Cultura Organizationala

cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.
2005 17:38 Page 3
ªtefan Stanciu
Mihaela Alexandra Ionescu
Culturã organizationala
cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 5
Cuprins
CAPITOLUL 1
Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale / 13
1.1. Argument / 13
1.2. Dimensiunile ºi relaþiile dintre componentele organizaþiei / 14
1.3. Organizaþia, sistem socio-cultural. Exigenþele sistemelor culturale / 19
1.4. Culturã ºi socializare / 23
1.5. Cultura – istorie ºi prezenþã / 24
1.6. Recurenþa elementelor culturale naþionale în culturile organizaþionale / 27
CAPITOLUL 2
Cultura organizaþionalã / 31
2.1. Introducere / 31
2.2. Perspective conceptuale / 34
2.3. Teorii ºi curente în analiza culturii organizaþionale / 38
2.4. Culturã ºi cunoaºtere / 41
2.5. Culturã ºi învãþare în contextul diferenþelor culturale / 43
2.6. Elementele culturii organizaþionale în calitatea lor de expresii concrete / 44
2.7. Cultura organizaþionalã ca micropovestire / 49
2.8. Tipuri de culturi / 51
2.9. Culturã, timp ºi spaþiu / 54
2.10. Funcþiile culturii / 57
2.11. Factorii de influenþã / 58
2.12. Subculturile / 61
2.13. Culturã ºi climat – tensiunea unui raport / 63
2.14. Practica evaluãrii culturale / 64
CAPITOLUL 3
Structuri organizaþionale ºi modele culturale / 67
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale ºi culturale / 67
3.2. Harta modelelor culturale / 75
CAPITOLUL 4
Culturã ºi conducere / 77
4.1. Cultura organizaþiilor ºi retorica managerilor de ieri ºi de azi / 77
4.2. Cultura managerialã / 79
4.3. Stiluri de conducere ºi variabile culturale / 80
4.4. Leadership-ul ºi organizaþiile multiculturale / 83
CAPITOLUL 5
Schimbare organizaþionalã ºi culturalã / 85
5.1. Aspecte introductive / 85
5.2. Strategii de schimbare / 89
5.3. Factori, condiþii ºi agenþi ai schimbãrii / 92
5.4. Etapele schimbãrii / 93
5.5. Tipuri de schimbare / 95
5.6. Modele de schimbare / 100
5.7. Rezistenþa la schimbare / 103
5.8. Leadership ºi schimbare / 105
5.9. Schimbarea culturalã / 106
CAPITOLUL 6
Diversitate ºi management multicultural / 109
6.1. Diversitatea ºi structura globalã a lumii / 109
6.2. Problema genului – stereotipuri culturale / 111
6.3. Resursele umane ºi asumarea diversitãþii / 112
6.4. Globalismul ºi etnocentrismul / 113
CAPITOLUL 1
Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale
1.1. Argument
Studiul organizaþiilor ca forme sociale distincte a intrat în câmpul preocupãrilor ºtiinþelor sociale
spre sfârºitul anilor ’30. În anii ’40 se conturaserã trei direcþii în cercetarea organizaþionalã, direcþii
legate de numele unor sociologi foarte importanþi: Max Weber, Talcott Parsons (profesor la Harvard,
traducãtorul în englezã a lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituþionalã în contextul
organizaþiilor), James March ºi Philip Selznick. Acesta din urmã, influenþat de Robert Merton, a
întreprins o analizã a organizaþiilor dintr-o perspectivã dihotomicã. Înþelegând organizaþia ca pe
o expresie structuralã a acþiunii sociale, Selznick conchide cã, pe de o parte, orice organizaþie
are o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe de
altã parte, organizaþia este un sistem dinamic, influenþat de trãsãturile sociale ale membrilor sãi
ºi de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaþiile devin instituþii atunci când obiectivele
ºi procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci când îºi pierd caracterul instrumental.
Câºtigarea valorii conduce la formarea identitãþii ºi structurii organizaþionale. Ca atare, funcþia
esenþialã a conducerii se referã la conservarea ºi menþinerea valorilor.
Cei care au problematizat natura organizaþiilor într-o manierã riguroasã, în perioada amintitã
mai sus, au pornit de la cercetãrile dedicate instituþiilor.
Consideraþiile lui W. Richard Scott despre instituþii se referã la influenþele teoriilor instituþio-
nale asupra abordãrilor riguroase legate de organizaþii. El observã cã instituþiile reprezintã structuri
sociale, extrem de dinamice, cuprinzând elemente culturale, de cunoaºtere, norme ºi reguli, activitãþi
ºi resurse ce conferã „stabilitate ºi semnificaþie vieþii sociale“ (2004, p. 70). Vehiculele perpetuãrii
instituþiilor sunt sistemele simbolice, relaþionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituþiile
„sunt structuri ce prezintã mai multe faþete, durabile social, formate din elemente simbolice, activitãþi
sociale ºi resurse materiale“ (idem). Caracteristica cea mai proeminentã a acestora este stabilitatea
în sensul capacitãþii de a se menþine ºi reproduce, stabilitate care întãreºte sistemul social. Mutatis
mutandis, organizaþiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleaºi exigenþe ca ºi instituþiile. Orga-
nizaþiile legitimeazã actorii sociali, dar îi ºi limiteazã ºi constrâng.
Parsons aplicã teoria sa cultural-instituþionalã la organizaþii ºi are ca interes sistemul de norme
care regleazã raportul dintre indivizi ºi aceste entitãþi. În opinia sa, sistemul de norme întemeiazã
evidenþa organizaþiei, legitimând cele mai importante modele de operare necesare introducerii ºi
menþinerii valorilor. Pe de altã parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influen-
þeazã gradul de acceptare ºi de succes al organizaþiilor. Astfel, susþinerea unor valori de vârf înseamnã
o cotã de reuºitã mai mare.
14 Culturã ºi comportament organizaþional
Totodatã, Parsons considerã cã societatea actualã (mai ales societatea occidentalã) are drept
caracteristicã structuralã, printre altele la fel de importante, prezenþa organizaþiilor cu funcþii specia-
lizate. El porneºte de la premisa cã acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra
sistemelor sociale, care includ organizaþiile în calitate de subsisteme întrucât atributele principiale
ale acestora din urmã sunt ecoul proprietãþilor primelor, chiar dacã sunt concepute în vederea
atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri ºi servicii. Scopurile organizaþiilor sunt în
strânsã interdependenþã cu mediul social. Parsons subliniazã explicit cã organizaþiile nu sunt preo-
cupate doar de producþie, servicii sau profit, fie ºi din simplul motiv cã rezultatele activitãþii lor
trebuie sã se conformeze unor standarde cerute de societatea în care trãiesc.
Astfel, organizaþiile îndeplinesc urmãtoarele funcþii, caracteristice sistemelor sociale. În primul
rând, funcþia de reproducere a normelor ºi valorilor, cu rol în cristalizarea principiilor cãlãuzitoare
ale activitãþii membrilor organizaþiei, realizeazã legãtura intimã dintre cultura organizaþiei ºi cultura
societãþii în ansamblu, coerenþa dintre scopuri, valori ºi norme, ca mecanisme de reglare a acþiunii
sociale. Apoi funcþia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice,
umane etc. ºi funcþia de integrare, care presupune armonizarea componentelor organizaþionale
(dezvoltarea adeziunii, implicãrii ºi loialitãþii membrilor).
În consecinþã, conform lui Parsons, se poate spune cã organizaþia reflectã structura macrosocialã.
O datã cu accentuarea importanþei elementelor culturale ºi cognitive în definirea organizaþiilor
ºi cu intrarea triumfalã, pe uºa din faþã, a cercetãrilor dedicate culturii organizaþionale, specialiºtii
redeseneazã harta semnificaþiilor asociate termenului de organizaþie. Noua paradigmã culturalã
pune accentul pe faþetele semiotice ale culturii, tratate în toatã complexitatea consecinþelor lor ºi
nu doar ca niºte simple reprezentãri subiective. Prin urmare, în aceastã paradigmã, organizaþia
reprezintã o constelaþie de simboluri cãrora le sunt ataºate semnificaþii rezultate din interacþiunea
subiectului cunoscãtor cu lumea, cu cei care comunicã în context social. Mary Douglas (2002)
noteazã la rândul ei cã trebuie sã privim categoriile culturale în calitatea lor de creuzete cognitive
în care interesele sociale sunt supuse unor transformãri ample.
Prin urmare, tendinþele actuale, rezumate mai sus, reprezintã argumente care ne îndreptãþesc
sã încercãm iniþierea unei cartografieri problematizante a culturii în organizaþii.
Abordarea culturalã a organizaþiilor în absenþa corelãrii acesteia cu analiza comportamentalã
este, însã, aproape ilicitã, întrucât elementele culturale se obiectiveazã prin acþiunea socialã. Mai
mult, studiul precis al unor elemente atât de volative precum conþinuturile sistemelor culturale se
obþine prin accesul la manifestãrilor lor concrete. Însã sistemele culturale ar fi goale fãrã expresiile
materiale ºi, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fãrã acestea.
De aceea am corelat tema culturalã cu cea legatã de comportamentul în organizaþii, încercând sã
structurãm câteva puncte de reper pentru problematizãri mai ample.
1.2. Dimensiunile ºi relaþiile dintre componentele organizaþiei
Deciziile economice sunt strâns legate de anumiþi factori culturali. Culorile unei companii,
logoul, designul produselor ºi serviciilor, tot ceea ce semnificã imaginea internã ºi externã a unei
organizaþii, modul de negociere ºi articularea întâlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate
acestea poartã cu ele încãrcãtura constelaþiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.
Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale 15
Pe lângã structurã, procese economice ºi oameni, un element important al organizãrii este

cultura. În noua ecuaþie a organizaþiilor multinaþionale, cultura trebuie sã devinã un mediu adaptativ
alãturi de celelalte componente ale organizãrii.
Organizaþia este delimitatã de un ansamblu de valori, credinþe ºi mentalitãþi comune unui grup
de indivizi ºi susþinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bazã ºi substanþã. În
timp ce conceperea unei strategii se hrãneºte din imperative economice, realizarea sa presupune
traversarea unui ansamblu de procese sociologice ºi psihologice care definesc calitatea organizaþiei.
Atenþia se centreazã pe probleme privind originea organizaþiei, forþele care au modelat-o, relaþiile
care-i susþin valorile, credinþele ºi modalitãþile de funcþionare. Modelul conceptual propus în Figura
1.1 (dupã Y. Allaire ºi M. Fîrºirotu, 1998) defineºte organizaþia ca pe o entitate cu trei componente
interdependente, supuse influenþelor provenind din propria istorie, din societate ºi din contingenþele
care definesc concurenþa, tehnologia, forma de proprietate etc.
Întreaga organizaþie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsã coordonare ºi sincro-
nizare. În primul rând structura, care conþine toate caracteristicile formale ºi tangibile ale organi-
zaþiei; ea se referã la obiectivele oficiale ºi la strategiile explicite, la aspectele structurale ºi concrete
ale organizaþiei, la fondul sãu fizic ºi la utilizarea acestuia, la politicile ºi regulile de funcþionare,
la sistemele instalate în vederea guvernãrii strategice a resurselor umane, precum ºi la controlul
ºi urmãrirea operaþiunilor, la relaþiile ierarhice ºi la formele explicite de conducere ºi de exercitare
a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobeazã tradiþiile, valorile, credinþele ºi rutinele
proprii unei organizaþii. Ea reuneºte aspectele organizaþionale într-un sistem colectiv de semnificaþii
simbolice. Cultura exercitã adesea o influenþã considerabilã asupra premiselor deciziilor, asupra
comportamentelor ºi actelor managerilor ºi personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura
drept un software care face sã funcþioneze maºinãria unei societãþi. În al treilea rând, vorbim despre
indivizi, conducãtorii ºi personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotaþi cu diverse aptitudini, cunoº-
tinþe ºi abilitãþi specifice, ei interpreteazã continuu evenimentele organizaþionale ºi se comportã
potrivit presupunerilor ºi aºteptãrilor care sunt rodul experienþei proprii. Dupã statut ºi poziþie ierar-
hicã, aceºtia pot contribui la crearea ºi modificarea culturii ºi structurii organizaþiei.
Cele trei dimensiuni interne ale organizaþiei capãtã un caracter particular în funcþie de cei trei
factori care le influenþeazã natura ºi dinamica.
Societatea civilã în care a luat naºtere ºi în care funcþioneazã organizaþia exercitã o influenþã
asupra valorilor personalului începând cu momentul accesului acestuia în organizaþie. Societatea
defineºte contextul juridic ºi socio-economic dupã care va trebui sã se plieze organizaþia.
Istoria oricãrei organizaþii înglobeazã condiþiile ºi motivele care au condus la geneza sa. Pe de
altã parte, ea include valori ale fondatorilor ºi ale liderilor care au condus-o succesiv, abilitãþi ºi
competenþe care au fost determinante pentru succesul sãu, eºecuri, triumfuri ºi explicaþii ale acestora,
reþete ºi rutine înrãdãcinate. Toate aceste evenimente ºi factori sedimenteazã credinþe, aºteptãri ºi
moduri de a fi ºi de a face; ele influenþeazã puternic textura culturii organizaþiei, precum ºi arhitec-
tura ei structuralã.
Contingenþele particulare de funcþionare ºi de supravieþuire la care a trebuit sã se adapteze
organizaþia influenþeazã, de asemenea, tipul de culturã ºi de structurã care se manifestã. Forma
de proprietate (privatã sau publicã), tipul de relaþii profesionale, intensitatea concurenþei ºi nivelul
de vulnerabilitate a organizaþiei la presiunile pieþei, ritmul schimbãrii tehnologice, importanþa capi-
talurilor necesare ºi orizontul de timp asociat deciziilor organizaþionale, precum ºi reglementãrile
publice sunt tot atâþia factori care modeleazã caracterul unei organizaþii.
Figura 1.1
Societatea Istoria Contingenþele

Cadrul de desfãºurare a Geneza, istoria, reuºitele ºi Caracteristicile tehnologice,
activitãþii organizaþiei, eºecurile organizaþiei, valorile economice, competitive
caracteristicile culturale, conducãtorilor anteriori, ºi reglementãrile care au
sociale, politice ºi juridice ale competenþele motrice ºi influenþat evoluþia
acesteia reþetele strategice organizaþiei
ORGANIZAÞIA
Susþinere reciprocã
Contextele
Cultura Structura prezente
Sprijin
ºi legitimare
Contextele
Indivizii
viitoare
– valori ºi premise ale deciziilor – cautã sã înþeleagã ce se – obiective ºi strategii formale;

ºi ale acþiunilor; întâmplã; – organigrama;
– convingeri ºi viziuni despre – învaþã obiceiuri, norme etc.; – sisteme de recrutare,
lume; – dezvoltã premise ºi formare, motivare ºi
– simboluri ºi semnificaþii; participãri; remunerare;
– tradiþii ºi obiceiuri. – cautã recompense, – structurã de autoritate ºi
recunoºtinþã ºi sentimente de control;
apartenenþã; – sisteme de administrare
– oscileazã între un oportunism (buget, planificare, informaticã
calculat ºi un angajament total de gestiune).
faþã de scopurile organizaþiei;
– fac dovada unei judecãþi
limitate în situaþii complexe;
– influenþeazã în grade diverse
cultura ºi structura organizaþiei.
Aceste trei grupe de factori joacã un rol important în definirea proprietãþilor culturale ºi struc-
turale ale oricãrei organizaþii. Constituirea unei organizaþii rezidã tocmai în orientarea acestor
procese cu scopul de a crea o unitate între culturã ºi structurã care sã fie garanþia unei înalte perfor-
manþe, în contextul în care organizaþia opereazã.
Relaþia dintre structurã ºi culturã subliniazã importanþa susþinerii reciproce între dimensiunile
simbolice ºi cele tangibile ale unei organizaþii; aceastã legãturã se dezvoltã în mod natural pe mãsura
evoluþiei ºi creºterii organizaþiei, astfel încât, în practicã, aceste douã dimensiuni sunt integrate
ºi percepute de membri ca o entitate unicã ºi indivizibilã.
Schimbarea structuralã este simplã dacã este legitimã în cadrul de valori ºi credinþe ale
organizaþiei. Ea este complexã ºi radicalã dacã aplicarea sa impune aducerea în discuþie ºi înlocuirea
anumitor valori, mentalitãþi ºi aºteptãri care fac parte din cultura organizaþiei. În cazurile în care
contextul se schimbã brusc sau organizaþia nu se adapteazã, în timp, la realitãþile pieþelor sale, devin
necesare schimbãri structurale importante pentru a redresa situaþia. Uneori schimbãrile structurale
propuse par ilegitime ºi contrare valorilor, credinþelor, aºteptãrilor ºi prezumþiilor din organizaþie,
ceea ce genereazã o mare tensiune ºi un nivel de stres ridicat al membrilor sãi, o degradare a perfor-
manþelor organizaþiei ºi apariþia stratagemelor pentru banalizarea schimbãrilor sau pentru devierea
de la obiectul lor.
Relaþiile dintre membrii organizaþiei ºi dimensiunile sale structurale ºi culturale sunt de naturã
economicã ºi contractualã, o rezultantã a solicitãrilor inerente sistemului. Totuºi, indivizii sunt sensi-
bili în mãsuri diferite la valorile, tradiþiile ºi credinþele organizaþiei. Ei învaþã ºi asimileazã materia-
lele sale simbolice, le adoptã treptat supoziþiile, începând sã aibã aºteptãri ºi o viziune asupra lumii
care nu numai cã le influenþeazã comportamentul ºi deciziile, dar le modeleazã ºi structurile mentale.
Un membru al organizaþiei nu poate sã facã o distincþie clarã între ceea ce este cultural ºi ceea
ce este structural, el menþine o relaþie cu ansamblul organizaþiei ca întreg. Atunci când se produc
dezacorduri între mesajele culturale ºi realitãþile structurale, acestea trebuie sã se reconcilieze în
mintea individului. Dacã asemenea elemente discordante sunt de o importanþã redusã, membrii
organizaþiei restabilesc armonia internã fãcând recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepþie
selectivã. Dacã, dimpotrivã, dezacordul dintre culturã ºi structurã este puternic ºi iremediabil, perso-
nalul va fi supus unui nivel ridicat de stres ºi de confuzie.
În mod evident, membrii unei organizaþii exercitã o influenþã asupra caracterului ºi evoluþiei
sistemelor culturale ºi structurale. Relaþia dintre societatea civilã ºi membrii organizaþiei influen-
þeazã organizaþia în cel puþin douã modalitãþi distincte:
– cu cât societatea înconjurãtoare este mai omogenã în compoziþia sa etnicã ºi religioasã, în
sistemul de valori promovate de mediul familial ºi de sistemul ºcolar, cu atât este mai uºoarã mode-
larea unui mediu organizaþional armonios, bazat pe valori comune. Într-o societate eterogenã,
organizaþia trebuie sã depunã eforturi considerabile de recrutare ºi selectare a unor indivizi cu
orientãri compatibile cu ale sale, pentru închegarea unui mediu organizaþional care sã respecte
diversitatea membrilor sãi ºi care sã fie suficient de integrat ºi uniform pentru a funcþiona eficient.
– diferitele culturi naþionale impregneazã ºi influenþeazã funcþionarea organizaþiilor atât prin
cadrul juridic ºi social, cât ºi prin socializarea specificã a indivizilor ca membri ai organizaþiilor.
Acest fenomen a fãcut obiectul unei literaturi abundente ºi constituie el însuºi un domeniu de cercetare.
Cei trei factori – societate, istorie, contingenþe – sunt evident corelaþi ºi exercitã o influenþã
deosebitã asupra dezvoltãrii organizaþiei ºi asupra proprietãþilor sale culturale ºi structurale.
Istoria particularã lasã urme cu semnificaþii puternice asupra evoluþiei organizaþionale ulteri-
oare: liderul fondator impregneazã articulaþiile organizaþiei cu valorile ºi stilul sãu de conducere,
care sunt instituþionalizate în cultura organizaþiei ºi pe care succesorii sãi sunt adesea tentaþi sã le
afiºeze ºi sã le imite.
Organizaþia care îºi recruteazã personalul dintr-o societate ambiantã eterogenã sau din mai multe
societãþi diferite ºi care doreºte sã stabileascã un nivel ridicat de acceptare a valorilor ºi un puternic
simþ de apartenenþã la organizaþie trebuie sã aloce resurse importante pentru socializarea membrilor
sãi, sã punã accentul pe factorii istorici ºi pe caracteristicile unice ale organizaþiei ºi, în consecinþã,
sã încerce sã atenueze influenþa societãþii civile asupra organizaþiei.
Factorii de contingenþã modeleazã puternic ºi subtil evoluþia organizaþiilor, astfel încât culturi
ºi mentalitãþi organizaþionale supuse acestora afiºeazã adesea similitudini puternice, dincolo de
diferenþele dintre valorile societãþilor ºi caracteristicile istoricului lor organizaþional.
Din acest motiv, marile sectoare industriale comportã exigenþe tehnice ºi necesitã competenþe
specifice puternic asemãnãtoare, fiind puþin important unde sunt situate geografic organizaþiile în
discuþie ºi care sunt particularitãþile istorice ale fiecãreia.
Contingenþele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieþei,
ciclului investiþional ºi reglementãrilor modelezã mediul social ºi comportamentele membrilor
organizaþiei mai ales datoritã realitãþilor prezente sau trecute din viaþa acesteia. Succesul unei
organizaþii apare în momentul în care aceasta descoperã aranjamentele structurale ºi culturale care
corespund contingenþelor sectorului sãu de activitate.
Organizaþia trebuie sã facã faþã unei provocãri puternice atunci când contextul real în care trebuie
sã funcþioneze conþine elemente din ce în ce mai divergente în raport cu factorii de contingenþã
care i-au modelat cultura ºi structura. Managerii organizaþiei, condiþionaþi de schemele mentale
din organizaþie – produs al experienþei lor trecute –, ar putea lãsa nepercepute aceste fenomene
cu excepþia cazului în care organizaþia este supusã unei puternice concurenþe ºi presiunilor din
partea pieþelor. Când noile realitãþi contextuale sunt percepute ºi înþelese, ele nu vor exercita o
influenþã veritabilã asupra organizaþiei decât dacã devin noii factori de contingenþã capabili sã
modeleze un nou aranjament cultural ºi structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios
ºi îndelungat.
Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare ºi de adaptare a organizaþiei
la exigenþele ºi cerinþele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamentalã a conducerii
oricãrei organizaþii.
Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic:
a) continuitate ºi adaptabilitate mare – strategia ºi modurile de funcþionare a organizaþiei sunt
bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bunã performanþã, permiþând pregãtirea
pentru un context evolutiv (situaþia idealã).
b) inadaptare temporarã – în ciuda unor performanþe destul de slabe, contextul viitor este favo-
rabil organizaþiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trecãtoare. Se pot cita
aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe pieþe în expansiune ºi încã subdezvoltate.
c) transformare sau reorientare bine adaptatã contextului, caz în care organizaþia prezintã un
nivel de performanþã acceptabil; organizaþia trebuie sã evolueze într-un context viitor foarte diferit
de cel actual, fie din cauza unor schimbãri incontrolabile în contextul tehnologic, al reglementãrilor
sau al concurenþei (transformare), fie datoritã propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor
spre zone mai atractive decât cele în care compania opereazã în prezent (reorientare).
Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde în cea mai mare mãsurã
de talentul ºi de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare porneºte de sus ºi este
declanºatã de lider. Apar însã dificultãþi specifice: performanþa organizaþiei fiind cel puþin satisfã-
cãtoare, este dificil pentru managerii firmei sã facã înþelese angajaþilor fundamentele demersului
lor ºi sã mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a împãrtãºi viziunea lor privind problemele
care riscã sã se manifeste dacã întreprinderea continuã sã urmeze cursul actual.
Procesul de reorientare (declanºat tot de conducãtorii firmei) constã în evitarea stagnãrii în
ceea ce priveºte rentabilitatea, dar ºi creºterea firmei, prin utilizarea activelor ºi resurselor strategice
în alte industrii ºi pe alte pieþe mai atractive.
Strategia organizaþionalã de reorientare poate sã comporte anumite capcane cum ar fi:
– înclinaþia naturalã a managerilor de a-ºi supraevalua capacitatea de a conduce operaþiuni în
domenii foarte diferite de cele în care au acumulat experienþã ºi know-how;
– atracþia eficacitãþii prin integrare, care îi determinã pe manageri sã caute realizarea unor
economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operaþiuni. În acest mod, managementul
riscã sã permitã pãtrunderea de valori ºi mentalitãþi ale vechiului domeniu în cel nou, fãcând astfel
mai dificilã adaptarea noii entitãþi la noul context concurenþial.
d) redresarea sau revitalizarea caracterizeazã o situaþie în care organizaþia este slab adaptatã
contextului ºi afiºeazã rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregãtitã pentru a face faþã
contextelor viitoare.
În cazul redresãrii este în joc însãºi supravieþuirea întreprinderii; apare, deci, urgenþa adoptãrii
unor decizii energice pentru reducerea pierderilor ºi pentru a se câºtiga timpul necesar efectuãrii
redresãrii în profunzime a organizaþiei. Diferenþa dintre redresare ºi revitalizare þine de iminenþa
dispariþiei organizaþiei.
Strategia de revitalizare trebuie sã abordeze douã probleme: pentru cã nu existã încã o stare
evidentã de crizã, managementul trebuie sã facã perceptibilã realitatea unei crize apropiate; deoarece
performanþele slabe sunt atribuite uºor factorilor externi în faþa cãrora personalul se simte
neputincios, este cazul sã se trezeascã o conºtiinþã mai acutã a responsabilitãþilor ºi sã se favorizeze
abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.
Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele douã necesitã o intervenþie strategicã fãrã precedent
pentru întreprindere. Nu sunt considerate schimbãri radicale cele care pot fi efectuate fãrã a se aduce
modificãri în cultura organizaþiei. Schimbarea este radicalã atunci când vizeazã atât caracteristicile
tangibile ale unei organizaþii, precum strategia, structura organizaþionalã ºi sistemul de management,
cât ºi, în mod inevitabil, valorile sale fundamentale ºi sistemul de credinþe ºi prezumþii, deci, cultura.
1.3. Organizaþia, sistem socio-cultural. Exigenþele sistemelor culturale
Erhard Friedberg abordeazã termenul de organizaþie în douã planuri: ca obiect social ºi ca proces
central al acþiunii oamenilor. Organizaþiile sunt „ansambluri umane formalizate ºi ierarhizate în
vederea asigurãrii cooperãrii ºi coordonãrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date“
(Erhard Friedberg, 1997, p. 397).
Totodatã, o organizaþie este ºi un produs cultural, care îi asigurã autarhie ºi identitate. Modul
ei de funcþionare, mecanismele care articuleazã manifestãrile comportamentale divergente ale
membrilor sãi sunt un ecou nu doar al influenþelor tehnico-economice sau sociale, dar ºi al elemen-
telor de naturã culturalã.
Cercetarea fenomenelor culturale organizaþionale tinde sã pãcãtuiascã în direcþia supradimen-
sionãrii impactului culturii asupra organizaþiilor. Este adevãrat cã paradigmele culturale în care
sunt educaþi ºi se dezvoltã indivizii sunt constrângãtoare ºi reverbereazã în funcþionarea organizaþiei.
Dar existã riscul de a înlocui un necesitarism cu un altul.
Este evident cã organizaþiile nu pot fi tratate izolat, doar în raport cu manifestãrile lor culturale.
Este important de semnalat, totuºi, existenþa unui pericol al instalãrii unei duble ideologii privitoare
la organizaþii. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale în mijloace de
manipulare, influenþare ºi motivare în mâinile managerilor. A doua situaþie se referã la ideologiile
de demascare a culturii organizaþiei ca instrument de dominare ºi înstrãinare.
Organizaþia este o entitate socialã complexã. Accepþiunile acestui termen sunt vaste ºi tocmai
de aceea nu existã o definiþie universal acceptatã, un fir cãlãuzitor care sã dea seamã în totalitate
de el. Iatã câteva dintre perspectivele relevante, perspective care evocã diferite aspecte ale organi-
zaþiei (în G. A. Cole, 2000, p. 40):
Organizaþiile reprezintã strategii umane complexe, concepute sã realizeze anumite obiective (Argyris).
Dat fiind cã organizaþiile sunt sisteme de comportament destinate sã asigure oamenilor ºi maºinilor folosite
de aceºtia posibilitatea de a-ºi realiza anumite scopuri, forma organizatoricã trebuie sã constituie o funcþiune comunã
a carateristicilor umane ºi a naturii mediului operaþional (Simon).
...organizaþiile sunt fenomene complexe ºi paradoxale, care pot fi înþelese în mai multe feluri. Apelând la diverse
metafore pentru a înþelege caracterul complex ºi paradoxal al vieþii organizaþionale, avem posibilitatea sã administrãm
ºi sã proiectãm organizaþiile în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte (Morgan).
Cole a standardizat urmãtoarele componente ale organizaþiilor: raþiunea de a fi, resursele umane,
nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern ºi sistemul cultural. Relaþiile dintre aceste elemente
sunt prezentate în Figura 2.1.
Figura 2.1
Mediul extern
Indivizii Scopul Cultura
Organizaþia
Structura Tehnologia
Întrucât interesul acestei secþiunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curând de aceastã
relaþie.
Cole noteazã cã sistemul cultural reprezintã constelaþia de convingeri ºi valori la care aderã
membrii unei organizaþii. El preia analitic definiþia lui Edgar Schein conform cãreia cultura este
„un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe mãsurã
ce acesta învaþã sã facã faþã propriilor probleme de adaptare la exterior ºi de integrare pe plan
intern – care a funcþionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil ºi, ca urmare, pentru a fi
asimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corectã de a percepe, a gândi ºi a simþi în
legãturã cu problemele respective“ (idem).
Cole nuanþeazã ideea lui Schein, arãtând cã acesta este preocupat mai degrabã de aspectul
implicit al culturii ºi de accentuarea faptului cã un sistem cultural se învaþã, lucru care ne trimite
la posibilitatea de a schimba cultura dacã identificãm mecanismele procesului de învãþare. Cole
sugereazã un caracter bidimensional al culturii (G. A. Cole, 2000, p. 44):
La suprafaþã se aflã cultura explicitã, care se manifestã în chiar modul de structurare a conducerii organizaþiei
ºi în retorica buletinelor, notificãrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se aflã o culturã implicitã, probabil
mai apropiatã de realitate, care rezidã în ipotezele formulate de conducere ºi de angajaþi în legãturã cu ceea ce este
realmente important.
De pildã, o organizaþie poate anunþa cã promoveazã explicit politica nediscriminãrii, dar sã

nu angajeze sau sã promoveze persoane aparþinând grupurilor numite convenþional minoritare.
În opinia lui Cole, puterea unei culturi rezidã în echilibrul dintre premisele implicite ºi cele
explicite.
Gareth Morgan (1998) considerã cã istoria conceptualã ºi analiticã a teoriilor asupra organiza-
þiilor se întemeiazã pe metafore concurente tacite. Nu existã un punct de vedere privilegiat, o „teorie
corectã“, instanþe teoretice absolute, ci mai degrabã perspective, interpretãri ale problemelor organi-
zaþiei. De aceea, considerã autorul, provocarea constã nu în a gãsi puncte de vedere obiective, ci
în a fi capabili sã acceptãm complexitatea ºi paradoxurile organizaþilor, pentru cã, în fond, ele
sunt ecoul complexitãþii realitãþii.
Una dintre metaforele asociate definirii organizaþiilor este metafora culturalã. Morgan afirmã
cã organizaþiile, în calitatea lor de culturi, sunt minisocietãþi cu valori, ritualuri, ideologii ºi credinþe
proprii.
Meyerson ºi Martin (în Mihaela Vlãsceanu, 1999) susþin ideea existenþei a trei paradigme domi-
nante în studiul culturii.
Perspectiva unitarã ºi integrativã abordeazã cultura organizaþionalã ca pe o constelaþie de valori
ºi interpretãri împãrtãºite de toþi membrii organizaþiei. Metafora subiacentã acestei paradigme este
cea a culturii unitare, bazate pe supoziþia cã aspectele culturale dominante au o singurã interpretare
a cãrei sursã sunt conducãtorii de vârf ai organizaþiei. Metafora integrativã este fundamentatã pe
cercetarea simbolurilor, a miturilor, a ritualurilor, a ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult,
o culturã este puternicã ºi produce un înalt grad de coeziune dacã este construitã riguros de grupurile
de influenþã dominante ale organizaþiei ºi este împãrtãºitã de membrii sãi. Puterea organizaþiei
depinde nu numai de puterea culturii, dar ºi de tipul de culturã pe care îl asimileazã; acesta din
urmã trebuie sã fie coerent cu aspectele structurale ºi contextuale în care se dezvoltã organizaþia.
O altã paradigmã de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenþierii ºi semnificaþiilor
multiple. Ea se bazeazã pe ideea disensiunii dintre unitãþile ºi subunitãþile organizaþionale ºi pe
consens la nivelul subculturilor. Aceastã perspectivã pledeazã pentru existenþa unor culturi diferite
care, de altfel, sunt ºi sursa schimbãrilor ºi conflictelor organizaþionale.
Paradigma ambiguitãþii, ultima din aceastã trecere în revistã, speculeazã zonele confuze ale
culturilor ºi porneºte de la premisa cã sensurile pe care le creeazã oamenii sunt determinate contex-
tual. Aceastã paradigmã considerã cã indivizii ºi grupurile se aflã sub presiunea unor transformãri
ºi adaptãri continue la contexte noi; de aceea, aceastã concepþie mai este numitã ºi a ordinii negociate.
Cultura organizaþionalã este esenþialã pentru postmoderniºti. Ei înþeleg organizaþiile drept culturi
care au o ordine simbolicã proprie, ca rezultat al interacþiunii sociale. Ca atare, organizaþia este
un compositum al structurilor formale ºi informale (acestea din urmã sunt instituite prin negocierea
sensurilor ºi relaþiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaþional substituie modelele rigu-
roase de organizare modernã cu raþionalitatea lor liniarã, obiectivã, universalistã, devenind orizontul
instituþiilor contemporane. Dintr-o perspectivã postmodernã, o structurã de organizare este modelatã,
reconstruitã ºi recontextualizatã de cultura în care se aflã.
Schimbarea de paradigmã asupra individului a generat o nouã perspectivã asupra rolului ºi
raporturilor pe care acesta le are cu organizaþia. Paradigma anterioarã îl privea ca pe un mijloc,
un instrument în atingerea performanþei organizaþionale. Mai mult, el era caracterizat drept o forþã
mecanicã, o maºinã de lucru cãreia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternicã
dezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizatã reabiliteazã dimensiunile cu adevãrat esenþiale
ale persoanei, punând în balanþã întreg eºafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizarea
obiectivelor individuale ºi nu doar a celor organizaþionale, de recunoaºterea importanþei tipurilor
de motivaþii de altã naturã decât cea pecuniarã, de implicarea în generarea performanþei organizaþio-
nale a componentelor de personalitate ºi de comportament (pe scurt, ceea ce numim aspecte psiholo-
gice). Nu în ultimul rând, sunt investite cu valoare în analiza organizaþiilor fenomenele de origine
psihosocialã ca rezultat al interacþiunii indivizilor. Dintr-un simplu maºinist omul devine un actor;
la rândul sãu, dintr-o maºinã de producþie, organizaþia se transformã într-un microsistem social.
Complementar aspectului formal al organizaþiilor, interesul se va focaliza ºi pe latura informalã,
adicã pe acea zonã a interacþiunilor sociale, a atitudinilor, a aºteptãrilor, a aspiraþiilor, a simbolurilor,
a tradiþiilor, a valorilor etc.
O datã cu perspectivele relaþioniste în management, plasate la nivelul anilor ’50 (a se vedea Chris
Argys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestãrilor culturale organizaþionale devine
mai evident. Aportul ºcolii de la Tavistock este extrem de important, întrucât organizaþiile sunt
reproiectate ºi în calitatea lor de sisteme culturale. Mai mult, aceastã ºcoalã introduce ºi preocuparea
pentru problema schimbãrii culturale în organizaþii. Astfel, Ellis Jacques publicã în 1951 lucrarea
The changing culture of a factory, care pune problema transformãrii culturii organizaþionale.
Mai târziu, în 1964, Robert Blake ºi Jane Mouton coreleazã stilul managerial cu un set de entitãþi
dintre care unele de naturã culturalã, lansând ideea cã primul este condiþionat de acestea din urmã.
Credinþele, valorile, practicile ºi tradiþiile sunt exemple de astfel de indicatori de influenþã, cultura
fiind consideratã un factor de influenþã asupra comportamentului managerial.
O altã abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman care, în 1970, într-o conferinþã
susþinutã în Canada, a inclus în structura aisbergului organizaþional, pe lângã latura formalã (vârful
aisbergului), ºi o laturã informalã, numitã corpul aisbergului, unde localiza elemente recunoscute
astãzi ca aparþinând culturii organizaþionale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile
organizaþiei, tehnologia, structura, politicile, procedurile ºi produsele. La nivelul informal sunt
plasate credinþele ºi presupunerile, percepþiile, atitudinile, emoþiile, valorile, interacþiunile informale
ºi normele de grup.
Spre sfârºitul deceniului al ºaselea ºi începutul celui de-al ºaptelea, Alvin Toffler întreprinde
o analizã organizaþionalã la Bell System, analizã comandatã de corporaþia respectivã din raþiuni
de menþinere a monopolului pe piaþã, datã fiind adversitatea administraþiei SUA din acel moment
faþã de orice tendinþã monopolistã. Concluziile studiului au fost publicate în lucrarea The Adaptive
Corporation, în 1985. Toffler susþine imperativul destandardizãrii politicilor de producþie, de servicii
ºi manageriale, imperativ dictat de transformãrile generate de mediul social, caracterizat prin
multiculturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaþionale ºi a comunicaþiilor. Schim-
barea orizontului de viaþã al consumatorului conduce cãtre schimbarea comportamentalã, impunând
exigenþele diversificãrii ºi personalizãrii serviciilor ºi produselor. Toffler observã cã, pe lângã
diversitatea socialã ºi culturalã, nu pot fi ocultate nici constrângerile din interiorul organizaþiei;
este vorba aici despre personalul companiei care are caracteristici aparte: angajaþii sunt nou-veniþi,
nu se cunosc reciproc, nu-ºi ºtiu foarte clar sarcinile, sunt diferiþi din punct de vedere cultural,
rasial ºi al pregãtirii. Aceastã diagnozã îl conduce pe autor la ideea cã organizaþia trebuie sã inves-
teascã în crearea unei culturi proprii, originale, în conformitate cu diferenþele culturale. Ca atare,
Toffler propune ca programul de formare sã fie structurat pe douã paliere. În primul rând, dobândirea
abilitãþilor ºi calificãrii practice necesare îndeplinirii sarcinilor ºi responsabilitãþilor aferente
posturilor respective ºi perfecþionarea acestora, dobândirea volumului de cunoºtinþe teoretice
necesare saturãrii cerinþelor intelectuale necesare postului, iar apoi inculcarea sistemului cultural
organizaþional – norme, valori, tradiþii etc. Etapa formãrii culturale este relevantã, întrucât are rolul
de a domestici diversitatea ºi de a introduce coeziune, acþiune concertatã în organizaþie. Aceastã
observaþie a lui Toffler este foarte actualã, în sensul cã ingredientul cel mai pregnant al societãþii
postmoderne este diversitatea, cultul individualismului (n.n.).
Este important de notat cã sistemele culturale se supun unor exigenþe specifice cum ar fi:
– sã prezerve continuitatea dintre trecut ºi prezent;
– sã fie capabil sã facã analiza într-un sistem de referinþã propriu fãrã repere exterioare ºi sã
fie organizat astfel încât sã conþinã componente izolate (vocabular cultural) ca bazã pentru
construirea unor unitãþi complexe;
– sã fie construit astfel încât sã reflecte cultura din care face parte ºi sã fie reflectat de aceasta.
Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989)
distinge zece tipuri de activitãþi umane ca PMS: interacþiunea (este vorba despre interacþiunea cu
mediul care se traduce prin a fi viu; pe de altã parte, eºecul înseamnã sã fii mort), asocierea
(caracteristica naturalã a tuturor fiinþelor vii), subzistenþa (include categorii ºi niveluri diverse –
profesiile de pildã ca forme subtile de subzistenþã), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea în posesie,
utilizarea ºi apãrarea unui teritoriu), temporalitatea (explicã ºi mãsoarã în accepþiune culturalã
ritmurile ºi ciclurile vieþii), învãþarea (se referã la mecanismul adaptiv extins în spaþiu ºi timp
prin limbaj – oamenii învaþã diferit pentru cã aparþin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism
de adaptare la mediul extern), apãrarea (protecþie a vieþii în faþa unor forþe ostile) ºi exploatarea
(toate fiinþele îºi adapteazã organismul pentru a face faþã condiþiilor specifice ale mediului extern).
Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activi-
tãþile sunt învãþate pe bazã de precepte ºi persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale
sau comportamentale cãrora nu le este pusã la îndoialã valabilitatea), nivelul informal (utilizeazã
modele comportamentale noi ºi creative ca agenþi principali folosiþi pentru imitare; genereazã
schimbarea prin încãlcarea regulilor formale) ºi nivelul tehnic (se manifestã prin discursul coerent,
logic ºi ºtiinþific ºi se transmite în termeni expliciþi).
1.4. Culturã ºi socializare
Socializarea reprezintã procesul prin care valorile, normele ºi tradiþiile culturale ale unei comu-
nitãþi sunt lãsate moºtenire urmaºilor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin sociali-
zare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora.
Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le aºteaptã de la membrii ei. Valorile
reprezintã þelurile pe care comportamentele expectate le împlinesc.
Perspectivele asupra socializãrii se situeazã, în genere, între promovarea ideii cã indivizii sunt
pasivi în acest proces (convertindu-se în roboþi) ºi acceptarea implicãrii active a indivizilor în mode-
larea realitãþii. Funcþionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeazã
regulilor în cadrul unui grup. Sociologii marxiºti accentueazã ideea cã socializarea reprezintã o
formã de control social prin care masele se conformeazã normelor impuse de clasa dominantã.
Interacþionismul pledeazã pentru socializare ca proces de împãrtãºire a unui ansamblu simbolic
de semnificaþii.
Cultura este tematizatã ºi în termeni de socializare organizaþionalã ca proces de transmitere a
culturii cãtre noii angajaþi, cuprinzând proceduri, reguli, norme, cunoºtinþe, abilitãþi, deprinderi
sociale inerente împlinirii rolului organizaþional asumat ºi sarcinilor de lucru, cunoºtinþe despre
munca în echipã etc.
În opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializãri reuºite rezidã în
obþinerea satisfacþiei în muncã, definirea fãrã echivoc a rolurilor, gradul înalt de motivaþie ºi de
performanþã, familiarizarea culturalã ºi aprecierea corectã a dimensiunilor controlului, loialitate ºi
interiorizarea valorilor culturale.
1.5. Cultura – istorie ºi prezenþã
A defini cultura este un demers extrem de îndrãzneþ, în condiþiile în care existã o adevãratã
degringoladã conceptualã. Ni se pare relevantã, totuºi, o ordonare a perspectivelor asupra culturii,
înainte de a aborda cultura organizaþionalã, întrucât acest concept are o rãdãcinã antemergãtoare
în istoria intelectualã a omenirii. În acest sens, ni se pare util demersul lui Bernard Valade care
abordeazã problema culturalã din perspectivã sociologicã, încercând sã o lege de momentele din
istorie care au însemnat cotituri în precizãrile semantice ale culturii.
Într-adevãr, este un adevãrat travaliu sã elucidezi intensiunea ºi extensiunea culturii. Numai
Clyde Kluckhohn inventariazã 163 de definiþii utilizând criterii descriptive, istorice, normative,
psihologice, genetice ºi structurale. În anii ’60, Edward Shils a catalogat o serie de variaþiuni ale
termenului: culturã rafinatã, culturã elaboratã, culturã înaltã, culturã serioasã, culturã popularã,
culturã de mijloc, culturã joasã etc.
H. I. Marrou realizeazã o istorie a conceptului în lucrarea Sfântul Augustin ºi sfârºitul culturii
antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia, arãtând cã inflexiunile pe care acesta
le-a îmbrãcat în mediul latin, anume educatio, doctrina, disciplina, eruditio, studia, litterae, humanitas
ºi-au pierdut din atmosfera complexã ºi completã pe care a întreþinut-o asupra termenului antichi-
tatea greacã clasicã. Paidea unifica atât cultura, cât ºi civilizaþia; cu alte cuvinte, cultura pregãtitoare
ca „activitate ce cautã sã facã inteligenþa capabilã sã dea roade, activitate asemãnãtoare celei a
þãranului care îºi cultivã pãmântul“ (op. cit., p. 438) ºi cultura în genere ca mod de viaþã ºi ideal
de naturã spiritualã. Ulterior, cultura a fost disociatã de civilizaþie pe mãsurã ce s-a pus în discuþie
universalitatea sensurilor ºi a valorilor legate de ordinea civilizaþiei. Aceastã despãrþire este datoratã
unui proces de relativizare la care a contribuit din plin ºi antropologia culturalã nord-americanã.
Avatarurile conceptului de culturã, punerea lui în relaþie cu conþinuturi precum naþiunea,
ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaþiile nu mai puþin celebrului
J. Burckhardt.
Burckhardt porneºte de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitãþilor politice
ºi metafizice) ºi culturã (expresie a necesitãþilor terestre ºi intelectuale, cu o arie de cuprindere
mai micã). În lumina acestei trihotomii, autorul german defineºte cultura astfel (în B. Valade, 1997,
p. 524):
Numim culturã suma activitãþilor spiritului ce au loc în mod spontan ºi nu pretind cã au valoare universalã ºi
nici un caracter obligatoriu. Cultura modificã continuu ºi dezagregã cele douã organisme statice ale vieþii (statul
ºi religia n.n.), cu excepþia cazului în care acestea au suspus-o total ºi au obligat-o sã nu serveascã decât intenþiilor
lor. În mod normal ea este critica celorlalþi doi factori. (...) Cultura este procesul cu mii de feþe, prin care activitatea
elementarã ºi naivã a rasei se transformã în cunoaºtere reflexivã ºi, în stadiul sãu cel mai înalt, ajunge la ºtiinþã ºi
filosofie ºi, în final, la gândirea purã. Forma exterioarã pe care o îmbracã cultura în raport cu statul ºi religia este
societatea.
Cultura apare ca o formã subtilã de sociabilitate, ba, mai mult, este corelatã cu ideea de transfer
ºi comunicare. Astfel, problematizarea culturii se converteºte într-o analizã a societãþii. Mutatis
mutandis, putem spune cã punerea problemei culturii se converteºte într-o cercetare a diferitelor
forme de organizare socialã, pânã la cele de tipul companiilor.
Momentul Herder este semnificativ în arheologia conceptului. Opunându-se universalismului
Luminilor, plasându-se sub un ideal de extracþie romanticã, naþionalizând cultura în pofida lui
Rousseau sau Montesquieu, Herder o priveºte ca pe o interpretare subiectivã a unor cunoºtinþe ºi

conþinuturi; la nivelul comunitãþii, ea se manifestã ca armonizare a spiritului subiectiv cu materiali-
zãrile sale sociale. În orice caz, Herder este autorul unei concepþii despre culturã care, pe lângã
faptul cã este atotcuprinzãtoare, este ºi în acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herder
nu limiteazã funcþia culturii doar la formarea ºi dezvoltarea spiritului, ci îi adaugã ºi funcþia, foarte
importantã, de altfel, de reunire a indivizilor în societãþi reglementate.
Viziunea antropologicã abandoneazã ºi ea ideea culturii ca educaþie spiritualã. Edmund B. Tylor,
cãruia i se atribuie paternitatea conceptului ºtiinþific de culturã, noteazã (în B. Valade, 1997, p. 531):
Cuvântul culturã ºi civilizaþie, în sensul sãu etnografic cel mai rãspândit, desemneazã acel tot complex ce cuprinde
ºtiinþele, credinþele, artele, morala, legile, obiceiurile ºi celelalte aptitudini ºi deprinderi dobândite de om, ca membru
al societãþii.
Tot în a doua jumãtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirmã cã elementele compo-
nente ale culturii sunt obiceiurile, informaþia, meºteºugurile, faptele vieþii private ºi publice pe
timp de pace ºi de rãzboi, religia, ºtiinþa ºi arta.
Mai târziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentuând chimia dintre viaþa socialã ºi culturã,
observã:
...[cultura] este suma cunoºtinþelor, atitudinilor ºi modelelor obiºnuite de comportamente pe care le au în comun
ºi pe care le transmit membrii unei societãþi anume. (...) În sensul sãu general, cultura desemneazã moºtenirea socialã
a întregii specii umane. În sensul sãu specific, cultura desemneazã un tip particular de moºtenire socialã. Astfel,
cultura în ansamblul sãu se compune dintr-un mare numãr de culturi, fiecare fiind caracteristicã unui anumit grup
de indivizi.
În chip de corolar, putem spune cã, în opinia antropologilor culturii, cultura înglobeazã ºi trans-
cende socialul, în timp ce antropologia socialã (pe filiera E. Durkheim) integreazã cultura în
organizarea socialã.
Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o
valorizare a instituþiei, ca aspect concret ºi bazilar al acesteia. În lucrarea Argonauts of Western Pacific,
el afirmã cã instituþiile
...se referã la un grup de indivizi, uniþi prin una sau mai multe sarcini comune, legaþi de o parte determinatã a
unui anume mediu, manipulând împreunã un aparat tehnic ºi supunându-se unui corpus de reguli [...] gãsim instituþii
diferite cu ajutorul cãrora omul îºi apãrã interesele vitale, conþinuturi diferite prin care îºi realizeazã aspiraþiile,
coduri de legi ºi moralã diferite care îi recompenseazã virtuþile ºi îi pedepsesc greºelile.
Introducerea termenului de pattern (profil, configuraþie) în cercetãrile ºcolii americane (Ruth

