El ejecutivo eficiente1

EL EJECUTIVO EFICIENTE
( Revista Gestión ) Volumen 2 / Número 6 / Noviembre - Diciembre 1997 - Páginas 20 a 25

Ser un ejecutivo eficiente no es tan sencillo como parece. Peter Drucker, la mayor
autoridad mundial de management, sostiene que existen ciertas reglas que deben
respetarse, si se quiere que la organización trabaje eficientemente. De esto depende el éxito
de los gerentes en el futuro, porque si bien nadie puede predecir lo que vendrá, todos
pueden prepararse para enfrentarlo.
Lo primero que deben hacer los ejecutivos que esperan ser eficientes, es conocer
cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades. Para ello, es importante saber qué es lo
que se necesita hacer y en qué lugar de la empresa esos puntos fuertes marcan la verdadera
diferencia. No es fácil. Son pocos los ejecutivos que pueden afirmar para qué son buenos y
para qué no lo son. Resulta crucial también que cada uno de ellos haga saber a su gente si
son lectores u oyentes. Sólo así, la organización comprenderá cuál es la mejor manera de
comunicarse con la gerencia. Además, el aprendizaje continuo parece ser la regla de oro
para seguir en carrera. Volver a la universidad, escuchar a expertos, leer buenos libros y
revistas de management son los caminos posibles para mantenerse actualizado en un
mundo que cambia constantemente. Por último, todos los ejecutivos deben preguntarse
frente al espejo si quieren ser la persona que ven. Todos los individuos y las empresas
pueden crecer, aunque hoy los tiempos sean más turbulentos que nunca.
Alta Gerencia, eficiencia

"¿Quiero ser la persona que veo? Piense que lo que usted ve", dice Drucker, "es lo
que ve todo el mundo". ¿Quiere ser visto como una persona inteligente o como alguien
cuidadoso? ¿Quiere ser visto como un técnico o como un hombre de negocios?
En el siguiente artículo, Peter Drucker, el experto de management más famoso del
mundo, habla sobre los pasos que un ejecutivo debería seguir para convertirse en un
individuo realmente eficiente. En un tono coloquial y didáctico, este genio de los negocios
expone gran cantidad de ideas que se convertirán en una guía práctica para alcanzar
mejores resultados.
Según Drucker la clave inicial es averiguar qué es lo que hay que hacer dentro de la
empresa y transformar en acción sólo lo necesario. El resto de las actividades pueden
convertirse en una pérdida de tiempo que le impidan al ejecutivo concentrarse en sus
puntos fuertes. Consejos tales como descubir en qué momento del día registra su mayor
efectividad y planificar su agenda laboral en consecuencia, resultan excelentes
disparadores para reflexionar sobre la rutina cotidiana.

Todos los libros y las revistas de management están llenos de consejos sobre cómo
manejar a los demás. Pero aun así, no se puede esperar obtener el mejor rendimiento de los otros
a menos que uno sea totalmente eficiente. El énfasis debe ponerse en la propia efectividad para
conseguir así la efectividad de los otros. Voy a contarles las cosas que a mi entender hacen
eficiente a un ejecutivo en cualquier tipo de organización.

El ejecutivo eficiente

Si la historia sirviera de guía, veríamos que casi nueve de cada diez gobernantes eficientes
reyes, emperadores, presidentes cambiaron sus planes porque se formularon la siguiente
pregunta: ¿qué se necesita hacer? Y casi siempre resulta que lo que hay que hacer no coincide
con lo que se quiere hacer, pero es exactamente lo que la empresa necesita. Transformar en
acción sólo lo necesario es lo que marca la verdadera diferencia.
La otra pregunta clave que los ejecutivos deben hacerse para alcanzar efectividad es: ¿en
qué otras cosas, en la lista de los grandes desafíos, puedo hacer yo mi mayor contribución? Una
vez contestada esta pregunta usted tiene que concentrarse en la respuesta. Porque todas las
organizaciones, sean grandes o pequeñas, necesitan ser vistas, analizadas y trabajadas en base a
los desafíos claves. Es por eso que otro paso importante que deben dar los ejecutivos que quieren
 El ejecutivo eficiente2

