Modelo Trabalho ABNT

CÍCERO HERBET GOMES LIMA
SAMUEL DE LIMA PEREIRA
ESTUDO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EMPRESA

RAPIDÃO COMETA
JUAZEIRO DO NORTE – CEARÁ

2005
CÍCERO HERBET GOMES LIMA
ESTUDO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EMPRESA

RAPIDÃO COMETA
Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de
Graduação de Bacharelado em Administração da
Faculdade de Ciências Aplicadas Dr. Leão Sampaio,
como requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
ORIENTADORES
Profª. MSc. Polyanne Maria de Araújo Coimbra
Prof ª. Esp. Antonia Valdelucia Costa
JUAZEIRO DO NORTE – CE
2005
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS DR. LEÃO SAMPAIO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TERMO DE APROVAÇÃO
CICERO HERBET GOMES LIMA

ESTUDO DE CASO DAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO EM UMA

EMPRESA DE TRANSPORTES NA CIDADE DO JUAZEIRO DO
NORTE.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Curso de Graduação em Administração da

Faculdade de Ciências Aplicadas Dr. Leão Sampaio, como requisito parcial, para obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Data da Aprovação: ______/_____ / ______
Banca Examinadora:
___________________________________________
Profª. MSc Polyanne Maria de Araújo Coimbra
Orientadora – Faculdade Leão Sampaio
__________________________________________
Profª. ESp Antonia Valdelucia Costa
Orientadora – Faculdade Leão Sampaio
_________________________________________
Prof. MSc. Josué Sucupira Barreto
Convidado - Faculdade Leão Sampaio
Aos nossos professores
e colegas da 2ª turma de Administração
da Faculdade Leão Sampaio,
DEDICAMOS
AGRADECIMENTOS
Aos nossos professores, que indicaram os caminhos para o melhor desempenho.
A diretoria da Faculdade, a qual nos forma.
Aos nossos parentes e amigos, que estiveram ao nosso lado.
A empresa Transportadora Cometa S/A e seus colaboradores.
RESUMO
A humanidade, desde os primórdios, adotou a avaliação como um conceito intrínseco aos seus
padrões culturais. Pode-se supor que a avaliação sempre esteve presente e ligada ao cotidiano
das sociedades, como por exemplo, a escolha de um cônjuge, o presentear um filho por
mérito, ou quaisquer gestos de reconhecimento dos indivíduos pelos membros do grupo social
ao qual pertencem, no cumprimento de objetivos ou feitos reconhecidos e relevantes segundo
o feixe de valores por ele, grupo, construído e defendido. Juntamente com a evolução da
humanidade e dentro dos grupos sociais expandidos observa-se a evolução das organizações
de produção, tais processos evolutivos, sempre refletiram, de alguma maneira, nas
transformações sociais e culturais amplas nos contextos onde estavam inseridas.
Conseqüentemente, muito dos conceitos e atitudes vigentes até então sofreram alterações e
acompanharam a evolução do sistema capitalista, a avaliação de desempenho não foi exceção.
A avaliação pode ser definida como um instrumento de análise comparativa entre os
comportamentos das pessoas, entre uma situação planejada e a ocorrida, entre padrões aceitos
e aqueles não aceitam pela sociedade. A avaliação acaba sendo uma técnica de controle
humano do sistema capitalista, que se encontra em todos os níveis e setores da sociedade. A
importância da avaliação de desempenho refere-se principalmente ao fato de poder
diagnosticar, através de inúmeras ferramentas, o desempenho dos recursos humanos da
organização em determinado período de tempo. Com a avaliação, a organização poderá
coletar dados e informações sobre o desempenho de seus funcionários e direcionar suas ações
e políticas no sentido de melhorar o desempenho organizacional, por intermédio de programas
de melhoria do desempenho individual e grupal dos funcionários. A avaliação de desempenho
possui um estreito relacionamento com as demais funções e setores de recursos humanos,
sendo esse relacionamento essencial para o funcionamento organizacional.
Palavras-chave: Desempenho; Avaliação; Recursos Humanos.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Quantidades de profissionais e tempo médio de empresa................................. 34
Tabela 2 - Tipo de Treinamento que os funcionários recebem............................................ 35
Tabela 3 - Certificação ou prêmios de qualidade que a empresa Rapidão Cometa possui em

processo de obtenção.......................................................................................... 35
Tabela 4 - 10 principais clientes do Rapidão Cometa.......................................................... 36

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Período em que é realizado a avaliação............................................................ 38
Gráfico 2 – A equipe que participa avaliando é suficiente?................................................ 39
Gráfico 3 – Você se sente à vontade?.................................................................................. 40
Gráfico 4 – O feedback (resposta) é bem comunicado?...................................................... 40
Gráfico 5 – É importante a participação de um funcionário de mesmo cargo seu (par)?.... 41
Gráfico 6 – Os itens avaliados são pertinentes?................................................................... 42
Gráfico 7 – Você considera importante ou relevante esta avaliação?.................................. 42
Gráfico 8 – Na sua opinião, seria importante realizar mais de uma avaliação com você?.. 43
SUMÁRIO
RESUMO
LISTAS
INTRODUÇÃO
1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.............................................................................. 13
1.1 BENEFÍCIOS................................................................................................................. 14
1.1.1 Benefícios para o gerente ........................................................................................ 14
1.1.2 Benefícios para o subordinado................................................................................. 14
1.1.3 Benefícios para a organização.................................................................................. 15
1.1.4 Avaliação correlacionada com a competência......................................................... 17
2 AVALIAÇÃO DOS PADRÕES DE DESEMPENHO................................................. 18

2.1 PADRÕES DE DESEMPENHO................................................................................... 18
2.1.1 Relevância Estratégica................................................................................................ 18
2.1.2 Deficiência de Critérios.............................................................................................. 18
2.1.3 Contaminação de Critérios......................................................................................... 19
2.1.4 Confiabilidade............................................................................................................ 19
2.1.5 A Avaliação 360° graus............................................................................................. 21
2.2 TREINAMENTO DE AVALIADORES...................................................................... 22
2.3 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO.................................................. 24
2.4 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO A SEREM USADOS.............. 28
2.4.1Conduzindo a Entrevista de Avaliação....................................................................... 28
2.4.2 Peça uma Auto-avaliação........................................................................................... 28
2.4.3 Estimule a Participação.............................................................................................. 29
2.4.4 Expresse o Reconhecimento....................................................................................... 29
2.4.5 Minimizar Críticas...................................................................................................... 29
2.4.6 Mude o Comportamento e não a Pessoa.................................................................... 30
2.4.7 Foco na Solução de Problemas................................................................................... 30
2.4.8 Dê Apoio.................................................................................................................... 30
2.4.9 Estabeleça Metas........................................................................................................ 31
2.4.10 Follow-Up Diário..................................................................................................... 31
2.4.11 Aprimorando o Desempenho................................................................................... 31
2.4.12 Identificar as Fontes do Desempenho Deficiente.................................................... 31
2.4.13 Gerenciando o Desempenho Deficiente.................................................................. 31
3 EMPRESA PESQUISADA ........................................................................................... 33

3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA........................................................................................ 33
3.2 POLÍTICA DE QUALIDADE...................................................................................... 34
3.2.1 Diretrizes da Política da Qualidade............................................................................ 34
4 ESTUDO DE CASO NA EMPRESA RAPIDÃO COMETA..................................... 37

4.1 FORMAS DE AVALIAÇÃO UTILIZADAS.............................................................. 37
4.1.1 Avaliação de Desempenho de Funcionário no Período de Experiência..................... 37
4.2 PESQUISA.................................................................................................................... 37
4.2.1 Resultado da Pesquisa................................................................................................ 38
4.2.2 Comentário Geral da Pesquisa.................................................................................... 43
CONCLUSÃO.................................................................................................................... 45
REFERÊNCIAS................................................................................................................ 47
APÊNDICE........................................................................................................................ 48
ANEXOS............................................................................................................................ 50
INTRODUÇÃO
Avaliações estão sempre ocorrendo de forma natural e constante no dia-a-dia das

pessoas, dentro e fora das organizações. A avaliação de desempenho é um processo que busca
auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada funcionário por se
tratar de uma avaliação sistemática, que envolve não só o funcionário, mas também os
supervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os métodos de trabalho e com as
metas da organização. A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências
mostrou-se positiva, aumentando o estímulo e motivação para o trabalho, pois a objetividade,
clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e
conseqüentemente, nos resultados da organização. A prática da avaliação, em seu sentido
genérico, é inerente à natureza humana assim como é também a base para tomada de decisão
que está presente em toda escolha. As organizações buscam atrair e selecionar colaboradores
que compartilham de seus valores e crenças e utilizam sistemas de reconhecimento para
estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas
realidades.
Em muitas organizações, a avaliação de desempenho é tratada como um procedimento
de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores vêem na avaliação de
desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo
um meio para desenvolver os recursos humanos da organização, pois torna possível identificar
o grau de contribuição de cada empregado para organização, identificar os empregados que
possuem qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que medida os
programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados,
promover o auto conhecimento e o auto desenvolvimento dos empregados, além de fornecer
subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e
também para elaboração de planos de ação para desempenhos satisfatórios. A avaliação de
desempenho é um instrumento utilizado pelas organizações há muito tempo. Percebe-se que
em muitas organizações há uma preocupação crescente em implantar algum sistema de
avaliação que vise conhecer a extensão em relação a cada um dos colaboradores, tais como
identificar problemas de integração, supervisão, motivação, sub aproveitamento do potencial e
outros, e atualmente tem sido foco de ações dos executivos de recursos humanos .
12
Objetivo Geral:
O principal propósito deste trabalho é estudar a avaliação de desempenho de

funcionários que é desenvolvida na empresa, Transportadora Cometa S/A,
conhecida por seu nome de fantasia ou marca “Rapidão Cometa”, e checar sua
eficiência e eficácia.
Este trabalho será desenvolvido da seguinte forma: no capítulo um será apresentado

uma exposição geral acerca do que seja avaliação de desempenho e sua importância, e
benefícios para a organização, no capítulo dois será visto a avaliação dos padrões de
desempenho e avaliação 360 graus. O capítulo três contemplará a empresa pesquisada e o
quarto e último capítulo um estudo de caso na empresa pesquisada, através de questionários.
Em seguida será feita a conclusão do trabalho, com sugestões de melhoria para a organização
pesquisada.
Tomaremos por base algumas informações e citações da administração de recursos

