Manufactura Esbelta

LISTA DE CONTENIDOS
INDICE DE FIGURAS.......................................................................................................................................2
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA................................................................................................................6
1.1. RAZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA:....................................................................................................6
1.2. MISIÓN, VISÓN Y VALORES:............................................................................................................7
1.2.1. MISION....................................................................................................................................7
1.2.2. VISIÓN.....................................................................................................................................7
1.2.3. VALORES..................................................................................................................................7
1.2.4. OBJETIVOS...............................................................................................................................7
1.3. PRODUCTOS, MERCADOS Y CLIENTES............................................................................................8
1.3.1. PRODUCTOS............................................................................................................................8
1.3.2. MERCADOS..............................................................................................................................9
1.3.3. CLIENTES.................................................................................................................................9
1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN..............................................................................................9
1.4.1. DIRECCIÓN ZONAL AREQUIPA-PUNO......................................................................................9
1.4.2. ASESOR LEGAL.......................................................................................................................11
1.4.3. PROMOCIÓN DE SERVICIOS EMPRESARIALES........................................................................12
1.4.4. JEFATURA DE ADMINISTRACIÓN............................................................................................12
1.4.5. CONTABILIDAD......................................................................................................................14
1.5. PRINCIPALES PROCESOS...............................................................................................................18
2. PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA........................................................................................................20
2.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA TÉCNICO DE LA EMPRESA........................................................20
2.1.1. LLUVIA DE IDEAS...................................................................................................................20
2.1.2. DIAGRAMA DE PARETO.........................................................................................................23
ADMINISTRACIÓÓ N INDUSTRIAL Páá giná 1

INDICE DE FIGURA
Figura 1 Organigrama SENATI....................................................................................................................17

Figura 2. PROCESO PRINCIPAL DE SENATI ZONAL AREQUIPA-PUNO...........................................18
Figura 3 DIAGRAMA PATRETO................................................................................................................24
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Categorización de problemas..........................................................................................................21

Tabla 2. Categorización de los nuevos problemas........................................................................................22
Tabla 3. Tabulación de los problemas..........................................................................................................23
Tabla 4. Ponderizacion de los problemas.....................................................................................................23

PRESENTACION
Señor director de SENATI, Zonal Arequipa-Puno
Ing. Pedro Cesar Bravo García
Sr. Coordinador de la unidad de formación profesional
Lic. Francisco Sarco Quispe
Inst. a cargo de asesorías de proyecto de manufactura esbelta
Ing.Percy Salazar
Yo. José Antonio Calderón Rodríguez, participante de SENATI de la especialidad de

Administración Industrial del Programa de Administradores Industriales. Ante usted presento
“PROYECTO DE MANUFACTURA ESBELTA PARA LLEVAR UNA MEJOR GESTION DE
LAS EXISTENCIAS EN EL ALMACÉN SENATI ZONAL AREQUIPA – PUNO 2017” en la
empresa SENATI ZONAL AREQUIPA – PUNO, donde actualmente realizo mis prácticas.
Con la finalidad de ser revisada y calificada en el cumplimiento con las normas establecidas.

CAPITULO I:
PRESENTACION DE LA
EMPRESA

1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.
El SENATI : Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial es una institución que

tiene por finalidad proporcionar formación profesional y capacitación para la actividad industrial
manufacturera y para las labores de instalación, reparación y mantenimiento realizadas en las
demás actividades económicas.
Motivados por el hecho que la formación profesional y la educación técnica tradicionales no

otorgaban las calificaciones requeridas por la actividad productiva moderna, los empresarios de la
Sociedad Nacional de Industrias decidieron en 1960, promover la creación de una institución
destinada específicamente a desarrollar las aptitudes humanas para el desempeño competente de
las ocupaciones profesionales de la actividad industrial manufacturera y de las labores de
instalación, reparación y mantenimiento; para cuyo financiamiento se impusieron un auto
gravamen o contribución económica mensual. En atención a esta iniciativa de los empresarios, el
SENATI fue creado el 19 de diciembre de 1961 mediante la Ley Nº 13771.
La metodología de enseñanza, más caracterizada del SENATI es el "aprender haciendo " y en

condiciones reales de producción. La formación en ocupaciones técnicas operativas se realiza
mayormente con el "Sistema Dual SENATI-Empresa", que se caracteriza por alternar actividades
en los Centros de Formación Profesional con aprendizaje práctico dentro de las empresas.
Son cerca de 8 600 las empresas que, a nivel nacional, participan en el Aprendizaje Dual
conducido por el SENATI.
La función principal del SENATI es impartir formación y capacitación profesional para la

actividad industrial manufacturera y para las labores de instalación, reparación y
mantenimiento. Asimismo, desarrolla servicios técnicos. Para el cumplimiento de sus funciones, el
SENATI ha establecido un Sistema de Formación y Capacitación Profesional que responde a las
reales demandas de la actividad productiva.
1.1. RAZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA:

a) Razón social: Servicio Nacional de Adiestramiento en Trab. Industrial
b) Ruc: 20131376503
c) Nombre comercial: SENATI

d) Tipo empresa: Univers. centros educat. y cult.
e) Condición: Activo
f) Fecha inicio actividades: 19 / diciembre / 1961
g) Dirección: Calle Miguel Forga Nº 246 Parque Industrial Arequipa
h) Distrito: Jacobo Hunter
i) Provincia: Arequipa
j) Departamento: Arequipa
k) Representante Legal: Ing. Pedro Cesar Bravo Garcia
1.2. MISIÓN, VISÓN Y VALORES:
1.2.1. MISION
Formar y capacitar a las personas para empleos dignos y de alta productividad, en apoyo a
la industria nacional en el contexto global, y para contribuir a la mejora de la calidad de vida de la
sociedad.
1.2.2. VISIÓN
Liderar en el Perú y América Latina, la educación técnica para el desarrollo de la
empleabilidad y de la competitividad de las unidades productivas.
1.2.3. VALORES
a) Integridad: Hacer lo correcto en cualquier circunstancia.
b) Compromiso: Responsabilidad para cumplir profesionalmente con lo
ofrecido y alcanzar resultados de calidad.
c) Servicio: Actitud de colaboración permanente con los clientes internos
y externos, teniendo siempre presente la responsabilidad social de la institución.
d) Disciplina: Capacidad de actuar ordenadamente para conseguir un
objetivo deseado.
e) Innva. y Creativ: Actitud proactiva al cambio y capacidad de generar nuevas
ideas o conceptos, orientados a soluciones que agreguen valor.
1.2.4. OBJETIVOS
a) Contribuir al incremento de la productividad y al desarrollo del sector industrial
manufacturero y de los demás sectores productivos, mediante la formación y la
capacitación profesional.
b) Contribuir al desarrollo del potencial humano para mejorar la empleabilidad a
través de la formación y capacitación profesional.

c) Responder efectivamente a la demanda de calificación para el trabajo de los
sectores productivos.
d) Contribuir a mejorar la educación del personal técnico profesional con los
últimos avances tecnológicos.
e) Propiciar la permanente satisfacción de sus clientes en la formación y la
capacitación profesional, así como en los servicios técnicos y empresariales que
brinde.
1.3. PRODUCTOS, MERCADOS Y CLIENTES
1.3.1. PRODUCTOS
En SENATI se tiene una gran variedad de carretas técnicas a la cual llamaremos productos
que ofrece esta institución privada técnica.
Existen tres tipos de programas en el cual se clasifican las carreras técnicas.
A) Técnico industrial
 ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
 Electrotecnia Industrial
 Mecánica de Automotores
 Mecánica de Producción
 Mecatrónica Automotriz
 Diseño de Estructuras Metálicas y de Construcción
 Mecánica automotriz
 Metalmecánica
B) Dual
 Electricista automotriz - Aprendizaje Dual
 Electricista industrial - Aprendizaje Dual
 Mecánico automotriz - Aprendizaje Dual
 Mecánico de construcciones metálicas - Aprendizaje Dual
 Mecánico de mantenimiento - Aprendizaje Dual
 Mantenimiento de Maquinaria Pesada Minera
 Electrónico industrial - Aprendizaje Dual
C) CTS
 Electricista industrial - CTS
 Mecánico automotriz - CTS
 Mecánico de construcciones metálicas - CTS
 Mecánico de mantenimiento - CTS
 Procesador industrial de alimentos - CTS
 Soldador estructural - CTS
 Confecciones textiles
1.3.2. MERCADOS

Está dirigido a todas las personas que quieren postular a una carrera técnica o que quieran
tener una especialización técnica con el cual puedan desempeñarse cómodamente y gustosamente
consigo mismos. Ofrece a sus estudiantes una sólida preparación académica que les permitirá
enfrentar exitosamente en el ámbito laboral y poder afianzar sus capacidades para un mejor
desempeño en su formación profesional.
1.3.3. CLIENTES
Todos nuestros clientes son personas que recientemente son egresados de sus centros de
estudios secundarios u otros que quieran obtener una carrera técnica que les ayude a desempeñarse
a futuro. Esta es opción para nuestros clientes recientemente egresados u otros, tiene un límite de
edad de 17 a 27 años, de los cuales pueden acceder a los programas de Técnico Industrial y
DUAL.
Para nuestros clientes que excedan los 27 años está el programa de CTS, ya que con este
programa están nuestros estudiantes en tiempo de servicio.
1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
1.4.1. DIRECCIÓN ZONAL AREQUIPA-PUNO
Responde a las políticas pronunciadas del consejo Nacional y del Consejo zonal.
Dependencia administrativa y técnicamente del Drc. Nacional y supervisa directamente a:
 Asesor legal
 Promotor de servicios
 Jefatura de administración
 Jefatura de unidades operativas descentralizadas
 Jefatura técnica de sede zonal
 Asistente administrativo de la dirección zonal grande.
A) RESPONSABILIDADES
Es el máximo nivel ejecutivo de SENATI en cada zonal, siendo responsable de los aspectos
técnicos y administrativo legal y de ejecución acciones de formación y capacitación profesional y
servicio técnicos de la dirección zonal grande.
B) FUNCIONES BÁSICAS
 Planear, organizar, dirigir, ejecutar, organizar, controlar y evaluar los procesos

técnicos pedagógico, administrativos y servicio técnico, de acuerdo al sistema de
gestión.
 Formular, proponer al consejo nacional la política de formación y capacitación

profesional y servicios técnicos de la zonal, en concordancia con los lineamientos
de políticas aprobadas por el consejo nacional.
 Formular proyectos anuales de plan operativo y de presupuestos de ingresos y

egresos de la zonal elevándolos al consejo zonal, dirección nacional y consejo
nacional, para su aprobación respectiva.
 Controlar y cumplir dentro del ámbito zonal, el acatamiento de los dispositivos

legales vigentes, el marco legal ambiental definido y de las normas y directivas
que imparta la dirección nacional.
 Ejercer representación legal del SENATI, en el ámbito de su zonal.
 Controlar el patrimonio del SENATI en su zonal.
 Representar a la dirección nacional los informes de sus actividades que se le

solicite.
 Responder ante el director nacional el cumplimiento de las disposiciones

contenidas en la ley y el reglamento que norma las actividades del SENATI.
 Responder ante el director nacional de los acuerdos y resoluciones adoptados por

el consejo nacional y consejo zonal.
C) FUNCIONES ESPECÍFICAS
 Supervisión e inspección del área de administración.
 Supervisar el área de sistema de gestión.
 Asistir a las sesiones del consejo zonal y diversos.
D) REQUERIMIENTOS DEL CARGO

 Con educación superior, de preferencia ingeniero mecánico o industrial o profesor
de educación técnica de nivel superior.
 Experiencia comprobada de mínimo 05 años en gestión técnica y administrativa

en empresas industriales o de servicio.
 Experiencia en la gestión de centros de formación profesional.
 Conocimiento de sistemas de gestión ISO, mejor si a participado en la

implementación de un sistema de gestión.
 Preferentemente con conocimiento de inglés.
 Capacidad de liderazgo, creativo y dinámico.
 Capacidad para planificar, organizar y obtener resultados.
1.4.2. ASESOR LEGAL

Depende del director zonal.
El profesional contratado directamente por el director zonal o a través de un servicio,

encargado de asesorar al consejo zonal, director zonal y demás dependencias de la dirección zonal
en el asunto de carácter técnico legal dentro de su jurisdicción.
 Planear, organizar, dirigir, ejecutar, organizar, controlar y evaluar los asuntos de

carácter legal de la dirección zonal.
 Controlar hacer cumplir dentro del ámbito de la zonal, el acatamiento de los

dispositivos legales vigentes y dentro de las normas y directivas que imparte la
dirección zonal.
 Presentar al director zonal los informes de sus actividades que se les solicite.
C) REQUERIMIENTOS DEL CARGO
 Educación superior en abogacía, deseable con post-grado en áreas administrativas.
 Poseer experiencia en caragos de responsabilidad legal en instituciones similares o

en la industria. Mínimo 05 años de experiencia.

