Las falacias de la Planificación Estratégica

Un experto se ha definido como alguien que evita los muchos escollos en su

camino a la gran falacia. Para la planificación estratégica, la gran falacia es la
siguiente: ya que el análisis abarca la síntesis, la planificación estratégica es la
creación de estrategia. Esta falacia en sí se basa en tres supuestos falaces: que la
predicción es posible, que los estrategas pueden separarse de los temas de sus
estrategias, y, sobre todo, que el proceso de elaboración de estrategias puede ser
formalizado.

La falacia de la predicción.

De acuerdo con las premisas de la planificación estratégica, el mundo se supone

que permanezca inmóvil mientras se desarrolla un plan y luego permanecer en el
curso pronosticado, mientras que el plan está siendo implementado. ¿Cómo
explicar los horarios Lockstep que tienen las estrategias que aparecen en el
primero de junio, para ser aprobado por el Consejo de Administración en la XV?
Uno sólo puede imaginar competidores esperando la aprobación de la junta,
especialmente si son japoneses y no creen en este tipo de planificación, para
empezar.

En 1965, Igor Ansoff escribió en su influyente libro de estrategia corporativa,

“Nos referiremos al período para el que la empresa es capaz de construir las
previsiones con una precisión de, por ejemplo, más o menos el 20 por ciento
como el horizonte de planificación de la empresa.” 5 Lo que una declaración
extraordinaria! ¿Cómo en el mundo puede conocer cualquier empresa el período
para el que se puede predecir con una precisión dada?

La evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. Mientras que ciertos patrones

repetitivos, tales como estaciones, pueden ser predecibles, la previsión de
discontinuidades, tales como una innovación tecnológica o de un aumento de
precios, es prácticamente imposible. Por supuesto, algunas personas a veces
“ver” cosas que viene. Es por eso que los llamamos “visionarios”. Pero ellos crean
sus estrategias de manera mucho más personalizada e intuitiva.

La falacia del desapego.

En su libro La institucionalización de la innovación, Mariann Jelinek desarrolló el

punto interesante que la planificación estratégica es la suite ejecutiva qué
métodos de trabajo y estudio de Taylor fueron a la fábrica baja, una forma de
eludir la idiosincrasia humanos con el fin de sistematizar el comportamiento. “Es
a través de los sistemas administrativos que la planificación y la política se hacen
posibles, porque el conocimiento de los sistemas de captura sobre la tarea.”
Ahora son posibles tanto, “una verdadera gestión por excepción, y la verdadera
dirección de la política, el solo hecho de la gestión ya no está totalmente
sumergido en los detalles de la tarea en sí.”

De acuerdo con este punto de vista, si el sistema es el que piensa, entonces las
estrategias deben remover de operaciones (o “tácticas”), la formulación de la
aplicación, pensadores de hacedores, y por lo que los estrategas de los objetos de
sus estrategias.

El truco, por supuesto, es obtener la información relevante allá arriba, de manera

que los altos directivos de alta pueden ser informados acerca de los detalles
abajo por debajo sin tener que sumergirse en ellos. solución preferida de los
planificadores ha sido ‘datos duros’, los agregados cuantitativos de los ‘hechos’
detalladas acerca de la organización y su contexto, perfectamente embalados y
entregados con regularidad. Con esa información, los directivos necesitan nunca
salen de sus centros de negocios o planificadores de sus oficinas del personal.
Juntos pueden formular-trabajo con la cabeza, de modo que las manos pueden
seguir adelante con la ejecución.

Todo esto es peligrosamente engañosa. La innovación no se ha institucionalizado.

Los sistemas nunca han sido capaces de reproducir la síntesis creado por el
empresario genio o incluso el estratega ordinario competente, y probablemente
nunca lo hará.

Irónicamente, la planificación estratégica ha perdido uno de los mensajes más

importantes de Taylor: procesos de trabajo deben ser entendidos completamente
antes de que puedan ser programados formalmente. Pero cuando en la literatura
de planificación es que hay una sola prueba de que alguien ha tomado la molestia
de averiguar cómo es que los gerentes realmente hacen que las estrategias? En
cambio muchos practicantes y teóricos han asumido erróneamente que la
planificación estratégica, el pensamiento estratégico, y la elaboración de la
estrategia son sinónimos, al menos en las mejores prácticas.