Benedict, Margaret Mead ºi Ralph Linton) a însemnat naºterea ideii relativitãþii formelor culturale
ºi a discontinuitãþii dintre culturi. Linton aprofundeazã studiul triadei societate-culturã-individua-
litate arãtând cã o culturã fiinþeazã în spiritul indivizilor ºi este rezultatul interacþiunii acestora.
Procesul este reciproc.
Foarte utilã este ºi definiþia lui Edgar Morin, pentru care o culturã este „un ansamblu complex
de norme, simboluri, mituri ºi imagini, intim legate de individ, în sensul cã îi structureazã instinctele
ºi îi orienteazã emoþiile. Pitirim A. Sorokin, înþelegând cultura ca pe un proces de interacþiune
simbolicã, ca o interdependenþã între componentele sale – un grup cristalizat, mijloace de comuni-
care, semnificaþii, valori ºi norme (mesaj) – se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci
când vede cultura ca pe un sistem metabolizant, adicã un sistem care asigurã schimburi cu alte medii.
Din punctul de vedere al descentralizãrii, al diseminãrii unitãþii culturii, ea se poate defini ca

totalitate a practicilor ºi reprezentãrilor legate de identitãþi diverse precum culturile etnice, culturile
de vârstã, culturi regionale º.a.m.d. În aceastã accepþiune, ea are rolul de liant între planul supra
ºi infrastructural.
Dacã ar fi sã formulãm o definiþie în termeni sociologici, atunci cultura desemneazã un mod
de viaþã a unui grup de indivizi. Modul de viaþã include seturi de valori sociale dominante, valori
care orienteazã direcþiile schimbãrii sociale, simboluri lingvistice împãrtãºite, credinþe religioase,
comportamente cotidiene, istoria intelectualã recunoscutã de naturã ºtiinþificã, artisticã ºi literarã,
comportamente formale tradiþionale ºi ritualuri, climat.
Cultura mai poate fi definitã ºi în termeni de sistem sau hartã de înþelesuri. În aceastã calitate,
ea cimenteazã legãturile dintre indivizi, configureazã ºi structureazã realitatea. Cultura reprezintã
ceea ce purtãm în noi înºine ca rezultat al interacþiunilor sociale ºi tocmai de aceea suntem implicaþi
activ în crearea sa.
Într-o prezentare sinteticã, aceste modelele pun în evidenþã faptul cã prin culturã dãm sens
realitãþii, comunicãm ºi împãrtãºim înþelesuri comune, cultura având dimensiuni subiective, dar
ºi obiective.
Individul este o fiinþare socio-culturalã ºi, în aceastã posturã, este important de determinat pânã
unde se întinde influenþa culturii, care sunt limitele constrângerilor culturale.
Nuanþând, putem afirma cã din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziatã între
douã extreme, cea a sociologiei structurale ºi cea a sociologiei acþiunii. Prima abordare concepe
cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, în care indivizii sunt marionete pasive,
guvernate de forþele sociale. Sociologia acþiunii oferã o reprezentare a culturii mai apropiatã de
spiritul postmodern, înþelegând-o în consistenþa sa simbolicã ca pe un ansamblu de semnificaþii
care are în centru conceptul de identitate; indivizii sunt agenþi cu voinþã liberã, activi ºi voluntari.
Potrivit lui Alan Swingewood (în Warren Kidd, 2002), cultura nu este ceva transistoric ºi
transideologic. Orice judecatã de valoare asupra culturii este cu atât mai legitimã, cu cât combinã
mai multe referenþiale.
Postmodernitatea, în spiritul sociologiei acþiunii, mutã accentul de pe producþie pe economie,
culturã, identitate ºi stiluri de viaþã bazate pe consum. În acest sens, fiinþãm într-un alt fel de lume,
definitã prin ceea ce tocmai a încetat sã fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieþii sociale
postmoderne, în care reprezentãrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim sã fim,
având la dispoziþie nenumãrate alternative; standardele morale tari se dizolvã, nu mai existã norme,
modele standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariþia globalizãrii comprimã
distanþele ºi timpul.
Pe de altã parte, Baudrillard aratã cã natura consumului în postmodernitate a luat o altã turnurã:
nu mai consumãm obiecte, ci semne ºi simboluri, adicã ceea ce semnificã obiectele materiale în
cultura noastrã. Asistãm la o resemnificare a identitãþii, în sensul cã aceasta este instabilã, dezinte-
gratã, fragilã, superficialã, iluzorie, creativã, deschisã, fragmentatã. Pe lângã identitate, graviteazã
noi categorii, precum diferenþa, diversitatea, fragmentarea ºi contextualismul.
În studiul culturii organizaþiilor se opereazã mai curând cu perspectiva sociologicã asupra
conceptului (ansamblu de noþiuni ºi atitudini legate de viaþa societãþii ºi a individului; totalitatea
modurilor de a simþi, gândi, acþiona; modelele de comportament, modurile individuale ºi colective
de realizare etc.). Am completat însã aceastã decantare sociologicã cu abordãrile antropologiei
culturii ºi ale filosofiei culturii deoarece, în analiza problemei culturale organizaþionale, traversarea
istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanþare pe bazã multidisciplinarã. În plus,
în societatea actualã subzistã mai multe culturi (cultura naþionalã, umanistã, religioasã, de masã,
de consum etc.) care se insinueazã la nivelul sistemelor culturale organizaþionale.
1.6. Recurenþa elementelor culturale naþionale în culturile organizaþionale
Potrivit multor specialiºti, la nivelul unei þãri se pot delimita, în funcþie de sfera de cuprindere,
patru categorii de culturi: naþionalã, economicã, pe ramuri de activitate economicã ºi organiza-
þionalã. Douã dintre aceste categorii sunt esenþiale: cultura naþionalã, care marcheazã în multiple
feluri evoluþia fiecãrei þãri, ºi cultura organizaþionalã, componentã ºi determinant major al funcþiona-
litãþii ºi performanþei oricãrei organizaþii, indiferent de natura sa.
Rareori se întâmplã ca atunci când se vorbeºte despre o companie – fie în paginile unui ziar,
fie într-un context academic – sã nu se aminteascã despre cultura sa. De pildã, am putea afla despre
o companie americanã de computere cã foloseºte un management de tipul „nu te încurci cu prizo-
nieri“ (take no prisoners) – prin aceasta înþelegându-se o culturã competitivã de tip dur – sau despre
o bancã din Marea Britanie cã este „de sânge albastru“ (un mod de a spune cã aceastã companie
duce o politicã arogantã, elitistã).
Cultura organizaþionalã, similarã culturii naþionale, îºi are originea în istorie; ea are mituri,
eroi ºi simboluri care evolueazã în jurul valorilor moºtenite de organizaþie de la generaþiile prece-
dente, creând un tip de subconºtient colectiv ºi influenþând în mod critic abilitatea sistemului de
a se schimba. G. Hofstede denunþã perspectiva identitãþii dintre cultura naþionalã ºi cea organiza-
þionalã. Cultura naþionalã se defineºte prin valori, pe când cea organizaþionalã se defineºte prin
intermediul practicilor.
Vom întreprinde o analizã comparativã a celor douã tipuri de culturi astfel încât sã evidenþiem
natura relaþiilor pe care le presupun.
Modelul cultural naþional descris de R. Nath (în Dumitru Zaiþ, 2002) este structurat pe ºase
niveluri:
– stereotipurile despre membrii culturii respective, care se referã la faptul cã percepþiile generale
asupra oamenilor influenþeazã managementul unei organizaþii ºi toate procesele implicate în aceasta;
de pildã, dacã într-o culturã se considerã cã oamenii sunt în general rãi, managerii se vor comporta
punitiv cu angajaþii lor.
– raportul dintre indivizi ºi mediu – în funcþie de reprezentãrile culturale ale indivizilor faþã
de mediul extern (prietenos, ostil sau care de preteazã la a fi schimbat de acþiunea umanã), obiecti-
vele unei organizaþii vor fi concepute astfel încât sã exprime fie conservarea armoniei cu acesta,
fie intervenþia activã pentru a-l controla ºi schimba.
– raporturile dintre indivizi se referã la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colec-
tivitate.
– natura activitãþilor indivizilor, în funcþie de care se pot identifica culturi proactive (oamenii
pot controla, influenþa ºi determina evenimentele prin acþiunile lor) ºi culturi existenþiale (indivizii
considerã cã lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influenþa ºi, de aceea, rãmân focalizaþi
doar pe activitãþile curente).
– orientarea în timp se referã la culturi orientate spre trecut sau spre viitor; organizaþiile gãzduite
de aceste culturi îºi concep acþiunile fie în raport cu experienþele trecute, fie lãsând loc inovaþiei.
– orientarea în spaþiu conduce la culturi orientate spre spaþiul privat sau spre spaþiul public.
Culturile naþionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (în op. cit., 2002):
– compoziþii comunitare legitimate de comportamente culturale originale ºi originare;
– culturi regale ºi imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare;
– culturi naþionale de piaþã cuprinzând comportamente guvernate de norme rezultate din
organizãrile administrative;
– culturi informaþionale-mondiale, rezultat al tendinþei spre globalizare prin interiorizarea
normelor standardizate de comportament în afaceri.
Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante care ne pot conduce la ideea existenþei
unor schimburi subtile între culturile naþionale ºi organizaþionale, a identificãrii unor atribute,
elemente ºi mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeazã pentru ideea cã un
management reuºit, dezvoltarea economicã a unei firme se bazeazã ºi pe valorificarea tradiþiilor
culturale specifice þãrii, nu numai pe aportul culturii organizaþionale proprii.
Astfel, cultura organizaþionalã poate fi gânditã ca un subsistem al culturii naþionale. Ea reflectã
multe dintre conþinuturile valorice ale modelelor culturale ale naþiunilor (a se vedea ºi G. Hofstede
al cãrui acord asupra acestei afirmaþii l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicat
în diverse þãri este orientat spre o direcþie sau alta ºi în funcþie de valorile ºi de influenþele culturii
autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creºterea profitului ºi
productivitãþii, încurajarea individualismului, a autorealizãrii, aprecierea acþiunii, conducerea
democraticã, optimism ºi spirit analitic. Accentul este pus pe individ, pornind de la premisa cã
fiecare parte reproduce întregul ºi reprezintã întregul. În contrapartidã, modelul japonez de tip
holistic, teleologic îºi asumã scopuri care reflectã o orientare distinctã sub raport cultural faþã de
modelul american: aport la dezvoltarea societãþii, valorizarea armoniei ºi colaborãrii organizaþionale,
perfecþionarea acþiunilor, respect faþã de membrii organizaþiei, onestitate, contribuþii la nivel naþional
prin activitatea îndeplinitã, autodepãºire permanentã ºi împãrtãºirea unei eticii a datoriei. Pentru
a ilustra diferenþele culturale dintre cele douã paradigme de management, iatã conþinutul unei
scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company – companie ce deþinde brand-urile
Technics ºi Panasonic – a trimis-o unor manageri nord-americani (în Larisa Stog, Mariana Caluschi,
2002, p. 48):
Noi vom câºtiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca sã vã ajutãm, deoarece cauzele
eºecului se aflã în dumneavoastrã înºivã.
Firmele dumneavoastrã sunt construite pe baza modelului Taylor ºi chiar mai rãu decât atât, acesta este
înrãdãcinat în capetele dumneavoastrã.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastrã, fiind convinºi profund cã
aceasta este abordarea corectã de a desfãºura activitatea economicã.
Pentru dumneavoastrã, esenþa managementului constrã în a scoate ideile din capetele dumneavoastrã de ºefi,
punându-le în mâinile muncitorilor sã le exectute.
Noi am depãºit modelul lui Taylor; activitatea economicã în prezent este atât de complexã ºi dificilã,
supravieþuirea firmelor atât de încadratã într-un mediu a cãrui imprevizibilitate, concurenþã ºi luptã cu pericolele
se amplificã, existenþa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnicã a fiecãrui dram de inteligenþã.
Pentru noi esenþa managementului este în mod precis tocmai aceastã artã de a mobiliza ºi asambla resursele
intelectuale ale tuturor angajaþilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decât dumneavoastrã noile
sfidãri tehnologice ºi economice, noi ºtim cã inteligenþa unui mãnunchi de tehnocraþi, cât de inteligenþi ºi sclipitori
ar fi, nu mai este suficientã pentru a le aborda ca resurse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaþilor sãi, o firmã poate face faþã turbulenþei
ºi constrângerilor mediului ambiant...
Conducãtorii dumneavoastrã cu deschidere socialã, adesea plini de bune intenþii, cred cã datoria lor este sã
protejeze salariaþii din cadrul firmelor în care lucreazã. Spre deosebire de ei, noi suntem realiºti ºi considerãm cã
datoria noastrã este sã facem salariaþii sã apere firmele respective, care îi vor rãsplãti însutit pentru dedicarea
contribuþiei lor. Procedând astfel, noi ajungem sã fim mai sociali decât dumneavoastrã.
Ca atare, efortul organizaþiilor americane se centreazã pe implementarea elementelor din orizontul

managerial japonez. Aceasta nu înseamnã neapãrat schimbare culturalã, ci crearea unei subculturi
de situaþie tradusã ca debarasare de acele componente care nu sprijinã dezvoltarea ºi obiectivele
momentului.
CAPITOLUL 2
Cultura organizaþionalã
2.1. Introducere
Ne naºtem într-o culturã, ne formãm ºi ne stabilizãm într-un orizont cultural, suntem deopotrivã
creatori ºi receptori de culturã. În aceastã dublã calitate, a ne înþelege la orice nivel de analizã
înseamnã a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor ºi simbolurilor culturii de
apartenenþã. Acest travaliu echivaleazã cu regãsirea unui sens existenþial care, indiferent dacã se
aflã sub semnul permanentului sau al asumãrii pasagere, reprezintã o fixare identitarã ca element
de recognoscibilitate individualã ºi transindividualã.
În lumea de astãzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat
sau inanimat devine, prin intervenþia subiectului, prilej de imagine care structureazã, explicã ºi
legitimeazã ceva. Organizaþiile împreunã cu sistemele lor culturale reproduc ºi reflectã imagini
despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) ºi anumite strategii de raportare practicã la
realitate se aflã sub imperiul influenþei descrise. Ele rãspund unor nevoi de întemeiere complexe
pe care nu ne-am propus sã le dezvoltãm, ghidaþi de interese de naturã antropologicã sau psiho-
sociologicã. Mai curând avem în intenþie sã prelucrãm teoriile, cercetãrile empirice ale domeniilor
evocate în cheia managementului, cu scopul de a proiecta strategii organizaþionale adecvate, de
a identifica modalitãþile legitime de utilizare a potenþialului resurselor umane, de a explica ºi orienta
devenirea organizaþiilor în calitatea lor de actori ai competiþiei economice, pornind de la premisa
cã suntem condiþionaþi din punct de vedere cultural în mod iraþional, subconºtient ºi continuu ºi
acceptând ideea cã un sistem cultural este un fapt social care influenþeazã comportamentul indivi-
zilor într-un context determinat.
Ca atare, nu am ignorat faptul cã studiile în domeniul culturii organizaþionale ar trebui sã aibã
un caracter multidisciplinar destul de pronunþat ºi cã punctul de vedere propriu economiºtilor,
practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfãcãtor în ceea ce priveºte suportul teoretic ºi
metodologic (de altfel, acesta a fost ºi rostul primului capitol).
Cultura organizaþionalã a devenit un important obiect de studiu al ºtiinþelor managementului
prin anii ’80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters ºi Richard Waterman (1982), Terrence Deal
ºi Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cãror lucrãri au generat explozia cercetãrilor asupra concep-
tului de culturã organizaþionalã. Aceasta nu înseamnã cã preocupãrile pentru cultura organizaþiilor
nu au fost manifeste ºi pânã atunci, dar specialiºtii s-au centrat pe observarea, analiza ºi investigarea
unor elemente componente care nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pildã, valorile,
credinþele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic ºi înainte.
Cultura ºi-a câºtigat, însã, primatul, devenind un actor important ºi chiar o materie primã în
proiectarea dezvoltãrii economice ºi a afacerilor. Ea reprezintã identitatea, eticheta ºi modul de
individualizare ale unui grup organizaþional, fiind dominatã de caracteristici ale culturii naþionale
atâta vreme cât membrii sãi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenþatã de mediul
extern, cultura are ºi dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaþiei.
Managementul resurselor a integrat interesul pentru culturã o datã cu resemnificarea poziþiei
angajaþilor în organizaþii. În teoria tradiþionalã a organizaþiei, salariaþii erau priviþi din perspectiva
modului în care executau anumite operaþii prestabilite, puneau în miºcare maºini ºi dispozitive
sau îndeplineau unele activitãþi. Aºa au apãrut ºi conceptele, folosite încã ºi astãzi, din pãcate, de
forþã de muncã sau mânã de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonaþilor de a pune în
practicã deciziile conducãtorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a apãrut ºi împãrþirea muncii
în muncã productivã (creatori de bunuri materiale), respectiv muncã neproductivã (personal nepro-
ductiv care se referea la cei care desfãºurau activitãþi de naturã intelectualã). Conceptul de forþã
de muncã desemna întregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament
ºi viziune specifice nu intra în obiectivele conducãtorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi
au avut drept scop valorizarea sistemului în ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar
dacã s-a încercat identificarea ºi activarea motivaþiilor de naturã psihologicã, ca alternativã la siste-
mele de stimulare financiarã.
În ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenþialã a semnificaþiei muncii, anterior „moralistã
ºi materialistã, rigoristã ºi scientistã, idealistã ºi raþionalizatoare“ (G. Lipovetsky, 1996, p. 196).
Majoritatea anagajaþilor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate
îndemnurile conducãtorilor la perseverenþã ºi la abnegaþie, de acum cuvinte goale de conþinut.
Aceastã nouã atitudine îºi are originea în proliferarea mijloacelor de comunicare ºi, mai ales, a
industriei de consum, care le oferã oamenilor prilejul de a-ºi petrece timpul liber dupã voie. Aparent,
indivizilor nu le mai place sã munceascã, ei aºteaptã cu nerãbdare sã încheie programul de lucru
pentru a se dedica vieþii personale, distracþiilor ºi cãutãrii locului lor în societatea de consum. Ne
aflãm într-o epocã în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, de vreme ce aspiraþiile
de realizare ºi fericire personalã sunt pe primul plan. Evitarea asumãrii responsabilitãþii, creºterea
dezinteresului faþã de activitatea productivã sau absenteismul sunt efectele noii orientãri a angaja-
þilor. Pe de altã parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfãcutã decât în micã mãsurã în afara
organizaþiei. Tendinþele de centrifugare sunt compensate de forþele centripete, care-l determinã
pe individ sã revinã la locul de muncã, unde o parte dintre aspiraþiile lui pot fi împlinite. Managerilor
li se cere acum sã gestioneze cu inteligenþã cele douã câmpuri de forþe, punând individualismul
în slujba organizaþiei, tot aºa cum, altãdatã, spiritul de echipã ºi sentimentul datoriei erau instru-
mentele care puteau promite succesul ansamblului. În întâmpinarea acestor nevoi, managerii au
încercat sã gãseascã noi forme de cointeresare, cum ar fi programele flexibile de lucru sau munca
la domiciliu.
Birocraþia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere pãlesc în
faþa avantajelor sistemelor de tip reþea, în care fiecare individ reprezintã un nod fãrã de care organi-
zaþia se stinge brusc. Totul se petrece ca în cazul unui supercomputer la care un element iese din
uz. Aici se pun douã probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reþea trebuie alcãtuit din noduri,
adicã din specialiºti de valoare egalã. Pe de altã parte, aceºti privilegiaþi trebuie sã adere la acelaºi
catehism moral. Aºa stând lucrurile, se poate pune întrebarea: ce se întâmplã cu cei care nu subscriu
acestor norme?
Cultura organizaþionalã 33
Ne aflãm în plinã erã a cultului individualitãþii ºi al diferenþei. Asistãm la revolta de catifea a

lucrãtorilor obiºnuiþi, care îºi cer dreptul la autonomie, inclusiv în numele generaþiilor trecute, care
au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).
Dupã valorificarea conceptului de firmã ca organism social, a fost promovat conceptul de
culturã organizaþionalã, pentru cã aceasta s-a dovedit a fi puterea magicã ce împinge companiile
spre excelenþã. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureazã, astfel, coordonatele noii praradigme
manageriale:
...timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic ºi tehnocratic, obiectivul fiind de a controla în
totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, în cele mai mici detalii. Astãzi, gestiunea prin culturã
cautã sã suscite sistematic adeziunea ºi motivaþia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor întreprinderii: controlul
mecanic al corpurilor tinde sã fie înlocuit cu un „control al sufletelor“ suplu ºi comunicaþional, participativ ºi simbolic
(coduri, rituri, proiecte, crez), menit sã adune toate energiile ºi sã le punã în slujba unei aceleiaºi comunitãþi de
apartenenþã.
Aºadar, valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sine cultura de întreprindere ca

mijloc de influenþare prin mecanismele valorizãrii autonomiei individuale, implicãrii ºi participãrii.
Ameliorarea condiþiilor de muncã ºi încurajarea comunicãrii dintre conducere ºi anagajaþi nu
mai sunt suficiente pentru a motiva, aºa cum se întâmpla în deceniile trecute. Era culturii de
întreprindere, bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea în muncã, ataºa-
mentul faþã de organizaþie ºi devotamentul faþã de producþie, a apus. Ne gãsim în era contractelor
pe duratã determinatã, a relaþiei de parteneriat dintre organizaþie ºi individ. Aceastã relaþie este
mai sãracã, dar mai onestã, este nesigurã ºi temporarã.
Conceptul de culturã organizaþionalã este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice
în funcþionarea organizaþiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul
de direcþionare strategicã a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaþiilor interumane,
interpretarea timpului ºi spaþiului, configurarea sistemului informaþional sau determinarea atitu-
dinilor fundamentale faþã de mediul intern ºi extern.
Anterior observam cã în anii optzeci cercetãrile asupra culturii îºi intrã în drepturi prin realizãrile
unor autori intraþi deja în tradiþia domeniului.
Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu despre cultura organizaþionalã pe baza unei cercetãri
pe care a fãcut-o în filialele IBM din 50 de þãri. În urma analizei, el a evidenþiat patru aspecte în
funcþie de care pot fi abordate culturile: distanþa micã sau mare faþã de putere, colectivism sau
individualism, feminitate sau masculinitate, nivel scãzut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.
Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american adãugând discriminatorul orientare
pe termen scurt sau lung, ca urmare a unui studiu pe o populaþie chinezã. Hofstede pleacã de la
premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles ºi ale psihologului Daniel Levinson, care pledau
pentru ideea cã societãþile pot fi analizate comparativ, prin intermediul unor aspecte culturale
comune. El a arãtat cã fiecare organizaþie îºi creeazã propriul sistem cultural, în care se gãsesc
structuri remanente ale culturii naþionale.
Deal ºi Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului
de risc asumat ºi a vitezei feedback-ului. Aceastã clasificare cuprinde cultura procesualã (birocraþie)
care implicã un grad minim de risc ºi un feedback lent, cultura riscului maxim, caracterizatã, aºa
cum o aratã ºi numele, printr-un grad mare de risc ºi feedback lent, cultura jocului dur (muncã
constantã ºi durã) având ca atribute riscul minim ºi feedback-ul imediat ºi cultura masculinã sau
autoritarã ce oferã un feedback imediat dar un risc ridicat.
Thomas Peters ºi Richard Waterman (1982) au contribuit substanþial la studiile despre cultura
organizaþionalã. Ei au întreprins o cercetare asupra unui numãr de 40 de organizaþii cu domenii
distincte de activitate ºi au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii
americani au observat cã substratul performanþelor au fost resursele umane ale companiei, perspec-
tiva organizaþiei asupra oamenilor, perspectivã concretizatã în obþinerea productivitãþii prin implicare.
Autorii sunt de pãrere cã cea mai bunã opþiune culturalã este un model bazat pe încurajarea, preþuirea
ºi motivarea salariaþilor. Valorile asociate acestui tip de culturã privilegiat sunt echitatea, cinstea,
siguranþa locului de muncã, implicarea ºi asumarea responsabilitãþii. În plus, funcþia de personal ºi
leadership-ul sunt cruciale în obþinerea sucesului organizaþional. Acestea au ca suport principii clare:
– orientarea spre acþiune – acþiune ºi luare a deciziilor, chiar ºi în lipsa tuturor datelor;
– contactul permanent cu clienþii – atenþie faþã de serviciile cãtre clienþi;
– autonomie ºi antreprenoriat – asumarea riscului, împãrþirea pe mici companii ºi gestionarea
lor independentã;
– productivitate prin oameni – demnitate ºi respect pentru angajaþi;
– o linie consecventã în afaceri – cunoaºtera proceselor de bazã ale organizaþiei;
– consecvenþã în susþinerea acelor acþiuni care aparþin domeniului în care individul este cali-
ficat – succes susþinut de competenþã;
– formã simplã, personal de conducere minim;
– gestionarea abilã a resurselor – controlul flexibil al resurselor.
R. E. Quinn ºi J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organiza-
þiilor, bazat pe douã axe care se intersecteazã: control-flexibilitate ºi focus intern-focus extern.
Acest pattern a întemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaþionale numit focus. În primul
rând este vorba de orientarea spre suport –flexibilitate ºi focus extern –, având ca valori asociate
cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitãþii, coeziunea, încrederea reciprocã,
umanismul ºi dezvoltarea personalã. În al doilea rând, el se referã la orientarea spre inovaþie –
flexibilitate ºi focus intern – oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experi-
mentarea, iniþiativa, anticiparea ºi autogestionarea. Sistemul mai rezidã în orientarea spre reguli –
control ºi focus intern –, reflectând valori ca formalismul, standardizarea ºi raþionalizarea sarcinilor,
respectul pentru autoritate ºi orientarea spre scopuri – control ºi focus extern –, care valorizeazã
performanþa, eficienþa, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor indivi-
duale ºi organizaþionale.
Studiile anilor ’90 ºi ale începutului noului mileniu nuanþeazã cercetãrile legate de termenul
de culturã organizaþionalã, îmbogãþindu-l cu noi concepte ºi teme de reflecþie (schimbarea culturalã,
funcþiile culturii etc.), dar ºi cu o metodologie de analizã ºi tipologii generoase de sisteme culturale.
2.2. Perspective conceptuale
Aflatã sub semnul unei condiþii contradictorii, într-o zonã a intervalului, cultura organizaþionalã
este un concept care se sustrage uºor evaluãrii teoretice, dar care îºi aflã imediat consistenþa într-un
câmp disciplinar sau în altul. Pentru a oferi un model comprehensiv ºi operaþional al culturii
organizaþionale, fãrã pretenþii de exhaustivitate, dar pãstrând exigenþele unei perspective transdisci-
plinare, integratoare, ne-am propus aici punerea în luminã a unora dintre conceptualizãrile relevante.
Atunci când avem de-a face cu cercetãri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei
teme este foarte dificil sã trasãm riguros linii de demarcaþie care ar privilegia un punct de vedere
sau altul. Atitudinea interdisciplinarã ne obligã sã ne preocupãm de problema definirii culturii din
perspectiva asocierii critice a informaþiilor pe care ni le oferã diversele abordãri. Pentru a da un conþinut
semnificativ culturii, vom decupa o hartã a definiþiilor acesteia, chiar dacã, în nenumãrate rânduri,
clarificãrile conceptuale se dovedesc antagonice ºi este dificil de identificat o constantã, un fir roºu
care sã le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eºec epistemologic, ci ca un demers în urma
cãruia se combinã între ele cunoºtinþele, pentru a urzi o þesãturã nuanþatã, suplã ºi rezistentã. Altfel
spus, forþa epistemologicã nu este datã de tãria firului unic, ci de îmbinarea mai multor fire.
Conform paradigmei raþionaliste, cultura organizaþionalã se defineºte ca totalitate a acþiunilor
raþionale proiectate ºi realizate. Punctul de vedere funcþionalist considerã cã aceasta are funcþia
de a coagula identitatea organizaþiei, de a prezerva loialitatea ºi stabilitatea socialã ºi, nu în ultimã
instanþã, de a structura unitãþi semnificante. Simbolismul trateazã cultura drept o constelaþie de
semne, simboluri materiale ºi comportamentale. Varianta conceptualistã o abordeazã ca pe un
ansamblu de valori, norme ºi credinþe pe care indivizii le-au învãþat ºi care îi sprijinã în înþelegerea
mediului organizaþional ºi în normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalistã,
cultura se defineºte prin comportament, interacþiuni ºi orientãri observabile. Individualismul vede
în culturã ansamblul conþinuturilor psihice ale fiecãrui individ, iar colectivismul o priveºte ca pe
ansamblul interacþiunilor în cadrul social.
Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaþionalã rãspunde satisfacerii unor nevoi umane
primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate
ºi de siguranþã sau nevoi ideologice care structureazã scopul, direcþia, sensul organizaþiei ºi acþiunea
în conformitate cu aceasta.
L. White exacerbeazã latura materialã a culturii, pledând în favoarea ideii cã structura socialã
ºi ideologia se întemeiazã pe economic ºi pot fi accesibile doar cu referire la acesta.
W. Whitely ºi G.W. England au trecut în revistã 164 de definiþii ale culturii; ei au ajuns la
definiþia sinteticã potrivit cãreia o culturã însumeazã cunoºtinþele, credinþele, arta, legile, normele
morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenþia grupurile unele de altele.
Dupã R. Griffin (1990), cultura este constelaþia de valori a unei organizaþii, este suport în
elucidarea scopului organizaþiei ºi în stabilirea modului de acþiune ºi a prioritãþilor.
În opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaþionalã rezidã în aplicarea unui model intern
(care este condiþionat de culturã în genere, valori economice sau sociale – n.n.) care determinã compor-
tamentul, valorile ºi schemele de gândire, de acþiune ºi de vorbire, într-o organizaþie.
Dupã M. Diamond (1993) cultura organizaþionalã este o invenþie socialã (dar ea nu este ex
nihilo – n.n.) care include creaþii materiale, construcþii conceptuale formale ºi informale, socializare,
îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acþiunii enunþate ºi practicate, personalitãþi ale liderilor,
grupuri ca subculturi, culturi gazdã, istoria organizaþiei, umorul etc. Ea se hrãneºte din structurile
subconºtiente de relaþionare a membrilor organizaþiei.
O altã definiþie elaboratã a culturii este cea propusã de Edgar Schein (1985). El defineºte cultura
ca fiind totalitatea cunoºtinþelor comune acumulate de un grup de angajaþi, dobândite în urma
punerii lor în practicã ºi înfruntãrii provocãrilor lansate de mediu ºi de dezvoltarea companiei.
În timp, au apãrut soluþii care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluþii preferate ºi
presupoziþiile legate de mediul ºi activitatea internã a organizaþiei care le-au susþinut s-au constituit
într-o înþelegere unanim împãrtãºitã, într-o culturã a firmei respective. Atunci când o organizaþie
preia noi membri, acestora li se predau implicit sau explicit aceste cunoºtinþe.
E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R. Denison (1990) ºi G. Hofstede (1980) considerã cã

spaþiul cultural conservã ºi ascunde elementele fundamentale ºi mecanismele intime de funcþionare
mai degrabã decât sã le reveleze. Acestea sunt trecute sub tãcere chiar faþã de propriii participanþi.
Se creeazã astfel un fundament cultural determinat de cultura ascunsã – covert (normele unanim
acceptate, elementele comune ale subconºtientului colectiv, credinþele, modelele predictive de
comportament, sentimentele referitoare la succes ºi supravieþuire etc.) ca bazã de manifestare a
culturii de suprafaþã – overt (limbaj, sisteme legale etc.).
Cultura organizaþionalã (Geert Hofstede) este holisticã (reprezintã mai mult decât suma pãrþilor
componente), determinatã istoric (reflectã evoluþia organizaþiei de-a lungul timpului), conectatã
la elementele de naturã antropologicã (simboluri, ritualuri etc.), fundamentatã social (este creatã
de indivizii care alcãtuiesc organizaþia) ºi, nu în ultimul rând, greu de modificat.
Elementele recurente în definirea culturii organizaþiilor sunt: seturile de valori ºi normele fixate
în limbaje specifice cu o anumitã finalitate, credinþele ºi concepþiile personalului (reprezentând
un sistem de referinþã colectiv), nucleul obiºnuinþelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicþii
ºi identificãrii cu eroii sau cu proiecþiile organizaþiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile,
miturile cu funcþie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienþele indivi-
duale, standardele sociale ºi practicile obiºnuite.
În Tabelul 2.1 am citat câteva definiþii esenþiale ale culturii organizaþiilor în scopul de a face
mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent.
Tabelul 2.1
Definiþii ale culturii organizaþionale Autori
„Cultura înseamnã concepþiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie sã
J. Lorsch
acþioneze ºi sã-i dirijeze pe ceilalþi angajaþi, dar ºi cum ar trebui condusã afacerea.“
„Cultura reprezintã setul de valori aparþinând organizaþiei care-i ajutã pe membrii acesteia sã
înþeleagã scopul pe care ºi-l propune, modalitatea de acþiune ºi ceea ce se considerã a fi R. Griffin
important.“
„Cultura organizaþionalã este o colecþie de convingeri ºi reacþii organice aproape instinctive, de

F. Nancy
eroi ºi personaje negative, de realizãri, interdicþii ºi de porunci.“
„Cultura reprezintã ansamblul de valori ºi credinþe împãrtãºite de personalul unei organizaþii,

Stanley Davis
având anumite semnificaþii ºi oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.“
„Cultura organizaþionalã este un set de credinþe împãrtãºite de cea mai mare parte a
N. Oliver
personalului unei organizaþii, referitoare la felul în care trebuie sã se comporte angajaþii în
ºi J. Lowe
procesul muncii ºi la cele mai importante scopuri ºi sarcini pe care le au de realizat.“
„Operaþional, cultura este definitã ca totalitatea principiilor de bazã care reunesc membrii unei
comunitãþi. Toate acestea, legate de calitãþile psihice, aratã înþelegerea ºi acordul unui grup, R. Kilman
modul în care se iau deciziile ºi se abordeazã problemele.“
„Cultura organizaþionalã este contituitã din forma principiilor sau postulatelor de bazã care au
fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învãþând sã-ºi rezolve problemele de
R. Tessier,
adaptare la mediul extern ºi de integrare internã, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a
Y. Tellier
fi considerate valabile ºi care, în consecinþã, pot fi predate noilor membri ca fiind modalitatea
corectã de a percepe, de a gândi ºi de a simþi în legãturã cu aceste probleme.“
Am vãzut cã definiþiile culturii organizaþionale consemneazã generic totalitatea normelor,

valorilor ºi ipotezelor cãrora li se conformeazã ºi pe care le împãrtãºesc membrii unei organizaþii.
Aceste clarificãri conceptuale ale culturii organizaþionale rãmân în sfera sensului descriptiv ºi
prescriptiv. În opinia noastrã, o culturã organizaþionalã se structureazã în funcþie de discriminatorii

explicit ºi tacit. În elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemo-
logului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare ºi culturale. În Structura
revoluþiilor ºtiinþifice, Kuhn demonteazã perspectivele clasice asupra naturii ºtiinþei, bazate pe idei
ºi presupoziþii dintre care amintim: conceptul central în caracterizarea naturii ºi dinamicii ºtiinþei
este cel de teorie ºtiinþificã, teoriile ºtiinþifice sunt seturi de enunþuri explicite, iar criteriul adevãrului
este testabilitatea. Kuhn depãºeºte critic aceste puncte de vedere, iniþiind o analizã psihosociologicã
asupra istoriei ºtiinþei prin conceptul de paradigmã disciplinarã. Paradigma disciplinarã este un model
de practicã ºtiinþificã care stã la baza formãrii profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmele
sunt realizãri exemplare care oferã specialiºtilor, pentru o perioadã, probleme ºi soluþii model. Ele
sunt caracterizate prin cunoaºtere de tip tacit ºi incomensurabilitate (nu pot fi comparate datoritã
faptului cã observaþiile sunt ghidate de cunoaºterea tacitã, diferitã de la o paradigmã la alta). Trecerea
la o altã paradigmã se face prin convertire, adicã iraþional, deoarece incomensurabilitatea sa gene-
reazã argumente de tip circular care nu fac altceva decât sã întãreascã presupoziþiile asumate iniþial.
Conceptul kuhnian a fost translatat în spaþiul studiilor culturale, fapt care a permis operaþionali-
zarea sintagmei de paradigmã culturalã, supusã aceloraºi rigori ca ºi cea disciplinarã. Apelând la
caracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a
explica zonele sale abisale împreunã cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie culturalã.
Pe de o parte, o culturã se sprijinã pe un set de norme, valori ºi metode cuprinse în enunþuri
generale, verbalizate. Altfel spus, existã un indicator al culturii care trebuie întemeiat, construit
ºi transmis prin limbaj, adicã explicit. Cerinþele întemeierii ºi justificãrii sunt foarte importante
din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de altã parte, o culturã are structuri de profunzime,
tacite, care îi asigurã stabilitatea, echilibrul, consistenþa ºi sunt un suport pentru conservarea pe
termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijinã în mare mãsurã pe nivelul tacit, adicã pe
acele valori ce rezultã din raportarea la realizãrile exemplare ce oferã cadrul ºi orientarea acþiunii
membrilor organizaþiei. Este de fapt cultura cuprinsã în situaþii concrete (ea poate fi explicitatã
în anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru cã nu reprezintã un câºtig).
Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaþiilor sau instrumentelor, adicã nivelului explicit. El
rezidã în modele exemplare din care se nasc tradiþiile coerente ale unor valori tacite referitoare
la fundamentele culturii ºi la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, în
realitate, nu este creaþia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaþiei respective, care
au un fond comun de cunoºtinþe, fundamente ºi judecãþi profesionale cvasiunanime. Când nu existã
discuþii majore la nivelul membrilor organizaþiei, când fundamentele practicii sunt asigurate, cultura
se stabilizeazã.
La finalul acestui punct al discuþiei ni se pare util sã facem câteva observaþii referitoare la relaþia
dintre culturã ºi comportament, sprijinindu-ne pe consideraþiile dezvoltate pânã acum. Deºi distincte
ca substanþã, cultura ºi comportamentul se aflã într-o legãturã precum soarele ºi luna, urmând una
celeilalte.
Schein delimiteazã cultura de comportament în funcþie de regulile de comportament ºi de limbaj,
de normele care se dezvoltã în cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organi-
zaþie privind produsele. Alþi discriminatori privind cele douã categorii sunt filosofia care stã la
baza politicii unei organizaþii faþã de propriii angajaþi ºi clienþi, regulile statornicite în organizaþie
pentru o funcþionare eficientã sau climatul prezent în firmã ºi exprimat prin design, confort, modul
în care membrii organizaþiei iau contact cu cei din afara ei etc.
Cultura, în calitate de precipitat complex de valori, atitudini ºi comportament, de programare

a gândirii colective, se obiectiveazã în valori care reverbereazã la nivel atitudinal ºi comporta-
mental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile ºi comportamentul sunt angajate într-o relaþie
circularã (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera feþe ale aceleiaºi monede: organizaþia.
2.3. Teorii ºi curente în analiza culturii organizaþionale
Astãzi, abordãrile teoretice referitoare la management ºi la organizaþii se concentreazã pe studiul

a douã dimensiuni complementare: oamenii ºi structura. Când vorbim de eficienþã, de diagnostic,
profilaxie, dezvoltare, strategie ºi cunoaºtere în organizaþii trebuie sã realizãm cã o instituþie „este
ca o melodie: nu e constituitã din sunete individuale, ci din relaþiile dintre ele“ (Peter Drucker în
Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodicã înseamnã o participare conjugatã a universului uman,
a celui productiv ºi tehnologic.
Figura 2.1
Culturã
Comportament Valori
Atitudini
Evident cã, la originile teoriilor organizaþionale ºi manageriale, dimensiunile amintite nu erau

privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rând pe rând, în obþinerea eficienþei. De pildã, în sistemul
taylorist al managementului ºtiinþific, modelul maºinii guverna performanþa actului de conducere,
organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentãrile economice ºi concepþia asupra individului
– un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost sancþionate în nenumãrate rânduri
de practica organizaþiilor, de teoreticieni ºi de cercetãtori. El subzistã în unele organizaþii, dar nu
ca model exclusiv. T. J. Peters ºi R. H. Waterman (1982) vorbeau în deceniul al optulea al secolului
trecut despre faptul cã paradigma raþionalã a managementului este conservatoare ºi inflexibilã,
nu încurajeazã creativitatea ºi manifestarea individualitãþii, este planificatã, exclude contingenþa,
crede în analize, planificãri ºi previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetãrilor
asupra unor organizaþii de succes, au confirmat faptul cã oamenii ºi cu deosebire cultura organiza-
þionalã sunt decisive în stabilitatea ºi excelenþa companiilor. Astfel, în perioada anilor ’80, prinde
forþã o nouã direcþie de interes în studiul managementului ºi organizaþiilor – cultura organizaþionalã.
Primele tentative de analizã a culturii organizaþionale pot fi numite deconstructiviste pentru
cã ele erau o replicã acidã la ceea ce reprezenta managementul ºtiinþific. Ulterior, perioada criticistã
a fost surmontatã ºi s-au iniþiat studii care umpleau golul domeniului.
Cultura unei organizaþii este indiscutabil ºi indisolubil legatã de organizare ºi conducere, în
sensul cã ultimele douã produc o culturã, iar cultura le influenþeazã la rândul ei. Aºadar, cultura,
organizarea ºi conducerea se aflã într-o relaþie de interdependenþã dinamicã, interactivã.
Mihaela Vlãsceanu (2003) sintetizeazã douã tipuri de abordãri ale culturii organizaþionale: indivi-
dualistã ºi holistã. Abordarea individualistã trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizãrii
sinelui individual în interacþiune cu alþi indivizi din cadrul organizaþional. Abordarea holistã trateazã
cultura în calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme ºi orizonturi de viaþã ce includ norme,
reguli, constelaþii de valori, tradiþii ºi ritualuri comune care sunt dominante într-o organizaþie.
Paternitatea pespectivei individualiste îi aparþine lui Goffman, o datã cu apariþia lucrãrii Viaþa
cotidianã ca spectacol (2003) [1959]. Acesta ºi-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa
cã viaþa socialã este o scenã, cã indivizii sunt actori care îºi asumã o anume partiturã ºi anume
roluri, astfel încât sã se comunice pe ei înºiºi într-o manierã pozitivã ºi sã-ºi controleze imaginea
socialã tot în direcþia unei percepþii favorabile. Goffman a numit aceastã viziune dramaturgicã.
El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmãrind explicitarea
modului în care individul îºi exhibã propriul eu, acþiunile sale în faþa celorlalþi în relaþiile de muncã,
modul în care dirijeazã ºi controleazã impresiile pe care alþii ºi le fac despre el. Concluzia lui
Goffman este cã viaþa socialã, activitãþile individuale ºi comunicarea organizaþionalã nu se produc
raþional, ci se realizeazã prin derivare (inferenþial); altfel spus, din mesajele verbale ºi nonverbale
transmise ºi interpretate în legãturã cu propriul sine ºi activitatea sa derivã alte mesaje cristalizate
în percepþii ºi impresii structurate mai apoi în reguli ºi norme. Interesant este cã fiecare va încerca,
în cadrul acestor interacþiuni de prezentare ºi acþiune a sinelui, sã ajusteze impresiile astfel încât
sã defineascã, sã pãstreze ºi sã protejeze situaþia care îi convine cel mai bine. Acest „joc de practici
defensive ºi protective“, pus în practicã de fiecare individ cu scopul de a-ºi negocia, în ultimã
instanþã, o imagine socialã favorabilã, îmbracã forma artei gestionãrii impresiilor (Goffman, 2003,
pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaþional, reproducerea acestui model explicativ
presupune ca fiecare organizaþie sã-ºi coaguleze regulile, normele ºi scenele proprii ale spectacolului
de comunicare, ale praxis-ului ºi ale imaginii de sine. În virtutea relaþiilor cu alte organizaþii, o
organizaþie intrã în rezonanþã cu întreaga societate.
Prin arta gestionãrii impresiilor Goffman înþelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare
individ sau de un grup cu scopul de a-ºi arãta propriul sine într-o luminã optimã, de a conserva un
climat favorabil de comunicare în organizaþie ºi de a atinge performanþe organizaþionale. În planul
culturii, managementul impresiilor presupune faptul cã valorile organizaþiei stabilesc modul de rapor-
tare a indivizilor la realitate ºi limitele interpretãrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit lui
Goffman, cultura organizaþionalã este rezultatul acestor interacþiuni ºi activitãþi individuale, rezultat
al practicãrii ºi aplicãrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este, deci, un
produs al interacþiunii iniþiativelor individuale.
Abordarea holistã se bazeazã pe presupoziþia cã normele, valorile, tradiþiile ºi modelele sunt
de naturã transindividualã. Ele au propria lor structurã, sunt a priori în raport cu individul, iar
elementele culturale de naturã cognitivã, practicã sau afectivã sunt disponibile ca potenþe în organi-
zaþia respectivã, în sensul cã, atunci când se produce un eveniment sau are loc o acþiune, membrii
culturii doar activeazã asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja în culturã.
Chiar ºi în cazul în care ar putea sã aparã elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta
în preluarea lor astfel încât sã întãreascã presupoziþiile anterioare (Mihaela Vlãsceanu, 2003).
Aceastã viziune concepe cultura ca fiind închisã, protejându-ºi paradigma ºi neîncurajând revoluþiile.
Consecvenþa unei culturi nu înseamnã lipsã de progres. O culturã poate sã aibã în centru ideea de
dezvoltare ºi sã fie conservatoare în aceastã privinþã.
Un curent interesant având în centru planul managerial, numit cultura celor de sus, îl are ca repre-
zentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privitã din perspectiva exercitãrii puterii ºi autoritãþii
managerilor în organizaþii. În contrapartidã, Sonnensfeld se concentreazã mai curând pe membri

comuni ai organizaþiei, identificând un tip de culturã pe care-l numeºte cultura celor de jos, a cãrei
consistenþã provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitãþile de recrutare,
promovare ºi motivare a angajaþilor sau din dezvoltarea carierei acestora.
T. E. Deal ºi A. A. Kennedy (1982) structureazã o abordare numitã cultura dinamicii organiza-
þionale. Indicatorul dinamicii organizaþionale include indici precum viteza de acþiune ºi de feedback
ºi amplitudinea riscului asumat. În plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal în contextul
organizaþiei ca unitate de acþiune a generat conceptul de culturã a acþiunii unitare a organizaþiei.
Cultura organizaþionalã este tratatã ºi ca alienare relativã faþã de cultura naþionalã sau culturã
în genere; în acest caz vorbim despre cultura izolãrii. Curentul izolaþionist trece în plan secund
importanþa conexiunilor culturii organizaþionale cu sistemele culturale mari, cercetând-o oarecum
în sine. Este drept cã sistemele culturale organizaþionale se detaºeazã de cultura în genere, dar ele
rãmân tributare acesteia din urmã, întrucât sunt influenþate de cultura societãþii în care organizaþia
trãieºte. Deoarece sistemele culturale au un caracter omogen ºi invariabil, iar membrii lor împãrtã-
ºesc un conþinut cultural identic, se poate vorbi ºi de cultura nonvariabilitãþii. Curentul nonvariabili-
tãþii este construit pe ideea infirmãrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative în aceeaºi
culturã. Susþinãtorii acestei idei oculteazã prezenþa diversitãþii culturale. Într-o lume multiparadig-
maticã, în care se insistã pe prezervarea identitãþii culturale, în care subzistã culturi ºi subculturi etnice,
profesionale ºi religioase, a aborda cultura ca un fenomen uniform împãrtãºit, având un nucleu tare,
cvasiuniversal echivaleazã cu obturarea accesului la cunoaºterea fenomenului, efectelor, mecanismelor
ºi structurilor sale intime. Aceastã observaþie funcþioneazã critic ºi pentru curentele izolaþioniste.
Abordarea culturii organizaþionale dintr-o perspectivã integratoare, pornind de la premisa cã
este o parte a culturii universale, poate satisface într-o mãsurã importantã exigenþele unui studiu
serios. Cultura universalã reuneºte subculturi aflate pe urmãtoarele niveluri: cultura naþiunilor, cultura
zonal-continentalã – respectiv cea a religiilor mari, cultura naþionalã, cultura regional-naþionalã,
cultura organizaþionalã, etnicã, a vârstelor etc. O organizaþie este localizatã într-o regiune (este parte
a culturii regional-naþionale); regiunea face parte dintr-o þarã (parte a culturii naþionale), plasatã la
rândul sãu într-o arie continentalã ºi confesionalã (este parte a unei culturi zonal-continentale ºi
religioase).
Evaluarea culturii nu trebuie sã ignore analiza variabilelor intrinseci ºi extrinseci care influen-
þeazã o organizaþie. Cole (2000) gãseºte ºase variabile relevante: mediul (se referã la indicatori
de influenþã de naturã politicã, economicã, tehnologicã, socialã, culturalã ºi educaþionalã), structura
(tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce þine de resursele tehnice, echipamente, utilaje),
indivizii (în calitatea lor de personalitãþi individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie,
politici) ºi cultura (anasamblul de valori, credinþe, metodologii, subsisteme culturale, practici).
Sonja Sackmann (în Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologicã
în abordarea culturii. Este vorba în primul rând de holism, despre care am vorbit deja mai sus.
Mai notãm aici cã acest curent îi are ca reprezentanþi pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber
ºi pe Talcott Parsons ºi aduce împreunã structurile cognitive ºi pe cele de comportament ale culturii,
gravitând în jurul ideii cã aceasta are ca punct central tradiþiile (idei de circulaþie istoricã) ºi valorile
asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabilã organizaþionalã controlabilã (Clifford Geertz,
P. Reimann ºi N. Wiener sunt numele relevante legate de aceastã paradigmã) care se referã la suma
comportamentelor ºi practicilor manifeste cãrora le sunt asociate semnificaþii în substrat. A treia
orientare este cea cognitivã, care aratã cã o culturã organizaþionalã reprezintã suma cunoºtinþelor
ºi standardelor de învãþare utilizate ca mecanisme de decodificare ºi evaluare a mediului organiza-

þional. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor în direcþia conformãrii
ºi respectãrii membrilor grupului.
Willem Verbeke, Marco Volgering ºi Marco Hessels (1996), în prelungirea tipologiei realizate
de Sonja Sackmann, au analizat definiþiile culturii, încercând sã determine o categorie centralã ºi
un set de clustere (grupuri de variaþii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maximã
generalitate care apar în explicarea culturii organizaþionale. Ei au procesat un numãr de 54 de
definiþii din lucrãrile despre culturã apãrute între 1950 ºi 1993, identificând patru clustere, dintre
care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinþele, valorile, normele,
organizarea ºi se asociazã abordãrii cognitive; clusterul 2 însumeazã comportamentul, practicile,
sistemele ºi semnificaþiile ºi corespunde abordãrii culturii ca variabilã organizaþionalã; clusterul 3
rezidã în învãþare, pattern-uri, reprezentând abordarea holisticã; clusterul 4 este un hibrid între
abordarea cognitivã ºi cea a culturii ca variabilã.
R. Wayne Mondy et al. (2002) asociazã cultura climatului social ºi psihologic. Cultura „repre-
zintã sistemul de valori împãrtãºite, credinþe ºi obiºnuinþe dintr-o organizaþie care interacþioneazã
cu structura formalã producând norme de comportament“ (p. 38). Ea include ipotezele, valorile,
normele, artefactele ºi standardele care guverneazã comportamentul membrilor organizaþiei. Totodatã,
are un impact asupra scopurilor asumate de organizaþie, asupra practicilor de recrutare ºi selecþie,
asupra structurii, politicilor ºi strategiilor, tipului de merite pe care le exaltã ºi, nu în ultimul rând,
asupra satisfacþiei ºi performanþei în muncã a angajatului. Desãvârºirea misiunii ºi obiectivelor
asumate de organizaþie îi revine ºi culturii organizaþionale. Akio Morita, fost preºedinte al Sony
Corporation, afirma: „cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor ºi operaþiilor,
dar este procentul cel mai însemnat. Aceºti 10% determinã reuºita sau nereuºita“ (în R. Mondy
et al., 2002, p. 538).
Este limpede cã aceste afirmaþii au în subtext marea provocare a mediului de afaceri global
care ceeazã probleme organizaþiilor în privinþa conservãrii culturii din organizaþia mamã. Oamenii
gândesc ºi acþioneazã diferit, în funcþie de mediul cultural în care lucreazã. De aceea, menþinerea
valorilor, standardelor ºi procedurilor esenþiale ale culturii mamã devine o sarcinã dificilã în
companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este înlocuirea culturii-mamã cu o culturã
localã. Aceastã substituire este mai probabilã dacã angajaþii sunt membri ai culturii gazdã. De aceea,
eludarea riscului prezentat se realizeazã, de regulã, prin aducerea unor angajaþi din centralã, eliminân-
du-se posibilitatea dezvoltãrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil sã menþii identitatea cultu-
ralã a organizaþiilor globale. Recomandarea specialiºtilor este aceea de a crea o culturã rezonantã
la exigenþele mediului de afaceri global, mai distant faþã de cel al þãrii-mamã, pentru a îndeplini
scopul esenþial al unei firme: profitul.
2.4. Culturã ºi cunoaºtere
În societatea informaþionalã, mediul de afaceri ia în calcul de acum ºi dimensiunea verbului

a ºti. Cunoaºterea ºi capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice rele-
vante pentru menþinerea în competiþie. Astãzi, mai mult ca niciodatã, comunitatea economicã este
conectatã la comunitatea ºtiinþificã. De aceea, dimensiunea cognitivã a devenit un element de profun-
zime al culturii organizaþionale. Aceastã schimbare de paradigmã a condus la reevaluarea definirii
competitivitãþii organizaþiilor. Aceastã abordare, orientatã spre cunoaºtere organizaþionalã, pe utili-

zarea ºi dezvoltarea abilitãþilor, competenþelor ºi capacitãþilor cognitive necesare dobândirii ºi
aplicãrii sale, a deschis nevoia managementului cunoaºterii.
Care sunt interogaþiile la care trebuie sã rãspundã abordarea culturalã a cunoaºterii? Este nevoie
de o dublã analizã a procesului de constituire a cunoaºterii de cãtre membrii organizaþiei, pe de
o parte ºi, pe de altã parte, a proceselor, rolului ºi responsabilitãþilor managementului cunoaºterii.
O preþioasã ºi lucidã analizã a cunoaºterii ºi managementului cunoaºterii a fost realizatã de
G. Probst, S. Raub ºi K. Romhardt. Cunoaºterea este, potrivit acestora, „ansamblul de cunoºtinþe
ºi de capacitãþi pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile,
regulile cotidiene ºi indicaþiile pentru acþiune. Cunoaºterea este bazatã pe date ºi informaþii, însã,
spre deosebire de acestea, este legatã întotdeauna de persoane. Ea este construitã de indivizi ºi
reprezintã credinþele lor despre relaþiile cauzale“ (în Vlãsceanu, 2003, p. 272).
Datele ºi informaþiile reprezintã materia primã a cunoaºterii, dar nu pot fi confundate cu ea.
Pe lângã aceste elemente, decisivã este intervenþia individului care semnificã, interpreteazã ºi
prelucreazã aceste date, dându-le consistenþã. Procesul cunoaºterii înseamnã o evoluþie lentã, în
planuri succesive.
Punctul de vedere al autorilor citaþi ne aratã faptul cã procesul de cunoaºtere nu reprezintã o
concentrare de sisteme de date ºi informaþii, ci o acþiune a individului asupra acestor sisteme. Drept
consecinþã, managementul cunoaºterii nu presupune dobândirea, conservarea, transferul datelor
sau axarea pe achiziþionarea ºi transferul tehnologiei informaþionale, ci transformarea datelor în
cunoaºtere, prin integrarea concertatã în departamentele organizaþiei.
Procesul de generare a cunoaºterii graviteazã în jurul a douã dimensiuni: una individualã ºi
una colectivã. Dimensiunea individualã se referã la bagajul cognitiv cu care vine individul în organi-
zaþie. Acest bagaj include experienþa, capacitãþile intelectuale, abilitãþile, talentele ºi informaþiile.
Bagajul cognitiv individual este o infuzie vitalã în dezvoltarea ºi performanþa unei organizaþii,
dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficientã a câºtigurilor cognitive ale tuturor
membrilor organizaþiei. Succesul unei organizaþii depinde de cunoaºterea colectivã înþeleasã nu
doar ca o sumã a cunoaºterii fiecãrui individ în parte, ci ca o integrare dinamicã a acesteia în raport
cu normele, valorile, regulile ºi interacþiunile care se statueazã între membrii organizaþiei, adicã
prin interacþiune socialã.
Atât cunoaºterea individualã, cât ºi cea colectivã nu pot fi uºor de specificat. De aceea, cunoaº-
terea are un caracter tacit sau intangibil. Cercetãtorii japonezi Nonaka ºi Takeuchi (în Mihaela
Vlãsceanu, 2003), analizând modul de producere a cunoaºterii în corporaþii, susþineau caracterul
sãu tacit ºi le reproºau managerilor cã înþeleg cunoaºterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil,
formal ºi sistematic. Aceastã cunoaºtere se bazeazã pe experienþã, este cunoaºterea lui vãzând ºi
fãcând, este un know-how, o cunoaºtere în stare practicã necuprinsã în reguli ºi norme, foarte rar
conºtientizatã (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnianã despre natura cunoaºterii). Responsabi-
litatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie sã cuprindã atât cunoaºterea de la nive-
lurile ierarhice superioare, cât ºi de la cele inferioare, sã o includã apoi în servicii, produse ºi
tehnologii noi) rezidã în a converti cunoaºterea tacitã în cunoaºtere explicitã. Nonaka ºi Takeuchi
formalizeazã patru tipologii de convertire a cunoaºterii:
– socializarea, constând în împãrtãºirea implicitã a cunoaºterii tacite prin experienþã (acest tip
este predominant în companiile japoneze);
– externalizarea, ca formã de convertire a cunoaºterii tacite în cunoaºtere explicitã prin utilizarea

metaforei ºi a analizei;
– combinarea ºi transmiterea cunoaºterii explicite de la o persoanã la alta (este folositã, în
special, în firmele occidentale – educaþia de tip MBA);
– internalizarea, convertirea cunoaºterii explicite în cunoaºtere tacitã.
Interacþiunea celor patru modele formeazã spirala cunoaºterii. În acest context, managementul
cunoaºterii presupune stimularea învãþãrii organizaþionale, centrarea pe exploatarea capacitãþii
organizaþiilor de a primi ºi de a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea
culturii organizaþionale. Pfeffer ºi Sutton susþin, credem noi, îndreptãþit faptul cã „...în timp ce
firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaºterii, cea
mai mare parte a cunoaºterii care este realmente folositoare ºi folositã este transmisã prin poveºtile
pe care oamenii ºi le spun unii altora, prin încercãri ºi erori ce se produc pe mãsurã ce oamenii
îºi dezvoltã cunoaºterea ºi abilitãþile, prin intermediul oamenilor lipsiþi de experienþã care îi observã
pe cei mai experimentaþi ºi prin oamenii experimentaþi ce oferã îndrumare atentã ºi constantã noilor
veniþi“ (în Vlãsceanu, 2003, p. 273).
2.5. Culturã ºi învãþare în contextul diferenþelor culturale
O culturã nu se moºteneºte, ci se învaþã ca set de norme, valori ºi reguli de comportament.

