UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
CÁTEDRA DE CONTABILIDAD DE COSTOS
CONTABILIDAD DE COSTOS III
PROFESOR: JESÚS SUAREZ

SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES

Integrantes:
Chacín, Daniel. C.I. V-18.223.207
García, Yamilet. C.I. V-17.386.118
Martínez, Raúl. C.I. V-20.637.560
Santos, Tiffany. C.I. V-20.911.446

Caracas, Junio 2016

 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4
ANTECEDENTES................................................................................................................... 5
SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES............................................................... 7
DEFINICIÓN ................................................................................................................. 7
ENFOQUE .................................................................................................................... 7
Los productos o servicios requieren actividades ...................................................... 8
Las actividades son las que consumen recursos ....................................................... 8
Los recursos cuestan dinero ....................................................................................... 8
CONCEPTOS BÁSICOS ................................................................................................. 9
Procesos ...................................................................................................................... 9
Actividades ................................................................................................................. 9
Recursos ...................................................................................................................... 9
Generadores o conductores ....................................................................................... 9
Niveles de generadores ............................................................................................ 10
Tasas de actividades ................................................................................................. 10
OBJETIVO .................................................................................................................. 10
CARACTERÍSTICAS ..................................................................................................... 11
CONDICIONES ........................................................................................................... 11
Costos indirectos significativos: ............................................................................... 11
Actividades homogéneas: ........................................................................................ 12
Diversidad de productos: ......................................................................................... 12
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ........................................................................ 12
1. Identificar, definir y clasificar las actividades ................................................. 12
2. Asignar el costo de los recursos a las actividades ........................................... 13
3. Asignar el costo de las actividades secundarias a las actividades primarias . 13
4. Identificar los objetos de costos y especificar la cantidad de cada actividad
consumida por los objetos de costos específicos.................................................... 14
5. Calcular las tasas primarias de actividad ......................................................... 14
6. Asignar los costos de las actividades a los objetos de costo .......................... 14
VENTAJAS Y DESVENTAJAS....................................................................................... 14
TIPOS DE EMPRESA EN LAS QUE CONVIENE APLICAR ESTE SISTEMA ..................... 18
 APLICA PCGA ............................................................................................................. 19
HERRAMIENTAS RELACIONADAS ............................................................................. 19
1. Precios de transferencia ................................................................................... 19
2. Cadena de Valor ................................................................................................... 20
3. Justo a Tiempo ...................................................................................................... 23
4. Costo de Calidad. .................................................................................................. 26
5. Toma de Decisión ................................................................................................. 28
6. Costos Ambientales .............................................................................................. 30
ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES ................................................................. 33
Usos y beneficio de la ABM ...................................................................................... 33
Benchmarking ........................................................................................................... 34
Estudio de operaciones ............................................................................................ 34
Examen de rentabilidad y precios............................................................................ 34
Diferencias entre ABC y ABM ................................................................................... 34
DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE COSTOS TRADICIONALES Y LOS SISTEMAS DE
COSTOS ABC...................................................................................................................... 37
CONCLUSIONES................................................................................................................. 40
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 41
 INTRODUCCIÓN

En un mundo en constante innovación gracias a la globalización, las

organizaciones se ven en la obligación de evolucionar constantemente,
acoplándose a las nuevas herramientas gerenciales y administrativas para
continuar manteniendo una ventaja competitiva en el mercado.
Los costos dentro de las organizaciones son de suma importancia, ya que son
una parte fundamental de los que permiten darle una ventaja competitiva a un
producto con respecto a sus competidores en el mercado, debido a que los
productos deben tener la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes,
mediante un producto que sea de calidad, que agregue valor y con una relación
precio – valor adecuada. Por otro lado, los costos también permiten determinar la
viabilidad del negocio, el grado de productividad y eficacia en la utilización de los
recursos, por lo que, a la hora de asignar los costos a los productos, no se puede
basar en un factor determinado, ya que este factor podría ser poco representativo
de lo que en realidad es.
Es por lo anterior que surge el sistema de costos basados en actividades, en
vista de que los sistemas de asignación de costos basados en actividades
distribuían todos aquellos costos que no son fácilmente rastreables de un producto
de una forma estándar, este sistema busca separar estos costos de acuerdo a una
tasa relevante para cada uno de los elementos de la carga fabril, haciendo más
precisa la asignación de estos costos.
Dicho sistema debe ser soportado por una visión de la empresa que es mucho
más amplia, que implica una administración y gestión de la empresa a través de
actividades y procesos, ya que bajo esta visión los costos basados en actividades
son más fácil de determinar debido a que se reconoce directamente como
elemento generador de los costos precisamente las actividades que desempeña la
misma.
 ANTECEDENTES

Previo a la globalización para medir o calcular el costo de hacer un producto o

de ofrecer un servicio se utilizaba para un sistema de acumulación de los costos
de materiales y mano de obra, donde los costos indirectos de fabricación
representaban un porcentaje poco significativo dentro de la estructura de costos,
por lo que eran asignados mediante el prorrateo arbitrario utilizando una tasa
única de aplicación, tales como unidades producidas, horas-máquina u horas
hombre; y no por las unidades de medida directamente relacionadas con quienes
componen estos costos indirectos de fabricación.
Posteriormente, con la apertura comercial, el avance tecnológico y la
competencia mundial derivada de la globalización, ha generado que existan
cambios de mejora en las prácticas dentro de los procesos productivos. Trayendo
consigo, que los costos indirectos de fabricación representen, en algunos casos,
hasta un 70% del costo total de un producto o servicio. Con este avance
tecnológico, las empresas se han visto influenciadas en adoptar nuevas estrategias
para sobrevivir dentro de los mercados buscando satisfacer las necesidades de los
clientes, ofreciendo productos o servicios con un precio y calidad que estén por
encima de sus expectativas y de la competencia. Estos mercados que cada vez son
más exigentes e informados obligando a las empresas a dejar de calcular un precio
de venta basándose en un sistema de costeo tradicional prorrateado y arbitrario,
buscando alternativas que les permitan un establecimiento más razonable de sus
costos, motivado a que este elemento del costo cada vez adquiere mayor
importancia dentro de la estructura de los productos o servicios.
A raíz de lo antes ya mencionado surge un nuevo concepto y enfoque
denominado Costeo Basado en Actividades (ABC), desarrollada a principios de la
década de los noventa por Robert Kaplan y Robin Cooper con el fin de proveer
formas más razonables para asignar los costos indirectos de fabricación (GIF) y
los gastos de departamento de servicio a actividades, procesos, productos y
clientes, sin necesidad de prorratearlos, sino de medir y luego asignar un costo a
todos los recursos utilizados por las actividades que dan soporte a la producción y
a la entrega de productos y servicios a los clientes. Así, el supuesto bajo el cual
trabaja el costo basado en actividades es que los productos consumen actividades
y éstas, recursos.
Además este enfoque busca tener mayor equilibrio en la información de los
costos y en la eficiencia con que cada uno de las actividades y recursos están
siendo utilizados, lo cual facilita el análisis de los productos o servicios y ayuda
en la toma decisiones e implementación de nuevas estrategias en el mercado.
 SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES

DEFINICIÓN
El sistema de costos basado en actividades corresponde a un modelo o
metodología desarrollada con la finalidad de buscar una distribución razonable de
los costos indirectos de fabricación, mediante la evaluación del proceso
productivo de las organizaciones de acuerdo a las actividades de la misma, sin
diferenciar entre departamentos como era percibido de la forma tradicional,
asignándole una tasa específica a cada uno de los conductores de costos que
afecten los costos indirectos de fabricación, es decir, primero se acumula los
costos de cada actividad en una organización y luego se aplica los costos de las
actividades a los productos, los servicios y otros objetos del costo mediante el uso
apropiado de factores relacionados con el origen de dichos costos.
De esta forma, se puede establecer este elemento del costo de forma más
razonable, permitiendo a las organizaciones satisfacer las necesidades de los
clientes, ofrecer productos o servicios con un precio y calidad que estén por
encima de sus expectativas y de la competencia. Para ello, es indispensable que
todas las actividades que conforman el proceso productivo mantengan una
secuencia de valor de los productos y servicios en la actividad productiva de la
empresa, para que sea posible identificar aquellas actividades que no generen
valor al proceso productivo y logrando el máximo beneficio posible.