 Capacidad para organizar y aplicar mejoras de métodos de trabajo y relaciones
humanas.
1.4.3. PROMOCIÓN DE SERVICIOS EMPRESARIALES

Depende del director zonal. Supervisa directamente la bolsa de trabajo.
Es el profesional encargado de promocionar los programas de capacitación profesional y

servicios técnicos de la zonal, a través de una conducción del servicio brindado al cliente.
 Proponer políticas y estrategias de promoción de los servicios institucionales.
 Planear, organizar, dirigir, ejecutar, organizar, controlar y evaluar las actividades

de promoción, difusión, atención y seguimiento del servicio brindado al cliente,
que hayan sido autorizados por el director zonal y consideraciones en el plan
operativo.
 Planear, organizar, dirigir, supervisar y controlar las acciones de la bolsa de

trabajo.
 Presentar al director zonal los informes de sus actividades.
 Con educación superior de nivel universitario, de preferencia ingeniero mecánico,

eléctrico o industrial.
 Experiencia comprobada de mínimo de 03 años en dirección técnica, o

administrativa, en empresas industriales o de servicio.
 Formación complementaria en gestión empresarial y/o marketing.
 Conocimiento de sistemas de gestión ISO, mejor si ha participado en la

implementación de un sistema de gestión.
 Capacidad de liderazgo, creativo y dinámico.
 Capacidad para planificar, organizar y obtener resultados.

1.4.4. JEFATURA DE ADMINISTRACIÓN
Depende del director zonal.
Supervisa directamente:
 Asistente administrativo de jefatura de administración
 Contabilidad
 Fiscalización y recaudación
 Recursos humanos
 Logística
 Caja
Es el máximo nivel administrativo en la jurisdicción de las direcciones zonales grandes y

se encarga de conducir los sistemas administrativos de personal, abastecimientos, caja,
fiscalización y recaudación, controlando la ejecución presupuestaria y estableciendo métodos y
sistemas de trabajo que permitan el uso adecuado de los recursos tanto humanos como materiales.
 Planear, organizar, dirigir, ejecutar, organizar, controlar y evaluar la

administración del personal, recursos materiales y financieros, servicios generales
y el uso adecuado de los sistemas informáticos.
 Apoyar oportunamente a las dependencias de la zona grande del SENATI, con los
recursos materiales y financieros que permitan el logro de los objetivos y metas
fijadas por el consejo nacional, dirección nacional, consejo zonal y dirección zona
de acuerdo al sistema de gestión establecido.
 Coordinar con las unidades operativas y los centros de formación de la dirección

zonal la elaboración de los presupuestos de ingresos y egresos correspondientes a
los proyectos de plan operativo de acuerdo a las directivas de la dirección
nacional.
 Promover y desarrollar acciones de bienestar y de capacitación al personal de la

dirección zonal.

 Supervisión de administración
 Supervisión contabilidad, presupuesto y control patrimonial.
 Supervisión de la fiscalización y recaudación.
 Supervisión del área de recursos humanos.
 Supervisión del área de logística.
 Educación superior con título universitario, deseable con post-grado en áreas

administrativas.
 Poseer experiencia en cargos de responsabilidad administrativa en instituciones

similares o en la industria. Mínimo 05 años.
 Tener conocimiento de computación e informática.
 Habilidad para dirigir y capacitar personal a su cargo.
 Capacidad para organizar y aplicar mejoras de métodos de trabajo y relaciones

humanas.
1.4.5. CONTABILIDAD
Depende del jefe de administración
Supervisa directamente a:
 Personal asignado por su área
Es el profesional encargado de llevar los registros contables, analizar las cuentas,

supervisión y control contable, elaborar los informes económicos, financieros y de gestión y de
controlar, evaluar, analizar e informar la ejecución presupuestal en el aspecto del análisis
financiero.
 Supervisar las labores efectuadas por el personal asignado a su cargo.

 Revisar en forma mensual los registros en el mayor general de contabilidad, con la
finalidad de verificar su conformidad con las directivas y los principios generales
de contabilidad.
 Preparar informes para:
 Auditorías internas
 Organismos públicos
 Tributos y/o impuestos
 Otros específicos que se indiquen
 Orientar en la aplicación de las normas y procedimientos de acuerdo a las
políticas de la institución y a los principios generales de la contabilidad.
 Elaboración de informe financiero incluyendo la totalidad de los ingresos y
egresos de la zonal asignada
C) REQUERIMIENTOS DEL CARGO
 Contador público colegiado

 Poseer experiencia en cargos de responsabilidad administrativas en instituciones
similares o en la industria Mínimo 05
 Tener amplios conocimientos de computación e informática en el área contable.
 Habilidad para dirigir, y capacidad para organizar y aplicar mejoras de métodos de
trabajo relaciones humanas.
1.4.6.- LOGÍSTICA
Depende del jefe de administración
Supervisa directamente a:
 Abastecimiento
 Almacenes
 Mantenimiento
 Seguridad y limpieza
Es el responsable de los aspectos de abastecimiento, almacenes, mantenimiento y seguridad

y limpieza de la Dirección Zonal.
 Planear organizar dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar, controlar y evaluar a las

actividades de abastecimiento, almacenes, mantenimiento seguridad y limpieza de
la Dirección Zonal.

 Formular y proponer a la Dirección Zonal las metas de abastecimiento y
almacenes, mantenimiento y seguridad de la Dirección Zonal, en concordancia
con los lineamientos de logística emanados de la dirección nacional.
 Controlar y cumplir con el árbitro de la sede zonal el acatamiento de los
dispositivos legales vigentes, el marco legal ambiental definido y de las normas y
directivas que compartan la Dirección Nacional.
 Presentar al jefe de administración los informes de sus actividades que se les
soliciten.
 Adquirir los bienes y servicios en general que requiere la Dirección Zonal para el
desarrollo de las acciones en formación y capacitación profesional y servicios
técnicos.
 Efectuar obligatoriamente el procedimiento establecido para la realización de
adquisiciones tanto de bienes como de servicios de acuerdo a los dispositivos
legales vigentes, al marco legal ambiental definido y las directivas institucionales.
 Coordinar la preparación de bases y especificaciones técnicas para la adquisición
de bienes y servicios de acuerdo a los dispositivos legales, al marco legal
ambiental definido y directivas establecidas por la dirección nacional.
 Promoverlos servicios necesarios para el mantenimiento, conservación y

seguridad de las instalaciones, maquinarias y equipo de la Dirección Zonal.
 Educación superior, deseable con post-grado en áreas de logística.

 Poseer experiencias en cargos de responsabilidad administrativa de logística en
instituciones similares o en la industria Mínimo 3 años
 Tener conocimiento de computación e informática.

O r g a n ig ra m a d e Á r e a s
D ir e c c ió n Z o n a l
A d m i n is t r a c i ó n P r o m o c ió n d e S e r v ic io s
A s is t e n t e A d m in is t r a t iv o A s is t e n t e A d m in is t r a t iv o
P e rs o n a l A t e n c ió n a l C lie n te
A s is t e n c ia S o c ia l M a r k e tin g
L o g ís t ic a B o l s a d e T r a b a jo
A lm a c é n G e s t ió n E m p re s a r ia l
M a n te n im ie n to
C o n ta b ilid a d Z o n a l A s e s o ría L e g a l
T e s o r e r ía
A c a d é m ic a
R e g is t ro
C F P A r e q u ip a C F P J u lia c a C FP P uno C F P M o lle n d o
U F P M e t a l M e c á n ic a A s is t e n t e A d m in is t r a t iv o A s is t e n t e A d m in is t r a t iv o A s is t e n t e A d m in is t r a t iv o
U F P M a n t e n im ie n to A s is t e n t e A c a d é m ic o U C P M e t a l M e c á n ic a U C P M e t a l M e c á n ic a
U C P M e t a l M e c á n ic a U C P A u t o m o t r iz U C P A u t o m o t r iz
A s is t e n t e A c a d é m ic o
U C P E l e c t r o t e c n ia U C P T e x t ile s E TI
U F P E l e c t r o t e c n ia
U C P A u t o m o t r iz Id io m a s
U F P A u t o m o t r iz
U C P T e x t ile s
A s is t e n t e A c a d é m ic o E TI
U F P A d m in is tr a d o r e s
U C P T e x t ile s
U C P I n d u s t r ia A l i m e n t a r ia
C e n tr o d e I d io m a s
E TI
Figura 1 Organigrama SENATI

FUENTE: SENATI ZONAL AREQUIPA-PUNO

1.5. PRINCIPALES PROCESOS
El principal proceso que hace referencia SENATI es la enseñanza y capacitación intensiva
a jóvenes de 18 a 29 años de edad. Donde se realiza una convocatoria, abriendo las fechas de
inscripción para el examen de ingreso a SENATI, luego posteriormente los aprobados del examen
de ingreso proceden a matricularse. Donde se les designa a su área respectiva a la cual postularon.
Figura 2. PROCESO PRINCIPAL DE SENATI ZONAL AREQUIPA-PUNO

FUENTE: SENATI 2014 CATALOGO
En esta figura anterior se aprecia el proceso principal de la empresa SENATI ZONAL

AREQUIPA – PUNO, que consta en la captación de alumnos mediante convocatorias
al público para así ser atraídas a los procesos de exámenes de ingreso a SENATI.

