Enfoque

Estratégico de la
Seguridad y Salud
Ocupacional
César Chávez Orozco1
Resumen— El presente trabajo tiene como
propósito realizar un breve análisis del enfoque
estratégico que se debe dar a la Seguridad y Salud
Ocupacional para procurar que la misma sea tratada
desde todo el contexto de la organización y no
como una actividad separada dentro de todo el
proceso productivo.

Los Riesgos de Seguridad y Salud

Laboral, son uno de los tantos factores de riesgo
(incertidumbres) a los que se encuentran expuestas
las organizaciones y que afectan no solo a la
productividad, sino también a las personas y al
ecosistema; un enfoque estratégico de su gestión
tiene alcances profundos en la eficiencia operacional,
comercial y financiera de la organización, por cuanto
considera dentro de sus objetivos, todos los factores
relacionados con la productividad, la calidad, la
seguridad, salud ocupacional y el medio ambiente.
Introducción
La Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional ha
tomado importancia relevante en los últimos años en el país,
transformándose no solo en un simple requisito de obligado
cumplimiento por parte de las organizaciones, sino también en
un modo de permanencia.

Abstract— The present work has the intention to
perform a brief analysis of the strategic approach
that must be given to the Security and Occupational
Health, in order to recognize it into a whole context
of an organization and not as an activity separated
to the entire productive process.
The risks of security and labor Health is one of
many factors that could affect the organizations.
These risks concern not only the productivity, but
also the people and their environment. A strategic
approach of this management has deep scopes in
the operational, commercial and financial efficiency
of the organization, because it considers in its
aims all the factors related to the productivity, the
quality, the security, the occupational health and
the environment.
Palabras clave— Gestión estratégica, Gestión
estratégica de Riesgos.
1 César A. Chávez Orozco, Docente de Posgrados de la Universidad
Tecnológica Equinoccial.
Esto conlleva a que las organizaciones consideren a la
Seguridad y Salud Ocupacional, como un aspecto fundamental
dentro de su Planificación Estratégica, para vincular los objetivos
de producción con objetivos de prevención y que los
objetivos y tareas de seguridad se deberán incorporar a las
actividades de cada área y miembro de la organización, según su
responsabilidad y esfera de competencia, alineados a los objetivos
estratégicos.
Adicionalmente, al analizar todo el espectro de riesgos
a los que se encuentra sometida la organización, estaremos
hablando de una Seguridad Integral, encaminada a suprimir el
riesgo en sus diversas manifestaciones, es decir, no solo en lo que
concierne a los riesgos y daños para el hombre, sino también en lo
que se refiere a instalaciones, producto, entorno y otros aspectos
de la actividad laboral.
La elaboración de un plan estratégico es una
responsabilidad primordial de la alta dirección, para
lograr el correcto desarrollo de la empresa hacia un
rumbo definido, que demanda un uso constante de la
creatividad empresarial y en la que la ejecución del Plan,
juega un papel preponderante. Básicamente, se trata

