2.2.

MEJORAMIENTO CONTINUO

2.2.1. MEJORAMIENTO CONTINUO DE KAIZEN:

Definición de Kaizen: La expresión Kaizen deriva de las palabras japonesas

"kai" y "zen" (en la imagen). Se refiere al cambio y el mejoramiento
continuo, gradual y ordenado. Trabajar bajo este modelo es asumir la cultura
de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los
desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un
reto continuo para mejorar los estándares. Todo proceso de cambio es
progresivo en el tiempo, sin marcha atrás. Este método también se utiliza en
sicología para la obtención de metas.

El Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard
Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser
mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que
no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento,
sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la
falla o problema y hacerse cargo de él. La complacencia es el enemigo
número uno del Kaizen.

Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai,

Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El éxito que el kaizen ha
adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la incitación a
mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes, productividad o
tiempos de espera. La metodología del kaizen permite establecer estándares
más altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron
desde los años 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los
estándares productivos.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos
y técnicas vinculados al Control Total de Calidad, Círculos de Calidad,
Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total,
Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos,
Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos,
Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-
Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

El tiempo como recurso estratégico:

El tiempo es uno de los recursos actualmente considerado como uno de los

más valiosos, ya que está muy ligado a la rentabilidad de una organización y
agregando a ello que es uno de los más escasos. Sin embargo, es uno de los
que se desperdician con más frecuencia. El tiempo es el único activo
irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su
tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se
utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. A pesar de que este
recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la
mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así
porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados,
dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Por ejemplo, en el área
de producción el desperdicio temporal toma la forma de inventario. Pero el
tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen.

Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la

eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no
agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del
cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de
las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones.
Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba),
observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los
pasos necesarios para su eliminación.

2.2.1.1. CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA

ORGANIZACIÓN:
• Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de
escenarios de participación).
• Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y
aportes.
• Alta disposición de implementar cambios.
• Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso.
• Alta valoración del recurso humano.
• Disposición de elaboración de estándares (garantía para no
depreciar las mejoras).

2.2.1.2. ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?

• Cuando se redistribuyen las á reas de una empresa.
• Cuando se optimiza el tiempo de alistamiento de un equipo o un
proceso.
• Cuando se requiere mejorar un atributo de calidad.
• Cuando se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
• Cuando se busca disminuir los desperdicios.
• Cuando se requieren disminuir los gastos operacionales.
• Cuando se requiere mejorar el orden y la limpieza.

2.2.1.3. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

1. Optimización de los recursos actuales: Para implementar
Kaizen el primer paso consiste en un análisis profundo del
grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo
 que se buscan alternativas para mejorar el uso y el
funcionamiento de estos.

2. Rapidez en la implementación de soluciones: Un principio

básico del Kaizen es la de minimizar los procesos burocráticos
de análisis y autorización de soluciones; en caso de que los
problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen propone
desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.

3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de

mínima inversión que complementa la innovación, de ninguna
manera estimula que un parámetro de gestión se mejore
mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora
continua. Las alternativas de inversión que propone se centran
en la creación de mecanismos de participación y estímulo del
personal.

4. Participación activa del operario en todas las etapas: El

Kaizen es más incluyente y considera que es el operario el
mejor sabedor de los problemas atinentes a la operación con la
que convive.

2.2.1.4. METODOLOGÍA DEL KAIZEN

1. Planificar (Plan)

Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se

explican las razones de dicha elección y se definen unos
objetivos claros que se deben alcanzar.
• Situación actual
• Análisis de información (Datos del objeto)
• Objetivo
2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora,
consiste en propuestas de solución y rápida implementación de
las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se incluyen en el
hacer son:
• Propuestas de solución
• Just Do It

3. Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el
plan respecto a la situación inicial que se identificó. Por ende,
comprobamos que se estén alcanzando los resultados o en caso
contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:
• Monitorización
• Verificación

4. (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que
asegurarnos de que las mejoras no se deprecien depende del
estándar u oficialización de las medidas correctivas. Para
proceder a la estandarización debemos haber comprobado que
las medidas han alcanzado los resultados esperados, además,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir
mejorando el objeto de análisis.
• Estandarización
• Búsqueda de la optimización
 III. MATERIAL Y MÉTODOS

3.1. OBJETO DE ESTUDIO

3.1.1. POBLACIÓN
La población está conformada por todas las áreas de servicio de
Supermercados Wong de la ciudad de Trujillo.

3.1.2. MUESTRA
La muestra está conformada por cinco áreas de servicio de Supermercados
Wong. de la ciudad de Trujillo, que son las siguientes:
• Carnes y pollos
• Salad Bar (Comidas preparadas)
• Frutas y verduras

3.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

3.2.1. Observación directa:
Aplicando esta técnica evaluaré la situación actual del proceso de atención
que brindan los Cliente.

3.2.2. Encuesta:
La encuesta será aplicada a los clientes, con el fin de conocer las
necesidades de atención de éstos.

3.2.3. Formato de recopilación de información:

Este formato será aplicado a los trabajadores de las áreas involucradas en el
estudio.

3.2.4. Plan de Mejora Continua:

El Plan en mejora será diseñado de acuerdo a la información recopilada de
las encuestas y formatos, para luego ser analizada.