ENFOQUE
El costeo basado en actividades es un método de costeo de productos de doble
fase que asigna costos primero a las actividades y después a los productos
basándose en el uso de las actividades por cada producto, siendo una actividad
cualquier tarea discreta que una empresa emprende para hacer o entregar un
producto o servicio. Este sistema, se fundamenta en estas tres premisas básicas:
Los productos o servicios requieren actividades
Se considera que los productos o servicios no consumen costos, sino
que consumen actividades exigidas para su fabricación o realización. Es
decir, los productos o servicios demandan actividades.
Las actividades son las que consumen recursos
Las actividades son las que consumen recursos o valor de los factores
productivos, por lo que cabe deducir que son las actividades (no los
productos o servicios), los que causan o generan los costos.
Los recursos cuestan dinero
Los recursos cuestan dinero, por lo que es necesario realizar un
presupuesto en función de las actividades, para tener en cuenta los recursos
mínimos indispensables que garanticen eficiencia en las mismas.
De esta forma, el costo basado en actividades permite enfocarse en las
actividades, identificando:
CONCEPTOS BÁSICOS
Procesos
Es una serie de actividades realizadas por la organización que se unen para
realizar un objetivo específico, estos procesos se caracterizan porque inciden de
manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del
negocio.
Actividades
Es el trabajo que se realiza dentro de una organización, siendo ésta la unidad de
desempeño de trabajo o un conjunto de tareas específicas que realizan las
personas con la finalidad de alcanzar un objetivo parcial o total en la
organización. Estas actividades son los bloques de construcción para el costo del
producto y para la mejora continua. Las actividades se encuentran clasificadas
para facilitar el logro de los objetivos gerenciales claves tales como el costo del
producto o el costo del cliente, la mejora continua, la administración de la calidad
total y la administración de los costos ambientales.
Las actividades se encuentran clasificadas como:
Actividades primarias: aquellas que son consumidas por un objeto final de
costo, tal como un producto o un cliente.
Actividades secundarias: aquellas que se consumen por objetos de costo
intermedios tales como las actividades primerias, los materiales u otras
actividades secundarias.
Recursos
Elementos económico aplicado o utilizado en el desempeño de una actividad,
como también los medios materiales de los que se puede disponer para la
producción de bienes, o los recursos humanos que llevan a cabo una actividad o
proyecto.
Generadores o conductores
Los generadores o conductores de costos son aquellos factores que permiten
medir las exigencias y el consumo de los recursos por parte de las actividades,
obteniendo de ellas una unidad de medida que permita una asignación de los
costos indirectos de fabricación más razonable acorde con su naturaleza.
Niveles de generadores
También conocidos como jerarquía de las actividades, la clasificación va en
función del desempeño y producción por actividad. Se distinguen: unitario
(producción a través de unidades), de producción (a nivel de lotes), de
sostenimiento de productos (manufactura y venta), sostenimiento de tecnología
(mantenimiento de máquinas), sostenimiento de clientes (atención a clientes y
entrega de producto) y de sostenimiento de instalaciones (pago de alquiler, hacen
posible que ocurra la producción o el servicio).
Tasas de actividades
Las tasas de actividades corresponde en el cálculo efectuado por el analista de
costos basados en los factores causales que miden el consumo de los costos
indirectos de fabricación por cada generador o conductor de costos
individualmente determinando así la cantidad de recurso consumida por una
actividad.

OBJETIVO
El sistema de costos basado en actividades no está dirigida a ser una
herramienta contable, logrando la determinación de los costos indirectos de
fabricación de manera exacta y precisa. Por el contrario, su objetivo está enfocado
en el otorgamiento de información relevante y oportuna para la toma de
decisiones en lo referente a los costos de las actividades, los procesos, los
eslabones, la rentabilidad de los clientes, determinación de las actividades que
generan y que no generan valor, decisiones sobre reducción, eliminación o
división de determinadas actividades; y los costos de los productos y servicio de
una organización. Algunos de estos objetivos son ampliados a continuación:
Medir y luego asignar un costo a todos los recursos utilizados por las
actividades de soporte a la producción y distribución de bienes y servicios a los
clientes de la empresa.
Analizar las actividades que no añaden valor a los productos y los desperdicios
detectados en estos procesos a fin de eliminarlos y reducir los costos
 Logar una solución oportuna y de calidad en respuesta a las solicitudes de los
clientes externos e internos
Contar con métodos de trabajo simplificados y a bajo costo.
Reconocer e identificar las distintas actividades de producción realizadas.
Construir con el proceso de toma de decisiones referente a la fabricación de los
productos o a la prestación de determinado servicio.
Vigilar los costos de los productos en lugar de asignarlos arbitrariamente
Contribuir a la reducción de costos en las actividades de comercialización y de
administración, así como a otras mejoras en el costo del producto.
Identificar todas las actividades de una organización.

CARACTERÍSTICAS
 Es un modelo gerencial y no un modelo contable
 Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos.
 Considera todos los costos y gastos como recursos
 Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que
como una jerarquía departamental
 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con
base en el consumo de actividades.
 Contribuye con el control de las actividades que se ejecutan en la
empresa, manteniendo así una mejora continua.
 Permite conocer de manera concreta cuales son las actividades que
agregan valor al proceso productivo.
 Permite valorar los costos de manera más razonable.

CONDICIONES
Costos indirectos significativos: el sistema de costeo basado en actividades
puede ser implementado en cualquier tipo de entidad manufacturera o de servicio,
de igual forma es importa señalar que la empresa debe identificar una gran
cantidad de costos indirectos, ya que la finalidad es distribuir estos costos en las
actividades de la empresa debido a la importancia que acarrean los mismos en el
cálculo de los costos totales del producto o servicio. Es por ello las actividades
vitales y distintas dentro del proceso productivo deben presentarse en un rango
generalmente aceptado para garantizar mejores resultados a partir de la
implementación del sistema ya que si no son muchas las actividades que hay que
identificar el sistema será innecesario, costoso y confuso.
Actividades homogéneas: en una empresa puede haber un número enorme de
actividades, lo recomendable es encontrar un conjunto de actividades cuyos costos
varíen en función a una misma base, ya que es conveniente agruparlas en
conjuntos homogéneos para no tener demasiadas tasas de asignación pero sí tasas
por conjuntos de actividades.
Para que un grupo de actividades pueda formar entre sí un conjunto de
actividades homogéneas, se requiere que: a) Se encuentren correlacionadas
lógicamente. b) Tengan la misma razón de consumo para todos los productos, esto
es, que siempre se utilice en la misma magnitud independientemente de qué
producto se fabrique o qué servicio se lleve a cabo.
Diversidad de productos: se necesita realizar la evaluación sobre productos
múltiples, ya que el sistema ABC no ofrece un incremento en la exactitud del
costeo en un ambiente de un solo producto, puesto que la diversidad del producto
conlleva a desarrollar las premisas básicas del sistema es que los productos
consumen actividades y las actividades consumen recursos, para luego asignar los
costos indirectos asociados a los productos o servicios que desarrolla la entidad.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

