Ingeniería Agroindustrial UNAP

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERIA AGROINDUSTRIAL

RECUBRIMIENTOS DE CERAS
CURSO : POST COSECHA

INDICE
PRESENTACIÓN
 Ingeniería Agroindustrial UNAP

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
2.2 OBJETIVO ESPECIFICOS
3 MISION
3.1 VISION
4 Situación Actual
4.1 Análisis Externo
4.1.1 Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico
4.1.2 Sector de Competencia
4.1.3 Oportunidades y Amenazas
4.2 Análisis Interno
4.2.1 Fortalezas y Debilidades
4.3 Declaración de Estrategias
5 EL PRODUCTO / SERVICIO.
5.1 PLAN DE PRODUCCIÓN.
6 ANALISIS DE MERCADO.
6.1 FACTORES GENERALES:
6.2 FACTORES ESPECIFICOS:
6.3 POLITICA DE PRECIO
7 PRODUCTIVIDAD
7.1 DETERMINACIÓN DEL PRECIO DE VENTA Y COMPARACIÓN CON LA
COMPETENCIA
7.2 ÁREA DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
7.2.1 Organización funcional de la empresa
7.2.2 Control de la gestión
7.3 RECURSOS MATERIALES
7.3.1 Maquinaria y herramientas
7.3.2 Mobiliario
7.3.3 Medios de transporte
7.3.4 Instalaciones
7.3.5 Seguridad e higiene
7.4 FINANCIACIÓN
7.4.1 Plan de inversiones iniciales
7.5 Sistema de cobro a clientes
7.6 Sistema de pago a proveedores
8 RECILENCIA
9 PLAN DE MARKETING
9.1 ENFOQUE DE MARKETING
9.1.1 Producto:
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9.1.2 Precio:
9.1.3 Publicidad:
9.1.4 Distribución:
10 RECURSOS MATERIALES.
11 RECURSOS HUMANOS.
12 META A UN PERIODO
13 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
14 ACTIVIDADES
15 PROGRAMACION LINEAL
16 LOGISTICA
16.1 CADENA DE SUMINISTRO
17 BIBLIOGRAFIA

TEMA: GENERACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
 Ingeniería Agroindustrial UNAP

DATOS GENERALES

Nombre: “FILECUICUTURA PISEC SAC”

Sector: servicio acuicultura.

Clasificación: Empresa nacional pequeña de origen privado

“DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS PESQUERO EN FILETE

18 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

18.1 DEFINICION DEL PROBLEMA

El cultivo de especies biológicas en medios acuáticos a nivel mundial viene

incrementándose progresivamente; en los decenios 1980-2015 la producción
acuícola mundial ha crecido unas 15, a una tasa media anual de 8.8 %. A partir
del decenio de 1990 la acuicultura ha sido el motor de crecimiento de la
producción pesquera ya que la producción mundial de la pesca se ha
estabilizado; su contribución a la producción pesquera mundial total aumento
constante, pasando de 20% en 1995 a 32% en el 2005 y a 60% en el 2015. Su
contribución a la producción mundial de especies comestibles fue de 47% en el
2015 en comparación con solo el 9%en 1980(FAO, 2012).
En Latinoamérica el crecimiento de la actividad acuícola es acorde a lo que
ocurre a nivel mundial. Siendo chile al 2015 el primer país acuicultor con una
producción total de 75259/t, luego Brasil con 448887t, en seguida México con
270717 t, Ecuador con 235830 t y en quinto lugar el Perú con una producción
total de 89021 t, en todos los casos incluyen principalmente el cultivo de
peces osteíctios, crustáceos y moluscos. Así mismo siguiendo la tendencia de
Latinoamérica la acuicultura peruana está orientada en general al cultivo de
camarones pene idos ( litopenaeus vannamei), concha de abanico (argopecten
purpuratus), trucha arco iris (oncorhynchus mykiss) y tilapia (oreochromis
spp), a condicionalmente se cultiva en menor volumen algunos peces
amazónicos como el sábalo cola roja (brycon erythropterum). La gamitana
(colossma macropomun), el paco (piaractus brachypomus) (Mendoza 2011).
Para el 2015 en el Perú se han cosechado 14251 t de trucha arcoíris. De las
cuales se han exportado 953 t (6.7%), lo que significado un valor de
exportación de 5928 millones de dolores, siendo los principales destinos
Canadá; Noruega, Alemania, entre otros, principalmente como la trucha
congelada y filetes. Hasta julio del 2012 toda la acuicultura continental
peruana, representada principalmente por la trucha y tilapia, ha generado unos
57567 empleos en le Perú (Mendoza 20011).

18.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

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1. ¿cuál será la aceptación de la presentación del filete de trucha y sus

características del producto?
2. ¿Cuál será la actitud del cliente frente a la nueva presentación de filete
de trucha?
3. ¿cómo ayudar a conservar el filete de trucha a un cierto periodo de
consumo teniendo una temperatura baja?

19 OBJETIVOS

19.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar la aceptación del filete de trucha arco iris (oncorhynchus mykiss)

con una nueva presentación y manteniendo sus propiedades nutricionales.

19.2 OBJETIVO ESPECIFICOS

1. Evaluar la preferencia de nueva presentación de la trucha en filete de

trucha arco iris (oncorhynchus mykiss).

2. Conocer al consumidor de la trucha para poder distribuirlos en lugares

estratégicos en una nueva presentación.