Mecanismul de învãþare este realizat mai curând prin exemplu (acelaºi model ca ºi în concepþia
kuhnianã asupra interiorizãrii paradigmelor), prin recompensã ºi pedeapsã, în nici un caz prin
educaþie directã. Învãþarea poate fi ºi explicitã, însã, în cea mai mare parte, este tacitã. Procesul
de aculturalizare – învãþarea normelor culturale – îl constrânge pe individ; rezultatul este o determi-
nare dublã: pe de o parte existã o condiþionare de naturã comportamentalã prin acþiunea structurilor
propriei culturi, ºi pe de altã parte una la nivel inconºtient. Contactul cu o culturã nouã se realizeazã
mai întâi în aspectele sale concrete, precum orientarea în timp ºi spaþiu, stilul de comunicare, rutinele
profesionale, interacþiunile sociale, alimentaþia, obiºnuinþele legate de vestimentaþie, þinutã, modã,
artã, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transformã în timp (de pildã, firmele occidentale
adoptã tot mai mult modelul nord-american, iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie sã
renunþe la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel care conservã diferenþa; altfel spus, valorile
ºi normele sunt permanente în sistemele culturale.
În concepþia lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea ºi guvernarea finã a diferenþelor
culturale se axeazã pe urmãtoarele aspecte:
– cunoaºterea stereotipurilor pornind de la premisa cã nu toþi indivizii aceleiaºi culturi sunt
la fel;
– diferenþele nu sunt întotdeauna de naturã culturalã – unele dintre acestea þin de aspecte
economice, instituþionale (politicile organizaþionale) sau de personalitate (caracterul);
– aspectele prezente într-o culturã nu sunt inerente în alta;
– comprehensiunea propriei culturi ca premisã pentru înþelegerea altora;
– analiza diferenþelor culturale din propria þarã faciliteazã înþelegerea altor sisteme;
– evitarea stereotipurile ºi nuanþarea judecãþilor culturale;
– semantica cuvintelor dintr-o limbã este încãrcatã cultural.
Acest tablou s-a dovedit eficient în activitatea managerilor aflaþi în organizaþii multiculturale.
Totodatã, autorul insistã asupra luãrii în consideraþie a unor categorii culturale, în calitatea lor de
referenþiale importante pentru manageri: rolul relaþiilor interpersonale, importanta indivizilor ºi
a grupului; fluxul informaþional, valoarea timpului, cultura firmei ºi alþi factori insituþionali sau
ai mediului de afaceri. Integrarea lor în activitatea managerialã poate fi un bun stimulent pentru
tranformarea diferenþelor din duºmani în prieteni.
În principiu, autorii cad de acord asupra faptului cã transgresarea diferenþelor culturale poate
fi abordatã în mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea
mediului situaþional, prin renunþarea la proiect (materializatã în abandonarea încercãrii de reconci-
liere pânã la apariþia unor condiþii mai favorabile), folosirea abordãrii biculturale, utilizarea în sens
constructiv a diferenþelor, sau o combinaþie mixtã a celor enunþate anterior. Aceste abordãri pot
fi utilizate cu succes dacã se porneºte de la premisa acþiunii contextuale, situaþionale. Soluþia cea
mai potrivitã este combinarea sinergeticã a culturilor, reþinerea acelor elemente care contribuie la
realizarea scopurilor.
2.6. Elementele culturii organizaþionale în calitatea lor de expresii concrete
Când vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curând la entitãþi
spirituale. Ceea ce þine de latura materialã integrãm de regulã la capitolul civilizaþie. Unii autori
nu opereazã cu distincþia de principiu dintre culturã ºi civilizaþie ºi includ în culturã ºi elemente
de naturã materialã. Noi pornim de la premisa cã nivelul material reprezintã o obiectivare a vieþii
spirituale, aflat în prelungirea acesteia, ºi, ca atare, este inclus în conþinutul culturii.
Cultura concentreazã elemente spirituale ºi materiale adicã obiectiv-subiective. Ele sunt mani-
festãri concrete ale culturii organizaþionale. În opinia lui H. Triandis (1994) prin culturã obiectivã
sunt desemnate artefactele de naturã materialã din artã ºi ºtiinþã. Cultura subiectivã reuneºte
interpretãrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include în culturã comportamentul
organizaþional. În contrapartidã, A. L. Kroeber ºi C. Kluckhohn (1963) aratã cã sistemele culturale
cuprind modelele implicite ºi explicite de comportament, dobândite ºi transmise prin simboluri.
La nivel spiritual, cultura cuprinde credinþe, valori, cunoºtinþe, semnificaþii, simboluri ºi norme;
nivelul comportamental al culturii include modul de viaþã, interacþiunea ºi organizarea. Nivelul
artefactelor de naturã materialã rezidã în instrumente sau construcþii. Rezultatele ºtiinþei, ale artei
etc. sunt artefacte de naturã spiritualã. Nivelul spiritual influenþeazã zona comportamentalã ºi latura
materialã. Nu trebuie neglijat nici faptul cã elementele componente ale culturii sunt influenþate
ºi de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).
Edgar Schein (1985) include în cultura organizaþionalã regularitãþile comportamentale ale
interacþiunilor indivizilor, precum limbajul, tradiþiile, ritualurile, normele de grup ºi valorile nor-
mative explicite. El mai ataºeazã filosofia formalã tradusã în politici ºi ideologii care îi orienteazã
pe membrii organizaþiei în raporturile cu clienþii, regulile instituþionale de naturã formalã ºi infor-
malã care definesc modurile de conducere ºi de reglementare a relaþiilor, apartenenþa la organizaþie,
climatul socio-moral ºi arhitectura spaþiului organizaþional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitãþile
personale ca sumã a competenþelor aºteptate a fi puse în aplicare în raport cu realizarea sarcinilor
de lucru ºi în relaþiile cu mediul exterior organizaþiei, modurile de gândire, modelele mentale ºi para-
digmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureazã reprezentãrile, impresiile,
gândurile, comunicarea etc.), semnificaþiile activate, modelele comprehensive ale rutinei ºi ale
evenimentelor asociate acesteia sau ale realizãrii sarcinilor de muncã, metaforele ºi simbolurile
care transpar în idei, trãiri, imagini despre sine ºi organizaþie, obiectivate în viaþa cotidianã.
F. Williams, Dobson ºi Walters structureazã elementele culturii organizaþionale astfel: credinþele
ºi convingerile întipãrite în conºtiinþa personalului ºi de care adesea nu este conºtient, valorile ºi
atitudinile pentru care salariaþii opteazã ºi pe care le exhibã, comportamentul individual ºi de grup
din cadrul organizaþiei, perceput prin observaþii spontane ºi sistematice.
Aceste straturi culturale interacþioneazã, astfel cã o schimbare produsã la nivel de convingeri
se reflectã sub diverse forme în valorile, atitudinile ºi comportamentul personalului ºi, în mod
analog, modificãrile comportamentului individual ºi de grup genereazã schimbãri în convingerile
ºi atitudinile salariaþilor organizaþiei.
Elementele culturale capãtã dimensiuni observabile în stilul managerial, mecanismele de moti-
vare a angajaþilor, relaþiile de muncã, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. În cele
ce urmeazã vom explicita pe rând tot acest ansamblu fenomenal al culturii.
Simbolurile culturale sunt purtãtoare de mesaj sau exprimã filosofia organizaþiei, atât pentru
cei din interiorul organizaþiei, cât ºi pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi,
imagini sau obiecte care exprimã un aspect semnificativ, oferind înþelesuri comune membrilor orga-
nizaþiilor, permiþându-le sã comunice ºi sã se armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripþio-
nãrile valorilor dupã care se ghideazã compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care
dezvãluie filosofia, valorile, idealurile, credinþele sau aºteptãrile salariaþilor organizaþiei.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepþii ºi a promova anumite valori
ºi comportamente în cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor ºi
acþiunilor salariaþilor, la cristalizarea unor comportamente organizaþionale tipice, care predominã
la nivelul firmei.
Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viaþã al persoanei. Problema genezei
valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enunþa câteva.
Teoria personalistã susþine cã valoarea îºi are originea în subiectivitatea persoanei, în voinþa
sau trãirile sale; este un construct subiectiv, de origine afectivã. Teoria materialistã atribuie o valoare
intrinsecã lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsecã individului; un lucru are o proprietate
obiectivã pe care individul o converteºte valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a
priori în raport cu subiectul ºi obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele
psihice ºi au afirmat cã voinþa sau afectivitatea sau ambele determinã valoarea. Teoriile voluntariste
sau hedoniste coreleazã valoarea cu plãcerea sau absenþa suferinþei; orice are valoare, dacã este
sursã a plãcerii. Teoriile voluntariste considerã valoarea ca fiind determinatã de voinþa individului.
Teoriile sintetice pledeazã pentru contribuþia voinþei ºi afectivitãþii în generarea valorii. Existã ºi
perspective care pledeazã pentru ideea cã valoarea este produsã de intervenþia aspectelor cognitive
(judecata despre un anume lucru genereazã valoare).
Gordon Allport (1991) abordeazã valoarea din perspectiva credinþei în termeni de dispoziþie
cognitivã motorie.
Principiile organizãrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritãþii – douã valori se opun
una alteia alcãtuind un produs bipolar în care entitãþile se exclud reciproc; principiul inegalitãþii
rangurilor – ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitãþii – valorile cu putere
apropiatã se poziþioneazã unele în apropierea altora; principiul unitãþii de sens – valorile care
urmãresc acelaºi sens au puteri cvasiegale, creând unitãþi axiologice; principiul dominanþei ierarhice
– o valoare este dominantã în raport cu valorile ierarhic inferioare.
Normele comportamentale sunt obiºnuinþele, tradiþiile, ritualurile ºi ceremoniile în calitate de

reguli nescrise ale organizaþiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenenþã
la grup ºi de securitate. Ele sunt purtãtoarele unor simboluri prin a cãror decodificare se comunicã
anumite mesaje.
Pe de o parte, normele pot fi formale – concentrate în reglementãri oficiale ºi organizatorice
(regulament de funcþionare, de ordine interioarã, manual de organizare, descrieri de funcþii ºi posturi,
decizii). Prevederile cuprinse în normele formale se referã la comportamentul pe care angajaþii
trebuie sã ºi-l asume la serviciu, la drepturile ºi obligaþiile lor, la securitatea muncii, relaþiile cu
clienþii, prezenþa, confidenþialitatea, evaluarea performanþelor ºi acordarea recompenselor sau
sancþiunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, ºi au o mare influenþã asupra angaja-
þilor. Ele se referã la relaþia ºef/subaltern, la statutul perceput, la performanþã, putere, transparenþã
managerialã, lucru în echipã, comunicare, grad de formalism, inovare ºi schimbare. Pentru întãrirea
normelor, organizaþiile îºi dezvoltã un sistem propriu de sancþiuni sau de recompense, iar experienþa
acumulatã în organizaþie este decisivã pentru respectarea acestor cutume.
În activitatea curentã a firmei, normele formale ºi cele informale se întrepãtrund, condiþionând,
într-o mare mãsurã, conþinutul ºi modul de derulare a comportamentelor organizaþionale predo-
minante.
Ritualurile ºi ceremoniile sunt activitãþi de naturã colectivã cu ecouri în îndeplinirirea obiecti-
velor organizaþionale ºi în atingerea performanþei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere
al reglãrii ataºamentului, încrederii ºi implicãrii în angrenajul organizaþional. Prin intermediul
ritualurilor ºi ceremoniilor se programeazã anumite evenimente ºi modul lor de derulare, sãrbãtorin-
du-se valori ºi comportamente majore din cadrul culturii organizaþionale.
Un ritual reprezintã un set de acþiuni planificate, cu conþinut dramatic, prin care anumite valori
organizaþionale capãtã o expresie culturalã.
Dupã Harison Trice ºi Janice Beyer (în Nicolescu, 1999), poate fi structuratã urmãtoarea tipo-
logie a ritualurilor:
– ritualuri de trecere, având ca obiect schimbarea posturilor, statutelor ºi rolurilor indivizilor
în viaþa organizaþionalã;
– ritualuri de degradare, trimiþând la o pierdere de poziþie, status, rol ºi putere etc.;
– ritualuri de recunoaºtere, constând în aprecierea performanþelor sau realizãrilor membrilor
organizaþiei;
– ritualuri de reînnoire, implicând redimensionarea unor procese ºi acþiuni organizaþionale;
– ritualuri de integrare, având scopul de a iniþia ºi dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc
evenimentele religoase sau laice la care participã membrii organizaþiei;
– ritualuri de reducere a conflictelor, având menirea de a introduce scheme de atenuare ºi
stingere a conflictelor.
La acestea mai adãugãm ritualurile de marcare a frontierelor organizaþionale, care contribuie
la întãrirea culturii prin sancþionarea sau trasarea limitelor puterii ºi tabuurile referitoare la trecerea
sub tãcere a unor evenimente nedorite produse într-o organizaþie, considerate surse de stres ºi
dezechilibru. De pildã, tabuurile pot apãrea în cazul evenimentelor dezastruoase produse în interi-
orul organizaþiei sau atunci când se nasc asocieri nedorite legate de produse, simbolur ºi evenimente
din afara organizaþiei.
Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivãri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloga-
nurile, miturile, legendele.
Jargonul profesional înseamnã schimbul de mesaje cu o anumitã semnificaþie. Limbajul organi-

zaþional face aluzie la cuvintele ºi frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alþii
sau la evenimente ºi la organizaþie. Exemplele sunt numeroase: gazdã sau oaspete în loc de client,
clientul nostru, stãpânul nostru º.a.m.d.
Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaþiei.
Ele menþin active valorile, comportamentele ºi simbolurile organizaþiei. Totodatã, întãresc cultura
ºi sunt un bun suport pentru învãþare în cazul noilor veniþi. Miturile sunt poveºti care poartã ºi
întãresc valorile, credinþele, convingerile ºi atitudinile membrilor organizaþiei, fiind surse de modele
comportamentale.
Miturile au funcþii numeroase. Funcþia explicativã reconstituie o situaþie care poate fi exploatatã
pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeazã anumite practici (aºa se face la noi). Funcþia
sociologicã cristalizeazã sentimentul de apartenenþã ºi consensul. Funcþia psihologicã configureazã
ordinea organizaþionalã, iar funcþia antologicã susþine continuitatea organizaþiei ºi întãreºte convin-
gerea membrilor ei cã, indiferent de obstacole, aceasta va supravieþui.
Literatura domeniului a grupat miturile în funcþie de trei teme principale:
– egalitate versus inegalitate, ce subsumeazã mitul deþinãtorului de putere, conform cãruia
cel înzestrat cu putere abuzeazã de poziþia sa pentru a încãlca o regulã, mitul umanitãþii ºefului,
potrivit cãruia acesta va tolera unele abateri, ajutându-l personal pe cel aflat în dificultate sã se
redreseze, mitul ascensiunii sociale, dupã care autodidacþii, angajaþii devotaþi pot aspira la poziþii
superioare;
– securitate versus insecuritate;
– reacþie în situaþii critice.
O altã clasificare a miturilor se poate face dupã criteriul obiectivelor (Zorlenþan et al., 1996).
În acest caz vorbim despre miturile raþionaliste care construiesc relaþia cauzã-efect a acþiunilor
capabile sã devinã suport pentru acþiunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueazã
poveºti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau
de distanþare evocã distanþa de status dintre angajaþi ºi conducãtori, iar miturile dualiste – conflictul
dintre reguli, valorile generice ale organizaþiei ºi starea de fapt.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimã adãugând uneori detalii noi, mai
mult sau mai puþin fictive ºi contribuind la întipãrirea lor în memoria salariaþilor ºi la actualizarea
aºteptãrilor pe care le înglobeazã. Ele contribuie la conturarea unor trãsãturi specifice ale culturii
organizaþionale ºi la celebrarea virtuþilor eroilor firmei. De asemenea, conferã unicitate organiza-
þiei ºi au o versiune pozitivã sau negativã.
Actorii sunt indivizii care îºi asumã roluri mai mult sau mai puþin importante în organizaþie
ºi care au o viaþã scurtã, fiind repede trecuþi în uitare. Eroii, în schimb, sunt indivizi exemplari
care populeazã antologia umanului în organizaþie. Ei sunt cei care structureazã în general cultura
ºi imaginea organizaþiei. De regulã, eroii fac parte din rândul fondatorilor, liderilor carismatici sau
care au condus organizaþia cu succes.
Perspectivele constau în acele idei, acþiuni ºi reguli care îi susþin pe membrii organizaþiei ºi,
implicit, organizaþia însãºi în a reacþiona adecvat la diverse situaþii de muncã. Perspectivele organi-
zaþiei sunt raportate la mediul extern ºi trimit la oportunitãþile de dezvoltare organizaþionalã, la
poziþia pe piaþa muncii (ele sunt cuprinse în strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se
referã la principiile atingerii performanþei, criteriile de selecþie, modalitãþile de formare ºi perfecþio-
nare a membrilor.
Statutele ºi rolurile personalului nu sunt considerate de toþi specialiºtii drept parte integrantã
a culturii organizaþionale. Ele se aflã la intersecþia dintre cultura organizaþionalã, individ ºi colecti-
vitate ºi sistemul organizatoric al firmei, pe care le influenþeazã activ.
Statutul se referã la felul în care este perceputã poziþia individului în organizaþie comparativ
cu alþii. Statutul unui salariat are o triplã determinare:
– funcþionalã, reflectând profesia ºi tipul de activitate realizatã (un inginer, în comparaþie cu
un muncitor, are un statut funcþional superior);
– ierarhicã, raportatã la postul pe care salariatul îl ocupã, la sfera competenþelor ºi la responsabi-
litãþile care îi sunt atribuite;
– personalã sau informalã, oglindind cunoºtinþele, calitãþile, aptitudinile ºi deprinderile angaja-
tului respectiv. Statutul personal poate potenþa sau, dimpotrivã, diminua celelalte douã statute, întrucât
exprimã percepþia pe care ceilalþi salariaþi o au asupra valorii individuale a persoanei în cauzã.
Aceste trei tipuri de determinãri se întrepãtrund, generând un statut global (în cazul managerilor,
acesta este simbolizat ºi prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistentã
proprie). În cadrul culturii organizaþionale statutele îndeplinesc douã funcþii majore: realizarea unei
comunicãri eficiente ºi asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaþilor.
Perspectivele individului se referã la sistemul de promovare (centrat pe performanþã sau pe con-
formitatea cu normele interne), la criteriile de selecþie (recomandãrile salariaþilor sau recrutarea din
medii exterioare) sau la metodelele de perfecþionare (training, monitorizare, evaluare sistematicã etc.).
Indivizii se integreazã în universul organizaþional din mai multe puncte de vedere. Integrarea
lor în sistemul de valori ºi de credinþe al organizaþiei, precum ºi influenþa pe care sistemul cultural
organizaþional îl exercitã asupra lor variazã în naturã ºi intensitate.
În interiorul aceleiaºi organizaþii se manifestã patru tipuri de integrare a individului în cultura
organizaþionalã:
1. Reproducerea exactã ºi integralã în structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinþelor,
simbolurilor ºi semnificaþiilor organizaþiei. Cultura organizaþionalã are un caracter totalitar, ocupã
o mare parte a spaþiului mental al indivizilor ºi exercitã o influenþã puternicã asupra comporta-
mentului lor, tolerând puþine variaþii interpersonale ºi opþiuni individuale.
2. Reproducerea parþialã a sistemului cultural al organizaþiei în schemele mentale ale membrilor
sãi (mod de integrare mai rãspândit). Valorile, credinþele ºi simbolurile organizaþiei exercitã doar
o influenþã relativã care contribuie la modelarea cadrului mental al angajaþilor. Socializarea lor
profesionalã, apartenenþa anterioarã la alte companii sau influenþele activitãþilor lor din afara
organizaþiei vin sã limiteze aportul organizaþiei la viziunea acestora despre lume.
3. Relaþia de tip metacultural presupune existenþa unor indivizi aflaþi de multã vreme în organi-
zaþie, care înþeleg bine sistemul de valori ºi credinþe, socializarea ºi aºteptãrile membrilor. Totuºi,
din diverse motive, ei s-au distanþat de aceste fenomene ºi evitã structurarea mentalã care însoþeºte
de obicei apartenenþa la o organizaþie. Aceastã particularitate, rarã în organizaþiile cu o socializare
puternicã, dã indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important în timpul perioadelor
de schimbãri radicale ºi de transformare a organizaþiei. Ei sunt credibili ºi legitimi în faþa celorlalþi
membri, pentru cã sunt din interiorul lor ºi le înþeleg bine anxietãþile, aºteptãrile ºi viziunea asupra
lumii, dar rãmân imuni la constrângerile impuse spiritului de puternica socializare într-o culturã. Ca
urmare, sunt capabili sã evalueze lucid schimbãrile inerente ºi mijloacele necesare împlinirii lor.
4. Refuzul individului de a se integra ºi menþinerea unei relaþii interesate, fie ca opþiune proprie,
fie pentru cã organizaþia nu-i oferã o formã de relaþie care sã-i convinã mai mult.
Aceste modalitãþi de integrare într-o culturã se pot manifesta simultan în aceeaºi organizaþie.
Totuºi, culturile fundamentate pe o socializare avansatã se debaraseazã rapid de indivizii care nu
vor sã adopte sistemul de credinþe ºi valori pe care îl propune organizaþia.
Chiar dacã abordãrile referitoare la conþinutul ºi manifestãrile culturii organizaþionale diferã
adesea, elementul lor de legãturã este tocmai conºtientizarea acestei stratificãri.
Oamenii vin într-o organizaþie cu propriile idei despre bunãstare, fericire, despre ºefi ºi subor-
donaþi; aceºtia au propriile convingeri despre comportament ºi limbaj, au eroii ºi antieroii lor. Toate
acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respectã ºi le promoveazã. Sfera practicilor sociale
condiþioneazã comportamentele individuale sau colective. Organizaþia însãºi are propriile standarde,
determinate istoric, privind clienþii, produsele ºi relaþiile de muncã, pe care le promoveazã prin
intermediul agenþilor sãi, în scopul integrãrii noilor membri (istorizarea elementelor trecutului,
impunerea unor constrângeri). Cultura se bazeazã, la nivelul mai profund, pe principii subiacente,
care de obicei sunt inconºtiente, dar care se transformã, treptat, pe mãsurã ce organizaþia gãseºte
rãspunsuri la anumite probleme, în convingeri puternice, a cãror valabilitate nu mai este pusã în
discuþie (a se vedea Figura 2.2, adaptatã dupã Claude Tapia, 1991). Principiile care stau la baza
unei culturi devin evidente abia în momentul în care apar situaþii de crizã sau atunci când se pune
problema schimbãrii fundamentale a culturii.
2.7. Cultura organizaþionalã ca micropovestire
Gândirea modernã, tributarã marilor sisteme metafizice ºi ideologice, cu pretenþii de întemeiere

ºi de explicaþie exhaustive, de la domeniul cunoaºterii pânã la cel al acþiunii, a cãzut în dizgraþie,
luându-i locul gândirea postmodernã, în calitate de apologet al atomizãrii valorilor generice, al
parcelizãrii unitãþii.
În 1979, când apare lucrarea lui Jean-François Lyotard, Condiþia postmodernã, se insinueazã
în filosofie conceptul de postmodern, prezent în mediul cultural francez fie ca deconstructivism
sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dupã exigenþele aristo-
telice (tendinþele conturate graviteazã, pe de o parte, în jurul încercãrilor de definire ºi atribuire
a unui statut ºi, pe de altã parte, de contestare a sa în spaþiul teoretic), caracterizeazã o stare aflatã
sub semnul multiplicitãþii, al diferenþei, al eterogenitãþii, al deconstrucþiei acelor viziuni explicative
unificatoare, cu pretenþie de universalitate.
Criza marilor naraþiuni întemeietoare (metanaraþiunile) a provocat o crizã de identitate ºi de
identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluralitãþi de sisteme menite sã construiascã identitãþi
ºi identificãri contextuale (micronaraþiuni). De la filme, ºtiri ºi reclame publicitare pânã la ceea
ce structureazã interesul acestui capitol, ºi anume cultura organizaþiei, toate acestea reprezintã astfel
de forme de identitate.
În plan organizaþional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul cã Lyotard (1993,
pp. 16-17) spune cã „lumea postmodernã rafineazã sensibilitatea noastrã la diferenþe ºi ne întãreºte
capacitatea de a suporta incomensurabilul“ se poate converti în a susþine cã, atunci când indivizii
nu s-au mai putut legitima prin valori tari în dimensiunea productivã, pragmaticã, a vieþii lor, s-a
fãcut apel la „spiritul de corporaþie“, care înseamnã atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo
unde se instaleazã vidul de semnificaþie. Spaþiul dezolant, golit de semnificaþie universalã este
Figura 2.2
Se traduc prin reprezentãri Se exprimã în forme

ale apartenenþelor ideologice, culturi
VARIABILE
INDIVIDUALE
ªI APARTENENÞE
SOCIALE CADRUL
Sex, generaþie, ORGANIZAÞIONAL
statut social Structuri (rol, statut,
MUTAÞII ierarhie), organizare
CULTURALE tehnicã a lucrului,
ªI SOCIALE flexibilitate a jocului
SEMNIFICATIVE interactiv, caracteristici
Clarificã diversele apartenenþe morfologice, demografice
Se manifestã în concepþiile managementului

ºi în problematica generalã a abordãrii
organizaþionale
Influenþã care creeazã diferenþieri sensibile

în aplicarea modelelor ºi atitudinilor
(conform constrângerilor organizaþionale),
dar care nu suprimã total efectele
Flexibilitate în stabilirea variabilelor sociologice clasice
rolurilor, în alegerea
modelelor de
comportament
Influenþã asupra:
Atitudinile principale –
– tendinþelor ideologice
munca, raporturile verticale, sociabilitatea
(prin grupãri ideologice/
politice, sindicate)
– reprezentãrilor (viaþã socialã,
familialã, de lucru) Realitatea psihologicã sau psihosocialã stabilã
– atitudinilor (rezistentã) ºi mobilã (capabilã sã se modifice sub
– mentalitãþilor efectul schimbãrilor structurale sau suprastructurale)
– modelelor de referinþã
Aceste tendinþe se traduc prin
Mentalitãþi sau identitãþi colective
umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de
gadget-uri.
Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveºti despre lume în acord cu spiritul
timpului, cu modelele culturale sau/ºi cu structurile stabile ale culturilor naþionale. Scenariul actual
al organizaþiilor în epoca supertehnologiei, a inflaþiei informaþionale, a confirmãrii pe criteriul
eficienþei, este bazat pe miza performanþei. În ultimã instanþã, ceva este bun, dezirabil, inclusiv
cultura companiei, dacã articuleazã ºi întreþine hic et nunc competenþa performantã care este prin
sine vandabilã. Cotarea la bursa competenþelor reprezintã seducþia unei culturi organizaþionale, deºi,
conform aceluiaºi Lyotard (ibid., p. 16), „aceastã logicã a celui mai performant este fãrã îndoialã
inconsistentã în multe privinþe, mai ales în cea a contradicþiei existente în spaþiul social economic:
ea doreºte în acelaºi timp mai puþinã muncã (pentru a reduce costurile de producþie) ºi mai multã
muncã (pentru a uºura povara pe care o reprezintã pentru o societate populaþia inactivã)“.
2.8. Tipuri de culturi
Criteriile în funcþie de care sistemele culturale organizaþionale admit o serie de clasificãri se

referã la domeniul de activitate al organizaþiei, la natura muncii, la sistemul de performanþe, la tipul
de feedback, la atitudinea faþã de risc ºi la structurã.
Charles Handy (1993) conceptualizeazã patru tipuri de culturi organizaþionale, pornind de la
o taxonomie a structurilor organizaþionale, cu observaþia cã acestea nu se regãsesc în realitate în
stare purã.
Prima dintre ele, cultura puterii, este specificã companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni,
de genul structurilor organizaþionale politice, sindicatelor etc. Organizaþia astfel structuratã are
avantajul conferit de rapida adaptare la cerinþele unei pieþe dinamice. Acestui gen cultural îi este
asociatã ca imagine pânza de pãianjen. Principalele caracteristici rezidã în comunicarea de sus
în jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii, ºi nu a procedurilor. Acest tip de sistem
este atractiv pentru indivizii axaþi pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor.
Succesul depinde de agresivitate ºi de capacitatea de a lucra într-o atmosferã concurenþialã. Centrul
de autoritate impune o comunicare radialã, în care deciziile se transmit de la centru cãtre structurile
periferice, iar informaþiile parvin de la periferie cãtre centru. Membrii grupului depind de centru
ºi au nevoie de asigurarea securitãþii. Sunt promovate obedienþa, loialitatea ºi performanþa indivi-
dualã, cerându-li-se salariaþilor sã fie tenace ºi sã aibã o bunã rezistenþã fizicã ºi psihicã. Pentru
cã deciziile sunt adoptate „la vârf“, fãrã consultarea salariaþilor, atmosfera este încordatã. Se consi-
derã cã lucrãtorii se regãsesc mai ales în teoria X a lui McGregor, aºa încât controlul este riguros,
iar satisfacþia în muncã este minorã. Ca urmare, fluctuaþia de personal are o ratã ridicatã. O altã
limitã este aceea cã sunt situaþii în care abilitãþile centrului de putere sunt supralicitate.
Cultura rolului este caracteristicã organizaþiilor birocratice, standardizate ºi formalizate; ei îi
este asociatã imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenþãrii prin
reguli ºi proceduri, adicã puterea poziþiei. Organizaþiile centrate pe rol funcþioneazã bine doar în
mediile stabile, neconcurenþiale ºi sunt guvernate dupã formulele birocraþiei mecaniciste. Coloanele
„templului“ îi reprezintã pe salariaþi, iar acoperiºul pe conducãtori – o diferenþiere clarã a statutului
fiecãruia. Fãrã „acoperiº“, salariaþii ar fi lipsiþi de orientarea strategicã ºi de protecþie, iar fãrã
„coloane“, conducerea nu ar avea sens. Funcþionarea este asiguratã prin roluri atribuite personalului,
cãruia i se cere disciplinã, ordine, respectarea procedurilor ºi regulilor de ordine interioarã. Pentru
indivizii lipsiþi de dinamism, cãrora nu le este caracteristicã creativitatea, dar ºi celor care au drept
ancorã a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formalã, ascendentã
în ceea ce priveºte informarea ºi descendentã în privinþa transmiterii deciziilor, a ordinelor ºi a
mesajelor care vizeazã coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare
ºi se adapteazã dificil acesteia.
Cultura de tip sarcinã caracterizeazã organizaþiile matriceale (combinaþie între structura
funcþionalã ºi cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertizã. Este importantã
realizarea sarcinilor de cãtre specialiºti printr-un efort conjugat. Aceasta este o culturã care încura-
jeazã echipa ºi dinamismul, neatribuind roluri fixe, în sensul cã este relevantã colaborarea cu specia-
liºti din zone diferite.
Cultura de tip persoanã este prezentã în organizaþiile construite pentru indivizi care sunt deja
instituþii prin ei înºiºi (exemplele posibile sunt asociaþiile profesionale, birourile de consultanþã).
Este evident cã puterea rezidã în calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea
asociatã acestui tip de culturã este constelaþia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.
Jeffrey Sonnenfeld (în Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaþionale
care, deºi pitoreascã, este operaþionalã. El descrie patru tipuri de culturi: a academiei, a echipei
de baseball, a clubului ºi a fortãreþei.
Membrii culturii academiei au competenþe înalte; ei sunt aleºi încã din perioada studiilor univer-
sitare ºi sunt unii dintre cei mai merituoºi studenþi. Performanþa este asociatã dobândirii statutului
de expert, promovarea ierarhicã are drept criteriu munca, iar angajaþii sunt fideli organizaþiei care,
la rândul ei, le faciliteazã dezvoltarea profesionalã. Cultura academiei este specificã universitãþilor,
spitalelor, organizaþiilor care întreþin o relaþie strânsã cu mediul universitar.
Cei care aparþin culturii echipei de baseball sunt de regulã liber profesioniºti, au competenþe
recunoscute ºi mobilitate pe piaþa muncii pentru cã sunt foarte solicitaþi. Drept consecinþã, aceºtia
sunt motivaþi financiar foarte bine, dispun de un spaþiu mare de libertate ºi lucreazã pentru mai
multe firme. Organizaþiile cu o astfel de culturã sunt organizaþii care îºi asumã riscul, oferã feedback
imediat, au o atitudine proactivã la influenþele mediului extern. Agenþiile de publicitate, bãncile
de investiþii sau firmele de brokeraj subîntind o culturã de acest tip.
Cultura de club este caraterizatã prin securitate ºi stabilitate, evocând o viziune paternalistã
despre organizaþie. Valorile ataºate, pe lângã cele enunþate mai sus, sunt fidelitatea faþã de organi-
zaþie, împãrtãºirea ºi asumarea misiunii, a scopului ºi a obiectivelor organizaþionale. Sunt promovaþi
oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhicã este, de regulã, lentã. Organizaþiile care dezvoltã
acest tip de culturã sunt cele militare sau religioase.
Cultura de tip fortãreaþã este o culturã de asediu, pentru cã printre atributele sale se numãrã
instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaþiile cu o astfel de culturã nu oferã ºanse
de dezvoltare ºi continuitate a carierei angajaþilor, nu promoveazã valori precum ataºamentul,
fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.
Schein elaboreazã o abordare tridimensionalã a culturii: cultura naþionalã, cultura organizaþio-
nalã ºi cultura comunitãþilor operaþionale. Cultura naþionalã cuprinde un set de presupoziþii tacite
asupra lumii pe care indivizii ºi le asumã ca membri ai unei comunitãþi. Mutatis mutandis, cultura
organizaþionalã este generatã de istoria educaþionalã asemãnãtoare a membrilor, de împãrtãºirea
ºi punerea în comun a unor experienþe organizaþionale care ghideazã gândurile ºi acþiunile acestora.
Dupã cum se observã, cultura este caracterizatã printr-un grad mare de uniformitate.
Schein atrage atenþia cã aºa numitele comunitãþi ocupaþionale creeazã propriile lor culturi care
convieþuiesc cu sistemul cultural organizaþional, dar care au o naturã transorganizaþionalã. Exemple
de culturi ocupaþionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocaþilor, cultura profesorilor etc. Schein
a analizat trei feluri de culturi ocupaþionale: cultura operatorului, a inginerului ºi a directorului
executiv.
Cultura operatorului este prezentã în aproape orice fel de organizaþie, în toate departamentele
sale funcþionale. Presupoziþia de la care pornesc operatorii este aceea cã existã situaþii nuanþate
ºi imprevizibile. Valorile ataºate sunt competenþa, prezenþa de spirit, comunicarea, creativitatea,
flexibilitatea ºi spiritul de echipã. Inovaþia ºi imprevizibilul situaþiilor se lovesc de rigorile ierarhiei
ºi formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendaþi între cele douã presiuni.
Cultura inginerului este specificã organizaþiilor care manipuleazã tehnologia. Presupoziþia care
întreþine acest tip de sistem cultural este accea cã existã soluþii obiective, cu atât mai imparþiale
cu cât sunt mai dezantropomorfizate, adicã mai ºtiinþifice. Altfel spus, inginerii cred cã sistemele,
produsele ºi aplicaþiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat ºi automatizat, sunt capabile
sã asigure fiabilitate, securitate ºi durabilitate (acestea sunt de altfel ºi valorile specifice culturii).
Factorul uman este important doar în mãsura în care rãspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv apare ºi este împãrtãºitã la nivelul managerial superior ºi se
întemeiazã pe ideea cã þelul unei organizaþii constã în a face bani. Este un loc comun a spune cã
managerii de top nu mai sunt conectaþi la problemele de la baza organizaþiei ºi ajung sã conducã
cvasiimpersonal. Într-o astfel de subculturã ocupaþionalã, angajatul este un consumator de resurse
ºi nu un producãtor.
Comentariul pe care Schein îl asociazã acestei tipologii este cã sistemele în cauzã sunt eterogene
valoric; de aceea, atunci când intrã în conflict, poate fi pãgubitor pentru organizaþii. În acest sens
el evocã rezultatele unei cercetãri având ca obiect tehnologia informaþiei, cercetare care a arãtat
dezacordul evident dintre cultura directorilor ºi cea a inginerilor.
Presupoziþiile care îi animã pe ingineri sunt:
– informaþia este furnizatã metodic, poate fi controlatã ºi transmisã electronic;
– reþeaua reprezintã un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhicã ºi chiar de a disloca
ierarhia;
– computerul ºi sistemele expert sunt instrumente de control ºi de luare a deciziilor eficiente.
Presupoziþiile executivilor despre acelaºi subiect diferã:
– informaþia este consideratã complexã, prea vastã, incontrolabilã;
– reþeaua se construieºte pornind de la ideea creãrii unei structuri de pãstrare a ierarhiei, consi-
deratã extrem de importantã pentru gestionarea unei organizaþii;
– computerul ºi sistemele expert sunt factorii ce constrâng modul de gândire ºi îl modificã
datoritã inflaþiei de informaþie.
Deal ºi Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturã. Cultura tough guy sau macho
este caracterizatã printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe
termen scurt, dãm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc scãzut, rezultate
rapide, presupune combinarea acþiunii cu plãcerea. Succesul depinde de perseverenþã ºi persistenþã,
iar valorile graviteazã în jurul clienþilor. Cultura bet your company implicã un nivel ridicat de
risc, un feedback lent, este focalizatã pe viitor ºi orientatã pe termen lung. Se bazeazã pe enunþul
potrivit cãruia ideile bune meritã o ºansã pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprietãþi riscul
minimal ºi feedback-ul lent. Ea este focalizatã pe cum trebuie fãcut, nu pe ce trebuie fãcut.
Un tip aparte de culturã este cea informaþionalã. Ea poate fi consideratã parte integrantã a culturii
organizaþionale. Donald A. Marchand defineºte cultura informaþionalã ca „suma valorilor, atitudi-
nilor ºi comportamentelor care influenþeazã modul în care oamenii identificã, colecteazã, organi-
zeazã, prelucreazã, comunicã ºi folosesc informaþiile“ (2000, p. 308).
El argumenteazã importanþa culturii informaþionale astfel: în primul rând ea este un element
de bazã în gestionarea schimbãrii (integrarea surselor informaþionale economice, politice, tehno-
logice, sociale, de piaþã este foarte importantã într-o lume guvernatã de ritmul tumultuos al
circulaþiei informaþiei); în al doilea rând, tehnologia informaþiei este vitalã în comunicarea internã
ºi externã, iar diferenþele culturilor informaþionale sunt puncte nevralgice în implementarea
schimbãrilor de naturã informaþionalã.
Dupã acelaºi autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaþionale ascund presupo-
ziþiile legate de tipurile de culturi informaþionale. Potrivit metaforei militare, organizaþia este o
armatã în care comanda, controlul, comunicarea ºi informaþiile strategice determinã succesul.
Metafora utilajului concepe organizaþia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaþii
(aceastã metaforã a condus la apariþia conceptului de reengineering). Metafora organismului este

operaþionalã mai ales pentru descrierea comportamentului în echipã, a reacþiilor membrilor sãi ºi
a capacitãþii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului, organizaþia este o reþea neuronalã
aptã sã foloseascã informaþiile creativ ºi flexibil (a se vedea sintagma organizaþia care învaþã).
În opinia lui Marchand, tipurile de culturã informaþionalã ce influenþeazã comportamentul infor-
maþional al membrilor organizaþiei ºi pun în luminã percepþiile liderilor faþã de informaþie sunt:
cultura funcþionalã (informaþia reprezintã un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativã
(managerii ºi subordonaþii au încredere reciprocã în folosirea informaþiilor în scopul atingerii
performanþei), cultura investigativã (managerii ºi subordonaþii anticipeazã viitorul prin interpetarea
informaþiilor), cultura explorativã (managerii ºi angajaþii sunt permeabili la noi schimbãri ºi noi
metode de abordare a crizelor, cautã noi perspective).
Dumitru Zaiþ (2002) realizeazã o tipologie în funcþie de urmãtoarele referenþiale:
1. orientarea activitãþii, reflectând poziþia faþã de sine, care poate fi spre a fi, a deveni ºi a face;
2. orientarea în raport cu natura umanã, care poate considera omul bun, rãu sau neutru;
3. orientarea în raport cu natura, considerându-se cã omul o poate stãpâni sau cã este supus
dispoziþiilor acesteia;
4. orientarea în raport cu timpul, ceea ce înseamnã cã unii idealizeazã realizãrile strãmoºilor,
alþii militeazã pentru trãirea intensã a prezentului, iar vizionarii îºi îndreaptã cu încredere privirea
spre viitor;
5. orientarea în raport cu relaþiile interumane, ceea ce înseamnã acceptarea egalitãþii funcþiilor,
ierarhiilor sau entitãþilor care evolueazã independent.
Diagnoza acestor tipologii se înscrie în intenþia noastrã de a sonda straturile mai adânci ale
culturii organizaþionale.
2.9. Culturã, timp ºi spaþiu
Cu privire la timp, în decursul secolelor au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modelele
care au deja o istorie este cel circular. În aceastã reprezentare procesele evolueazã ºi se întorc în
punctul de plecare. Modelul îmbie la contemplaþie ºi la autoperfecþionare. Fãrã influenþe din afarã
astfel de organizaþii ar putea atinge perfecþiunea spiritualã. Dar nu se poate trãi într-o izolare, chiar
dacã aceasta este asumatã. În era industrializãrii, timpului i-a fost asociatã o reprezentare linearã
care îngãduie realizarea previziunilor ºi planificãrilor. Munca poate fi gânditã secvenþial, succesi-
unea operaþiilor este logicã, iar achiziþiile presupun o creºtere proporþionalã cu timpul.
Modelul liniar a fost înlocuit în ultimii zeci de ani, pentru scurtã vreme, cu modelul combinat
al cercului ºi al liniei. Acest model în spiralã ascendentã pãrea sã dea speranþe oricui: urcarea înseamnã
progres, cu rãbdare ºi cu luarea aminte a greºelilor trecutului. Istoria se repetã, chiar dacã nu ne-o
reamintim de fiecare datã.
În plin postmodernism nu mai existã un model privilegiat al timpului ºi nici un timp unic. Fiecare
dintre actori, oameni sau organizaþii, opereazã simultan în planuri diferite, cu ritmuri ºi aºteptãri
diferite. Alergãm pe mai multe piste, cu mijloace ºi scopuri particulare. Jucãm mai multe mize
deodatã. Totul e sã câºtigãm, sã ne aºezãm deasupra altora ca performanþã. De aici ºi aparenta
lipsã de coerenþã ºi de perspectivã.
Epoca liniaritãþii temporale avea rosturile ei. Ea a adus în prim plan standardizarea, uniformi-
zarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe
care culturile organizaþionale le promovau asiduu, valori care au format oameni.
Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare în masã ºi puterea lor aproape inconceptibilã
au fost folosite „pentru a depãºi frontiere regionale, etnice, social-culturale ºi lingvistice ºi pentru
a standardiza imaginile care se scurgeau în fluviul mintal al societãþii“ (Toffler, f.a., p. 105).
Odinioarã, cei care aveau idei, artiºtii, artizanii sau atipicii nu erau accceptaþi în mijlocul celor
care se supuneau normelor. Creaþia era apanajul managerilor, funcþia previziunii revenindu-le de
drept. Ceilalþi trebuia sã se supunã regulilor ºi sã se bucure de roadele muncii lor configurate prin
normele manageriale. O parte dintre aceºti oameni au fost însã martorii sau eroii schimbãrilor de
substanþã de tipul rãsturnãrilor de regim politic, modificãrilor formei de proprietate, creºterii
entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitãþii forþei de muncã etc. Impactul
acestei noi lumi, postindustriale, postmoderne, a fost atât de puternic asupra unora dintre oameni
încât aceºtia nu s-au putut acomoda.
Pe de o parte, unii dintre cei ajunºi la venerabilitatea senectuþii nu recunosc aceastã lume ºi
considerã cã ar trebui sã se retragã în contemplaþie. Din pãcate, trebuie sã lucreze pentru a-ºi procura
mijloacele necesare subzistenþei. Pe de altã parte, pentru tineri, lumea entropicã apare ca fiind
nedreaptã, pentru cã nu are repere care sã-i ajute sã-ºi compare stãrile.
Tipul analogic, cu o singurã dimensiune, este înlocuit astãzi cu timpul digital, multidimensional
sau multivectorial. Reprezentarea graficã din Figura 2.3 are menirea sã sugereze trecerea de la
modelele analogice la structura temporalã digitalã.
Figura 2.3
Nivelul de
dezvoltare
Timpul
Timpul ca cerc: Timpul linear: Temporalitatea

doar lumi, sensuri, ritmuri totul este previzibil zilelor noastre
ºi amplitudini diferite
Considerat factor esenþial al oricãrei culturi, timpul este un limbaj care structureazã orice activitate,
proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) considerã cã între context ºi timp existã o asociere
permanentã. Activând sub imperiul timpului, îl asociem cadrelor sociale ºi neutru-ambientale aºa
încât el dobândeºte un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alþii este
lent ºi monoton. Pentru individul de oriunde, aflat în acþiune sau în aºteptarea acþiunii, timpul are
semnificaþiile pe care cultura lui proprie le-a reþinut ca esenþiale. Hall numeºte timpul cultural
–microtimp, secvenþã temporalã proprie unei comunitãþi omogene.
Cunoaºterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de importantã precum cunoaºterea
limbii vorbite de ei. Percepþia asupra timpului ºi ritmului este esenþialã în context multicultural
pentru cã ceea ce pare finit ºi obiectiv într-un loc devine infinit ºi subiectiv în altul. Credem cã
integrarea timpului în context situaþional este cea mai fireascã alegere, cu atât mai mult cu cât
performanþa managerilor internaþionali este asociatã contextului ºi mai puþin personalitãþii lor.
În viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de bazã ale culturii. În raport cu
amploarea, omogenitatea ºi extensia acþiunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele în care nu
are loc decât o acþiune într-un timp dat) ºi policronic (pentru sistemele în care se realizeazã mai
multe lucruri în acelaºi timp).
În sistemele monocronice primeazã planificarea ºi ordinea ca mijloace ale asigurãrii perfor-
manþei. Rigoarea ºi punctualitatea sunt norme care asigurã supravieþuirea ºi prefigureazã succesul.
Organizaþiile în care predominã acest sistem de gândire preferã spaþiile de lucru închise, izolate
de perturbaþiile mediului. Punctualitatea este consideratã o virtute, informaþiile de lucru sunt exacte,
structurate ºi eficiente, iar mesajele sunt concise ºi la obiect. În timpul monocronic – linear,
activitãþile se desfãºoarã secvenþial (a se vedea societãþile nord-europene), segmentarea ºi planifi-
carea permiþând executarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritãþilor, existând riscul supraîncãrcãrii
informaþionale. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau în alienarea oamenilor, în
obturarea perspectivelor, în inhibarea creativitãþii. Nici registrul meritelor nu este sãrac. Organi-
zaþiile de acest tip se dezvoltã cu uºurinþã prin combinare, nu sunt dependente decât limitat de un
lider carismatic, sunt relativ rapide în rezolvarea sarcinilor ºi orientate spre exterior. Cu toate acestea,
ele rãmân indiferente la aspectele umane. Pe mãsurã ce se dezvoltã, ele se reorienteazã spre interior,
orbite de propria structurã. Datoritã creºterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru
care s-au înfiinþat.
Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate ºi toleranþã.
Acestea presupun întâlniri frecvente faþã în faþã, flexibilitate, modificãri de program, acceptãri ºi
renunþãri, reluãri ale primelor abordãri ale negocierii, acceptarea utilizãrii informaþiilor nestruc-
turate etc. Pentru cã birourile sunt parþial sau total deschise, informaþia circulã liber, iar interpretãrile
sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este în mãsurã sã garanteze performanþa, dar armonia
socialã este bunul lor de preþ. În aceastã paradigmã temporalã, indivizii se implicã în mai multe
activitãþi în acelaºi timp (a se vedea societãþile mediteraneene), planificarea fiind imposibilã; din
punct de vedere al organizãrii sociale, P-time reclamã centralizarea controlului ºi prezenþa structu-
rilor simple. Delegarea de autoritate ºi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a
gestiona volume mari de activitate. Organizaþiile conduse dupã modelul P-time sunt limitate ca
mãrime, depind de un om talentat la vârf ºi sunt orientate spre interior.
În culturã, timpul este dimensiunea complementarã ºi întregitoare a spaþiului, ca mãsurã a
distanþelor dintre fiinþe ºi obiecte.
Fiecãrui om îi este cunoscut un anumit limbaj al distanþelor faþã de semenii sãi. Distanþa socialã
reprezintã dimensiunea care îi asigurã individului siguranþã, dar care îi permite sã evolueze fãrã
opreliºti într-un context dat. O prea mare apropiere fizicã a indivizilor poate fi consideratã ca o
invadare a spaþiului intim. În contrapartidã, o îndepãrtare fizicã prea mare produce anxietate. În
diferite medii culturale, distanþele minime, mai ales, dar ºi cele maxime sunt diferite ºi abaterea
de la norme este perceputã ºi judecatã diferit. Apropierea este decodatã prin simþuri, aºa încât
depãºirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaþiile senzo-
riale influenþeazã ºi articuleazã structurile culturale regionale.
Sunt recunoscute acum delimitãri cum ar fi spaþiul intim, spaþiul personal, spaþiul social ºi
spaþiul public. Managerii trebuie sã cunoascã valorile culturale regionale privind spaþiul, pentru
a nu-i îndepãrta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.
2.10. Funcþiile culturii
Funcþiile sunt ºi ele revelatori ai importanþei studiului culturii organizaþionale.