1. Identificar, definir y clasificar las actividades
El primer paso lógico al diseñar un sistema de Costeo Basado en Actividades,
es la identificación de las mismas, es este caso la identificación será equivalente a
la descripción, usualmente para esto se utiliza un verbo y un objeto sobre el cual
recae el verbo, por ejemplo: Recopilación de Datos; Preparación de Lotes;
Recepción de Materiales. De este paso inicial obtenemos lo que se conoce como
Inventario de actividades el cual es el listado completo de actividades
identificadas en el proceso productivo. Una vez realizado el Inventario de
Actividades se procede a clasificarlas entre Primarias y Secundarias, el criterio a
utilizar para la asignación de unas y otras se basa en el Objeto de costo que
consume la actividad, las actividades primarias serán aquellas consumidas por un
objeto final de costo como un producto o un cliente, por otra parte serán
actividades Secundarias las que tengan como destino objetos de costo intermedio,
como actividades primarias, materiales u otras actividades secundarias. Ya
clasificadas las actividades en primarias y secundarias, se realiza la recolección de
datos específicos de cada actividad, mediante la observación, entrevistas, la
aplicación de encuestas, entre otros métodos, con la finalidad de relacionar a cada
actividad datos como: a) su Descripción, la cual se basa en la tareas que la
componen; b) el usuario, llamado Objeto de Costo de la Actividad y c) una
medida del resultado final de la actividad, denominada Generador de la Actividad.
Los resultados finales de este proceso se plasman en un Diccionario de
Actividades, el cual es un formato que contiene los datos obtenidos de manera
sintética y esquematizada, facilitando su rastreo y uso.
2. Asignar el costo de los recursos a las actividades
Esta tarea consiste en determinar cuánto cuesta ejecutar cada actividad. Cada
actividad consume un conjunto de recursos, como mano de obra, materiales,
energía, etc. En ocasiones un recurso es utilizado por una sola actividad por lo
cual es factible asignar su costo por rastreo directo, por otra parte existen recursos
que se utilizan en más de una actividad por lo que se hace necesaria la utilización
de un factor que mida el uso de dicho recurso en las distintas actividades, este
factor recibe el nombre de Generador de recursos.
3. Asignar el costo de las actividades secundarias a las actividades
primarias
Una vez asignado a cada actividad el costo de los recursos que consume, y
partiendo de la previa clasificación de actividades, en primarias y secundarias, se
establece la relación entre unas y otras. El costo de las actividades secundarias que
se relacionan o se agotan en una solo actividad primaria se asignará a esta última
de manera directa. En los casos en que más de una actividad primaria se beneficie
de los resultados de una actividad secundaria debe hacerse una distribución del
costo de esta última aplicando los factores que se consideren apropiados.
4. Identificar los objetos de costos y especificar la cantidad de cada
actividad consumida por los objetos de costos específicos
Habiendo determinado los costos de las actividades primarias, se asigna
entonces a los productos u a otros objetos de costos en proporción a su consumo
de actividad de acuerdo a la medida del generador de actividad. Los generadores
de actividades miden las exigencias que los objetos de costo que ejercen sobre las
actividades. El sistema ABC elige uno de los dos tipos de generadores, generador
de transacciones donde medimos el número de veces que se ejecuta una actividad
y el generador de duración donde miden las exigencias en términos del tiempo
que se requiere para ejecutar una actividad.
5. Calcular las tasas primarias de actividad
Las tasas de las actividades primarias se calculan dividiendo los costos
presupuestados de las actividades entre la capacidad práctica de las mismas. La
capacidad práctica es la cantidad de producto final de una actividad que se puede
lograr si se ejecuta de manera eficiente.
6. Asignar los costos de las actividades a los objetos de costo
El último paso del proceso será calcular el costo total asociado a cada objeto de
costo, esta operación consiste en multiplicar la correspondiente tasa de actividad
primaria por el requerimiento de cada objeto de costo, bien sea a) Número de
veces que es necesario se realice la actividad, o b) Tiempo requerido de dicha
actividad.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Los principales beneficios que proporciona son:
 Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son
significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
 Analiza otros objetos del costo además de los productos.
 Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
 Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de
costos y para la evaluación del rendimiento operacional.
 Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma
tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.
 Información al usuario, al gerente o empresario, ya que exhibe la
vinculación entre los costos de las actividades y sus salidas.
 Los usos de la información a obtener tiene grandes posibilidades de
impactar en los gerentes y promover decisiones que tenderán a corregir
ineficiencias y reducir costos.
 Evaluación de cada actividad en los términos de los objetivos de la
organización, ya que sitúa al gerente en posición de evaluar si las
actividades realmente generan valor.
 Sus posibles decisiones podrán ser: simplificar la actividad, reducir sus
costos o eliminar dicha actividad.
 La totalidad de los costos desemboca, a través de las actividades, en los
productos: si bien, esto también lo cumplen los sistemas tradicionales, el
costeo ABC, realiza especial énfasis en la totalidad. Lo que toma
particular relieve en mercado exigentes en relación con los productos y
servicios que adquiere.
 Permite tener una visión estratégica y global de la incidencia de las
actividades en cada tipo de producto.
 Ayuda a tomar medidas con respecto al precio o rediseño de la cadena de
valor de los productos.
 Facilita detectar las mejoras de los métodos de trabajo de las áreas de la
empresa, por lo que pasa de un análisis de costo en sus rubros de
materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación, a un
análisis de costos basado en las actividades que agregan o no valor.
 Permite evaluar cuantitativamente cada uno de los departamentos que
integran la organización para promover la mejora continua y comparar su
competitividad con los bienes y servicios obtenidos externamente.
 Provee la capacidad para aumentar las utilidades; quizás la ventaja más
importante para mejorar la información de los costos de una organización,
permite a los gerentes identificar la utilización de los recursos con las
actividades en las que son consumidos, lo que genera oportunidades para
aumentar las utilidades de la organización.
 Promueve un sentido de conciencia de costos. Identifica los costos reales y
en una forma más detallada, la gerencia puede promover conciencia de la
manejo de los recursos, para que sean utilizados y aprovechados de la
mejor manera. Lo anterior, se puede lograr al utilizar como soporte la
información que se obtiene con el sistema de costeo ABC, lo que permite
obtener una visión más clara de las actividades que causan los costos y
permite mantenerlos bajos.
 Costeo preciso de productos y/o servicios tomando en cuenta el verdadero
consumo de recursos.
 Plena identificación del consumo de costos por las actividades.
 Permite determinar cuáles de las actividades identificadas podrían ser
ejecutadas más eficientemente.
 Identificación de las actividades que realmente generan valor y las que no
lo hacen.
 Permite el uso adecuado del capital de trabajo.
 Identificación de productos y/o servicios no rentables o poco rentables.
 Incluye a todas las áreas de la empresa y esto da como resultado la mejora
continua.
 Permite el rediseño en los procesos de la empresa.
 Apoyo a la planeación estratégica de la empresa, facilitando la
minimización de costos y la mejora en los procesos productivos y
operativos.
Entre las desventajas de del sistema se deben considerar:
 Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad
corporativa.
 La información obtenida es histórica.
 El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son
adecuados sin juicios cualitativos.
 El sistema requiere efectuar un análisis completo de los procesos y de los
productos para determinar las actividades que van a constituir los bolsones
de costos (agrupación de costos por categorías muy amplias que encierran
rubros de los mismos no relacionados entre sí).
 Es necesario analizar y comprender muy bien las características de tales
actividades para definir apropiadamente los generadores de costos. Esto
requiere una importante inversión de recursos, al extremo de que algunas
compañías podrían concluir que tal inversión no asemeja simetría con los
beneficios que eventualmente se obtendrían.
 Estos sistemas son más complejos que los tradicionales, especialmente
porque deben ajustarse de inmediato, si se establecen cambios en los
productos o en los procesos se debe medir y luego asignar un costo a todos
los recursos utilizados por las actividades de soporte a la producción y
distribución de bienes y servicios a los clientes de la empresa.
 Analizar las actividades que no añaden valor a los productos y los
desperdicios detectados en estos procesos a fin de eliminarlos y reducir los
costos.
 Lograr una solución oportuna y de calidad en respuesta a las solicitudes de
los clientes externos e internos.
 Contar con métodos de trabajo simplificados y a bajo costo.
 Reconocer e identificar las distintas actividades de producción realizadas.
 Contribuir con el proceso de toma de decisiones referente a la fabricación
de los productos o a la prestación de determinado servicio.
 Vigilar los costos de los productos en lugar de asignarlos arbitrariamente.
  Contribuir a la reducción de costos en las actividades de comercialización
y de administración así como a otras mejoras en el costo del producto.
 Identificar todas las actividades de una organización. Dichos ajustes
involucran a menudo cambios o afinamientos de las medidas o en los
sistemas de medición ambas tareas resultan costosos. Además, mientras
más exactitud exista en el sistema, más elevado su costo.
 Difiere de los principios de contabilidad generalmente aceptados, tal como
en la determinación de los rubros que deben constituir aparte del costo de
los artículos producidos y de los que se deben considerar como gastos.
 Se necesita un compromiso real de la alta dirección y la participación de
cada una de las unidades organizacionales para tener metas compartidas.
 Debe existir una verdadera motivación para implementar éste sistema ya
que seguramente originará cambios sustanciales en las formas de trabajar
de las personas.
 Este sistema requiere ser revisado continuamente para verificar que los
recursos consumidos por las actividades permanezcan constantes y,
además, para asegurar que los generadores de costos sean válidos para
tales actividades.