3. Transmitir un mensaje creíble y creativo que permita persuadir a las

necesidades de nuestros clientes garantizado el éxito en las ventas y
logrando los más altos estándares de calidad de nuestros servicios.

20 MISION

Somos una empresa dedicada al filete de la trucha en busca de un

crecimiento en el mercado, muestra prioridad, nuestros clientes además
respaldaremos sus ideas en verdaderas estrategias que las garantice el
éxito en la venta de sus productos a atreves de las campañas publicitarias,
y promociones (tanto en la capital como en las principales provincias),
perfectamente planificadas y eficientes, que se vean reflejadas en el
incremento de las utilidades y una excelente imagen de las mismas.

20.1 VISION

FILECUICUTURA PISEC SAC busca convertirse en una de las 10

principales empresas nacionales de publicidad en los próximos 3 años con
una experiencia garantizada que se distinga por la calidad en los procesos
de ejecución de estrategias de distribución dirigidas a todos los sectores
de la población, tener un crecimiento sostenido en el mercado y ampliando
nuestra cobertura a todos los sectores.
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21 Situación Actual

21.1 Análisis Externo

21.1.1 Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico

a) Político
En el plano político, se tienen los siguientes frentes: los socios comerciales
(Estados Unidos, Unión Europea, etc.), y los acuerdos internacionales (APEC,
y los Tratados de Libre Comercio). Estos dos frentes deben ser aprovechados
de la mejor manera, y teniendo en cuenta los principios que dieron origen a
estos convenios, poder replicarlos con otros bloques económicos que están
empezando aparecer.

b) Económico
Se debe monitorear los siguientes factores: Costo internacional y Producción
de la trucha , Costo de Mano de Obra, Política y Acuerdos económicos, y la
Convertibilidad de la Moneda, a fin de poder reinventar rápidamente el modelo
de negocio, y así sostener el desarrollo de este sector industrial.

c) Social
En primer lugar, se puede afirmar que la acuicultura es una industria de
carácter social pues genera una amplia demanda de mano de obra, por lo que
cuenta con apoyo en países con altas tasas de desempleo. Sin embargo, la
regulación laboral en los países en los cuales el costo de mano de obra directa
es bajo (como el caso de Perú), no es muy estricta, y las horas de trabajo son
reguladas insuficientemente, lo cual genera un desbalance entre las
expectativas del empleador y del operario acuícola, que resulta en una
potencial. En consecuencia, es necesario monitorear los siguientes factores:
Consumo, Crecimiento Demográfico, y Legislación Laboral, con el propósito de
mejorar la oferta textil y confecciones y proteger al sector.

d) Tecnológico
Inversión en tecnología (principalmente orientadas a la tecnificación de la
producción de trucha), a través de la importación de bienes de capital, y la
capacitación profesional específica en el sector acuicultura y procesamiento de
la trucha.

e) Ecológico
Actualmente existe una preocupación por la materia prima ya que está
afectando la contaminación (principalmente el agua), así como el control del
proceso de producción, a fin de obtener productos orgánicos, cuyo impacto
sobre el medio ambiente sea mínimo. En adición a lo anterior, se debe
fomentar el uso de etiquetas (de marca, de composición, de cuidado, etc.) y
toda información adicional al consumo utilizada como publicidad, ecológicos.
Otro factor importante es el tratamiento de las aguas residuales (principalmente
generadas como la producción de trucha para mantenerla en el mercado
nacional con valor agregado), para tener total conformidad con la
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reglamentación, y a la vez fomentar la reutilización de la misma viseras para su

alimento balanceado.
21.1.2 Sector de Competencia
La competencia en el sector acuicultura tiene que ser analizado por tipo de
producto (desde la producción de trucha para el filete). Sin embargo, si
consideramos que uno de los principales productos es el atún y similares
(dirigidos a la Exportación y también ofertados en el mercado interno), se tiene
que es posible producir este tipo de producto, puede ser producido, con similar
Apariencia, en el continente asiatico (por el constante desarrollo de los
productos para procesados). Además en dicho continente, existen otros
factores económicos, tales como: el bajo costo de mano de obra, la gran
economía de escala, etc., que lo convierte, en gran competencia para este
sector.
21.1.3 Oportunidades y Amenazas
En este punto, se analizan las Oportunidades y Amenazas del sector
acuicultura y sus procesos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. La producción de productos
1. Conocimiento de la necesidad que básicos a gran escala, en el
mercado tiene por el producto que se mercado interno.
ofrece. Acceder al mercado brasileño, 2. Perder el control sobre la
gran Demandante de productos. producción de trucha, a favor
2. Aprovechar los acuerdos de países con alto poder de
comerciales firmados y los que están negociación económica
por firmarse, siempre y cuando se financiera.
pondere el impacto integral sobre la 3. La nueva estructura de
producción de trucha. consumo del mercado
3. Redefinir el modelo de negocio de 4. El alto valor actual del tipo de
gran fábrica hacia uno que implique el cambio entre el dólar
diseño exclusivo e innovación. estadounidense y el sol.
4.aprovechar las capacidades de 5. Competencia creciente en el
producción de la oferta existente
5. Utilizar el conocimiento logístico
para aumentar la capacidad de
producción rápidamente a medida que
se aumentan las ventas y el mercado
crece.