Deal ºi Kennedy (1982) aratã cã un sistem cultural organizaþional este caracterizat la nivel
funcþional prin: integrarea ºi conservarea ataºamentului organizaþional al membrilor, orientarea
angajaþilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaþionale, protejarea membrilor în faþa pericolelor
mediului extern, inculcarea, conservarea ºi diseminarea elementelor sale de conþinut ºi prin funcþia
performativã. Prima funcþie influenþeazã puternic raportul dintre angajaþi ºi organizaþie din punct
de vedere al loialitãþii, raporturilor de muncã, asumãrii responsabilitãþii, realizãrii sarcinilor profesio-
nale, adeziunii la misiunea, obiectivele ºi scopurile organizaþionale. Relevanþa celei de-a doua constã
în rolul de a influenþa gradul de realizare a scopurilor ºi misiunii organizaþiei prin canalizarea
potenþialului angajaþilor ºi inculcarea unor comportamente ºi atitudini adecvate. A treia funcþie
reflectã reacþia culturii la influenþele pozitive ºi negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un
suport al comportamentelor de apãrare ºi reacþie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcþie oglindeºte
faptul cã o culturã este principalul vehicol de transmitere ºi perpetuare a valorilor, credinþelor,
ideilor, tradiþiilor organizaþionale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcþie se referã la întreþi-
nerea excelenþei organizaþionale prin culturã.
Nancy Adler (2001) construieºte un model funcþional în patru dimensiuni. Dimensiunea legatã
de integrarea salariaþilor în cadrul firmei nu se referã doar la noii angajaþi, ci are un caracter perma-
nent. Direcþionarea salariaþilor ºi a grupurilor de salariaþi în vederea realizãrii obiectivelor previzio-
nate ale companiei este funcþia cea mai dinamicã, dificilã ºi complexã a culturii organizaþionale.
Ea contribuie la declanºarea energiilor latente ale angajaþilor, în vederea realizãrii obiectivelor.
Adoptarea anumitor comportamente organizaþionale este esenþialã, iar rolul deþinut de cultura mana-
gerialã este vital, deciziile ºi acþiunile respective constituind o componentã majorã a managemen-
tului resurselor umane. Protecþia salariaþilor faþã de ameninþãrile potenþiale ale mediului înconjurãtor
este o funcþie de suport a comportamentelor ºi acþiunilor organizaþionale de naturã preventivã sau
de combatere directã a consecinþelor negative ale mediului. Funcþia de pãstrare ºi transmitere a
valorilor ºi tradiþiilor organizaþiei acþioneazã mai ales atunci când generaþiile se schimbã ºi are
un rol vizibil în menþinerea valorilor ºi tradiþiilor specifice, conturate de-a lungul timpului.
Putem concluziona cã funcþiile culturii se înscriu între polii adaptabilitãþii la mediul extern ºi
intern. Cultura reprezintã suportul necesar adoptãrii celor mai bune soluþii ºi a celor mai potrivite
comportamente pentru înfruntarea ameninþãrilor mediului. O culturã puternicã predispune la un
anumit tip de percepþie. Chiar dacã organizaþia are o poziþionare foarte bunã, vor exista întotdeauna
elemente capabile sã scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent
de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare ºi eficiente de
comunicare la nivelul întregii organizaþii, implicarea tuturor angajaþilor în procesul de observare
ºi de rezolvare a lor.
Disfuncþionalitãþile care apar în interiorul organizaþiei sunt cel puþin la fel de importante ca
problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cãutate cele mai potrivite soluþii
culturale. Integrarea internã se construieºte prin intermediul limbajului comun ºi al sistemului
eficient de comunicare, al criteriilor clare de includere în organizaþie, al consensului în legãturã
cu ierarhizarea puterii, al normelor de funcþionare ºi de relaþionare, al criteriilor transparente de
acordare a recompenselor ºi sancþiunilor ºi al ideologiei pozitive.
2.11. Factorii de influenþã
Formarea sistemelor culturale este condiþionatã de istoria ºi de fondatorii organizaþiei, de mediul

extern ºi de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puþin dramatice), de mãrimea
organizaþiei, dar ºi de viziunea, scopul sau obiectivele organizaþionale.
În opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt
restructurãrile economice – generatoare autentice de insecuritate în mediul de afaceri –, prãbuºirea
fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, miºcãrile antiglobalizare, alianþele politice
ºi dezvoltarea rapidã a tehnologiilor informaþiei.
Identificarea factorilor ºi variabilelor de influenþã este o problemã cheie pentru orice manager,
mai ales în condiþiile în care nu s-a concretizat încã într-o abordare cuprinzãtoare ºi rigurosã. Factorii
interni sunt mai numeroºi ºi au o influenþã directã mai mare, dar, pentru soluþionarea problemelor,
trebuie luaþi în calcul ºi factorii externi, de care ne vom ocupa în continuare pe larg.
Cultura naþionalã ºi cultura sectorialã intervin în cultura unei organizaþii, care nu este doar
un produs al forþelor interne. Aºa cum un om nu este izolat, tot astfel organizaþiile sunt incluse
într-un sistem mai larg. Fiecare firmã face parte dintr-un sector economic activ într-o naþiune.
Ambele mulþimi îºi au cultura lor care exercitã o influenþã asupra firmei ºi formãrii culturii compa-
niei. Factorul culturã naþionalã a fost identificat ºi luat în calcul abia în ultimele decenii, ºi aceasta
pe fondul internaþionalizãrii activitãþii economice.
Cultura naþionalã include modul de a gândi, religia, educaþia, procesele de formare a elitelor
ºi constituie un fond comun care determinã credinþele, valorile, normele, simbolistica, perspecti-
vele individuale ºi concepþiile despre organizaþii.
Cultura companiei tinde sã reflecte configuraþia culturii naþionale. De pildã, o naþiune are
atitudini comun împãrtãºite faþã de echilibrul ideal între muncã ºi viaþa de familie, faþã de importanþa
autoritãþii ºi a ierarhiei, faþã de statut sau importanþa egalitãþii. De aceea, cultura naþionalã are un
impact puternic asupra unor probleme interne cum sunt cele ale motivãrii angajaþilor, retribuþiei,
tipului de management ºi de structurã organizaþionalã. În acest sens, este o evidenþã faptul cã existã
diferenþe marcante de la þarã la þarã. De exemplu, cultura britanicã pare a fi mai tolerantã faþã de
incertitudini decât celelalte þãri europene, cum ar fi Franþa, Spania sau Germania. Managerii þãrilor
latine din Europa sunt mai defavorabili riscului decât alþii, preferând sã lase asumarea riscului în
seama managerilor de top. Deopotrivã, ei considerã cã amortizarea influenþei factorilor de mediu
adverºi îi revine guvernului.
Aceste diferenþe sunt importante în mod deosebit pentru companiile multinaþionale, care, prin
aºteptãrile ºi standardele diferite pentru fiecare þarã, determinã politicile ºi strategiile companiei
la nivel local.
Cultura naþionalã are un impact special asupra proceselor de strategie managerialã. Modul în
care companiile rãspund la mediu este puternic legat de tipul de culturã naþionalã. Aceasta oferã
un cadru de referinþã prin care managerii interpreteazã tendinþele mediului ºi hotãrãsc tipul de
reacþie potrivit.
Astfel de diferenþe pot fi observate în reacþiile la incertitudinile mediului, distincte de la o þarã
la alta, ºi în strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacþie tipic nord-
americanã este încercarea de a reduce nesiguranþa. Drept urmare, se agreeazã ideea cã strategiile
trebuie stabilite din timp ºi cã trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite ºi sarcini de
muncã clare. Chiar dacã strategiile vor conduce la concedieri, se considerã cã ºi ele fac parte din
jocul economiei de piaþã. Organizaþia nu-ºi asumã rolul de pãrinte proteguitor. Dimpotrivã, modelul
de rãspuns acceptã nesiguranþa mediului ºi prezenþa perpetuã a acesteia. Organizaþia nu poate avea
prea mult control asupra mediului, dar ea poate sã reacþioneze. Totodatã, în dezvoltarea strategiei,
ea trebuie sã atingã ºi nevoile sociale ºi de grup.
Pe lângã cultura naþionalã, un rol important în formarea culturii companiei îl au categoriile
profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toþi aparþin unor categorii profesio-
nale care au anumite imagini asupra rolului lor. În mod asemãnãtor, întregul sector economic are
un set de convingeri ºi valori legate de aspecte precum îmbrãcãmintea, modul de viaþã ºi modul
în care se fac afacerile. De exemplu, în industria divertismentului creativitatea este atributul cel
mai apreciat. Normele respectivului domeniu încurajeazã ºi preþuiesc inovaþia ºi libertatea de
expresie. Se aºteaptã ca managerii de succes sã fie toþi îmbrãcaþi exotic ºi sã aibã un comportament
ieºit din comun. Contabilii, în schimb, se îmbracã mai formal ºi mai conservator, urmând modelul
normelor din domeniul lor, care accentueazã responsabilitatea, probitatea, echilibrul ºi onestitatea.
Clienþii ºi competitorii, în calitatea lor de actori ai pieþei, contribuie la cristalizarea culturii.
De exemplu, o organizaþie se poate plia pe ideea cã afacerile sunt un câmp de luptã, iar competitorii
trebuie abordaþi într-o manierã agresivã sau, dimpotrivã, poate considera cã tot ceea ce se întâmplã
în afaceri þine de hazard ºi cã tot ce poate face o companie este sã reacþioneze inteligent la
provocãrile competitorilor ºi ale mediului.
Impactul tehnicii ºi tehnologiei în special asupra activitãþii ºi relaþiilor de muncã este semnifi-
cativ, întrucât acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectând rolurile, puterea
ºi chiar structura ierarhicã. Informatizarea genereazã un declin al formelor tradiþionale de organizare,
modificând felul în care este efectuatã munca, dar ºi aplicarea managementului, oferind noi oportu-
nitãþi în gândirea ºi realizarea afacerilor, obligând la reevaluarea misiunii ºi a modalitãþilor de condu-
cere. Firmele active în domeniile de vârf, precum ingineria geneticã, informatica, telecomunicaþiile
sau relaþiile publice, trebuie sã cultive valori care acceptã schimbarea ca pe ceva firesc, natural.
Mediul juridico-instituþional se referã la ansamblul instituþiilor, legilor, ordonanþelor, normelor,
metodologiilor pe care statul de drept le utilizeazã în fiecare þarã. La firmele multinaþionale se
manifestã evidente influenþe ale normelor de drept locale asupra culturii organizaþionale de origine.
Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înfiinþãrii, funcþionãrii, dezvoltãrii ºi
lichidãrii firmelor. Atunci când mediul juridico-economic este coerent ºi favorizeazã performanþele,
toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care þin de cultura organizaþionalã, vor înregistra
mai rapid evoluþii pozitive. Atunci când acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleazã în firmã
este afectat negativ, iar cultura organizaþionalã capãtã o funcþie de protecþie.
Factorii de influenþã de naturã internã alcãtuiesc o enciclopedie relevantã, ca suport în elucidarea
reglãrilor fine ale sistemelor culturale organizaþionale. De aceea îi vom cumpãni pe rând pe cei
mai proeminenþi.
Existã o legãturã importantã ºi puternicã între culturã ºi conducere. Cercetãrile au arãtat cã
liderii de succes îºi exercitã direct influenþa asupra organizaþiei prin cultura companiei. Conducãtorii
contribuie esenþial la formarea culturii, iar cultura îi formeazã pe membrii companiei.
Cultura a înlocuit mijloacele oficiale prin care un ºef îºi exercita puterea în cadrul ierarhiei
organizaþiei. Acest lucru a apãrut datoritã complexitãþii muncii în domeniul afacerilor ºi a noilor
tipuri de organizaþii care doresc sã þinã pasul cu mereu schimbãtoarea lume a afacerilor.
Dupã cum explicã Charles Hampden Turner (1992, 2001), în lumea tradiþionalã a afacerilor
creierul spune mâinilor ce sã facã ºi când sã facã. În organizaþiile importante de astãzi a devenit
imposibil ca un manager sã ºtie ce trebuie sã facã fiecare. Activitatea esenþialã pe care o are de
îndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a împãrtãºi celorlalþi
viziunea asupra companiei ca întreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru îndeplinire
ºi de a administra mijloacele comunicaþionale necesare conectãrii între diferitele pãrþi.
Chiar dacã principiile de bazã ale culturii formulate de fondatori îºi pun amprenta asupra culturii,
managerii, confruntaþi cu probleme noi, vor cãuta soluþii practice de adaptare la mediu ºi, implicit,
vor modifica trãsãturile culturii organizaþionale, care se va reformula ºi consolida în timp.
Personalitatea managerilor, nivelul de pregãtire managerialã ºi de specialitate, leadership-ul
caracteristic pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectãri directe asupra
configuraþiei culturii. În condiþiile profesionalizãrii managementului, impactul managerilor asupra
culturii tinde sã se amplifice, exercitându-se într-o manierã tot mai constructivã.
Pe de altã parte, liderii joacã un rol important în momentul în care grupul se confruntã cu o
situaþie nouã. Ei acordã asistenþã ºi sprijin atunci când sistemul obiºnuit nu mai este eficient, con-
struind o atmosferã de siguranþã ºi orientându-i pe angajaþi cãtre îndeplinirea obiectivelor propuse.
Ei au capacitatea de a câºtiga loialitatea ºi de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde
noii viziuni, învingând rezistenþa la schimbare, proprie oricãrui individ.
Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante, întrucât tradiþia, legendele ºi simbolurile
perpetuate conferã prestigiu ºi influenþeazã cultura. Cunoaºterea istoricului permite identificarea
principalelor perioade de formare a culturii ºi identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a
momentelor semnificative ºi mãsurile care au fost luate pentru depãºirea lor.
Evenimentele dramatice pot dezvãlui particularitãþi ale culturii organizaþionale: retragerea unui
membru important al conducerii, schimbarea produsului sau a pieþei, restrângerea sau extinderea
activitãþii, fuziunea sau preluarea întreprinderii. Aceste întâmplãri devin o parte din folclorul
organizaþiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate.
Presupoziþiile ºi convingerile care alcãtuiesc o culturã pot rezulta din mai multe surse cum ar
fi un departament anume sau însãºi conducerea organizaþiei. Însã, în cazul companiilor cu o culturã
puternicã, aceasta este asociatã de obicei cu fondatorul ºi cu circumstanþele înfiinþãrii lor. Unii
dintre fondatorii companiilor ºi-au pus amprenta personalitãþii lor asupra întreprinderilor create
ºi conduse iniþial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus ºi au influenþat misiunea, obiectivele
ºi strategiile aplicate de urmaºi. Din acest motiv, fondatorul joacã un rol distinct în instituirea unei
culturi de companie. El porneºte la drum cu anumite convingeri, valori ºi presupoziþii legate de
modul cum poate reuºi în domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepþiile
fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilalþi angajaþi, iar grupul de angajaþi acþioneazã
conform valorilor ºi convingerilor fondatorului, reuºind sau eºuând. Dacã eºueazã, grupul se dizolvã
ºi nu mai apare nici o culturã. În cazul în care grupul are succes în mod repetat, atunci convingerile,
valorile ºi presupoziþiile fondatorilor sunt validate ºi sunt împãrtãºite în cadrul experienþelor comune
de cãtre toþi angajaþii.
Deºi în etapa de formare ºi consolidare a companiei fondatorii ºi liderii au un rol esenþial în
construirea culturii, pe mãsurã ce organizaþia îmbãtrâneºte ºi capãtã experienþã, membrii sãi încep
sã gãseascã ei înºiºi soluþii pentru unele probleme (în funcþie de specializãrile pe care le au, dar
ºi în funcþie de numãr, sex, origine etnicã etc.). Angajaþii influenþeazã în chip substanþial sistemele
culturale, fiind purtãtori ai conþinuturilor acestora.
Exprimatã, de regulã, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului ºi/sau a numãrului de angajaþi,
mãrimea firmei, un alt factor de influenþã, este corelatã cu dimensiunea culturii organizaþionale.
Cu cât mãrimea firmei creºte, cu atât mai mult se divesificã cultura, devenind din ce în ce mai
dificil de perceput ºi de modelat.
Situaþia economicã a organizaþiei influenþeazã cultura organizaþionalã prin mãrimea ºi accesi-
bilitatea resurselor pentru salariaþi, prin restricþiile, respectiv facilitãþile economice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evoluþiei firmei ºi a angajaþilor sãi (este mai evidentã atunci
când situaþia nu este bunã).
Înfiinþarea, creºterea rapidã, fructificarea investiþiilor precedente ºi declinul economic genereazã
anumiþi parametri care se înscriu în cultura organizaþionalã. Altfel spus, ciclurile de viaþã ale unei
firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre mãsuri tehnice ºi economice
în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, pentru a reînnoda dezvoltarea sa, amânând produ-
cerea fazei de declin sau generând o nouã tinereþe organizaþionalã.
În firmele conduse profesionist, stabilirea precisã a scopurilor ºi obiectivelor, cunoaºterea ºi
adecvarea lor cu cele ale angajaþilor sunt influenþe esenþiale în modelarea culturii unei organizaþii.
Perspectivele organizaþiei sunt legate, în general, de mediul exterior ºi se referã la posibilitãþile
de dezvoltare a firmei ºi la poziþia ei în raport cu competitorii. Perspectivele organizaþiei pot fi
percepute în mod diferit de oameni diferiþi. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alþii
satisfãcãtoare, în funcþie de obiectivele propuse.
Perpetuarea ºi promovarea cu consecvenþã a valorilor ºi concepþiilor pozitive pot constitui
cea mai importantã formã de menþinere ºi consolidare a culturii organizaþiei. Prin setul de valori
ºi reguli promovate se recunoaºte ºi se recompenseazã efortul, creativitatea, adeziunea la obiectivele
firmei, respectul faþã de clienþi ºi mândria profesionalã. În Figura 2.4 (dupã Zorlenþan et al., 1995)
sunt reprezentaþi unii indicatori ai conservãrii culturii ºi relaþiile lor cu alte procese organizaþionale.
Figura 2.4
Metode de menþinere a culturii organizaþionale:

concentrarea atenþiei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii;
reacþia managerilor la crizele apãrute în viaþa organizaþiei;
instruirea personalului;
criteriile de acordare a recompenselor;
criteriile de recrutare, promovare ºi concediere a personalului;
organizarea unor ceremonii.
Recrutarea Concedierea
angajaþilor care se potrivesc Cultura organizaþiei angajaþilor care se abat
culturii organizaþiei de la cultura organizaþiei
2.12. Subculturile
Într-o organizaþie, pe lângã cultura dominantã, se cristalizeazã subculturi care pot fi disensuale.
Dacã aceste subsisteme sunt într-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii
ºi performanþei organizaþionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observã,
totuºi, cã „subcultura are avantajele conceptului de culturã, dar permite ºi unitatea analizelor sociale
a unor pãrþi mai mici decât societatea în general“.
Robert K. Merton iniþiazã în 1930 proiectul de definire a relaþiilor dintre culturã ºi subculturi.
El identificã o tensiune între mijloacele instituþionalizate ºi scopurile culturii dominante. Prin
intermediul þelurilor culturale se aºteaptã ca membrii unei societãþi sã se împlineascã. Mijloacele
instituþionale se referã la cãile legitime la care apeleazã indivizii pentru a rãspunde valorilor culturii
dominante.
Merton aratã cã doar anumiþi indivizi sunt capabili sã atingã aceste scopuri, alþii doar aspirând
la ele întrucât le lipsesc mijloacele. Aºadar, existã o tensiune între referenþialele indivizilor ºi valorile
culturii dominante. Aceastã stare conduce la apariþia unor valori subculturale diferite.
În plan organizaþional, subculturile trebuie sã prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii
organizaþionale. Deºi diferenþele sunt inevitabile, sarcina managementului este sã favorizeze
convergenþa lor, convergenþã subordonatã funcþionalitãþii ºi performanþelor organizaþiei. Acest fapt
presupune existenþa unei culturi organizaþionale consistente ºi puternice. Caracteristicile culturilor
puternice rezidã în urmãtoarele aspecte: grupurile organizaþionale sunt omogene ºi stabile, experien-
þele împãrtãºite de membri au o duratã lungã ºi o intensitate mare (cultura puternicã nu caracteri-
zeazã organizaþiile foarte tinere sau pe cele în care rotaþia cadrelor este mare), existã coordonare
între managementul superior ºi leadership (valorile, credinþele ºi atitudinile sunt larg rãspândite
ºi presupun consensul membrilor), existã o preocupare pentru socializarea ridicatã a noilor angajaþi.
În plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susþin fervent, un proces precis de învãþare
a culturii, constând în programe de orientare, traininguri, publicaþii interne care exprimã valorile
ºi tradiþiile companiei, limbaje care reîntãresc cadrul de referinþã, procese de selecþie severe,
angajarea oamenilor tineri, promovãri din rândurile angajaþilor.
Vom aborda acum subculturile instituþionale, coagulate în jurul subdiviziunilor organizatorice
ale companiei ºi pe cele profesionale dat fiind faptul cã, în principiu, subculturile sunt ordonate
dupã criteriile referitoare la apartenenþa organizatoricã ºi la profesia indivizilor.
Subculturile instituþionale se contureazã la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice
ale firmei. Existã situaþii în care organizaþia de dimensiuni mari sau foarte mari este alcãtuitã din
subgrupuri stabile de producþie sau de cercetare din unitãþi distincte din punct de vedere al localizãrii
geografice. Acestora le corespund subculturile instituþionale ale cãror trãsãturi sunt de obicei
suprapuse peste cele ale culturii iniþiale din care s-a desprins. În plus, convingerile, aspiraþiile ºi
comportamentul au caracteristici specifice ºi reflectã activitãþile din aceste subdiviziuni organiza-
torice, deºi mai pãstreazã încã trãsãturi ale culturii mamã.
Subculturile profesionale reflectã specificul principalelor categorii de salariaþi, în funcþie de
profesiunea pe care o au. În cadrul aceleiaºi întreprinderi pot exista subculturi profesionale, care
reflectã aspiraþiile, valorile ºi comportamentul specific unui numãr important de salariaþi cu aceeaºi
profesiune sau cu domenii înrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectivã
care includ ritualuri profesionale, norme ºi valori care integreazã comportamentele de muncã.
Meritele lor constau în faptul cã ele contribuie la clarificarea funcþiilor, regleazã relaþiile pe orizon-
talã ºi pe verticalã, perpetueazã grupul de lucru, chiar dacã acesta este reînnoit.
Pe lângã criteriile enunþate, subculturile se clasificã ºi în funcþie de vârstã, raportul centru-peri-
ferie, statut sau apartenenþã religioasã. Ne vom opri la subculturile vârstei, întrucât conflictele poten-
þiale sau reale dintre acestea ºi cultura dominantã pot sã aibã consecinþe asupra performanþei de
ansamblu a organizaþiei.
Subculturile vârstei presupun confruntarea a douã generaþii: tinerii ºi vârstnicii. Subcultura
generaþiei în vârstã este investitã de regulã cu autoritate. Ea deþine monopolul puterii, al influenþei
ºi al privilegiilor organizaþionale. Subcultura tinerilor, în schimb, are apanajul absorbþiei noului

ºi flexibilitãþii.
Concluziile cercetãrilor legate de aceste aspecte aratã cã, la începutul secolului XXI, forþa de
muncã din companii fãcea parte din patru generaþii diferite. Acest fenomen produce bariere în
comunicare ºi probleme de cooperare la locul de muncã. Generaþiile despre care vorbesc studiile
sunt:
– generaþia tãcutã (The Silent Generation), a celor nãscuþi între 1933 ºi 1945, este în mod tipic
disciplinatã, loialã echipelor în care lucreazã ºi adaptatã sistemului. Aceastã generaþie are un mare
capital de cunoaºtere ºi este adepta unei etici tradiþionale a muncii.
– copiii boom-ului (The Baby Boomers) se referã la cei nãscuþi între 1946 ºi 1964. Ei sunt
optimiºti, competitivi ºi concentraþi pe propriul succes.
– generaþia X (Generation X), a celor nãscuþi între 1965 ºi 1976, este caracterizatã prin indepen-
denþã ºi adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat ºi permanent, dând la rândul ei un
feedback celorlalþi oameni. Poate lucra bine în medii multiculturale ºi are o abordare pragmaticã
la locul de muncã.
– generaþia mileniului (The Millennial Generation) îi include pe cei nãscuþi între 1977 ºi 1998
ºi este foarte bine adaptatã la noile tehnologii. Membrii acestei generaþii sunt în mod tipic orientaþi
spre munca în echipã, preferând-o muncii individuale, sunt înclinaþi în a rezolva sarcini multiple
cu aceeaºi energie ºi sunt persoane care muncesc din greu. În acest context, managerii trebuie sã
punã accentul pe zonele specifice ale intereselor ºi nevoilor universale pentru a-i antrena în muncã
pe membrii tuturor celor patru generaþii. Aceste zone sunt cariera, climatul ºi comunicarea.
Statutul, poziþia în ierarhia socialã genereazã subculturi care pot intra în conflict. Managerii
de vârf, cei de mijloc ºi managerii inferiori împrãtãºesc valori diferite, fapt ce poate perturba proce-
sele organizaþionale.
Diferenþele de naturã religioasã au un impact important la nivel organizaþional. Recunoaºterea
ºi acceptarea subculturilor religioase echivaleazã cu întãrirea socializãrii ºi a sentimentului de
apartenenþã a membrilor organizaþiei. De pildã, respectarea sãrbãtorilor ºi a ritualurilor proprii are
un rol esenþial în consolidarea loialitãþii, a performanþei personalului ºi, nu în ultimul rând, în solida-
rizarea acestuia cu elementele culturii organizaþionale mari.
2.13. Culturã ºi climat – tensiunea unui raport
Climatul este o componentã majorã a spaþiului organizaþional. El reprezintã mediul în care

activeazã membrii organizaþiei, putând fi încurajator, motivant, inhibator sau frustrant.
Steve Cooke ºi Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabilã care intervine între
scopurile ºi structura organizaþiei, pe de o parte, ºi activitãþile de luare a deciziilor, pe de altã parte.
Climatul, în calitatea sa de variabilã de intervenþie este un suport important în realizarea scopurilor
asumate. Acesta este influenþat de factori precum politicile ºi regulile, sistemele ºi procedurile
organizaþionale sau comportamentul individual ca acþiune formalã ºi informalã.
Climatul organizaþional este caracterizat de natura relaþiei dintre indivizi ºi organizaþie ºi de
raporturile dintre superiori ºi subordonaþi. Aceste relaþii sunt condiþionate de scopurile ºi obiectivele
organizaþionale, de structura formalã ºi stilul de conducere, de procesul managerial ºi de compor-
tament.
Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) în patru dimensiuni

categoriale: autonomia individualã, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect ºi suportul.
Autonomia are în vedere libertatea ºi independenþa. Climatul autonom încurajeazã libertatea
în luarea deciziei ºi responsabilitatea, reprezintã o sursã de motivare ºi de obþinerea a satisfacþiei
în muncã. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini ºi abilitãþi de condu-
cere. Dimensiunea care reflectã gradul de structurare a organizaþiei influenþeazã natura climatului.
Cu cât structura organizaþionalã este mai formalizatã, bazatã pe reguli ºi proceduri rigide, cu atât
climatul va fi mai restrictiv. Dacã aceste limitãri penduleazã între mit ºi realitate, atunci climatul
este mai ambiguu.
Orientarea recompenselor se referã la conºtientizarea scopurilor pe care le vizeazã sistemul
de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influenþa
comportamentul angajaþilor. Elementele sistemului de recompense care reverbereazã la nivelul
climatului sunt salariile, bonificaþiile ºi privilegiile (prime, maºinã de serviciu etc.).
În fine, gradul de respect ºi de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin
oferiþi de manageri angajaþilor deschid drumul cãtre un climat creativ. Aceastã laturã a climatului
influenþeazã cel mai mult comportamentul angajaþilor.
Toate aceste dimensiuni interacþioneazã. De pildã, climatul autonom presupune structuri cu
un grad mic de formalizare, un nivel înalt de sprijin ºi respect, iar orientarea recompenselor este
centratã mai degrabã pe rezultate decât pe metode.
Unii autori suprapun total sau parþial cultura ºi climatul organizaþional, în timp ce alþii le
considerã absolut distincte. Problema raportului dintre ele rãmâne deschisã. Anunþam în titlul acestei
secþiuni tensiunea acestei relaþii. În ceea ce ne priveºte, pledãm pentru ideea cã expresia culturii
este climatul organizaþional. Acesta exprimã o stare de spirit dominantã a personalului, o reflectare
a culturii ºi a evoluþiei organizaþiei, în special la nivel economic ºi managerial.
Cultura organizaþionalã reprezintã o combinaþie de elemente conºtiente ºi inconºtiente, raþionale
ºi iraþionale, de grup ºi individuale, care se influenþeazã reciproc ºi care au un impact major asupra
funcþionalitãþii ºi performanþelor sistemului. Premisa introducerii unui management performant
al resurselor umane la nivelul organizaþiilor (indiferent de naturã ºi mãrime) este perceperea dimen-
siunii culturale în toatã complexitatea sa, inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urmã
poate fi îmbunãtãþit prin delegarea responsabilitãþii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecãrui
individ. Toate acestea sunt posibile numai dacã sunt orchestrate de natura culturii companiei.
2.14. Practica evaluãrii culturale
Eforturile cercetãtorilor se concentreazã pe determinarea unor instrumente care sã poatã facilita

cuantificarea unor variabile atât de volative cum sunt variabilele culturale. De aceea, practica
antropologilor, sociologilor ºi psihologilor este o sursã relevantã în identificarea resurselor adecvate
de cercetare a culturii.
De pildã, încercând sã cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale, George P.
Murdock realizeazã o listã cu atribute culturale recurente: educaþia curãþeniei, artele decorative,
diviziunea muncii, eticheta, guvernarea, igiena locuinþei, tabuurile, relaþiile de rudenie, tradiþiile,
cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurile sexuale etc.
Unii autori definesc cultura organizaþionalã focalizându-se pe sistemul de valori. G. Allport,

G. Vernon ºi L. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea
activitãþilor umane propusã de Spranger: activitãþi teoretice, economice, estetice, sociale, politice
ºi religioase. Potrivit sociologilor amintiþi, omul teoretic valorizeazã adevãrul, este critic, raþional,
sistematic, experimental; omul economic preþuieºte pragmatismul, concretul, evidenþa tangibilului;
omul estetic apreciazã categoriile estetice ºi se împlineºte din punct de vedere artistic; omul social
este altruist ºi filantropic, raportându-se la oameni în primul rând ca la un scop în sine; omul politic
apreciazã puterea, influenþa, este combatant ºi stimulat de concurenþã; omul religios valorizeazã
spiritualitatea, comuniunea cu divinul.
C. Morris a fãcut un studiu de mãsurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subiecþi
din culturi diferite – studenþi americani, japonezi, chinezi, indieni, italieni, norvegieni, canadieni
ºi englezi. Utilizând scalele, Morris a grupat rãspunsurile în cinci categorii: restricþie socialã ºi
control, mulþumire, satisfacþie, progres, independenþã, empatie ºi autoindulgenþã.
F. K. Kluckhohn ºi F. Strodtbeck au cercetat natura valorilor ºi variaþiile acestora în cinci
comunitãþi: hispano-americanã, texanã, mormonã, zumi ºi indieni-navaho. Evident cã pattern-urile
culturale s-au dovedit distincte. Printre întrebãrile comune adresate subiecþilor s-au numãrat: care
este esenþa naturii umane, care este relaþia dintre om ºi naturã, care este natura relaþiilor cu ceilalþi
etc.
La rândul sãu, J. Rokeach a comparat un eºantion alcãtuit din subiecþi diferiþi din punct de
vedere etnic, social ºi geografic din SUA cu unul alcãtuit din studenþi din alte þãri, utilizând
urmãtoarea clasificare a valorilor: valori finale (viaþã confortabilã, sens, armonie, egalitate, securi-
tatea familiei, înþelepciune, libertate, egalitate) ºi valori instrumentale (ambiþie, curaj, iertare, dragoste,
autocontrol, onestitate). În funcþie de rangul pe care subiecþii l-au acordat celor optsprezece valori
din fiecare categorie, Rokeach a arãtat prezenþa unor pattern-uri valorice culturale diferite.
Este important de ºtiut cã, deºi unele dintre aceste cercetãri împreunã cu instrumentele metodo-
logice aplicate au limitelor lor, cum ar fi implicarea subiectivã a orizontului de viaþã al cercetãto-
rului, privilegierea valorilor propriei culturi sau imprecizia metodelor ºi a tehnicilor de mãsurare,
ele asigurã un set de evidenþe empirice care ajutã la diagnosticarea ºi gestionarea fenomenului de
aculturaþie organizaþionalã.
CAPITOLUL 3
Structuri organizaþionale ºi modele culturale
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale ºi culturale
Termenul de structurã este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei
companii. În realitate, denumirea este mult mai cuprinzãtoare, însemnând alocarea responsabili-
tãþilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funcþiile ºi activitãþile de interes major. Ea
depinde de un complex de factori, cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activitãþi, tehnologia,
mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaþiei. Nuanþând, putem
spune cã structura nu cuprinde doar nivelurile funcþionale, de conducere, sau pe cele operaþionale
– de producþie ºi concepþie, ci ºi nivelul socio-cultural. În acest context, considerãm cã modelele
culturale sunt imagini în oglindã ale paradigmelor structurale. Vom analiza câteva configuraþii
exemplare care descriu, în virtutea izomorfismului susþinut mai sus, tot atâtea modele culturale.
Max Weber (f.a.) dezvoltã un model triadic al tipurilor de structuri: structura centratã pe lider
(carismaticã), structura patriarhalã (tipul tradiþional) ºi structura birocraticã (tipul raþional-legal).
Structurile carismatice au o organizare în formã de stea, concentratã pe o persoanã cu carismã,
relaþiile fiind definite în termeni afectivi – iubire, admiraþie sau identificare cu liderul. Modelele
carismatice presupun funcþii slab definite, raporturi de autoritate întâmplãtoare ºi subiective, fiecare
dintre membri tinzând sã se facã remarcat. Ele se bazeazã pe ideologia individului excepþional.
Structurile patriarhale se legitimeazã printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiþie.
Cultura dominantã este cea de tipul mereu a fost aºa. Tradiþia reprezintã punctul forte, transmiterea
hegemoniei este ereditarã, iar criteriile de selecþie ºi promovare þin de relaþiile de rudenie.
Structurile birocratice se aflã la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad înalt de formali-
zare, funcþii delimitate strict, autoritate ierarhicã, structurã piramidalã, diviziune a muncii ºi relaþii
neutre, lipsite de afectivitate. Organizaþia este o maºinã, iar frecvenþa problemelor de comunicare
este mare, împiedicând producerea schimbãrii.
Birocraþia este aplicabilã în domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaþiilor caritabile
ºi nonprofit. De pildã, ea joacã un rol important în organizaþiile de naturã religioasã.
Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraþie) este, în opinia lui Weber,
cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raþional, precis, stabil, riguros, mãsurabil ºi
aplicabil în toate tipurile de sarcini administrative.
Izvorul superioritãþii organizãrii birocratice este cunoaºterea. Exercitarea puterii ºi a contro-
lului se bazeazã pe cunoaºterea explicitã, dar ºi pe cea tacitã, acumulatã în activitatea practicã.
Birocraþia raþionalã se caracterizeazã prin formalism ºi utilitarism de naturã formalistã.
Structurilor enunþate mai sus li se adaugã ºi cele tehnocratice, de cooperare ºi de tip reþea.
Structurile tehnocratice sunt bazate pe competenþã, pe autoritate de tip epistemologic ºi nu

deontic sau ierarhic. Organigrama este platã, se încurajeazã iniþiativa, colaborarea, munca în grup
ºi participarea la luarea deciziilor.
Structurile de cooperare stimuleazã participarea comunã la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor
ºi a tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeazã foarte mult pe egalitatea competenþelor ºi responsa-
bilitãþilor, pe investirile cu autoritate. O limitã importantã a modelelor de cooperare constã în utopia
lipsei de conflictualitate.
Structurile în reþea se întemeiazã pe parteneriatul cu alte entitãþi care îºi conservã atât structura
cât ºi scopul de a-ºi realiza obiective complementare. Din ce în ce mai multe organizaþii trec de
la structura ierarhicã, piramidalã, la structura de tip reþea – flexibilã, mobilã ºi performantã. Structu-
rile de tip reþea au merite evidente, dar ºi limite, printre care cea mai importantã ni se pare a fi
nevoia de complementaritate ºi de exactitate a fiecãrei pãrþi a organizaþiei, lipsitã acum de logica
birocraþiei. În timp ce organizaþiile tradiþionale sunt conduse de manageri, organizaþiile de tip reþea
se autoguverneazã, bucurându-se de orientarea liderilor ei. Pe aceºtia din urmã, Meryem Le Saget
(1999) îi numeºte manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funcþiei pentru
a fi ascultaþi, dau dovadã de excelenþã în domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona
problemele organizaþiei în regim dinamic, sunt vizionari, creativi ºi puternic motivaþi pentru a conduce.
Henry Mintzberg (apud François Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat îndeaproape diferitele
forme pe care le pot lua organizaþiile, urmãrind tipurile de structuri pe care acestea le aplicã în
ceea ce priveºte diviziunea ºi coordonarea muncii, gradul de calificare a angajaþilor sau tipul de
clienþi aleºi ca þintã. Mintzberg oferã ºi repere în ceea ce priveºte obiectivele care animã organiza-
þiile. El propune o distincþie între obiective de misiune ºi obiective de sistem. Obiectivele de misiune
sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienþilor (de exemplu, existã interes pentru întâmpi-
narea corespunzãtoare a clienþilor, pentru oferirea unor produse ºi servicii de calitate). În ceea ce
priveºte obiectivele de sistem, acestea se referã mai degrabã la rezultatele obþinute de cãtre organi-
zaþie (supravieþuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria trateazã ºi distribuþia puterii în organizaþii,
prin examinarea actorilor care au influenþã mai mare în luarea deciziilor importante. Meritul teoriei
lui Mintzberg este acela de a reuºi sã reuneascã aceste componente ºi sã stabileascã o legãturã
între ele. De exemplu, o organizaþie coordonatã printr-o standardizare a procedurilor este de obicei
o organizaþie care utilizeazã personal slab calificat, urmãrind în principal realizarea obiectivelor
de sistem, în regim de maximã centralizare.
Mintzberg a grupat configuraþiile organizaþionale în cinci categorii principale.
Configuraþia simplã, antreprenorialã. Organizaþia este plasatã sub autoritatea personalã a unui
lider, de regulã proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate în mâinile acestui
actor unic.
În acest tip de organizaþie operatorii efectueazã sarcini variate, deci diviziunea muncii este slabã
în plan orizontal. În schimb, existã o diferenþiere între concepþie ºi execuþie: diviziunea muncii
este puternicã în plan vertical. Aceastã diviziune verticalã accentuatã se traduce printr-un control
strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se
realizeazã prin control direct).
Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaþiilor este redusã, iar existenþa
lor depinde de o singurã persoanã, de competenþele acesteia, de resursele financiare, de starea ei
de sãnãtate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim în primul rând asigurarea supravieþuirii organizaþiei.
Restul obiectivelor organizaþiei corespund cu cele ale directorului, stabilite în funcþie de preocupãrile
ºi valorile personale.
Structuri organizaþionale ºi modele culturale 69
Organizaþia antreprenorialã este creaþia fondatorului care tinde sã-i implice în organizaþie ºi pe
alþi membri din familia sa. În aceste condiþii, puterea este concentratã la vârful ierarhiei, atât în
privinþa deciziilor strategice, cât ºi a celor insignifiante. Acest actor, având o triplã calitate de director,
proprietar ºi fondator, concentreazã în mâinile sale un numãr impresionant de resurse – bani, compe-
tenþã, informaþie – care îi permit sã deþinã o poziþie dominantã.
Configuraþia birocraticã mecanicistã. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip
de configuraþie constã în standardizarea normelor (valorile presupuse a influenþa activitatea sunt
difuzate în cadrul organizaþiei). Atunci când acest mecanism funcþioneazã într-o manierã eficientã,
el îi determinã pe membrii organizaþiei sã adere la obiectivele sale ºi sã se implice în chip funciar
în funcþionarea ei adecvatã. În mãsura în care operatorii se pliazã realmente pe obiectivele organi-
zaþiei, ei se pot bucura de o anumitã capacitate de iniþiativã în conceperea ºi realizarea muncii lor.
Aºadar, avem de-a face cu o slabã diviziune în plan vertical. Diviziunea în plan orizontal este ºi
ea slabã, operatorii realizând sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmãrite ca
atare, fiind însã realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceastã cauzã putem afirma cã
tipul birocratic mecanicist prezintã un sistem de obiective integrate.
Puterea este centralizatã într-o mare mãsurã, conducãtorii organizaþiei, ajutaþi de cãtre analiºtii
de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilalþi actori nu exercitã decât o slabã influenþã
asupra acestor decizii. În schimb, ei pot influenþa deciziile minore. Se poate afirma cã avem de-a
face cu o descentralizare condiþionatã.
Configuraþia birocraticã profesionalã. Termenul profesional indicã faptul cã organizaþia foloseºte
un personal cu un înalt nivel de calificare. Pentru a-ºi exercita activitatea, aceºti profesioniºti fac
apel la cunoºtinþele acumulate prin educaþie ºi formare iniþialã.
Într-o organizaþie profesionalã, munca este divizatã pe plan orizontal. Calificãrile foarte specifice
ale operatorilor îi fac pe aceºtia sã fie activi în domenii anume: predarea unei discipline ºtiinþifice,
în cazul unui profesor universitar, sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei
operaþii, în cazul unui medic. Diviziunea verticalã este slabã, operatorii proiectându-ºi singuri sarci-
nile pe care le îndeplinesc ºi bucurându-se de o mare autonomie în munca lor datoritã nivelului
înalt de calificare.
Nu regãsim mecanisme de coordonare centralizatã, cum ar fi controlul unui superior ierarhic
sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereazã în principal prin ceea ce Mintzberg
numeºte standardizarea calificãrilor. Datoritã formãrii de care au beneficiat, operatorii dispun de
calificãrile adecvate pentru a-ºi îndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traduce
la nivel de obiective prin faptul cã fiecare categorie de profesioniºti – câteodatã fiecare actor
individual – urmãreºte obiective specifice, inspirate mai degrabã din preocupãrile profesionale
proprii decât de obiectivele de misiune ale organizaþiei în ansamblu.
Din punct de vedere al distribuþiei puterii, configuraþia profesionalã este aceea în care operatorii
influenþeazã cel mai mult luarea deciziilor, chiar dacã acestea se regãsesc într-un plan strategic.
Altfel spus, este configuraþia în care puterea are un caracter funciarmente descentralizat.
Configuraþia birocraticã divizatã. Începând cu Max Weber, sociologii desemneazã drept biro-
craþie organizaþiile caracterizate printr-o puternicã diviziune a muncii. Într-o astfel de organizaþie,
diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternicã, atât în dimensiunea ei orizontalã (angajatul
are de îndeplinit un numãr limitat de sarcini), cât ºi în cea verticalã (angajatul nu participã la conce-
perea activitãþii sale). Coordonarea se realizeazã în principal prin mecanisme fondate pe formalizare:
standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rãmâne
la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt
preeminente în raport cu cele de misiune ºi foarte precis definite.
Din punctul de vedere al puterii, birocraþia divizatã se caracterizeazã printr-o puternicã centrali-
zare la nivelul conducerii strategice ºi, câteodatã, la nivelul proprietarului. Analiºtii au, la rândul
lor, o influenþã deloc neglijabilã asupra anumitor decizii. În schimb, operatorii sunt lipsiþi de putere,
cel puþin la nivel individual. Ei se grupeazã în asociaþii ale angajaþilor, care exercitã o influenþã
considerabilã în comparaþie cu celelalte configuraþii.
Configuraþia adhocraticã. Termenul de adhocraþie provine din sintagma ad hoc ºi desemneazã
faptul cã operatorii activeazã în cadrul unor grupuri de proiect pentru a rãspunde cu succes cererilor
specifice ale clienþilor. Diviziunea muncii este slabã atât în plan vertical, cât ºi în plan orizontal.
În plan vertical, realizarea proiectelor implicã o importantã autonomie a operatorilor, iar în plan
orizontal este necesarã polivalenþa. Într-adevãr, în momentul în care un proiect se sfârºeºte, opera-
torul va fi distribuit într-un alt proiect în cadrul cãruia va avea sarcini diferite (cel puþin într-o
anumitã mãsurã). Chiar ºi în cadrul unui proiect este necesarã o anumitã polivalenþã.
Henry Minzberg subliniazã importanþa flexibilitãþii, coerenþei ºi contingenþei proceselor organi-
zaþionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaþionalã este generatã de coerenþa internã a para-
metrilor de concepþie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare ºi control,
descentralizarea) ºi a situaþiilor descrise prin factorii de contingenþã (vârstã, mãrime, sistem tehnic,
mediu, putere).
Tipologia lui Mintzberg este rafinatã în direcþia tendinþei de debirocratizare a organizaþiilor
de cãtre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora postbirocraticã proprie organizaþiilor flexibile.
Totodatã, el construieºte o hartã a paradigmelor structurale, organizaþionale corelate cu orientarea
economicã globalã actualã, mulate pe medii socio-culturale ºi economice diverse, numite flex-orga-
nizaþii.
Organizaþia pulsatilã este o organizaþie care se extinde sau se replieazã regulat, în funcþie de
afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant în acest sens). Orice pulsaþie sau balans, observã
Toffler, înseamnã o schimbare de structurã ºi un transfer al puterii dupã logica jocului centralizare
ºi descentralizare a puterii.
Organizaþia Proparz, sau a tablei de ºah, se ghideazã dupã un principiu impus de douã partide
austriece. Dupã al Doilea Rãzboi Mondial, aceste partide au cãzut de acord asupra principiului
conform cãruia partidul câºtigãtor îºi va plasa în structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul
secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid, ºi tot aºa, pânã la nivelurile inferioare
ale piramidei ierarhice.
Organizaþia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari având rolul de a controla ºi
de a se informa, pentru ca apoi sã raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securitãþii comuniste.
Organizaþia biro-baroneascã reprezintã un melanj între sistemul birocratic ºi o funcþie proprie
relaþiilor de putere din Evul Mediu – conducerea este însoþitã de un corp de servanþi sau aghiotanþi
care o slujesc.
Organizaþia sconcºilor are în centru echipele de lucru cãrora li se încredinþeazã sarcini sau
probleme neclare, li se pun la dispoziþie resurse ºi dreptul de a acþiona dincolo de regulile birocratice.
Aceste echipe sunt numite grupuri de sconcºi, întrucât emanã energii puternice ºi dezvoltã în timp
scurt proiecte complexe.
Organizaþia cu auto-start se bazeazã pe echipe sau pe grupuri care se întâlnesc în spaþiul virtual,
unde îºi prezintã proiectele ºi obiectivele împãrtãºite ulterior ºi de ceilalþi. Acest tip oferã avantajele
deschiderii creativitãþii.
La rândul lor, Jean Nizet ºi François Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de
management al resurselor umane, utilizând drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii aratã
cã unui context birocratic mecanicist îi corespunde în general un management al resurselor umane
de tip obiectivant, în care practicile sunt guvernate de criterii impersonale care se aplicã de o manierã
uniformã tuturor membrilor organizaþiei. Spre exemplu, recrutarea se bazeazã pe o descriere detali-
atã a fiºei postului ºi utilizeazã concursul în vederea creãrii unei rezerve de personal. Nizet ºi
Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunzãtoare
celor cinci configuraþii organizaþionale: modelul arbitrar, corespunzãtor configuraþiei antrepre-
noriale, simple, modelul obiectivant, corespunzãtor celei birocratic mecaniciste, modelul individua-
lizant, corespunzãtor birocraþiei profesionale, cel convenþionalist, corespunzãtor configuraþiei
birocratice divizate, respectiv modelul valorilor, corespunzãtor configuraþiei adhocratice.
Modelul arbitrar se caracterizeazã prin absenþa oricãror criterii predefinite. Principalele domenii
ale managementului resurselor umane sunt responsabilitatea conducãtorului organizaþiei. În materie
de coordonare a angajaþilor, nu avem de-a face cu o veritabilã planificare. O parte semnificativã
a angajãrilor se realizeazã prin sistemul transmiterii din gurã în gurã, prin anunþuri în presa localã
sau pe baza unor recomandãri personale obþinute în cadrul reþelei de cunoºtinþe. Selecþia se fondeazã
în principal pe interviuri conduse de cãtre un responsabil. În anumite cazuri, noul angajat trebuie
sã traverseze o perioadã de probã cu o duratã care variazã de la câteva zile la câteva sãptãmâni.
La finalul acesteia, decizia de angajare este confirmatã sau nu.
Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centratã pe un numãr de 140 de IMM-uri franceze
aratã cã gestionarea intrãrilor este un domeniu rezervat conducãtorului organizaþiei; în cvasitota-
litatea cazurilor, patronul este cel care asigurã controlul; de aceea, el va angaja persoanele din
proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se referã la personalitatea candidatului.
Conform unei anchete realizate de Bartram (idem) ºi focalizate pe 500 de conducãtori de între-
prinderi mici, calitãþile esenþiale cântãrind în angajarea unui tânãr colaborator sunt onestitatea ºi
integritatea, conºtiinciozitatea, interesul pentru muncã ºi personalitatea.
Caracteristicile modelului arbitrar constau în slaba planificare a efectivelor, concedierea nepla-
nificatã, cultura organizaþionalã articulatã în spiritul de castã, dezinteresul pentru formarea perso-
nalului, evaluarea ºi promovarea intuitivã, salarizarea slabã, lipsa diferenþierii între timpul de lucru
ºi timpul liber, comunicarea centralizatã ºi informalã, prezenþa unor dispozitive de participare slab
dezvoltate ºi lipsa relaþiilor profesionale.
Modelul obiectivant poate fi înþeles ca o tentativã de sistematizare a diferitelor dimensiuni
caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta, criteriile impersonale regleazã
relaþiile sociale ºi se aplicã uniform majoritãþii membrilor organizaþiei. Ele sunt definite în special
de analiºti în cadrul unor contracte colective care statueazã dreptul de reprezentare sindicalã, cu
scopul de a prezenta maximum de garanþii, ca o contragreutate a arbitrariului managerial.
În gestionarea intrãrilor accentul este pus mai degrabã pe amonte (procesul de recrutare) decât
pe aval (selecþia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliatã a fiºei postului ºi publicarea posturilor
libere este supusã regulilor, fiind marcatã de o logicã în care planificarea joacã un rol important
(managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaþiei sunt descrise cu ajutorul fiºei
postului, care stabileºte atât sarcinile de realizat, cât ºi condiþiile în care acestea trebuie sã fie înde-
plinite. Gestiunea efectivelor se raporteazã în micã mãsurã celorlalte dimensiuni ale managemen-
tului resurselor umane în sensul cã este supusã regulilor formale, sub atenta supraveghere sindicalã,
în vederea garantãrii protecþiei lucrãtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip
cantitativ a efectivelor ºi aduce în prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul convenþiilor
colective, cultura organizaþionalã este fondatã pe respectarea autoritãþii ierarhice ºi pe aplicarea