TIPOS DE EMPRESA EN LAS QUE CONVIENE APLICAR ESTE

SISTEMA
 Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante
de los costos totales.
 Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus costos
indirectos.
 Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.
 En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos
mediante una base arbitraria.
  Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los productos
individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de
producción de los productos.
 Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos
de producción, en las que además, los volúmenes de producción varían
sensiblemente.
 Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre
los productos.

APLICA PCGA
El sistema de costos basados en actividades no se ajusta de manera específica a
los principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA), debido a que este
sistema fomenta la asignación de los costos no relacionados con el producto como
podrían ser los de investigación y desarrollo, mientras que los costos
comprometidos con los productos no son asignados, como por ejemplo el gasto de
depreciación. Por otro lado, el sistema de costos basados en actividades no
diferencia los costos del producto y los costos del período por medio de las
definiciones básicas de las Normas Internacionales de Información Financiera
(NIIF), ya que el enfoque de este sistema se centra en los recursos y en las
actividades que originaron esos recursos. Este sistema es una herramienta
gerencial y no contable, por lo tanto no cumple con lo dispuesto en las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF).

HERRAMIENTAS RELACIONADAS
1. Precios de transferencia
Los precios de transferencia como herramienta pueden ser evaluados partiendo
de dos perspectivas o visiones diferentes. La primera es la visión interna, en ella,
Hansen y Mowen define a los precios de transferencia como “los precios que
carga una división por los artículos producidos y transferidos a otra división”,
representando para los primeros ingresos, y para la otra división los costos,
afectando la evaluación de la rentabilidad, rendimiento y desempeño
administrativo de ambas divisiones. Esta visión interna, a nivel gerencial, busca
determinar cuál es la producción y rentabilidad de cada departamento, así como
también evaluar su desempeño, a nivel de gerencia de cada división y como en
términos globales de la empresa. Por otro lado nos encontramos con la visión
externa, que es la más conocida y está ligada a los grandes grupos empresariales y
transnacionales, a las empresas relacionadas o empresas vinculadas que
consoliden o no su información financiera, pero hace mayor énfasis en las que no
consolidan, ya que al consolidar sus estados de resultados mostraría la
información pertinente para el cálculo impositivo dificultando las evasiones
fiscales, que es uno de los propósitos fundamentales del precio de transferencia en
los países con regulación en esta materia. Desde esta visión externa, los precios de
transferencia son usados como estrategia para transferir tributación o para evasión
fiscal, pudiendo establecer precios de venta entre sus relacionadas con márgenes
de ganancia alterados para las empresas ubicadas en países con una tasa
impositiva más alta y así asignar mayor ganancia posible a la empresa que se
encuentre en el país de la tasa impositiva más baja; disminuyendo el gasto de
impuestos.
Esta herramienta sirve de apoyo para el sistema de costos basados en
actividades tanto en su visión interna como su visión externa, ya que permite a las
organizaciones evaluar el costo de oportunidad a la hora de adquirir bienes o
servicios por parte de sus empresas relacionadas y para determinar dentro del
proceso productivo cuales son los costos que se están asignando entre una
actividad a otra, haciendo más fácil la determinación de aquellas actividades que
no generen valor.
2. Cadena de Valor
Según Hawsen and Mowen (ob.cit.) El análisis de la cadena de valor consiste
en la identificación y explotación de los vínculos internos y externos con el
objetivo de reforzar la posición estratégica de la empresa. La explotación de los
vínculos se basa en el análisis de la manera en la que los costos y otros factores no
financieros varían a medida que se consideran diferentes grupos de actividades.
En otras definiciones podemos encontrar la de David Ramires (ob.cit.)
 La cadena de valor se consideran los diferentes procesos / actividades. Los
procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno
agrupa, y su efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente, sin perder de
vista que el valor total de la cadena es de gran interés para el administrador en la
toma de decisiones, y para el accionista en cuanto al valor de su inversión.
Después de estas dos definiciones se puede definir la cadena de valor como un
proceso o actividad para la explotación de los vínculos internos y externos para
reforzar un objetivo previamente establecido, también funciona como herramienta
para la toma de decisiones y así tener un seguimiento del valor de la inversión de
manera más eficiente y también describe que actividades generan valor.
Objetivo de la Cadena de Valor
La cadena de valor tiene por objetivo la identificación de las actividades que
realiza una organización que otorga valor agregado al producto o servicio que el
cliente requiere.
Cuando se habla de cadena de valor se hace hincapié en la definición de valor,
pues el objetivo de la misma es identificar todas las actividades que puedan
generar valor al producto final o disminuir los costos manteniendo márgenes de
calidad.
Pasos para el Análisis de la Cadena de Valor
La cadena de valor es una de las partes más importantes al momento de la toma
de decisiones, también fundamenta la base para un análisis y verificar que se
cumplen los estándares de valor en se puede fundamentar el análisis para poder
identificar si una empresa está cumpliendo con su misión de crear valor para los
clientes, los accionistas y la administración; por ello es indispensable entender
todo el proceso que implica la cadena de valor. Ramírez Padilla (ob.cit.) habla
sobre 4 pasos para el análisis de la cadena de valor.
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos
correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena.
La ventaja competitiva no puede examinarse tomando la empresa en su
totalidad, por lo que es necesario dividirla en diferentes procesos y asignar a cada
uno los costos y activos correspondientes.
Los procesos deben separarse siempre y cuando:
• Representen un porcentaje significativo de los costos de operación.
• El comportamiento de sus costos sea diferente.
• La competencia los lleve a cabo de manera diferente.
• Tengan alto potencial para crear una diferenciación.
2. Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada “gran
proceso”.
Para la identificación de la cadena de valor Ramírez Padilla (ob.cit.) nos indica
que se debe identificar los generadores del costo de cada uno de los procesos.
Existen múltiples generadores de costos, por lo que es necesario seleccionar el
más relevante de cada actividad estratégica. En cada uno de los procesos
analizados deben identificarse los siguientes generadores de costos:
• Número de especificaciones.
• Factor de calidad.
• Servicio al cliente.
• Solicitudes atendidas.
3. Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”.
Una vez determinados los generadores de costos de cada proceso, es necesario
identificar sus generadores de valor, tomando en cuenta la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
Los generadores de valor son aquellos factores de medición del valor que los
clientes dan a cada actividad estratégica de la empresa, independientemente del
valor que asignan a los productos. Algunos ejemplos de generadores de valor son:
• Número de innovaciones.
• Cumplimiento de especificaciones.
• Factor de calidad en el servicio.
• Tiempo de respuesta a un pedido normal o urgente.
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.
La empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible, ya sea
controlando los generadores de costos mejor que la competencia, impulsando los
generadores de valor o modificando la cadena de valor. El análisis de la cadena de
valor es una herramienta que permite determinar la ventaja competitiva de la
empresa, ventaja que se puede lograr a través de dos enfoques:
• Disminución de costos.
• Diferenciación de los productos.
La cadena de valor es de gran ayuda para el desarrollo de costeo ABC ya que al
dividir las actividades y especificar según los generadores que agregan o no valor,
permitiéndonos establecer los costos asociados a las actividades de una mejor
manera.
3. Justo a Tiempo
Justo a Tiempo (JAT) es un sistema de manufactura, donde todas las
actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales
requeridos en los procesos de producción, están en el lugar correspondiente, en el
momento exacto en que se necesitan. Las diferencias entre JAT y las estructuras
organizacionales tradicionales ilustran los tipos de actividades organizacionales y
bases de costos que se pueden manejar a fin de crear y sostener una ventaja
competitiva.
La técnica fue diseñada directamente para satisfacer a los clientes dándoles un
mejor servicio, calidad y excelencia de inventario justo a tiempo, también
repercute en el sistema de administración de costos al cambiar su rastreabilidad,
aumentar la precisión del costeo de productos y en general al ofrecer un sistema
de contabilidad más sencillo, esto rompe con el modelo tradicional, ya que
suministra esta información no a través de un caro y sofisticado sistema de
cómputo, sino a través del uso de una orientación de Pull (orientación de jalar) en
lugar de la orientación convencional de push (empujar). La orientación pull o de
jalar, significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás
hacia todos los componentes de la cadena productiva incluyendo proveedores y
vendedores.
Es importante destacar que el sistema JAT no es aplicable a toda empresa, se
encuentra orientada a empresas manufactureras que a empresas de servicios, lo
cual no significa que su aplicación sea limitada, porque puede ser aplicable a
grandes empresas de servicios de ventas detalladas como por ejemplo empresas
que ofrecen sus productos a través de folletos, revistas y anuncios de televisión,
lo cual son órdenes de servicios personalizadas.
El sistema de producción de inventarios justo a tiempo debe ser visto como un
proceso integral, y no solo como un método de reducción de inventarios, cada
integrante de la empresa debe sentirse partícipe del proceso, el cual debe estar
integrado desde el productor hasta el final de la cadena (consumidor o cliente).
El sistema permite solucionar:
• Reducción de inventario.
• Eliminar los costos que sean evitables.
• Reducción de tiempo Set Up.
• Flexibilidad de la producción.
• Mejorar la calidad.
• Lotes pequeños de producción.
• Producir en la medida exacta de la demanda.
• Conseguir el 100% de buenos productos o servicios en cada paso del
proceso hasta la entrega final al proveedor.