21.2 Análisis Interno

21.2.1 Fortalezas y Debilidades

En este punto, se analizan las Fortalezas y Debilidades de las empresas:

FORTALEZAS DEBILIDADES
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1. Tener acceso directo al

abastecimiento de dos de los
principales lugares de abastecimiento
de lago lagunillas y Titicaca adquirido
por las empresas de este sector,
permite el desarrollo de productos
innovadores con alto valor agregado.
2.Tener la capacidad de utilizar
pigmentos
Orgánicos para la trucha s, lo cual
ofrece una gran ventaja comparativa,
frente a la oferta.
3.La moral de los empleados es alta
4.Conocimiento logístico y de
producción
5. Oferta de producto diferenciado y
tiempos en completar la Transacción.
6.Capacidad de cambio frente a la
variación de precios del mercado de
Materia prima.
Baja experiencia en el sector de
proceso de filete.
Bajo conocimiento del público acerca
de la marca y concepto.
Alto capital de ingreso.
1. La mayoría de empresas grandes
(de más de 50 trabajadores) del
sector acuicultura y en su procesos
del Perú, destinan el 100% de su
producción para abastecer el mercado
interno. Sin embargo esta estrategia
de comercialización tiene una gran
desventaja debido principalmente a la
dependencia total de dichas marcas.
2. Los bajos valores éticos y morales
del personal operario, que se
convierte en una fuerte restricción
para la mejora continua.
3. Mayor oferta laboral, no sólo del
sector de otros sectores económicos.
4. El bajo nivel remunerativo del
mercado.

21.3 Declaración de Estrategias

En base al anterior análisis y con el apoyo del ciclo Deming o de mejora
continua PHVA, se han identificado las siguientes estrategias u oportunidades
de mejora para las empresa de la (FILECUICUTURA PISEC SAC)”:

Creación de marcas comerciales con un concepto diferenciado, para que la

producción interna, dependa en menor grado de los pedidos de marcas
extranjeras, aprovechando así nuestro inmenso potencial de crecimiento. Al
respecto.
.
Aprovechar los Tratados de Libre Comercio firmados (y los que tenemos por
firmar), ponderando el impacto sobre la producción de trucha.

Mantener en conformidad los Sistemas de Seguridad en la Cadena de

Suministro y de Responsabilidad Social y otros existentes.

Aprovechar las metodologías de integración para facilitar el control y

sostenimiento de los sistemas de gestión analizados.

La implementación de un Sistema Integrados de Gestión de Calidad,

Seguridad en la Cadena de Suministro y Responsabilidad Social, no es
exclusivo a las empresas exportadoras, sino por el contrario, se hace extensiva
a toda empresa acuicultura con visión y proyección de crecimiento.
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22 EL PRODUCTO / SERVICIO.

Según Charles D. Zimmermann y John W. Enell (1993) el concepto de calidad

de servicio parte de la “aptitud para el uso”. Las empresas de servicios
(bancos, compañías de seguros, empresas de transportes, hospitales y otras
organizaciones) están todas comprometidas en servir a los seres humanos. La
relación es constructiva solo si el servicio responde a las necesidades del
cliente, en precio, plazo de entrega y adecuación a sus objetivos. El grado en el
que el servicio satisface con éxito las necesidades del cliente, a medida que se
presta, es lo que se llamó “aptitud para el uso”.

La aptitud para el uso queda determinada por unas características del servicio
que el cliente reconoce como beneficiosas (puntualidad, cortesía, consistencia,
accesibilidad, exactitud, limpieza, entre otros) según sea el caso del servicio a
solicitar. El que juzga la aptitud para el uso es el cliente, no la empresa.

Los elementos básicos de la aptitud para el uso son las características de la

calidad, que son los atributos del servicio que se necesitan para alcanzar esa
aptitud, las cuales pueden agruparse así: psicológicas, temporales,
contractuales, éticas, técnicas, entre otras. Una vez que la empresa ha
identificado las características de la calidad más apreciada por sus clientes,
debe proceder a planificar para ellas su calidad de diseño y su calidad de
conformidad. El anterior es un concepto

Se trata de un producto innovador del filete de trucha de una nueva

presentación de una trucha que está en un mercado que permite a las amas
de casa reducir el tiempo y mantener una refrigeración buena. Así mismo,
mantiene un buen estado por el tratamiento dado al filete de trucha.
Las dos ventajas principales del sistema en comparación con los que existen
en el mercado son su fácil manejo y el proceso es muy bueno para que las
amas de casa, sin necesidad que quite tiempo para el proceso de cosido, y su
potente proteico Además, el servicio que se presta se puede denominar de
"llave en mano", ofreciendo incluso la calidad del producto un servicio bueno .

23 PLAN DE PRODUCCIÓN.

1. Planificación de la producción:

A) Información de los costes: tendrás que calcular los costes directos e

indirectos de para proceso de filete para saber a qué precio venderlo, y así
poner de manifiesto los márgenes que se obtienen con la venta.
B) Limitación de recursos: tendrás que saber con cuanta maquinaria y cuanto
personal cuentas para poder producir todos los pares que te demanden.
C) Gestión de la demanda: calcular los pares demandados por cada cliente, y
comprometerte con las condiciones que has establecido de tiempo de entrega,
calidad, etc.
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D) Distribución de planta: diseñar la distribución de maquinaria, stocks, etc., así

como los flujos de material dentro de la fábrica.

2. Detalle de las necesidades

:
A) Lista de materiales: lista de todas las materias primas necesarias para la
fabricación, materiales auxiliares como moldes, mesas de trabajo etc.