regulilor, formarea continuã este centratã pe competenþe ºi pe know how, evaluarea se bazeazã pe
descrierea funcþiilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizeazã în funcþie
de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp ºi stabilit a priori, existã o distincþie
clarã între timpul de lucru ºi timpul liber, comunicarea este centralizatã ºi formalã, iar relaþiile
profesionale se întemeiazã pe delegare sau reprezentare.
Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare
sunt negociate în cadrul unor acorduri interpersonale între linia ierarhicã ºi operatori (de cele mai
multe ori calificaþi), þinându-se cont de specificitãþile fiecãrui colaborator. Un astfel de model este
centrat pe noþiunea de competenþã, care devine, într-o oarecare mãsurã, pivotul central al manage-
mentului resurselor umane.
Diferitã de noþiunea de calificare, asociatã descrierii fiºei postului, competenþa face trimitere
la un know how operaþional valid. Accesul în organizaþie este favorizat de procesul de selecþie,
proces care constã în interviuri multiple ºi teste de aptitudini ºi personalitate. Recrutarea are acelaºi
rigori ca ºi selecþia.
Modelul presupune gestionarea previzionalã a competenþelor – acordând prioritate selecþiei,
prezenþa unei culturi organizaþionale articulate în jurul unui proiect managerial, considerat a fi
factor de identificare, formare dinamicã centratã pe know-how, evaluare bazatã pe bilanþul compe-
tenþelor ºi pe obiective calitative, promovare în funcþie de merit, salarizare variabilã determinatã
a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizatã, lateralã ºi informalã, existenþa
unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaþional ºi relaþii profesionale bazate pe expri-
marea directã.
Modelul convenþionalist se caracterizeazã prin faptul cã membrii organizaþiei dispun de o
cunoaºtere informalã a majoritãþii dimensiunilor managementului resurselor umane ºi ajung la un
acord în definirea cadrului ºi modalitãþilor de coexistenþã ºi colaborare. Criteriile utilizate fac
obiectul unor dezbateri care conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea unor norme
formale, acceptate provizoriu, pânã la repunerea lor în discuþie (cu ocazia unor noi dezbateri).
Accesul în organizaþiile convenþionaliste este reglementat în termeni legali; candidaþii trebuie
sã-ºi confirme competenþele printr-o diplomã adecvatã. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe
ori sub influenþa asociaþiilor profesionale. Dacã ne situãm la nivelul organizaþiei, procesul de
gestionare a intrãrilor este colegial ºi descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesioniºtilor
din organizaþie, care îºi mobilizeazã reþelele informale, profitând de oportunitãþile oferite de întâlniri
precum congresele, reuniunile ºtiinþifice etc.
ªi în acest caz selecþia se bucurã de o atenþie deosebitã: examinarea dosarului în cadrul unei
comisii ad hoc, constituirea unui juriu însãrcinat cu aprecierea calificãrilor efective ale candida-
tului ºi validarea alegerii de cãtre adunarea generalã.
Printre caracteristicile acestui model se numãrã validarea colegialã a recrutãrii ºi a selecþiei,
concedierea voluntarã ori sub presiunea ambelor pãrþi, existenþa unor sisteme culturale organizaþionale
articulate în jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea condusã în întregime de profe-
sioniºti, evaluarea legatã de recunoaºtere (pe baza criteriilor elaborate în manierã colegialã), promo-
varea prin alegerea ambelor pãrþi (mandate limitate temporal), salarizare negociatã la angajare cu
posibilitãþi de remunerare externã, timpul de lucru controlat în întregime de specialiºti, comunicarea
descentralizatã ºi colegialã, dar limitatã, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic ºi relaþiile
profesionale bazate pe etica profesionalã.
În cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor
particular care sã defineascã politicile de management al resurselor umane; modelul alunecã foarte
uºor cãtre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant.
Nici un proces formal de recrutare sau de selecþie nu este stabilit a priori. Însã, o datã intrat
în organizaþie, noul angajat este abandonat în ceea ce priveºte dezvoltarea competenþelor ºi interio-
rizarea valorilor comune organizaþiei.
Proprietãþile modelului sunt: selecþie bazatã pe identificarea cu misiunea, ratã mare a plecãrilor
sau concedierilor voluntare, prezenþa unei culturi organizaþionale articulate în jurul proiectului
managerial considerat drept factor de identificare, formare slab instituþionalizatã, bazatã pe cunoº-
tinþe, evaluare tacitã ºi consensualã, întemeiatã pe devotamentul faþã de misiune, promovare rarã,
limitatã în timp, nediferenþiere între timpul de lucru ºi timpul liber, comunicare colegialã ºi infor-
malã având caracter persuasiv, dispozitiv de consultare privind orientãrile doctrinare ºi relaþii profe-
sionale inexistente.
În Tabelele 3.1, 3.2 ºi 3.3 (dupã F. Pichault ºi J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am sistematizat
modelele prezentate ºi principiile lor de diferenþiere.
Tabelul 3.1
Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul

Dimensiuni
arbitrar obiectivant individualizant convenþionalist valorilor
Pe baza alegerii
Dupã vechime Nominalizarea Rarã, pe baza
celor douã pãrþi,
sau pe bazã de meritelor (în loialitãþii afiºate,
cu un sistem de
Arbitrarã, puþine concurs, cu funcþie de limitatã în timp
Promovare mandate limitate
posibilitãþi stabilirea unei evaluare), plan pentru evitarea
temporal (pentru
clasificãri a de carierã urmãririi intere-
evitarea tendin-
funcþiilor personalizat selor personale
þelor autocratice)
Salariu individua- Salariu negociat Problemã
lizat, determinat la angajare, apoi consideratã a fi
Salariu regle-
a posteriori, inserat într-un lipsitã de
Salariu corelat cu mentat sau în
însoþit de stimu- sistem de bare- importanþã,
Remunerare sarcina sau funcþie de randa-
lente ºi de muri, cu autoriza- îndeplinirea
aleatoriu ment, determinat
diverse servicii rea serviciilor misiunii fiind
a priori
(asigurãri, remunerate din suficientã
consultanþã) exterior motivãrii
Ore suplimentare Uniform, clarã În afara
compensate prin separare timp de Clar stabilit (orar controlului
Nediferenþiere
aranjamente lucru/timp liber, flexibil, concediu instituþionalizat,
Timp între timpul de
informale, flexi- ore suplimentare de formare, posibilitatea
de lucru lucru ºi timpul
bilitate a rapor- reglementate, sãptãmânã lucrului la
liber
tului timp de convenþii condensatã) domiciliu sau în
lucru/timp liber colective exterior
Formalã, ierar- Lateralã ºi infor- Colegialã, axatã
Informalã,
hico-funcþionalã malã, articulare Lateralã ºi pe trimiterea
ascendentã ºi
(note, rapoarte, între comuni- colegialã, cãtre valori, cu
Comunicare descendentã prin
reuniuni de carea internã ºi puternic orientatã caracter persu-
contact direct,
lucru), reþea externã, utilizarea cãtre exterior asiv, informalã ºi
reþea centralizatã
centralizatã tehnologiilor convivialã
Slabã Eventual via Co-decizie, Slabã (consultare
Co-decizie pe
Participare (executarea informare ºi inclusiv în plan privind orientãrile
plan operaþional
instrucþiunilor) consultare strategic doctrinare)
Principiul
Relaþii Principiul Principiul eticii Inexistente
Inexistente delegãrii/
profesionale exprimãrii directe profesionale (adesea evitate)
reprezentãrii
Tabelul 3.2
Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul

Dimensiuni
arbitrar obiectivant individualizant convenþionalist valorilor
Planificare canti- Acces reglemen-

Planificare slabã, Gestionare previ-
tativã, mare im- tat, recrutare ºi Proces de selec-
ecouri informale zionalã a com-
Efective portanþã acordatã selecþie dirijatã de þie bazat pe iden-
ºi recomandãri în petenþelor,
(angajãri) recrutãrii, slabã specialiºti ºi va- tificarea cu
interiorul reþelei importanþã acor-
rotaþie a mâinii lidatã în manierã misiunea
de cunoºtinþe datã selecþiei
de lucru descentralizatã
Plecãri voluntare
Concedieri colec-
cu în scopuri pro- Plecãri foarte
tive, pensionare Plecãri voluntare
fesionale, acþiuni rare, sub pre-
Efective Concedieri anticipatã, con- ºi respingeri ca
conexe (ºomaj siunea celor
(plecãri) arbitrare venþii colective urmare a nea-
tehnic, replasare, douã pãrþi sau
negociate (redu- derãrii la valori
reconversie, prin decizie voitã
ceri salariale)
mobilitate)
Dãruire cãtre
Respect faþã de Slab ataºament îndeplinirea misi-
Culturã organiza-
Integrare Loialitate, spirit autoritatea for- instituþional, clivaj unii, identificare
þionalã puternicã
ºi culturã de castã malã ºi faþã de corporativ ºi/sau cu proiectul ºi
(culturã-proiect)
reguli disciplinar cultura organi-
zaþiei
Bazatã pe cu- Bazatã pe know-
Bazatã pe cunoº- Slab instituþio-
noºtinþe ºi înde- how, puternicã
tinþe ºi îndemâ- nalizatã, dar im-
mânãri, puternicã instituþionalizare, Coordonatã de
nãri, slabã portantã, bazatã
instituþionalizare alternare de profesioniºti
instituþionalizare, pe cunoºtinþe ºi
Formare ºi obiective pe forme diverse, (participare la
obiective pe know-how în
termen scurt, im- importanþã a colocvii, seminarii
termen scurt, vederea efica-
portanþã mode- masei salariale, ºi congrese)
dezinteres pentru citãþii; autoeva-
ratã a masei concentrare pe
masa salarialã luare permanentã
salariale termen lung
Recunoaºtere Devotament
Bilanþ al com-
Permanentã, profesionalã, ºi/sau respect
Informalã, petenþelor, obiec-
dupã criterii recurgere la faþã de doctrinã,
intervenþie în tive calitative,
standardizate, criterii supuse evaluare tacitã ºi
Evaluare viaþa privatã, recurgere la
fãrã influenþã dezbaterilor, fãrã consensualã, fãrã
efecte slab criterii negociate,
asupra influenþã directã influenþã directã
perceptibile influenþã directã
promovãrii asupra asupra
asupra mobilitãþii
promovãrii promovãrii
Tabelul 3.3
Modele Criterii adoptate Formalizare Flexibilitate Descentralizare

Arbitrar Inexistente Slabã Ridicatã Slabã
Obiectivant Formalizatã potrivit unor reguli Ridicatã Slabã Slabã
Individualizant Formalizatã într-un cadru interpersonal Ridicatã Ridicatã Intermediarã
Convenþionalist Formalizatã ca urmare a dezbaterilor Variabilã Variabilã Ridicatã
Al valorilor Implicite (prin referire la valori) Slabã Ridicatã Condiþionatã
3.2. Harta modelelor culturale
Diversitatea organizaþiilor a constituit ºi constituie în continuare un prilej de reflecþie ºi de

cercetare pentru sociologi, dar ºi pentru psihologi sau teoreticieni ai ºtiinþelor manageriale, generând
nenumãrate opinii ºi direcþii. Nevoia de a gãsi trãsãturi caracteristice general valabile relativ la
sistemele culturale, adicã nevoia de a aborda unitatea în diversitate, s-a concretizat în identifi-
carea unor modele de culturi organizaþionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. În aceastã
secþiune vom configura alte câteva modele, dupã noi rigori.
Paradigmele culturale pot fi diferenþiate în funcþie de atitudinea promovatã prin intermediul
culturii organizaþionale, atitudine pozitivã sau negativã. Culturile pozitive motiveazã pozitiv ºi se
caracterizeazã prin decizii de grup, management participativ, cooperare ºi spirit de echipã. Este
limepde cã seturile de valori pozitive dau rezultatele aºteptate. Uneori, însã, valorile se dilueazã ºi
se pierd. O culturã solidã ºi pozitivã nu garanteazã automat obþinerea excelenþei, ci numai în mãsura
în care se promoveazã strategii compatibile cu principiile ºi valorile acceptate de grup, potrivite
mediului în care firma evolueazã. Creºterea performanþelor este posibilã numai dacã abordarea
fenomenelor este sistematicã. Culturile negative promoveazã aroganþa, centralizarea excesivã,
birocraþia ºi elitismul.
O altã tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993), care utilizeazã criteriul tipului de
mecanism de schimb dintre individ ºi organizaþie pentru obþinerea satisfacþiei recipoce. Ouchi
introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri ºi servicii cãrora le asociazã trei tipuri de
culturi: mecanismul de piaþã, birocratic ºi de clan.
Mecanismul de piaþã este elementar ºi cu o arie de rezonanþã restrânsã; preþul de schimb format
este statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeazã pe contractul formal care precizeazã
clar modul de control al angajaþilor, structurile ºi raporturile ierarhice. Acest mecanism este eficient
în situaþii previzibile ºi de stabilitate. Mecanismul de clan, specific firmelor japoneze, este fondat
pe teza potrivit cãreia indivizii ºi organizaþia au comunitate de interese ºi culturã comunã. În acest
context, indivizii percep compania ca pe o mare familie.
Jane Thomas (2004) aduce în discuþie câteva paradigme culturale organizaþionale instanþiate
dupã criterii eterogene. Ea vorbeºte despre culturile individualiste, care valorizeazã libertatea ºi
independenþa. În cadrul acestora, indivizii sunt recompensaþi dupã prestigiul ºi performanþa indivi-
dualã. Interesul personal este considerat o forþã pozitivã atâta timp cât ridicã nivelul de performanþã
al fiecãruia ºi contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeazã comunitatea ca
întreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. În cadrul acestor culturi, recompensele finan-
ciare ºi sociale vizeazã grupul, performanþa fiind atribuitã grupului împreunã cu sancþiunile ºi
recompensele. Pe de altã parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul
fiind disonant în raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniºti (free agent culture
sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernatã de obiectivele individuale. Aceste
culturi îi vãd pe membri ca pe un produs de piaþã care munceºte pentru beneficii. Angajaþii de
acest tip sunt mobili profesional ºi pot fi concediaþi în anumite circumstanþe. Culturile orientate
pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simþul comunitãþii ºi pe
atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului,
pãstrându-ºi locul de muncã timp îndelungat din loialitate; în cazul lor, se manifestã tendinþa de
a nu fi concediaþi. Culturile autoritare sunt bazate pe inegalitãþi, pe o distanþã mare faþã de putere
(a se vedea Geert Hofstede), membrii lor împãrtãºind valori autoritare, apreciind conformismul
în detrimentul realizãrilor personale ºi acceptând sã se supunã regulilor, cu riscul pierderii libertãþii.

Culturile democratice se legitimeazã prin egalitate, consens ºi distanþã micã faþã de putere, acordând
importanþã individului ºi realizãrilor personale.
Un caz aparte sunt culturile definite în funcþie de o categorie onticã insolitã: tãcerea. Vorbim
despre culturi tãcute ºi culturi vocale. Culturile tãcute sunt acele sisteme care utilizeazã tãcerea
ca strategie de comunicare. Membrii lor încearcã sã menþinã controlul discuþiei prin tãcere, pornind
de la convingerea cã ceea ce nu este spus poate fi important. De cealaltã parte, se aflã culturile
vocale, care se bazeazã pe tendinþa de a umple orice gol apãrut în conversaþie cu scopul de a menþine
controlul prin discuþie, evitând tãcerea.
CAPITOLUL 4
Culturã ºi conducere
4.1. Cultura organizaþiilor ºi retorica managerilor de ieri ºi de azi
Managementul a înregistrat o adevãratã mutaþie: conducerea organizaþiilor nu mai poate nesocoti

imperativele eticii în afaceri, deºi aparenþa este alta. Se credea ºi se mai crede ºi acum cã patronatul
ºi, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale, în încercarea aproape disperatã de a realiza
profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu conteazã – iatã un slogan încã în uz. Dar afacerile nu mergeau
aºa cum se aºteptau cei aflaþi la conducerea întreprinderilor, aºa încât ei au fost nevoiþi sã includã
normele eticii în reþetele managementului pentru a-i spori eficienþa. Angajaþii vor gãsi în aceastã
reþetã un fir motivator proaspãt, care-i îndreptãþeºte sã considere cã managerii ºi-au întors faþa spre
valorile umane. ªi cã, în acest fel, aºteptãrile lor de împlinire profesionalã ºi personalã vor fi mai
curând satisfãcute. Un argument în plus pentru o adevãratã umanizare a economicului este ºi presiunea
exercitatã de mobilitatea crescândã a resurselor umane ca efect al globalizãrii despre care vom vorbi
într-un capitol special. Interferenþele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni,
conflicte ºi la absenþa performanþei. Soluþia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferenþe
este aplicarea unui management care acceptã ºi pune în valoare diversitatea ºi individualitatea.
Pragmatismul ºi-a dovedit încã o datã forþa prin aducerea valorilor morale ºi intelectuale (inte-
gritate, loialitate, perseverenþã, curaj, respectiv creativitate ºi autenticitate) în slujba economicului.
Mâinii invizibile a pieþei i-a luat locul mâna managerului profesionist, rece ºi calculat, care, la rândul
ei, poate fi înlocuitã cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale ºi morale.
Ceea ce gândim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane,
resemnificarea rolului personalitãþii, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar de la enunþuri
pânã la conducerea luminatã a resurselor umane este cale lungã. Managerii sunt copleºiþi de proble-
mele economice urgente, pe care le considerã în mod nepotrivit ca fiind importante ºi amânã sine
die delegarea autoritãþii ºi a responsabilitãþii. În numeroase organizaþii încrederea în subordonaþi
este o utopie ºi, dacã totuºi îºi face simþitã prezenþa, nu este derobatã de constrângerile birocraþiei
mecaniciste, devenind o povarã în plus. Eficacitatea individualã nu poate servi organizaþia decât
într-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea centralã trebuie împãrþitã (cel puþin în
plan tactic ºi operaþional, gândirea strategicã rãmânând apanajul top managementului), gestiunea
resurselor financiare, materiale ºi a timpului se cuvine sã fie predatã subordonaþilor, constrângerea
trebuie înlocuitã cu implicarea voluntarã, autoevaluarea ºi autocontrolul urmeazã sã ia locul contro-
lului de la centru, în timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reþetelor
de casã realizate ad hoc de înºiºi participanþii la procesul care se desfãºoarã sub semnul obiectivelor
individuale subsumate celui colectiv.
Noua paradigmã managerialã nu se referã la constrângeri mai rafinate, ci la recunoaºterea

superioritãþii valorilor ºi competenþelor individuale conjugate, în contrast cu valoarea eforturilor
anonime. De la modelul acþiunii colective, cu acoperire doar în planul echitãþii, se trece la modelul
competenþelor însumate cu o justificare eticã subtilã. În fapt, acþiunea colectivã miza pe implicare,
dar fãrã a fi asiguratã suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaþiei ºi fãrã
acceptarea diversitãþii valorilor culturale individuale. De aici ºi tendinþa de creºtere a absenteis-
mului – fenomen care îºi gãsea justificarea în alienarea individului în cadrul colectivului. Normele
de sistem urmeazã a fi înlocuite cu normele propuse de indivizii aflaþi în cãutarea unui echilibru
în regim dinamic.
Din dorinþa ca angajaþii sã se adapteze cerinþelor mediului economic, sã fie motivaþi ºi perfor-
manþi, se naºte exigenþa valorificãrii creativitãþii lor. În opinia lui Gilles Lipovetsky (1996, p. 309)
„transformãrile tehnice sau promovãrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentali-
tãþile, modificat raportul individului cu el însuºi ºi cu grupul, trebuie formaþi salariaþi care sã dea
dovadã de creativitate, în stare sã se adapteze ºi sã comunice. Întreprinderea ridicã în slãvi autono-
mia individualã, dar, în acelaºi timp, face din ea o normã care trebuie anume realizatã“. Managerii,
avizi dupã strategii de succes, par a cãdea din nou în pãcat; ca reflex al totalitarismului ºi birocraþiei,
ei vor încerca ºi de data aceasta sã normeze planurile de dezvoltare profesionalã generate de nevoia
de dezvoltare personalã ºi de confirmare prin muncã a potenþialului individual de creaþie.
Vremurile cer ca managerii sã renunþe definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiþionale, sã
abandoneze conducerea moralizatoare ºi catehismul datoriei în favoarea autogestiunii individuale
menite sã împlineascã aºteptãrile legate de muncã. În practica actului de conducere se observã o
abandonarea din ce în ce mai vizibilã a stilului autoritar în favoarea persuasiunii sau a manipulãrii.
Managementului îi revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale ºi de a le gãsi un rost
ºi un numitor comun, ºi nu acela de a dirija o orchestrã sau de a comanda un pluton de soldaþi.
În epoca industrialã munca era împãrþitã în productivã ºi neproductivã; în þãrile socialiste diho-
tomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar în þãrile industrializate
cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu strategia ºi cu managementul de
vârf, angajaþii fiind implicaþi, ca resursã motivatoare, în problemele managementului operaþional.
Managerii ºi angajaþii se aflã acum în situaþia de a cãuta împreunã cãile apte de a le asigura
dezvoltarea. ªi unii ºi alþii sunt supuºi aceloraºi presiuni ale mediului exterior, aceluiaºi bombar-
dament mediatic ºi presiunii valului de informaþii mereu în creºtere. Ei constatã cã sunt guvernaþi
de nevoia de realizare personalã, realizând cã o pot atinge mai degrabã prin performanþã profesio-
nalã decât prin alte mijloace. Dorinþa de a mãri profitul ºi de a-l regãsi în buzunarele angajaþilor
nu mai este raþiunea de a fi a organizaþiilor, de vreme ce însãºi stabilitatea lor este pusã în joc.
Productivitatea unui muncitor ºi a unui manager nu pot fi comparate pentru cã natura muncii
lor este diferitã. Angajaþii opereazã cu maºini ºi utilaje cu mult mai scumpe decât calculatoarele
pe care lucreazã managerii. Salariaþii produc bunuri, servicii ºi produse cuantificabile valoric, pe
când managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gãsesc mai degrabã în fruntea comisiilor, conduc
ºedinþe, evalueazã resursele sau se aflã în cãutarea unor parteneri strategici. Managerii produc infor-
maþii ºi adoptã decizii.
Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce în atmosfera
culturii de conducere, dat fiind faptul cã am subliniat în atâtea rânduri rolul consistent al managerilor
în explicitarea unor probleme cheie legate de culturile organizaþionale.
Culturã ºi conducere 79
4.2. Cultura managerialã
Cercetãrile realizate dupã 1980 au dezvãluit faptul cã în interiorul culturii organizaþionale

funcþioneazã, ca o importantã componentã ºi resursã, cultura managerialã. Ea este orientatã spre
îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funcþiilor managementului,
statuate ºi acceptate de la Fayol încoace, este dependentã de cultura organizaþionalã.
Cultura managerialã se referã la sistemul valorilor, credinþelor, aspiraþiilor, aºteptãrilor ºi
comportamentelor managerilor, care se reflectã în tipurile ºi stilurile de management practicate
în cadrul organizaþiei, marcând în mod evident conþinutul culturii organizaþionale ºi performanþele
firmei. Cultura managerialã vizeazã integrarea ansamblului deciziilor ºi al acþiunilor în concor-
danþã cu obiectivele asumate, generând ºi dezvoltând modele de comportament organizaþional,
amplificând coeziunea indivizilor, promovând anumite stiluri manageriale ºi practicând un anumit
leadership.
O culturã managerialã preîntâmpinã apariþia anticulturii organizaþionale (elementele opuse
culturii manageriale, focalizatã pe realizarea obiectivelor) ºi este puternic personalizatã, purtând
amprenta managerului general al firmei. Cu cât acesta din urmã posedã o personalitate mai puternicã
ºi exercitã o conducere mai generoasã, orientatã spre oameni, cu atât cultura managerialã ºi, implicit,
cea organizaþionalã, îi reflectã concepþia, potenþialul ºi particularitãþile. Când personalizarea este
excesivã, ea va genera, în timp, distorsiuni funcþionale ºi va afecta continuitatea dezvoltãrii (remediul
este constituit de o metodã participativã).
Natura deosebitã a culturii manageriale se reflectã în funcþiile ºi dimensiunile sale specifice.
Geert Hofstede delimiteazã patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale:
– distanþa faþã de putere, determinatã în funcþie de modul de distribuþie a resurselor ºi puterii
în societate; ea se reflectã în dimensionarea ºi distribuirea autoritãþii ºi motivaþiilor în cadrul
sistemului social ºi în gradul de centralizare a sistemelor manageriale;
– acceptarea ºi evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe
sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificãrii ca mijloc
de anticipare a viitorului, în timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorificã
creativitatea ºi cautã crearea sentimentului de siguranþã ºi continuitate în cadrul organizaþiei;
– individualism ºi colectivism; existã culturi de tip individualist, în care legãturile dintre oameni
sunt slabe, manifestându-se un grad mare de libertate de decizie ºi de acþiune individualã. Totodatã,
vorbim despre culturi de tip colectivist, în care relaþiile interumane sunt puternice, convertindu-se
atât în obiective individuale, cât ºi de grup;
– masculinitate ºi feminitate; aceastã dihotomie este fondatã pe diviziunea naturalã a rolurilor
în organizaþie. În culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunþatã, se manifestã o dife-
renþiere accentuatã între bãrbaþi ºi femei, se apreciazã elementele material-financiare ºi performan-
þele; în culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redusã, diferenþele dintre statutul
bãrbaþilor ºi al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectivã a relaþiilor umane
mai evidentã.
În Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate, dupã intensitatea mai micã sau mai mare
a caracteristicilor acestora.
Prin cercetãrile sale, Hofstede a reuºit sã deconstruiascã un mit, ºi anume cã prin cultura organiza-
þionalã putem nivela diferenþele generate de cultura naþionalã. Studiile sale au arãtat cã mai degrabã
cultura naþionalã explicã cel mai bine diferenþele dintre oameni ºi mai puþin subculturile de situaþie.
Tabelul 4.1
Dimensiuni Intensitate micã a caracteristicilor Intensitate mare a caracteristicilor
– centralizare redusã a deciziilor; – centralizarea amplã a deciziilor;

– piramidã organizaþionalã scundã; – piramidã organizaþionalã înaltã;
Distanþa – numãr redus al managerilor de nivel inferior; – numãr mare al managerilor de rang inferior;
faþã de putere – nivel de calificare ridicat la eºaloanele – nivel de calificare redus la eºaloanele
organizatorice inferioare; organizatorice inferioare;
– muncitorii ºi funcþionarii au statute apropiate. – funcþionarii sunt mai apreciaþi decât muncitorii.
– activitãþi mai puþin structurate; – accent pe structurarea riguroasã a activitãþilor;

– puþine reguli ºi proceduri de muncã definite – regulile ºi procedurile de muncã sunt înscrise,
în scris; de regulã, în documente;
– organizarea poate fi modelatã într-o – organizarea tinde cãtre uniformizare ºi
varietate de forme; standardizare;
Evitarea/ – managerii de nivel superior se concentreazã – managerii de nivel superior se preocupã mai
acceptarea asupra strategiei; ales de detalii;
incertitudinii – satisfacþii generale ale personalului mai – satisfacþii generale mai ample ale salariaþilor;
reduse; – accent pe comportamente predeterminate ºi
– accent slab pe comportamente pe ritualuri;
predeterminate ºi pe ritualuri; – disponibilitate mai redusã a managerilor
– disponibilitate superioarã a managerilor pentru decizii ºi riscuri individuale.
pentru decizii ºi riscuri individuale.
– implicarea predominant eticã a salariaþilor în – implicarea salariaþilor în organizaþie este

activitãþile organizaþiei; bazatã preponderent pe calcul;
– angajaþii se aºteaptã ca organizaþia sã-i – salariaþii nu se aºteaptã ca organizaþia sã se
protejeze (dacã nu se întâmplã, apare preocupe în mod deosebit de problemele
Individualism/ înstrãinarea) ºi sã le apere interesele; fiecãruia;
colectivism – politicile ºi practicile manageriale se – angajaþilor li se pare normal sã-ºi apere
bazeazã pe loialitate ºi simþ al datoriei; interesele individuale;
– identificarea angajaþilor cu organizaþia. – politicile ºi practicile manageriale încurajeazã
iniþiativele individuale;
– accent pe identitatea fiecãrui membru al
organizaþiei.
– unii bãrbaþi ºi unele femei doresc sã facã – se aºteaptã ca bãrbaþii tineri sã-ºi
carierã profesionalã, alþii, nu; construiascã o carierã (cei care nu reuºesc
– un numãr relativ mare de femei ocupã sunt consideraþi rataþi);
posturi de înaltã calificare, bine plãtite; – puþine femei deþin posturi de înaltã calificare
Masculinitate/ – apariþia unui numãr restrâns de conflicte ºi bine plãtite;
feminitate individuale; – exisã numeroase conflicte individuale;
– calitatea vieþii prezintã o importanþã majorã; – performanþa este consideratã a fi lucrul cel
– omul munceºte pentru a trãi; mai important pentru un salariat;
– oamenii ºi mediul prezintã o importanþã – omul trãieºte pentru a munci;
primordialã. – banii ºi bunurile materiale sunt esenþiale.
O altã abordare relevantã a relaþiei dintre comportamentul managerial ºi culturã este Teoria X
ºi Y a lui Douglas McGregor. În Figura 4.1 sunt cristalizate condiþionãrile culturale ale managerilor
ºi anagajaþilor la nivelul acþiunii (dupã Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).
4.3. Stiluri de conducere ºi variabile culturale
Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaþionalã, dat fiind faptul cã atitudinile
ºi preferinþele conducerii influenþeazã modul în care se desfãºoarã munca. În plus, nivelul mana-
gerial impune diferenþe ºi în stilul de conducere: managerii de top abordeazã stiluri diferite de
managerii inferiori (de regulã, managerii inferiori se conformeazã stilului managerilor de vârf).
Figura 4.1
VALORILE, CREDINÞELE
COMPORTAMENTUL COMPORTAMENTUL
ªI OBLIGAÞIILE
MANAGERULUI SUBORDONAÞILOR
MANAGERULUI
CONSOLIDARE (FEEDBACK)
COMPORTAMENTUL
COMPORTAMENTUL
CREDINÞA MANAGERULUI MANAGERULUI
SUBORDONAÞILOR
Salariaþii nu pot fi de Instaleazã un sistem
Acþioneazã ca niºte
încredere de control foarte riguros
„copii iresponsabili“
(strict, chiar stânjenitor)
CONSOLIDEAZÃ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)
Dupã cum am observat în diverse rânduri, cultura managerialã îºi împrumutã substanþa din cultura
organizaþionalã, naþionalã, istoricã, dar ºi economicã. Pentru a întãri aceastã afirmaþie, am sistematizat
în Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene.
Tabelul 4.2
America de Nord America de Sud

Asia
ºi Europa de Nord ºi Europa de Sud
Factualã Emoþionalã
Inductivã Deductivã Inductivã
Comportamentul social acceptat Comportamentul social acceptat

Acordã importanþã documentelor
este important este important
Formalism slab Formalism ridicat Formalism ridicat
Ierarhie scundã, mobilitate puternicã Ierarhie înaltã, mobilitate puternicã Ierarhie medie, elitism ºi mobilitate
ºi elitism slab ºi elitism slab slabe
Mesajele sunt imprecise, dar

Comunicarea este precisã ºi clarã Mesajele sunt imprecise
numeroase
Organizare clarã a sarcinilor Organizare neclarã a sarcinilor Rolurile sunt bine determinate
Profesionalism ºi realizarea cu
Muncã organizatã defectuos Munca este susþinutã
acurateþe a sarcinilor
Valorizarea muncii ºi a individului

Aprecierea muncii ºi a individului Judecatã profesionalã ºi personalã
prin sistemul de recompense
Dezbatere pentru obþinerea

Agrearea dezbaterilor ºi discuþiilor Ordine
consensului
Supervizare Control Participare la actul conducerii
Schimbãri minore, succesive,

Rezistenþã micã la schimbare Rezistenþã mare la schimbare
continue, dar nu radicale
Studiile consacrate stilului de conducere abundã; nu reprezintã deloc o întreprindere uºoarã

decelarea unei perspective complete ºi neproblematice. De aceea, vom trece în revistã, pe scurt,
perspectivele ºi distincþiile care prezintã interes pentru problema decupatã în secþiunea de faþã,
urmând ca dezvoltarea propriu-zisã sã fie prezentatã într-un capitol consacrat special.
Trebuie sã notãm cã, în anii ’60-’70, stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere.
Cei doi termeni, nedisociaþi o vreme, dobândesc autonomie. Tipul de conducere desemneazã „ceva
bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunoºtinþelor, calitãþilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul
de exprimare ºi manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el mai important…“ (Mielu Zlate,
2004, p. 95).
Stilului de conducere îi este asociat ºi comportamentul. Existã însã viziuni care le diferenþiazã.
Fred Friedler (în Mielu Zlate, 2004) susþine ideea potrivit cãreia comportamentul liderului trimite
la acþiuni specifice unui conducãtor (aprecierea, critica sau recompensa), iar stilul este o consecinþã
a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care îi susþin din punct de vedere motivaþional compor-
tamentul.
O definiþie integratoare a stilului trebuie sã includã, însã, aspectele comportamentale, atitudinale,
motivaþionale ºi situaþionale. Stilul este o rezultantã a mai multor forþe: orientarea conducerii,
viziunea organizaþiei, structura organizaþionalã, strategia ºi, nu în ultimul rând, cultura. Influenþa
culturii este subtilã, dar decisivã. Vom argumenta mai pe larg aceastã afirmaþie.
La rându-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. Într-un tablou sintetic, realizat
pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se înfãþiºeazã astfel: tipologii unidimensionale, bi ºi
tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaboratã de Kurt Lewin, R. Lippitt
ºi R. K. White în 1939. În funcþie de subiectul care ia decizia ºi de modul în care este luatã, cerce-
tãtorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat ºi laisser faire.
Pornind de la concluziile lui Lewin, N. R. F. Maier (1975) a adãugat trei stiluri intermediare:
paternalist (plasat între autoritar ºi liber), majoritar (între autoritar ºi democratic) ºi liber cu discuþii
(aflat între democratic ºi liber).
Tipologiile bidimensionale se bazeazã pe asumpþia cã leadership-ul are douã dimensiuni. De
pildã, Robert R. Blake ºi Jane S. Mouton aratã cã stilul se sprijinã pe orientarea conducãtorilor
spre producþie, adicã pe sarcinã ºi pe orientarea spre personal, adicã pe relaþii. În funcþie de aceºti
indicatori, ei proiecteazã tipologia. Ei completeazã tabloul în 1967 cu o a treia dimensiune: consis-
tenþa sau profunzimea unui stil.
Dincolo de aceste paradigme, existã o serie de alte tipologii dintre care enunþãm: specialistul
tehnic al sarcinii vs. specialistul în probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul centrat pe rezol-
varea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright ºi B. Zander).
Factorii care conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroºi. O abordare realistã
trebuie sã aibã în vedere faptul cã existã o varietate de influenþe ºi nu avem un rãspuns privilegiat.
De aceea, în scrierile psiho-socio-organizaþionale existã dispute în aceastã privinþã.
O primã explicaþie în aceastã privinþã a fost cea instanþiatã de Tannenbaum ºi Schmidt (1958);
stilul este influenþat de forþele care þin de lider (atributele personalitãþii, cunoºtinþe ºi experienþã),
de forþele care þin de subordonaþi (trãsãturile de personalitate ºi expectanþele faþã de relaþia cu liderii)
ºi de forþele care þin de situaþie (tipul de organizaþie, mediul etc.). Mai târziu, autorii corecteazã
teoria, adãugând ºi forþele din afara organizaþiei.
În deceniul nouã al secolului trecut nu apar schimbãri semnificative. Doar Ch. Handy (1993)
propune o altã formã, mai nuanþatã, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaþii, sarcina
ºi ambianþa. Acest ultim aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici
unul din modelele de pânã acum nu leagã explicit stilul de conducere de culturã, dar în fiecare
dintre categoriile amintite se aflã enumerate entitãþi culturale.
În spaþiul de cercetare românesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine în sprijinul nostru.
El vede o legãturã între climatul organizaþiei ºi grup, în sensul cã primul îl condiþioneazã pe cel
de-al doilea. Cãtãlin Zamfir introduce la capitolul influenþelor din mediul social ºi cultura.
În urma acestei scurte radiografii a poziþiilor relative la factorii determinanþi ai stilului, o
concluzie intermediarã ar fi cã existã un set numeros de presiuni care favorizeazã stilul, dar este
interesant de stabilit ierarhia acestor forþe ºi calitatea ingerinþelor lor.
Influenþa culturalã a stilului este indiscutabilã. Valorile, normele sau rutinele unei organizaþii
permit mai degrabã un stil decât un altul. O culturã care nu încurajeazã implicarea angajaþilor în
actul conducerii, în care subordonaþilor nu le este legitimatã intervenþia, independenþa ºi participarea
la decizie va înlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de culturã este în opoziþie cu stilul
liber sau democrat.
Noel M. Tichy ºi Elie Cohen (în Mielu Zlate, 2004) pun accentul, în definirea criteriilor de
eficienþã a conducerii, pe termenii de idee ºi valoare. Valorile sunt decantate ºi însuºite din cultura
organizaþiei; ideile cuantice (stabilesc direcþia de acþiune) ºi de dezvoltare (stabilesc stategia,
structura ºi implementarea) se împãrtãºesc din misiunea ºi viziunea organizaþiei de extracþie cultu-
ralã. Nu în ultimul rând, stilul de conducere este inspirat de miturile ºi tradiþiile organizaþionale.
Foarte interesant este faptul cã opiniile practicienilor în management pledeazã în favoarea
diferenþei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, având suportul experienþelor din firmele
în care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoþional,
analitic ºi ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate ºi participare.
Concluzia este cã, înainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate în considerare
diferenþele culturale, cu suita de subculturi pe care acestea le implicã.
4.4. Leadership-ul ºi organizaþiile multiculturale
Conceptul de lider are de plãtit tributul sãu cultural. În þãrile estice, de pildã, liderul este asociat
dictaturii, monopolului puterii ºi conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul
leadership-ului þinând seama de provocãrile unui mediu complex ºi în continuã devenire. Eficienþa
liderilor se traduce în mobilitate ºi adaptabilitate la schimbãri mai mult sau mai puþin coerente.
Multiculturalismul din organizaþiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a
conduce. Diversitatea culturalã impune resemnificarea problemei leadership-ului, în raport cu
contextul actual, caracterizat prin pluralismului valorilor, aºteptãrilor ºi convingerilor. Conducerea
îºi pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitãþii culturale
repzintã o provocare cu care se confruntã fiecare organizaþie globalã. John Alexander ºi Meena
S. Wilson, cercetãtori americani, noteazã pe bunã dreptate cã „exercitarea conducerii în acest mediu
pretenþios (global – n.n.) impune noi capacitãþi pentru mulþi lideri ºi o nouã gândire privitoare la
organizaþiile lor“ (în Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210).
O soluþie posibilã în conducerea diversitãþii este managementul situaþional. Paul Hersey ºi
Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaþional. El se întemeiazã pe trei
aspecte: gradul de îndrumare pe care îl oferã un lider; gradul de sprijin socio-economic pe care
îl acordã ºi nivelul de pregãtire al subordonaþilor relativ la rezolvarea unor sarcini.
Stilul de conducere în leadership-ul situaþional este determinat de comportamentul faþã de sarcini
(gradul de implicare al liderilor în prezentarea obligaþiilor ºi responsabilitãþilor indivizilor sau
grupurilor cu care lucreazã) ºi de comportamentul relaþional (nivelul de implicare a liderului în
comunicarea ºi acordarea suportului angajaþilor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate
patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv ºi consultativ.
Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaþionalã deconstruieºte mitul monopo-
lului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influenþe culturale privilegiate (de pildã,
cultura mamã a liderului) ºi se bazeazã pe nivelul de pregãtire al subordonatului. Altfel spus, mãsura
în care un subordonat îºi aratã capacitatea ºi voluntarismul în realizarea sarcinilor dicteazã un anumit
stil sau altul. Capacitatea rezidã în cunoºtinþele (ce ºtim despre sarcinã), experienþa (în legãturã
cu acea sarcinã sau altele înrudite), calificãrile (competenþele demonstrate sau acumulate) ºi perfor-
manþele unui individ sau unui grup implicat în îndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune
încredere (poate), angajament (trebuie) ºi motivaþie (vrea). Aceste criterii combinate determinã
patru niveluri ale pregãtirii: incapabil ºi nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar
nesigur, capabil ºi voluntar. În funcþie de aceste situaþii se poate decide care este cel mai potrivit
stil de conducere într-un anumit moment. Decizia presupune urmãtorii paºi: identificarea obiecti-
vului care trebuie realizat (rezultatele aºteptate) stabilirea nivelului de pregãtire a subordonatului
relativ la obiectivul dat (dacã subordonatul are un grad înalt de pregãtire, conducerea va fi limitatã),
alegerea stilului de conducere ºi evaluarea stilului ales (corespondenþa dintre rezultate ºi aºteptãri,
introducerea corecþiilor). Paradigma situaþiilor este eficientã în conducerea organizaþiilor multicul-
turale pentru cã nu este condiþionatã de elementele culturale; ea poate reprezenta o soluþie bunã
în eliminarea barierelor de aceastã naturã.
În genere, studiile aratã cã liderii trebuie sã aibã urmãtoarele capacitãþi: nivel înalt de calificare
tehnicã, capacitate de autocunoaºtere ºi de a lucra cu alþii. Aceste categorii generice sunt specificate
de altele: un grad înalt al conºtiinþei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepþia de sine ºi percepþiile
celorlalþi despre noi, modurile de influenþare exercitate asupra altora, viziunea noastrã despre lume
ºi viaþã), menþinerea feedback-ului (contribuie la autocunoaºtere ºi constituie un temei relevant pentru
schimbare ºi acþiune socialã), receptivitatea faþã de învãþare, armonizarea spaþiului profesional cu
cel privat (valorile profesionale reflectã valorile personale, omul complet fiind o mixturã fericitã
între viaþa privatã ºi viaþa profesionalã) ºi respectarea diferenþelor ºi a diversitãþii (liderul global
trebuie sã accepte ºi sã integreze diversitatea, sã înþeleagã paradigme culturale diferite ºi referenþiale
ideologice care uneori îi sunt complet strãine). Prin urmare, el trebuie sã se raporteze critic ºi lucid
la propria culturã printr-o cunoaºtere atentã, trebuie sã-ºi identifice poziþia în orizontul sãu cultural
ºi sã opereze o schimbare de referenþial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie sã le conducã.
CAPITOLUL 5
Schimbare organizaþionalã ºi culturalã
5.1. Aspecte introductive
Trãim în vremea parantezei, timpul dintre epoci. E ca ºi cum am pune prezentul în paranteze, separându-l atât
de trecut cât ºi de viitor, pentru cã de fapt nu suntem nici în unul, nici în celãlalt […]. Nu am îmbrãþiºat, însã, nici
viitorul. Am fãcut un lucru omenesc: ne agãþãm de trecutul cunoscut, temându-ne de viitorul necunoscut. Vremea
parantezei este vremea schimbãrii ºi a întrebãrilor. În epocile stabile fiecare lucru îºi are un nume ºi un loc al lui,
iar noi putem interveni foarte puþin. În timpul parantezei, însã, avem o extraordinarã putere de a acþiona eficient
ºi o extraordinarã influenþã – pe plan individual, profesional ºi instituþional – numai dacã avem o viziune clarã
despre drumul care ne stã în faþã (John Naisbitt, 1989).
Nici mãcar nu înþelegem întrebarea dacã în sine schimbarea e bunã sau rea. Pornim de la premisa cã ea e modelul.
Nu credem cã schimbarea modificã ordinea […]. Considerãm schimbarea ca fiind prin ea însãºi ordine – de fapt
singura ordine pe care o putem înþelege astãzi este una dinamicã, schimbãtoare (P. Drucker în Jack Beatty, 1998).
Studiul schimbãrii reprezintã un decupaj problematic cu o largã audienþã în istoria cunoaºterii.