24 EíDOS
de una herramienta que ayuda a conjuntar ideas y empujes
dispersos mediante un esfuerzo intelectual para encontrar
siempre alternativas superiores.
La utilidad de la planificación estratégica no tiene
límites o restricciones globales. El mundo entero anhela
la paz, la seguridad, la salud, la felicidad y la longevidad.
Sin embargo, estos resultados no pueden asumirse o
simplemente desearse, sino que debe partir de una definición
de la visión compartida del mundo del que formamos
parte y determinar qué es preciso que logremos –todos
nosotros- dónde estamos y hasta donde queremos llegar.
En la actualidad las empresas se han visto obligadas, por
los nuevos mercados y las exigencias de la competitividad a elevar
cuantitativamente sus indicadores con el objetivo de alcanzar
mayores márgenes de utilidad, productividad, entre otros y esto
hace que dichas organizaciones se concentren en la operación y
logro de objetivos empresariales sin tomar en cuenta el impacto
que estas actividades pudieran darse en la Sociedad y el Entorno.
El Enfoque estratégico responde a la necesidad de
evaluar y gestionar los productos de forma más eficaz, con el
fin de alcanzar el objetivo establecido en el tiempo, de manera
tal que se reduzcan al mínimo los efectos adversos importantes
que puedan tener en la salud humana y el medio ambiente.
En cuanto al enfoque de seguridad y salud en el trabajo,
resulta evidente que el mismo observa el complejo vínculo
entre trabajador, accidentes y enfermedades laborales. En este
enfoque, la presencia activa de los trabajadores en escenarios
de riesgo por los trabajos que realizan, genera conflictos con la
legislación establecida, entrando en colisión con los derechos
establecidos a nivel de las personas, las familias y las comunidades.
Por su parte, el enfoque de Salud Ocupacional
postula claramente la necesidad de superar resueltamente
dichas limitaciones, insistiendo en que se debe actuar
decididamente sobre los principales factores de riesgo
(limitándolos al máximo) y sobre los principales factores
protectores (ampliándolos y consolidándolos al máximo).
Los Riesgos empresariales
El universo de los riesgos a los que se encuentran
expuestas las organizaciones es muy amplio debido a que
prácticamente toda actividad que se va a realizar implica
incertidumbre: ¿Será competitivo nuestro producto? ¿El mercado
mantendrá el precio de las materias primas? ¿Seremos capaces de
mantener la calidad exigida por el cliente? ¿Estamos cumpliendo
con la Ley? ¿Nuestros trabajadores serán afectados por los riesgos
de los procesos? ¿Estaremos afectando al medio ambiente?
Para el estudio de todas estas incertidumbres que
rodean a la empresa es importante tener un conocimiento
claro del entorno en que se desenvuelve, el cual, de acuerdo
con el tipo de organización a la que pertenece exige de los
actores destrezas mínimas que son cada vez más exigentes
en relación directa con la globalización, lo que obliga a
revisar periódicamente las fortalezas y debilidades internas,
a fin, no solamente de revisar la estrategia, sino de establecer
los factores críticos de éxito, y a partir de ellos, identificar
los riesgos a los que está expuesta la empresa para el
cumplimiento de sus objetivos, metas y requisitos legales.
El analizar las diferentes situaciones que
puede afrontar la organización en el futuro, le permite
a las personas que toman decisiones pensar sobre los
cursos de acción que deben tomar y sus resultados.
Más aún, al identificar los riesgos más relevantes,
y establecer procedimientos para su control y seguimiento,
es posible alinear los intereses de la empresa y asignar
responsabilidades a todo nivel, con los que se facilita la labor
de ejecución y seguimiento, permitiendo implementar una
Gestión Integral de los riesgos.
Clasificación de los Riesgos
Lo más importante en una empresa es la generación
sostenible de beneficios y utilidades en el corto y largo plazo.
Sin embargo, esta meta está amenazada por las diferentes
situaciones de riesgo que se pueden presentar en el camino.
De una manera general, se puede clasificar los riesgos
en cuatro categorías:
• Riesgos estratégicos o de supervivencia: asociados
a la formulación estratégica, en la que se analiza el medio
para detectar problemas potenciales por cuenta de los
competidores; u oportunidades, debido a cambios en
la demanda por variaciones en las necesidades de los
clientes; dentro de estos tenemos: mercados, competidores,
sustitutos, cambios tecnológicos, regulaciones.
• Riesgos de asignación de recursos: se presentan
durante las fases de análisis, evaluación, toma de decisión
de inversión, y ejecución de proyecto y oportunidades de
negocio, y su impacto en el flujo de caja de la compañía.
• Riesgos de negocio u operacionales: se presentan
durante la ejecución de los programas e iniciativas
incorporadas en el presupuesto de gasto.
• Riesgos de entorno: dependen de fallas en los
procedimientos internos de la organización. Se hacen
evidentes al momento de rendir cuentas como parte de la
gestión de desempeño.
EíDOS 25
 Tabla 1. aportar a prevenir riesgos – literalmente, tener ojos y oídos en
Clasificación de los riesgos para las empresas toda la organización, entregando información en tiempo real.

Estratégicos Asignación de Operacionales Entorno

recursos
Riesgos Planificación Estratégica en el Sistema de Gestión
Riesgos Riesgos de Riesgos ambientales,
propios asignación de internos legislativos,
Caída en la recursos sociales y La Planificación Estratégica, es un proceso que
demanda regulatorios se realiza con el fin de determinar qué posición tendrá la
Pobre Errores humanos Nuevas leyes organización en el futuro y cuáles serán los medios (estrategias
Nuevos ejecución de
competidores proyectos Fallas técnicas Embargos y acciones) que permitirán alcanzar esta posición (Figura 1)..
comerciales
Altos costos Compra de Accidentes y
de materia activos enfermedades Orden público
prima laborales
Recursos Variaciones de
Obsolescencia insuficientes Ausentismo precios
laboral
Pérdida de Inestabilidad
imagen. Contaminación económica
ambiental