El problema con los datos duros que se supone que debe informar al gerente
principal es que pueden tener un bajo vientre decididamente suave. Estos datos
toman tiempo para endurecerse, que a menudo les hace tarde. Ellos tienden a
carecer de riqueza; por ejemplo, que a menudo excluyen la cualitativa. Y tienden
a ser excesivamente agregada, la falta de matices importantes. Estos son los
gestores razones que dependen de la información formalizada, como informes de
investigación de mercado o declaraciones de contabilidad en las encuestas
empresariales y de opinión en el gobierno, tienden a ser separado en más de un
sentido. Estudio tras estudio ha demostrado que los gerentes más eficaces se
basan en alguna de las formas más suaves de información, incluyendo los
chismes, rumores, y varios otros restos de intangibles de información.

Mi investigación y la de muchos otros demuestra que la elaboración de

estrategias es un proceso inmensamente complejo, que implica los elementos
más sofisticados, sutiles, y, a veces, el subconsciente del pensamiento humano.

Una estrategia puede ser deliberada. Puede darse cuenta de las intenciones
específicas de la alta dirección, por ejemplo, para atacar y conquistar un nuevo
mercado. Sin embargo, una estrategia también puede ser emergente, lo que
significa que un patrón convergente ha formado entre las diferentes acciones
tomadas por la organización de una en una.

En otras palabras, las estrategias pueden desarrollar sin darse cuenta, sin la
intención consciente de la alta dirección, a menudo a través de un proceso de
aprendizaje. Un vendedor convence a un tipo diferente de cliente para probar un
producto. Otros vendedores seguimiento con sus clientes, y la siguiente cosa
gestión sabe, sus productos han penetrado en un nuevo mercado. Cuando se
toma la forma de tropiezos, los descubrimientos basados en eventos casuales, y
el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje juega inevitablemente
una, si no el, papel crucial en el desarrollo de nuevas estrategias.

Contrariamente a lo que la planificación tradicional nos quiere hacer creer, las

estrategias deliberadas no son necesariamente buenas, ni son necesariamente
malas estrategias emergentes. Creo que todas las estrategias viables tienen
cualidades emergentes y deliberadas, ya que todos tienen que combinar un cierto
grado de aprendizaje flexible con algún grado de control cerebral.
Visión no está disponible para aquellos que no pueden “ver” con sus propios ojos.
estrategas reales tener en sus manos sucias de excavación para las ideas y
estrategias reales se construyen a partir de las pepitas ocasionales que
descubren. Estas no son las personas que abstraerse de los detalles diarios; ellos
son los que se sumergen en ellos mientras que ser capaz de abstraer los
mensajes estratégicos de ellos. El panorama se pinta con pequeños golpes.

La falacia de la formalización.

El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de los sistemas de hacerlo

mejor que, o incluso casi tan bien como seres humanos. Los sistemas formales,
mecánico u otro, han ofrecido ningún medio mejorado para hacer frente a la
sobrecarga de información de los cerebros humanos; de hecho, a menudo han
empeorado las cosas. Todas las promesas acerca de la inteligencia artificial,
sistemas expertos, y la mejora como si no reemplazar la intuición humana nunca
se materializó en el nivel de estrategia. Los sistemas formales sin duda podría
procesar más información, al menos la información dura. Pero nunca podrían
internalizar que, comprender que, sintetizar él. En un sentido literal, la
planificación no podía aprender.

La formalización implica una secuencia racional, a partir del análisis a través de

procedimiento administrativo a la acción eventual. Pero la creación de estrategia
como un proceso de aprendizaje puede proceder en la otra dirección también.
Creemos que con el fin de actuar, para estar seguro, pero también actuamos con
el fin de pensar. Intentamos cosas, y esos experimentos que funcionan converger
gradualmente en los patrones viables que se convierten en estrategias. Esta es la
esencia misma de la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje.

Los procedimientos formales nunca serán capaces de predecir discontinuidades,

informar a los administradores individual, o crear nuevas estrategias. Lejos de
proporcionar estrategias, la planificación no podría llevarse a cabo sin la
existencia previa. Durante todo este tiempo, por lo tanto, la planificación
estratégica ha sido mal llamada. Debería haber sido llamado programación
estratégica, que se distingue de otras cosas útiles que los planificadores pueden
hacer, y promovido como un proceso para formalizar, en su caso, las
consecuencias de las estrategias que ya han sido desarrolladas. En resumen,
deberíamos colocar la etiqueta de “planificación estratégica” por completo.