ser eficientes es establecer prioridades y, por supuesto, atenerse a ellas. De esta manera, las
personas efectivas, sean o no ejecutivos, pueden conocer sus puntos fuertes.
Este ejercicio, que se da por descontado entre los artistas, es fundamental para los
hombres de empresa. Un excelente ejemplo es el de Mozart. El era un genio imposible de emplear,
lo único que podía hacer era componer música. Y eso hizo durante toda su vida, nada más y nada
menos. No pudo manejar sus finanzas, ni siquiera otras cuestiones.
Entonces yo le pregunto, ¿cuáles son sus puntos fuertes? Es sorprendente, pero muy poca
gente conoce los suyos. Esto se debe en parte a la educación que se recibe en las escuelas.
A los ocho años, se supone que un niño debe aprender las tablas de multiplicar. Lo terrible
es que la maestra de ese chico nunca mencionará a sus padres que él es excelente para escribir o
para el análisis. Ella sólo dice: "Su hijo necesita estudiar matemática". Pero existe una forma muy
simple para averiguar cuáles son sus puntos fuertes. Cada vez que usted tome una decisión clave,
como por ejemplo darle a una persona un trabajo importante o pensar en ingresar a un nuevo
mercado o gastar dinero en una investigación, escriba el resultado que espera. Y nueve meses o
un año después compare las expectativas con los resultados. Este es un muy buen ejercicio. Yo lo
hago todos los veranos desde hace 30 años y siempre me sorprendo, no por las cosas que hago
bien ni por las que hago mal, sino por lo poco que sé sobre para qué cosas soy realmente bueno.
Con este ejercicio que yo le propongo, usted puede descubrir para qué es bueno y cuáles son sus
habilidades. Puede descubrir qué conocimientos adicionales necesita adquirir para obtener los
mayores beneficios y también qué cosas debe dejar de hacer, porque muchas veces lo que está
haciendo no le permite concentrarse en sus puntos fuertes. Casi todos nosotros somos buenos
para una cosa, competentes para otras dos y regulares para el resto. Por eso, los ejecutivos
eficientes deben posicionarse donde generen beneficios para toda la organización, pero
fundamentalmente para ellos mismos. Deben trabajar duro en eso.
Todos sabemos si somos diestros o zurdos. Cien años atrás, la gente no lo sabía.
Entonces, los zurdos eran reprimidos. Pero ahora, cuando un niño de dos años usa su mano
izquierda para poner la cuchara en su boca, su abuela no actúa como lo hacía la mía. Ella me daba
una palmada y me decía: "Poné la cuchara en tu mano derecha". Como consecuencia, mi mano
derecha es buena para escribir pero mi mano izquierda no sirve para nada. Hoy, en cambio,
dejamos que los zurdos desarrollen sus capacidades. Esto se aplica a cualquier aspecto.