humanos nas empresas e do próprio tema, tratados pelos autores citados neste trabalho.
13
1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Com o surgimento das organizações, métodos formais de avaliação foram surgindo e

sendo sofisticados ao longo do tempo.O que se sabe é que o programa de avaliação de
desempenho teve seu marco inicial em 1842, quando o governo federal americano aprovou
uma lei tornando obrigatórias revisões de desempenho anuais para os funcionários do
departamento. Desde então, os programas de avaliação se alastraram pelas organizações
grandes e pequenas, tanto no setor público quanto no privado.Na realidade, o tema avaliação
de desempenho andou um pouco esquecido pelo meio organizacional. Tal esquecimento deu-
se supostamente pelas inúmeras controvérsias ocorridas com a implantação de metodologia
inadequada às reais necessidades organizacionais, o que levou muitas organizações a riscarem
o tema de suas prioridades.
Com a globalização da economia, a busca da competitividade nas empresas, sob pena
de não sobreviverem, trouxe às empresas uma nova visão empresarial, como conseqüência,
reestruturação profunda, novos conceitos voltados à flexibilidade, qualidade, produtividade e
superação da satisfação do cliente. Muitas organizações tiveram de passar por reestruturações
incluindo inclusive cortes radicais de pessoal, priorização da qualidade e custo de seus
produtos e/ou serviços para não verem seus clientes desaparecerem. Nessa nova ordem
empresarial, uma metodologia qualquer não serve. As pessoas necessitam de uma
metodologia que não só eleve o nível de produtividade, qualidade e satisfação dos clientes,
mas também o nível de motivação das pessoas, e que tudo culmine com o sucesso cada vez
maior da empresa. As avaliações são utilizadas para tomar decisões fundamentais relativas às
pessoas, tais como, transferências e rescisões, para identificar necessidade de treinamento, e
para dar feedback aos funcionários sobre o seu desempenho dentro da organização.
Chiavenato (1981: 191-192), fala também da avaliação de desempenho que diz:
A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do
indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um
processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o status de
alguma pessoa. (...). A avaliação do desempenho está centrada no ocupante do cargo,
isto é, nas pessoas. A avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem
localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à empresa
ou ao cargo, do não aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que
aquele que é exigido pelo cargo, de motivação, etc. De acordo com os tipos gerais de
problemas identificados, a avaliação do desempenho pode colaborar na determinação
e no desenvolvimento de uma política adequada às necessidades da empresa.
14
Quando um programa de avaliação de desempenho é bem planejado, coordenado e

desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longos prazos. As organizações que visam
crescimento contínuo, principalmente em meio às mudanças constantes motivadas pela
globalização, precisam inovar e estarem atentas às necessidades internas. Para tanto, se faz
necessário implantar um sistema de avaliação que trará, dependendo de sua aplicabilidade,
excelentes resultados. Segundo Chiavenato: (2002: 332-333), “são vários os benefícios
trazidos com o programa de avaliação de desempenho, dentre os quais veremos a seguir. Os
principais beneficiários são: o gerente, o subordinado, a organização e a comunidade”.
1.1 Benefícios
1.1.1 Benefícios para o gerente
Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de

avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a
subjetividade, deverá propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de
seus subordinados, bem como se comunicar com seus subordinados, no sentido de fazê-los
compreender a avaliação do desempenho como um sistema objetivo e como está seu
desempenho, através desse sistema.
1.1.2 Benefícios para o subordinado
Conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho

que a empresa valoriza em seus funcionários. Conhecer quais as expectativas de seu chefe a
respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
Conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho
(programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio, subordinado, deve tomar por
conta própria (autocorreção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta
própria, etc.). Fazer auto-avaliação e autocrítica quanto ao seu autodesenvolvimento e
autocontrole.
15
1.1.3 Benefícios para a organização
Avalia o potencial humano em curto prazo, médio e longos prazos e define qual a
contribuição de cada empregado. Identifica os empregados que necessitam de
reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona os
empregados com condições de promoção ou transferências. Dinamiza a política de
recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoções,
crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o
relacionamento humano no trabalho.
Para Chiavenato (2002: 332), os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho

podem ser apresentados em três facetas:
“a) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua

plena aplicação.
b) Permitir o tratamento de recursos humanos com importante vantagem competitiva
da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo,
obviamente, da forma de administração.
c) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação
organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.”
Os exemplos de possíveis objetivos para implantação do sistema de avaliação de

desempenho são:
 Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente com o supervisor, o
desempenho e os padrões de desempenho;
 Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de
um funcionário;
 Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa específico para
ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho, e
 Fornecer uma base para recomendações de salário.
Os programas de avaliação fornecem insumo para todas as atividades de
gerenciamento de recursos humanos, comumente utilizados para decisões quanto à
remuneração. Também se relaciona diretamente com uma série de outras importantes funções
16
de recursos humanos como promoção, transferência e decisões de demissão. O sucesso de

todo programa de recursos humanos depende de saber em que medida o desempenho dos
funcionários se compara com as metas estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de
um programa de avaliação planejado e administrado cuidadosamente pelos recursos humanos.
O sistema de avaliação tem a capacidade de influenciar o comportamento do funcionário,
levando diretamente a um desempenho organizacional aprimorado.
A avaliação, como objetivo de desenvolvimento, fornece o feedback essencial para
discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também para aprimorar o desempenho. O
processo de avaliação fornece dados para identificar questões a serem discutidas, para
eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas, de modo a atingir um alto
desempenho. Enfatizam o treinamento, o desenvolvimento e os planos de crescimento para os
funcionários.
Observa-se que durante a implantação do programa de avaliação surgem possíveis
falhas. No atual contexto das organizações, os programas de avaliação formal de desempenho
na prática, às vezes, proporcionam resultados insatisfatórios, sendo que os principais fatores
deste fracasso são à ausência de informações e de respaldo da alta administração (cúpula), e o
uso do programa para objetivos conflitantes. Normalmente, os avaliadores não são
incentivados por seus superiores e conseqüentemente, não levam a sério este programa. Por
esta razão, é de suma importância a alta administração ressaltar o peso desta responsabilidade
e que a efetividade na avaliação dos subordinados é um padrão, uma vez que os próprios
avaliadores serão avaliados, porém nos programas de avaliação existem outras razões para o
não atendimento dos resultados almejados. São elas: para os gerentes, a energia e o tempo
despendido no programa não trarão benefício algum. Nas entrevistas de avaliação os gerentes
não se sentem bem com a confrontação face a face. Os gerentes não são suficientemente
favoráveis a fornecer feedback de avaliação. O papel de julgamento da avaliação entra em
conflito com o papel de ajudar o desenvolvimento dos funcionários.
O fracasso nas avaliações também ocorre, pois as organizações não se conscientizam
de que o feedback e o treinamento dos funcionários devem ser contínuos, ou seja, atividades
diárias e positivas. Desta forma, a revisão do desempenho semestral ou anual será uma
simples averiguação e até mesmos ajustes ao processo de supervisão do dia-a-dia. Todavia, os
funcionários consideram injusto este sistema, acreditando que a entrevista de desempenho é
uma perda de tempo, e por conseqüência disto acabam se conformando e tornam-se passivos
nas entrevistas. Visando as preocupações dos funcionários neste processo, cabe a organização
criar com antecedência condições para obter sucesso nas metas do programa de avaliação.
17
Para que seja desenvolvido um programa de avaliação efetivo, cabe ao recurso humano a
responsabilidade básica pela supervisão e pela coordenação do programa de avaliação, mas
também deve haver participação dos gerentes de departamento operacional para que possam
estabelecer objetivos no programa. A participação de funcionários na elaboração do programa
torna-o aceitável pelos mesmos, uma vez que problemas relacionados a determinação de
aumentos, promoções e outros aspectos relacionados aos funcionários, fazem parte deste
programa.
1.1.4 Avaliação correlacionada com a competência
A competência é um fator importante para o desenvolvimento de funções nas

organizações pois é dela que se desenvolve projetos idéias e eficiência na execução das tarefas
ou atribuições. O indivíduo ao ingressar em uma empresa para exercer um determinado cargo
se submete ao processo de recrutamento e seleção. Este candidato vem com uma bagagem de
informações ao seu próprio respeito trazendo também certificados de certas habilidades que
julga ser essencial para exercer a função. Contudo, cabe ao departamento de recursos
humanos avaliá-lo no decorrer de sua experiência fazendo assim a correlação das
competências do individuo.
Zarifian apud Sandra Regina (2004: 36-38), diz em seu livro o seguinte:
Para Looy, Dierdonck e Gemmel (1999), competências são características humanas

relacionadas com a eficácia e a eficiência profissionais. A análise dessas
características, segundo os autores, permite prever certos comportamentos e
desempenhos dos funcionários, possibilitando aos profissionais de RH e demais
responsáveis pela gestão de pessoas correlacionar certos desempenhos profissionais
com competências individuais. A correlação e a previsibilidade do comportamento
e desempenho dos funcionários possibilitam não só generalizações de
comportamentos diante de certas situações, mas também a construção de sistemas
de controle de entrada e saída de talentos e a avaliação de desempenho profissional
baseado em competências, além da identificação de gaps na formação e
qualificação dos funcionários. Desta forma, pode-se compatibilizar competências e
desempenhos individuais com os objetivos e a estrutura da organização.
Torna-se necessário mudar a organização do trabalho; dar autonomia ao funcionário
e criar um ambiente favorável para o desenvolvimento da criatividade e da
responsabilidade profissional. O funcionário deve assumir responsabilidade
incondicional pelo seu trabalho. Há pequenas decisões que, por mais que o gerente
planeje, devem ser tomadas pelos profissionais (por exemplo: Compro ou não esse
peixe?; almoço agora ou atendo primeiro o cliente?).
Competência é o tomar iniciativa e assumir responsabilidade do indivíduo diante de
situações profissionais com as quais se depara. Tomar iniciativa é uma ação que
modifica algo que existe, que introduz algo novo, que começa alguma coisa, que
cria.
18
Torna-se necessário um acompanhamento durante o período de experiência do profissional,