B) Rutas de trabajo: planificar con el personal la cadena de producción y qué

orden debe llevar, en cuanto tiempo hay que producir los pedidos.
C) Capacidad de las secciones: las secciones deben estar de acuerdo con la
cantidad de maquinaria, y su capacidad de producción.
D) Inventario: de todos los bienes y materiales que existirán en la empresa y un
control del almacén.

3. Programa detallado:

a) Órdenes de fabricación: planificar con el encargado de la fabricación el plan

a seguir y trasmitirlo a todos los trabajadores cada día.
b) Ordenes de aprovisionamiento: debe haber un encargado de compras que
se encargue de administrar todo lo necesario para la empresa. Es un puesto de
mucha responsabilidad.
c) Control de proveedores: realizar una evaluación de los proveedores para
determinar que proveedores nos interesan más.
d) Control final de la producción: en cuanto a cumplimento de los rasgos y
especificaciones elegidas para el producto.

24 ANALISIS DE MERCADO.

24.1 FACTORES GENERALES:

La empresa” FILECUICUTURA PISEC SAC” que se dedica al filete de truchas

para una buena presentación de la trucha sin un mucho de proceso y un
diseño nuevo en el mercado. El mercado requiere de productos innovadores
alcanza un volumen de negocio y se concentra en una masa mayor masa,
localizadas básicamente en las tiendas de Perú y otros negocios relacionados
con la venta de alimentos. El lento desarrollo de las nuevas tecnologías en
nuestro país, unido al desconocimiento de todas las posibilidades que ofrece la
materia prima, ha retrasado la entrada de empresas que se dediquen a la
acuicultura en la región de puno. Poco a poco se está tomando conciencia de
esta poderosa producción de trucha, lo que hace prever que en poco tiempo su
presencia será mucho más numerosa.

24.2 FACTORES ESPECIFICOS:

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Reúne un buen grupo de profesionales con amplios conocimientos tanto en el

diseño de máquinas de tipo de conservación de trucha en las diversas
estrategias de marketing y comunicación que se pueden llevar a cabo en la red.
Prestan una atención individualizada y continuada a los clientes para crear
entre ellos una imagen de confianza y calidad. Investigan constantemente
nuevas aplicaciones relacionadas con el sector.

24.3 POLITICA DE PRECIO

Para determinar el precio de coste podemos utilizar la información del apartado

de gastos de la cuenta de resultados.

GASTOS
AL AÑO
COSTES INDIRECTOS 2 MESES $ $ TOTAL
Seg. Social 173.33 6 1039.98
Electricidad 150.25 6 901.5
Teléfono 72.12 6 432.72
Agua 6.01 6.01 6 36.06
Impuesto Actividades Económicas 75.13 1 75.13
Impuesto municipal de 96.16 1 96.16
Basura 66.11 1 66.11
Impuesto sobre bienes inmuebles 72.12 1 72.12
Asesorias 150.25 1 150.25
Seguros (vehículo y local) 250 1 250
Publicidad 1500 1 1500
Reparaciones y conservación 601.01 1 601.01
0
0
0
0
0
TOTAL COSTES INDIRECTOS 5221.04

COSTES DIRECTOS COSTO AÑO TOTAL

Material de trabajo 480.8 1 480.8
Combustible 90 1 90
0
0
TOTAL COSTES DIRECTOS 570.8
TOTAL COSTES ACTIVIDAD 5190.83

Al tratarse de un servicio con la venta de cierto material, podemos calcular que

el coste aproximado en material por cada venta realizada es de 12.00 soles, sin
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embargo, los componentes del coste del servicio en sí, son fijos, y el coste
unitario de cada uno, dependerá del total de operaciones realizadas al año
(estos costes fijos no dependen del número de servicios realizados).
Posiblemente, el apartado siguiente estudie mejor esta situación mediante el
examen del punto muerto.

25 PRODUCTIVIDAD

Bain, (1897) define la productividad como la relación entre cierta producción y

ciertos insumos, es decir la medida de la correcta asignación y aplicación de
los recursos, su concepto implica la interacción entre los distintos factores de
lugar de trabajo, mientras que la producción o resultados logrados pueden
estar relacionados con mucho insumos o recursos diferentes, en forma de
distintas relaciones de productividad. Hay diferentes relaciones de
productividad como: la unidad de producción por hora trabajada la producción
por unidad de material, entre otros. Esta proporción es afectada por factores
importantes como la calidad, el suministro de materia prima, la motivación y la
eficiencia de los gerentes.
CÁLCULO DEL PUNTO MUERTO
El punto muerto refleja el número de ventas para el cual el beneficio es cero,
reflejará pues las ventas mínimas que se han de realizar para no incurrir en
pérdidas, para hallarlo deberemos despejar la incógnita del número de
operaciones de la siguiente ecuación:

nº operaciones x precio venta - (Costes fijos + nº operaciones x coste unitario)

=0

nº operaciones x 24.00 - (5221.04+ nº operaciones x 12.00) = 0

DESPEJANDO LA INCÓGNITA

Nº OPERACIONES = 522.04/ (24.00 – 12.00)

Nº OPERACIONES = 43.50

Es decir, si realizamos 44 servicios anuales tendremos beneficio 0, y

cubriremos los costes fijos, y a partir de aquí, cada nuevo servicio realizado
incrementará los beneficios en 599,51 Al final del caso, en los complementos,
se detalla el cálculo del punto muerto.