Schimbarea se regãseºte în textura majoritãþii ariilor de interes ale ºtiinþelor sociale: economie,
sociologie, politologie, antropologie, psihologie, management etc. Preocuparea noastrã este centratã,
însã, pe schimbarea în plan organizaþional cu consecinþe la nivel cultural ºi va fi ghidatã de modelele
de interpretare ºi de analizã oferite de domeniile pe care tocmai le-am evocat.
Principial, în literatura consacratã acestei probleme, concepþiile teoretice au fost expresia
dominantelor timpului. Revoluþiile socioeconomice ori tehnologice au bulversat ºi mai tare câmpul
opþiunilor teoretice relative la schimbare, generând concepþii diferite. Aceste concepþii penduleazã
între punerea în centrul explicaþiilor a cauzelor de naturã endogenã sau a celor de naturã exogenã.
Nu ne-am propus sã trecem în revistã istoria teoriilor despre schimbare, ci mai degrabã sã
prezentãm analitic acele perspective pe care le considerãm orientative ºi exemplare, toate acestea
pe fundalul observaþiei cã nu existã paradigme unice în explicarea fenomenului ºi în conformitate
cu teza cã existã cazuri de schimbare subtile pe baza cãrora se pot schiþa tipologii, fãrã intenþia
de exhaustivitate.
Studiul sociologului T. Parsons (1951, 1960) ni se pare un astfel de model orientativ. Modelul
sãu, cel al proceselor de diferenþiere, concepe schimbarea în termeni de segregare a subsistemelor
cultural ºi politic în funcþie de dezvoltarea economicã ºi tehnologicã. Aceste procese se desfãºoarã
sub umbrela dezechilibrelor, a ajustãrilor ºi a adaptãrilor, conform ecuaþiei evolutive dezvoltare-
diferenþiere-integrare.
Raymond Boudon (1997) criticã abordãrile lui Parsons ºi ale altor sociologi importanþi, pe baza
ideii de prejudecatã nomologicã. El considerã cã aceºtia introduc pe uºa din spate ideea existenþei
unor legi care ar condiþiona schimbarea: legea dezvoltãrii, a modernizãrii, a dependenþei etc. Teoriilor
clasicilor fondatori ai sociologiei, Boudon le reproºeazã legitimarea prin apel la transcendent (Uma-
nitatea la A. Comte, Istoria la K. Marx sau Societatea la Durkheim).
Rãspunsul la întrebarea ce trebuie sã schimbãm mai întâi într-o organizaþie este cel care orien-
teazã ºi diferenþiazã teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de pãrere cã importantã este schim-
barea structurii, alþii, dimpotrivã, pledeazã pentru schimbarea tehnologicã sau pentru schimbarea
indivizilor. Considerãm cã orice schimbare trebuie sã aibã în centru indivizii, cu atât mai mult cu
cât oamenii sunt mai legaþi astãzi de profesia lor decât de locul de muncã, putând oricând sã
pãrãseascã o organizaþie.
Organizaþiile au multe caracteristici care trebuie puse în acord. Pentru aceastã punere în acord
pot fi folosite o serie strategii. O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor în acelaºi timp.
Este cert, însã, cã tranziþia de la un echilibru la un alt echilibru este extrem de împovãrãtoare.
J. C. Rouchy (2000) face distincþia dintre adaptare ºi schimbare. El aratã cã o schimbare înseamnã
apariþia altor valori instituante, a altor norme, structuri ºi reguli ale identificãrii organizaþionale.
Adaptarea reprezintã o ajustare în interiorul aceluiaºi sistem de valori sau structuri. Schimbarea
survine ca rezultat al deconstruirii din temelii a sistemului de valori instituante ºi introducerii altuia
adecvat noii misiuni organizaþionale.
Schimbarea este precedatã de o diagnozã organizaþionalã concretizatã într-o analizã a valorilor,
normelor ºi funcþionãrii grupurilor (grupurile sunt agenþi de diseminare a schimbãrii la nivel organi-
zaþional, dar nu în toate situaþiile, întrucât existã ºi structuri care nu presupun existenþa grupurilor
de lucru).
Procesul de schimbare organizaþionalã trebuie sã aibã loc treptat pentru a evita o presiune prea
mare la nivel investiþional. Informaþia generatã de schimbarea gradualã poate fi suficient de valo-
roasã pentru a compensa o serie de pierderi temporare în sinergia sistemului.
Organizaþia este un sistem deschis, un receptacul neindiferent la transformãrile din mediul intern
ºi extern, care reacþioneazã ad hoc sau anticipeazã rãspunsuri la impulsurile primite. Acest dina-
mism, având ca scop conservarea vieþii organizaþiei cu toate consecinþele pozitive care decurg de
aici, trimite, în linii mari, la conceptul de schimbare organizaþionalã.
În general, opiniile teoreticienilor ºi specialiºtilor în organizaþii sunt consonante în privinþa
faptului cã mediul extern constrânge la schimbare datoritã nevoii de menþinere a competitivitãþii,
globalizãrii economiei, inflaþiei de tehnologie din ce în ce mai avansate ºi mai subtile ºi, nu în
ultimul rând, datoritã afacerilor mai seci ºi mai meschine (Gary Johns, 1998, p. 524). La rândul lor,
ingerinþele mediului intern sunt notabile. Este vorba despre productivitate scãzutã, conflicte, greve,
absenteism sau fluctuaþie de personal. În plus, o parte dintre influenþele mediului intern sunt un
ecou al mediului extern. De pildã, în cazul achiziþiilor sau fuziunilor, pot apãrea conflicte între
culturile organizaþionale având ca substrat chiar punerea între paranteze a nivelului tacit al acestora,
impunând noi exigenþe strategice de schimbare.
Nivelurile la care se opereazã schimbãri sunt numeroase ºi delicate. Schimbãrile obiectivelor
ºi strategiilor sunt generate de cãutarea unor noi pieþe sau de introducerea unor noi produse.
Tehnologia este supusã permanent fluxurilor transformãrii, structura suportã modificãri de reguli,
politici, proceduri, pulsiuni de centralizare ºi descentralizare, iar procesele pot fi reformulate în sensul
cã, de pildã, stadiile unui proiect se realizeazã simultan ºi nu succesiv. Oamenii sunt ºi ei obiect ºi
subiect al devenirii organizaþionale. Aceste niveluri de schimbare sunt interdependente. Ba mai mult,
atunci când se opereazã o schimbare, aceasta trebuie coroboratã întotdeauna cu transformarea
indivizilor.
Schimbare organizaþionalã ºi culturalã 87
Michel Crozier ºi Erhard Friedberg (1997) susþin ideea cã o schimbare are un caracter construit,
ºi nu natural. Ei identificã mai multe tipuri de schimbãri.
Schimbarea prin crizã ºi adaptare porneºte de la ideea cã un sistem de organizare inflexibil nu
este permeabil la transformãri ºi va tinde sã opunã rezistenþã. Viaþa organizaþiei nu are doar rutine,
ci ºi perioade de crizã a cãror ameliorare hrãneºte stabilitatea. Pe de altã parte, apariþia frecventã
a crizelor în cadrul organizaþiilor produce comportamente negative. Autoritatea discreþionarã a
unui individ va tinde sã substituie regulile, angajaþii se vor supune arbitrariului conducerii puterii
personale, iar schimbarea poate fi perceputã ca o regresie în raport cu stadiul prezent. În acest
context, organizaþiile îºi vor reajusta sistemele prin crizã, reajustare care înseamnã, în opinia autorilor
citaþi, adaptare. Aceastã adaptare nu este neapãrat o schimbare în structurile de profunzime, ci o
formã de prelungire a perioadelor de stabilitate.
Paradigma schimbãrii prin învãþare porneºte de la premisa cã orice schimbare este determinatã
de „descoperirea ºi însuºirea unor noi capacitãþi colective, noi moduri de a raþiona, noi modalitãþi
de a trãi împreunã“ (Claudette Lafaye, 1998, p. 55). Schimbarea se converteºte într-un proces de
învãþare.
Acest model este grevat de o serie de limite. De pildã, angajaþii au internalizat deja anumite
competenþe ºi capacitãþi în rezolvarea problemelor din structurile de acþiune precedente. De aceea,
modurile anterioare de raþionare ºi acþiune par sã împiedice schimbarea. În organizaþiile deschise
sunt posibile dizidenþe faþã de structura dominantã, dizidenþe care favorizeazã procesul de învãþare
colectivã. În organizaþiiile închise procesul este mai dificil, întrucât apar crize care permit reprodu-
cerea structurilor anterioare. Autorii atrag atenþia asupra faptului cã orice schimbare are loc în
prezenþa crizelor. Lafaye subliniazã, pe bunã dreptate, cã „o schimbare este un proces deschis care
rãmâne contingent“ (ibid., p. 56).
Schimbarea ca dezvoltare valorizeazã importanþa aspectelor culturale ale organizaþiei. Schim-
barea se referã la suma rãspunsurilor colective pe care organizaþia le dã în urma influenþelor mediului
extern ºi intern. Aceste rãspunsuri produc ameliorãri culturale ºi noi strategii de joc care favorizeazã
inovaþia, creativitatea sau învãþarea.
Foarte interesante sunt perspectivele apãrute la sfârºitul anilor ’80 în Franþa, ca reacþie la politi-
cile publice ºi a tendinþei de a îngropa taylorismul. Acestea nu mai considerã schimbarea o problemã,
ci un proces de modernizare. Modernizarea înseamnã înnoire tehnicã, redefinirea relaþiilor cu clienþii,
înnoirea serviciilor, reorganizarea muncii etc.
Problema schimbãrii are o istorie culturalã, teoreticã ºi ideologicã extrem de vastã. De pildã,
începuturile filosofiei au pornit de la interogaþii cu privire la schimbare (devenire). În timp, o datã
cu instituirea autonomiei disciplinare, schimbarea a intrat în centrul preocupãrilor sociologice.
Întrucât problema schimbãrii organizaþionale se legitimeazã din câmpul ºtiinþelor psihosociale,
vom puncta câteva aspecte ale schimbãrii sociale din perspectiva interesului nostru. Între schimbare
ºi evoluþie socialã existã o distincþie mai mult decât principialã. G. Rocher (în Adrian Neculau,
1999) înþelege evoluþia socialã ca pe un set de transformãri ale unei societãþi înfãptuite pe termen
lung ºi observabile sinoptic. Schimbarea socialã este o transformare vizibilã, produsã în termen
scurt ºi determinatã geografic ºi sociocultural. Ea poate fi provocatã de un eveniment ºi afecteazã
societãþi largi.
Rocher nominalizeazã patru atribute ale schimbãrii: este un fenomen colectiv, este structuralã
– modificând organizarea socialã integral sau în principalele elemente componente –, reprezintã
o transformare în timp ºi are durabilitate.
Integrând concluziile lui Rocher, Neculau (1999, p. 29) defineºte schimbarea socialã drept
„transformarea observabilã în timp, care afecteazã, într-o manierã ce nu poate fi provizorie sau
efemerã, structura ºi funcþionarea organizãrii sociale a unei colectivitãþi date ºi modificã cursul
istoriei sale“.
Întrebãrile cele mai frecvente la care rãspunde o strategie de schimbare sunt:
– Ce se schimbã? Aceastã întrebare se referã la discriminarea acelor componente ale vieþii
sociale supuse schimbãrii. În principiu, în viaþa socialã totul este supus rigorilor de transformare:
comportamentele, rolurile, statutele, valorile, procesele, instituþiile etc.
– Cum se operaþionalizeazã schimbarea sau care sunt ritmurile sale?
– Ce condiþii favorabile sau defavorabile explicã schimbarea?
– Cum se deruleazã în general schimbarea în timp? Rãspunsul la aceastã întrebare depinde de
natura schimbãrii.
– Cine sunt actorii care deschid, întreþin, susþin sau se opun schimbãrii?
– Schimbarea poate fi planificatã? Astãzi, majoritatea schimbãrilor sunt dirijate ºi planificate
în funcþie de obiective ºi de repere temporale.
Exigenþele schimbãrii sociale pot fi translatate la schimbãrile organizaþionale. Specificând,
schimbarea organizaþionalã antreneazã metamorfoze multidirecþionale, cum ar fi transformãrile
de naturã costitutivã (tipul de activitate, statut, forma de proprietate etc.), reconfigurãrile sarcinilor
ºi ale activitãþilor (produse ºi servicii, pieþe de desfacere, beneficiari sau furnizori), implantul
tehnologic, transformãrile structurilor ºi proceselor de conducere (organizare, proceduri de
adoptare a deciziilor, de exercitare a controlului, de circulaþie a informaþiilor etc.), resurecþiile
culturale, schimbãrile comportamentale, transformãrile legate de performanþa organizatoricã
(relaþia organizaþiei cu mediul ºi capacitatea de realizare a misiunii, performanþele financiare,
economice, sociale etc.) ºi resemnificarea imaginii de marcã.
Suportul tuturor acestor schimbãri sunt indivizii. De aceea, reuºita oricãrei resurecþii organiza-
þionale depinde de ritmul adaptãrii ºi schimbãrii oamenilor; spre exemplu, oricât de neutrã ar pãrea
o transformare tehnologicã, ea reverbereazã la nivelul structurilor de învãþare, al valorilor, al
atitudinilor sau al competenþei indivizilor.
Schimbarea în organizaþii este guvernatã de niºte false mituri care împiedicã adesea realizarea
sa (James O’Toole, 2003). Unul dintre mituri este cel al managementului schimbãrii bazat pe un
program structurat. Existã, însã, multe forme eficiente de schimbare organizaþionalã care nu sunt
neapãrat bazate pe modele structurate. Mitul schimbãrii ca un program finit ºi singular poate fi
deconstruit în lumina observaþiei cã o schimbare reprezintã, totuºi, un proces continuu în condiþiile
provocãrilor la care este supusã o organizaþie. Mitul potrivit cãruia a conduce schimbarea este
cea mai importantã aptitudine a ºefilor executivi poate fi depãºit þinând seama cã acest atribut al
conducerii este, totuºi, secundar ca importanþã faþã de acela de a identifica ºi urma o strategie
eficientã.
Concluzionând, este limpede faptul cã, într-o lume în continuã transformare, managerii trebuie
sã regândeascã mereu strategiile de acþiune astfel încât sã se adapteze schimbãrilor externe ºi sã-ºi
pregãteascã personalul pentru altele noi.
5.2. Strategii de schimbare
Cercetarea ne dezvãluie strategii diverse ale schimbãrii. Explicitarea unora dintre acestea este
de un real folos în ajustarea proiectelor de implementare a procesului în contextul specific fiecãrei
firme. Pentru început, vom acorda atenþie strategiei radicale de schimbare.
Derularea unei astfel de strategii, adesea turbulentã ºi confuzã, cuprinde patru etape distincte
ºi succesive, dar care se suprapun pe anumite segmente.
1. Înþelegerea ºi schimbarea cadrului mental al organizaþiei. Cadrul mental reprezintã forma

particularã de gândire a indivizilor care au trãit ºi muncit în acelaºi mediu social un timp îndelungat.
El rezultã din cultura ºi structura specifice unei organizaþii. Fãrã ca indivizii sã fie pe deplin
conºtienþi, cadrul lor mental defineºte realul ºi posibilul, adicã percepþia pe care o au despre propria
lor situaþie, opþiunile ºi spaþiul lor de acþiune. Acest cadru este de fapt paradigma care îi guverneazã
pe indivizi ºi le orienteazã rezolvarea problemelor lor.
Managerii sunt cei care trebuie sã formuleze diagnosticul privind situaþia de ansamblu a
organizaþiei. Totodatã, ei înºiºi sunt structuraþi pe acelaºi cadru mental dominant ºi, de aceea, le
este adesea dificil sã ia distanþa necesarã unei juste aprecieri a situaþiei ºi sã punã între paranteze
principii de funcþionare aparent invincibile. O stare de crizã tinde sã impunã un diagnostic corect,
deºi apar ºi cazuri de ignorare flagrantã a evidenþei, de refuz al acceptãrii situaþiei. Frecvente sunt
situaþiile în care firma angajeazã un nou manager, în speranþa cã acesta va aduce o orientare
inovatoare ºi va pune în miºcare o intervenþie mai radicalã. Riscul este mare ºi aici pentru cã noul
manager vine cu propriul bagaj de experienþã ºi de reþete acumulate în timpul carierei sale,
caracteristici care pot fi în dezacord cu situaþia organizaþiei.
2. Definirea obiectivului strategiei radicale în funcþie de cultura ºi structura dorite. În aceastã

etapã se stabilesc tipul de resurse, competenþele ºi tehnologiile în care organizaþia trebuie sã
investeascã pentru a-ºi asigura viitorul. Important este ca membrii organizaþiei sã înþeleagã ºi sã
participe la definirea obiectivelor, strategiilor, modurilor ºi sistemelor de exploatare care trebuie
instalate, precum ºi a valorilor, atitudinilor ºi mentalitãþilor care trebuie promovate pentru atingerea
acestor obiective.
Direcþiile propuse trebuie sã fie raþionale ºi sã rãspundã exigenþelor contextului în care organi-
zaþia opereazã. În plus, este important ca ele sã fie considerate inerente ºi esenþiale pentru organizaþie
de cãtre toþi cei care exercitã o influenþã asupra evoluþiei urmãrite.
Un factor important al acestei etape este formularea unei strategii externe, cu un mare potenþial
simbolic, care sã rãspundã exigenþelor de supravieþuire, sã furnizeze o explicaþie pentru decepþiile
ºi insuccesele trecute ºi sã dea asigurãri cât mai convingãtoare în ceea ce priveºte reuºita viitoare.
O astfel de strategie are un caracter ideologic. Tot în acestã etapã, liderii trebuie sã cadã de acord
asupra tipului de organizaþie adecvat punerii în practicã a strategiei; cu alte cuvinte, trebuie sã
defineascã cultura ºi structura.
3. Alegerea unei metastrategii de schimbare radicalã. Potrivit capacitãþii sale de a înþelege meca-
nismele schimbãrii radicale, liderul defineºte mãsurile ºi procesele corespunzãtoare implementãrii
culturii ºi structurii. Aceastã etapã aduce rãspunsuri la urmãtoarele întrebãri: ce teorie a schimbãrii
îl inspirã?, este ea adecvatã?, ce legãturi se pot stabili între actualele aranjamente structurale ºi
culturale ºi cele vizate prin strategia radicalã?, se poate realiza o bunã parte a schimbãrii prin
afirmarea anumitor valori, credinþe ºi postulate actuale ºi prin distrugerea sistematicã a valorilor
ºi a credinþelor devenite nocive pentru funcþionarea organizaþiei?, poate fi conceput obiectivul
schimbãrii printr-o revenire la valori ºi moduri de operare de odinioarã, care au fost, din nefericire,
abandonate sau neglijate?, se pot impune ca obiective imediate cultura ºi structura dorite sau trebuie
mai întâi sã se propunã o culturã ºi o structurã intermediare care sã amorseze schimbarea?, cum
pot fi folosite procesele ºi sistemele de conducere ale organizaþiei pentru susþinerea strategiei de
schimbare?, ce roluri trebuie sã joace managementul simbolic, politic sau tehnic în executarea
metastrategiei?, care sunt grupãrile care trebuie implicate ºi care sunt simbolurile propuse sau
atacate pentru a comunica cu eficacitate direcþia schimbãrii?
Strategia schimbãrii radicale implicã un program de mãsuri bine coordonate ºi sincronizate,
care sã permitã o abordare simultanã a dimensiunilor culturale ºi structurale ale organizaþiei.
Managementul simbolic poate cãpãta o importanþã vitalã în timpul acestor schimbãri complexe.
Acest tip de conducere se bazeazã pe o înþelegere avansatã a mecanismelor sociale care înconjoarã
creaþia de simboluri, semnificaþii sau mituri, precum ºi pe o solidã competenþã în folosirea mecanis-
melor retoricii ºi ale persuasiunii. El comportã diseminarea unui numãr important de materiale
simbolice într-o manierã care contribuie la modificarea cadrului mental al membrilor organizaþiei,
atunci când se sprijinã pe schimbãri structurale bine alese.
4. Executarea strategiei radicale. Noþiunea de strategie radicalã capãtã sens în aceastã ultimã
etapã – liderii proiecteazã noua imagine a întreprinderii, a strategiei externe, a valorilor ºi a modurilor
sale de funcþionare.
Conducerea împãrtãºeºte membrilor organizaþiei diagnosticul sãu referitor la situaþie ºi la provo-
cãrile cãrora trebuie sã le facã faþã. Obstacolele implementãrii strategiei nu rezidã doar în rezistenþa
la schimbare, ci ºi în eforturile insuficiente pentru comunicarea diagnosticului ºi a concluziilor
(pentru membrii care nu sunt incluºi în conducerea superioarã, schimbarea survine adesea sub formã
de decizii fãrã fundamente evidente).
În acest stadiu, este utilã identificarea tuturor indivizilor cu atitudine favorabilã noii orientãri,
pas urmat de informarea ºi formarea acestora ca agenþi de schimbare eficienþi. Liderul însuºi, ca
întrupare a organizaþiei, a valorilor ºi a orientãrilor noi, poate fi cel mai puternic agent de schimbare
ºi model de comportament.
Obiectivul unei strategii radicale înseamnã, deci, efectuarea schimbãrilor majore în orientarea
strategicã, structura, nivelul costurilor ºi sistemele de conducere ale unei organizaþii, astfel încât
aceasta sã facã faþã provocãrilor noilor condiþii de funcþionare.
Miza oricãrei strategii radicale constã în a transforma cultura organizaþiei, în a determina evoluþia
mentalitãþii tuturor membrilor într-un mod favorabil schimbãrilor impuse de orientarea strategicã.
În acest context, schimbãrile de structurã trebuie sã provoace anumite schimbãri în culturã ºi,
la rândul lor, noile aranjamente culturale trebuie sã legitimeze schimbãrile de structurã. Tensiunea
dintre aceste douã componente este inevitabilã, dar liderul schimbãrii are rolul de a veghea la menþi-
nerea echilibrului, astfel încât sã nu se ajungã la un nivel critic, capabil sã provoace dezorientare
ºi haos în organizaþie. Dupã cum am vãzut, o schimbare de naturã structuralã (organizaþionalã)
are un ecou profund asupra culturii organizaþiei, grupurilor ºi comportamentului individual.
Cultura organizaþionalã, ca paradigmã de gândire ºi acþiune sub umbrela cãreia se aflã indivizii
ºi grupurile, presupune faþete complexe: mentalitãþile membrilor, modul de realizare a sarcinilor
profesionale, sistemul de cunoºtinþe ºi modurile de rezolvare a problemelor, pattern-urile de interac-

þiune, cutumele, valorile, anumite modele de transmitere a informaþiei, tabuurile, atitudinile, conven-
þiile etc. Orice nou venit într-o culturã, are nevoie de un rãgaz de adaptare. Cine nu reuºeste sã
se adapteze devine un marginal ºi se autoexclude sau este exclus. Prin urmare, un membru al unei
culturi trebuie sã interiorizeze anumite comportamente codate dupã trãsãturile culturii gazdã. Pe
de altã parte, personalitatea, ca organizare interioarã a atitudinilor, credinþelor ºi aspiraþiilor, este
o oglindã a interacþiunii cu ceilalþi, a ajustãrilor în funcþie de feedback-urile primite. Comporta-
mentul individului este ajustat ºi el de propriile pulsiuni inconºtiente.
Potrivit lui Adrian Neculau (1999, p. 36) relaþiile dintre strucutra organizaþionalã, sistemul
cultural ºi personalitate se exprimã astfel: „structura se poate schimba numai prin transformarea
nivelului cultural ºi dezvoltarea personalitãþilor; ridicarea nivelului cultural este dependentã de
cadrul social formal, dar ºi de efortul de autorealizare al indivizilor; schimbarea personalitãþii
presupune un cadru instituþional favorabil ºi existenþa unui model cultural perfecþionat“.
În lumina observaþiilor de mai sus, putem accepta cã o schimbare este un proces de acþiune asupra
factorilor materiali, spaþiali, demografici, psihosociologici (indivizi ºi grupuri aflaþi sub influenþa
unor sisteme culturale) ºi sociostructurali (intervenþii la niveluri diferite ale structurii sociale).
Claude Rivière aratã cã ordinea transformãrilor într-un proces de schimbare este urmãtoarea:
mai întâi se schimbã cultura materialã ºi apoi cultura imaterialã – concepþiile sau rutinelele compor-
tamentale care au un ritm mai lent al devenirii. Adrian Neculau (idem) întãreºte acest punct de
vedere, observând cã:
Se schimbã mai uºor, prin acumulare ºi restructurare, cunoºtinþele, continuã atitudinile ºi le urmeazã apoi
comportamentele individuale ºi de grup. Fiecare dintre aceste faze decurge ca o consecinþã din cealaltã. Schimbãrile
sociale ºi culturale constituie, aºadar, fundamentul, condiþiile schimbãrii psihologice. Actorul social personalizeazã
câmpul sociocultural, el îºi restrucureazã relaþiile cu altul, reþeaua interpersonalã, transformând apoi raporturile
sociale la care participã, contribuind la schimbarea scenariilor culturale. Întâi se impregneazã ºi încorporeazã (prin
interculturaþie), apoi devine agent al schimbãrii.
Schimbarea nu este un proces sincron. Infuzia asiduã de informaþii poate sã genereze transfor-
mãri ale atitudinilor ºi sã punã în acþiune alte modele de acþiune socialã. Strategiile de schimbare
sunt condiþionate de situaþie, ele nu sunt transcontextuale. Nu existã reþete aplicabile universal.
Potrivit lui Paul Strebel (2000), o schimbare de succes parcurge trei etape: dezgheþarea (sau
semnalarea nevoii de schimbare ºi determinarea ideii care produce valoare), producerea schimbãrii
(sau câºtigarea sprijinului membrilor organizaþiei ºi confruntarea cu rezistenþa la schimbare) ºi
integrarea schimbãrii (sau monitorizarea procesului ºi pregãtirea pentru schimbarea urmãtoare).
Traversarea acestor etape este determinatã de mãrimea forþelor exterioare de schimbare ºi a celor
interioare de rezistenþã. Mãrimea unei forþe de schimbare (de pildã, apariþia unei noi tehnologii)
este condiþionatã de impactul asupra performanþelor în afaceri. De altfel, aceastã configuraþie strate-
gicã îºi are sursa în modelul lui K. Lewin pe care îl vom expune mai târziu.
Paul Strebel întreprinde o analizã a naturii forþelor de schimbare. Forþele slabe, considerã el,
implicã o schimbare proactivã. În acest caz, ele nu sunt foarte clar identificate, dar liderul trebuie
sã încerce sã-i facã pe ceilalþi sã le înþeleagã, chiar dacã nu ºtie ce strategie sã foloseascã. Este
dificil de vãzut ideea de valoare, dar, dat fiind faptul cã liderul are la dispoziþie timp suficient, poate
constitui echipe care s-o identifice. Pe de altã parte, forþele medii de schimbare necesitã schimbãri
reactive. Atenþia oamenilor este mai uºor de captat decât în schimbãrile proactive, deoarece forþa
de schimbare este mai uºor de identificat. Forþele mari de schimbare cer transformãri rapide. Vorbim
aici despre schimbãrile în situaþii de crizã. Avantajul acestora este cã managerul capteazã toatã atenþia
angajaþilor, iar direcþia de schimbare este clarã. În aceste condiþii este relativ uºor de identificat
ideea valoroasã.
Este interesant de evaluat contribuþia conflictului în provocarea schimbãrii. Conflictul are un
rol aparte din perspectivã potenþialã. K. Marx considera conflictul ca un proces neîntrerupt de
devenire socialã. Mai nou, Ralph Dahrendorf (1996) a extins explicaþia de sorginte marxistã la
grupuri mici ºi la organizaþii. El considerã cã un conflict este punctul tare al schimbãrii, arãtând
cã grupurile aflate în conflict luptã pentru asigurarea ºansei de viaþã ºi, prin urmare, construiesc
soluþii alternative, se adapteazã, se ajusteazã, adicã se schimbã. Încercând sã se îndepãrteze de
utopiile revoluþionare, Dahrendorf pledeazã pentru schimbarea strategicã înþeleasã ca un apel la
ingineria ºi tehnologia socialã, la discuþii critice asupra ºanselor de viaþã ºi la determinarea unui
sens ºi a unei orientãri.
Adrian Neculau (1999, p. 39) subliniazã meritele conflictelor în impulsionarea schimbãrii:
Conflictele previn stagnarea, stimuleazã interesul ºi curiozitatea, având aºadar valoare potenþialã pentru persoanã
ºi grup. Într-un mediu conflictual, problemele pot fi mai bine conºtientizate, expuse ºi rezolvate; aceastã situaþie
poate genera schimbãri la nivelul persoanei ºi mediului social, poate aduce clarificãri în efortul de evaluare a
resurselor umane, poate debloca unele capacitãþi ºi oferi prilejul unor trãiri intense.
În plus, conflictele demarcheazã grupurile ºi, astfel, ajutã la stabilirea identitãþii personale ºi de grup (conflictul
extern hrãneºte adesea coeziunea internã).
În opinia noastrã, conflictele asigurã vizibilitatea schimbãrii, au efect curativ la nivelul rezisten-
þei la schimbare, expliciteazã ºi legitimeazã nevoia de schimbare, pot dis-loca individul sau grupul
ºi favorizeazã repoziþionarea. Important este ca ele sã nu devinã patologice.
În concluzie, sensul strategiilor de schimbare rezidã în surmontarea conflictelor ºi obþinerea
echilibrului dintre nivelul explicit ºi implicit ale culturii.
5.3. Factori, condiþii ºi agenþi ai schimbãrii
O altã problemã principialã legatã de schimbare este cea a identificãrii factorilor sau a cauzelor
sale. În genere, discuþia s-a structurat în jurul polaritãþii factorilor structurali ºi culturali (vorbim
aici despre determinarea implicãrii factorilor materiali ºi spirituali) ºi a cauzelor interne sau externe
(avem în vedere caracterul endogen sau exogen al schimbãrii).
Întrucât preocuparea noastrã se focalizeazã mai ales pe schimbarea de tip cultural, ne vom referi
în primã instanþã la teoriile de tip culturalist. Aceste teorii pun în centru ideile, credinþele ºi valorile.
D. C. McClelland a elaborat un astfel de studiu în continuarea concluziilor lui Max Weber
enunþate în Etica protestantã ºi spiritul capitalismului. În centrul teoriei lui McClelland se aflã
nevoia de reuºitã (need for achievement). Aceastã motivaþie este mobilul spiritului întreprinzãtor.
Ca ºi la Parsons, nevoia de reuºitã antreneazã schimbarea ºi, prin urmare, dezvoltarea.
Un alt model postuleazã ca sursã a schimbãrii inovaþia. Este vorba despre J. Schumpeter, care,
pornind de la ideea cã inovaþia este „un rãspuns creator la o situaþie ce se îndepãrteazã de norma
teoreticã“, aratã cã „aceastã realizare de lucruri noi (sau realizarea într-un mod nou a unor lucruri
ce au mai fost fãcute) capãtã forma unui proces de distrugere creatore“ (în Bernard Valade, 1997,
p. 380). Invenþia atrage dupã sine schimbarea ca proces de aneantizare creatoare a rutinelor. Adop-
tarea inovaþiei se face printr-un mecanism de influenþare personalã. Interiorizarea inovaþiei este
determinatã de numãrul de influenþe pozitive, de distanþa dintre lideri ºi grupurile sociale.
Studiul reacþiei la inovaþie în organizaþii a avut rezultate interesante (ibid., pp. 382-383):
Fie cã este vorba de instalarea unui laminor nou în siderurgia lorenã (J. Dorfny) sau de introducerea informaticii
în serviciile întreprinderii (C. Balle ºi J. Peaucelle), schimbarea provocatã nu a avut ecou numai asupra organizãrii
muncii ºi distribuirii rolurilor, ci a transformat ansamblul de reguli ale jocului. Introducerea schimbãrii modificã
frecvent circuitele de transmitere a informaþiei; ea coincide cu crearea unui nou rol (informaticianul, de exemplu)
ºi antreneazã o transformare a relaþiilor între actori sociali ºi sisteme (M. Crozier ºi M. Friedberg).
În taxonomia clasicã, factorii care determinã schimbarea sunt de naturã exogenã (implementarea
unor tehnologii noi – de regulã cele distrugãtoare de competenþe –, inovaþiile de naturã managerialã,
influenþele politicii, crizele, rãzboaiele, reformele, miºcãrile societãþii civile etc.) ºi de naturã
endogenã (apariþia unor scheme conflictuale concurente interne, tensiunile între componentele
sistemului, raporturile dintre actorii dominanþi ºi cei marginali – raportul centru/periferie, schim-
barea cadrelor cognitive, presiunea unor grupuri de interese).
Din aceastã perspectivã, potrivit lui Durand ºi Weil, factorii care antreneazã schimbarea potrivit
lui sunt: factorul demografic, progresul tehnic, valorile culturale ºi ideologiile.
Sub aspect demografic, sunt de semnalat influenþele exercitate de exodul populaþiilor, natalitatea,
mortalitatea etc. Progresul tehnic este un factor extrem de relevant în schimbare în zilele noastre.
Explozia informaticã, comunicaþiile, ritmul accelerat al inovaþiilor sunt tot atâtea raþiuni pentru
mutaþiile sociale. Valorile culturale reprezintã referenþiale cu un grad ridicat de rezistenþã la
schimbare. Introducerea unor noi modele de organizare din punct de vedere cultural echivaleazã
cu o bulversare socialã, mai ales dacã vorbim despre culturi închise sau semiînchise. În sfârºit,
ideologiile, prin strategiile lor combative, sunt un factor semnificativ al schimbãrii.
Condiþiile schimbãrii reprezintã motorul factorilor de schimbare. Ele încurajeazã sau descura-
jeazã, accelereazã sau decelereazã ingerinþa unui factor sau altul (de pildã, un nou aspect legal poate
favoriza sau, dimpotrivã, încetini ritmul unei schimbãri). Relaþia dintre factori ºi condiþii este una
de complementaritate.
Cât priveºte agenþii schimbãrii (indivizi, grupuri, asociaþii etc.), aceºtia sunt actorii procesului.
Ei acþioneazã în lumina unor seturi de reprezentãri, credinþe, atitudini, ideologii ºi comportamente.
O presiune spre schimbare, un efort în aceastã direcþie, în condiþiile în care indivizii sunt conser-
vatori, iubesc stabilitatea ºi conservarea identitãþii poate fi o sursã de angoasã ºi de respingere a
procesului. „Actorul social, spune Neculau, acþioneazã ca reprezentant al unui sistem, el este raþio-
nalizat de un cadru conºtient, adesea este prizonierul mijloacelor utilizate de sistem (organizaþie)
pentru cooperare, pentru situaþii de interacþiune“ (1999, p. 33).
5.4. Etapele schimbãrii
„Schimbarea implicã o succesiune de evenimente organizaþionale sau un proces psihologic care

se desfãºoarã în timp“ (Gary Johns, 1998, p. 526). Modelele care ipostaziazã etapele procesului
de schimbare organizaþionalã au ca referenþial modelul elaborat de Kurt Lewin (1951). În Tabelul
5.1 este structuratã o hartã a acestor modele (C.A. Huþu, 1999).
Tabelul 5.1
Modelul Dinamica procesului de schimbare
Kurt Lewin (1951) Dezgheþarea Schimbarea Reîngheþarea

R. Beckard ºi R. Harris Starea prezentã a
Starea de tranziþie Starea viitoare a sistemului
(1997) sistemului
M Beer (1980) Insatisfacþie X Proces de tranziþie X Model pentru viitor
Iniþializarea procesului Luarea deciziilor strategice

Vehiculele de
R. M. Kanter (1983) pornind de la tradiþie ºi ºi identificarea promotorilor
instituþionalizare ºi acþiune
crize schimbãrii
N.M. Tichy ºi M. A. Actul III – Consolidarea

Actul I – Trezirea Actul II – Mobilizarea
Devanna (1986) (Epilogul)
D. Nadler ºi M. Tuschman
Energizarea Viziunea Susþinerea
(1989)
W. Bridges (1990) Sfârºitul Zona neutrã Începutul
Întrucât K. Lewin este fondatorul unei paradigme devenite clasice la care s-au raportat urmaºii
sãi, ne vom ocupa de acest model tristadial. Procesul consistã în trei stadii: dezgheþarea, schimbarea,
reîngheþarea.
Dezgheþarea apare atunci când starea de fapt a organizaþiei este nesatisfãcãtoare. Dupã cum
am vãzut mai sus, crizele pot fi generatoare relevante de dezgheþare. Schimbarea se produce în
momentul în care este pus în practicã un plan sau, ºi mai mult, o strategie complexã, cu intenþia
de a transforma organizaþia ºi pe membrii sãi, cu scopul imprimãrii unei direcþii de evoluþie.
Reîngheþarea este un moment important, de fixare a unor câºtiguri din stadiile anterioare,
constând în prezervarea comportamentelor, a structurilor sau a strategiilor nou-create, pe o perioadã
de timp mai scurtã sau mai lungã, în funcþie de presiunile interne ºi externe.
Larisa Stog ºi Mariana Caluschi (2002) convin asupra faptului cã etapele procesului de schim-
bare presupun conºtientizarea nevoii de schimbare, experimentarea schimbãrii, înþelegerea, angajarea,
învãþarea, aplicarea unor perspective ºi metode, deprinderea de competenþe noi, integrarea ºi
conformarea la noua stare ºi conceperea ei în termeni de normalitate.
Pe de altã parte, T. Zorlenþan et al. (1996) instanþiazã patru etape: conºtientizarea nevoii de
schimbare ºi programarea, nominalizarea forþelor ostile schimbãrii, inovarea ºi consolidarea noilor
valori ºi comportamente.
Prima etapã corespunde conºtientizãrii nevoilor de schimbare la nivel individual, de grup ºi
organizaþional ºi realizãrii programului de schimbare. Totodatã, pe acest palier se realizeazã ºi
diagnosticarea stãrii de fapt, constând în identificarea simptomelor (profitul, costurile, producti-
vitatea, relaþiile cu partenerii, competitivitatea, planurile de afaceri, tehnologia, clienþii) ºi a agenþilor
favorizanþi ai schimbãrii. Acest diagnostic se realizeazã prin instrumente ºi tehnici precum matricea
lui Hofer sau matricea de evaluare a factorilor externi ºi conduce la determinarea agenþilor care
permit schimbarea.
Nominalizarea agenþilor ostili schimbãrii individuali ºi organizaþionali se poate realiza prin
tehnica chestionarului, evidenþiindu-se factorii generatori de blocaje, cum ar fi elementele culturii
organizaþionale, structura sau motivele economico-financiare.
Faza inovaþiei corespunde, pe de o parte, determinãrii ºi aplicãrii ideilor care faciliteazã transfor-
marea ºi, pe de altã parte, domesticirii agenþilor ostili. Cristalizarea ideilor implicã folosirea
metodelor ºi tehnicilor de stimulare a creativitãþii, precum brainstorming-ul, sinectica, tehnica

Philips 66, concasajul etc. Aceste metode ºi tehnici au avantaje importante: cresc gradul de implicare
a personalului ºi aneantizeazã posibilele insatisfacþii ºi stresul, dezvoltã performanþa membrilor
organizaþiei, atrag o imagine pozitivã asupra schimbãrii, contribuie la raþionalizarea deciziei ºi la
elaborarea unei plaje largi de variante tradiþionale.
Inovarea implicã informarea ºi documentarea (cunoaºterea în profunzime a universului interior
ºi exterior organizaþiei), incubarea (concentrarea asupra problemelor având o naturã subconºtientã),
iluminarea (obiectivarea intuiþiilor), verificarea (validarea ºi testarea soluþiei cristalizate în faza
anterioarã) ºi, în final, aplicarea (implementarea propriu-zisã a soluþiilor alese).
Ultima etapã consolideazã implementarea soluþiilor de schimbare. Acum sunt ajustate unele
acþiuni legate de noile produse sau tehnologii, sunt corectate stilurile de conducere, comporta-
mentele, structurile culturale ºi organizaþionale. Modalitãþile recomandate de consolidare a schim-
bãrii sunt: educarea, comunicarea, participarea ºi implicarea, negocierea, manipularea, coerciþia
tacitã sau explicitã.
Principial, etapele procesului de schimbare reproduc pattern-ul construit de K. Lewin. Celelalte
modele îngãduie mai curând introducerea unor substadii concepute ca nuanþãri ale stadiilor fixate
de paradigma lewinianã.
5.5. Tipuri de schimbare
În aceastã secþiune ne propunem sã abordãm tezele reprezentative ale tipurilor de schimbare

organizaþionalã, însoþite de articulaþiile argumentative semnificative.
Câmpul studiilor dedicate problemei schimbãrii cuprind urmãtoarea dilemã: pe de o parte,
majoritatea cercetãrilor legate de instituþii ºi schimbare sunt de acord cu ideea cã acestea reprezintã
surse ale echilibrului ºi ordinii ºi, pe de altã parte, se accentueazã importanþa proceselor de schimbare.
W. Richard Scott (2004, p. 221) sintetizeazã critic punctele de vedere legate de studiul procesului
de schimbare organizaþionalã ºi aratã cã teoreticienii ºi analiºtii ºi-au focalizat interesul cu
predilecþie asupra „proceselor de structurare (a schimbãrii – n.n.), dar au neglijat procesele care
conduc la destructurare sau la restructurare“. Abia astãzi au abordat schimbarea ca dezinstituþio-
nalizare a structurilor existente ºi înlocuire a lor cu altele, supuse, în timp, unui nou proces de
instituþionalizare. Dezinstituþionalizarea este un ansamblu de procese care produc dizolvarea institu-
þiilor sau slãbirea ºi dispariþia unor seturi de convingeri ºi practici.
Potrivit lui Zucker (în W. Richard Scott, 2004), dezinstituþionalizarea se produce ca efect al
entropiei – regulile existente se modificã, rolurile slãbesc sub influenþa caracteristicilor personale
ale celor care ºi le asumã. Oliver aminteºte existenþa a trei tipuri de constrângeri care activeazã
dezinstituþionalizarea. Este vorba despre limitãrile de naturã funcþionalã, politicã ºi socialã. Presiu-
nile funcþionale constau în faptul cã structurile instituþionale nu mai funcþioneazã potrivit unor
standarde de performanþã stabilite. Presiunile politice reprezintã rezultanta schimbãrii intereselor
ºi a disoluþiei puterilor centrale în calitatea lor de suport necesar agregãrilor instituþionale existente.
Presiunile sociale presupun coagularea unor grupuri ºi cadre instituþionale divergente, eterogene,
concurente sau suprapuse. Totodatã, ele se referã ºi la prezenþa practicilor, a comportamentelor ºi
a convingerilor disonante.
C. Geertz (op. cit., p. 223) expune un model de dezinstituþionalizare din douã societãþi islamice
în care fundamentalismul începe sã piardã încet încet teren: „Pentru aceºti oameni ceea ce ei cred
cã este adevãrat nu s-a schimbat sau nu s-a schimbat prea mult. Acolo unde odinioarã gãseai
credinþã, acum gãseºti motive ºi explicaþii – ºi nici mãcar foarte convingãtoare. Unde odinioarã
gãseai convingeri oficializate, acum sunt ipoteze ºi chiar ipoteze forþate. S-a schimbat însã felul
în care cred […]. Nu vei gãsi acolo prea mult scepticism fãþiº, ºi nici mãcar multã ipocrizie con-
ºtientã, ci doar o dozã semnificativã de autoamãgire solemnã“.
Alþi autori au identificat o etapã intermediarã a dezinstituþionalizãrii din perspectiva transfor-
mãrii praticilor, analizând sistemul atestãrii pe post din instituþiile de învãþãmânt superior din
America între anii 1965 ºi 1995. Deºi majoritatea universitãþilor nu au renunþat la sistem, s-a
observat cã au crescut numãrul poziþiilor fãrã atestare pe post. Aceastã fazã de dezinstituþionalizare
este mai degrabã o modificare.
Dupã cum am mai afirmat în diverse rânduri, configuraþia lumii actuale, aflatã sub presiunea
reproiectãrilor alerte ºi din mers, a generat un interes profund ºi constant pentru schimbare. Începând
cu deceniul al nouãlea al secolului trecut vorbim despre timpurile schimbãrilor organizaþionale.
Schimbarea prin reengineering constituie o altã formã de reacþie a organizaþiei la condiþiile amintite.
Dupã Michael Hammer ºi James Champy (în Gary Dessler, 2003), procesul de reengineering
„reprezintã regândirea fundamentalã ºi reproiectarea radicalã a afacerilor, cu scopul de a a atinge
performanþe semnificative în raport cu serviciile, costurile, calitatea ºi viteza de reacþie“. În condi-
þiile lumii globale, una dintre premisele de bazã ale reengineering-ului este aceea cã modul de
organizare tradiþionalã a departamentelor ºi a proceselor este depãºit ºi nu mai corespunde clienþilor
firmei. Reproiectarea rãspunde la urmãtoarele întrebãri fundamentale: de ce facem ceea ce facem
ºi de ce procedãm în modul în care procedãm?
Atributele fundamentale ale reengineering-ului rezidã în concentrarea mai multor posturi
într-unul singur, cooptarea angajaþilor în procesul de luare a deciziilor, reducerea verificãrilor ºi
controlului ºi simplificarea relaþiilor cu clienþii.
Implementarea proceselor de reproiectare înseamnã obþinerea adeziunii ºi implicãrii angajaþilor
în introducerea schimbãrii, munca în echipã, regândirea beneficiilor salariale, redimensionarea
responsabilitãþilor (fiecare angajat devine mai responsabil, postul se îmbogãþeºte, trecându-se de
la asumarea unui singur tip de sarcinã la asumarea mai multor sarcini) ºi infuzia unor exigenþe
motivaþionale înalte.
Un alt tip de schimbare organizaþionalã este cea planificatã. Ea are un caracter intenþional ºi
nu unul spontan. Acest tip de schimbare este orientatã spre scopuri predefinite, cum ar fi o infuzie
de tehnologii noi, creºterea productivitãþii, motivarea membrilor organizaþiei etc. Pilonii proiec-
þiilor schimbãrii planificate sunt pregãtirea reacþiilor organizaþiei în faþa schimbãrilor de mediu
în care aceasta trãieºte ºi creºterea gradului de adaptabilitate la nivelul comportamentului. Acesta
din urmã este foarte important, întrucât orice proces sau acþiune a unei companii depinde de oameni,
de comportamentul acestora. Prin urmare, o schimbare trebuie sã debuteze cu strategii de influenþare
ºi modificare comportamentalã care înlesnesc apoi implementarea strategiilor de proces.
Conform lui Henk Witteman (în Zoltan Bogathy, 2004), schimbarea planificatã presupune o
serie de etape dezvoltate în cele ce urmeazã. Acceptarea urgenþei constã în identificarea celor care
sprijinã nevoia de schimbare ºi care deþin puterea ºi influenþa necesare iniþierii procesului. În aceastã
fazã, inamicul schimbãrii poate fi autosuficienþa ºi complacerea în aceeaºi stare de lucruri. Ele
pot fi determinate de disimularea crizei, lipsa competiþiei, lipsa standardelor de performanþã etc.
O a doua etapã rezidã în constituirea unui organism de conducere alcãtuit din lideri formali, infor-
mali ºi, eventual, experþi interni sau consultanþi externi ca agenþi de diseminare a angajamentului
pe toate palierele organizaþionale. Conceperea viziunii ºi strategiei se realizeazã prin aportul fiecãrui
membru al echipei; este important ca ele sã fie împãrtãºite de majoritate. O viziune adecvatã
îndeplineºte urmãtoarele criterii: proiecþie în viitor, suport de protecþie a tuturor celor implicaþi,
realism ºi flexibilitate. Comunicarea viziunii noi înseamnã întãrirea adeziunii prin comunicarea
organizaþionalã. Susþinerea viziunii prin delegare constã în delegarea de putere ºi responsabilitãþi,
proces care contribuie la consolidarea sentimentului de participare ºi comuniune faþã de noua
perspectivã. Facilitarea reuºitelor imediate se referã la faptul cã succesele recente sunt catalizatori
în direcþia susþinerii ºi implementãrii schimbãrii. Ele motiveazã ºi produc energie la nivel individual,
de grup ºi organizaþional. Consolidarea reuºitelor prin întâlniri periodice are în centru discutarea
rezultatelor ºi problemelelor întâmpinate, sublinierea meritelor unor acþiuni ºi limitelor altora. Fixarea
reuºitelor în cultura organizaþionalã aflatã în plinã schimbare se produce prin intervenþiile manage-
rilor ºi prin interiorizarea unor noi comportamente în raport cu noile câºtiguri.
Într-o lume alertã, schimbãrile planificate par sã fie cea mai bunã soluþie pentru supravieþuirea
organizaþiilor. Avantajul acestora constã în practicarea exerciþiului schimbãrii, în condiþiile în care
am arãtat cã orice transformare este dependentã de comportament ºi culturã care presupun un ritm
lent al devenirii. Dacã o organizaþie opteazã pentru strategiile schimbãrii planificate, ea are atuul
câºtigãrii unui comportament adaptativ ºi flexibil, care devine un instrument eficace în faþa presiu-
nilor mediului intern ºi extern.
Un tip de schimbare planificatã este dezvoltarea organizaþionalã care, departe de a fi o modã sau un
moft, se concentreazã pe oameni ºi pe problemele lor în interacþiunea cu problemele organizaþiei. Cu
referire la acest aspect, C. K. Prahalad (în Tony Sadler, 1995, p.165) face câteva observaþii importante:
Dezvoltarea trebuie sã fie în strânsã legãturã cu proprietãþile de bazã ale organizaþiei. ªtim astãzi cã o competiþie
are loc pe trei niveluri. Ea se manifestã la nivel de produs finit, de competiþie între preþuri ºi în miezul competenþelor,
de vreme ce companiile încearcã sã-ºi dezvolte capacitãþile de a conduce ºi de a influenþa evoluþia noilor industrii,
dezvoltatrea noilor produse ºi deschiderea unor porþi cãtre viitor. Nucleul competenþelor se aflã în minþile indivizilor
ºi ale echipelor. Bineînþeles cã sunt importante ºi aspectele tehnice, dar organizarea socialã, capacitatea oamenilor
de a face schimb de informaþii ºi de a redistribui cunoºtinþele sunt cruciale. Din punctul nostru de vedere aceasta
este lupta fundamentalã care are loc între companii.
Dezvoltarea organizaþionalã reprezintã o modalitate planificatã ºi continuã de a schimba organi-