candidato a uma vaga na organização, para possibilitar uma melhor alocação de recursos
individuais fazendo com que suas competências se correlacione com as funções à serem
exercidas.
2 AVALIAÇÃO DOS PADRÕES DE DESEMPENHO
Os padrões, pelos quais o desempenho será avaliado, devem ser definidos com clareza
e comunicados ao funcionário antes de qualquer avaliação. Estes padrões baseiam-se nos
requisitos derivados da análise de cargo e refletidos em suas descrições e especificações. Há
quatro considerações básicas para estabelecimento de padrões de desempenho: relevância
estratégica; deficiência de critério; contaminação de critério e confiabilidade.
2.1 Padrões de Desempenho
2.1.1 Relevância Estratégica
A relevância estratégica refere-se à extensão em que os padrões se relacionam com os

objetivos estratégicos da organização. Um dos objetivos estratégicos de empresas como o
Rapidão Cometa é operar com excelência em serviços gerando satisfação aos clientes. Esse
objetivo é traduzido em padrões de desempenho para seus funcionários.
2.1.2 Deficiência de Critério
Uma segunda consideração no estabelecimento de padrões de desempenho é a

extensão em que os padrões captam todas as responsabilidades do funcionário. Quando os
padrões de desempenho focalizam um único critério (por exemplo, receitas de vendas),
excluindo as outras dimensões de desempenho importantes, mas menos quantificáveis (por
exemplo, atendimento ao cliente), então se diz que o sistema de avaliação deve apresentar
deficiência de critério.
19
2.1.3 Contaminação de critério
Assim como os critérios de desempenhos podem ser deficientes, eles podem, também,
estar contaminados. Há fatores que fogem ao controle de um funcionário e podem influenciar
seu desempenho. A comparação do desempenho dos operários da produção, por exemplo, não
deve ser afetada pelo fato de que alguns têm máquinas mais novas que outros.
2.1.4 Confiabilidade
A confiabilidade refere-se à estabilidade de um padrão e a extensão em que os

indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo. A confiabilidade
pode ser medida pela correlação de dois conjuntos de classificação, feitos por um único
avaliador ou por dois avaliadores diferentes. Por exemplo, dois gerentes podem avaliar o
mesmo indivíduo e estimar se ele merece uma promoção. As avaliações podem ser
comparadas para determinar a confiabilidade entre os avaliadores. Os padrões de desempenho
permitem aos gerentes especificar e comunicar informações precisas aos funcionários a
respeito da qualidade e da quantidade da produção.
Para evitar aborrecimentos com o Programa de Avaliação é recomendável que:
 As avaliações de desempenho estejam relacionadas com o cargo e os padrões de

desempenho tenham sido desenvolvidos pela análise de cargo;
 Os funcionários recebam cópia escrita dos padrões estipulados para o cargo antes das
avaliações;
 Os gerentes que conduzem a avaliação sejam capazes de observar o comportamento

que estão classificando. Isso implica ter um padrão mensurável com o qual o
comportamento do funcionário possa ser comparado;
 Os supervisores estejam treinados para usar o formulário de avaliação corretamente e

tenham recebido instruções sobre como aplicar os padrões de avaliação ao fazer
julgamentos.
20
Chiavenato (2002: 329), fala da restrição da avaliação plena:
Assim como há vários padrões para se avaliar o desempenho, há também vários

candidatos a realizar essa avaliação. Dada a complexidade dos empregos de hoje,
muitas vezes é irrealista presumir que uma pessoa possa observar e avaliar
plenamente o desempenho de um funcionário.
Os avaliadores podem ser supervisores, colegas, integrantes de equipe, os próprios

funcionários, subordinados e clientes. E cada um pode contribuir mais ou menos para os
objetivos administrativos e de desenvolvimento.
Quando avaliação é feita por um gerente e ou supervisor, onde a abordagem é
tradicional, os supervisores têm mais condições de desempenhar esta função, porém, os
gerentes muitas vezes se queixam de que não têm tempo para observar plenamente o
desempenho dos funcionários. Esses gerentes devem, então, confiar nos registros de
desempenho do funcionário. Nos casos em que o supervisor faz a avaliação sem a presença do
funcionário, é uma prática comum o gerente fazer uma revisão dessa avaliação. Avaliações
revistas por um superior do supervisor reduzem o risco de avaliações superficiais ou
tendenciosas.
O sistema de auto-avaliação ao ser utilizado requer que um funcionário complete o
formulário de avaliação antes da entrevista de desempenho. Isso faz o funcionário refletir
sobre seus pontos fortes e fracos e favorece a discussão sobre as barreiras ao desempenho
efetivo. Durante a entrevista de desempenho, o gerente e o funcionário discutem o
desempenho no trabalho. O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho
tomando por base alguns referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no
processo. Esta abordagem também funciona quando o gerente e o funcionário estabelecem
metas e planos de desenvolvimento do funcionário.
Os críticos da auto-avaliação alegam que os funcionários tendem a apresentar-se de
modo mais favorável que os gerentes. Porém em conjunto com outros métodos, as auto-
avaliações podem ser uma fonte valiosa de informação da avaliação.
Os subordinados como avaliadores avaliam seus gerentes, pois estão em contato com
eles freqüentemente e observam muitos comportamentos relacionados com o desempenho. As
dimensões de desempenho que são mais adequadas incluem liderança, comunicação oral,
delegação de autoridade, coordenação dos esforços de equipe e interesse pelos subordinados.
Essa avaliação permite que o subordinado promova negociações e intercâmbios com o
21
gerente, exigindo novas formas de abordagens em termos de liderança, motivação e

comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. Porém, visto que as
avaliações do subordinado dão aos funcionários poder sobre seus chefes, os próprios gerentes
temem em endossar o sistema, principalmente quando ele pode ser usado como base para
decisões de remuneração. No entanto, para evitar problemas, as avaliações devem ser
apresentadas anonimamente e combinadas com as de outros avaliadores.
A avaliação de pares fornece informações que diferem das classificações feitas por um
superior, pois os colegas vêem dimensões diferentes de desempenho. A avaliação é feita por
indivíduos que trabalham juntos e em posições equivalentes que identificam liderança e
habilidades interpessoais, pontos fortes e fracos de seus colegas.
A vantagem das avaliações pelos pares é que se acredita que elas fornecem
informações mais exatas e válidas do que as avaliações feitas por superiores. Apesar das
evidências de que as avaliações dos pares sejam o método mais exato para julgar o
comportamento dos funcionários, existem motivos para que elas não sejam usadas com
freqüências. As razões mais citadas são a de que as classificações dos colegas envolvem uma
disputa pela popularidade; os gerentes não querem abrir mão do controle sobre o processo de
avaliação; os que recebem avaliações fracas pode pretender impor retaliações aos colegas e os
colegas costumam usar estereótipos para fazer as avaliações.
As empresas que usam avaliações de pares devem garantir a confidência, pois
qualquer quebra da mesma pode criar rivalidades interpessoais ou ferir sentimentos e gerar
hostilidade entre colegas.
2.1.5 A Avaliação 360 graus
Muitas empresas estão combinando várias fontes de informação de avaliação de

desempenho para criar sistemas de feedback e de avaliação mais completos ou avaliação 360
graus. O feedback destina-se a fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível, com
pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros. No
início, o sistema 360 graus se destinava totalmente ao desenvolvimento, agora tem migrado
para a avaliação de desempenho e outras aplicações administrativas. A maioria das empresas
começa com foco exclusivo no desenvolvimento. Os funcionários podem ficar nervosos
quanto à possibilidade de todos "conspirarem" contra eles em suas avaliações, o que é
compreensível. Se uma empresa começar apenas com feedback de desenvolvimento não
22
vinculado à remuneração, a promoções e a outros aspectos - os funcionários se acostumarão

ao processo e provavelmente valorizarão as opiniões que recebem de várias partes.
Em seu livro, Flannery apud Gramigna apud Sandra Regina (2004: 82-83) enfatiza a
avaliação de 360 graus, dizendo o seguinte:
A avaliação de desempenho 360 graus é uma ferramenta composta por uma rede de
pessoas que emitem e recebem feedback de seus pares, subordinados, diretores,
tornando possível a mudança de comportamento e o aprimoramento constante das
competências. Os avaliadores não podem simplesmente ser colegas com os quais os
funcionários passam os intervalo. Devem ser indivíduos com os quais o funcionário
tenha interação de negócios regulares e sobre os quais tenha impacto significativo.
Gramigna apud Regina (2004: 83-90) ainda diz que:
Essa forma de avaliação prevê a participação das pessoas que pertencem as cadeias
produtivas interna e externa. Desta forma, a avaliação de desempenho 360 graus
atravessa as paredes da empresa e incorpora no processo avaliativo fornecedores e
parceiros de negócios. Como muitas mudanças organizacionais, a implementação
da técnica de avaliação 360 graus pode ser um choque, tanto para funcionários
quanto para gestores. Utilizando a crítica como um insumo principal, essa técnica
pode despertar barreiras defensivas na interação das pessoas, bloqueando os
possíveis benefícios dessa avaliação.
A empresa Rapidão Cometa evidencia, conforme anexo 2 a aplicabilidade deste tipo de

avaliação que atualmente é feito para o gestor geral de cada unidade. Ela se baseia nas
informações obtidas pelos pares do executivo avaliado. Além dos pares, também participam
desta avaliação os gerentes nacionais e os subordinados. O próprio gestor faz sua auto-
avaliação. As informações, posteriormente, são confrontadas e analisadas para um diagnóstico
final e verificado o status. Leva-se em consideração a avaliação feita no ano anterior para
observar o desempenho.
2.2 Treinamento de Avaliadores
A entrevista de feedback é um dos pontos mais importantes de um programa de