25.1 DETERMINACIÓN DEL PRECIO DE VENTA Y COMPARACIÓN CON LA

COMPETENCIA
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El precio de venta está fijado según la media del sector, es decir, no existen
diferencias respecto a otro operador de la plaza. Se trata de incrementar la
calidad de las instalaciones y del servicio para incrementar la cifra de ventas.
Los operadores de plazas exteriores suelen tener los precios un 10% superior
al de Altea, puesto que deben desplazar personal y vehículos.

25.2 ÁREA DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

25.2.1 Organización funcional de la empresa

La organización funcional de esta empresa la realiza directamente el

solicitante, al no tener personal a su cargo se responsabiliza, planea, ejecuta y
controla directamente todas las tareas necesarias para el funcionamiento de la
actividad.
25.2.2 Control de la gestión
En el control de la gestión se encuentra también el emprendedor, cuyos
objetivos a corto plazo deben ser el cumplir el objetivo de 50 servicios anuales,
procurando en todo momento el tener a caja saneada, pues hay que realizar la
amortización del préstamo).

25.3 RECURSOS MATERIALES

25.3.1 Maquinaria y herramientas

Mesa de acero inoxidable para la realización.

Carro para transporte de la trucha, soportes y guías, para transporte y
almacenaje de refrigeración de trucha
.
25.3.2 Mobiliario

Sillas. Cafetera, molinillo y Nevera.

25.3.3 Medios de transporte

La actividad dispone de un vehículo completamente equipado para el traslado

de pescado.

Se dispone de un local comercial donde estará ubicado en Juliaca, situado en

un lugar céntrico.

25.3.4 Instalaciones
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Instalación de aire acondicionado (refrigeración y bomba de calor) y

refrigeración para dos cámaras frigoríficas.
Puerta metálica con automatismo.
Instalación eléctrica que incluye cuadros automáticos, extractores, luces de
emergencia, fría sanitaria, sanitarios, calentador. Rótulo Exterior Extintores y
alumbrado de emergencia
25.3.5 Seguridad e higiene

Para tramitar la solicitud de apertura se ha redactado un proyecto técnico por

parte de la empresa Estudio de Ingeniería, s.l. que trata estos aspectos.
"Proyecto de apertura de……………".
25.4 FINANCIACIÓN

25.4.1 Plan de inversiones iniciales

Las inversiones sobre las que se solicita subvención son las relativas a
equipamiento (instalaciones), mobiliario y maquinaria, por tanto esta área
comprenderá únicamente el estudio económico referido a estas inversiones.

25.5 Sistema de cobro a clientes

La política de cobro a clientes suele realizarse al contado, es decir en el

momento de la contratación ó como máximo en el plazo de 15 días desde la
realización del servicio.

25.6 Sistema de pago a proveedores

El pago a proveedores, por norma general, se realiza a los 30 días de la

recepción de facturas, mediante el envío de un talón nominativo ó
transferencia bancaria.

26 RECILENCIA

¿Cuántas veces nos sorprenden los sucesos ocasionados por la caída de un

árbol? No sólo la climatología puede provocar estos incidentes. Aunque no se
tienen en consideración, los árboles también padecen enfermedades que
exigen una atención especial si se quiere mantener la vitalidad.

la empresa “FILECUICUTURA PISEC SAC” Estas dos emprendedoras han

querido curarse en salud y han puesto en marcha

27 PLAN DE MARKETING
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En el libro Fundamentos del Marketing, sus autores Stanton, Etzel y Walter

(2004), aseguran que la elección y el análisis de los datos suministrados por el
cliente y recolectados por transacciones previas, un mercadólogo esta en
condiciones de entender mejor las necesidades y las preferencias de un
cliente. Pero la relación administrativa tiene mayor peso que los datos. Al
examinar relaciones exitosas de negocios, los mercadólogos han descubierto
que las relaciones perdurables están basadas en la confianza y el compromiso
mutuo, requieren de mucho tiempo y esfuerzo para crearse y mantenerse, y no
siempre son apropiadas para toda situación de intercambio. Con la aplicación
de este concepto a sus programas de marketing, varias empresas están
dedicando gran parte de sus esfuerzos a construir relaciones duraderas con
sus clientes selectos.

Humberto Gutiérrez Pulido (1999) señala que la competitividad de una empresa

está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus
productos o servicios. Se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad,
a bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres elementos tendrán
que ser atendidos por las autoridades de cada organización si desean fabricar
un producto u ofrecer un servicio que sea capaz de competir en el mercado.
Por su lado, Humberto Cantú Delgado (2001) define la competitividad como la
capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones
que buscan los mismos recursos y mercados; en donde los consumidores son
cada vez más demandantes de la calidad, precio, tiempo de respuesta y
respecto a la ecología.

27.1 ENFOQUE DE MARKETING

27.1.1 Producto:
Su actividad principal consiste en seleccionar truchas para el tipo de filete cada
mes, que se selecciona por su originalidad y buena relación calidad-precio.
También realiza mensualmente encuentro, degustaciones y viajes a diferentes
regiones acuicultura.

27.1.2 Precio:
Los abastecedores son los que marcan el precio y con ellos se negocian los
márgenes.
27.1.3 Publicidad:
Editan folletos y boletines con los productos que ofrecen y los distribuyen a
través de "vía internet y súper mercados" a posibles clientes, además de
realizar diversas campañas publicitarias en prensa y revistas especializadas.
Mantienen acuerdos con empresas dirigidas a colectivos con un alto poder
adquisitivo que les facilitan la búsqueda de clientes potenciales.
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27.1.4 Distribución:
La distribución de los filetes de trucha que compran los clientes se hace a
través de un servicio de venta a mercados y súper mercados.
Esta empresa obtiene su éxito por el buen conocimiento del mercado, tanto de
lo que se hace a nivel de producción como de las tendencias en el consumo y
de las novedades del sector. También por mantener un alto nivel de calidad en
los filetes y en el servicio, cumpliendo los plazos de entrega establecidos.
Buena campaña de difusión y creatividad para organizar otras actividades
complementarias.