El Control de Riesgos

Una herramienta muy importante en la Gestión, es

el control; el mismo que en síntesis, consiste en un ejercicio
proactivo, consciente, permanente en el tiempo, que busca
identificar los riesgos a que está expuesta una cierta operación,
prever la forma en que se pueden materializar esos riesgos y
diseñar controles y salvaguardas para evitar o minimizar esos
riesgos, implementando además políticas, procedimientos,
personal, equipo y recursos para hacer frente a la materialización
de alguno de ellos.
Figura 1. Planificación Estratégica
Bajo el enfoque que se pretende realizar, la planeación
considera no solamente aspectos financieros y de mercado, sino
también temas relacionados con calidad del producto o servicio,
seguridad industrial, salud ocupacional, medio ambiente,
responsabilidad social, seguridad de la información, entre otros..

El control de riesgos es una actividad que requiere
esfuerzo, no es algo que se da solo. Requiere, una inversión de
ciertos insumos, siendo el principal, el compromiso de la alta
gerencia - sin este apoyo, es poco probable una gestión eficaz o
eficiente de la organización.
De esta forma, la planeación se puede desarrollar en
tres niveles; el estratégico, el de sistema de gestión y el operativo
(Figura 2).

El Control debe ser pro-activo y consciente - no

sirve esperar a que las cosas pasen para comenzar a prevenir.
La anticipación a la ocurrencia de riesgos y el oportuno diseño
de los elementos necesarios para evitar su materialización es
fundamental. El éxito de una buena gestión va a depender
en alta medida de su capacidad de “ver” los posibles puntos
débiles en los procesos habituales y tomar medidas a tiempo.
Naturalmente, no puede esperarse que todo se anticipe.

El Control también ha de ser permanente - todo este
esfuerzo no se justifica ni en términos de la inversión requerida,
ni en los resultados si no es constante en el tiempo. No se justifica
el gasto de cuidar un contenedor con guantes blancos, si el
siguiente es abandonado a su suerte. El control de riesgos debe
ser un ejercicio regular, como lo son la venta, la cobranza o las
operaciones. Lo ideal es llegar a forjar una verdadera cultura de
la prevención, en que cada miembro de la organización puede
Figura 2. Niveles de la planeación en la organización
El nivel estratégico de la planeación determina
las directrices y estrategias principales de la organización. El
segundo nivel corresponde a la definición de la estructura
adecuada para implementar la estrategia, siguiendo el
principio de “a la estrategia le sigue la estructura”. El nivel
Operativo de la planeación se enfoca en la definición de

26 EíDOS
cómo ejecutar los procesos y actividades para alcanzar los
resultados planeados. En la siguiente tabla se determina
el alcance general y responsabilidades de los tres niveles.

Tabla 2.
Niveles De La Planeación En La Organización

Nivel de la Alcance Responsabilidades

planeación
Establecer las
Planeación directrices, Alta Gerencia y
Estratégica lineamientos y Grupo Directivo
estrategias de la
organización

Planeación Establecer la Gerencia y

del Sistema de estructura del Grupo Directivo,
Gestión Sistema de Gestión Responsables
y los procesos de la o líderes de los
organización procesos.
Figura 4. Variables de entrada y salida de un sistema de seguridad
Establecer las
Planificación actividades y Responsables
Operativa controles para o líderes de los Está claro, desde el punto de vista de riesgos, que
alcanzar los procesos
una organización se desenvuelve en un medio lleno de
resultados planeados,
incluyendo los incertidumbre; este método trata de disminuir ese grado de
productos que
satisfacen las incertidumbre y riesgo, mediante la orientación y coordinación
necesidades de las de sus diversos elementos en la consecución de sus objetivos.
partes interesadas
Se sabe de antemano que el objetivo principal de toda empresa
es crear beneficios mediante la minimización de los costos
El proceso de Planificación Estratégica operacionales. Si se entiende el accidente y la enfermedad
como indicadores de inseguridad, se debe estudiar sus distintos
Considerando a la Planificación Estratégica como un componentes y causas, lo que se puede esquematizar de la
proceso del sistema de gestión organizacional, éste también siguiente forma (Figura 5).
tiene elementos de entrada, actividades y salidas o resultados
como se muestra a continuación (Figura 3).

Figura 5. Variables de entrada y salida del accidente - enfermedad

Figura 3. El proceso de Planificación Estratégica La orientación de los sistemas como elemento previo
para encontrar soluciones se basa, “en el hecho de que en los
Las entradas son la información necesaria para el sistemas organizados, el comportamiento de cualquier parte
proceso y las salidas son las directrices de la organización. llega a afectar parcialmente a todos los demás elementos”.