treinamento para os avaliadores, pois ela informa aos funcionários os resultados de sua
avaliação e os permite discutir com os gerentes sobre os problemas atuais e as metas futuras.
O treinamento em habilidades específicas deve abranger pelo menos três áreas básicas:
comunicar-se efetivamente; diagnosticar as causas básicas de problemas de desempenho e
estabelecer metas e objetivos. O Treinamento dos Avaliadores tem o intuito de melhorar o
processo de avaliação do desempenho, estabelecendo padrões precisos para a avaliação e
desenvolvendo nos gerentes e supervisores as habilidades de feedback e de observação. Com
23
isso, os objetivos das avaliações serão bem definidos e não perderão o significado. O
treinamento de avaliação deve explicar aos avaliadores os objetivos do sistema de avaliação, a
freqüência com que as avaliações devem ser feitas, quem irá conduzi-las e quais são os
padrões de desempenho. Os avaliadores também devem ser alertados para as fraquezas e os
problemas do sistema, de modo a evitá-los.
Para que a avaliação não prejudique o resultado da empresa e melhore a produtividade
do funcionário é preciso haver um treinamento dos avaliadores, tendo como principal foco a
eliminação de erros subjetivos cometidos pelos gerentes ao julgar os avaliados. Existem certos
erros que devem ser evitados como:
 Erro de tendência central: ocorre quando o avaliador julga que todos os funcionários
estão dentro da classificação média de desempenho, não atribuindo classificações
extremamente altas ou baixas. Para reduzir esse erro o ideal é explicar aos avaliadores
que entre vários funcionários se esperam encontrar diferenças significativas em
comportamento, produtividade e outras características.
 Complacência ou erro de precisão: este erro é o contrário do erro de tendência
central, pois neste caso os avaliadores fazem classificações extremamente altas ou
baixas. Uma forma de reduzir esse erro é definir claramente as características ou
dimensões do desempenho e fornecer descrições significativas de comportamento.
 Erro de imediatismo: acontece quando a avaliação é feita com base no

comportamento mais recente do funcionário, não se importando com o seu
desempenho durante todo o período de avaliação. Para evitar este erro convém utilizar
a documentação de registro de trabalho, referente ao período total de avaliação.
 Erro de comparação: diz respeito ao erro cometido pelo avaliador ao comparar um

funcionário com o outro fazendo com que sua avaliação seja tendenciosa para mais ou
para menos. Ex.: um funcionário com desempenho médio pode ser rebaixado se
comparado a um funcionário com alto desempenho, ou pode acontecer o contrário, se
for comparado a um funcionário com baixo desempenho. Este erro é reduzido através
do treinamento, que dá prioridade ao uso de padrões objetivos para avaliar o
desempenho.
24
 Erro "parecido comigo": ocorre quando o avaliador se identifica com o avaliado,

fazendo com que essa ligação pessoal mútua inflacione a avaliação, prejudicando a sua
objetividade.
No geral, todos esses erros são reduzidos através de padrões de desempenho bem
definidos, de traços de desempenho objetivos e de programas de treinamento formal.
2.3 Métodos de Avaliação do Desempenho
Os antigos sistemas foram substituídos por métodos que refletem os aprimoramentos

técnicos e as mudanças na legislação e são mais consistentes com os propósitos da avaliação.
Esses métodos podem ser classificados como medidores de traços ou características de
personalidade, comportamentos ou resultados. Vejamos os métodos:
 Métodos de Características de Personalidade - Os métodos de características são os

mais fáceis de desenvolver, porém é preciso ter cuidado ao avaliar as características
pessoais porque pode haver tendências e subjetividades. Os métodos de características
de personalidade medem certas características como confiabilidade, criatividade,
iniciativa e liderança, consideradas importantes para o trabalho e para a empresa em
geral.
 Escalas de Classificação Gráfica - É um método em que cada funcionário é

classificado de acordo com uma escala de características, havendo muitas variações de
escala de classificação gráfica. As diferenças devem ser encontradas nas características
ou dimensões em que os indivíduos são avaliados, no grau em que a dimensão de
desempenho é definida para o avaliador e com que clareza os pontos na escala são
definidos. Quando as dimensões na escala e os pontos da escala são definidos da
maneira mais exata possível à subjetividade é reduzida.
25
 Escalas de Padrão Misto - É um método parecido com o anterior, porém não utiliza
apenas uma única escala, e sim três níveis de desempenho: superior, médio e inferior.
Depois de as três descrições para cada traço serem escritas, é estabelecida uma
seqüência aleatória para formar uma escala de padrão misto. Os supervisores avaliam
os funcionários indicando se o seu desempenho é melhor, igual ou pior que o padrão
para cada comportamento.
 Método de Escolha Forçada - É um método que força o avaliador a escolher

afirmações predeterminadas, muitas vezes em pares, que parecem ser igualmente
favoráveis ou desfavoráveis, distinguindo entre o sucesso e o insucesso no
desempenho. Este não é um método tão efetivo como os outros, tem sido eliminado de
programas de avaliação e também tem suas limitações, sendo a principal delas o custo
de estabelecer e manter sua validade.
 Método do Ensaio - Este método é o oposto das escalas de classificação, pois requer
que o avaliador escreva um ensaio sobre o comportamento do funcionário, elaborando
uma redação que descreva o seu desempenho. Nesta descrição o avaliador deve indicar
os pontos fracos e os pontos fortes dos funcionários e fazer recomendações para o seu
desenvolvimento. Esta avaliação é bem singular e personalizada, pois pode haver a
descrição de pontos específicos sobre a possibilidade de promoção do funcionário,
talentos especiais, habilidades, etc. As desvantagens deste método é que ele consome
muito tempo para ser elaborado e que a habilidade da escrita do avaliador pode
influenciar a qualidade do desempenho do funcionário podendo favorecê-lo ou não.
 Métodos Comportamentais - Os métodos comportamentais têm sido desenvolvidos

para descrever especificamente quais as ações que devem ser exibidos no trabalho.
São mais úteis para fornecer feedback do desenvolvimento aos funcionários.
 Método do Incidente Crítico - É um método incomum que denota desempenho

superior ou inferior do funcionário em alguma parte do seu trabalho. Está ligada a
análise do cargo e é usado também como método de avaliação. Incidente crítico ocorre
quando o comportamento do funcionário resulta em eficiência ou omissão incomum
26
em alguma parte do trabalho. Segue exemplo de incidente critico favorável e

desfavorável:
a) Favorável – é do faxineiro que, ao observar que uns arquivos com documentos

importantes fora esquecido destrancado no final do expediente, chama o segurança
para as providencias necessárias.
b) Desfavorável - é o do funcionário do correio que deixa de entregar imediatamente um

pacote de envio expresso, colocando–o junto com a correspondência regular a ser
entregue duas horas mais tarde.
 Método da Lista de Verificação Comportamental - É uma das técnicas mais antigas

de avaliação, consiste na verificação, pelo avaliador, de uma lista de sentenças
descritivas, as que ele acredita que caracterizem o desempenho ou o comportamento
do funcionário.
 Escala de Classificação Comportamental - Compõe-se de uma série de cinco a dez

escalas verticais – uma para cada dimensão importante do desempenho, identificada
pelo método do incidente crítico aplicado a análise de cargo. A escala de classificação
comportamental costuma ser desenvolvida por uma comissão que inclui tanto
subordinados quanto gerentes. A tarefa da comissão é identificar todas as
características ou dimensões relevantes do cargo.
Vantagem: O pessoal de fora do departamento de recursos humanos participa de seu

desenvolvimento com a equipe de recursos humanos. A participação do funcionário pode
levar a uma aceitação maior do processo de avaliação do desempenho e das medidas do
desempenho que ele usa.
Desvantagem: Seu desenvolvimento requer tempo e esforço consideráveis e como as
escalas são específicas de cada cargo, a que se destina a um cargo pode não se aplicar a outro.
 Escalas de Observação do Comportamento (EOC) - É semelhante às escalas de

classificação comportamental, porque ambas se baseiam em incidentes críticos. Esse
tipo de escala destina-se a medir com que freqüência cada um dos comportamentos foi
observado. O valor de uma Escala de Observação Comportamental é permitir ao
27
avaliador desempenhar o papel do observador e não de juiz. Dessa forma, ele pode,
com mais facilidade, fornecer feedback construtivo ao funcionário.
 Métodos de Avaliação de Resultados - Muitas empresas avaliam as realizações dos

funcionários – os resultados que eles atingem por meio de seu trabalho. Os defensores
desse tipo de avaliação alegam que ela é mais objetiva e dá mais poder aos
funcionários.
 Medidas de Produtividade - Existem várias medidas de resultados disponíveis para

avaliar o desempenho. Os vendedores são avaliados com base no volume de vendas.
Os trabalhares de produção são avaliados com base no número de unidades
produzidas. Cada uma das medidas liga-se diretamente ao que os funcionários
realizam e aos resultados que beneficiam a empresa. Dessa forma, as avaliações de
resultados podem harmonizar diretamente as metas do funcionário e da empresa. Há,
alguns problemas com as avaliações de resultados, podendo essa ser contaminada
pelos fatores externos que fogem ao controle dos funcionários, sendo injusto
responsabilizar esses funcionários por resultados por circunstâncias que eles não
podem controlar. Em qualquer interação que envolva trabalho com outros, não basta
simplesmente examinar a produção ou os dados das vendas. Fatores como cooperação,
facilidade de adaptação, iniciativa e interesse pelas relações humanas podem ser
importantes para o sucesso dos negócios. Se esses fatores são padrões de trabalho
importantes, eles devem ser acrescentados à revisão de avaliação. Assim, para ser
realista, tanto os resultados quanto os métodos ou processos usados para atingi-los
devem ser considerados.
O gerenciamento por objetivos é um sistema. Inicia-se com o estabelecimento das

metas e objetivos comuns da empresa. O sistema funciona como um processo de metas pelo
qual os objetivos são formulados para a empresa, para departamentos, e para cada gerente e
funcionário individual.
As metas estabelecidas pelo funcionário são discutidas com o supervisor, revisadas e
modificadas conjuntamente até que ambas as partes estejam satisfeitas com elas. Durante as
revisões periódicas, á medida que dados objetivos se tornem disponíveis, o progresso do
funcionário em direção as metas é avaliado.
28
A entrevista é um exame conjunto pelo supervisor e subordinado da auto-avaliação

feita pelo funcionário. A etapa final consiste em revisar a ligação entre o desempenho
individual e o da empresa.
Para obterem o sucesso, programas de gerenciamento por objetivos devem ser revistos
como parte de um sistema total de gerenciamento e não como mera tarefa que o gerente deve
cumprir. Os gerentes devem estar dispostos a delegar poderes aos funcionários para que eles
atinjam seus objetivos independentemente, dando–lhes liberdade de escolha quanto aos
métodos que usarão e responsabilizando-os pelos resultados.
2.4 Método de Avaliação de Desempenho a serem usados
A escolha do método deve basear–se principalmente no objetivo da avaliação. As