CAPITULO II: PLAN DE
PROYECTO DE
MANUFACTURA ESBELTA

2. PLAN DEL PROYECTO DE MANUFACTURA ESBELTA
2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO DE LA EMPRESA
Mediante la técnica de BRAINSTORNING o lluvia de ideas que se realizó, se clasifico y

categorizo todos los problemas obteniendo los principales de cada tipo, posteriormente aplicamos
el método de Pareto donde se hallaran los problemas vitales y los problemas triviales del proyecto
de mejora.
A continuación, se nombrará al equipo de trabajo en el área del almacén de la empresa

SENATI ZONAL AREQUIPA - PUNO
 Asistente administrativo
 Asistente logístico
 Asistente de almacén
2.1.1. LLUVIA DE IDEAS
Se utilizó la técnica BRAINSTORNING o de lluvia de ideas, donde obtuvimos 9 respuestas

de la lluvia de ideas o problemas.
Los problemas nombrados se asignaron a una ficha de puntaje donde todos los problemas
que se van a nombrar a continuación fueron obtenidos en una entrevista al Jefe de Administración
área de logística, asistente de logística y mi persona ya que somos los únicos que tenemos
autorización para poder ingresar al área del almacén.
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
LLUVIA DE IDEAS
a) Pérdida de tiempo al atender requisiciones del material solicitado

b) Kardex y gestión del material ineficientes
c) Incidencias por Inexistencias de lugares seguros en almacén.
d) Incidencias por desconocimiento en cómo usar un extintor.
e) Incidentes con los Stands malogrados (inclinados, doblados y movibles), a punto
de caerse.
f) Perdida de espacio por exceso de acumulación en un solo lugar de las existencias
en el almacén.
g) Incidencias por filtraciones de tierra al almacén.
h) Aparición de roedores y arácnidos en el almacén.

A) Categorización de la lluvia de ideas
Tabla 1. Categorización de problemas
LLUVIA DE IDEAS CATEGORIZACIÓN
Incidencias por Inexistencias de lugares seguros en almacén.

seguridad
Incidencias por desconocimiento en cómo usar un extintor.
Incidentes con los Stands malogrados (inclinados, doblados y

movibles), a punto de caerse.
infraestructura
Perdida de espacio por exceso de acumulación en un solo lugar
de las existencias en el almacén.
Incidencias por filtraciones de tierra al almacén.
mantenimiento
Aparición de roedores y arácnidos en el almacén.
Pérdida de tiempo al atender requisiciones del material
solicitado.
gestión
Kardex y gestión del material ineficientes
FUENTE: ELABORACIÓN POR EL AUTOR

Nota: En la tabla 1 se plantea los problemas que salieron como resultado de la técnica de lluvia de
problemas, como también se muestra la categorización correspondiente a las cuales se está
derivando los problemas hallados de la empresa SENATI ZONAL AREQUIPA – PUNO.
B) Categorización de los nuevos problemas
Tabla 2. Categorización de los nuevos problemas
LLUVIA DE PROBLEMAS CATEGORIZACIÓN PROBLEMAS

Incidencias por Inexistencias de lugares
seguros en almacén. Incidentes de seguridad
seguridad por falta de un plan de
Incidencias por desconocimiento en cómo usar prevención de seguridad
un extintor.

Incidentes con los Stands malogrados
(inclinados, doblados y movibles), a punto de
caerse. Incidentes en el estado
infraestructura de infraestructura por
Perdida de espacio por excesa acumulación en falta de mantenimiento
un solo lugar de las existencias en el almacén.
Incidencias por filtraciones de tierra al
almacén. Perdida de materiales
mantenimiento
Aparición de roedores y arácnidos en el por
almacén. falta de mantenimiento
Pérdida de tiempo al atender requisiciones del Perdida de materiales y

material solicitado. demora en la atención de
gestión requerimientos por llevar
una mala gestión de las
Kardex y gestión del material ineficientes existencias.
FUENTE: ELABORACIÓN POR EL AUTOR
Nota: En la tabla 2 se propone los nuevos problemas con los cuales se va a elaborar la técnica de
Pareto y así poder hallar nuestro problema principal, cabe resaltar que los nuevos problemas
encontrados salieron como resultado de la categorización anterior de la tabla 1.
C) Tabulación de los problemas propuestos
Tabla 3. Tabulación de los problemas
N Op. Op. Op.

PROBLEMAS total
° 1 2 3
Incidentes de seguridad por falta de un plan de
P2 prevención de seguridad 5 6 6 17
Incidentes en el estado de infraestructura por falta de
P1 mantenimiento 5 4 4 13
P4 Perdida de materiales por falta de mantenimiento 7 6 7 20
Perdida de materiales y demora en la atención de requerimientos
P5 por llevar una mala gestión de las existencias. 10 9 9 28
P3 Demoras en la atención de req. Por falta de coordinación. 3 3 2 8
Total 86
FUENTE: ELABORADO POR EL AUTOR

Nota: En la tabla 3 se desarrolló la calificación de los problemas categorizados dándoles un valor
por parte de las personas involucradas en la misma área donde se labora o se desarrolla las
practicas dicho resultado nos servirá para desarrollar nuestro siguiente Pareto.
2.1.2. DIAGRAMA DE PARETO

A) CUADRO DE PONDERIZACIÓN
Tabla 4. Ponderizacion de los problemas
Probl. Problemas total f% F% Probl. f% F% 80-20

Perdida de materiales y demora en la
atención de requerimientos por llevar una
P1 mala gestión de las existencias. 28 32.6 32.6 1 20 20 80
Perdida de materiales por falta de
P2 mantenimiento 20 23.3 55.8 1 20 40 80
Incidentes de seguridad por falta de un plan
de
P3 prevención de seguridad 17 19.8 75.6 1 20 60 80
Incidentes en el estado de infraestructura por
P4 falta de mantenimiento 13 15.1 90.7 1 20 80 80
Demoras en la atención de req. Por falta de
P5 coordinación. 8 9.3 100.0 1 20 100 80
86 100.0 5 100
Nota: en la tabla 4 se muestra los problemas ya ponderizados con los valores dados de la tabla 3
de tabulación de problemas, estos nuevos datos obtenidos nos servirán para desarrollar nuestro
diagrama Pareto.
B) DIAGRAMA PARETO PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

50 120.0
40 100.0
80.0
30
60.0
20
40.0
10 20.0
0 0.0
TOTAL f% 80-20
Figura 3 DIAGRAMA PARETO

En la figura 3 está representado nuestro diagrama Pareto donde como resultado tenemos nuestro
problema principal “Perdida de materiales y demora en la atención de requerimientos por llevar
una mala gestión de las existencias.”, de todos los problemas propuesto para realizarse dicho
diagrama.

2.2. ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
2.2.1. PRIMER ANTECEDENTE
“Proyecto de Mejora en el Proceso de Control de Almacenamiento de la Empresa

Conforta Perú S.A.C.”
AUTOR DEL PROYECTO Luis Angel Huaynacho Calisaya
CONCLUSIÓN: Como se pude observar en la empresa Conforta Perú no se realizaba un

correcto proceso de control de almacenamiento debido a muchas causas para lo cual este proyecto
se enfocó en la realización de un correcto control de almacenamiento producto de esto se redujo al
100% los errores y por ende la perdida de materiales generando así un ahorro para la empresa el
cual se refleja en S/. 1,268, en cuanto al tiempo de búsqueda de materiales se logró reducir el
tiempo en un 28% generando así un ahorro S/.162.50 mensualmente.
2.2.2. SEGUNDO ANTECEDENTE
“Proyecto de Mejora para el Proceso y Control de Almacenamiento de la Empresa

Estructuras Metálicas ¨Pandia¨.”
AUTOR DEL PROYECTO Yuli Noemi Apaza Chora
CONCLUSIÓN: Nos enfocamos al control de almacenamiento, esto nos dio resultados

positivos, ya que reducimos el tiempo de despacho de una herramienta que antes era de 20
minutos y después de haber hecho la prueba piloto se redujo a 10 minutos, generando así un
ahorro a la empresa de S/. 211.25. Dicha cantidad que la empresa perdía debido al mal control del
almacenamiento y perjudicaba al área de producción.

Al ejecutar el respectivo control en el almacén se redujo la pérdida de herramientas,
generando un ingreso de S/.137.00
2.3. JUSTIFICACION DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
Este proyecto se está realizando con la finalidad de mejorar el proceso de control de

inventario de las existencias que hay en el alancen SENATI ZONAL AREQUIPA – PUNO, y asi
poder reducir tiempos en entregas de requerimiento solicitados por las diferentes áreas de trabajo
que tiene SENATI. Como también reducir los desbalances de las existencias físicas con las
existencias digitales que se maneja en almacén.
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.3.1. MEJORA CONTINUA
El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo

XX que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y procesos.
Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso
y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o
comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada
paso llevado a cabo. Algunos de los elementos más importantes que se utilizan para lograr
la mejora continua son las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los
miembros o clientes.
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mejora-continua/
REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA

Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos
aspectos en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:
 Apoyo en la gestión.
 Retroalimentación (Feedback) y revisión de los pasos en cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad.
 Poder de decisión para el trabajador.

 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
 La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como
un arreglo rápido frente a un problema puntual.
 Proceso original bien definido y documentado.
 Participación de los responsables del proceso.
 Transparencia en la gestión.
 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un
marco temporal que asegure su éxito
2.3.2. LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORNING)
Es una herramienta útil y amena, también denominada tormenta de ideas, es una

herramienta de trabajo grupal que consiste en elaborar un listado de “ideas” sobre una incógnita,
una deliberación, un problema o sobre las causas del mismo. (Diego Betancourt, 2014)
Pasos a seguir para la lluvia de ideas:
 Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan ideas. Para
que los participantes se sientan enfocados en el problema.
 Se nombra a un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la participación
de los demás.
 Cada persona en la sesión hace una lista por escrito de ideas sobre el tema. La razón de
que esta lista sea por escrito, y no de manera oral, es para que los integrantes no se
desvíen del tema.
 Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una
idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, estas se presentan visualmente
a fin de que todos las vean. El proceso continuo hasta que se hayan leído todas las ideas
diferentes de todas las listas. No debe haber ninguna burla o cuestionamiento de alguna
idea porque se limitaría a creatividad de los participantes.
 Una vez leídas todas las ideas, el moderador pregunta a cada persona, por turnos, si
tiene puntos adicionales. Este proceso continuo hasta que se agoten las ideas. Ahora se
tiene una lista básica de ideas sobre el problema o tema, entonces se deberá hacer un
análisis de las mismas con las siguientes actividades.
 Agrupar las ideas o causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa,
considerando que para cada grupo corresponde una rama principal del diagrama, a la
cual se le asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo. Este proceso de

agrupación permite clarificar y estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de
conjunto y generar nuevas opciones.
 Una vez hecho el Diagrama de Ishikawa se analiza si se ha omitido alguna idea o causa
importante, para ello se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama
principal y, de haberla, se agrega.
 A continuación, se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la
atención en las causas principales. En esta discusión se trata de argumentar en favor y
no de descartar opciones. Las causas que reciban masa mención o atención en la
discusión se señalan en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de alguna manera.
 Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha destacado
previamente. Para ello se tienen tres opciones, datos, consenso o votación. Se
recomienda esta última cuando no se puede recurrir a datos y en la sesión participan
personas de distintos niveles jerárquicos o cuando hay alguien de opiniones dominantes.
La votación puede ser del tipo 5, 3, 1. Se suman los votos y se eliminan las ideas que
recibieron por atención, ajora la atención del grupo se centra en las ideas que obtuvieron
más votos. Se abre una nueva discusión sobre estas y después se realiza una nueva
votación para así seleccionar las causas más importantes que el grupo se encargara de
atender.
 Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe intentar que en las futuras
reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se tienen que realizar, para lo
cual se puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es
importante poner énfasis en las acciones para no caer en el error o vicio de muchas
reuniones de trabajo en las que solo se debate sobre los problemas, pero no se acuerdan
acciones de solución.
2.3.3. MÉTODO DE PARETO
Es un gráfico de barras cuyo motivo es el análisis o aplicación son los datos categóricos
cuyo objetivo es ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus causas más
importantes. La idea es escoger un proyecto que pueda alcanzar la mejora más grande con el
menor esfuerzo (Matías Sales , artículo en el año del 2010)
Pasos para la construcción del Diagrama de Pareto
a) Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, además de tener