Potenciar las capacidades

Cada uno de nosotros es, decididamente, lector u oyente. Muy pocas personas hacen los
cosas igualmente bien. Usted debe descubrir cuál es su característica más marcada. En el caso de
que usted sea lector, debe decirle a la gente que trabaja con usted: "No me vengan a hablar.
Redacten un memo de una o dos páginas. Denme la oportunidad de leerlo y luego estaré listo para
hablar". En cambio, si usted es un buen oyente, debe decir: "Preséntenmelo primero oralmente y
después déjenme un memo". Por eso, usted tiene que averiguar con urgencia para qué es mejor.
Eso triplicará su efectividad. Se lo garantizo.
Por otro lado, tenemos que descubrir en qué momento del día somos más eficientes.
Muchos de nosotros trabajamos mejor a la mañana, con lo cual necesitamos no ser molestados en
ese momento. Yo, por ejemplo, soy una "persona de la noche". Siempre rindo más entre la cena y
la medianoche. Por lo general, uso la mañana para hablar por teléfono con mis clientes. Cuando
trato de escribir algo en las primeras horas del día, enseguida me doy por vencido. Pero, por
suerte, he aprendido a explicarle esto a mi gente. Creo que actitudes como ésta reafirman el hecho
de que, a pesar de mi edad, sigo siendo el consultor de management más popular en Estados
Unidos.
Por otro lado, muchísima gente (yo no me cuento entre ellos), toma notas para sacar el
máximo provecho de una conversación. Yo no escribo ni una palabra en una reunión, recién
después de unos cuantos minutos me siento a escribir, a reflexionar. Aprendí que, durante una
reunión, me resulta mucho más productivo escuchar atentamente.
Todos estos son consejos, mejor dicho ideas, para que usted pueda averiguar cómo
obtener mejores resultados. También recomiendo asegurarse de que la gente que trabaja con
usted comparta su filosofía. Sea consciente de esto. No dude en decir "así es como yo trabajo".
Tenga en cuenta que es muy fácil adaptarse a los métodos de trabajo de otros, pero es casi
 El ejecutivo eficiente3

imposible cambiarlos. Por eso, nunca trate de cambiar sus hábitos. Por lo menos, no con tanta
ligereza. Para terminar, quiero puntualizar que para obtener mayor efectividad personal, cada
persona debe organizar su auto-desarrollo.
En conclusión, entonces, el ejecutivo que pretende ser eficiente tiene que hacerse eficiente
por sí mismo. Comience por mirarse al espejo y preguntarse: "¿Quiero ser la persona que veo?".
Piense que lo que usted ve, es lo que todo el mundo ve. "¿Quiero ser visto como una
persona inteligente? ¿Quiero ser visto como alguien cuidadoso? ¿Como un técnico o como un
hombre de negocios? ¿Qué debo cambiar?"; éstas son preguntas muy importantes.
Hacer de uno un ejecutivo eficiente parece muy fácil pero no lo es. Yo he visto muchos
ejecutivos, casi todos brillantes y muy trabajadores, pero no necesariamente eficientes. (Hay que
saber que los ejecutivos haraganes no duran mucho en esta economía competitiva). Ellos se
preguntaban "qué quiero hacer" y no "qué debo hacer".

Una organización de puertas abiertas

Por definición, los ejecutivos trabajan en organizaciones. Estas organizaciones no tienen