técnicas mais simples e mais baratas muitas vezes geram informações menos exatas. As
pesquisas nem sempre deram suporte a uma escolha clara entre os métodos de avaliação.
Os gerentes devem tomar decisões de custo beneficio para optar pelos métodos que serão
usados. A principal questão focaliza como os sistemas de avaliação de desempenho são
utilizados. Ter um método de primeira linha não adianta se o gerente simplesmente "o guarda
na gaveta". Um sistema rudimentar, quando usado adequadamente, pode motivar uma
discussão entre gerentes e funcionários que leva realmente a um desempenho superior.
29
2.4.1 Conduzindo a Entrevista de Avaliação
Cada gestor possui um jeito próprio de conduzir uma entrevista de avaliação, todavia,
é importante ressaltar que se deve ater a alguns procedimentos que facilitam e se traduzem em
resultados mais eficientes. Estas regras podem levar o funcionário a aceitar o resultado da
avaliação de uma forma mais amistosa, e a condução da mesma será mais simplificada.
2.4.2 Peça uma auto-avaliação
Quando solicitada uma auto-avaliação a um funcionário, certamente, tem-se noção da

forma como ele pensa que interage com o gestor. De certa forma se está estimulando o
funcionário a fazer uma reflexão sobre suas atitudes, o que pode conotar de forma positiva, no
contexto geral da avaliação. As informações obtidas, não necessariamente serão utilizadas
formalmente, simplesmente criarão critérios para definir a forma como o funcionário se auto-
avalia. Este critério de auto-avaliação conduz o funcionário a estar ciente das formas como o
mesmo está sendo avaliado, traduzindo-se em uma melhor aceitação de críticas no momento
da avaliação.
2.4.3 Estimule a Participação
Para que a entrevista seja realizada com êxito, é importante a participação do

funcionário nas discussões de sua avaliação, assim, quanto maior a participação do
funcionário, melhor será o feedback que o mesmo terá sobre a sua avaliação. Desta forma
tornar-se-á evidente a discussão de pontos que relacionados ao desempenho do funcionário, e
diante desta discussão, pode aprimorar seus conhecimentos, uma vez, que ficará evidenciado
algumas práticas ou comportamentos não condizente com a situação. Assim, é necessário que
os avaliadores ocupem maior parte do tempo ouvindo seus funcionários, dando a
oportunidade para que os mesmos se expressem.
2.4.4 Expresse o Reconhecimento

30
O elogio constitui-se uma poderosa ferramenta de motivação, assim, é interessante

durante a condução da entrevista, que se faça um elogio ao funcionário, expressando um
reconhecimento do seu trabalho e passando um feedback positivo. Todavia, deve-se tomar
cuidado com os elogios seguidos de críticas, uma vez que esta técnica sempre manterá o
funcionário alerto quando receber elogios o que na sua concepção, virá sempre uma
repreensão ou crítica negativa logo a seguir, o que o colocará numa posição defensiva perante
o entrevistador.
2.4.5 Minimizar Críticas
Devem ser apresentadas de forma construtiva, uma vez que os funcionários mais
resistentes sempre colocarão barreiras para a recepção de críticas. Portanto, os gerentes devem
focalizar as questões objetivas na realização de críticas, e devem seguir alguns critérios para
apresentar as críticas de modo construtivo.
a) As críticas devem ser realmente necessárias, não se pode realizar uma série de
críticas sem levar em consideração a real importância que a mesma representa para
o melhor desempenho do trabalho do funcionário, ela deve estar focalizada no
problema.
b) Não exagere. Não se pode fazer dos problemas algo maior do que realmente parece
ser. As críticas devem ser simples, factuais e objetivas.
c) Faça do aprimoramento sua meta. As críticas devem ser utilizadas para uma
melhoria contínua das práticas de trabalho e comportamento dos funcionários,
desta forma necessitam ser complementadas com o suporte gerencial.
2.4.6 Mude o Comportamento e não a Pessoa
Os gerentes não devem sugerir mudança no comportamento dos funcionários e sim em

suas ações. A questão da mudança do comportamento não é viável, uma vez que os
funcionários não mudarão a maneira de ser, é mais simples trabalhar uma mudança na forma
de agir.
2.4.7 Foco na Solução de Problemas

31
Não se deve, durante a condução da entrevista de avaliação, tentar achar culpados para
as causas dos problemas. Deve-se ater às possíveis soluções que virão com um consenso entre
ambos. Assim, todo o foco tem de estar na solução dos problemas, o que certamente agregará
valor à questão discutida.
2.4.8 Dê Apoio
Uma das melhores técnicas para ajudar na solução de problemas e engajar o

funcionário no contexto, diz respeito ao apoio que se deve dar a um funcionário problemático.
O gerente deve sempre estar atento às reais necessidades dos funcionários, colocando-se à
disposição para ajudá-lo naquilo que se faz necessário. O apoio do gerente é importante, pois,
o funcionário vai sentir-se mais valorizado, podendo desta forma, atingir padrões mais
elevados de desempenho.
2.4.9 Estabeleça Metas
Estabelecer metas é levar em consideração os resultados que hão de aparecer no

futuro, deixando de lado o que ocorreu no passado. Para estabelecer metas, o gerente deve
atentar-se para:
a) Enfatizar os pontos fortes que o funcionário pode atingir.

b) Concentrar-se dentro das oportunidades para o crescimento que existe dentro da
carreira atual do funcionário.
c) Limitar os planos para o crescimento a alguns itens importantes que possam ser
cumpridos dentro de um período de tempo razoável.
d) Estabelecer planos de ação específicos que detalhem como cada meta será atingida.
2.4.10 Follow-Up Diário
O feedback deve ser utilizado diariamente como ferramenta de avaliação de

desempenho, se possível deve ser imediato e específico em determinadas situações. É
interessante que haja uma maior periodicidade nas conversas entre os gerentes e os
funcionários, mesmos que sejam conversas informais.
32
2.4.11 Aprimorando o Desempenho

A avaliação de desempenho fornece a base para que se faça planos para o seu
aprimoramento das ações dos funcionários, onde que o natural é que haja uma redução nas
deficiências apresentadas por eles, ao menos que o funcionário não o entenda o que realmente
espera-se dele. Neste caso é interessante que o gerente conscientize ou esclareça de forma
mais abrangente o que realmente se espera do funcionário.
2.4.12 Identificar as Fontes do Desempenho Deficiente
O desempenho é uma função de vários fatores, mas talvez possa ser sintetizado em três
fatores básicos: capacidade, motivação e ambiente. Assim, sempre que se detecta que alguma
coisa não está ocorrendo conforme o padrão, deve-se ater aos possíveis fatores que podem
afetar o desempenho, identificando o que está afetando efetivamente no desempenho deste
funcionário. Quando se descobrem os fatores, deve-se tomar ações enérgicas para ajudar os
funcionários a superarem as suas dificuldades, contribuindo para um melhor desempenho.
2.4.13 Gerenciando o Desempenho Deficiente
Uma vez conhecidas as origens dos problemas de desempenho, pode-se planejar um

curso de ação, que por sua vez pode ser definido pela realização de treinamentos específicos
voltados a trabalhar as habilidades necessárias para um melhor desempenho. Quando se
percebe que o funcionário não está adaptando-se em seu cargo, pode-se sugerir uma
transferência de cargo ou departamento, o que poderá aumentar a motivação dos funcionários.
Todavia, se o mau desempenho persistir, deve-se aplicar uma medida disciplinar mais severa
ou até mesmo dispensar o funcionário. Seja qual for a medida adotada para lidar com o
desempenho deficiente, deve ser tomada com objetividade e justiça, reconhecendo os
sentimentos do indivíduo envolvido.
Todas as deficiências de desempenho devem ser conduzidas adequadamente para que

não se torne um ciclo problemático onde o gerente culpa o funcionário que, por sua vez,
atribui seus fracassos a problemas externos, o que acarretará em problemas para a organização
como um todo. Assim, tem-se o gerente que é um elemento de suma importância na
identificação das deficiências, apresentação de soluções para os problemas e trabalho na
motivação dos funcionários. A eficácia do trabalho dar-se-á quando tiver uma equipe
33
equilibrada emocionalmente e motivada, o que agregará valor à gestão de pessoas da

organização.
34
3 EMPRESA PESQUISADA
3.1 Histórico da Empresa
Fundada há mais de 60 anos, a Transportadora Cometa S/A é a maior empresa de

transporte do Norte-Nordeste e a 2ª maior do país. O Rapidão Cometa como é atualmente
mais conhecida, tem sua matriz localizada na cidade de Recife-PE. A empresa oferece uma
variedade de soluções integradas através de seus serviços com alto padrão de qualidade
atestado com a certificação ISO 9000, desde 1997. A visão do futuro da empresa pode ser
demonstrada, através da implementação do QTC – Qualidade Total Cometa, em meados de
1993. Foi a primeira empresa do Norte/Nordeste a implantar um programa de qualidade total;
através do QTC, levando toda a organização que, qualidade leva a produtividade e a
competitividade, ficando evidente ainda, que o agente dessa seria o capital humano, e desta
forma, investiu fortemente na profissionalização da mão de obra, com objetivos traçados e
ações implementadas.
O Rapidão Cometa está atento às necessidades de seus clientes, por isso investe
constantemente em tecnologia e estrutura operacional para oferecer sempre as melhores
soluções em transportes de cargas e encomendas: E.D.I. – Eletronic Interchanger Date
(Intercambio de dados), Rastreamento Via Satélite (Sistema OmniSAT), WWS, Sistema
Trunking, Frame realy, e-cargo e internet, ERP. Atuando, principalmente, nos segmentos de
autopeças, calçados, cosméticos, eletro-eletrônico, farmacêuticos, telecomunicações e têxtil, o
Rapidão Cometa possui entre seus maiores clientes: Moto Honda, São Paulo Alpargatas, O
Boticário, Sony, Laboratório B.Braun ,Santista Têxtil, Oi Celular, Natura, Siemens, LG, Semp
Toshiba, Grendene, Nokia, Yamaha, Azaléia, CCE.
Em 1995, o Rapidão Cometa estabeleceu um acordo operacional com a Federal
Express (Memphis – EUA). Neste acordo, o Rapidão Cometa operacionaliza todos os pacotes
com origem internacional para o Norte-Nordeste e distribui para mais de 210 países. Nos dias
de hoje, com mais de 2.800 empregados, mais de 700 veículos, 24 filiais e 23 agentes de carga
aérea em todo o Brasil, o Rapidão Cometa atende mais 4 mil localidades, em 16 estados do
país (rodoviário) e todo o Brasil (aéreo). Seu sucesso é medido, através de seu crescente
desempenho, demonstrado através do ranking das melhores empresas de transportes, e pelos
diversos prêmios recebidos tanto de empresas clientes, como da comunidade e por entidades
35
de representação de classes. O sucesso obtido é devido principalmente a estratégia de

investimento maciço nos talentos humanos, em uma administração de vanguarda.
3.2 Política de Qualidade
O compromisso da empresa é com os clientes através da busca contínua da melhoria

dos processos para a satisfação plena, e com colaboradores através de sua valorização
constante.
3.2.1 Diretrizes da Política da Qualidade
 Inovar e melhorar continuamente os processos de trabalho;