28 RECURSOS MATERIALES.
Para comenzar esta actividad se requiere una inversión inicial aproximada de
150.

Instalaciones necesarias:

Local de 125 a 150 m2 que deberá constar de dos áreas insonorizadas y

acondicionadas acústicamente: la sala de control y la sala o estudio. También
es recomendable disponer de un área de recepción, oficina, sala de espera,
aseos y un pequeño taller de mantenimiento técnico.

Equipamiento básico:

En el control, una mesa de, digital, un sistema de ampliación y monitorizado

para la escucha.

29 RECURSOS HUMANOS.

Este tipo de actividad requiere contar con personal que disponga de

innovación en procesos de filetes, especialmente en todo lo que se refiere a
almacenaje. La pieza fundamental de este negocio son los profesionales que
se encargarán de gerencia. Conseguir un buen equipo es difícil porque en
nuestro país existen pocos estudios que formen ampliamente en esta materia.
Existe una especialidad de conservación dentro de la que se dedican a este
sector. También es muy importante la labor de comerciales con conocimientos
en el sector para la captación de clientes y la colaboración puntual de personal
externo especializado.

gerente

TALLER
REPARACIONES DPTO.COMERCIAL
ADMINISTRACIÓN

OFICIAL
RESTAURADOR COMERCIAL
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Fuente: propia

30 META A UN PERIODO

A mediano plazo (2-5años) se pretende posicionarlo como uno de los más

destacados y reconocidos súper mercados conceptos en restaurante en el
sector y cultura del cuidado natural, De igual manera frente a la competencia
directa que se relacionara en el numeral Para el primer año se terminaran
vendiendo alrededor de 2.130 envases de filete de trucha al mes y
financieramente se fija como objetivo que para el tercer año ya se esté en
punto de equilibrio con ventas mensuales de 53 millones y proyectando la
venta de franquicias a largo plazo, es por esto que la estandarización de los
procesos es indispensable antes de concluir el primer año de funcionamiento.
Finalizando el quinto año se tiene como objetivo tener 2 locales en la ciudad de
Juliaca y uno en lima y/o otra ciudad.

Cumplir con el mercado externo con Tener un capital seguro ,Humano,

un Programa Integral de filetes de
trucha con una marca conocida dentro
de los estándares de calidad y
cumpliendo con las entregas de
producción.
Tener un seguro producción y de
abastecimiento que las órdenes de
producción estén inspeccionadas y
Embaladas conforme a los estándares
de calidad exigidos por el cliente.
Máquinas para el proceso de filete ,
Máquina automatizada de revisión de
filete, herramientas informáticas de
seguimiento de la producción.
Administrar en forma eficiente, segura
y oportuna la recepción, almacenaje y
despacho de los producto terminados.

Minimizar la cantidad de mermas y Competencia del Personal para el

analizar los desperdicios propios del proceso.
proceso.
Fuente: propia

31 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

La producción se estipula de acuerdo a las metas establecidas en las metas de

ventas y al plan financiero, se establece como política siempre tener un 30%
más de inventario disponible junto con todos los implementos listos para
efectuar un proceso de producción oportuno en cualquier momento necesario.

32 ACTIVIDADES
 Ingeniería Agroindustrial UNAP

33 PROGRAMACION LINEAL

La programación lineal una técnica matemática usada en el análisis económico

para la toma de decisiones tendientes a una mejor asignación de recursos,
dados: varias alternativas de solución, una función objetivo, una serie de
restricciones y una matriz de coeficientes técnicos. Se denomina programación
lineal clásica, debido a que originalmente estos problemas se formulaban
tomando en cuenta una sola función objetivo.
La toma de decisión es el proceso de selección de un posible curso de acción a
partir de todas las alternativas disponibles. Existen varios métodos para
solucionar un problema de programación lineal: el método gráfico, el algebraico
y el simplex; este último es apropiado para resolver problemas que presentan
más de tres ecuaciones simultáneas. El método simplex es un proceso
matemático (algoritmo) que utiliza la suma, resta, división y multiplicación en un
particular método secuencial para resolver problemas. El enfoque del método
simplex multiobjetivo consiste, básicamente, en generar el conjunto de
soluciones eficientes, desplazándose primero desde un punto extremo factible
a un punto extremo eficiente y luego, de este, a los puntos extremos eficientes
que le sean adyacentes citado por Rivas, T. (1990),

Max Z = c' x
Sujeto a:
Ax = b
x≥0
Dónde:
Z = Función objetivo
A = Matriz de coeficientes técnicos
b = Restricciones
c = Coeficientes de la función objetivo
x = Variables o alternativas de solución (no negativo)

Un problema de programación lineal aplicado a sistemas de producción de la

empresa:

La empresa dispone de los siguientes recursos: 1 tonelada de trucha, 30

jornales anuales de mano de obra y 15000 soles de capital. Las posibles
actividades que puede llevar a cabo, dadas las condiciones de la producción
de trucha de acuerdo a la alimentación y temperatura, son: el filete de trucha y
los trozos de trucha y el atún de trucha. Con esos recursos y actividades desea
maximizar beneficios netos sobre costos variables dado que: que el filete de
trucha 400 kilos de trucha, 10 días de trabajo y 4000 soles de capital; los
trozos de 300 kilos de trucha requiere de 15 días de trabajo y 6000 soles de
capital; y el atún de trucha requiere de 200 kilos de trucha, 5 días de trabajo y
2000 soles de capital. Además, la empresa desea trabajar un mínimo de trozos
de 400 kilos de trucha, porque los trozos de trucha son mejores para un ama
de casa ya que no tiene desperdicio es un producto innovador. Finalmente,
400 kilos de filete de trucha proporciona una ganancia neta de 2000 soles, los
 Ingeniería Agroindustrial UNAP

trozos de 300 kilos de trucha 600 soles y el atún de trucha requiere de 200
kilos de trucha 4000 soles.

Max Z = 20000 X1 + 600 X2 + 4000 X3 Función objetivo

Sujeto a:

1 X1 + 1 X2 + 1 X3 ≤ 1000 Restricción de máxima

10X1 + 15 X2 + 5 X3 ≤ 30 Restricción de máxima
4000 X1 + 6000 X2 + 2000X3 ≤ 15000 Restricción de máxima
0 X1 + 1 X2 + 0 X3 ≥ 400 Restricción de mínima

En éste sistema de ecuaciones las variables XI, X2 y X3 representan a las

actividades que puede llevar:

X1=kilos de filete de filete de trucha

X2=kilos de trozos de trucha
X3=kilos de atún de trucha

34 PROSPECTIVA TECNOLOGICA

Al igual que en la conexión con proveedores, se utilizará tecnología para la

conexión con el Operador Logístico. Para el intercambio de pedidos se utilizará
una Plataforma Centralizadora de pedidos de los filetes de trucha distribución
localizada y seguimiento de un GPS a través de una para acceso seguro. El
camión de recogida dispondrá de lector de código de barras para asegurar la
trazabilidad de la mercancía al igual que en los puntos de trasbordo o
desagregación. El Operador Logístico dispondrá e sistema de seguimiento de
la carga transportada en tiempo real. Se acordará el uso de factura electrónica
con el Operador tan pronto como sea posible.

35 LOGISTICA

Con el fin de reducir los tiempos en el que se genera la transacción se diseñó

el siguiente diagrama en el que se muestra como se distribuyen las plataformas
donde se dispensan los productos y cómo se organiza la plata de trabajo.

35.1 FLUJO DEL PRODUCTO

PROVEDORES DE LA TRUCHA

TRANPORTE DE LA TRUCHA EL
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CARRO FRIGORIFICO

FABRICACIO DEL PROCESO DEL

FILETE DE TRUCHA

TRASPORTE A LA PLANTA DE
TRABAJO

ALMACENES EN SITIO
REFRIGERANTE PARA ALIMENTOS
PERECEDEROS

ENTREGA AL SUPER MERCADO

RAPIDO CON EQUIPO DE
TRANSPORTE

DISTRIBUCIONES A TODOS LOS

MERCADOS Y SUPER MERCADO

CLIENTE - CALIDAD
 Ingeniería Agroindustrial UNAP

FUENTE: Héctor Fabio Alban (2006)

El modelo de negocio de la empresa “”donde los primeros adoptadores son
trabajadores con ingresos medios – altos, a este consumidor entregados a
través de un servicio rápido o la opción de esto permite reducir los tiempos de
transacción. El canal de entrega es, distribución al supermercado persona a
persona, sin embargo, algunos productos se podrán obtener con autoservicio y
después se cancelaran en las cajas dispuestas para esto. También, se tendrá
opción de domicilio vía telefónica.
Para llegar a los clientes y tener con ellos una relación continua y duradera se
utilizarán las redes sociales, portales web afines y la publicidad p.o.p. en las
oficinas cercanas, esperando así que el “voz a voz” y la web logre “viralizar” en
las redes sociales el concepto de negocio que ofrecemos.
Se utilizará un modelo de transacción clásica de intercambio por unidad, en
combos según las opciones del día, de rebaja, también se ofrecerán
preparados en el momento además de trozos de filete que ya se encuentran en
el mercado como Ahora bien, es importante mencionar que en el modelo de
negocio es necesario una parte operativa, la cual estará compuesta por;
Recursos humanos, compuesto por el personal de los procesos de trabajo de
y el Publicista y, encargado de lograr la “viralización” de nuestro concepto de
de otra corma de entrega de la trucha alimento saludable en las redes sociales.
Recursos físicos, local ubicado estratégicamente en un sector empresarial de
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En lima, junto con el equipamiento de los almacenes de refrigeración ,

estantería, mesas, cajas registradoras y lo
 Relacionado al local comercial.
 Recursos intelectuales, conocimiento de administración, producción y
procesamiento de los filetes de trucha junto con la planeación de la
logística desde el momento en que el cliente ingresa al local hasta que
sale, así como la experiencia de ordenar el pedido y recibir , con el fin de
que tenga una muy buena experiencia. Para logar esto, se cuenta con la
elaboración de la innovación de filete de trucha y los, diseño de logística
de venta y estrategias de comunicación con actividades.
35.2 CADENA DE SUMINISTROS

Michael Porter (1985) la importancia del servicio en logística, está con el hecho
que el servicio al cliente es el output de la cadena de suministros: si la cadena
de suministro (planificación de la demanda y suministros, compras, producción
almacenaje, transporte y entrega) no es suficientemente flexible para
satisfacer el tiempo y innovación de los modos de requerimientos del cliente
esta percibida negativamente el servicio que se le ofrece relacionada Es
decir, la cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido
en una organización. La cadena de valor genérica, divide las operaciones de la
empresa en nueve grupos que se encuadran en dos categorías: las actividades
primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias se dividen en:
logística de entrada, operaciones (producción), logística de salida, ventas y
marketing, servicios post-venta (mantenimiento). Estas actividades son
apoyadas por: dirección de administración, dirección de recursos humanos,
desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo) y adquisiciones (compras).
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores
de costes y valor. El marco de la cadena de valor enseguida se puso en el
frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta
de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de
crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se
acepta pagar y los costos incurridos.