claro que objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar qué tipo de

diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades o entender mejor el
problema.
b) Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los
posibles factores que sería importante estratificar. Construir una hoja de verificación
bien diseñada para la colección de datos que identifique tales factores. Si la
información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el periodo
del que se tomaran los datos y determinar quién será el responsable de ello.
c) Al terminar de obtener los datos, construir una tabla en la que se cuantifique la
frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información. Si la gravedad o el
costo de cada defecto o categoría son muy diferentes, entonces multiplicar a la
frecuencia por el costo para tener el impacto de cada defecto.
d) Construir una gráfica de barras para representar los datos, ordenando las categorías por
su impacto.
e) Con la información del porcentaje acumulado, graficar una línea acumulada.
f) Documentar referencias del Diagrama de Pareto, como títulos, periodo, área de
trabajo, etcétera.
g) Interpretar el Diagrama de Pareto y, si existe una categoría que predomina, hacer un
análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen más en la
misma.
2.3.4. MÉTODO ISHIKAWA
Este diagrama se conoce también ¨diagrama de espina de pecado por la forma de su

representación gráfica. Su aplicación permite identificar las posibles causas asociadas a un
problema o que están detrás del efecto de un problema.
En la mayoría de las situaciones, cuando detectamos un problema, se identifican de forma

más o menos inmediata un grupo reducido de causas asociadas a un problema o que están detrás
del efecto de un problema.
En mayoría de las situaciones, cuando detectamos un problema, se identifican de forma más

o menos inmediata un grupo reducido de causas, pero normalmente quedan causas y razones más
profundas ocultas pues nos profundiza de forma organizada. Para evitarlo, este diagrama nos
ayuda a identificar todas esas causas de manera que podamos determinar y fijar el origen del
problema y solucionarlo de forma eficaz.

Por lo tanto, es un buen útil de trabajo para el análisis y resolución de problemas
permitiendo: fomentar la reflexión, relacionar exhaustivamente las causas, investigar según el
orden jerárquico establecido y verificar los resultados.
La mejor forma de utilizar este diagrama es un equipo, pues aunque puede hacerse también
individualmente, de la primera manera se genera una mayor cantidad de ideas. De ahí, que sea
igualmente conveniente que los miembros de los grupos de trabajo posean diferentes visiones de
la situación.
Los puntos que deben seguirse para crear y utilizar un diagrama causa efecto son:
a) Determinar y definir claramente el efecto. Es decir, el problema, asunto o característica que

se ha detectado y que o bien está generando una falta de calidad o queremos mejorar.
b) Identificar los factores que influyen en la prestación de la actividad asociada al efecto.
Entre los factores utilizados están: mano de obra, maquinaria, materiales, métodos, medio
ambiente y mantenimiento (las llamadas seis M), otros factores pueden ser: política,
procedimiento, personas, equipos, montaje, compras, fabricación, entorno.
c) Determinar las causas y su causa asociada a los factores identificados. A partir de los
factores identificados, se recogen ideas sobre las causas asociadas a los factores que
pueden originar el problema. Los mismos participantes deben detectar su causa para
generar el diagrama completo que representa las relaciones entre efecto, factores y causas.
Por otra parte, se debe realizar una selección de todas las causas debido a que algunas
estarán repetidas o no afectan al problema planteado.
d) Toma de datos. Una vez identificadas las causas y elaborando el diagrama, si es posible se
deben recoger datos relativos a las diferentes causas del problema. Ello facilita determinar
el grado de influencia de cada una y por tanto, permite afinar en las conclusiones
adoptados y en las soluciones a definir y así eliminar las que no afecten al problema.
 Hay que señalar que las causas representadas en el diagrama son causas potenciales
y que a medida que se van recogiendo datos y por tanto se van teniendo mayores
conocimientos sobre el problema estudiando algunas de ellas pueden ser tachadas
porque se ha constatado que ni influyen y, también, pueden aparecer causas nuevas
no consideradas en un principio.
 Cuando una causa puede eliminarse es mejor tacharla que borrarla para que quede
constancia de que su estudio se ha realizado.
 Como consecuencia de aplicar esta herramienta se obtiene una mejora de la
productividad, una mejora de las relaciones humanas, una mejora de la imagen de
la empresa y una mejora de la calidad.

 Esta herramienta se suele utilizar acompañada de un diagrama de Pareto en el que
representaremos la importancia de las causas encontradas. Si se recogieron datos
reales, serán las frecuencias de estos las que se representen, en otro caso, se
ponderarán las causas tal como se explicaba en el sistema de ponderación mediante
una serie de criterios y luego se hará el grafico. (Gestión Estratégica de la
Calidad - Beatriz Fariña Gómez – Yolanda Gonzáles Gonzáles pag 296-297).
2.3.5. CICLO DEL PHVA
El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad para estructurar y
ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una
organización.
En este ciclo, también conocido como el ciclo de Stewart, Deming o el ciclo de la calidad,
se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), este se aplica en pequeña escala
sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y,
de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan si dio
resultado y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando
el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo
(Gutiérrez Pulido, 2010, pág. 120).
La filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora mediante
diferentes metodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo PHVA, es clave usar las
herramientas básicas. Actualmente hay muchas metodologías de desarrollo de un proyecto que de
alguna forma incorporan la filosofía del ciclo.
CICLO PHVA: 8 PASOS EN SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
 Definir y analizar la magnitud del problema

 Buscar todas las posibles causas
 Investigar cual es la causa más importante
 Considerar las medidas remedio
 Poner en práctica las medidas remedio
 Revisar los resultados obtenidos
 Prevenir la recurrencia del problema
 Conclusiones
2.3.6. MÉTODO DE LAS 6 Ms

Este concepto lo define Gutiérrez Humberto Pulido como: El método de construcción de
las 6M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales
(6M): métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medición y medio
ambiente. Estos seis elementos definen, de manera global, todo proceso, y cada uno aporta parte
de la variabilidad del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema
estén relacionadas con alguna de las 6 M. (pág. 192)
2.3.7. CHEK LIST
Según el Programa Intersectorial para la Difusión de la Cultura Preventiva Fundación para

la Prevención de Riesgos Laborales nos dice que el objetivo del Check List es definir una buena
directriz que le permita al auditor seguir un camino lógico y coherente y el auditado conocer
previamente cuáles serán las líneas maestras de la auditoria. El auditor puede y tiene el derecho de
abordar cualquier cuestión que considere necesarias, aunque no se encuentre incluida en el Check
List previo. (Preventiva, Programa Intersectorial para la Difusión de la Cultura, 2008, pág. 1)
Existen distintos Modelos de Check List, cualquier modelo puede ser válido, siempre que
cumpla con los parámetros ya explicados. El más utilizado es el constituido por una lista de
preguntas sobre los distintos elementos del Sistema de Gestión a auditar. Lista de preguntas. En
este caso, el auditor se guía por las preguntas del cuestionario y, de acuerdo con las evidencias
presentadas por el auditado y con su propio criterio, contesta sí, no, o no aplicable.
2.3.8. KARDEX
El Kardex y su importancia en los inventarios de las empresas; Para poder hablar del
kardex y de su importancia en los inventarios de las empresas debemos tener claro que inventario
es todo aquel artículo o bien que adquiere una compañía, negocio u empresa con el fin de venderlo
y/o utilizarlo para lograr su objeto social, su razón de ser.
Es por eso que en temas de inventarios escuchamos hablar de inventarios de frutas,

verdura, hortalizas, calzado, ropa, productos para la construcción, productos agrícolas, entre otros.
Para la administración de los inventarios a través de la tarjeta kardex es necesario utilizar

un método y un sistema de administración.
 Los Sistemas de administración de inventarios son 2:

 Sistema periódico

 Sistema permanente
En el sistema periódico se realiza periódicamente mientras que el sistema permanente es de

una forma más cotidiana es decir más repetitiva.
Los Métodos de administración de inventarios son 3: P.E.P.S. - U.E.P.S. - Promedio

Ponderado.

CAPITULO III: ANALISIS
DE LA SITUACION
ACTUAL
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1. MAPA DE FLUJO DE VALOR ACTUAL Y/O DIAGRAMA DE PROCESO

ACTUAL
3.1.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO (DOP)
En este diagrama de operaciones de procesos se describe el proceso de preparación de

órdenes de requerimientos para las diferentes áreas que solicitan material a almacén.

Figura 4: PROCESO PRINCIPAL DE ALMACEN
INTERPRETACION: Este diagrama DOP propone el proceso principal que se realiza en

almacén siendo su descripción, preparación de órdenes de requisiciones.
3.1.2. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO (DAP)

Se emplea el diagrama de actividades del proceso con la finalidad de reflejar cada
operación en el proceso del área de almacén, de una forma detallada donde se aprecia cada
operación, inspección, transporte, demoras y almacenamiento que se realiza dentro de las
instalaciones del almacén de SENATI zonal Arequipa – Puno.
Tabla 5: Diagrama de Análisis de Procesos
EMPRESA SENATI zonal Arequipa – Puno

DEPARTAMENTO/ÁREA AREQUIPA
SECCIÓN ALMACEN
ACTIVIDAD Met. Actual Observador
Operación 5
Inspección 3 Fecha 19/04/2017
Transporte 1 Método Actual X
Demora 1 Mejorado
Almacenaje 1 Tipo Operario X
Total 11 Material
Tiempo Total 106
Nº Descripción Observ. Tiempos
01 Almacén de existencias • 0.5’
02 Recepción de requerimientos • 0.5’
03 Inspección del pedido del requerimiento • 0.10’
04 Preparación del requerimiento • 0.10’
05 Demora en la preparación del requerimiento • 1.30’
06 Llenado de los accesorios a una caja • 0.15’
07 corroboración de los ítems según KARDEX • 0.15’
08 Registro de las salidas del almacén al KARDEX • 0.15’
09 Transporte de los requerimientos al área 0.30’
establecida
10 Corroboración por parte de los solicitantes del 0.20’
área según requisición.
11 Firma de los documento según reglamento de 0.3’
entrega de materiales.
Interpretación:
En este diagrama DAP se representa nuestro proceso principal que es la PREPARACIÓN

DE ORDENES DE REQUISICIONES teniendo como resultado un tiempo de 3h. Con 48mts.
Que es el tiempo de demora en procesar la preparación de los requerimientos
3.2. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍCES QUE GENERAN EL PROBLEMA