más de 100 años y nosotros no las conocemos mucho, pero sabemos lo suficiente como para decir
qué debe hacer y qué debe dejar de hacer un ejecutivo.
Para ser eficiente lo primero que debe lograr un ejecutivo dentro de su empresa es hacerse
entender. Debe ser responsable de que haya comprensión dentro de la organización. Este es uno
de los secretos de la formación de equipos de trabajo. Personalmente, hace mucho que defiendo a
los equipos aunque sé que son muy pocos los que realmente funcionan. Muchas veces, porque
sus miembros dan por sentado que el jefe del equipo, que puede ser por ejemplo un hombre de
marketing, comprende lo que uno de los ingenieros está tratando de hacer. Y nadie podrá
entenderlo, a menos que el ingeniero pueda explicar a todo el equipo lo que está haciendo. Es
importante que todos los integrantes se manejen de la misma manera. Sólo así tendrán la
oportunidad de trabajar como un verdadero equipo. Qué se intenta lograr y cómo asegurar que
toda la organización comprenda son algunas de las tareas claves del CEO.
Una compañía es tan fuerte como su gente. Y ninguna organización, excepto las muy
pequeñas, pueden esperar tener una gran cantidad de gente excepcional. Una vez que una
empresa supera los 150 empleados, la ley de la estadística indica que el personal estará integrado
por una combinación común de individuos, es decir, una combinación promedio de la raza humana.
Las personas no son máquinas. Son personas. Y, como dije antes, todos tenemos nuestros
puntos fuertes y nuestras debilidades. Los genios universales, si es que existen, son muy pocos.
Mozart sólo pudo componer música, y en la historia de la música su labor es única, pero sólo en
ese área era genial.
Por eso es fundamental colocar a la gente en el lugar exacto, en donde sus mayores
habilidades puedan ser explotadas. Observe el desempeño y el rendimiento de sus empleados, lo
que hacen bien y lo que hacen mal. Intente que lleguen a una posición en la que generen los
mejores resultados. Muy pocos ejecutivos entienden que se puede controlar el crecimiento de las
organizaciones a través de las decisiones relacionadas con la gente. Dedique tiempo a evaluar si
sus empleados están en el lugar correcto.
Esto es particularmente importante en las empresas familiares. Muchas veces resulta más
barato pagarle al imcompetente sobrino de su esposa para que no venga a trabajar, que darle el
trabajo. Los dueños de empresas familiares deben trabajar con parientes, una tarea sumamente
complicada. Si en estas compañías el trabajo no está en primer lugar, el peligro de quiebra es
enorme. Hay que considerar la función que se le asigna a cada familiar, sus puntos fuertes y no la
relación de sangre que los une al dueño.
Para ser un ejecutivo eficiente dentro de la empresa, usted tiene que aprender a
desempeñar dos papeles distintos. Hoy en día se habla mucho de la paulatina desaparición de la
organización de mando y control. Cuantos más trabajadores con conocimientos tenga en su
compañía, menos podrá controlarlos.
Cuando el barco se hunde, usted no llama a una reunión de personal. Simplemente da una
orden, para que todos puedan sobrevivir. Por eso, para superar los tiempos difíciles usted necesita
autoridad de mando. Todos en la empresa deben saber dónde se encuentra la verdadera
autoridad.
 El ejecutivo eficiente4

Tal vez usted discuta durante un año y medio la posibilidad de lanzar una nueva línea de
productos o de usar una nueva tecnología. Pero en un momento determinado alguien tiene que
tomar una decisión y decir: "Esto es así".

Sobre el futuro

Qué puede hacer hoy un ejecutivo para prepararse para ser eficiente mañana? Una de las
cosas que sabemos con seguridad es que los próximos años serán turbulentos debido a la
velocidad del cambio.
Actualmente se habla mucho de los problemas demográficos, una gran parte del mundo
está en huelga de bebés. En España, Italia, Grecia, Portugal, Francia, casi no nacen bebés. Se
prevé que Japón, por ejemplo, tendrá dentro de sesenta años, la mitad de su población actual. Por
otro lado, en los países desarrollados la cantidad de gente mayor crece rápidamente. Debemos
aprender a trabajar con gente mucho más grande. La idea de que la gente se jubila a los 65 años,
ya no puede sostenerse. Este es un cambio significativo. Entonces, se puede predecir que en estos
países la demografía será una cuestión delicada. (Ver "El futuro está escrito", página 8) Con
respecto a lo político, el mundo se está dividiendo cada vez más, y la empresa de negocios está en
el medio.
Uno de los mayores errores de mi vida profesional fue inventar la teoría del centro de
ganancias. Eso no existe. Dentro de las empresas sólo hay centros de costos. El único centro de
ganancias es el cliente cuyo cheque no rebotó. Por eso, hoy es muy importante adquirir más
conocimientos del "afuera". Muchos me consultan qué hacer para lograrlo y yo aconsejo siempre lo
que una vez aprendí de un viejo cliente mío, que creó una compañía naviera muy exitosa. Antes de
morir, lamentablemente era muy joven tenía sólo 60 años, determinó una ley para su organización:
todo el grupo gerencial tomaría dos veces al año durante dos semanas, el lugar de uno de los
marineros. Pasar ese tiempo navegando, fue lo que llevó a esta compañía al éxito. Esta es, sin
duda, una forma excelente de conocer el exterior, el mercado. Por eso aconsejo tomar el lugar de
los vendedores, por ejemplo, una vez al año. Además, es importante tener en cuenta que afuera
existe más gente que no compra nuestro producto o servicio, que la gente que sí lo hace. Resulta
crucial conocer lo que pasa afuera de la empresa y para ello es necesario aprender continuamente.
Un ingeniero, un abogado, un físico, un contador que no refresca sus conocimientos cada
tres o cuatro años, quedará fuera de carrera. Lo que conocemos hoy se volverá rápidamente
obsoleto mañana. Por eso, para prepararse para el futuro, hay que construir el conocimiento
constantemente. Puede ser yendo a reuniones de negocios, hacerse el tiempo para escuchar a un
experto, leer un buen libro y revistas de management. Incluso, por qué no, regresar a la
universidad. En los últimos 40 años, muchas empresas quedaron fuera del negocio por la
existencia de rivales que prácticamente ni conocían.
Un punto final e importante es la administración de la moneda. Esto hay que tomarlo
seriamente porque de un momento para el otro, la moneda puede devaluarse y las pérdidas para
las empresas pueden ser incalculables. Es una premisa que el ejecutivo debe aprender para
prepararse para el futuro. Sobre todo, para estar listo para un cambio. Pero los cambios en un país
o en una empresa nunca se logran de un día para el otro. Para presentar una nueva política, un
nuevo producto u otra clase de servicio, usted debe buscar a alguien dentro de su compañía que
realmente crea, respete y quiera la transformación que propone. Necesita a alguien capaz de
comprometerse, necesita un verdadero campeón. El cambio además debe estar planteado de tal
manera que si no se consigue, su compañía pueda seguir en pie.
Por último, todas las compañías están preparadas para crecer, y eso hace que los tiempos
sean hoy más turbulentos que nunca. Y si bien no se puede predecir el futuro, uno puede
prepararse para afrontarlo. l