 Buscar otimização dos custos;
 Utilizar o pleno potencial dos recursos humanos através da qualificação e motivação;
 Proporcionar o negócio através do reinvestimento dos lucros;
 Garantir o uso adequado e preservação do meio ambiente.
O Rapidão Cometa, em constante processo de aprendizagem e aprimoramento

profissional, busca aproveitar cada funcionário, dando-lhes oportunidade de estudar para que
cresçam profissionalmente e possam contribuir para o desempenho da organização, como
pede ser observado, conforme a tabela 01 (quantidades de profissionais e tempo médio de
empresa).
TABELA 01
RECURSOS HUMANOS
QUANTIDADES DE PROFISSIONAIS E TEMPO MÉDIO DE EMPRESA
RAMO QUALIFICAÇÃO QUANTIDADE TEMPO MÉDIO

ATIVIDADE PROFISSIONAL PROFISSIONAIS DE EMPRESA
22% 1º grau completo;
Administrativo 40% 2° grau completo; 319 7 anos
38% ensino superior;
70% 2° grau completo;
Comercial 171 7 anos
30% ensino superior;
58% 1° grau completo;
Operacional 30% 2° grau completo; 2284 7 anos
12% ensino superior.
Fonte: Book de serviços do Rapidão Cometa, 2004
36
O Rapidão Cometa, usando de uma de suas diretrizes da política da qualidade,

qualifica seus funcionários através de treinamentos, motivando-os para o uso do potencial de
cada um, de acordo com as necessidades, conforme tabela 02 (tipo de treinamento que seus
funcionários recebem).
TABELA 02
TIPO DE TREINAMENTO QUE SEUS FUNCIONÁRIOS RECEBEM
CONTEÚDO/OBJETIVO DO TREINAMENTO QUEM É TREINADO? DURAÇÃO (HORAS)

Conferentes;
Treinamento Operacional – procedimento para a
Motoristas; 12 horas
realização de transporte de cargas
Operadores.
Fonoaudiologia empresarial Call Center 37 horas
Logística comercial Assessores comerciais 80 horas
Conferentes;
Modelo funcional – Operação OI 120 horas
Operadores de carga.
ERP – Oracle Administrativo 8 horas
Encarregados operacionais;
Aéreo – Operacional Motoristas; 16 horas
Conferentes.
Normas ISO 9001 – Formação de Auditores de
Diversos 12 horas
Qualidade
Aéreo – comercial Assessores comerciais 24 horas
Treinamento comercial Assessores comerciais 36 horas
TOTAL DE HORAS DE TREINAMENTO POR
10 horas por funcionário
ANO
Fonte: Book de serviços do Rapidão Cometa, 2004.
Para se manter no mercado de negócios, uma empresa precisa estar bem alinhada com
as tendências e para tanto, investe em relacionamento e serviço, tendo como resultado o
reconhecimento mercadológico de qualidade. Pode-se conferir isso na tabela 03, com as
certificações de qualidade.
TABELA 03
QUALIDADE
CERTIFICAÇÃO OU PRÊMIOS DE QUALIDADE QUE A EMPRESA POSSUI EM PROCESSO DE

OBTENÇÃO
CERTIFICADO ÓRGÃO EXPEDIDOR DATA DE QUALIFICAÇÃO
Certificado de Sistema da Fundação Carlos Alberto Vanzolini/
Agosto/2000
Qualidade NBR ISO 9002:94 IQNET
Certificado de Sistema da Fundação Carlos Alberto Vanzolini/
Dezembro/2003
Qualidade NBR ISO 9001:00 IQNET
Certificado de Sistema da
Qualidade Fondonorma Janeiro/2000
(norma venezuelana)
37
O Rapidão Cometa almeja ser a empresa n° 1 na indústria de transportes de carga. Para

isso ela focou uma segmentação bastante crítica, pois o fator exigência é muito forte. Mas
com o foco nos objetivos, tem alcançado resultados extraordinários a ponto de os clientes de
produtos de alto valor agregado desejarem os seus serviços. Na tabela 04, os dez principais
clientes comprovam a eficiência nos serviços. Isto tem a ver com o processo de avaliação de
desempenho de cada funcionário em decorrência dos níveis de exigência de qualidade dos
clientes, pois se torna necessário ter pessoas com níveis de conhecimentos relacionados aos
padrões de qualidade exigidos pelos clientes.
TABELA 04
SEUS 10 PRINCIPAIS CLIENTES

SERVIÇOS PRESTADOS
CLIENTE
(RAMO DE ATIVIDADE)
TNL PCS S/A (Oi Celular) Telecomunicações
Santista Têxtil S/A Têxtil/Confecções
São Paulo Alpargatas Calçados
Nokia do Brasil Tecn. Telecomunicações
Grendene S/A Calçados
Moto Honda da Amazônia Autopeças
O Boticário Cosméticos/Perfumaria
Laboratório B. Braun Farmacêutico
Natura Cosméticos Cosméticos
38
4 ESTUDO DE CASO NA EMPRESA RAPIDÃO COMETA
4.1 Formas de Avaliação Utilizada
4.1.1 Avaliação de Desempenho de Funcionário no Período de Experiência
O Rapidão Cometa julga ser de grande importância o fator gente. Esta gente, segundo
o Presidente da organização, tem que ser competente, comprometida e com comportamento
profissional ético. Segundo o Recurso Humano da empresa, a base para se obter sucesso nos
três requisitos, está no recrutamento e seleção de pessoas. É nesta base que será construída a
perspectiva futura de um excelente funcionário. É aí onde entra a avaliação de desempenho.
Após o funcionário ter sido submetido ao recrutamento e a um rigoroso critério de seleção, ter
sido aprovado e preenchido uma determinada vaga, ele passará a ser avaliado.
Esta avaliação é feita em um período de 90 dias conforme determina os procedimentos
da organização. São feitas 2 avaliações, uma após 45 dias da contratação do funcionário e
outra após completar-se mais 45 dias. Nos primeiros 45 dias, o funcionário é convocado para
sua primeira avaliação. Participam deste processo, como avaliadores, além do avaliado, um
par do funcionário que está sendo avaliado, um superior imediato, o chefe do setor onde o
funcionário está alocado, o gestor de recursos humanos e o gerente geral. O gerente geral
conduz o processo de avaliação, tranqüilizando e informando ao funcionário que ele será
avaliado em seus primeiros 45 dias e que se o resultado não for atingido, não significa que
este será desligado da empresa, mas que a partir desta avaliação que ele terá uma visão geral
de como está sua conduta ou desempenho na função para a qual foi contratado, ou seja, ele
receberá um feedback imediato para que possa então desempenhar melhor sua função.
4.2 Pesquisa
Para se saber se realmente o trabalho de avaliação que é desempenhado no Rapidão

Cometa é eficiente e tem eficácia, realizamos uma pesquisa de opinião com seus funcionários
avaliados. Utilizando-se de um questionário com perguntas objetivas, abrangendo um grande
número de possíveis itens que se julgou necessários e importantes, se procurou identificar
através de indicadores, o resultado. A pesquisa foi realizada em dezembro de 2005.
A pesquisa foi feita com 18 funcionários que haviam passado pelo processo de
avaliação de desempenho. A empresa – Unidade de Juazeiro do Norte / CE - possui um
39
quadro de 38 funcionários distribuídos nos setores Administrativo, Comercial e Operacional.

Tal amostra representa 47% do quadro, onde garante um resultado bem eficiente.
4.2.1 Resultado da Pesquisa
1. A pesquisa mostrou em seu indicador de resultados que o período que é realizado a

avaliação, ou seja, com 45 dias depois da contratação e depois mais 45 dias, é
interessante, visto que não houve nenhum ponto percentual para o aspecto razoável e
ruim, ficando um percentual distribuído entre o nível bom com 72% e ótimo com
28%.
Gráfico 1
Fonte: Samuel e Herbert, 2005.

40
2. A pesquisa mostrou que a opinião do avaliado, quanto a equipe que lhe avalia, está
distribuída entre os níveis ótimo com 61%, bom com 28% e razoável com 11%. O
nível ruim não teve nenhuma indicação.
Gráfico 2
3. Dos 18 funcionários entrevistados, quanto a condição psicológica no momento da

avaliação, em se sentir a vontade, 44% classificou como ótimo, 28% como bom e
28% como razoável. O item ruim não foi classificado.
41
Gráfico 3
4. Quanto ao feedback, a pesquisa apontou 61% como ótimo, 28% como bom e razoável
e ruim ficando com 5,5% proporcionais.
Gráfico 4

42
5. Os entrevistados foram também questionados na pesquisa de opinião, quanto a

importância de um par seu (funcionário do mesmo cargo) participar da avaliação como
avaliador. O resultado foi o seguinte: 56% responderam que era ótimo, 33%
responderam que era bom e 11% responderam que era razoável. O item ruim, não
obteve nenhuma classificação.
Gráfico 5
6. A pesquisa questionou os avaliados quanto aos entrevistados foram também

questionados na pesquisa de opinião, quanto aos itens ou requisitos avaliados. O
resultado foi que 56% acharam ótimo, e 44% bom. Não houve nenhum ponto
percentual para os itens razoável e ruim.
43
Gráfico 6
7. De uma forma geral, os entrevistados foram questionados quanto a importância ou

relevância da avaliação que a empresa realiza. Os avaliados responderam o seguinte:
83% classificaram como ótimo e 17 como bom, não havendo nenhuma classificação
para razoável e ruim.
Gráfico 7

44
8. Na opinião dos entrevistados, quanto a realizar mais de uma avaliação, 66% acharam
ótimo, 17% bom, 17% razoável e nenhum percentual ruim.
Gráfico 8
4.2.2 Comentário geral da pesquisa
De acordo com o resultado, pôde-se concluir o seguinte:
a) O item 1 do resultado apresentado, mostra que a avaliação está bem desenvolvida.