Para continuar con este paso de la realización de nuestro diagrama de causa y efecto se
realizará la técnica de lluvia de ideas para obtener las causas del problema principal “Perdida de
materiales por falta de control en almacén”, se anticipó un día antes para realizar dicha
entrevista donde se llegaron a las siguientes causas del problema principal.
A continuación, se puede observar el resultado obtenido
a) Falta de actualización del informe de inventariado de existencias de almacén.

b) Existencias del almacén mal ubicados.
c) Accesorios de trabajo del almacén defectuosos.
d) Inadecuada distribución de espacios en el almacén.
e) Falta de clasificación de existencias.
f) Falta de mantenimiento a los stands de almacén.

g) Falta de mantenimiento a infraestructura de almacén.
h) Falta de capacitación al personal.
i) Herramientas de almacén defectuosos.
Tabla 6. TABLA DE CAUSAS
MÉTODO DE
MAQUINARIA MANO DE OBRA MATERIALES
TRABAJO
Falta de
actualización
Accesorios de trabajo
Falta de clasificación del informe de
del almacén
de existencias inventariado
defectuosos
existencias de
almacén
Falta de Herramientas de
Existencias del
mantenimiento almacén defectuosos
almacén
a infraestructura de
mal ubicados Falta de capacitación
almacén
al
Falta de Inadecuada
personal.
mantenimiento distribución
a los stands de de espacios en el
almacén almacén
FUENTE: ELABORADO POR AUTOR
Nota: En la tabla 6 se muestra las causas ya clasificadas según la técnica de las 6 Ms donde se
distribuyeron según a la que es corresponden cada una.
A) DIAGRAMA ISHIKAWA
En el diagrama de Ishikawa o matriz causa y efecto consiste en una representación gráfica

que permite visualizar las causas que explica nuestro problema vital del problema, lo cual la
convierte en una herramienta. Mostrando que cada causa se puede desagregar con grado mayor de
detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas dado que
se deberá actuar.

Figura 5. DIAGRAMA ISHIKAWA
Nota: En la figura 5 se muestra las causas de nuestro problema principal que nos ayudara a
realizar y obtener todas las causas posibles para poder elaborar nuestro diagrama Pareto de
causas para hallas así nuestra causa principal.
B) PRIORIZACIÓN DE LAS CAUSAS
Tabla 7. Tabulación de los problemas
N° CAUSAS Op. 1 Op. 2 total

Falta de actualización del informe de inventariado de existencias de
C1 almacén. 10 10 20
C2 Existencias del almacén mal ubicados. 7 7 14
C3 Accesorios de trabajo del almacén defectuosos. 4 6 10
C4 Inadecuada distribución de espacios en el almacén. 6 8 14
C5 Falta de clasificación de existencias. 8 9 17
C6 Falta de mantenimiento a los stands de almacén. 4 4 8
C7 Falta de mantenimiento a infraestructura de almacén. 4 3 7
C8 Falta de capacitación al personal. 3 2 5
C9 Herramientas de almacén defectuosos. 3 2 5
Total 100

Nota: En la tabla 7 se muestra las calificaciones de las causas de nuestro problema principal en el
cual posteriormente se determinara la causa principal.
C) PONDERIZACION DE CAUSAS DEL PROBLEMA PRINCIPAL
Tabla 8. PONDERIZACION DE CAUSAS
CAS causas total f% F% Caus. f% F%

Falta de actualización del informe de inventariado de
C1 existencias de almacén. 20 20.2 20.2 1 11.11 11.11
C2 Falta de clasificación de existencias. 17 17.2 37.4 1 11.11 22.22
C3 Inadecuada distribución de espacios en el almacén. 14 14.1 51.5 1 11.11 33.33
C4 Existencias del almacén mal ubicados. 13 13.1 64.6 1 11.11 44.44
C5 Accesorios de trabajo del almacén defectuosos. 10 10.1 74.7 1 11.11 55.56
C6 Falta de mantenimiento a los stands de almacén. 8 8.1 82.8 1 11.11 66.67
C7 Falta de mantenimiento a infraestructura de almacén. 7 7.1 89.9 1 11.11 77.78
C8 Falta de capacitación al personal. 5 5.1 94.9 1 11.11 88.89
C9 Herramientas de almacén defectuosos. 5 5.1 100.0 1 11.11 100
99 100.0 9 100
Nota: En la tabla 8 se halla la causa principal de ponderización la cual se utilizara para realizar
nuestro diagrama de Pareto de causas.
3.2.1. DIAGRAMA PARETO (CAUSAS)

50 120.0
40 100.0
80.0
30
60.0
20
40.0
10 20.0
0 0.0
TOTAL
f%
Figura 6. DIAGRAMA PARETO

Nota: En este diagrama se representa como resultado nuestro Pareto de causas, hallando así
nuestra causa principal.
D) OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

A continuación, se determinará las variables, dimensiones, indicadores con sus respectivos
instrumentos que se van a emplear para poder solucionar la causa principal del problema principal
que nos salió de nuestro Pareto de problemas.
Tabla 9. TABLA DE LA VARIABLE DE LA CAUSA PRINCIPAL
Variable Dimensiones Indicadores

Estado del producto
Número de productos
Falta de actualización Producto ingresantes y salientes
del informe de del almacén
inventariado de Cantidad de productos
existencias de almacén. Distribución almacenados
Ubicación de productos
tipo de producto
Clasificación
almacenado
Nota: En esta tabla está representada nuestra causa principal ya que es el resultado que
tomaremos como variable y posteriormente se obtuvieron las dimensiones e indicadores
correspondientes.
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LOS INDICADORES
a) Estado del producto. - Es la corroboración donde se procede a hacer una revisión física
a las existencias que llegan a el interior del almacén procedente de otros lugares.
b) Número de productos ingresantes y salientes del almacén. - Son las existencias que
ingresan y salen del almacén para ser utilizadas en las diferentes áreas de la
institución.
c) Cantidad de productos almacenados. -Productos que se encuentran almacenados en
almacén procedentes a órdenes de compras o pack de compras anteriores.
d) Ubicación de productos. - Lugares específicos e identificados en el cual se encuentra
las existencias de almacén.
e) Tipo de producto almacenado. - Es la clasificación de las existencias de acuerdo a su
tipo, tamaño y forma de cada una de ellas.

CAPITULO IV:
PROPUESTA TÉCNICA
DE LA MEJORA
4. PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA
En la empresa SENATI ZONAL AREQUIPA - PUNO se tiene como actividad principal la

educación en estudios técnicos, este proyecto se enfocara en la mejora de control del almacén para
lo cual se realizó con anterioridad la técnica de lluvia de ideas y posteriormente se categorizo y
tabulo para realizar el Pareto de los problemas identificados en una entrevista a los colaboradores
conjuntos donde se realiza las practicas correspondientes; de los pasos ya antes mencionados se
realizó con las causas del problema principal para hallar la causa principal del problema
encontrado.
4.1 PLAN DE ACCION DE LA PROPUESTA DE MEJORA
La propuesta que se dará a minimizar la causa principales (Falta de actualización del

informe de inventariado de existencias de almacén) para reducir el problema ya antes mencionado
que es la “Perdida de materiales por falta de control en almacén".

4.2 CONSIDERAR LA MEDIA REMEDIO
Para poder determinar la media remedio se elaboró la siguiente tabla de causa y efecto,
para el cumplimiento de los objetivos específicos se identificaron causas, para que estas sean
eliminadas se planteó las medidas remedio para cada una de ellas.
Tabla 10. TABLA DE CAUSA Y EFECTO
CAUSA EFECTO OBJETIVO PROPUESTA DOCUMENTO

GENERAL DE MEJORA
Minimizar el Realizar inv. de
 Instructivo de toma
Demoras en tiempo en la las existencia de
la preparación preparación de de inventario.
almacén
(Falta de
de pedido de requerimientos
actualización Verificar la
requisiciones que solicita Reporte del estado
del informe de condición de las
por falta de cada área de físico de cada material
inventariado de existencias de
una trabajo de existente en almacén.
existencias de almacén.
actualización SENATI Controlar las
almacén)
de inventario ZONAL entradas y salidas  ficha de entrega y
en el almacén AREQUIPA - de las requi. de salidas de almacén
PUNO materiales
Nota: En la tabla 10 se desarrolló la técnica de causa y efecto para poder hallar los instrumentos o
herramientas para poder desarrollar la mejora de nuestra causa principal.
4.3 PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL DE INVENTARIO DE LAS

EXISTENCIAS DEL ALMACÉN.
a. OBJETIVO
Es establecer condiciones y mejor técnica para el proceso de control de existencias, que
son requeridos por la empresa.
b. ALCANCE
Este procediendo se realizará dentro del almacén de SENATI ZONAL AREQUIPA -
PUNO donde se encuentran todas las existencias, insumos y equipos que son dispuestos
por las diferentes áreas que tiene SENATI como centro de enseñanza.
c. RESPONSABLE
El responsable será el encargado el alumno practicante del almacén de SENATI ZONAL
AREQUIPA – PUNO.
d. POLÍTICAS

El practicante de almacén deberá entregar al área de logística el reporte de movimientos de
entradas y salidas al finalizar la jornada laboral.
 No están permitidos borrones en los registros de requisiciones.
 El control de las existencias de insumos será diariamente.
f) Actividades.
Las actividades que se realizarán serán:
 Realizar un inventario de todas las existencias y materiales existentes de almacén, para

que las cantidades que ya existen se procedan a almacenar de acuerdo a la relación
con el inventario dado como posta al iniciar las prácticas en almacén.
 Hacer un control diario de las cantidades que entran y salen del almacén con registros.
 Para poder verificar que el procedimiento sea correcto se llenara un check list para el
proceso de control el cual será visto en Registro N°1
Diagrama de flujo para el control de inventario de materiales ingresantes a el almacén
Figura 7: FLUJOGRAMA DE PROCESO DE INVENTARIO DE MATERIALES DE

ALMACÉN
ALMACÉN ADM. (logística) DATOS AL SISTEMA

Inicio
Entrega de las G.R. al área

Recepción de docm. de la
de Adm. - Logística
G.R. y O.C.
Corroboración de los Solicitar el pack list de la

materiales ingresantes O.C del material entrante
Verificación del estado de

los materiales ingresantes
Ingreso de las cant.
Ingresantes al informe
NO digital de almacén
No se procede a el Si la O.C. no
llega con el
almacenamiento de los pack list
materiales
Guardado de datos
ingresantes al informe
digital de almacén
SI
Se clasifica los materiales Fin

según código de los
materiales.
Se ubica los materiales en los

stands según su código
respectivo.
Nota: En este diagrama se muestra el proceso de control que se deberá de tomar en el

momento de hacer inventarios de ingreso al almacén ya que los problemas siempre se detectan
cuando llega mercaderías de materiales al almacén.
El objetivo principal de este diagrama es minimizar las diferencias que hay entre las
existencias físicas y digitales que existe en almacén, ya que las diferencias siempre vienen de los
materiales recién llegados.

INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTO PARA LA CODIFICACIÓN DE ZONAS DEL
ALMACÉN:
Figura 8: Diagrama de flujo para la codificación de existencias del almacén.