El principio fundamental de esta técnica se puede expresar de la siguiente

manera:
Si cada uno de los materiales y productos semielaborados se llevan a la cadena
de producción en el momento justo en el que se necesitan, no sería preciso la
formación y mantenimiento de inventarios y, en consecuencia se reduciría a su
mínima expresión el movimiento, almacenaje y manipulación de materiales.
Más que un método de reducción de inventarios el sistema justo a tiempo
representa una filosofía: El espíritu del JAT desarrollado en Japón hace más de 20
años en la Toyota, es que los inventarios representan un gasto o desperdicio y más
aún son los principales causantes de la falta de calidad, ya que la producción por
lotes imposibilita la inspección de cada pieza y hace necesario recurrir a
procedimientos estadísticos para su control.
 Los sistemas justo a tiempo, forman parte de un conjunto de procesos
conocidos como: “tecnologías blandas”, ya que ponen gran énfasis en la
tecnología organizacional sobre la de las máquinas.
El proceso consiste en un sistema de halado (pull system) de la producción, en
contraposición con los sistemas de empujes convencionales. Bajo este sistema el
operador de un puesto de trabajo, solicita al puesto de trabajo inmediatamente
anterior el envío de una pieza solo cuando termina la que está trabajando.
Los sistemas justo a tiempo, forman parte de un conjunto de procesos
conocidos como: “tecnologías blandas”, ya que ponen gran énfasis en la
tecnología organizacional que la de las máquinas.
El proceso consiste en un sistema de halado (pull system) de la producción, en
contraposición con los sistemas de empujes convencionales. Bajo este sistema el
operador de un puesto de trabajo, solicita al puesto de trabajo inmediatamente
anterior el envío de una pieza solo cuando termina la que está trabajando
operador de un puesto de trabajo, solicita al puesto de trabajo inmediatamente
anterior el envío de una pieza solo cuando termina la que está trabajando.
La filosofía justo a tiempo pretende identificar las causas del tiempo sin valor
agregado, el cual representa tiempo perdido; y en la implementación de estrategias
que minimicen el tiempo de producción. En un caso extremo si se logra eliminar
todo el tiempo sin valor agregado, el tiempo de producción será igual al tiempo de
procesamiento.
Para que la aplicación del JAT tenga éxito, debe haber un programa de
mentalización, comprensión y motivación cuidadosamente planificadas y con
visión a largo plazo, la aplicación no se puede realizar de un modo intuitivo
encontrándose después con obstáculos contables, de política empresarial.
Mediante esta herramienta logramos optimizar la producción disminuyendo los
inventario, eliminando los costos que sean evitables, reduciendo el tiempo Set
Up y flexibilizando la producción, sirviendo de gran ayuda en el Costeo Basado
en Actividades ya que proporciona datos más exactos de cada línea de producto.
4. Costo de Calidad.
La calidad recibe con frecuencia el nombre de “grado o nivel de excelencia”;
por lo tanto, es una medida de integridad relativa. El definir la calidad como una
situación de integridad es tan general que no ofrece un contenido operativo.
Existen numerosas actividades relacionadas con la calidad, las cuales
consumen recursos que a su vez determinan el nivel de los costos de la calidad en
los que incurre una empresa. La inspección o la realización de pruebas , es una
actividad de evaluación que tiene el objetivo de detectar productos defectuosos.
La detección de productos malos y el corregirlos antes de que sean enviados a los
clientes es en general menos costoso que el permitir que sean adquiridos por los
clientes. El objetivo de la administración de los costos de la calidad es encontrar
formas de minimizar los costos de calidad totales.
A medida que las empresas implementan programas de mejoramiento de la
calidad, surge la necesidad de vigilar y de hacer reportes sobre el progreso de
estos programas. Los administradores necesitan saber cuáles son los costos de la
calidad y cómo están cambiando a través del tiempo. El informar acerca de la
calidad y el medir el desempeño de la calidad es absolutamente esencial para el
éxito de un programa de mejora continua de la calidad. Un requisito fundamental
para esta información es la medición de los costos de la calidad, para lo cual se
requiere de una definición operativa de la calidad.
Las actividades vinculadas con la calidad son aquellas que se desempeñan
debido a que puede existir una calidad deficiente o a que en realidad existe tal
deficiencia. Los costos del desempeño de estas actividades reciben el nombre de
costos de la calidad, por lo tanto, los costos de la calidad son aquellos que existen
porque puede haber una calidad deficiente o porque en realidad existe tal
deficiencia. Esta definición implica que los costos de la calidad están asociados
con dos sub categorías de las actividades relacionadas con la calidad: actividades
de control y actividades por fallas. Las actividades de control son aquellas que
desempeña una organización para prevenir o para detectar una calidad deficiente
(porque puede existir una calidad deficiente). Por lo tanto, consisten en tareas de
prevención y evaluación. Los costos de control son aquellos que se derivan del
desempeño de las actividades de control. Las actividades por fallas son
desempeñadas por una organización o por sus clientes en respuesta a una calidad
deficiente.
Un sistema de reportes de costos de la calidad es esencial si una organización
es seria acerca del mejoramiento y del control de los costos de calidad. El primer
paso y el más sencillo al crear tal sistema es evaluar los costos de calidad reales.
Una lista detallada de los costos de calidad reales por categoría puede
proporcionar dos indicaciones de importancia. Primero, revela la magnitud de los
costos de la calidad en cada categoría, permitiéndole a los administradores evaluar
su impacto financiero. Segundo, muestra la distribución de los costos de la calidad
por categoría, permitiéndole a los administradores evaluar la importancia relativa
de cada categoría.
Una perspectiva de la distribución óptima del costo de la calidad es la
perspectiva de la calidad aceptable. Aunque ésta no tiene una amplia aceptación,
sirve como un útil punto de referencia para entender las perspectivas actuales con
relación a la forma en la que se deben distribuir los costos de la calidad. Según la
perspectiva de la calidad aceptable, existe una intensa compensación óptima entre
los costos de las fallas y los costos del control. A medida que aumentan los costos
del control, los costos de las fallas deben disminuir. En tanto, como el decremento
en los costos de las fallas sea mayor que el incremento correspondiente en los
costos del control, una empresa debe continuar aumentando sus esfuerzos para
prevenir o para detectar unidades que no cumplan con las especificaciones. Por
último, se llega a un punto en el cual cualquier incremento adicional en este
esfuerzo cuesta más que la reducción correspondiente en los costos de las fallas.
El costeo basado en actividades se puede utilizar para calcular los costos de la
calidad por unidad respecto de los productos de una empresa. Una vez que se ha
instalado un sistema ABC, el único requerimiento es identificar aquellas
actividades que están relacionadas con la calidad, tales como la inspección, los
reprocesamientos y los trabajos de garantías.
5. Toma de Decisión
Hansen y Mowen (ob.cit.) señalan que: “La toma de decisiones tácticas
consiste en elegir entre alternativas con una finalidad inmediata o limitada a la
vista”, Según Polimeni, Fabizzi, Adelberg y Kelo, (ob.cit.) la toma de decisiones
se define como: “el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de
acción”. Asimismo, destaca el proceso de Toma de Decisiones a nivel gerencial
definiéndolo como “un complejo proceso de soluciones de problemas que consiste
en una serie definitiva de etapas sucesivas”.
De acuerdo a lo anterior se puede afirmar que la toma de decisiones se basa en
la elección entre dos o más alternativas, considerando factores relevantes se
elegirán según la que se considere más conveniente, atendiendo a los recursos
disponibles y esperando alcanzar el resultado deseado. Por lo que se necesita
disponer de toda la información que se tenga disponible acerca de las alternativas
existentes.
La información es el recurso fundamental la cual es sometida a un proceso de
evaluación para obtener la acción a ejecutar. La ejecución de la acción elegida
generará nueva información que se incorporará a la información existente para
servir de base para tomar nuevas decisiones y rumbos de acción futuros. Con una
serie de Niveles de Decisiones como:
Toma de decisiones estratégica aquellas que son tomadas por la alta dirección y
corresponden a la planificación global de toda la empresa por lo que tienen una
gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan
a la totalidad de la organización y están relacionadas principalmente entre la