Contudo, se a classificação, segundo entendimento, pudesse ser aproximadamente
50% para ótimo e 50% para bom, estaria em bom tom, pois ela mostra que está mais
concentrada em bom, não significando que não é eficiente. Talvez com uma
periodicidade de realizar outras avaliações com mais tempo, este item venha a
melhorar.
45
b) O item 2 como ficou distribuído e é até aceitável, uma vez que quem está sendo
avaliado, normalmente sente-se ameaçado. Julgou-se necessário ser feito
esclarecimento ao avaliado no momento da avaliação quanto a importância da equipe.
c) O item 3 é até próximo do comentário do item 2, pois quem se sente à vontade

sabendo que está sendo avaliado ? Contudo vale o comentário feito na letra b.
d) O item 4, julga bem alinhado do ponto de vista da resposta ao avaliado.
e) O item 5, pode receber o mesmo tratamento da letra b.
f) Para os itens 6 e 7, não se aponta nenhuma sugestão, por julgar-se estar dentro dos
níveis aceitáveis.
g) Este item 8, é de grande importância, porque evidencia a necessidade de uma nova

avaliação. Por conta disso julga-se necessário uma nova avaliação.
46
CONCLUSÃO
A avaliação de desempenho, enquanto uma técnica de diagnóstico e análise do

desempenho individual e grupal dos membros da organização, deve ter como objetivo geral e
principal promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, bem como uma
maior produtividade e melhor desempenho organizacional. Ela acompanhou a evolução do
pensamento administrativo e apropriou-se dos princípios adotados pelas abordagens
administrativas para atingir seus objetivos previamente propostos.
O foco de abordagem de um processo de avaliação de desempenho é a relação
existente entre contribuição e a retribuição. O que se verifica é que, dependendo da época e do
sistema de avaliação utilizado, a relação sofrerá alterações. No sistema tradicional a variável
principal é a contribuição que o funcionário pode proporcionar, sendo a retribuição o mínimo
socialmente estabelecido para que o funcionário sobreviva enquanto trabalha e seja capaz de
gerar um substituto quando findar tal capacidade de trabalho como modelo vigente desde os
primórdios do sistema capitalista de produção. No sistema atual começa a haver uma
preocupação em encontrar-se um equilíbrio, enquanto que as tendências futuras tendem a
buscar uma harmonia perfeita entre as variáveis envolvidas no processo e que possam
influenciar o comportamento e desempenho do funcionário no confronto entre virtudes de
problemas dos métodos tradicionais de avaliação, puderam-se constatar um conjunto maior de
desvantagens do que benefícios, em função do quadro atual de exigências nas relações de
trabalho.
Os funcionários dificilmente, ou com muita resistência, aceitam sistemas de avaliação
que estão pautados por certas características, tais como: os sistemas tradicionais são métodos
subjetivos e incompletos, as avaliações são realizadas, normalmente, pelos chefes imediatos, e
não se levam em consideração variáveis psicológicas e comportamentais dos indivíduos, os
itens analisados pelos sistemas são escolhidos aleatoriamente pelo avaliador, e não levam em
consideração as condições do ambiente de trabalho, podem ser geradores de conflito e
discórdia entre os membros da organização, são métodos utilizados, em geral, da mesma
forma para todos os cargos e funções da organização; são métodos comparativos e
discriminativos e realizam o diagnóstico e análise sobre acontecimentos, comportamentos e
desempenho passados. Como principais vantagens, apresentam-se as seguintes: baixo custo,
geralmente, para sua elaboração e aplicação. As informações necessárias para realização da
avaliação são obtidas facilmente, podem ser realizadas rapidamente, na maioria dos casos, são
47
de fácil aplicação e elaboração, e normalmente, são métodos simples.

Os sistemas tradicionais apresentam alguns problemas de ordem estrutural e
operacional, que afetam proporcionalmente o comportamento e o desempenho individual e
organizacional, podendo gerar insatisfação e desmotivação nos funcionários. O desempenho
organizacional pode ser influenciado negativamente, ficando abaixo do esperado; o ambiente
de trabalho pode se tornar instável e podem surgir conflitos entre os membros da organização.
Com as transformações econômicas, sociais, culturais, políticas, tecnológicas também
as organizações estão mudando com grande velocidade. Essas mudanças tiveram como
conseqüência para as organizações uma maior competitividade e um aumento das exigências
dos consumidores. Essas transformações também exigiram e exigem das organizações
mudanças de paradigmas e uma reflexão sobre os modelos e técnicas administrativas
adotadas.
Dessa maneira, as organizações começam a se preocupar com os seus recursos
humanos, preocupação essa voltada para o ambiente de trabalho adequado, segurança e
higiene no trabalho e o crescimento pessoal e profissional do funcionário. As organizações
são hoje mais sensíveis às demandas dessa natureza, percebendo que só assim poderão
motivar seus funcionários a atingirem os objetivos organizacionais. Pode-se, dessa maneira,
intuir que a administração nos anos vindouros seguirá uma tendência humanística e exigirá
dos profissionais que atuam nas organizações, novas posturas e também uma formação
profissional sólida e coerente. O papel que caberá aos sistemas de avaliação de desempenho
nessa nova fase da Administração é essencial para contribuir com o crescimento pessoal e
profissional dos indivíduos, sendo um instrumento auxiliar no desenvolvimento da
organização e na satisfação daquelas que pertencem a ela.
Com base na pesquisa efetuada, propôs-se ao Rapidão Cometa, como sugestão de
melhoria, que seja feita uma nova avaliação a cada seis meses dos funcionários que já foram
submetidos na primeira e na segunda avaliação, com o objetivo de identificar necessidades de
melhorias, bem como procurar descobrir talentos dentro da organização para possíveis planos
de carreira, ajudando a empresa a crescer com profissionais comprometidos, competentes e
que tenham comportamento profissional ético. Sugeriu-se ainda que ao ser observada a
pesquisa realizada, seja aproveitado os comentários gerados à partir do resultado.
48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 2ª edição. São Paulo: Atlas,

1981
______, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: 4º edição. São Paulo: Atlas, 1998
______, Idalberto. Recursos humanos: 7º edição. São Paulo: Atlas, 2002
GILLEN, Terry. Avaliação de desempenho; tradução André M. Andrade. São Paulo: Nobel,
2000 (Coleção Você S.A)
ROCHA PINTO, Sandra Regina 3º edição, 2004
Book de Serviços do Rapidão Cometa, Volume 1 edição, 2004 – Diretoria Comercial.
www.sato.adm.br, avaliação de desempenho, acessado em 05 de Dezembro de 2005.

49
APÊNDICE 1
P E S Q U I S A D E O P I N I Ã O
Caro Funcionário, esta pesquisa visa medir o nível de aplicação de avaliação de desempenho
em sua empresa. Portanto, dê sua opinião sobre o Formulário de Avaliação de Funcionário da
Empresa Rapidão Cometa. Sua participação é fundamental para que possamos garantir o
sucesso desta empresa. Não há necessidade de identificar-se, precisamos apenas de sua
contribuição consciente e honesta.
Por favor responda marcando a seguir : Ótimo, Bom, Razoável e Ruim
Você considera que:
1) Como você classifica o período que é realizado a avaliação ?
( ) 1 - Ótimo
( ) 2 - Bom
( ) 3 - Razoável
( ) 4 - Ruim
2) A equipe que participa avaliando é suficiente ?
( ) 1 - Ótimo
( ) 2 - Bom
( ) 3 - Razoável
( ) 4 - Ruim
3) Você se sente à vontade ?
( ) 1 - Ótimo
( ) 2 - Bom
( ) 3 - Razoável
( ) 4 - Ruim
4) O feedback (resposta) é bem comunicado ?
( ) 1 - Ótimo
( ) 2 - Bom
( ) 3 - Razoável
( ) 4 - Ruim
5) É importante a participação de um funcionário do mesmo cargo seu(par) ?
( ) 1 - Ótimo
( ) 2 - Bom
( ) 3 - Razoável
50
( ) 4 - Ruim
6) Os itens avaliados são pertinentes ?
( ) 1 - Ótimo
( ) 2 - Bom
( ) 3 - Razoável
( ) 4 - Ruim
7) Você considera importante ou relevante essa avaliação ?
( ) 1 - Ótimo
( ) 2 - Bom
( ) 3 - Razoável
( ) 4 - Ruim
8) Na sua opinião seria importante realizar mais de uma avaliação com você ?
( ) 1 - Ótimo
( ) 2 - Bom
( ) 3 - Razoável
( ) 4 - Ruim
Sugestões:
Pontos Forte: ________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Pontos Fracos: _______________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Agradecemos sua participação e contribuição.

51
52
Anexo 2
Administração de Desempenho – Rapidão Cometa

IDENTIFICAÇÃO DE AVALIAÇÃO
Avaliador: _________________________________________________. Unidade:

Nome do Avaliado:
Unidade: Data Avaliação:
______/______/________.
Período da avaliação:
 Auto-avaliação  Avaliação de Subordinado
 Avaliação de Pares  Avaliação de Superior
ESCALA DE AVALIAÇÃO
0 = Não possuo informações suficientes (máx. 03) 3 = Com razoável freqüência (06
pontos)
1 = Nunca (02 pontos) 4 = Com grande freqüência (08
pontos)
2 = De vez em quando (04 pontos) 5 = Sempre (10 pontos)
PERSPECTIVA DE GERENCIAMENTO DO NEGÓCIO

Escala de Avaliação
Padrões de Desempenho
0 1 2 3 4 5
Determina objetivos e estratégias de longo prazo, alocando recursos de
PGN – 01
acordo com as prioridades.
Identifica problemas relacionados ao trabalho, analisando-os de modo
PGN - 02
sistemático para identificar causas e achar soluções.
Dissemina informações relevantes sobre decisões, planos e atividades
PGN – 03
para as pessoas que precisam delas para realizar seu trabalho.
Cumpre prazos estabelecidos para realização de atividades programadas
PGN – 04
junto à Matriz e Unidades.
Antecipa-se ao surgimento de problemas, programando ações na sua
PGN – 05
área.
Demonstra visão sistêmica, compreendendo os efeitos e co-relações de
PGN - 06 ações tomadas em sua área para outras áreas e para a empresa como
um todo.
Segue orientações da Diretoria sobre procedimentos gerenciais de
PIGN – 07
organização e controle.
Assume riscos e conseqüências das suas decisões, sem
PGN – 08
responsabilizar outras pessoas pelos seus atos.
Mantém relações e comunicação eficientes e produtivas com as outras
PGN – 09
áreas da Matriz e Unidades.
Adota postura de parceria junto às áreas, direcionando ações para a
PGN – 10 perfeita realização dos processos e cumprimento de prazos perante
clientes internos.
Mantém bom relacionamento com fornecedores em todos os níveis,
PGN – 11 agindo com profissionalismo, justiça e cordialidade, garantindo o
cumprimento de critérios adotados pela empresa.
Demonstra conhecimento e controle sobre os fatos ocorridos na sua área,
PGN – 12
apresentando-se atualizado sobre soluções definidas.
53
Demonstra flexibilidade, aceitação e incentivo a programas de melhoria