Fuente: Elaborado por el autor
Nota: En esta figura 9 se muestra los pasos que se debe de tomar en cuenta para el procedimiento
del inventario de codificación de existencias de almacén,
INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTO PARA LA UBICACIÓN DE LAS EXISTENCIAS

DEL ALMACÉN:

Figura 9: Procedimiento para la ubicación de existencias
Fuente: Elaborado por las autor.
Nota: en la figura 10 se muestra cómo es que se debe de clasificar y ubicar las existencias
ingresantes según su tipo material peso y colores de distinción correspondiente.
SE LLENARÁ ESTE REGISTRO PARA PODER MEDIR EL TIEMPO ANTES DE LA

PRUEBA PILOTO.
Tabla 11: Registro de medición de tiempo
Fuente: Elaborado por las autoras.
4.3.1. Check List
El objetivo de este registro es poder verificar el proceso de control para ver si se esta
verificando las acciones que se están proponiendo como parte del proyecto de mejora y si está
funcionando correctamente.
REGISTRO N° 1: REGISTRO DE CONTROL CHECK LIST

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL ZONAL
AREQUIPA - PUNO
CHECK LIST DEL CONTROL DE ALMACÉN
 REALIZADO POR:
………………………………………………………….
………………………..
 FECHA: …………………………......LUGAR………………………………..
 APROBADO POR:…………………………………………………………….
CHECK LIST DEL CONTROL DE ACTIVIDADES EN
FECHA
ALMACÉN
TIPOS DESCRIPCIÓN SI NO
SE LLENO CORRECTAMENTE LOS
FORMATOS DE ENTRADAS Y SALIDAS EN
EL TRANSCURSO DEL DÍA.
SE LLENO CORRECTAMENTE LOS
REPORTES FÍSICOS DIARIOS DE
ENTRADAS Y SALIDAS DE ALMACÉN.
DOCUMENTO SE ACTUALIZO EL INFORME DIGITAL QUE
S MANEJA LA EMPRESA DE INVENTARIO DE
LAS NUEVAS EXISTENCIAS QUE
INGRESAN A ALMACÉN.
SE ACTUALIZO EL INFORME DIGITAL QUE
MANEJA LA EMPRESA DE INVENTARIO DE
LAS SALIDAS DE LAS EXISTENCIAS QUE
SALEN DE ALMACÉN.
SE CONTROLO EL ESTADO FÍSICO DE LAS
EXISTENCIAS INGRESANTES A EL
ALMACÉN.
SE VERIFICO LAS EXISTENCIAS
ALMACENAJ
INGRESANTES SEGÚN ORDEN DE COMPRA
E
Y GUÍA DE REMISIÓN POR PARTE DEL
ENTRADAS/
PROVEEDOR.
SALIDAS
SE VERIFICO LAS EXISTENCIAS QUE
SALEN DE ALMACÉN SEGÚN REQUISICIÓN
REQUERIDA POR PARTE DE LAS ÁREAS
CORRESPONDIENTES
……………………………………………
FIRMA DE CONTROLADOR

Para el siguiente registro se debe de tomar un procedimiento para poder ser ejecutado
correctamente el cual se detallará posteriormente un instructivo donde se terminará paso a paso
cada punto que está registrado en nuestro chek list.
PASOS PARA REALIZAR EL CHECK LIST DE LA EMPRESA SENATI ZONAL

AREQUIPA – PUNO.
a) Lugar y fecha: Aquí se pondrá el lugar donde se está realizando este registro
conjunto con la fecha de realización de este documento.
b) Realizado por: Este documento deberá tener una persona a cargo el cual deberá
de registrar su nombre en este registro.
c) Aprobado por: Este documento una vez llenado deberá ser revisado y aprobado
por el supervisor a cargo del área o por el encargado del área.
d) Descripción: Se deberá leer correctamente las descripciones para que se pueda
llenar cada opción que contiene nuestro registro, y asi no presente observación
alguna.
e) Respuestas si/no: Las respuestas deberán ser objetivas de acuerdo a las opciones
que se está presentado.
f) Firma: Este registro una vez terminado se presentará con una firma adjunta del
supervisor o el encargado del área correspondiente.
4.3.2. REGISTRO DE ENTRADAS Y SALIDAS DE ALMACÉN
Estos dos registros se realizarán tanto al ingreso y salida de las existencias que tendrá el
alancen de SENATI ZONAL AREQUIPA – PUNO.
A) REGISTRO DE ENTRADA DE EXISTENCIAS
En este registro de entradas de existencias a almacén, tiene como objetivo registrar las
entradas que llegan de lima como transferencias y/o compras que se realiza en la misma sede de la
cual se está haciendo el proyecto de mejora.
REGISTRO N° 2: REGISTRO DE CONTROL ENTRADAS DE EXISTENCIAS

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL ZONAL
AREQUIPA - PUNO
CONTROL DE ENTRADAS DE ALMACÉN
 REALIZADO POR:
………………………………………………………….
………………………..
 FECHA: …………………………...... LUGAR………………………………
 APROBADO POR:……………………………………………………………..
SALIDAS DE ALMACÉN
ENTREGADO POR: N° REQUISICIÓN:
FECHA:
RECIBIDO POR: ÁREA
Or. COMPRA
ITE CÓDIG CANTIDA UNIDA
M O DESCRIPCIÓN D D V°B
OBSERVACIONES……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………
FIRMA DEL CONTROLADOR

cada punto que está registrado en nuestro registro de control de entradas de almacén.
PASOS PARA REALIZAR EL REGISTRO DE CONTROL DE ENTRADAS DE

ALANCEN DE LA EMPRESA SENATI ZONAL AREQUIPA – PUNO.
b) Realizado por: Este documento deberá tener una persona a cargo el cual deberá de
registrar su nombre en este registro.
por el supervisor a cargo del área o por el encargado del área.
d) Descripción: Se detallará la descripción de cada existencia que ingrese a almacén
anotando cada descripción con la cual se pueda caracterizar.
e) Recepción: Recepción de las existencias que ingresan a almacén.
f) Datos de envió: Registro del dato de la guía de emisión de envió o guía del
transportista con la cual se pueda realizar un reclamo posterior.
g) Código: Cada existencia entrante a alancen deberá de traer un contenido de
códigos con el cual se identificará cada ítem correspondiente.
h) Orden de compra: Cada envió que ingresa a almacén deberá de contener una
orden de compra con el cual se identificará el responsable de dicha compra que
ingresa a almacén.
i) Cantidades y unidades: Se antara la cantidad de cada ítem que ingresa a alancen
junto con la unidad de medida correspondiente a cada existencia.
j) Observaciones: Si alguna observación se presenta se deberá anotar para
posteriormente ser tomada en cuenta para dicho reclamo o subsanación
documentario.
k) Firma: Este registro una vez terminado se presentará con una firma adjunta del
B) REGISTRO DE SALIDAS DE EXISTENCIAS
En este registro de salidas de existencias de almacén, tiene como objetivo registrar las
salidas que egresan a las diferentes áreas que piden o hacen requisiciones de materiales para sus
respectivos trabajos.
REGISTRO N° 3: REGISTRO DE CONTROL DE SALIDAS DE EXISTENCIAS

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRAJO INDUSTRIAL ZONAL
AREQUIPA - PUNO
CONTROL DE SALIDAS DE ALMACÉN
 REALIZADO POR:
………………………………………………………….
………………………..
 FECHA: …………………………...... LUGAR:……………………………
 APROBADO POR:…………………………………………………………..
SALIDAS DE ALMACÉN
ENTREGADO POR: N° REQUISICIÓN:
FECHA:
RECIBIDO POR: ÁREA
Or. COMPRA
ITE CÓDIG CANTIDA UNIDA
M O DESCRIPCIÓN D D V°B
OBSERVACIONES:
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
------------------------------
FIRMA
FUENTE: EL ABORADO POR EL AUTOR

cada punto que está registrado en nuestro registro de control de entradas de almacén.
PASOS PARA REALIZAR EL REGISTRO DE CONTROL DE SALIDAS DE

ALAMCEN DE SENATI.
b) Realizado por: Este documento deberá tener una persona a cargo el cual deberá de
registrar su nombre en este registro.
por el supervisor a cargo del área o por el encargado del área para que pueda salir
de almacén y poder ser enviado.
d) Descripción: Se detallará la descripción de cada existencia que sale de almacén
anotando cada descripción con la cual se pueda caracterizar.
e) Recepción: Se registrará a la persona que está recibiendo los materiales
correspondientes de la requisición.
f) Código: Cada existencia saliente de alancen deberá tener códigos con el cual se
identificará cada ítem correspondiente.
g) Requisición: Cada requisición deberá de contener cada ítem bien detallado y con la
cantidad exacta requerida para evitar futuras observaciones posteriores.
h) Cantidades y unidades: Se antara la cantidad de cada ítem que ingresa a alancen
junto con la unidad de medida correspondiente a cada existencia.
i) Observaciones: Si alguna observación se presenta se deberá anotar para
posteriormente ser tomada en cuenta para dicho reclamo o subsanación
documentario.
j) Firma: Este registro una vez terminado se presentará con una firma adjunta del
4.4 DIAGRAMA de Procesos, mapas de flujo de valor y/o diagrama de la situación mejorada
Figura 102 : DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO MEJORADO

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
EMPRESA SENATI zonal Arequipa – Puno
DEPARTAMENTO/ÁREA AREQUIPA
SECCIÓN ALMACÉN
RESUMEN
ACTIVIDAD Met. Actual Observador
Operación 5
Inspección 3 Fecha 19/04/2017
Transporte 1 Método Actual X
Demora 1 Mejorado
Almacenaje 1 Tipo Operario X
Total 11 Material
Tiempo Total 86
Nº Descripción Observ. Tiempos
01 Almacén de existencias • 0.5’
02 Recepción de requerimientos • 0.5’
03 Inspección del pedido del requerimiento • 0.10’
04 Preparación del requerimiento • 0.10’
05 Demora en la preparación del requerimiento • 1.
06 Llenado de los accesorios a una caja • 0.15’
07 corroboración de los ítems según KARDEX • 0.10’
08 Registro de las salidas del almacén al KARDEX • 0.15’
09 Transporte de los requerimientos al área 0.30’
establecida
10 Corroboración por parte de los solicitantes del 0.20’
área según requisición.
11 Firma de los documento según reglamento de 0.3’
entrega de materiales.
Podemos evaluar resultados determinando la efectividad de la solución implementada, para

ello se deben medir los resultados en función del desempeño con respecto al proceso antes
del cambio. Con la implementación de la mejora los resultados fueron:
MEDICIÓN DE EL ANTES Y DESPUÉS DEL PROCESO MEJORADO.
a) Antes: antes de aplicar la mejora el tiempo en que se demoraba en preparar una

requisición era de 106 minutos promedio por cada requisición saliente de almacén
b) Después: Con la implementación de los instructivos y manual de procedimientos se logró

reducir los tiempos del inicio que era de 106 minutos a 86 dando los resultados esperados
por el proyecto de mejora.