zaþiile, orientându-le spre eficienþã ºi umanizare. Aceasta se concentreazã pe procesele personale
ºi pe valorizarea lor. Este vorba despre leadership, comunicare sau luarea deciziilor ºi pe legãtura
acestora cu producþia. Dezvoltarea organizaþionalã se bazeazã pe ºtiinþele comportamentului, ºi
nu doar pe principii economice sau inginereºti, mai ales la nivelul implementãrii unei culturi
caracterizate prin autoexaminarea organizaþionalã ºi disponibilitatea la schimbare. Ea pune accent
pe procesele interpersonale ºi de grup ºi porneºte de la premisa cã o schimbare îi afecteazã pe
membrii organizaþiei ºi, ca atare, este necesarã implicarea lor considerabilã în procesul interiorizãrii.
Pe lângã faptul cã metaforele influenþeazã modalitatea în care este perceputã o organizaþie în
sens static, s-a arãtat faptul cã ele influenþeazã ºi felul în care sunt percepute dezvoltarea organi-
zaþionalã ºi schimbarea.
Andrew van de Ven ºi Marshall Scott Pole (în Philip Wickham, 2004) au rezumat cele mai
importante metafore ale schimbãrii organizaþionale. Acestea se bazeazã pe noþiunile de ciclu de
viaþã, evoluþie, dialecticã ºi teleologie. Metaforele trialecticii ºi a haosului întregesc tabloul.
Ciclul de viaþã. Aceastã sintagmã sugereazã faptul cã organizaþia este supusã unui tipar de
dezvoltare, similar cu acela al unui organism viu, care se naºte, creºte, se maturizeazã ºi, în cele
din urmã, îmbãtrâneºte ºi moare. Datoritã acestei programãri, schimbãrile sunt inevitabile în aceeaºi
mãsurã în care sunt irevocabile. Viziunea formatã este aceea cã organizaþiile tinere sunt dinamice,
în timp ce organizaþiile mai bãtrâne sunt sedentare ºi încete. Oricum, în cele din urmã, toate
organizaþiile ajung la faza maturitãþii. Metafora nu precizeazã, totuºi, care ar fi durata medie de
viaþã a unei organizaþii.
Philip Wickham considerã cã aceastã metaforã este limitatã în mãsura în care sugereazã faptul
cã declinul unei organizaþii este inevitabil. Totuºi, ea este utilã prin aceea cã avertizeazã întreprin-
zãtorul sã fie atent la tendinþa de complacere în situaþia existentã, care apare o datã ce afacerea
devine prosperã.
Evoluþia se bazeazã pe conceptele de competiþie, potrivire, selecþie ºi supravieþuire. Schema
evoluþiei a fost preluatã din biologie pentru a descrie schimbãrile care au loc în cadrul unei organi-
zaþii. Ca metaforã, evoluþia aminteºte întreprinzãtorului faptul cã acþioneazã într-un mediu compe-
titiv, cã trebuie sã concureze pentru resurse limitate ºi cã afacerea trebuie sã fie eficientã în sarcinile
pe care ºi le asumã. Dacã ideea de evoluþie ne duce cu gândul la o competiþie acerbã, trebuie sã
ne amintim cã existã ºi o altã trãsãturã a lumii naturale – cooperarea în cadrul specific ºi între
specii. În mod analog, compania nu numai concureazã, dar ºi creºte în mijlocul unei reþele de parte-
neri, în aceeaºi mãsurã susþinãtori ºi concurenþi.
Ca metaforã a schimbãrii organizaþionale, dialectica lãmureºte natura conflictului ºi rezolvarea
lui la numeroase niveluri. Ne referim aici la conflictul dintre o companie ºi firmele concurente,
între diferitele grupuri de persoane care au un anumit interes în afacerea respectivã – precum inves-
titorii ºi angajaþii – ºi în cadrul grupurilor de parteneri ai companiei.
Importanþa acestei metafore rezidã nu atât în accentuarea inevitabilitãþii conflictului, cât în
sublinierea ideii cã valoarea poate fi creatã prin rezolvarea acestui conflict. Întreprinzãtorul îi
apropie pe parteneri – ale cãror interese pot varia – într-un cadru din care toþi au de câºtigat.
Jeffrey Ford ºi Laurie Ford, observã Wickham, s-au folosit de dezvoltarea dialecticii pentru a
prezenta o nouã metaforã în descrierea dezvoltãrii organizaþionale. Aceasta este trialectica.
Trialectica sugereazã cã sistemele sunt caracterizate de o dinamicã triadicã. Autorii evidenþiazã
felul în care aceste pãrþi se atrag, mai degrabã decât sunt în conflict. Trialectica porneºte de la ideea
cã toate lucrurile sunt într-un flux. Acest flux reprezintã materia fundamentalã a universului ºi nu
obiectele pe care le vedem. Faptul cã recunoaºtem obiecte sau sisteme este rezultatul acþiunii noastre
de a cãuta „puncte de staþionare“ efemere sau „manifestãri materiale“.
Cele trei aspecte importante pentru dezvoltarea unei organizaþii sunt reprezentate de starea sa
actualã de „manifestare“ ºi, alternativ, de douã situaþii de viitor posibile sau manifestãri ipotetice.
Urmãrind aceste stãri, organizaþia creeazã noi perechi de stãri viitoare posibile. Acest proces este
continuu ºi dinamic.
Metafora trialecticii subliniazã faptul cã o schimbarea nu este doar un aspect al organizaþiei,
ci este fundamentalã pentru ea. Metafora mai pune accentul pe posibilitatea alegerii unui numãr
de stãri viitoare diferite ºi pe libertatea organizaþiei de a-ºi crea propria lume.
Pe lângã aceste metafore clasice, începe sã se impunã o nouã perspectivã, bazatã pe noþiunile
de complexitate ºi de haos. ªtiinþa complexitãþii îºi are originile în fizica sistemelor turbulente ºi
dezechilibrate. Descoperirile sale au depãºit limitele acestor domenii ºi, în prezent, se pot aplica
la o varietate de probleme, incluzând biologia, economia ºi teoriile organizaþionale. Trãsãtura
definitorie a complexitãþii este respingerea liniilor simple ale cauzalitãþii care caracterizau gândirea
tradiþionalã în ceea ce priveºte sistemele. În cadrul unui sistem complex, o cauzã minorã poate
avea, în timp, un efect impredictibil foarte puternic. De pildã, bãtaia aripilor unui fluture poate
produce un uragan. Totuºi, sistemele complexe nu sunt pur ºi simplu dezorganizate. Ele pot mani-
festa niveluri superioare de formã ºi de ordine, ca rezultat al unor trãsãturi „emergente“ care nu
au o relaþie deschisã cu niveluri de ordine mai joase.
Întrebarea principalã pe care o adreseazã teoria complexitãþii gândirii manageriale este: dacã
organizaþiile sunt sisteme haotice, mai pot fi ele conduse în vreun fel? Rãspunsul conduce, de obicei,
nu la respingerea managementului, ci la formularea unor exigenþe noi. Mai limpede, se respinge
ideea cã managementul poate fi redus la un simplu proces de a conduce afacerea cãtre un punct
terminus predeterminat printr-o serie de paºi controlaþi. Metafora haosului aminteºte întreprinzã-
torului faptul cã direcþia ºi controlul nu pot fi programate în organizaþie. Evenimentele nu pot fi
prevãzute ºi fiecãrei posibilitãþi trebuie sã i se rãspundã în termeni proprii. Viitorul afacerii nu
este predeterminat de prezentul ei, mai degrabã el este modelat activ.
O datã stabilit obiectivul dezvoltãrii, trebuie poziþionat în centrul procesului de planificare ºi
control pe care ar trebui sã-l împingã înainte. Ideea controlului dezvoltãrii este vitalã pentru succesul
întreprinderii.
Dezirabilitatea dezvoltãrii trebuie reflectatã în viziunea organizaþionalã. Aceastã viziune acþio-
neazã ca o forþã care coordoneazã ºi concentreazã întreaga afacere în sarcinile pe care le are de
îndeplinit. Viziunea nu trebuie doar sã sublinieze avantajele dezvoltãrii pentru organizaþie, ci ºi
modalitatea în care partenerii vor avea de câºtigat de pe urma acestei situaþii.
Potenþialul de dezvoltare trebuie recunoscut în misiunea afacerii. Aceastã misiune ar trebui
sã fie rezonabilã, în concordanþã cu posibilitãþile afacerii ºi cu situaþia ei competitivã. Totodatã,
este necesar ca ea sã forþeze limitele pentru a-ºi exploata potenþialul competitiv.
Direcþia de dezvoltare trebuie indicatã de strategia afacerii. Aceasta ar trebui sã indice produsele
pe care le va oferi compania, pieþele în care va opera ºi avantajele competitive pe care le va dezvolta
ºi exploata pentru a servi clientul mai bine decât concurenþii de pe respectivele pieþe.
Managementul dezvoltãrii implicã managementul fluxului de resurse din cadrul organizaþiei,
adicã proiectarea organizaþiei astfel încât funcþiile de alocare a resurselor sã fie adecvate pentru
a coordona eficace activitãþile.
Potrivit lui G. A. Cole, schimbarea prin dezvoltare este holisticã ºi fundamentatã pe o perspectivã
sistemicã asupra organizaþiei. Ea este o funcþie de mediul extern ºi de transferurile operate la
nivelurile subgrupurilor organizaþionale. Punctele centrale ale dezvoltãrii organizaþionale sunt
sintetizate în diagrama din Figura 5.1.
Figura 5.1
Participare ºi colaborare
Strategie Reacþia la schimbãrile
organizaþionalã din mediul extern
Rolul agentului Dezvoltare Cultura
schimbãrii organizaþionalã organizaþiei
Relaþiile Mecanismele de luare a
între grupuri deciziilor/comunicare
Tehnici/metode behavioriste
Figura 5.2 prezintã etapele programului de dezvoltare organizaþionalã (dupã G. A. Cole, 2000,
p. 133).
În etapa preliminarã, membrii echipei manageriale de vârf stabilesc necesitatea unei schimbãri.
Tot aceºtia desemneazã un agent al schimbãrii – de regulã pe cineva din interior pe cât posibil
neutru sau pe cineva din exterior. În Figura 5.3 (idem) sunt prezentate rolurile pe care le poate
îndeplini un agent al schimbãrii.
Etapa de analizã ºi diagnosticare rezidã în propunerea ºi conceperea unor mijloace adecvate
de culegere a informaþiilor de cãtre agentul schimbãrii. De obicei se utilizeazã chestionarele,
interviurile ºi tehnica observãrii. Pe baza acestor informaþii se realizeazã un diagnostic, se revizuiesc
scopurile ºi obiectivele ºi se trece la acþiune.
Figura 5.2
Etapa preliminarã
Analizã ºi diagnosticare
Identificarea obiectivelor generale
Planificarea mãsurilor de acþiune
Evaluare ºi analizã retrospectivã
Revizuirea programului
5.6. Modele de schimbare
Existã nenumãrate modele de schimbare, segregate în funcþie de variabilele organizaþionale

asupra cãrora se intervine. Interesant de descris ni se pare însã modelul care înglobeazã un set de
cinci variabile asupra cãrora se focalizeazã schimbarea. Acest model are rol în ordonarea perspecti-
velor asupra fenomenului ºi este cel mai complet. Perspectivele integrate de paradigma schimbãrii
cu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini ºi tehnologie, structurã ºi strategie. În
funcþie de contextul general al schimbãrii, efortul conjugat al acestor perspective poate fi un sprijin
în realizarea unei schimbãri reuºite.
Perspectiva centratã pe individ se concretizeazã în efortul tuturor membrilor organizaþiei la
realizarea schimbãrii. Atragerea cooperãrii indivizilor în proiectul schimbãrii se face prin team
building, consultare, feedback-ul anchetelor, programe de calitate a vieþii sau privind mediul de
lucru etc. Meritele sale rezidã în dezvoltarea individualã ºi de grup, dezvoltare orientatã în direcþia
deciziei, a comunicãrii, a motivaþiei sau a participãrii la rezolvarea problemelor.
Figura 5.3
Lider expert Educator/analist Catalizator/facilitator
Abordare Abordare
directivã nondirectivã
Expert Consultant/consilier Consultant/consilier

în rezolvarea problemelor de proces
Perspectiva schimbãrii tehnologice vizeazã reconfigurãri la nivel instrumental: reproiectarea

posturilor, introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate ºi sisteme de perfor-
manþã ridicatã.
Perspectiva structuralã ºi strategicã se referã la schimbarea de status a structurilor organiza-
þionale, a misiunii, a viziunii ºi a scopurilor.
În principiu, modelele de schimbare organizaþionalã îºi au originea în sistemele descrise de
Kurt Lewin ºi Edgar Schein. Lewin a elaborat modelul câmpului de forþe, potrivit cãruia comporta-
mentul este rezultatul echilibrului dintre forþele care impun schimbarea ºi forþele care se opun
acesteia. Teoria este sugeratã de Figura 5.4.
Figura 5.4
Forþe care se opun schimbãrii
Echilibru
Forþe care impun schimbarea
La rândul sãu, Edgar Schein preia ºi nuanþeazã punctul de vedere a lui Lewin, propunând
urmãtorul model triadic: decristalizare, schimbare ºi recristalizare.
Decristalizarea reprezintã punerea între paranteze a sistemului în funcþiune. Aceastã dezghe-
þare devine vizibilã atunci când schimbarea este iminentã ºi inerentã. Schimbarea presupune redi-
mensionare cognitivã, fundamentatã pe infuzia de informaþii noi ºi identificarea unor modele ºi
rãspunsuri insolite. Redefinirea constã în adoptarea unor valori, atitudini ºi comportamente corelate
cu alte date. Schein numeºte noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensivã, dupã
caz. Finalizarea procesului de implementare a schimbãrii se produce în faza de recristalizare.
Preliminariile procesului de schimbare sunt puse în evidenþã de modelul lui Gibson, John M.
Ivancevich ºi James Donnelly (în Ion Boboc, 2003). Este vorba despre identificarea simptomaticã
a unor disfuncþii, punctarea elementelor de schimbare, evidenþierea rezultatelor diagnozei, a
obiectivelor schimbãrii ºi anticiparea efectelor acesteia. Modelul lor se referã la o schimbare
planificatã ºi porneºte de la premisa cã orice transformare este supusã rigorilor contextului ºi are
un plan specific.
Profesorii americani citaþi mai sus propun un model de schimbare planificatã focalizat pe îmbu-
nãtãþirea performanþelor organizaþionale. Redãm modelul respectiv în Figura 5.5 (ibid., p. 343).
Milan Kubr (ibid.) descrie un model de schimbare în trepte, realizat prin intermediul unui
consultant. Etapele sale sunt: iniþierea, diagnosticul, planificarea acþiunilor viitoare, implementarea
propriu-zisã ºi încheierea.
Iniþierea reprezintã interacþiunea dintre consultant ºi compania care doreºte schimbarea ºi are
ca obiective definirea ºi diagnosticarea problemelor, a scopurilor de îndeplinit, evidenþierea compati-
bilitãþilor, statuarea relaþiilor de încredere ºi confidenþialitate, stabilirea procedurilor de lucru ºi
a planului de acþiune, planificarea obiectivelor, a etapelor de desfãºurare, a resurselor ºi a surselor
de informare etc.
Diagnosticul corespunde analizei în profunzime a problemei, din punct de vedere al potenþialului
de schimbare a organizaþiei (definirea schimbãrii, evidenþierea cauzelor, stabilirea procedurilor de
colectare a datelor, sistematizarea lor, prelucrarea ºi comunicarea acestora managerilor).
Figura 5.4
Selectarea celei
Forþe ale Diagnoza
Performanþa mai bune
schimbãrii problemei
Rezultatele intervenþii Constrân-
Mediu Afec- Centrate Informare Conduc
Organizaþia Atitudini geri
Piaþã teazã pe Participare la
Grupul (abilitãþi legate de
Tehnologii Lanþ de
Individul structurale)
Resurse schimbare
Comportament
Condiþii limitate
Evaluarea
Climat de Implementarea
Urmãrite Mãsuri metodelor
leadership metodelor
prin pentru Feedback
Organizaþie Execuþie la timp
Potrivire
formalã Amploare
Revizie
Culturã Experimentare
Întãrire
organizaþionalã
Feedback
Feedback
Planificarea acþiunilor rezidã în crearea unui set de soluþii, alegerea variantelor celor mai dezira-
bile ºi prezentarea propunerilor clientului, adicã organizaþiei. Implementarea constã în aplicare
soluþiei alese. Încheierea înseamnã realizarea obiectivelor propuse, a misiunii ºi, nu în ultimã
instanþã, evaluarea procesului.
Michel Croizier ºi Erhard Friedberg (1977) izoleazã patru paradigme de schimbare: schim-
barea prin crizã, schimbarea prin învãþare colectivã, schimbarea ca dezvoltare ºi schimbarea prin
modernizare. Schimbarea prin crizã este generatã de procesul decizional centralizat. Schimbarea
prin învãþare colectivã se referã la implementarea unor noi paradigme de învãþare ºi este declanºatã
de interiorizarea unor modele noi de gândire. Schimbarea ca formã de dezvoltare este o consecinþã
a schimbãrii ca învãþare. Organizaþiile orientate spre dezvoltare sunt supuse presiunii unor corecþii
culturale posibile prin învãþare. Schimbarea prin modernizare se referã la introducerea unor tehno-
logii noi, redimensionarea relaþiilor cu partenerii de afaceri, schimbarea de imagine etc.
Alte tipuri de schimbãri relevante sunt schimbãrile emergente sau spontane, apãrute ca urmare
a unor schimbãri la nivel macro, inter sau intra organizaþional. Acestea sunt continue, procesuale
ºi nu influenþeazã decisiv identitatea unei organizaþii. Schimbãrile planificate sunt sistematice ºi
sunt conduse astfel încât sã reconfigureze cultura organizaþiei. Criteriile de discriminare între cele
douã tipuri de schimbãri sunt: amploarea (se referã la totalitatea modelelor culturale ºi activitãþilor
antrenate în procesul de schimbare, la numãrul membrilor organizaþiei care trebuie sã îºi asume
schimbarea din perspectiva modelelor de comprehensiune ºi de comportament, la gradul în care
sunt folosite aceste modele în activitãþile de rutinã din organizaþie), decalajul (care trimite, pe de
o parte, la distanþa dintre reprezentãrile subiecþilor schimbãrii în raport cu aplicabilitatea ºi eficienþa
noilor modele ºi a celor vechi ºi, pe de altã parte, la distanþa dintre modelele noi faþã de cele vechi)
ºi durata, reprezentând intervalul de timp necesar acceptãrii ºi interiorizãrii noilor modele culturale.
5.7. Rezistenþa la schimbare
Rezistenþa la schimbare este un comportament de incertitudine, de eschivare a unui individ

care nu ºtie foarte clar obiectivele ºi cãruia nu-i sunt limpezi cãile pe care ar trebui sã le urmeze.
Rezistenþa la schimbare reprezintã, principial, totalitatea comportamentelor de crizã. Ea se
manifestã prin comportament defensiv, prin prezenþa conflictelor interne, destructurare socialã,
masificare, supunere oarbã faþã de o autoritate etc.
Cercetãrile asupra schimbãrii s-au cristalizat în jurul ipotezei potrivit cãreia forþele adverse
schimbãrii sunt legate prin strategii ºi situaþii ritualice parentale, iar parentalitatea se fortificã prin
intermediul unor indicatori cantitativi de genul ceremoniilor, schimburilor dintre centru ºi periferie.
Rezistenþa la schimbare poate fi vizibilã sau tacitã. Ea este un fenomen extrem de complex
(chiar dacã existã dorinþã de schimbare, nu este suficient; indivizii pot dori doar schimbarea contex-
tului, dar nu ºi a lor). De cele mai multe ori, oamenii se repliazã pe valori consacrate, care intrã
în contradicþie cu elementele noi.
Ancorele rezistenþei la schimbare sunt numeroase. G. Watson (în Adrian Neculau, 1999) numeºte
opt astfel de ancore: homeostazia (tendinþa spre echilibru), obiºnuinþa (conservarea familiarului),
prioritatea (apariþia pentru prima datã a unei situaþii de crizã), percepþia ºi retenþia selectivã (decu-
parea percepþiilor în funcþie de prejudecãþi ºi de stereotipuri), dependenþa faþã de opiniile egalilor
ºi superiorilor; respectarea tradiþiilor, neîncrederea în sine, nesiguranþa ºi reîntoarcerea în trecut.
A. E. Guskin, citat în acelaºi loc, aratã cã simþul competiþiei ºi al vanitãþii, asociat cu teama de
eºec, autoritarismul ºi dogmatismul sunt motive de rezistenþã la schimbare. G. Eichholz ºi E. Rogers
(ibid.) prezintã opt reacþii de rãspuns la schimbare: refuz din ignoranþã sau capriciu, refuz în scopul
menþinerii statusului sau din conformism, refuz datorat relaþiilor interpersonale ºi experienþei de
viaþã a celuilalt, refuz prin substituþie determinat de lipsa de utilitate.
Este deja un loc comun a spune cã orice schimbare este dificil de realizat. Gary Johns (1998)
descrie câteva sincope simptomatice ale procesului. Diagnosticarea constã în colaþionarea acelor
informaþii semnificative reprezentând un suport al abordãrii iniþiale privind schimbarea. Diagnos-
ticarea dã un impuls dezgheþãrii, poate sugera tipul de schimbare de implementat ºi reduce din
rezistenþa la schimbare. Rezistenþa apare atunci când indivizii se aflã sub presiunea unor stimuli
noi, nefamiliari, tinzând sã se replieze pe ceea ce cunosc foarte bine, pe valori, norme sau habitudini
în calitatea lor de ancore care le întãresc ºi le legitimeazã orizontul de viaþã. Nu schimbarea în sine
îi sperie neapãrat pe oameni, ci a-normalitatea sau, altfel spus, faptul cã nu mai dispun de pattern-uri
de rezolvare a noilor probleme, posibila infirmare a noii viziuni asumate. Într-o formulare mai directã,
indivizii se tem de schimbare pentru cã ar putea da greº.
La nivelul comportamentului manifest în faþa schimbãrii putem sintetiza trei tipologii umane:
ultraconservatorii, cei care rãmân fixaþi în bazele vechilor structuri, anonimii, cei care merg încotro
duce valul ºi, cei mai spectaculoºi, activiºtii care se dezmeticesc repede ºi vãd în schimbare o posi-
bilitate de a merge mai departe, o oportunitate de mobilitate profesionalã în direcþie ascendentã; ei
sunt oportuniºti în sensul cã au abilitatea de a se adapta ºi de a prelucra creativ noile circumstanþe.
Raþiunile rezistenþei la schimbare pot fi dintre cele mai subtile, pânã la evidenþe cvasicuanti-
ficabile. J. P. Kotter identificã un set de cauze ale rezistenþei din care fac parte: politica ºi interesul
(schimbarea le genereazã oamenilor temerea cã îºi pot pierde statutul, postul sau puterea), slaba
toleranþã individualã la schimbãri (structurile psihice adânci ale indivizilor îi predeterminã sã
respingã schimbarea), neînþelegerea (oamenii nu au înþeles mobilul schimbãrii sau desfãºurarea
acþiunilor asociate acesteia), lipsa de încredere (chiar dacã necesitatea schimbãrii este argumentatã,
în planul relaþiilor indivizii pot sã manifeste neîncredere în cei care o propun) ºi evaluarea diferitã
a situaþiei (referenþialul managerilor poate sã nu coincidã cu cel al angajaþilor în privinþa necesitãþii
schimbãrii). G. Johns mai adaugã factorul culturã organizaþionalã rezistentã. În culturile organiza-
þionale închise, axate pe conservare ºi pe tradiþie, mesagerii schimbãrii sunt priviþi ca niºte marginali.
Momentul oportun, de minimã rezistenþã la schimbare ºi de acceptare cvasi-neproblematicã
apare atunci când existã o cezurã moderatã între identitatea actualã a organizaþiei ºi cea proiectatã.
Dacã distanþa între cele douã este prea micã, nu este vizibilã necesitatea schimbãrii, iar dacã distanþa
este foarte mare, ameninþarea este direct proporþionalã cu întemeierea punerii în practicã a schimbãrii.
În funcþie de cauzele care stau la baza rezistenþei la schimbare, pot fi recomandate diverse strategii
de minimalizare a acestuia. Dacã politica ºi interesul propriu acþioneazã în defavoarea schimbãrii,
atunci ar fi recomandabil ca indivizilor sã li se atribuie rolurile aºteptate în proces sau alte beneficii.
Dacã neînþelegerea, lipsa de încredere sau evaluarea diferitã a situaþiei sunt motivele, atunci trebuie
reabilitatã comunicarea, în sensul cã nu trebuie întreþinut secretul schimbãrii. În orice caz, soluþia
cea mai privilegiatã ºi cea mai dezirabilã în implementarea schimbãrii constã în implicarea tuturor
celor vizaþi. Liderii transformaþionali sunt foarte abili în învingerea rezistenþei la schimbare.
Evaluarea ºi instituþionalizarea sunt foarte importante în procesul schimbãrii. Existã obiective
care pot fi evaluate prin mãsurare (rata profiturilor, cota de piaþã, costurile etc.), dar sunt ºi obiective
care, pe lângã faptul cã se ating greu, se mãsoarã la fel de greu. Tot ceea ce þine de schimbarea
culturii ºi a comportamentului nu se supune uºor evaluãrii. Potrivit lui G. Johns, evaluarea e posibilã
având în vedere urmãtoarele variabile: reacþiile (mãsoarã rezistenþa la programul de schimbare), învã-
þarea (cunoºtinþele însuºite din programul de schimbare), comportamentul (schimbãrile de compor-
tament ºi reuºita reîngheþãrii) ºi rezultatele (mãsoarã valoarea practicã a programului). Instituþionalizarea
este o consecinþã a evaluãrii pozitive a rezultatului schimbãrii. Aceasta va deveni parte a sistemului
organizaþional. Existã riscul ca instituþionalizarea sã fie înãbuºitã de diverºi factori, precum
neacordarea beneficiilor extrinseci promise, socializarea defectuoasã sau abandonul generat de
mediul extern. Indigenþele evaluãrii ºi instituþionalizãrii pot fi depãºite prin planificarea ºi identificarea
obiectivelor încã în stadiul diagnosticãrii.
P. Strebel (2000, p. 473) aratã cã „rezistenþa la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de câºtigat
sau de pierdut prin schimbare ºi de modul în care cultura organizaþiei lor le va modela reacþia“.
El clasificã cãile de schimbare în funcþie de gradul de rezistenþã astfel: cãi discontinue, corespunzã-
toare organizaþiilor închise, cãi mixte, potrivite organizaþiilor cu tendinþã spre deschidere ºi cãi
continue, adecvate organizaþiilor deschise.
În cazul organizaþiilor închise este necesarã o intervenþie radicalã la nivelul culturii de rezistenþã.
Slãbirea factorilor de rezistenþã trebuie sã înceapã cu reducerea opoziþiei de la vârful organizaþiei.
În acest caz se recomandã conducerea radicalã (capacitatea de a-i alinia pe oameni în direcþia forþei
de schimbare) ºi restructurarea.
Organizaþiile cu tendinþã spre deschidere au deja agenþi de schimbare ºi experienþa lucrului în
echipã. Se recomandã experimentarea de sus în jos (dacã forþa de schimbare nu este uºor de identi-
ficat, managerul trebuie sã-i implice pe agenþii prezenþi, utilizând timpul disponibil pentru a lãrgi
deschiderea ºi determina experimentarea), reorganizarea proceselor, restructurarea autonomã (condusã
de agenþii schimbãrii de la nivelul managementului de mijloc).
În organizaþiile deschise, actorii schimbãrii pot desfãºura activitãþi de avangardã ºi îi pot antrena
pe ceilalþi. Se considerã oportunã experimentarea de jos în sus, adicã pe scarã largã, mai ales când
forþa de schimbare este slabã. De asemeanea, când forþa de schimbare este vizibilã, se cer identifi-
carea ºi implementarea ideii creatoare în acelaºi mod.
Cole (2000) citeazã cele trei categorii de schimbare sistematizate de R. Chin ºi K. D. Benne:
– categoria empiric raþionalã, bazatã pe faptul cã oamenii îºi urmãresc interesul raþional ºi
îºi vor manifesta adeziunea pentru schimbare dacã li se argumenteazã avantajele acesteia;
– categoria normativ-educativã, fondatã pe ideea cã o schimbare este un proces de reeducare;
– categoria coercitivã, mizând pe teza cã o schimbare este legitimatã de puterea ºi influenþa
unui grup dominant.
Rezistenþa la schimbare poate fi de naturã individualã ºi organizaþionalã. Sursele rezistenþei
individuale rezidã în percepþiile ghidate de orizontul de viaþã, în obiºnuinþele rezultate din percepþiile
privilegiate, în dependenþã, teamã de necunoscut – izvor de insecuritate ºi incertitudine ºi aspecte
financiare.
Rezistenþa organizaþionalã se alimenteazã din faptul cã organizaþiile tind sã îºi conserve inerþia
rutinelor, inerþie care le întãreºte percepþia eficienþei. Teama pierderii puterii ºi influenþei, teamã
resimþitã de anumite grupuri sau indivizi, structura organizaþiei, resursele reduse ºi investiþiile fixe
sunt izvoare de rezistenþã la nivel organizaþional.
O formã interesantã de rezistenþã la schimbare, pe care o vom aborda în finalul acestei secþiuni,
este ermetismul cultural. În anii ’60 Erving Goffman arãta cã existã pericolul ca organizaþiile sã
devinã ermetice din punct de vedere cultural (un fel de totalitarism instituþional) ºi sã-ºi creeze
bariere care împiedicã schimburile cu exteriorul ºi absorbþia unor elemente de noutate. Aceste
organizaþii sunt numite de Goffman „instituþii totale“. Ele sunt caracterizate prin autarhie, autosufi-
cienþã, impermeabilitate ºi fundamentalism. La nivelul individual consecinþele sunt nefaste. Ele
constau în pierderea autonomiei, desubiectivizare, anonimat, îngheþare, prezenþa unui sistem de
privilegii. La nivel organizaþional, izolarea de exterior ºi edificarea unui sistem cultural închis produc
alienare ºi genereazã repercusiuni aspre în privinþa performanþei.
Este dificil sã identificãm organizaþii care sã se plieze perfect pe modelul descris de Goffman.
Putem observa însã cã acele organizaþii multinaþionale care, o datã descinse într-un nou teritoriu,
îºi impun cultura ºi rãmân surde la influenþele culturii indigene pot întâmpina dificultãþi a cãror
surmontare ar însemna deschidere ºi potenþial de absorbþie a acelor influenþe externe care înlesnesc
succesul. De altfel, am subliniat în nenumãrate rânduri legãtura profundã dintre culturile naþionale
ºi expresiile culturilor organizaþionale. În orice caz, tendinþa organizaþiilor spre ermetism cultural
este amendatã întotdeauna la nivelul relaþiilor de piaþã.
Multinaþionalele eficiente creeazã subculturi de situaþie care nu privilegiazã un model sau altul,
ci rãspund unui scop comun de naturã transculturalã.
5.8. Leadership ºi schimbare
Tensiunile, incertitudinile, avatarurile la care sunt supuse organizaþiile contemporane, proximi-

tatea globalizãrii, alerta transformãrilor informaþionale sunt tot atâtea motive care suprasolicitã
sistemele ierarhice superioare în privinþa abordãrii schimbãrii. Leadership-ul este un proces cu
rol central în managementul schimbãrii, în sensul cã liderii devin interfaþa dintre conservarea identi-
tãþii organizaþiei ºi presiunile la schimbare.
În teoriile ºi studiile dedicate schimbãrii, interesul pentru contribuþia liderilor referitoare la satu-
rarea exigenþelor procesului este central. Calitãþile, determinaþiile sau structurile comportamentale
de profunzime ale liderului sunt puse în discuþie atunci când se discrimineazã între cele mai
dezirabile ºi mai puþin dezirabile tipuri de leadership. De aceea, în spaþiul teoriilor despre leadership
îºi fac simþitã prezenþa noi sintagme, precum lider transformaþional (J. Burns), leadership vizionar
(J. Collins, J. Porras) sau leadership inspirator (B. M. Bass), concomitent cu punerea între paranteze
a unor teorii ale managementului.
Tandemul leadership-schimbare implicã focalizarea interesului asupra liderilor, dar ºi asupra
subordonaþilor, în condiþiile în care expectaþiile acestora din urmã sunt orientate spre conducãtorii
lor, vãzuþi ca deschizãtori de drumuri ºi suport în conservarea securitãþii într-un mediu tulburat
de transformãri.
Liderilor confruntaþi cu schimbarea li se cere sã fie omnipotenþi; prin aceastã calitate se
supraliciteazã puterea lor, fiind percepuþi ca un fel de Mesia. Totodatã, apare ºi un fenomen intere-
sant, de sciziune (R. D. Hinshelwood), potrivit cãruia liderii sunt consideraþi fie fundamental buni,
fie fundamental rãi. Sciziunea este un sprijin al omnipotenþei liderului. Carisma este un alt atribut
al liderilor, evaluat ca având un rol substanþial în schimbare.
Acest portret al liderului ideal în faþa schimbãrii sugereazã o dependenþã acutã a angajaþilor
faþã de conducãtor. Limitele modelului liderului ideal þin de ocultarea unor acþiuni ale liderilor,
precum delegarea, stimularea independenþei angajaþilor, munca în echipã, împãrþirea puterii ºi a
controlului etc.
Diferenþele culturale în problema leadership-ului sunt vitale. La nivelul fiecãrei culturi naþionale
existã un set de universalii culturale care structureazã comportamentul tuturor managerilor de vârf.
Altfel spus, existã indici culturali generalizaþi, recognoscibili la acest palier al conducerii de cãtre
toþi actorii care exercitã acþiuni manageriale. Aceste universalii pot fi asimilate stereotipiilor. De
pildã, dupã unii specialiºti, comportamentul managerilor francezi este caracterizat prin cultivarea
efortului intelectual personal, analiza profundã a situaþiei în vederea adoptãrii unei decizii, conser-
varea ºi respectarea ierarhiilor, comunicare formalã – de obicei scrisã – ºi pretenþia de respect ºi
obedienþã din partea subordonaþilor. Prin contrast, dar cu aceeaºi eficienþã, managerii anglo-saxoni
preferã managementul participativ, dezvoltarea relaþiilor interpersonale ºi încurajeazã comunicarea
informalã. În organizaþiile japoneze se exercitã mai puþinã autoritate ºi control formal, sunt promo-
vate loialitatea, respectul pentru munca altora, lucrul în echipã, asumarea responsabilitãþii ºi
autocontrolul. Managerii niponi considerã cã în organizaþie trebuie menþinut un oarecare nivel al
tensiunii pentru a favoriza creativitatea ºi iniþiativa. În plus, ei se bazeazã pe abilitatea de a-i înþelege
pe subordonaþi ºi de a-i încuraja în eforturile lor legate de sarcinã. În lumea arabã, organizaþiile se
supun normelor tradiþionale legate de respectarea strictã a ierarhiilor, autoritãþii ºi puterii personale
patriarhale. Regulile ºi normele sunt inflexibile, stilul managerial este caracterizat prin intoleranþã
ºi prin preluarea mimeticã a unor modele comportamentale globale.
5.9. Schimbarea culturalã
Schimbarea culturalã este o specie a schimbãrii organizaþionale, dar una importantã, deoarece
orice transformare echivaleazã cu o reevaluare a presupoziþiilor de bazã pe care indivizii ºi le asumã
ºi care se aflã în textura oricãrui decupaj cultural. Pe de altã parte, cultura organizaþionalã este
interfaþa dintre indivizi ºi schimbare, putând sã se converteascã rând pe rând într-o barierã sau
într-un facilitator al procesului.
Avatarurile organizaþionale au ecouri în straturile culturale. Fie cã transformarea se produce

la nivelul structurii, al formei de propietate, al tipului de tehnologie sau al strategiilor de conducere,
ea impune schimbãri culturale, deoarece conservarea ºi inadaptarea culturalã sunt adversari în
reuºita procesului.
Schimbarea culturalã este greu de realizat în timp scurt. Ea se produce în ani de zile. În plus,
nivelul tacit al culturii se poate modifica doar în situaþii de crizã, sub forma schimbãrii de paradigmã,
atunci când vechile elemente constitutive nu mai rãspund în mod satisfãcãtor la problemele curente
sau de perspectivã.
Schimbarea culturalã este indisolubil legatã de complementul sãu, conservarea. Pe de o parte,
o organizaþie conservã în timp modele, tradiþii, ritualuri, norme ºi valori care îi consolideazã
identitatea de marcã. Pe de altã parte, datoritã influenþelor generate de schimbãrile din viaþa socialã
sau din viaþa internã a organizaþiei, cultura suportã transformãri mai profunde sau mai superficiale.
Decalajul cultural reprezintã cãlcâiul lui Ahile într-o schimbare, întrucât, din perspectiva schim-
bãrilor emergente despre care am vorbit deja, semantica subiectivã ºi comportamentul nu se
modificã foarte pregnant. În cadrul schimbãrilor planificate, decalajul cultural este mare, amploarea
sa la fel, iar durata este scurtã. Este de notat faptul cã într-o schimbare planificatã pot sã aparã ºi
schimbãri emergente, deoarece intervin transformãri neaºteptate cu efecte benefice sau adverse.
Un factor omniprezent în orice schimbare este procesul de învãþare, înþeles ca dobândire, depozitare
ºi aplicare de cunoºtinþe, valori ºi modalitãþi de acþiune. Prima fazã a învãþãrii este lentã ºi presupune
negocierea subiectivã cu noile semnificaþii, înþelegerea ºi exersarea acestora. În a doua fazã sunt
asimilate într-un timp scurt modelele culturale, iar în a treia fazã acestea sunt consolidate. Abia la
finalul acestei etape se poate spune cã individul ºi-a însuºit cultura organizaþiei. Sintetizând, din
perspectiva învãþãrii, schimbarea înseamnã dezvãþare, o trecere în uitare a modelelor culturale anteri-
oare ºi învãþarea noilor modele. Dezvãþarea poate sã provoace stres, angoasã sau rezistenþã la învãþare.
Alt factor care intervine în schimbare este situaþia. Schimbarea culturalã se realizeazã în urmã-
toarele contexte: în perioade de tranziþie, când au loc schimbãri la nivel macroeconomic, social
ºi politic, când existã anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, în cazul
fuziunilor ºi achiziþiilor, când o organizaþie intrã în relaþii pe orizontalã sau pe verticalã cu altele.
Schimbarea conducerii nu atrage dupã sine în mod necesar schimbare culturalã. Dacã se
înlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacþie la distanþa dintre performanþele dorite de
noua conducere ºi performanþele actuale, toate acestea raportate la cultura organizaþionalã existentã.
În momentul în care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanþã actual,
atunci apare necesitatea schimbãrii. Cert este cã o transformare nu reprezintã efectul poziþiei de
forþã a noilor manageri, ci este rezultanta raportului dintre performanþele dezirabile ºi cele actuale.
Alþi factori decisivi în schimbare sunt planificarea ºi evoluþia culturalã.
O organizaþie poate sã se confrunte cu diverse probleme ale cãror surse þin sau nu de modelele
culturale. Dacã la o diagnozã iniþialã se constatã cã punctele slabe þin de culturã sau de elemente
ale acesteia mai mult sau mai puþin dominante, atunci se ºtie clar þapul ispãºitor. În urmãtoarea
etapã se induce voluntar o situaþie de crizã organizaþionalã. Membrii organizaþiei sunt puºi la curent
cu problemele, dintr-o perspectivã ameninþãtoare, mizându-se pe faptul cã efectele psihologice create
înlesnesc fazele procesului. Kurt Lewin numeºte aceastã etapã de dezgheþ, iar Schein o caracteri-
zeazã ca fiind o etapã de infirmare în care sunt produse ameninþãri în diverse registre: „o ameninþare
economicã – dacã nu te schimbi, riºti sã te elimini din afaceri, sã pierzi piaþa sau sã suferi alte
pierderi –, o ameninþare politicã – dacã nu te schimbi, un grup mai puternic te va prelua sau va
avea anumite avantaje –, o ameninþare tehnologicã – dacã nu te schimbi, rãmâi în urmã –, o amenin-
þare legalã – dacã nu te schimbi, ajungi în închisoare sau plãteºti amenzi mari –, o ameninþare
moralã – dacã nu te schimbi, vei fi considerat egoist, rãu, iresponsabil social –, o lipsã de confort
psihologic – dacã nu te schimbi, nu vei ajunge sã realizezi propriile scopuri sau idealuri“ (M. Vlãs-
ceanu, 2003, p. 279).
Toatã aceastã situaþie de crizã se vrea o formã de legitimare a transformãrii. Legitimarea se
realizeazã atât pe cale raþionalã, prin argumente care indicã, descriu ºi sugereazã consecinþele
tipurilor de ameninþãri, cât ºi pe cale iraþionalã, prin inducerea unui disconfort psihologic, a unei
stãri de vulnerabilitate care sã faciliteze trecerea la etapele urmãtoare: dezvãþarea ºi învãþarea.
Despre acestea am vorbit pe larg mai sus.
Interiorizarea valorilor, a normelor, a modelelor de comportament reprezintã etapa aplicãrii
propriu-zise.
Când paradigmele culturii organizaþionale devin subînþelese, tacite, s-a încheiat ciclul. Evident
cã într-o organizaþie pot sã se producã schimbãri spontane sau pot apãrea alte nevoi de schimbare
planificatã ºi, prin urmare, miºcarea sã se reia.
O schimbare culturalã, indiferent de proporþiile companiei, este un proces dinamic. Un incipit
important în realizarea schimbãrii este auditul cultural. Auditul reprezintã un proces de indentificare
ºi evaluare a elementelor sistemului culturii organizaþionale, în vederea schimbãrii, dezvoltãrii sau
reorientãrii culturale. Altfel spus, auditul înseamnã o revizuire, o corecþie sau o verificare culturalã
pentru a decide ce elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionãrii scopu-
rilor ºi obiectivelor.
Etapele orientative în planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului, stabilirea nive-
lului la care se face verificarea – nivelul general contextual ºi ierarhic, implementarea programului,
interpretarea datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor ºi recomandãrilor punctuale.
O consecinþã relevantã a schimbãrii este ºocul cultural. Aceastã sintagmã îi aparþine lui G. Hof-
stede ºi semnificã o contrapunere interculturalã dintre un individ ºi un mediu cultural cu totul nou.
Când intrã într-o nouã culturã, din cauza software-ului sãu mental, un individ poate resimiþi un
ºoc. Deºi el învaþã elementele stratului superficial cultural (unele ritualuri sau simboluri), nu poate
cunoaºte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi.
Acelaºi autor descrie etapele unei curbe de integrare într-o nouã culturã. În primã instanþã,
apare un precipitat euforic datorat emoþiei contactului individului cu noua culturã. Începe practic
viaþa în noul mediu ºi se instaleazã ºocul cultural. Integrarea reprezintã momentul în care strãinul
activeazã în noile condiþii, adoptând o parte a valorilor, capãtând încredere ºi integrându-se în noua
reþea socialã. Dacã strãinul se adapteazã, atunci se stabilizeazã din punct de vedere psihologic. În
caz contrar, starea sa poate fi instabilã. Oricum, ºocul cultural este recurent chiar ºi la cei care
schimbã foarte des culturile.
În chip de concluzie, prezentãm câteva puncte cheie de reþinut în ceea ce priveºte schimbarea
culturii organizaþionale. Schimbarea culturii vine ultima, nu prima, ea depinde de rezultate, iar
noile abordãri sunt preluate doar atunci când este clar cã funcþioneazã ºi cã sunt superioare vechilor
metode. Schimbarea culturii necesitã comunicare, deoarece este sinonimã cu schimbarea indivizilor
adesea refractari la admiterea validitãþii noilor practici.
CAPITOLUL 6
Diversitate ºi management multicultural
6.1. Diversitatea ºi structura globalã a lumii
Aceastã problemã ne preocupã mai curând din perspectivã organizaþionalã ºi mai puþin din
punct de vedere antropologic. Însã, dat fiind cã diversitatea este o categorie omniprezentã a lumii
postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne
poziþiona în intenþia noastrã.
Diversitãþii i se atribuie un caracter antiindividualist ºi anticolectivist. Primul punct de vedere
este formulat în raport cu grupul ºi vizeazã aderenþa la o astfel de structurã prin prisma unor caracte-
ristici ce se regãsesc la toþi membrii sãi, conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist
se traduce în faptul cã indivizii sunt distincþi în funcþie de anumite proprietãþi ontice date – sex,
etnie, rasã sau culoare. Evident cã problema diversitãþii nu se opreºte aici. Diversitatea înregistreazã
diferenþe culturale, economice ºi demografice, dar ºi diferenþe de status, rol sau personalitate.
Subtextul diversitãþii este unicitatea.
Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune însã cã este o categorie care se nuanþeazã
în specii care la rândul lor se precizeazã în individualii. Altfel spus, diferenþele ontice, de neschimbat
(sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferenþe dintre cele mai subtile.
În ceea ce ne priveºte, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecinþe proeminente
la nivel organizaþional. Vom trece în revistã, bazându-ne pe sistematizarea propusã de Z. Bogathy
(2004), câteva abordãri relevante asupra diversitãþii, abordãri care constituie tot atâtea provocãri
teoretice ºi practice.
Abordarea eticã este preocupatã de problema practicilor discriminatorii la locul de muncã
(efectul plafonului de sticlã, diferenþele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie ºi vârstã).
Potrivit acestor teorii, diversitatea acoperã trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex,
vârstã, etnie, rasã ºi orientare sexualã) ºi secundare (educaþie, origine geograficã, religie, venit,
statut profesional ºi marital), caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaugã
nivelul socioeconomic) ºi variabile (vârstã, funcþie, educaþie, statut civil sau condiþie fizicã), caracte-
risticile vizibile (rasã, vârstã, etnie ºi sex) ºi invizibile (educaþie, experienþã organizaþionalã, clasã
socialã ºi funcþie).
Abordarea economico-organizaþionalã se referã la efectele diversitãþii asupra activitãþii compa-
niilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia, vârsta sau competenþa lingvis-
ticã), funcþionale (stilul de gândire, raportul cu autoritatea sau contextul organizaþional) ºi istorice
(diferenþe dintre relaþiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). Aceste cercetãri sunt centrate
pe echilibrarea eficienþei forþei de muncã diverse, prin plasarea ei în locul potrivit în organizaþie,
ºi pe analiza influenþelor diversitãþii asupra obiectivelor organizaþionale ºi asupra grupurilor ºi

indivizilor. În genere, lucrãrile dedicate diversitãþii se concentreazã pe avantajele acestui fenomen
ºi pe aprecierea contribuþiei la reuºita organizaþionalã.
În acest context, apariþia managementului diversitãþii nu este o surprizã. El încearcã sã fie o
linie medianã între perspectivele egalitãþii ºanselor, care militeazã pentru aprecierea individului
în raport cu locul de muncã în funcþie de merite, ºi abordãrile radicale, bazate pe discriminare pozi-
tivã ºi dreptate distributivã. Altfel spus, managementul diversitãþii pledeazã pentru confruntarea
cu diferenþele ºi valorificarea lor, în direcþia obþinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup
ºi organizaþie.
Globalizarea ºi expansiunea firmelor multinaþionale au nuanþat plaja specializãrilor în direcþia
managementului multicultural, determinând apariþia unui tip de manageri capabili sã conducã, sã
antreneze, sã coordoneze, sã motiveze ºi sã armonizeze indivizi, grupuri ºi echipe de lucru din culturi
diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezidã în studiul comportamentului în organi-
zaþii eterogene cultural, în scopul perfecþionãrii interacþiunii lor, pornind de la evidenþa cã firmele
globale au, datoritã dispersiei geografice, o dimensiune funciarã multiculturalã.
Cercetãtorii se pun de acord cã pilonii managementului multicultural sunt percepþiile despre
sine, relaþia individului cu lumea, relaþia cu ceilalþi, tipurile principale de activitãþi ºi orientarea
în timp. Fiecãrei dimensiuni îi sunt asociate valori ºi comportamente.
În contrapartidã, anumiþi specialiºti considerã cã abordãrile culturale sunt supralicitate în identifi-
carea ºi rezolvarea unor probleme organizaþionale. Ei pornesc de la premisa cã existã ºi alþi factori
de altã naturã, care îi apropie ºi îi diferenþiazã pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul
global. Este vorba despre ideologie ºi personalitate. Ideologia este înþeleasã ca un sistem de convin-
geri ºi valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispoziþiilor înnãscute
ºi experienþelor acumulate pe mãsurã ce ne maturizãm. Totuºi, relaþiile dintre ideologie, personalitate
ºi culturã sunt strânse. Ideologia face parte din culturã, iar personalitatea este ºi ea modelatã cultural.
Pornind de la aceste considerente, credem cã ideologia ºi personalitatea sunt mai degrabã indicatori
culturali ºi nu factori în sine, independenþi.
Cert este cã a crea un sistem cultural organizaþional în contextul managementului multinaþional
este o nevoie stringentã. Multe exemple din practica afacerilor internaþionale ilustreazã aportul pe
care îl are impactul cultural.
Pornind de la premisa cã o companie are o culturã internã, din care fac parte subculturile religi-
oase, etnice ºi profesionale, ºi o culturã organizaþionalã (produs al dezvoltãrii ºi schimbãrilor fãcute
în firmã de-a lungul istoriei sale), Robert J. Mockler (2001) evidenþiazã importanþa construirii unui
pod între aceste tipuri de culturi ºi cele naþionale. El citeazã cazul British Petrolium Thailanda (BPT).
Instalarea lui John Mumford ca ºef al acestei filiale a însemnat gestionarea unei mari diferenþe
lingvistice ºi culturale dintre angajaþii tailandezi ºi managementul britanic. Prin prânzurile informale
cu angajaþii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei broºuri informative în limba localã,
Mumford a reuºit sã regleze tulburãrile generate de reducerea numãrului de angajaþi ai BPT. Ca
urmare a schimburilor sale interculturale, a obþinut profituri duble ºi sprijinul angajaþilor.
Managementul transcultural trateazã problema gestionãrii diferenþelor culturale cãrora trebuie
sã le facã faþã organizaþiile, ca entitãþi ale mediului cultural, ºi influenþele acestuia din urmã la nivelul
performanþei ºi al competiþiei în mediul de afaceri. Acest tip de management îºi pune problema
localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizaþii ºi sistemele
culturale în care sunt captive.
Diversitate ºi management multicultural 111
R. D. Robinson (în Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeazã trei paradigme ale managementului
transcultural: paradigma universalistã, care porneºte de la premisa cvasiuniversalitãþii culturale
ºi a traductibilitãþii universale a teoriilor ºi practicilor manageriale din culturi diferite, paradigma
economicã, paradigmã care aratã cã asemãnãrile ºi deosebirile de naturã economicã dintre þãri sunt
suportul sarcinilor managementului, paradigma culturalã, care cerceteazã condiþionarea procesului
managerial prin diferenþele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai
jos, în situaþii concrete legate de practici manageriale importante.
6.2. Problema genului – stereotipuri culturale
Culturile întreþin diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mãrci culturale se disemineazã ºi
la nivel organizaþional, impunând atitudini, valori obiectivate în comportamente. De pildã, stereo-
tipurile culturale cele mai frecvente despre bãrbaþi, având caracter cvasiuniversal, confirmat de
studiile transculturale sunt: agresivitatea, stãpânirea de sine, rãceala, ambiþia, competitivitatea, obiecti-
vitatea, raþionalitatea, independenþa ºi dominarea. În schimb, femeile sunt orientate spre sentiment,
grijã, aspectul exterior, dependenþã ºi locvacitate.
Deºi aceste stereotipuri pot fi atenuate în funcþie de educaþie, culturã sau poziþia socialã, ele
rãmân active ºi practicate chiar ºi de cei care le conºtientizeazã sau le teoretizeazã. Cert este cã
ele sunt pozitive relativ la bãrbaþi ºi negative relativ la femei, fiind întreþinute ºi perpetuate încã
din primele faze de socializare, prin educaþie, prin norme ºi valori insuflate de timpuriu, prin mass
media care structureazã aºteptãrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a cliºeelor
tradiþionale, în ciuda dezvrãjirii imaginarului dedicat genului, „subzistã încã deosebiri marcante
între cele douã sexe: bãieþii sunt încurajaþi în a fi competitivi, performanþi, în a-ºi asuma indepen-
denþa ºi dominaþia, pe când pentru fete se induce nevoia de a fi bune soþii ºi mame, delicate ºi
grijulii“ (Petru Iluþ, 2000, p. 185).
Clasificãm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine, pornind de la aceste stereotipuri
culturale. Ele nu fac altceva decât sã reproducã, în registru organizaþional, cliºeele culturale prinse
în viaþa socialã.
Pentru stabilitate, bãrbaþii se regãsesc în sfera productivã, în regii autonome de importanþã
naþionalã, în serviciul militar ºi în unele funcþii publice, iar femeile se aflã în sfera relaþiilor publice,
în publicitate ºi în departamente de gestionare a personalului. În lucrarea Cum sã stãpâneºti mana-
gementul la perfecþie (2000, p. 452), se accentueazã importanþa recunoaºterii complementaritãþii
dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimulii senzoriali interni ºi sociali externi mai difuzi – au auz mai fin, vedere mai bunã
de noapte ºi perifericã, sunt mai sensibile la schimbãrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, supãrãrile altora
ºi limbajul gesturilor – în timp ce bãrbaþii percep mai bine stimulii externi obiectivi – au metabolismul mai rapid,
vedere mai bunã de zi ºi în perspectivã, timp mai mic de reacþie la obiecte în miºcare, mai mare abilitate spaþialã,
direcþionalã ºi mecanicã, sunt mai hotãrâþi, mai agresivi ºi mai competitivi.
Pentru manageri, bãrbaþi sau femei, cunoaºterea trãsãturilor native ºi de personalitate este
esenþialã; carenþele cunoscute pot fi compensate prin calitãþi la fel de puternice. În timp ce bãrbaþii
trebuie sã facã efortul de a-ºi dezvolta latura relaþionalã, femeile manageri trebuie sã-ºi propunã
sã se aplece mai mult asupra obiectivelor.
6.3. Resursele umane ºi asumarea diversitãþii
Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane în acest secol. La nivelul
organizaþiei trebuie instituit un paralelism între urmãtoarele douã procese: a avea cel mai valoros
talent la locul potrivit, cu costul potrivit ºi la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane)
ºi a avea produsul potrivit la locul, momentul ºi cu costul potrivit (provocare specificã întregii afaceri).
În ultimii ani, ca urmare a globalizãrii, resursele umane au suferit schimbãri bulversante. Ca
urmare a întãririi puterii imaginii de marcã a unor companii transnaþionale, oamenii sunt din ce
în ce mai atraºi sã lucreze pentru ele, în speranþa cã vor avea o experienþã diferitã faþã de cea a
lucrului într-o firmã localã. În aceste condiþii, companiile globale au un avantaj considerabil pe
piaþa muncii, atrãgându-i pe oamenii cei mai calificaþi. Totodatã, pe lângã preocuparea pe care o
au pentru procesul de branding, ele se strãduiesc sã asigure angajaþilor cele mai bune condiþii de
muncã. Managementul resurselor umane se confruntã ºi cu presiunea de a diminua costurile, de
a utiliza noile tehnologii, precum ºi de a standardiza procesele acolo unde este posibil.
În contextul globalizãrii, managementului personalului trebuie sã aibã în centru preocuparea
pentru gestionarea diferenþelor culturale, din punct de vedere al motivãrii angajaþilor aflaþi în organi-
zaþii rãspândite în diferite pieþe ale lumii. În cultura occidentalã se folosesc mai ales recompensele
financiare. În alte culturi sunt mai importante titlurile, legãturile personale ºi statutul. Oamenii
trebuie transferaþi dintr-un loc în altul, nu în sensul mutãrii dinspre ºi înspre sediul central, ci în
diverse zone, pentru a rezolva probleme specifice, unde se pot adapta culturii din regiune. Este
importantã identificarea celor mai talentaþi manageri pentru nivelurile globale, regionale ºi locale,
cãrora sã li se asigure recompensele adecvate ºi un feedback consistent. De asemenea, munca în
echipe multinaþionale ºi multiculturale reprezintã o condiþie inerentã reuºitei.
O altã provocare majorã pentru resursele umane constã în gândirea globalã, sub rezerva centra-
lizãrii, însã. Principiile globale trebuie sã fie aplicate flexibil, în funcþie de contextul fiecãrei þãri.
Interesul pentru diversitatea culturalã poate fi explicat prin urmãtoarele mecanisme: zonele
urbane au devenit neomogene cultural datoritã migraþiei ºi mobilitãþii forþei de muncã ºi apariþiei
în anii ’80 ºi ’90 a organizaþiilor globale care utilizeazã forþã de muncã diversã ºi acþioneazã în regiuni
diferite cultural. Gestionarea diversitãþii devine o problemã cheie a leadership-ului. Forma pe care
o iau trãsãturile comportamentale ale echipelor este variabilã. Unele culturi sunt centrate mai
degrabã pe sarcinã, altele pe relaþii; ceea ce pentru unii poate însemna conducere puternicã, pentru
alþii reprezintã agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un
potenþial infinit.
Sue Cannney Davison (în Rob Goffee, 2000) observã cã existã douã aspecte relevante care înles-
nesc atingerea performanþelor în echipele globale: formarea ºi conducerea echipei. Formarea echipei
presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri ºi cunoºtinþe potrivite, evaluarea ºi dublarea
costurilor, eliminarea barierelor organizaþionale ºi obþinerea colaborãrii conducerii de vârf, impli-
carea liderilor echipelor, împãrtãºirea argumentelor membrilor echipei, pregãtirea ºi sprijinul, expli-
carea influenþelor culturii naþionale, elucidarea sarcinilor, termenelor ºi responsabilitãþilor. Conducerea
echipei trebuie sã debuteze încet ºi sã se finalizeze în forþã. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru
facilitarea aptitudinilor de grup, încurajarea participãrii ºi a colaborãrii, evidenþierea diferenþelor
ºi discutarea lor, analiza proceselor de echipã sunt factori ce concurã la reuºitã.
Nancy Adler (2001) a comentat implicaþiile ipotezelor culturale asupra diversitãþii ºi ecoul lor
la nivel managerial. Ipoteza omogenitãþii are drept consecinþã obnubilarea diversitãþii. Grupurile
culturale dominante pornesc de la premisa cã toþi sunt la fel. Acest model presupune o conducere
inflexibilã ºi este caracteristic organizaþiilor tradiþionale sau conservatoare. În ciuda faptului cã