¿Quiere ser la persona que ve?

Radiografía de un empresario eficiente

Utilice las siguientes preguntas como una herramienta para examinar su propia eficiencia y
la de su empresa.
 El ejecutivo eficiente5

1) ¿Cuáles son sus puntos fuertes?

2) ¿Cuál es su característica laboral más marcada? ¿Es usted oyente o lector?
3) ¿A qué hora del día obtiene su mayor rendimiento?
4) ¿Prepara su agenda laboral de acuerdo a su característica laboral y su horario de mayor
rendimiento? Por ejemplo: si obtiene mayor rendimiento durante la noche, ¿reserva esas horas
para el trabajo intelectual y dedica las primeras horas de la mañana a los llamados telefónicos? Y
si usted es lector, ¿les pide a sus empleados que redacten un memo y le den tiempo hasta el día
siguiente para analizarlo?
5) ¿Cómo se desempeña durante una reunión? ¿Toma notas, o escucha con atención y
luego escribe sus conclusiones?
6) ¿Lleva un registro escrito de sus decisiones claves y de los resultados a obtener?

La organización

1) ¿Cuál es el punto fuerte de cada uno de sus empleados?

2) ¿Sus empleados desempeñan la función correcta? ¿Cada uno se encuentra en el lugar
en el que puede rendir más?
3) La gente que trabaja en su empresa ¿comparte su filosofía?
4) ¿Sus empleados lo entienden claramente?
5) ¿Toma usted o sus gerentes el lugar de alguno de sus vendedores? ¿Cuántas veces por
año?
6) ¿Cuánta información posee sobre sus clientes? ¿Sabe por qué ellos compran sus
productos o servicios?
7) ¿Cuánta información posee sobre quienes no son sus clientes? ¿Sabe por qué no
compran sus productos o servicios?

Sobre el futuro

1) ¿Cuánto tiempo pasó desde que le entregaron su diploma?

2) ¿Volvió a estudiar algo desde entonces?
3) ¿Cómo se mantiene actualizado? ¿Lee buenos libros y revistas de management?
¿Escucha lo que tienen para decir los expertos?
4) ¿Cómo se está preparando usted para el futuro? ¿Y su empresa?
5) ¿Tiene un "campeón para el cambio" dentro de la compañía?

© Gestión / Peter Drucker