Si bajo este enfoque, se analiza específicamente la De esta forma, las consecuencias económicas del
parte de Seguridad y Salud Ocupacional, considerándola como accidente o enfermedad afectan los costos unitarios del
un subsistema de todo el sistema organizacional, se tiene el producto. Esta es una de las razones por lo que las organizaciones
siguiente esquema (Figura 4) deben considerar a la Seguridad y Salud Ocupacional como

EíDOS 27
 un aspecto importante dentro de su planificación estratégica
organizacional.
El proceso de Panificación Estratégica se ejecuta con
una serie de actividades que permiten transformar la información
de entrada y las decisiones y disposiciones de salida, como se
puede ver en la Figura 6.
contrarrestar amenazas.
Las fortalezas y oportunidades se consideran como factores
positivos, mientras que las debilidades con las amenazas son
factores negativos.
Como ejemplo, en la Tabla III se exponen algunos
de los aspectos más frecuentes que se pueden dar en las
organizaciones, considerando los aspectos de Seguridad, Salud
y Ambiente.
Tabla 3.
Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Disponibilidad de Recursos Falta de directrices, lineamientos y

Ventajas competitivas estrategias de la organización
Aspectos innovadores Carencia de sistemas de gestión
Figura 6. Etapas de la Planificación Estratégica Imagen y liderazgo Débil estructura organizacional
Tecnología de punta Débil cultura organizacional en
Personal capacitado para la seguridad
Norma OHSAS 18001:2007 Gestión Personal poco capacitado
Cumplimiento Legal Falta de control de
factores de Riesgos laboral
Durante la etapa de recolección de información
de entrada, se define la información necesaria para hacer la OPORTUNIDADES AMENAZAS
planeación, se asignan responsabilidades para obtenerla, y la
forma de presentarla para hacerla más eficaz en el proceso. Un Vulnerabilidad de la Efectos políticos
dato muy importante son los resultados de la revisión por la competencia Costos no competitivos
Nuevos mercados Acciones legales
Dirección. Innovación tecnológica Consecuencias sobre el
Alianzas estratégicas medio ambiente
Para el análisis interno y externo, una de las
herramientas que se puede utilizar es el análisis FODA, en donde Resultados de la Planificación Estratégica
se procesa la información de entrada para llegar a la toma de
decisiones. Como resultados esperados de la Planificación
Estratégica se tiene: Misión, Visión, Valores, Política de Gestión.
Con el análisis FODA se identifican los factores
internos y externos, y la forma en que pueden tener impacto Misión.- Expresión formal de la definición y propósito
en los objetivos de la organización. Esta herramienta permite del negocio o actividad básica de la organización. La Misión es
definir las acciones prioritarias de la organización para lo que es la organización: HOY, es el propósito central para el
corregir debilidades, aprovechar fortalezas y oportunidades y cual fue creada.

La Misión proyecta la singularidad de la organización,

sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración de la Misión
debe constar de 3 partes:

• Descripción de lo que la empresa hace.

• Para quién está dirigido el esfuerzo.
• Presentación de la particularidad, lo singular de la
organización, el factor diferencial.

Visión.- Definición de futuro esperado para la

organización en el mediano y largo plazo, en cuanto a
actividades, mercados, productos, tecnologías, etc. La visión
establece las variables prioritarias que enmarcan los objetivos
de la organización.
Figura 7. Variables de entrada y salida del accidente - enfermedad

28 EíDOS
 La Visión Estratégica es una imagen del futuro deseado
que se busca crear con el esfuerzo y acción de todos. Tabla 4.
Planes y Programas de Gestión

PRESUPUESTO
RESPONSABLE

FECHA INICIO
ACTIVIDADES
Es la brújula que guiará a líderes y colaboradores. Será

FECHA FIN
OBJETIVO
aquello que permitirá que todas las cosas que se hagan, tengan
sentido y coherencia. La organización en el FUTURO.

Responde a la pregunta ¿Qué es lo que realmente queremos?

• Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
• La Visión motiva e inspira.
• Debe ser compartida.
• Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.

Valores.- Son principios conscientes considerados A manera de ejemplo, en la (Figura 9) se presenta

en un programa de gestión con actividades relacionadas con
válidos porque se evidencia que ya se tienen o se requieren de
Seguridad y Salud Ocupacional.
éstos. Son los puntales que le brindan a las organizaciones su
fortaleza y poder para lograr la Visión.

En la figura 8, se muestra un resumen del mapa

estratégico de Seguridad y Salud Ocupacional.

Figura 9. Ejemplo de programa de gestión.

