans un contexte culturel
commun, dans lequel le comportement qui mène à la méfiance est sanctionné ?

Dans un projet international, il y a n’y pas ces trois conditions de manière naturelle : si le
management ne fait rien, les gens n’auront pas confiance. Ils ne se connaissent pas suffisamment, à
cause de degrés trop élevés de multiculturalité et de virtualité. La communication apporte beaucoup
d’incompréhensions, et les cadres institutionnels sont assez hétérogènes. Plusieurs mesures sont
donc nécessaires pour établir la confiance :
1. Dépasser les préjugés et les stéréotypes
2. Fournir des opportunités d’interaction informelle
3. Explorer les similitudes
4. Assurer le lien au sein de l’équipe du projet international
5. Fournir un contexte

Examen
3 parties :
- 1 sujet de cours (ex : typologie, méthodes de gestion des risques). Important
- 2 petits sujets :
➢ L’un qui mêle le cours & notre réflexion (dire un truc + ce qu’on en pense, par exemple les
dimensions)
➢ Une question de réflexion transversale au cours

A réviser (en rouge) :

Partie 2 : le management du risque et de l’incertitude dans un projet international (différentes
stratégies de gestion de risque, deux types de risques, facteurs de l’incertitude (bof), etc. étapes de
gestion du risque)
Chapitre 3 :
Pas de sujet sur le 3.1 Impact culturel de la communication
Regarder très attentivement : 3.2 La coordination d’un projet international (ex : l’influence de qqch.
sur la coordination, quelles sont les dimensions qui conviendraient à tel type de projet ?)
Pas de sujet sur 3.3 La responsabilité
Chapitre 4 :
Réviser 4.1 L’impact culturel sur le suivi & l’évaluation
Pas de sujet sur les outils et techniques de suivi et d’évaluation d’un projet international. Pas de sujet
sur 4.2
Réviser : 5.1 Le leadership (impact culturel sur le leadership et la motivation = peut faire l’objet d’un
grand sujet). Pas de sujet sur 5.2 ni 5.3
Réviser tout le 6. + la confiance