CAPITULO V: COSTOS
DE LA
IMPLEMENTACION DE
LA MEJORA
5.- COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
En este capítulo del proyecto se considera dos costos: costos de materiales y los costos de
la implementación de la mejora.
5.1 COSTOS DE MATERIALES

En la siguiente tabla se puede ver el presupuesto de materiales que se utilizaran en la
mejora y como resultado se obtuvo que al mes se gastara S/.59.10.
Tabla 12 COSTO DE MATERIALES DE TRABAJO
PRECIO COSTO
MATERIALES CANTIDAD
UNITARIO TOTAL
JUEGO DE PLUMONES N°45 1 2.8 2.80
TIJERAS DE METAL 2 1.5 3.00

ARCHIVADORES 3 4.5 13.50
CINTA DE EMBALAJE 12 2.5 30.00
IMPRESIONES 5 0.25 1.3
COPIAS DE FORMATOS DE
50 0.1 5.00
ENVIO
LAPICEROS 2 0.5 1.00
TOTAL 56.6
Fuente: Elaborado por el autor.
5.2 COSTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA

En la siguiente tabla se muestra el presupuesto de la inversión, con la cual se comprará un
estante para una adecuada distribución de existencias en el almacén.
Tabla 13 COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA
PRECIO COSTO
MATERIAL CANTIDAD
UNITARIO TOTAL
STAND PARA EXISTENCIAS 1 245 245
TOTAL 245

CAPITULO VI:
EVALUACION TECNICA
Y ECONOMICA DE LA
MEJORA
6.1 FLUJO DE CAJA / INGRESOS
Los ingresos del proyecto se tomaron de las existencias perdidas y de la reducción del
tiempo en la preparación de los requerimientos, a continuación, se muestra una tabla que detalla el
costo de cada uno de ellos:
Tabla 14. INGRESOS SEMESTRALES POR PRODUCTO
ANTES DESPUÉS
PRECIO TOTAL
PRODUCT PRODUCT
HERRAMIENTAS UNITARI SEMESTR
OS OS
O AL
PERDIDOS PERDIDOS
S/.
ELECTRODOS 6011 (KG) 6 0 10.78 S/. 64.68

ELECTRODO E-6010 1/8" Ø S/.
(KG) 3 0 10.05 S/. 30.15
S/.
LIGAS DE JEBE (KG) 0.05 0 17.92 S/. 0.90
ELECTRODO AWS E-312-16 S/.
INOX 29/9 3/32" Ø (KG) 3 0 52.36 S/. 157.08
ALAMBRE DE SOLDADURA S/.
(KG) 3 0 12.08 S/. 36.24
TOTAL S/. 289.05
En la siguiente tabla se muestra las proyecciones de los ingresos semestrales.
Tabla 15. TABLA DE PROYECCIONES DE LOS INGRESOS SEMESTRALES
COSTO
SEMEST
RAL
S/.
289.05
Tabla 16. TABLA DE MEDICIÓN DE TIEMPOS
AHORRO AHORRO
ANTES DESPUÉS
SEMANAL MENSUAL
(min) (min)
(min) (min)
TIEMPO DE MEDICIÓN
106 86 100 400
DE DESPACHO
Tabla 17. REQUIS. QUE SE ATENDIERON DURANTE EL SEMESTRE
requisiciones semestrales 108

req. Mensuales 18
req. Semanales 5
Tabla 18. MUESTRA DE INGRESOS MENSUALES POR AHORRO DE TIEMPO
PROMEDIO TIEMPO COSTO COSTO POR COSTO

MENSUAL (min) POR HORA MINUTO MENSUAL
400 7.08 0.12 47.20

6.2 EGRESOS
Los egresos están constituidos por la inversión y los gastos de materiales, en la siguiente
tabla se podrá observar el único egreso.
Tabla 19. TABLA DE RESUMEN DE INGRESOS
INVERSIÓN S/. 245.00

MATERIALES DE TRABAJO S/. 56.6
TOTAL S/. 301.55
6.3 FLUJO DE CAJA MENSUAL

A continuación, se puede observar el flujo de caja de la propuesta de mejora y como
resultado se obtiene que el flujo de caja neto para los siguientes packs semestrales es de S. /
330.25
Tabla 20. FLUJO DE CAJA MENSUAL
SEMESTRE
MES 0 PACK 1 PACK 2
INGRESOS
Productos perdidos S/. 289.05 S/. 289.05
Ahorro de tiempo S/. 47.20 S/. 47.20
TOTAL INGRESOS S/. 336.25 S/. 336.25
EGRESOS
Estante 245
Materiales fijos S/.51.6
Copias de formatos S/. 5.00 S/. 5.00
Lapiceros S/. 1.00 S/. 1.00
TOTAL EGRESOS S/. 296.55 S/. 6.00 S/. 6.00
FLUJO DE CAJA NETA -S/. 296.55 S/. 330.25 S/. 330.25
6.4 VALOR ACTUAL NETO

Se aplicó el VAN en base a la tasa de rentabilidad de la empresa que según el contador es
de un 10.3% y como resultado se obtuvo el VAN es de S/. 274.31 lo cual representa que el
proyecto tiene un VAN positivo y rentable.
Tabla 21. VAN DEL PROYECTO
VAN S/.274.31
6.5 TASA DE INTERÉS DE RETORNO

La siguiente tabla representa la tasa interna de retorno del proyecto, el cual es mayor a la
tasa de rentabilidad de la empresa y por lo cual se deduce que tiene un TIR factible.

Tabla 22. TIR DEL PROYECTO
TIR 75%
6.6 ÍNDICE BENEFICIO / COSTO

En la siguiente tabla se puede observar que el índice del beneficio / costo es mayor a 1 eso
quiere decir que el proyecto es factible.
Tabla 23. ÍNDICE DE COSTO Y BENEFICIO
INGRESOS S/. 672.49
EGRESOS S/. 308.55
B/C 2.18

CAPITULO VII:
CONCLUSIONES
7.1CONCLUSIONES
a) Como se pudo observar en la empresa SENATI Zonal Arequipa- Puno. no se

realizaba un adecuado control de inventario de existencias dentro de las
instalaciones del almacén.
b) Se redujo el tiempo de preparación de requerimientos, antes de hacer la prueba

piloto el tiempo era de 168 minutos y ahora es de 123 minutos por preparación de
requerimiento, lo cual quiere decir que se tiene un ahorro mensual de S/. 21.24
soles.
c) Se verifico también la rentabilidad del proyecto atreves de los siguientes aspectos:

El valor actual neto (VAN) que es de S/. 1,585.44 y por ser positivo indica que el
proyecto es rentable.

d) La tasa de interés de retorno (TIR) es de 146%, por un porcentaje mayos a la tasa
de rentabilidad de la empresa (10.3%) indica que es muy rentable.
e) El beneficio / costo es de 7.72 el cual es mayor a1 indicando la rentabilidad del
proyecto.
f) 4Con este proyecto de mejora se logró reducir el número de productos defectuosos

que ingresan a almacén ya que se llevó a cabo un registro donde se detalla cada
existencia ingresante a almacén.

CAPITULO VIII:
RECOMENDACIONES
8.1RECOMENDACIONES
1. De acuerdo a los beneficios vistos en las conclusiones se recomienda extender el proyecto

de mejora en todo el almacén.
2. Se recomienda continuar con las mejoras de los problemas identificados en el diagrama de

Pareto el cual implica nuevos proyectos para los problemas pendientes.

ARGUMENTO
El informe final del proyecto de mejora; “PROYECTO PARA LA MEJORA DEL PROCESO
DE CONTROL EN EL ALMACÉN SENATI ZONAL AREQUIPA – PUNO 2017” la tesis de
proyecto de mejora se vuelve un dolor de cabeza para la mayoría de de alumnos del sexto
semestre que están en proceso de graduación, pero para poder manejar ese tipo de situación se
debe de recurrir a las asesorías que proporcionan los instructores para así deban presentar de
manera organizada y sistematizada el tema investigación de mejora, describiendo paso a paso la
tarea realizada. En el caso de la realización de este proyecto es muy interesante siempre y cuando
puedas acceder a todo el flujo de i información de la empresa donde se realiza el proyecto de

mejora ya que si no es así el trabajo de investigación de mejora estaría limitado y no cumpliría las
expectativas creídas desde el principio.

ANEXOS
ANEXO 1:
A continuación se mostrara la técnica de lluvia de problemas (técnica de lluvia de ideas) datos que
fueron recopilados mediante una entrevista a los miembros del equipo de trabajo.
ANEXO 1: DE LLUVIA DE PROBLEMAS (TECNICA DE LLUVIA DE IDEAS)
LLUVIA DE PROBLEMAS
Incidencias por Inexistencias de lugares seguros en almacén.
Incidencias por desconocimiento en cómo usar un extintor.
Incidentes con los Stands malogrados (inclinados, doblados y movibles), a punto de caerse.
Perdida de espacio por excesa acumulación en un solo lugar de las existencias en el almacén.
Incidencias por filtraciones de tierra al almacén.
Aparición de roedores y arácnidos en el almacén.
Incidencias de tiempos perdidos por variación de existencias físicas y las existencias del
KARDEX del sistema.
Incidencias por variación de los códigos de los ítems en físico y el KARDEX del almacén.
Pérdida de tiempo por devolución de accesorios entregaos a las diferentes áreas.
ANEXO 2:

Categorización de los problemas es el segundo paso que se ha de realizar después del aplicar la
técnica de Pareto
ANEXO 2: CATEGORIZACIÓN DE PROBLEMAS
LLUVIA DE PROBLEMAS CATEGORIZACIÓN PROBLEMAS

Incidencias por Inexistencias de lugares
Incidentes de seguridad
seguros en almacén.
seguridad por falta de un plan de
Incidencias por desconocimiento en cómo
prevención de seguridad
usar un extintor.
Incidentes con los Stands malogrados
(inclinados, doblados y movibles), a punto de
Incidentes en el estado
caerse.
infraestructura de infraestructura por
Perdida de espacio por excesa acumulación
falta de mantenimiento
en un solo lugar de las existencias en el
almacén.
Incidencias por filtraciones de tierra al
almacén. Perdida de materiales
mantenimiento
Aparición de roedores y arácnidos en el por
almacén. falta de mantenimiento
Incidencias de tiempos perdidos por variación
de existencias físicas y las existencias del Perdida de materiales
KARDEX del sistema. control por falta de control en
Incidencias por variación de los códigos de los almacén
ítems en físico y el KARDEX del almacén.
Demoras en la atención
Pérdida de tiempo por devolución de de
gestión
accesorios entregaos a las diferentes áreas. req por falta de
coordinación
ANEXO 3:
En esta ficha se representara la ficha de ponderizacion o clasificación de los problemas,

dichos documentos serán llenados por los miembros de trabajo
ANEXO 3: FICHA DE CALIFICACION DE LOS PROBLEMAS

ANEXO 4:
Se muestran los problemas ya ponderizados
ANEXO 4: FICHA DE CALIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS
N Op. Op. Op.