organización y su entorno.
Toma de decisiones tácticas. Son decisiones tomadas por la directiva media de
la organización relacionadas con la planificación de los subsistemas empresariales
o departamentos.
Toma de decisiones operativas. Decisiones tomadas por los ejecutivos,
supervisores asociadas al desarrollo de operaciones cotidianas, es decir, diarias y
rutinarias de la organización.
 Pasos a Seguir Para la Toma de Decisiones De acuerdo a Hansen y Mowen
(ob. cit.) se requieren cinco pasos para completar el proceso de toma de decisiones
los cuales son:
1. Reconocer y definir el problema: Se buscan las posibles causas que lo
originaron y se elabora un diagnóstico, ya que a veces se piensa que el problema
es obvio, que se define por sí mismo.
2. Identificar las alternativas como posibles soluciones para el problema y
eliminar las alternativas que no sean factibles. En esta etapa se busca ubicar la
mayor cantidad de opciones o soluciones posibles para el problema, desechando
las alternativas que no resultan de utilidad.
3. Identificar los costos pronosticados y los beneficios asociados con cada
alternativa factible: Se busca entonces ubicar los costos relevantes asociados a las
posibles opciones, se eliminan los costos y los beneficios que no sean relevantes
para la decisión.
4. Comparar los costos relevantes y los beneficios para cada alternativa y
relacionar cada una de éstas con las metas estratégicas generales de la empresa y
de otros factores cualitativos de importancia.
5. Seleccionar la alternativa que tenga el beneficio mayor y que también dé
apoyo a los objetivos estratégicos de la organización.
Resaltando las Decisiones sobre los clientes de acuerdo a los costos asociados a
un determinado pedido y a las necesidades y requerimientos de cada cliente, se
emplean herramientas como la identificación de disparadores de costos, la
modelización de la estrategia de fijación de precios y el análisis de rentabilidad
por cliente para dividir a los clientes de la siguiente manera:
Clientes rentables. Son el núcleo de la empresa y objetivo de retención, por lo
que sus pedidos generan a la compañía un margen de contribución significativo.
Clientes estratégicos. Tienen un crecimiento potencial pero no son muy
rentables, sin embargo, representa para la compañía un cliente potencial con el
que se deben mantener relaciones comerciales para fomentar la lealtad y mantener
una cartera de clientes recurrentes.
 Clientes no rentables. Clientes que probablemente no generen suficientes
ganancias que justifiquen invertir en ellos. Decisiones sobre productos. Permite
identificar los productos con los cuales la empresa gana más y aquellos en los que
el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización.
ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los
recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como
refinamiento conservar la separación de costos fijos y variables, permitiendo a la
gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas económicas.
La Toma de Decisiones en el Sistema de Costeo ABC El costeo basado en
actividades, ubica los costos por actividades identificando así en qué se gasta,
asignando a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su
manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los
gerentes podrán aplicar las técnicas apropiadas para reducir el desperdicio,
administrando aspectos como: la capacidad de la producción, diseño de procesos y
métodos y prácticas de producción que se encuentran dentro de su campo de
decisiones. Esta información es la base para los análisis que permitirán a la
empresa identificar oportunidades concretas de reducción de costos: actividades
de alto costo que no son necesarias, o no poseen valor agregado. Resulta
elemental un sistema de distribución de costo eficaz para que la toma de
decisiones sea oportuna para el cumplimiento de las metas y objetivos de la
empresa.
6. Costos Ambientales
Los costos ambientales se están volviendo un asunto de alta prioridad y de gran
interés. Se pueden ofrecer varias razones para esto, pero dos de ellas sobresalen de
manera particular. Primero, en muchos países, las regulaciones ambientales han
aumentado de manera significativa. Con frecuencia, las leyes incluyen enormes
multas o sanciones; de este modo, existen fuertes incentivos para su
cumplimiento. Además, los costos de cumplimiento pueden ser significativos.
La selección de la forma menos costosa de cumplimiento se convierte en un
objetivo mayor. Para satisfacer este objetivo, los costos de cumplimiento se deben
medir y sus causas fundamentales se deben identificar. Segundo, los legisladores
y las empresas se están empezando a dar cuenta de que puede ser más efectivo
desde el punto de vista de los costos prevenir la contaminación en lugar de tener
que limpiarla. El enfoque para las regulaciones ambientales parece estar
cambiando desde un enfoque de mando y de control hasta un enfoque impulsado
por el mercado.
Este nuevo enfoque impulsado por el mercado significa que el tratamiento
exitoso de los aspectos ambientales es ahora un aspecto competitivo con
significado. Las corporaciones están descubriendo que la satisfacción de los
objetivos sólidos del negocio y la solución de los problemas ambientales no son
mutuamente excluyentes. Para entender esta observación crítica, es importante
examinar un concepto conocido como coeficiencia. La coeficiencia implica una
relación positiva entre el desempeño ambiental y el desempeño económico.
Podemos identificar por lo menos cinco objetivos básicos para la perspectiva
ambiental:
 Minimizar el uso de las materias primas, producto
terminado de otra industria o de las que se encuentran en estado
natural.
 Minimizar el uso de los materiales peligrosos.
 Minimizar los requerimientos de energía para la producción
y el uso del producto.
 Minimizar la liberación de residuos sólidos, líquidos y
gaseosos.
 Maximizar las oportunidades para el reciclado.
El análisis de las actividades ambientales es vital para un sistema de control
ambiental sensato. Por supuesto, como ya lo sabemos, la identificación de las
actividades ambientales y la evaluación de sus costos son requisitos para un
costeo ambiental basado en actividades.
Este enfoque de diseño especial dirigido a la minimización de actividades que
no implican un valor agregado recibe el nombre de diseño del ambiente. Afecta a
los productos, los procesos, los materiales, la energía y el reciclaje. En otras
palabras, se debe considerar el ciclo de vida del producto completo y sus efectos
sobre el medio ambiente. Los procesos de manufactura, por ejemplo, son las
fuentes directas de muchos residuos sólidos, líquidos y gaseosos. Muchos de estos
residuos terminan siendo liberados hacia el ambiente.
 ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES
La administración basada en actividades (ABM, por sus siglas en inglés) es un
sistema de aplicación general en la empresa con un enfoque integrador que
concentra la atención de los administradores en actividades cuyos objetivos son el
mejoramiento del valor para el cliente y el logro de rentabilidad mediante el
suministro de este valor. El ABC es la principal fuente de información para la
administración basada en actividades. De este modo, el modelo de administración
basada en actividades tiene dos dimensiones: una dimensión de costos y una
dimensión de procesos.
El objetivo de la dimensión de costos es mejorar la exactitud de las
asignaciones de costos. Como lo indica el modelo, el costo de los recursos se
imputa a las actividades y el costo de las actividades se asigna a los objetos de
costos. Esta dimensión del costeo basado en actividades es de gran utilidad para el
costeo de los productos, para la administración estratégica de costos y el análisis
táctico. La segunda dimensión, la dimensión del proceso, proporciona
información acerca de qué actividades se desempeñan, por qué se desempeñan y
qué tan bien se desempeñan. El objetivo de esta dimensión es la reducción de
costos.
Es esta dimensión la que proporciona la capacidad de participar en una mejora
continua y de medirla.
Usos y beneficio de la ABM
El objetivo y principal ventaja que presenta la Administración Basada en
actividades es la búsqueda constante del mejoramiento de los procesos de la
organización, mediante la evaluación continua de las actividades que componen
dichos procesos. Esta evaluación se nutre principalmente del sistema de costeo
ABC, y de la observación y recopilación de datos en campo de la actividades
desarrolladas, haciendo énfasis en la distinción entre actividades que generan
valor y las que no (Perspectiva de Valor Agregado). En la búsqueda de la
eficiencia total de la organización, La Administración Basada en Actividades se
apalanca de una serie de herramientas y prácticas, todas ellas enfocadas como
hemos recalcado a la optimización de los procesos como mecanismo para la
reducción de costos y por ende para la maximización de la utilidad. Algunas de