PGN – 13
de processos, gerenciando mudanças de forma eficaz.
Demonstra sentimento de propriedade e entusiasmo pela área que
PGN – 14 gerencia, apresentando-se atento a todos os aspectos que interferem no
resultado da unidade.
Realiza mensuração e acompanhamento periódico de indicadores da área
PGN – 15
agindo na melhoria contínua dos resultados;
PERSPECTIVA DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS

0 1 2 3 4 5
Identifica e administra com eficácia dificuldades de relacionamento
PGP – 01
que ocorrem na sua equipe.
Atua com eficiência na relação com os subordinados, mantendo
PGP - 02
clima de entusiasmo e incentivo.
Acompanha as atividades desenvolvidas pelos seus subordinados,
PGP – 03 orientando formas de atuação, cobrando resultados e condutas
adotadas.
Designa tarefas, direcionando objetivos e comunicando claramente
PGP – 04
os objetivos e as responsabilidades.
Avalia e incentiva a constante atualização técnica dos subordinados,
PGP – 05
identificando suas necessidades de desenvolvimento.
Promove a integração da sua equipe com outras áreas,
PGP – 06
incentivando-os a obter um conhecimento global.
Solicita sugestões dos subordinados para solucionar problemas
PGP – 07
estratégicos.
Reconhece o esforço e dedicação dos funcionários, valorizando seu
PGP – 08
desempenho e atuação.
Dedica-se a identificação e desenvolvimento de talentos na sua
PGP – 09 área, possibilitando a formação contínua de líderes para a
organização.
Adota postura de exemplo de conduta, inspirando confiança,
PGP – 10 integridade e comprometimento para sua equipe, colegas e
superiores.
PERSPECTIVA DE GERENCIAMENTO DE CLIENTES INTERNOS

0 1 2 3 4 5
Está sempre disponível aos clientes internos, sendo facilmente
PGC - 01
localizado e atendendo com presteza e cordialidade.
Demonstra prestatividade e eficiência na solução de problemas dos
PGC – 02
clientes internos.
Apresenta aos clientes internos os programas e projetos
PGC – 03 desenvolvidos pela empresa, como um diferencial competitivo de
melhoria contínua.
Mantém os clientes internos atualizados sobre novos projetos
PGC – 04
desenvolvidos pela sua área e empresa.
Atua como facilitador e solucionador dos problemas apresentados
PGC – 05
pelas áreas e unidades.
Desenvolve atividades de forma a contribuir com outras áreas e
PGC – 06
unidades agregando valor às mesmas.
54
Assinaturas
_____________________________ ___________________________ Data:

___/___/___
Avaliador RH
Comentários:
55
Anexo 3
PLANO DE AÇÃO PARA RECUPERAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
Esse plano visa a recuperação dos funcionários que segundo avaliação dos Gerentes e
Chefes imediatos tem possibilidade de recuperação.
1. O Plano de Ação deverá ser elaborado em conjunto com o funcionário em questão e chefia
imediata;
2. O Plano de Ação deverá ser elaborado para um período de 6 (seis) meses,
vigentes de abril/04 a setembro/04, no qual deverão ser relacionadas as
atividades, compromissos e objetivos a serem alcançados para melhoria do
comportamento/desempenho do funcionário;
3. Todo o acompanhamento do Plano de Ação deve ser rigorosamente registrado
nos documentos, de preferência com a assinatura do Chefe e funcionário;
4. No final dos 6 (seis) meses, as pastas contendo o Plano de Ação de cada
funcionário deverão ser devolvidos para o RH-MTZ.
Importante:
 Antes da 1ªconversa com o funcionário, o chefe imediato deve preparar os
planos individuais de melhoria para discussão com os mesmos;
 As conversas devem ser realizadas em lugar tranqüilo e sem interrupções,
onde haja tempo suficiente para que todas as questões possam ser
discutidas com a atenção necessária;
 Ao final de cada encontro com o funcionário, assegure-se que todos os
dados (pontos com necessidade de melhoria, ações que serão tomadas para
o alcance desse objetivo e prazos acordados) e observações estão sendo
registradas, inclusive com a assinatura de ambos.
Recomendações para todos os encontros com o funcionário:

 Estabeleça um clima de abertura e confiança;
56
 A cada ponto da discussão assegure-se que ambas as partes estejam

entendendo com clareza o que está sendo discutido;
 Se ocorrer divergência, exponha seu ponto de vista com clareza e
maturidade e utilizando fatos concretos na defesa de suas opiniões;
 Procure chegar a um consenso assegurando o compromisso;
 Pontos que devem ser levantados com o objetivo de verificar os aspectos
que estão dificultando o alcance do desempenho esperado.
1. Questões pessoais que estejam interferindo na produtividade e desempenho
(motivação, conhecimento técnico, interesse, comprometimento, etc.).
2. Questões internas do setor que interferem na produtividade (equipamentos;
ambiente físico; tamanho interação e qualificação da equipe, etc.).
REVISADO DEZ/ JAN 2004
ACOMPANHAMENTO ANUAL
DE FUNCIONÁRIO EM RECUPERAÇÃO
PERÍODO: _____/_____/______ a _____/_____/______

57
DADOS DO AVALIADOR
(Preencha com letra de forma)
NOME:_________________________________________________________________________
CARGO:________________________________________________________________________
UNIDADE: _______________________________
DADOS DO COLABORADOR (AVALIADO)

(Preencha com letra de forma)
NOME:________________________________________________________________________
CARGO:________________________________________________________________________
DATA DE ADMISSÃO: _____/_____/______
ID: _________________________
Registros (Observações, Datas, assinaturas do avaliado e avaliador):

_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Modelo Trabalho ABNT

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Modelo Trabalho ABNT

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CÍCERO HERBET GOMES LIMA

SAMUEL DE LIMA PEREIRA

ESTUDO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EMPRESA

JUAZEIRO DO NORTE – CEARÁ

ESTUDO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EMPRESA

Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de

Graduação de Bacharelado em Administração da

Faculdade de Ciências Aplicadas Dr. Leão Sampaio,

como requisito parcial para obtenção do título de

CICERO HERBET GOMES LIMA

ESTUDO DE CASO DAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO EM UMA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Curso de Graduação em Administração da

Data da Aprovação: ______/_____ / ______

Palavras-chave: Desempenho; Avaliação; Recursos Humanos.

Tabela 1 – Quantidades de profissionais e tempo médio de empresa................................. 34

Tabela 2 - Tipo de Treinamento que os funcionários recebem............................................ 35

Tabela 3 - Certificação ou prêmios de qualidade que a empresa Rapidão Cometa possui em

Tabela 4 - 10 principais clientes do Rapidão Cometa.......................................................... 36

Gráfico 1 – Período em que é realizado a avaliação............................................................ 38

Gráfico 2 – A equipe que participa avaliando é suficiente?................................................ 39

Gráfico 3 – Você se sente à vontade?.................................................................................. 40

Gráfico 4 – O feedback (resposta) é bem comunicado?...................................................... 40

Gráfico 5 – É importante a participação de um funcionário de mesmo cargo seu (par)?.... 41

Gráfico 6 – Os itens avaliados são pertinentes?................................................................... 42

Gráfico 7 – Você considera importante ou relevante esta avaliação?.................................. 42

2 AVALIAÇÃO DOS PADRÕES DE DESEMPENHO................................................. 18

3 EMPRESA PESQUISADA ........................................................................................... 33

4 ESTUDO DE CASO NA EMPRESA RAPIDÃO COMETA..................................... 37

Avaliações estão sempre ocorrendo de forma natural e constante no dia-a-dia das

O principal propósito deste trabalho é estudar a avaliação de desempenho de

Este trabalho será desenvolvido da seguinte forma: no capítulo um será apresentado

Tomaremos por base algumas informações e citações da administração de recursos

Com o surgimento das organizações, métodos formais de avaliação foram surgindo e

Quando um programa de avaliação de desempenho é bem planejado, coordenado e

1.1.1 Benefícios para o gerente

Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de

1.1.2 Benefícios para o subordinado

Conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho

1.1.3 Benefícios para a organização

Para Chiavenato (2002: 332), os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho

“a) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua

Os exemplos de possíveis objetivos para implantação do sistema de avaliação de

de recursos humanos como promoção, transferência e decisões de demissão. O sucesso de

1.1.4 Avaliação correlacionada com a competência

A competência é um fator importante para o desenvolvimento de funções nas

Para Looy, Dierdonck e Gemmel (1999), competências são características humanas

Torna-se necessário um acompanhamento durante o período de experiência do profissional,

2 AVALIAÇÃO DOS PADRÕES DE DESEMPENHO

2.1 Padrões de Desempenho

2.1.1 Relevância Estratégica

A relevância estratégica refere-se à extensão em que os padrões se relacionam com os

2.1.2 Deficiência de Critério

Uma segunda consideração no estabelecimento de padrões de desempenho é a

2.1.3 Contaminação de critério

A confiabilidade refere-se à estabilidade de um padrão e a extensão em que os

Para evitar aborrecimentos com o Programa de Avaliação é recomendável que:

 As avaliações de desempenho estejam relacionadas com o cargo e os padrões de

 Os gerentes que conduzem a avaliação sejam capazes de observar o comportamento

 Os supervisores estejam treinados para usar o formulário de avaliação corretamente e

Chiavenato (2002: 329), fala da restrição da avaliação plena:

Assim como há vários padrões para se avaliar o desempenho, há também vários

Os avaliadores podem ser supervisores, colegas, integrantes de equipe, os próprios

gerente, exigindo novas formas de abordagens em termos de liderança, motivação e

Data da Aprovação: ____/_ / ____