Siguiendo con este enfoque, José M. Gómez G (1997) afirma que una vez
establecida la cadena de valor, la ventaja competitiva puede lograrse en
función de que el desempeño sea menor coste o con una diferenciación nítida.
Por consiguiente, conviene descomponer la cadena en sub-actividades
concretas y relevantes, para a continuación analizarlas con detalle buscando
descubrir interrelaciones significativas. La finalidad buscada consiste en que la
empresa actúe en la doble dirección apuntada para ser capaz de ofrecer el
máximo valor a sus clientes con el mínimo coste para ella.
Las actividades desglosadas se entiende que están interrelacionadas a través
de su conexión mediante eslabones, que deben ser objeto cada uno de ellos de
una reflexión particular. De esta manera se podrá lograr una conjunción de
todas las tareas significativas que optimice el desarrollo de las operaciones
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para la consecución de las ventajas competitivas en la dirección que sea

posible.
A su vez, este concepto es transportable al ámbito del sector al ser, en esencia,
la unidad empresarial una parte de una red o sistema de creación de valor. Es
decir, este concepto para un sector de actividad se entiende como el proceso
de transformación y la generación de valor de él derivado, que se produce
desde que se extrae la materia prima hasta que el consumidor final adquiere el
producto terminado. Por consiguiente, existen conexiones entre las
correspondientes cadenas de valor propias de:

• Proveedores
• Transformadores
• Distribuidores
• Consumidores finales

Los aspectos comunes para la integración de los sistemas de gestión, parten

de las etapas del ciclo Deming e incluyen además algún proceso y actividades.

Debido a la criticidad de la cadena de suministro en el modelo de negocio de

los filetes de trucha, se ha optado por un implantar un proceso de
reaprovisionamiento continuo con tecnología en formato. Mediante esta
tecnología se conseguirán una optimización del nivel de inventario, agilidad en
el proceso administrativo y físico pedido‐entrega ‐factura, visibilidad

Y transparencia de las existencias en cada momento en cada punto de la

cadena de suministro y mayor capacidad de reacción a variaciones no
previstas en la demanda o ante contingencias. Para ello se realizan las
siguientes acciones: los proveedores dispondrán de una visibilidad del nivel de
stock del material que ellos proveen en los almacenes de la central de
transformación, gestionando ellos mismos la necesidad o no de proceder al
suministro de una mercancía en función de reglas de decisión que serán
revisadas bimensualmente en función de la demanda y acordadas formalmente
entre proveedor de truchas y sus proveedores. Implantación de una plataforma
centralizada de pedidos vía web + tele venta ‐ tpv virtuales más e‐factura
donde cada proveedor pueda realizar y gestionar su pedido. Entrega en central
de transformación: la totalidad de los suministros a la central será realizada por
la central de compras con quien se realizará la implantación del sistema desde
del primer momento. En el caso del proveedor de trucha, se colaborará en el
desarrollo de su sistema logístico para adaptado a sus necesidades en un
período de año. Entrega en al supermercados se llegará a acuerdos con
distribuidoras de ámbito nacional para o sistemas de información equivalentes
que permita disponer de la información más actualizada al proveedor sobre el
nivel de stock en mercados y súper mercados.
Para actualizar la información a medida que avanzan los materiales en el
proceso es necesaria una tecnología de captación de la información en tiempo
real mediante lectores de códigos de barras. Se dispondrán lectores en los
siguientes puntos del proceso: Recepción de pedidos Salida de almacén Final
de líneas de producción (tras etiquetado) Salida de pedidos
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La producción de programará en lotes de tamaño óptimo para suministrar a los

súper mercados y mercados de distribución con frecuencia de 1 semana en
secuencia elabora d a con el programa.

Generación de Valor de
las Operaciones hacia el
Cliente
 Dirección de la
empresa para el
Diseño de Sistemas
 Planificación y
Control basados en
la
 Responsabilidad
 Concurrente
(Ingeniería del Valor,
Ingeniería del
Conocimiento)
 Empleados de
expertos
Fuente: propia

36 BIBLIOGRAFIA

BERMEJO, M et al. (1997): La creación de la empresa propia. Editorial

McGraw- Hill. Madrid
.
FUNDACIÓN ASTER (1997): Gestión de la calidad y política de marketing en
las empresas de la Comunidad Valenciana. Editorial Cuadernos de Calidad.
Valencia.

Rivas Sius, Teodoro (1990). “Programación multiobjetivo. Una aproximación al

análisis y evaluación de sistemas campesinos”. Santiago-Chile.

William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walter. Fundamentos de Marketing. 13a

edición. Editorial Mc. Graw Hill. México, 2004. Pp. 764.