estas prácticas y herramientas son:
Benchmarking
Se refiere a la utilización de las mejores prácticas disponibles para cada actividad.
Estas prácticas pueden ser tomadas tanto del ambiente interno de la organización
compartiendo la información entre departamentos, como de otras empresas de la
misma industria siempre que la información sea accesible.
Estudio de operaciones
El estudio de operaciones se refiere al análisis de cada una de las actividades
identificadas en la empresa. Este análisis se fundamenta en tres preguntas básicas:
1.- ¿Cuál es la actividad? o ¿Qué se hace?
2.- ¿Qué origina la actividad? o ¿Por qué se hace?
3.- ¿Cuál es el desempeño en la actividad? o ¿Qué tan bien se hace?
Examen de rentabilidad y precios
La rentabilidad se evalúa a través de evaluaciones de desempeño, en estas se
busca establecer un equilibrio entre los costos y el logro de los objetivos referidos
a los aspectos de 1) eficiencia, 2) calidad y 3) tiempo.
Mejoramiento de procesos
En el mejoramiento de los procesos se emplea la metodología de reducción de
costos Kaizen. Este proceso se basa en la aplicación de la secuencia Planear –
Hacer – Verificar – Actuar.
Planear: se establece la cantidad de mejoramiento deseado para el periodo.
Hacer: Se emprenden acciones concretas para implantar las mejoras planeadas.
Verificar: Se comparan los resultados obtenidos con el estándar Kaizen
predefinido.
Actuar: Se toman los resultados obtenidos como nuevo estándar mínimo y se
inicia un nuevo proceso de búsqueda de actividades de mejora.
Diferencias entre ABC y ABM
La Administración Basada en Actividades es un sistema de gestión que tiene
como finalidad la optimización de los procesos productivos de una organización,
mediante un análisis detallado de sus actividades y sus respectivas causas y
desempeños. Para este análisis La ABA apalanca en dos herramientas
fundamentales, El costeo basado en actividades es la más relevante en cuanto a
fuente de información se refiere, sin embrago el costeo ABC por sí solo no es
suficiente para la análisis de la operación, para complementar dicho proceso se
hace necesario el segundo componente del ABM, La Perspectiva de Valor
agregado, herramienta fundamental para la determinación de áreas de oportunidad
y para la implantación de mejoras de desempeño.
En síntesis el costeo ABC es una herramienta del sistema integral de La
Administración Basada en Actividades.
 PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES
Los presupuestos son parte esencial en el proceso de planificación de cualquier
organización, en ellos se plasman los objetivos primordiales que persigue la
organización a la vez que se detallan los costos en que se espera incurrir para el
alcance de los mismos. De la misma manera en que los sistemas de costos
tradicionales se vieron la necesidad de realizar innovaciones a medida que la
industria y mercado global avanza aumentando la competitividad, en el ámbito del
presupuesto también se ha hecho necesaria la planificación de nuevas
metodologías que permitan estimar los costos futuros con flexibilidad y
razonabilidad.
Ante la mencionada necesidad han surgido opciones como los presupuestos
flexibles, lo cuales toman en cuenta rubros fijos y rubros variables según el
volumen de producción. Estas iniciativas aunque han promovido mejoras en la
razonabilidad de la estimaciones han resultado insuficiente en los casos en que el
volumen de producción no es un factor proporcional aplicable al costeo de
algunas actividades, ante esta situación se ha desarrollado la metodología de
Presupuesto Basado en Actividades, en el cual se aplican de manera prospectiva
prácticamente los mismos procedimientos del costeo ABC en cuanto a la
aplicación de tasas especificas según las características de cada actividad
identificada.
DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE COSTOS TRADICIONALES
Y LOS SISTEMAS DE COSTOS ABC
Los sistemas de costeo tradicional se basan en un sistema de acumulación de
los costos de materiales y mano de obra, donde los costos indirectos de
fabricación son asignados a los productos a través de un prorrateo arbitrario,
utilizando para ello tasas de aplicación, tales como unidades producidas, horas-
máquina u horas hombre; lo cual distorsiona el costo de los productos porque,
independientemente de que la base que se utiliza para prorratear es arbitraria,
impide conocer la información relevante de las diferentes líneas o productos para
diseñar estrategias que aseguren la permanencia a largo plazo de la empresa,
puesto que Existen gastos indirectos de fabricación que son independientes al
número de unidades producidas; y la diversidad misma de productos que una
compañía puede hacer, implica que sistemáticamente cada tipo de unidad
producida tendrá diferentes proporciones de GIF.
Mientras que el sistema de costeo basado en actividades permite tener un
costeo más lógico al identificar cuáles actividades generan cuáles costos y dichos
costos serán asignados a las actividades que correspondan logrando tener una
adecuada distribución de los costos indirectos de fabricación, realizando un
proceso de estimación que busca apegarse lo más posible a la realidad para
asignar los costos a los productos o servicios que una empresa provee.
En cuanto a la asignación de procesos los costos variables y la mano de obra
pueden ser asignados directamente a las unidades de productos, los gastos
indirectos de fabricación son asignados mediante la utilización de otro método.
Este proceso básico es el mismo tanto en el sistema tradicional como en el sistema
del costeo basado en actividades; la diferencia radica en la forma en que se hacen
las asignaciones, ya sea utilizando unidades o algún generador de costos. En este
punto el método tradicional utiliza medidas relacionadas con el volumen, como la
mano de obra (horas o costo) como único generador para asignar los costos a los
productos. En cambio, el sistema de costeo basado en actividades utiliza la
jerarquía de las actividades como base para realizar la asignación, y además utiliza
generadores de costos que están o no relacionados con el volumen.
 Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos diferencian los costos del
producto y del periodo utilizando las definiciones básicas de la contabilidad
financiera. Los sistemas tradicionales sólo utilizan los costos que pueden ser
inventariables, que se conocen como costos del producto. Por ejemplo, mientras
que una parte del salario del supervisor del departamento de manufactura es
asignada a los productos, ninguno de los costos asociados con el personal de
ventas que sólo se dedica a ese producto es asignado al mismo. En cambio, en el
costeo basado en actividades el enfoque se concentra en los recursos y en las
actividades que originaron esos recursos. Por ejemplo, en el costeo por
actividades se asignan al producto los costos asociados con la persona de ventas
que sólo se dedica a vender ese producto, es decir, no existe una división entre los
costos del producto y del periodo como lo establece la contabilidad financiera.
Entre otras diferencias se encuentra que la asignación de los costos indirectos
en los sistemas tradicionales se realiza a través de dos etapas: primero son
asignados a una unidad organizacional, ya sea a la planta o bien a un
departamento, y después son asignados a los productos. En cambio, en los
sistemas contemporáneos, por ejemplo el costeo basado en actividades, primero se
efectúa el señalamiento o asignación a las actividades y después a los productos.
La diferencia es clara: este sistema primero asigna los costos indirectos a las
actividades más que a las unidades organizacionales.
En los dos sistemas el segundo pasó o etapa es realizar la asignación a los
productos. La diferencia esencial entre ambos sistemas es que el costeo basado en
actividades otorga mucha importancia al uso de los generadores de costo; es decir,
utiliza como mecanismo de asignación de los costos indirectos las relaciones
causa-efecto para lograr una mayor exactitud de la información, a diferencia del
método tradicional que utiliza bases generales, como unidades producidas o bien
horas-máquina, sin tener en cuenta la relación causa-efecto. El costeo basado en
actividades usa tanto el criterio de asignación con base en unidades como el de los
generadores de costos a través de su relación causa-efecto para llevar a cabo la
asignación.
 Mientras más costos impulsores o generadores de costos se utilicen, se logra
más exactitud en la información; por ello, el costeo basado en actividades tiene
cada día mayor acogida en las organizaciones ante el entorno de competitividad
tan fuerte que se vive.
Adicionalmente si se decide emprender un proceso de reducción de costos, el
sistema de costos tradicional es poco útil puesto que en él es imposible determinar
cuáles actividades consumen recursos y no agregan valor a la empresa, lo que
puede llevar a que se eliminen costos que no constituyen la raíz del problema.
 CONCLUSIONES