Indicadores de Gestión

La Planificación Estratégica no puede quedarse solo

en planes. Estos tienen que ejecutarse y causar impacto ante el
mercado y el cliente interno y externo.

La falta de seguimiento y medición del desempeño
organizacional hace que se pierda credibilidad en las
formulaciones estratégicas. Se afirma con razón que “lo que
no se mide, no se administra; lo que no se administra, no se
mejora”.
Figura 8. Ejemplo de Mapa Estratégico aplicado a la SSO.

El diseño de los indicadores de gestión deberá ser

Planes de acción y programas de gestión
también realizado desde una perspectiva integral, es decir
considerando la productividad, calidad, seguridad, salud
Los planes de acción, son documentos que
ocupacional, medio ambiente, responsabilidad social, etc..
especifican las actividades, responsabilidades, cronogramas
y recursos necesarios para alcanzar un objetivo. Estos planes
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
contendrán los objetivos de gestión financieros, de calidad,
seguridad y salud ocupacional, medio ambiente, etc.
Es una herramienta gerencial que permite traducir
la estrategia de la organización a un conjunto de indicadores

EíDOS 29
 que hacen el balance entre las mediciones de los resultados los costos de inseguridad por la falta de prevención.
(indicadores de actuación pasada) y los indicadores de los
resultados (Figura 10). Perspectiva Social.- Adicionalmente a las cuatro
perspectivas mencionadas, se puede incluir la perspectiva social
para considerar los intereses de la sociedad y los empleados.
Esta perspectiva muestra los resultados del compromiso de la
organización hacia las partes interesadas, e incluyen indicadores
de desempeño ambiental (emisiones y desechos), de salud
ocupacional y seguridad (accidentes e incidentes).

Figura 10. Cuadro de Mando Integral.

Esta metodología permite planificar los indicadores

desde diferentes perspectivas a través de una relación de
causalidad o mapa estratégico con el que se identifican las
variables de resultado y las variables inductoras para hacer
seguimiento y mejora que aseguren los resultados (Figura 11).

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral

pueden ser:

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.-

Los resultados de todas las perspectivas dependen de
la capacidad que tiene la organización de aprender y Figura 11. Mapa Estratégico de SSO con perspectivas.
desarrollarse. Una parte importante a medir es la formación,
competencia, empoderamiento, desempeño y motivación
del personal, nivel de actualización de tecnología, e Finalmente, considerando todo lo analizado se puede
información. presentar a manera de ejemplo, el BSC de Seguridad y Salud
Ocupacional, como resultado de un año de gestión.
Perspectiva de Procesos Internos.-
Para lograr los objetivos financieros y del cliente, se requiere
de una buena gestión de los procesos o actividades de la
organización, en los que se debe tener un desempeño
superior.

Perspectiva de Clientes.-
El logro de los objetivos financieros depende del
cumplimiento de los objetivos del cliente, comerciales y
del cumplimiento de la propuesta de valor. Es necesario
garantizar el cumplimiento de los requisitos de Seguridad,
Salud y Ambiente exigidos por el cliente. Figura 12. Mapa Estratégico de SSO con perspectivas.

Perspectiva Financiera.-
En esta perspectiva se evalúan los resultados económicos
de la organización, desde todos los objetivos a corto y largo
plazo establecidos. Dentro de este aspecto, influyen también

30 EíDOS
Bibliografía

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salud en el trabajo. Requisitos, AENOR ediciones, 2007.

César A. Chávez Orozco nació en Riobamba, el 2 de

Septiembre de 1966. Se graduó en la Escuela Superior
Politécnica de Chimborazo en Ingeniería Mecánica
1995; Universidad Central del Ecuador Magister en
Seguridad, Salud y Ambiente 2002. Posee conocimientos
adicionales como Auditor Líder OHSAS 18001, Auditor
Interno en ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001. Tiene
certificaciones como: Oficial Certificado en Protección
CPO (Certified Protection Officer) y Certificación en
Gerencia y Supervisión de Protección CSSM (Certification
in Supervision & Security Management). Ha realizado
trabajos como diseño e implementación de sistemas de
gestión de seguridad y salud ocupacional, elaboración
y aprobación de Reglamentos Interno de Seguridad y
Salud en el Trabajo; Análisis de Riesgos.

Ejerce profesionalmente en las áreas de Seguridad y

Salud Ocupacional y Medio Ambiente en el Cuerpo de
Ingenieros del Ejército. Es docente de postgrado en la
Universidad Tecnológica Equinoccial, Universidad Central
del Ecuador, Universidad Nacional de Chimborazo.

EíDOS 31