PROBLEMAS total
° 1 2 3
Incidentes de seguridad por falta de un plan de
P2 prevención de seguridad 5 6 6 17
Incidentes en el estado de infraestructura por falta de
P1 mantenimiento 5 4 4 13
P4 Perdida de materiales por falta de mantenimiento 7 6 7 20
P5 Perdida de materiales por falta de control en almacén 10 9 9 28
P3 Demoras en la atención de req. Por falta de coordinación. 3 3 2 8
Total 86
ANEXO 5:
Se muestra los problemas ya ponderizados con los valores dados de la tabla 3 de tabulación de
problemas, estos nuevos datos obtenidos nos servirán para desarrollar nuestro diagrama Pareto.
Probl. Problemas total f% F% Probl. f% F% 80-20

P1 Perdida de materiales por falta de control en 28 32.6 32.6 1 20 20 80

almacén
Perdida de materiales por falta de
P2 mantenimiento 20 23.3 55.8 1 20 40 80
Incidentes de seguridad por falta de un plan
de
P3 prevención de seguridad 17 19.8 75.6 1 20 60 80
Incidentes en el estado de infraestructura por
P4 falta de mantenimiento 13 15.1 90.7 1 20 80 80
. ANEXO 5: FICHA DE CALIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS
ANEXO 6:
la realización de nuestro diagrama de causa y efecto se realizara la técnica de lluvia de ideas para
obtener las causas del problema principal “Perdida de materiales por falta de control en
almacén”, se anticipó un día antes para realizar dicha entrevista donde se llegaron a las siguientes
causas del problema principal.
ANEXO 6: FICHA DE CLASIFICACIÓN DE CAUSAS
MÉTODO DE
MAQUINARIA MANO DE OBRA MATERIALES
TRABAJO
Falta de
actualización
Accesorios de trabajo
Falta de clasificación del informe de
del almacén
de existencias inventariado
defectuosos
existencias de
almacén
Falta de Herramientas de
Existencias del
mantenimiento almacén defectuosos
almacén
a infraestructura de
mal ubicados Falta de capacitación
almacén
al
Falta de Inadecuada
personal.
mantenimiento distribución
a los stands de de espacios en el
almacén almacén
ANEXO 7:
se muestra las calificaciones de las causas de nuestro problema principal en el cual posteriormente
se determinará la causa principal
ANEXO 6: FICHA DE CALIFICACIÓN DE CAUSAS
N° CAUSAS Op. 1 Op. 2 total

Falta de actualización del informe de inventariado de existencias de
C1 almacén. 10 10 20
C2 Existencias del almacén mal ubicados. 7 7 14
C3 Accesorios de trabajo del almacén defectuosos. 4 6 10

C4 Inadecuada distribución de espacios en el almacén. 6 8 14
C5 Falta de clasificación de existencias. 8 9 17
C6 Falta de mantenimiento a los stands de almacén. 4 4 8
C7 Falta de mantenimiento a infraestructura de almacén. 4 3 7
C8 Falta de capacitación al personal. 3 2 5
C9 Herramientas de almacén defectuosos. 3 2 5
Total 100
ANEXO 8:
ANEXO 8: FICHA DE CALIFICACIÓN DE CAUSAS
ANEXO 9:
En la tabla 8 se halla la causa principal de ponderización la cual se utilizará para realizar nuestro
diagrama de Pareto de causas.
ANEXO 9: PONDERIZACION DE CAUSAS
CA tota Caus
causas f% F% f% F%
S l .
Falta de actualización del informe de
C1 inventariado de existencias de almacén. 20 20.2 20.2 1 11.11 11.11

22.2
Falta de clasificación de existencias.
C2 17 17.2 37.4 1 11.11 2
Inadecuada distribución de espacios en el 33.3
C3 almacén. 14 14.1 51.5 1 11.11 3
44.4
Existencias del almacén mal ubicados.
C4 13 13.1 64.6 1 11.11 4
55.5
Accesorios de trabajo del almacén defectuosos.
C5 10 10.1 74.7 1 11.11 6
66.6
Falta de mantenimiento a los stands de almacén.
C6 8 8.1 82.8 1 11.11 7
Falta de mantenimiento a infraestructura de 77.7
C7 almacén. 7 7.1 89.9 1 11.11 8
88.8
Falta de capacitación al personal.
C8 5 5.1 94.9 1 11.11 9
100.
Herramientas de almacén defectuosos.
C9 5 5.1 0 1 11.11 100
100.
99 0 9 100
ANEXO 10:
ANEXO 10: TABLA DE VARIABLES
Variable Dimensiones Indicadores

Estado del producto
Número de productos
Falta de actualización Producto ingresantes y salientes
del informe de del almacén
inventariado de Cantidad de productos
existencias de almacén. Distribución almacenados
Ubicación de productos
tipo de producto
Clasificación
almacenado
ANEXO 11:
se desarrolló la técnica de causa y efecto para poder hallar los instrumentos o herramientas para
poder desarrollar la mejora de nuestra causa principal.
ANEXO 11: TABLA DE CAUSA Y EFECTO
CAUSA EFECTO OBJETIVO PROPUESTA DOCUMENTO

GENERAL DE MEJORA
(Falta de Demoras en Minimizar el Realizar inv. de  Instructivo de toma
actualización la preparación tiempo en la las existencia de de inventario.
del informe de de pedido de preparación de almacén

requerimientos Verificar la
Reporte del estado
requisiciones que solicita condición de las
físico de cada material
por falta de cada área de existencias de
inventariado de existente en almacén.
una trabajo de almacén.
existencias de
actualización SENATI Controlar las
almacén)
de inventario ZONAL entradas y salidas  ficha de entrega y
en el almacén AREQUIPA - de las requi. de salidas de almacén
PUNO materiales
ANEXO 11:
Antes de la prueba piloto
ANEXO 11: IMÁGENES DE ALMACEN ANTES DE LA PRUEBA PILOTO
ANEXO 12:
Después de la prueba piloto
ANEXO 11: IMÁGENES DE ALMACÉN DESPUÉS DE LA PRUEBA PILOTO

ANEXO 13:
Inventariado de las existencias
ANEXO 13: IMÁGENES DE INVENTARIO DESPUÉS DE LA PRUEBA PILOTO

ANEXO 14:
Diagrama de flujo para el control de inventario de materiales ingresantes a el almacén
ANEXO 14: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE INVENTARIO EN ALMACÉN.

ALMACÉN ADM. (logística) DATOS AL SISTEMA
Inicio
Recepción de docm. de la Entrega de las G.R. al área

de Adm. - Logística
Corroboración de los
materiales ingresantes Solicitar el pack list de la
O.C del material entrante
Verificación del estado de

los materiales ingresantes
Ingreso de las cant.

Ingresantes al informe
NO digital de almacén
No se procede a el
Si la O.C. no
almacenamiento de los llega con el
materiales pack list
Guardado de datos
ingresantes al informe
digital de almacén
SI
Se clasifica los materiales Fin

según código de los
materiales.
Se ubica los materiales en los

stands según su código
respectivo.
BIBLIOGRAFÍA
a) CALIDAD Y GESTIÓN - HERRAMIENTAS DE MEJORA

https://calidadgestion.wordpress.com/2012/07/11/herramientas-para-la-
mejora-continua/

Publicado el 12 de junio de 2016 por el ing. Julio Gonzales
b) (Gestión Estratégica de la Calidad - Beatriz Fariña Gómez – Yolanda Gonzáles Gonzáles

pag 296-297).
c) Edición del tercer volumen de calidad de gestión de Gutiérrez pulido (pág. 192)
http://www.academia.edu/10265514/Calidad-total-y-productividad-3edi-
Gutierrez_Pulido
d) (Matías Sales , artículo en el año del 2010)
https://ar.linkedin.com/in/matiassales/es
e) (Preventiva, Programa Intersectorial para la Difusión de la Cultura, 2008, pág. 1)
f) empresa y economía republica.com como usar la técnica de kardex
http://empresayeconomia.republica.com/aplicaciones-para-empresas/kardex-que-es.html

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LISTA DE CONTENIDOS

ADMINISTRACIÓÓ N INDUSTRIAL Páá giná 1

Figura 1 Organigrama SENATI....................................................................................................................17

Tabla 1. Categorización de problemas..........................................................................................................21

ADMINISTRACIÓÓ N INDUSTRIAL Páá giná 2

Señor director de SENATI, Zonal Arequipa-Puno

Ing. Pedro Cesar Bravo García

Sr. Coordinador de la unidad de formación profesional

Lic. Francisco Sarco Quispe

Inst. a cargo de asesorías de proyecto de manufactura esbelta

Yo. José Antonio Calderón Rodríguez, participante de SENATI de la especialidad de

ADMINISTRACIÓÓ N INDUSTRIAL Páá giná 3

ADMINISTRACIÓÓ N INDUSTRIAL Páá giná 4

El SENATI : Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial es una institución que

Motivados por el hecho que la formación profesional y la educación técnica tradicionales no

La metodología de enseñanza, más caracterizada del SENATI es el "aprender haciendo " y en

La función principal del SENATI es impartir formación y capacitación profesional para la

1.1. RAZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA:

ADMINISTRACIÓÓ N INDUSTRIAL Páá giná 5

1.2. MISIÓN, VISÓN Y VALORES:

ADMINISTRACIÓÓ N INDUSTRIAL Páá giná 6

1.3. PRODUCTOS, MERCADOS Y CLIENTES

Existen tres tipos de programas en el cual se clasifican las carreras técnicas.

ADMINISTRACIÓÓ N INDUSTRIAL Páá giná 7

1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

1.4.1. DIRECCIÓN ZONAL AREQUIPA-PUNO

Dependencia administrativa y técnicamente del Drc. Nacional y supervisa directamente a:

 Jefatura de unidades operativas descentralizadas

 Jefatura técnica de sede zonal

 Asistente administrativo de la dirección zonal grande.

 Planear, organizar, dirigir, ejecutar, organizar, controlar y evaluar los procesos

 Formular, proponer al consejo nacional la política de formación y capacitación

 Formular proyectos anuales de plan operativo y de presupuestos de ingresos y

 Controlar y cumplir dentro del ámbito zonal, el acatamiento de los dispositivos

 Ejercer representación legal del SENATI, en el ámbito de su zonal.

 Controlar el patrimonio del SENATI en su zonal.

 Representar a la dirección nacional los informes de sus actividades que se le

 Responder ante el director nacional el cumplimiento de las disposiciones

 Responder ante el director nacional de los acuerdos y resoluciones adoptados por

 Supervisión e inspección del área de administración.

 Supervisar el área de sistema de gestión.

 Asistir a las sesiones del consejo zonal y diversos.

D) REQUERIMIENTOS DEL CARGO

ADMINISTRACIÓÓ N INDUSTRIAL Páá giná 9

 Experiencia comprobada de mínimo 05 años en gestión técnica y administrativa

 Experiencia en la gestión de centros de formación profesional.

 Conocimiento de sistemas de gestión ISO, mejor si a participado en la

 Preferentemente con conocimiento de inglés.

 Capacidad de liderazgo, creativo y dinámico.

 Capacidad para planificar, organizar y obtener resultados.

1.4.2. ASESOR LEGAL

El profesional contratado directamente por el director zonal o a través de un servicio,

 Planear, organizar, dirigir, ejecutar, organizar, controlar y evaluar los asuntos de

 Controlar hacer cumplir dentro del ámbito de la zonal, el acatamiento de los

C) REQUERIMIENTOS DEL CARGO

 Educación superior en abogacía, deseable con post-grado en áreas administrativas.

 Poseer experiencia en caragos de responsabilidad legal en instituciones similares o

ADMINISTRACIÓÓ N INDUSTRIAL Páá giná 10

1.4.3. PROMOCIÓN DE SERVICIOS EMPRESARIALES

Es el profesional encargado de promocionar los programas de capacitación profesional y

 Proponer políticas y estrategias de promoción de los servicios institucionales.

 Planear, organizar, dirigir, ejecutar, organizar, controlar y evaluar las actividades

 Planear, organizar, dirigir, supervisar y controlar las acciones de la bolsa de