El sistema de costeo basado en actividades ha surgido porque los sistemas de

costeo tradicionales no han podido distribuir todos los costos de manera adecuada.
Es así como surge, asignando los costos a las actividades, ayudando a relacionar
los costos y las actividades que los ocasionan.
El sistema de costeo basado en actividades es considerado más que un método
de costeo, un proceso gerencial para administrar las actividades y procesos del
negocio que beneficia en la elección de decisiones estratégicas y operacionales. Es
un sistema costoso y complejo en comparación con los sistemas tradicionales, por
lo que no muchas compañías lo usan. Pero cada vez más organizaciones están
adoptando un sistema basado en actividades, debido a que les proporciona
información para la toma de decisiones; para analizar el costeo de productos,
servicios y procesos así como medir costos de los recursos utilizados para poder
aumentar los ingresos, productividad y eficacia en el empleo de dichos recursos.
Para apoyar mejor las decisiones de los administradores, la contabilidad va más
allá de la simple determinación del costo de productos o servicios. Desarrollando
sistemas nuevos como es la utilización de un sistema de costos basado en
actividades para mejorar las operaciones de la organización.
En resumen podemos decir que el modelo de costeo basado en actividades,
tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los
productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero
consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de
costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones
de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los
productos.
 BIBLIOGRAFÍA

Hansen, D., & Mowen, M. (2007). Administración de Costos.México, D.F.:

Cengage Learning Editores, S.A.
Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2012). Contabilidad de costos. Un
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McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A.