presupune conºtientizarea diversitãþii, ipoteza etnocentristã se bazeazã pe ideea cã ea este proble-
maticã ºi, ca atare, minimalizeazã diferenþele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea
cã diversitatea are ºi limite, dar ºi merite, acceptã soluþii interculturale.
Diversitatea culturalã a produs ºi apariþia unor mituri negative. De pildã, a cataloga pe cineva
drept american sau german obtureazã accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care
interacþionãm.
În genere, criteriile diferenþierii culturale rezidã în: presupoziþiile de bazã pe care le împãrtãºesc
grupurile, raportul cu mediul natural, concepþiile despre spaþiu ºi timp, distincþia dintre public ºi
privat sau concepþiile despre natura cunoaºterii (a se vedea Hofstede).
Fons Trompenaas (2001) a identificat ºapte dileme manageriale referitoare la criteriile diferen-
þierii culturale:
– universal sau particular – se referã la acele situaþii excepþionale care nu pot fi abordate dupã
regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmãtoarea: sã fie soluþionate dupã regula cea mai rele-
vantã sau sã fie abordate conform naturii lor unice?
– analizã sau integrare – eficienþa mangerialã constã în abordarea analiticã a fenomenelor sau
în abordarea lor globalã?
– individualism sau comunitarism – este mai importantã concentrarea pe dezvoltarea individului
sau pe cea a organizaþiei, în calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligaþi sã o slujeascã?
– orientare spre interior sau spre exterior – ce este primordial: raþionamentul, decizia, acþiunea
interioarã sau influenþele, semnalele ºi tendinþele exterioare?
– timpul ca succesiune sau ca sincronizare – este mai eficient sã faci lucrurile în cea mai scurtã
succesiune posibilã sau sã conjugi eforturile?
– egalitate sau ierarhie – angajaþii trebuie trataþi ca niºte egali pentru a fi performanþi sau
conform exigenþelor ºi evaluãrilor ierarhice?
– statut dobândit sau statut acordat – statutul angajaþilor depinde de rezultatele muncii, de
vechime, educaþie, poziþie strategicã sau potenþial.
Goffee (2000) recomandã un set de reguli de bazã care servesc procesului de armonizare a
diferenþelor culturale: recunoaºterea propriilor origini culturale ºi respectarea acestora (conducerea
îºi poate alimenta performanþa din aceastã sursã), acceptarea premisei cã ceilalþi sunt diferiþi (asimi-
larea culturalã creeazã bariere de netrecut, adesea), acceptarea faptului cã diferenþele nu sunt totdea-
una de naturã culturalã (ele pot þine de personalitate sau de competenþã) ºi utilizarea criticã a
stereotipurilor.
Cercetãrile dedicate diversitãþii culturale au o eficienþã mai mare dacã sunt efectuate prin obser-
varea directã în mediul organizaþional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente
de laborator.
6.4. Globalismul ºi etnocentrismul
T. Maniu (1998) observã cã forþele care au condus la globalizare sunt voinþa naþiunilor, pragma-
tismul (înþeles ca ideologia flexibilitãþii de concepþie), diseminarea tehnologiei în lume, demografia
lumii (emigraþia tinerilor din þãrile de origine spre zone cu locuri de muncã), problema mediului
ambiant (protecþia mediului a devenit o problemã economicã, politicã, socialã, chiar ºi culturalã),
energia, economia informaþiei ºi reþele globale de informaþii.
Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale ºi simbolice s-au rãspândit ºi au traversat
graniþele temporale ºi spaþiale. Globalizarea reduce distanþele ºi are consecinþe asupra structurilor
de profunzime ºi asupra identitãþii.
Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adâncã ºi s-a
exprimat în termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracþie europeanã,
în general. Adversarii globalizãrii sunt susþinãtorii vehemenþi ai acestei accepþiuni. Astãzi, acest
fenomen este mult mai complex ºi mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieþelor financiare,
de explozia tehnologicã ºi a comunicaþiilor ºi de jocurile politice ºi economice.
În 1983, Theodore Levitt înþelegea prin globalizare o convergenþã a pieþelor, adicã universali-
zarea ºi standardizarea produselor, preþurilor, politicilor de piaþã, metodelor de management etc.
Aceastã accepþiune obnubileazã diferenþele naþionale, ºterge identitãþile locale. Standardizarea
rãmâne o strategie de înlocuire camuflatã, reamintindu-ne de conotaþiile istorice ale termenului.
Termen slab utilizat în deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un cliºeu
al oricãrui discurs de succes. El este conotat mai degrabã economic, dar nu se opreºte la acest
nivel. Globalizarea genereazã exigenþe noi în structurile economice, politice, noi regiuni culturale,
resurecþii ale identitãþilor locale. Globalizarea catalizeazã alt fel de presiuni la nivelul organiza-
þiilor. Dizolvarea graniþelor economice ºi naþionale favorizeazã goana dupã pieþe noi cu scopul
supravieþuirii. Companiile se vãd nevoite sã se confrunte cu problemele casei globale.
La nivel global, putem identifica, în acord cu opiniile specialiºtilor, mai multe tipuri de culturi:
mondialã (globalã), naþionalã, economicã, pe ramuri de activitate economicã ºi organizaþionalã.
Cultura globalã, cea naþionalã ºi organizaþionalã sunt interconectate pentru cã oferã suportul ºi
sunt indicatori remarcabili în naºterea, evoluþia, performanþa ºi vizibilitatea unei organizaþii. Putem
spune cã toate procesele produse într-o companie se aflã sub incidenþa culturii (organizaþionale
în special).
Într-o astfel de lume, interesul companiilor multinaþionale este acela de a se concentra asupra
elucidãrii factorilor de conflict. Factorii culturali reprezintã o barierã proeminentã în dezvoltarea
organizaþiilor (manifestãrile antimondializare, pe lângã substratul economic ºi politic, au ºi un
substrat cultural). Munca de informare ºi documentare cu privire la þãrile în care firma îºi desfãºoarã
activitatea poate avea diverse surse: discuþiile cu mangerii cu experienþã acumulatã ºi în alte filiale
ale organizaþiei centrale, consultanþii, mediul de afaceri din þara gazdã, reprezentanþii politici, guver-
namentali ºi cei ai societãþii civile, grupurile de lobby etc.
Civilizaþia globalã cu care se confruntã managerii prezentului este caracterizatã de pluralismul
politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaþionalã ºi tehnologicã, supralicitarea
ecologismului, militantismul pentru dezvrãjirea unor valori dominante etc. Mediul economic înregis-
treazã din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectãrilor ºi restructurãrilor permanente.
Organizaþiile reacþioneazã la acest mediu incert prin strategii de întãrire ºi supravieþuire de tipul
fuziunilor, achiziþiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. În aceste condiþii,
este cu atât mai vizibilã nevoia coagulãrii unor competenþe de naturã culturalã. Barierele de naturã
politicã, birocraticã, instabilitatea socioeconomicã, paradigmele culturale care hrãnesc comporta-
mentele sau acþiunile profesionale pot genera incompetenþe interculturale. Incompetenþa intercultu-
ralã presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), „incapacitatea repetatã de a creºte
semnificativ valoarea perceputã de client în diferite culturi ºi þãri“.
În urma cercetãrilor fãcute în SUA, în firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela,
franceze din Coreea ºi în firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmãtoarele
zone de incompetenþã interculturalã:
– incapacitatea de a gãsi niºele de piaþã adecvate ºi spaþiile libere de concurenþã;

– lipsa dorinþei de modernizare ºi adaptare (este vorba despre lipsa de reacþie la schimbãrile
locale);
– lipsa produselor unice;
– implicare ezitantã (performanþa presupune rãbdare pe termen mediu ºi lung);
– inadecvare dintre oameni ºi posturi, concretizatã în selectarea unor manageri nepotriviþi în
filiale;
– alegerea partenerilor nepotriviþi;
– incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, ºcoli etc.);
– prezenþa unui climat de neîncredere între centru ºi filiale;
– incapacitatea de a aplica ideile implementate într-o þarã ºi în altele.
Problema globalizãrii a devenit una foarte importantã pe agenda tuturor corporaþiilor mari.
Fundamentalã pentru obþinerea succesului este deþinerea unei viziuni globale (global mind-set).
Viziunea globalã reprezintã capacitatea de a înþelege o afacere, un sector industrial sau o piaþã
anume, dintr-o perspectivã globalã. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra
mai degrabã pe ceea ce este comun pieþelor, decât pe diferenþele dintre þãri.
Pot fi decelate cinci tipuri de logicã, care influenþeazã globalizarea:
– logica competitivitãþii – se întâlnesc aceiaºi competitori peste tot pe glob?
– logica mãrimii globale – este masa criticã un factor important pentru succes?
– logica achiziþiilor – este lanþul de aprovizionare o sursã de avantaj competitiv?
– logica reglementãrii – forþele de reglementare sunt o potenþialã barierã în dezvoltare?
– logica informaþiei – viteza ºi diseminarea cunoaºterii în interiorul ºi între pieþe sunt cu adevãrat
critice pentru succesul afacerii?
– logica clientului – clienþii de pe pieþele din þãrile de origine ale companiilor se aºteaptã ca
acestea sã livreze produse ºi servicii similare pe tot globul?
– logica industriei – se globalizeazã întreaga industrie?
Literatura de specialitate evocã trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globali-
zãrii. Acestea cer rãspunsuri diferite din partea specialiºtilor în resurse umane:
a) Liderii pieþelor naþionale se extind în afarã; stabilirea primului capãt de pod în exteriorul
þãrii ºi încercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes.
b) Extinderea afacerilor de familie; încercarea de a strânge legãturile dintre diferitele pãrþi ale
companiei de peste graniþe.
c) A þine pasul cu cererea; a face faþã cererii de produse care vine din diverse þãri.
Rãspunsul resurselor umane în faþa extinderii corporaþiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecãrei
situaþii în parte. Sunt de preferat soluþiile locale celor globale. Pe mãsura creºterii corporaþiilor
internaþionale va creºte complexitatea afacerilor ºi a organizaþiilor matrice, ceea ce va duce la ambi-
guizarea rolurilor ºi la o nesiguranþã generalã produsã de operaþiunile desfãºurate în alte teritorii.
Specialiºtii în resurse umane trebuie sã readucã echilibrul în acest mediu tulburat de procesul
extinderii.
Globalizarea poate genera schimbãri care scapã de sub control, deoarece sistemele care se aflã
în interdependenþã sunt întotdeauna sensibile. Ceea ce se întâmplã într-o singurã parte a sistemului
afecteazã toate celelalte pãrþi.
Aceastã nesiguranþã influenþeazã angajaþii, managementul ºi funcþiile de bazã. În ceea ce priveºte
oamenii, valul schimbãrilor poate duce la nevoia crescândã de siguranþã ºi la scãderea randamentului
în muncã din cauza stresului. Schimbãrile imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste
sau crizele economice) mãresc presiunea asupra managementului, conducãtorii fiind priviþi ca niºte
salvatori. Evenimentele spontane afecteazã buna desfãºurare a funcþiilor de bazã, generând dificul-
tãþi în stabilirea unor planuri pentru anul care urmeazã.
Fenomenele castastrofale pot fi mai uºor întâmpinate, nu atât printr-o bunã planificare, ci
alimentând sentimentul comunitãþii ºi al încrederii în celãlalt. Câºtigarea acestei încrederi presupune
formarea unei identitãþi organizaþionale bine definite: atunci când un dezastru loveºte, oamenii
câºtigã sentimentul siguranþei datoritã scopurilor ºi nu planurilor. În al doilea rând, este necesar
ca oamenii sã aibã o perspectivã de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un
sens. În al treilea rând, este util un flux continuu ºi onest al informaþiei, în momentele limitã; acest
lucru îi face pe oameni mai încrezãtori ºi mai eficienþi. Lipsa de informaþie în momente de nesigu-
ranþã duce la stres. În al patrulea rând, oamenii trebuie pregãtiþi pentru necunoscut, iar munca lor
trebuie sã aibã mereu un sens, pentru a-i menþine motivaþi. În acest demers este vitalã folosirea
ritualurilor ºi a simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adâncã de a împãrtãºi, prin expresii
simbolice, experienþele tragice sau fericite. Nu în ultimul rând, trebuie acordatã atenþie indivizilor
ºi comunicãrii directe. Aceºtia vor fi mai dispuºi sã îºi împãrtãºeascã cunoºtinþele ºi sã contribuie
la bunul mers al lucrurilor în organizaþie.
În concluzie, organizaþiile care reuºesc sunt cele capabile sã împlineascã nevoi precum cea de
a avea bune relaþii ºi cea de a fi pãrtaºi la un proiect transorganizaþional.
O reacþie fireascã la globalizare este etnocentrismul, reprezentând fie o formã de rezistenþã
încãpãþânatã ºi orgolioasã, fie o teamã de pericole potenþiale sau reale.
Etnocentrismul reprezintã o orientare al cãrei nucleu rezidã în considerarea grupului de aparte-
nenþã drept model exclusiv de referinþã. El are ca axe esenþiale cultura ºi civilizaþia. În 1907,
termenul este utilizat pentru prima datã de W. G. Summer ºi F. M. Renard-Casevitz. El aratã cã
etnocentrismul semnificã „o atitudine colectivã ce constã din repudierea formelor culturale: morale,
religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societãþi date […]. Pentru fiecare grup social,
omenirea ia sfârºit la frontiera sa lingvisticã, etnicã, chiar la frontiera de clasã sau de castã“ (în
Dumitru Zaiþ, 2002, p. 66).
Etnocentrismul se manifestã fie ca bastion de prezervare a identitãþii culturale, fie ca expan-
sionism (impunere în faþa altor zone culturale prin asimilare). În mãsura în care globalizarea nu
este vãzutã ca o formã de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politicã,
economicã ºi culturalã, în mãsura în care presupune o raþionalizare a acþiunilor la nivel mondial
fãrã ignorarea contextului, bazatã pe strategia punerii în comun a acelor elemente locale care sprijinã
scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante ºi nelegitime. Etnocentrismul se
alimenteazã din presupoziþia unitãþii de civilizaþie. Chiar dacã modernitatea a însemnat unificarea
economicã a lumii, urmatã îndeaprope de tentative de unificare politicã, toate pe model occidental,
susþinem afirmaþia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit cãreia „harta culturalã a lumii a
rãmas în esenþã ceea ce fusese mai înainte ca societatea noastrã occidentalã sã se angajeze pe calea
cuceririlor ei economice ºi politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi sã vadã, liniamentele
celor patru civilizaþii nonoccidentale existente sunt încã clare. Dar mulþi nu au asemenea ochi…“
Etnocentrismul poate fi pãgubos pentru firmele care pãtrund într-o zonã nouã, zonã care
crediteazã mai degrabã propriul grup cultural, tratând orice factor alogen cu neîncredere, ca pe
un bastard demn de dispreþ.
Bibliografie
1. Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001.
2. Allaire, François, „Grupul de lucru“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupu-
rilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
3. Allaire, Y., Fîrºirotu, Mihaela, „Les conceptions «économiste» et «humaniste» de la relation individu –
organisation“, în Morin, Gaëtan, L’entreprise stratégique: penser la stratégie, Boucherville, Quebec, 1993.
4. Allport, Gordon, Structura ºi dezvoltarea personalitãþii, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1991.
5. Amado, G., Guittet, A., „Organizarea grupurilor. Comunicarea în interiorul grupurilor“, în De Visscher, Pierre,
Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
6. Apostel, Leo, „ªtiinþele umane: mostre de relaþii interdisciplinare“, în Interdisciplinaritatea ºi ºtiinþele umane,
trad. de Vasile Tonoiu ºi Ilie Bãdescu, Editura Politicã, Bucureºti, 1986.
7. Archamault, Guy, „Quand la forme l’emporte sur le fond“, Géstion, 1996.
8. Archamault, Guy, Transformer la gestion: les approches récentes, HEC, Montreal, 1997.
9. Atkinson, L. Rita, Atkinson, Richard C., Smith, Edward E., Bem, Daryl J., Nolen-Hoeksema, Susan (colabo-
rator), Introducere în psihologie, ediþia a XI-a, trad. de Leonard P. Bãiceanu, Gina Ilie ºi Loredana Gavriliþã,
Editura Tehnicã, Bucureºti, 2002.
10. Baechler, Jean, „Grupurile ºi sociabilitatea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad.
de Delia Vasiliu ºi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureºti, 1997.
11. Balle, Francis, „Comunicarea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
ºi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureºti, 1997.
12. Bartoli, A., Communication et organisation, Les Éditions d’organisation, Paris, 1990.
13. Baylon, Christian, Xavier, Mignot, La communication, ed. a II-a, Éditions Nathan/HER, 1999.
14. Beatty, Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brânduºa Scarpet, Editura Teora, Bucureºti, 1998.
15. Bennis, W., „Two views of leadership“, Harvard Business Review, no. 1/1996.
16. Blumer, H., „Collective behaviour“, în J. B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New
York, Wiley, 1957.
17. Boboc, Ion, Comportament organizaþional ºi managerial. Fundamente psihologice ºi politologice, vol. 1,
Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti, 2003.
18. Boboc, Ion, Comportament organizaþional ºi managerial. Fundamente psihologice ºi politologice, vol. 2,
Comportament managerial, Editura Economicã, Bucureºti, 2003.
19. Bochenski, J. M., Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, Bucureºti 1992.
20. Bogáthy, Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii ºi organizaþionalã, Editura Polirom, Iaºi, 2004.
21. Boncu, ªtefan, Psihologia influenþei sociale, Editura Polirom, Iaºi, 2002.
22. Bosche, M., Les salariés et la participation, Encyclopédie de management, Paris, 1992.
23. Boudon, Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureºti, 1997.
24. Burciu, A., Sisteme de management ºi stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998.
25. Buzãrnescu, ªtefan, Introducere în sociologia organizaþionalã ºi a conducerii, Editura Didacticã ºi Pedagogicã,
Bucureºti, 1995.
26. Buzãrnescu, ªtefan, Sociologia civilizaþiei tehnologice, Editura Polirom, Iaºi, 1999.
27. Byars, Lloyd, Leslie, Rue W., Human Resource Management, ed. a II-a, Homewood, Illinois, 1987.
28. Campbell, A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.
29. Cândea, Rodica M., Cândea, Dan, Comunicarea managerialã, Editura Expert, Bucureºti, 1996.
30. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
31. Ceauºu, Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militarã, Bucureºti, 1972.
32. Chapman Walsh, Diana, „Cultivarea resurselor interioare pentru conducere“, în Hesselbein, Frances, Goldsmith,
Marshal ºi Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaþia viitorului, lucrare apãrutã sub egida Fundaþiei
Drucker, trad. de Cosmin Criºan, Editura Teora, Bucureºti, 2000.
33. Charney, Cy, Instant manager, traducere ºi adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureºti,
2001.
34. Chazel, François, „Puterea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
35. Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura Comunicare.ro, Bucureºti, 2000.
36. Chelcea, Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureºti, Editura INI, 1999.
37. Chiºu, Viorica Ana, Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editurã IRECSON,
Bucureºti, 2002.
38. Ciºmaºu, Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaþii, Editura
Economicã, Bucureºti, 2003.
39. Citeau, J. P., Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997.
40. Cole, G. A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990.
41. Cole, G. A., Managementul personalului, lucrare realizatã cu sprijinul Know-How Fund în cadrul programului
British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureºti, 2000.
42. Conger, J. A., Winning’em over, A New Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon &
Shuster, California, 1998.
43. Constantinescu, Daniela, „Terapia gestaltistã – Momente semnificative“, în vol. Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la rãspântia mileniilor, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
44. Cooke, Steve, Slack, Nigel, Making management decisions, ediþia a II-a, Prentice Hall International, UK, 1991.
45. Havârneanu, Cornel, Jurj, Mariana, „Schimbarea atitudinii ºi rezistenþa la persuasiune“, în Neculau, Adrian,
Ferréol, Gilles, Psihologia schimbãrii, Editura Polirom, Iaºi, 1998.
46. Cribbin, James J., Le leadership, Les Éditions de l’homme, Montréal, 1986.
47. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie socialã, Editura ProTransilvania, Bucureºti, 2001.
48. Crozier, Michel, Friedberg, Erhard, L’ Acteur et le Système, Seuil, Paris, 1977.
49. Dahrendorf, Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996.
50. Davis, J. C., „Toward a Theory of Revolution“, American Sociological Review, no. 27, 1962.
51. De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom,
Iaºi, 2001.
52. De Vissscher, Pierre, „«Animatori», «Lideri», «Monitori» ºi diferenþierea rolurilor“, în De, Visscher Pierre,
Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
53. De Vissscher, Pierre, „Dinamica grupurilor restrânse (I)“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordo-
natori) Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
54. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley
Reading, 1982.
55. Decker, Jean-Francois, Réussir son développement personnel et professionnel, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1989.
56. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley & Sons, New York, 1990.
57. Deriabin, Andrei, „Schimbare socialã vs. mobilitate socialã: este posibilã vocea grupului?“, în Neculau, Adrian,
Ferréol, Gilles, Psihologia schimbãrii, Editura Polirom, Iaºi, 1998.
58. Dessler, Gary, Human Resource Management, 9th edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New
Jersey, 2003.
59. Dessler, Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
Bibliografie 243
60. Devillard, Olivier, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001.
61. Diamond, M., The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity, Quorum, New York,
1993.
62. Doise, Willem, Moscovici, Serge, „Deciziile în grup“, în De Visschere, Pierre, Neculau, Adrian, (coordonatori),
Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
63. Doise, Willhem, Mugny, Gabriel, Psihologie socialã ºi dezvoltare cognitivã, trad. de Corneliu Panaite, Editura
Polirom, Iaºi, 1998.
64. Donelson, Forsyth R., An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983.
65. Douglas, Mary, Cum gîndesc instituþiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iaºi, 2002.
66. Drozda-Senkowska, Ewa, Psihologie socialã experimentalã, trad. de Bogdan Bãlan ºi Mihaela Boza, Editura
67. Drucker, Peter F., The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993.
68. Duluc, Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
69. Duncan, Jack W., Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990.
70. Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
71. Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.
72. Fischer, C. D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
73. Forsty, D. R., „Conflictul“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte
de bazã, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
74. Forsty, D. R., „Leadership“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte
de bazã, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
75. Friedberg, Erhard, „Organizaþia“ în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
76. Gélénier, O., Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984.
77. Geschwender, J., „Explorations in the Theory of Social Movements and Revolution“, Social Forces, no. 47,
1968.
78. Goffee, Rob, „Diversitatea culturalã“, în Cum sã stapâneºti managementul la perfecþie, IDM International,
London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,
Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureºti, 2000.
79. Goffman, Erving, Viaþa cotidianã ca spectacol, trad. de Simona Drãgan ºi Laura Albulescu, Editura Comu-
nicare.ro, Bucureºti, 2003.
80. Golembiewski, R. T., „Intervenþii dirijate asupra grupului“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordo-
natori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
81. Golu, Mihai, „Condiþionarea psihologicã a câmpurilor relaþionale interindividuale ºi intergrupale“, în Zlate,
Mielu (coordonator), Psihologia vieþii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi, 1997.
82. Golu, Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constanþa, 2000.
83. Golu, Pantelimon, „Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale“, în Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la rãspântia mileniilor, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
84. Golu, Pantelimon, Psihologie socialã, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1974.
85. Graham, H. T., Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991.
86. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
87. Hall, E. T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981.
88. Hall, E. T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989.
89. Hampden-Turner, Charles, Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992.
90. Handy, Charles, Undestanding Organizations, Oxford University Press, New York, 1993.
91. Harrington, James H., Harrington, James S., Management total în firma secolului 21, trad. de Niculiþã Damaschin
ºi Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureºti, 2000.
92. Harrington-Mackin, Deborah, Cum se formeazã o echipã de succes, Editura Teora, Bucureºti, 2002.
93. Harvey, J. H., Ickes, W. J. New Directions in Attribution Research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978.
94. Heifetz, Ronald A., Laurie, Donald L., „The Work of Leadership“, Harvard Business Review on Leadership,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
95. Hendrikse, George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy,
The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
96. Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshall, Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaþia viitorului, Editura
Teora, Bucureºti, 2000.
97. Hofstede, Geert, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park,
CA Sage, 1980.
98. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economicã, Bucureºti, 1996.
99. Huþu, Carmen Aida, Cultura organizationalã ºi transfer de tehnologie, Editura Economicã, Bucureºti, 1999.
100. Iluþ, Petru, Iluzia localismului ºi localizarea iluziei, Editura Polirom, Iaºi, 2000.
101. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economicã, Bucureºti, 1996.
102. Johns, Gary, Comportament organizaþional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache ºi Raluca Aron, Editura Econo-
micã, Bucureºti, 1998.
103. Kidd, Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002.
104. Kotler, P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureºti, 1997.
105. Kotter, J. P., Haskett, J. L, Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992.
106. Kroeber, A. L., Kluckhohn, C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York,
1963.
107. Kuhn, S. Thomas, Structura revoluþiilor ºtiinþifice, Editura ªtiinþificã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1976.
108. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaþiilor, trad. de Mihaela Zoicaº ºi Elisabeta Stãnciulescu, Editura Polirom,
Iaºi, 1998.
109. Le Bon, Gustave, Psihologia mulþimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Bucureºti,
2000.
110. Le Saget, Meryem, Managerul intuitiv. O nouã forþã, trad. de Carmen Dinu Lucreþia, Editura Economicã,
Bucureºti, 1999.
111. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, R.A., Bucureºti,
1995.
112. Leroy, Jean-François, „Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor ºi coordonarea proiectelor“, în De Visscher,
Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
113. Levinson, H., „Vingt critères pour choisir un cadre supérieure“, Harvard l’Expansion, iarnã, 1980-1981.
114. Lewin, K., Lippitt, R., White, R., „Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates“,
Journal of Psychology, vol. 10, 1939.
115. Lewin, Kurt, „Frontiere în dinamica grupurilor (I)“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
116. Lipovetsky, Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroasã a noilor timpuri democratice, traducere ºi prefaþã de
Victor-Dinu Vlãdulescu, Editura Babel, Bucureºti, 1996.
117. Lippitt, Ronald, White, Ralph, „Studiu experimental privind activitatea de conducere ºi viaþa de grup“, în De
Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucu-
reºti, 2001.
118. Lodge, David, Ce micã-i lumea, traducere, postfaþã ºi note de George Volceanov, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
119. Lyotard, Jean-François, Condiþia postmodernã. Raport asupra cunoaºterii (subtitlu), traducere ºi prefaþã de
Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureºti, 1993.
120. Maier, N. R. F., Prise collective de décision des groupes, Edition Homme et Techniques, Paris, 1964.
121. Maisonneuve, J., „Procesul de interacþiune“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
122. Majourdies, C., „Eficienþa interviului, condiþie pentru reuºita selecþiei personalului companiei“, Business Tech
International, nr. 9, Editura Press, Bucureºti, 1993.
123. Maniu, Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaþiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca,
1998.
124. Mannen, V. J., Schein, E. H., Career Development, Goodyear Publishing, New York, 1978.
Bibliografie 245
125. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureºti, 1998.
126. Marchand, Donald, „Cum gestionãm informaþiile strategice“, în Cum sã stapâneºti managementul la perfecþie,
IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad.
de Cristina Dogaru, Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureºti, 2000.
127. Marga, Andrei, Introducere în filosofia contemporanã, Editura ªtiinþificã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1988.
128. Marrou, H. I., Sfântul Augustin ºi sfârºitul culturii antice, trad. de Drãgan Stoianovici ºi Lucia Wald, Editura
Humanitas, Bucureºti, 1997.
129. Matei, Sorin Adam, Boierii minþii. Intelectualii români între grupurile de prestigiu ºi piaþa liberã a ideilor,
Editura Compania, Bucureºti, 2004.
130. Mathis, R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economicã, Bucureºti, 1997.
131. Mãrãcine, Virginia, Decizii manageriale. Îmbunãtãþirea performanþelor decizionale al firmei, Editura Econo-
132. McGregor, Douglas, Leadership and Motivation, Waren, Bennis G., Schein, Edgar H., McGregor, Caroline
(colaborator), MIT Press, 1966.
133. Mihuþ, Ioan (coordonator), Hinescu, Arcadie, Joldeº, Remus, Ileanã, Ioan, Lungescu, Dan, Paina, Nicoleta,
Management, Editura Universitãþii „1 Decembrie 1918“, Alba Iulia, 1998.
134. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaþional, Editura Economicã, Bucureºti, 2001.
135. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaþional. Un proces integrativ bazat pe contexe, ediþie îngrijitã
de Ioan Andone, Editura Economicã, Bucureºti, 2001.
136. Moldovan-Scholtz, Maria, Iosif, Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didacticã ºi Pedagogicã R.A., Bucureºti,
1996.
137. Mondy, Wayne R., Noe, Robert M., Premeaux, Shane R., Human Resource Management, eight edition, Prentice
Hall, New Jersey, 2002.
138. Morgan, Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998.
139. Mohrman, Susan Albers et al., Designing Team – Based Organizations, Jossey – Bass Publishers, San Francisco,
1996.
140. Moscovici, Serge, „Dès représentations collectives aux représentations sociales“, în D. Jodelet, Les représen-
tations sociales, PUF, Paris, 1989.
141. Moscovici, Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iaºi, 2001.
142. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984.
143. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990.
144. Moysson, Roger, Le coaching, DeBoeck Université, Bruxelles, 2001.
145. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
146. Naisbitt, John, Megatendinþe. Zece noi direcþii care ne transformã viaþa, trad. de Constantin Cosman, Editura
Politicã, Bucureºti, 1989.
147. Neculau, Adrian (coordonator), Analiza ºi intervenþia în grupuri ºi organizaþii, Editura Polirom, Iaºi, 2000.
148. Neculau, Adrian (coordonator), Manual de psihologie socialã, Editura Polirom, Iaºi, 2003.
149. Neculau, Adrian, Memoria pierdutã, Editura Polirom, Iaºi, 1999.
150. Neculau, Adrian, Psihologie Socialã. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iaºi, 1996.
151. Nicolescu, O., et al., Management, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1992.
152. Nicolescu, O., Management, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1996.
153. O’Rourke, James S. IV, Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person
Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
154. Oberlé, Dominique, Beauvois, Jean-Léon, „Coeziune ºi normativitate“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian
(coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001. Extras din Jean-Leon
Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
155. Olaru, Marieta, Isaic-Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al., Popescu, Sorin, Drãgulãnescu, Nicolae,
Roncea, Luminiþa, Roncea, Cristian, Tehnici ºi instrumente utilizate în managementul calitãþii, Editura Econo-
156. O’Toole, James, „Mother’s work is never done“, în Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall,
Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
157. Ouchi, W., Wilkins, A., „Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Perfor-
mance“, în Administrative Science Quarterly, nov. 1993.
158. Park, R., „On Social Control and Collective Behavior“, în R. Turner, University of Chicago Press, Chicago,
1967.
159. Parsons, T., Structure and Process in Modern Societies, The Free Press, Glencoe, 1960.
160. Parsons, T., The Social System, The Free Press, Glencoe, 1951.
161. Pârvu, Ilie, Filosofia comunicãrii, Facultatea de Comunicare ºi Relaþii Publice „David Ogilvy“, Bucureºti, 2000.
162. Pascale, R., „The Paradox of Corporate Culture“, în California Management Review, iarnã, 1995.
163. Perlmutter, Harold V., „Spre o civilizaþie mondialã“, în Cum sã stãpâneºti managementul la perfecþie, IDM
International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina
Dogaru, Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureºti, 2000.
164. Peters, Thomas, Waterman, Richard, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Runs Companies,
Harper & Row, New York, 1982.
165. Pichault, François, Nizet, Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.
166. Piolle, Jean-Marie, Valoriser les compétences. Un levier pour l’entreprise, Éditions EMS, Collection „Pratiques
d’Entreprises“ dirigée par Luc Boyer, Colombelles, 2001.
167. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Mãsurarea performanþelor profesionale, Editura ALL, Bucu-
reºti, 1994.
168. Pitcher, P., „L’artiste, l’artisan et le tehnocrate“, Gestion, mai, 1993.
169. Prunea, Petru, Riscul în activitatea economicã, Ipostaze. Factori. Modalitãþi de reducere, Editura Economicã,
Bucureºti, 2003.
170. Quinn, R.E., Rohrbaugh, J., „A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch
to Organizational Analysis“, Management Science, no. 29, 1983.
171. Reedin, J.W., Testez votre compétences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
172. Roco, Mihaela, Creativitate ºi inteligenþã emoþionalã, Editura Polirom, Iaºi, 2004.
173. Rondeau, A., Boulard, F., „Gérer des employés qui font problème, une habileté à développer“, Gestion, fevr.,
1992.
174. Rotariu, Traian, Iluþ, Petre, Ancheta sociologicã ºi sondajul de opinie. Teorie ºi practicã, Editura Polirom,
Iaºi, 1997.
175. Rotariu, Traian, Iluþ, Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996.
176. Rotaru, A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Iaºi, 1994.
177. Rouchy, Jean-Claude, Grupul – spaþiu analitic. Observaþie ºi teorie, trad. de Speranþa Brânduºa Doboº, Editura
178. Roussel, F., „Grupul de formare ºi orientare rogerianã“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
179. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureºti, 1996.
180. Sackmann, Sonja, în Verbeke, W., Volgering, M., Hessel, M., „Exploring the Conceptual Expansion within
the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture“, http://netec.mec.ac.uk,
1996.
181. Sadler, Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London,
1995.
182. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions,
Paris, 1987.
183. Saint-Arnaud, Z., „Dezvoltarea grupului“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
184. Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1985.
185. Stanciu, ªt. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureºti, 2003.
186. Stãncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureºti, 1998.
Bibliografie 247
187. Stevenson, Howard H., A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice în managementul modern, trad.
de Olivia Cristina Podobea, Editura Economicã, Bucureºti, 2003.
188. Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia managerialã, Editura Cartier, Chiºinãu, 2002.
189. Strebel, Paul, „Alegerea cãii corecte de schimbare“, în Cum sã stapâneºti managementul la perfecþie, IDM
International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina
Dogaru, Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureºti, 2000.
190. Tapia, C., Management et Sciences Humaines, Les Éditions d’organisation, Paris, 1991.
191. Thierry, M., „Le pilotage de la carrière“, Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
192. Thomas, Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,
2004.
193. Thompson, Leigh L., Making the Team. A Guide for Managers, Pearson Education International, 2001.
194. Toffler, Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Bucureºti ºi LUCMAN, Bucureºti, trad. de Georgeta
Bolomey ºi Dragan Stoianovici, f. a.
195. Toffler, Alvin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985.
196. Triandis, H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994.
197. Trompenaas, Fons, Hampden-Turner, Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage
in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001.
198. Valade, Bernard, „Cultura“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, Editura Humanitas,
Bucureºti, 1997.
199. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina L., Femeile în management, trad. de Augustina Fuerea, Bucureºti, 1998.
200. Vlãsceanu, Lazãr (editor ºi coautor), Dicþionar de sociologie, Editura Babel, Bucureºti, 1993.
201. Vlãsceanu, Mihaela, Organizaþii ºi comportament organizaþional, Editura Polirom, Iaºi, 2003.
202. Vlãsceanu, Mihaela, Organizaþiile ºi cultura organizãrii, Editura TREI, Bucureºti, 1999.
203. Vlãsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaþiilor ºi conducerii, Editura Paideia, Bucureºti, 1993.
204. Ware, Jim, Michaels, Beth, Primer, Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term
Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004.
205. Weber, Max, Autoritate legitimã ºi birocraþie, reprodusã în rezumat în volumul Teorie organizaþionalã. Culegere
de texte, lucrare apãrutã cu sprijinul Fundaþiei pentru o Societate Deschisã, selecþia textelor ºi prefaþa de Mihaela
Vlãsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Fãrcãºanu, Mihai Pãunescu ºi Claudiu Tufiº,
ªcoala Naþionalã de Studii Politice ºi Administrative, Facultatea de ªtiinþe Politice, Bucureºti, f.a.
206. Weiss, D., La fonction ressources humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988.
207. Wheatley, Margaret, „When change is out of control“, în Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall,
Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
208. Wickham, Philip A., Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times, 2004.
209. Wood, Denfeld Jack, „Cultura nu este singurul aspect important“, în Cum sã stapâneºti managementul la
perfecþie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsyl-
vania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureºti, 2000.
210. Yates, Frank J., Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons,
Inc., USA, 2003.
211. Zaiþ, Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenþelor culturale, Editura Economicã,
Bucureºti, 2002.
212. Zaleznik, Abraham, „Managers and Leaders: Are They Different?“, în Harvard Business Review on Leadership,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
213. Zamfir, Cãtãlin. et al., Dezvoltarea umanã a întreprinderii, Editura Academiei, Bucureºti, 1980.
214. Zamfir, Cãtãlin, Incertitudinea; o prespectivã psihosocialã, Editura ªtiinþificã, Bucureºti, 1990.
215. Zamfir, Cãtãlin, Psihologia organizãrii ºi conducerii, Editura Politicã, Bucureºti, 1974.
216. Zimbardo, P. G., „Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity“,
în Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960.
217. Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rãspântia milenilor, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
218. Zlate, Mielu, Leadership ºi management, Editura Polirom, Iaºi, 2004.
219. Zorlenþan, Tiberiu, Burduº, Eugen, Cãprãrescu, Gheorghiþa, Managementul organizaþiilor, Editura Holding
Reporter, Bucureºti, 1996.
220. *** Cum sã stãpâneºti managementul la perfecþie, IDM International, London Business School, The Wharton
School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop &
Straton, Bucureºti, 2000.
221. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
222. *** Manual – Bazele managementului cultural, Programul „Dimensiunea culturalã a democraþiei“, RO971-
01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
Dragoº Iliescu, Dan Petre

Psihologia reclamei ºi a consumatorului
Volumul I: Psihologia consumatorului
Colecþia „Cursuri universitare“
226 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-001-3, ISBN 973-711-002-1
Consum, cumpãrãtor, consumator • Decizia de cumpãrare •

Teoriile motivaþiei • Mecanisme atitudinale fundamentale. Teo-
ria ierarhiei efectelor • Comportamentul de consum axat pe pres-
tigiu • Mecanisme psihologice contextuale • Satisfacþia
consumatorului • Loialitatea faþã de marcã • Marketingul relaþiei
cu clientul • Segmentarea consumatorilor • Strategia în publi-
citate • Viitorul publicitãþii ºi al cercetãrii pentru publicitate
Septimiu Chelcea
Iniþiere în cercetarea sociologicã
288 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-027-7
Cunoaºterea comunã ºi cunoaºterea ºtiinþificã a vieþii sociale •

Probleme metodologice în cercetãrile socio-umane empirice •
Stiluri de cercetare. Cercetarea calitativã • Analiza conceptelor
sociologice • Mãsurarea în ºtiinþele sociale ºi comportamentale
• Tipuri de cercetãri socio-umane • Cercetarea-acþiune ºi cerce-
tarea feministã • Chestionarul • Interviul • Metoda observaþiei
• Experimentul în ºtiinþele socio-umane • Studiul documentelor
sociale • Tehnicile de analizã a conþinutului comunicãrii
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean

Analiza imaginii organizaþiilor
132 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-000-5
Imaginea socialã a organizaþiilor. Imaginea de marcã. Imaginea

dezirabilã • Sistemul indicatorilor de imagine • Imaginea mass
media • Impactul prognozat • Profilul de imagine. Vulnerabil-
itãþi imagologice • Cuantificarea datelor • Analiza de imagine •
Gestionarea imaginii • Strategia de imagine • Planul acþiunilor
imagologice
www.editura.comunicare.ro difuzare@comunicare.ro
Wally Olins
Noul ghid de identitate Wolff Olins.
Cum se creeazã ºi se susþine schimbarea
prin managementul identitãþii
(The New Guide to Identity – Wolff Olins.
How to create and sustain change through managing
identity, 1995)
Cu un cuvânt al autorului la ediþia românã
Traducere ºi postfaþã de ªtefan Liuþe
xx + 96 p., 21 x 24, 2004, ISBN 973-711-020-X
Wally Olins este co-fondatorul agenþiei Wolff

Olins, una dintre cele mai importante agenþii de
consultanþã în domeniul identitãþii corporatiste ºi al brandingului. Printre clienþii sãi s-au
numãrat, de-a lungul timpului, companii ºi organizaþii precum Orange, Renault, British
Telecom, Cadillac, Volkswagen sau Scotland Yard. A primit numeroase premii ºi distincþii,
iar în 1999 a devenit Comandor al Imperiului Britanic. Lucrãrile sale – The Corporate
Personality (1978), International Corporate Identity (1978, 1995), Trading Identities. Why
Countries and Companies Are Taking on Each Other’s Roles (1989), The New Wolff Olins
Guide to Identity (1995) – au devenit titluri de referinþã pentru specialiºtii în marketing,
management, design, publicitate ºi relaþii publice din lumea întreagã. În ultimii ani, Wally
Olins s-a impus ca unul dintre cei mai cãutaþi consilieri în domeniul brandingului regiunilor
ºi al þãrilor.
„Imaginea înseamnã totul pentru Wally Olins, acest maestru al metamorfozelor care a
transformat British Telecom în BT ºi Guinness în Diageo… La vârsta de 70 de ani, Olins
este un adevãrat guru în lumea atât de dinamicã a brandingului, în care nimic nu poate fi
lãsat la voia întâmplãrii. A creat sau redefinit identitãþi celebre, de la grupul de telefonie
mobilã Orange la Marea Britanie însãºi, iar abilitãþile sale au convins Omnicom, gigantul
american al publicitãþii, sã cumpere agenþia Wolff Olins cu suma de 30 de milioane de lire
sterline.“
Daily Telegraph, 30 iunie 2001
www.editura.comunicare.ro difuzare@comunicare.ro

Cultura Organizationala

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cultura Organizationala

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.

2005 17:38 Page 3

14 Culturã ºi comportament organizaþional

1.2. Dimensiunile ºi relaþiile dintre componentele organizaþiei

Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale 15

Pe lângã structurã, procese economice ºi oameni, un element important al organizãrii este

16 Culturã ºi comportament organizaþional

Societatea Istoria Contingenþele

– valori ºi premise ale deciziilor – cautã sã înþeleagã ce se – obiective ºi strategii formale;

Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale 17

18 Culturã ºi comportament organizaþional

Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale 19

1.3. Organizaþia, sistem socio-cultural. Exigenþele sistemelor culturale

20 Culturã ºi comportament organizaþional

Indivizii Scopul Cultura

De pildã, o organizaþie poate anunþa cã promoveazã explicit politica nediscriminãrii, dar sã

Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale 21

22 Culturã ºi comportament organizaþional

Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale 23

1.4. Culturã ºi socializare

24 Culturã ºi comportament organizaþional

1.5. Cultura – istorie ºi prezenþã

Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale 25

Rousseau sau Montesquieu, Herder o priveºte ca pe o interpretare subiectivã a unor cunoºtinþe ºi

Introducerea termenului de pattern (profil, configuraþie) în cercetãrile ºcolii americane (Ruth

26 Culturã ºi comportament organizaþional

Din punctul de vedere al descentralizãrii, al diseminãrii unitãþii culturii, ea se poate defini ca

Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale 27

1.6. Recurenþa elementelor culturale naþionale în culturile organizaþionale

28 Culturã ºi comportament organizaþional

Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale 29

Ca atare, efortul organizaþiilor americane se centreazã pe implementarea elementelor din orizontul

32 Culturã ºi comportament organizaþional

Ne aflãm în plinã erã a cultului individualitãþii ºi al diferenþei. Asistãm la revolta de catifea a

Aºadar, valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sine cultura de întreprindere ca

34 Culturã ºi comportament organizaþional

2.2. Perspective conceptuale

36 Culturã ºi comportament organizaþional

E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R. Denison (1990) ºi G. Hofstede (1980) considerã cã

Definiþii ale culturii organizaþionale Autori

„Cultura organizaþionalã este o colecþie de convingeri ºi reacþii organice aproape instinctive, de

„Cultura reprezintã ansamblul de valori ºi credinþe împãrtãºite de personalul unei organizaþii,

Am vãzut cã definiþiile culturii organizaþionale consemneazã generic totalitatea normelor,

prescriptiv. În opinia noastrã, o culturã organizaþionalã se structureazã în funcþie de discriminatorii

38 Culturã ºi comportament organizaþional

Cultura, în calitate de precipitat complex de valori, atitudini ºi comportament, de programare

2.3. Teorii ºi curente în analiza culturii organizaþionale

Astãzi, abordãrile teoretice referitoare la management ºi la organizaþii se concentreazã pe studiul

Evident cã, la originile teoriilor organizaþionale ºi manageriale, dimensiunile amintite nu erau

40 Culturã ºi comportament organizaþional

managerilor în organizaþii. În contrapartidã, Sonnensfeld se concentreazã mai curând pe membri

ºi standardelor de învãþare utilizate ca mecanisme de decodificare ºi evaluare a mediului organiza-

2.4. Culturã ºi cunoaºtere

În societatea informaþionalã, mediul de afaceri ia în calcul de acum ºi dimensiunea verbului

42 Culturã ºi comportament organizaþional

competitivitãþii organizaþiilor. Aceastã abordare, orientatã spre cunoaºtere organizaþionalã, pe utili-

– externalizarea, ca formã de convertire a cunoaºterii tacite în cunoaºtere explicitã prin utilizarea

2.5. Culturã ºi învãþare în contextul diferenþelor culturale

O culturã nu se moºteneºte, ci se învaþã ca set de norme, valori ºi reguli de comportament.

44 Culturã ºi comportament organizaþional

2.6. Elementele culturii organizaþionale în calitatea lor de expresii concrete

46 Culturã ºi comportament organizaþional

Normele comportamentale sunt obiºnuinþele, tradiþiile, ritualurile ºi ceremoniile în calitate de