Traduccion BPM CBOK - Cap. 2

BPM CBOK Versión 3.
0 - Capítulo 2
Gestión por Procesos de

Negocio
Traducción BPM CBOK Versión 3.0 2
Capítulo 2 – Gestión por procesos de negocio
Capítulo 2 - Gestión por Procesos de Negocio

Prefacio por Janelle Hill, Gartner Research
Los avances en la gestión de los procesos han sido fundamentales para el progreso de las
corporaciones, industrias y economías. Las disciplinas de calidad y procesos cambiaron el
destino de Japón en las décadas siguientes a la Segunda Guerra Mundial, mostrando la
fuerza económica que una fuerte gestión de procesos puede proporcionar.
Estamos ante una nueva era de pensamiento en procesos – un periodo que, según la
opinión del Gartner Group, se diferenciará por procesos más flexibles y no sólo por
procesos estandarizados y eficientes. En la visión de Gartner, la excelencia operacional no
debiera más ser simplemente medida de acuerdo a la eficiencia (visión introspectiva). En
cambio, los principios fundamentales de BPM enfatizan la visibilidad, la responsabilidad y
la capacidad de adaptación de los procesos para mejorar constantemente los resultados y
responder mejor a los desafíos de un entorno de negocios globalmente diversificado.
Para enfrentar tales desafíos, las organizaciones necesitan mejorar su capacidad para
anticiparse y responder tanto a los cambios del mercado como de las exigencias de sus
clientes. Las organizaciones buscan flexibilizar sus operaciones, principalmente ante la
frecuencia de eventos que afectan la economía global. Aunque BPM haya adoptado el
lema "agilidad en los negocios", pocas organizaciones de hecho alcanzaron ese objetivo.
Aunque algunos líderes permitan cambios en los procesos de negocio con mayor
frecuencia, promoviendo una cultura de mejora, sus procesos no fueron diseñados para
dichos cambios. Promover el cambio continúa siendo difícil, muchas veces exigiendo
profundas habilidades. Generalmente, los ciclos de entrega del Área de Tecnología de la
Información (TI) continúan teniendo dificultades en responder al ritmo de los cambio del
negocio y aún restringen la adaptabilidad de los procesos.
Existen muchas razones para explicar estas dificultades. Uno de las razones es que pocas
organizaciones consiguen identificar los procesos que realmente precisan ser más ágiles.
Son poco los líderes de negocio que se preguntan:
 ¿Cuáles son las señales presentes en nuestro día a día que indican que el cambio
es necesario? ¿Cómo podemos monitorear el ambiente para captar dichas
señales?.
 ¿Qué eventos provocados interna o externamente nos llevarían a cambiar la
manera en que el trabajo es realizado?.
 ¿Qué aspectos del trabajo necesitan cambiarse y con qué frecuencia?.
 ¿Quién debe decidir si el cambio es adecuado?.

 ¿Cómo podemos comunicar el cambio deseado y asegurar que el mismo sea
implementado?.
 ¿Cómo podemos saber si el cambio está alcanzando el resultado esperado?. Y si no
lo está, ¿podemos corregirlo?.
Además de eso, la investigación del Gartner revela que la mayoría de las organizaciones
continúa concentrándose en pequeñas mejoras de procesos estructurados, mientras la
gran oportunidad de diferenciación está en el trabajo intensivo en conocimiento. El
trabajo realizado por trabajadores del conocimiento es en gran medida desestructurado, o
sea, no forma parte de la rutina y no es realizado de forma previsible y secuencial.
El trabajo del conocimiento requiere investigación, análisis, altos niveles de experiencia,

juicio, colaboración, evaluación de riesgos, creatividad, investigación, negociación y
habilidades de comunicación. Las características del trabajo del conocimiento continúan
siendo en gran medida dejadas de lado y eso no puede continuar. ¿Por qué? porque las
grandes economías del mundo dependen del éxito de los trabajadores del conocimiento.
Muchas de las principales economías del mundo ya no se basan en la agricultura o la
industria, sí en el sector de servicios, un segmento que depende de la utilización de los
conocimientos y habilidades de las personas. Las organizaciones deben comenzar a aplicar
técnicas de gestión por procesos para mejorar el soporte al trabajo del conocimiento y a
los sectores que no siguen un proceso estructurado y predefinido.
El trabajo del conocimiento es inherentemente más complejo y desafía el pensamiento

tradicional de procesos. La aplicación de BPM en los sectores centrados en el
conocimiento no significa forzar una estructura y una rutina para estas áreas. En vez de
eso, las tecnologías facilitadoras de BPM, tales como los modelos explícitos, la entradas de
datos en tiempo real, la virtualización, las redes sociales y el análisis estadístico, pueden
ser incorporados para coordinar (no automatizar) las interacciones de los recursos,
priorizar el trabajo y trasparentar el proceso y los esfuerzos individuales de trabajo. Al
incorporar técnicas de BPM (por ejemplo, empoderar a los que están más próximos a la
experiencia del cliente) y nuevas tecnologías, los negocios pueden volverse más sensibles
a los cambios en la demanda del mercado. BPM promueve, cada vez más, hábitos de
trabajo eficaces y no solo normaliza procesos para aumentar la eficiencia.
Es difícil implementar BPM. Los principales problemas que surgen ante cualquier cambio
significativo son las barreras humanas, la inercia e intereses ocultos. Muchos trabajadores
del conocimiento se resisten a la transformación de procesos, porque lo ven como una
disminución de sus experiencias y visión singular. Pero, incluso esa actitud refleja
percepciones erróneas, por mucho tiempo mantenidas, sobre la mejora de procesos.
Gran parte del esfuerzo de BPM consiste en gestionar el resultado del desempeño del
proceso punta la punta y no apenas aumentar el control sobre ciertas actividades y tareas
individuales. Para adquirir resiliencia operacional, la cultura y las actitudes de la
organización deben también cambiar.
El cambio para incorporar prácticas de BPM no es fácil, pero puede tener consecuencias
excepcionales de largo plazo.
BPM es una jornada, no un destino. La adopción de BPM refuerza la ventaja competitiva

de las organizaciones bien posicionadas. Las Organizaciones centradas en BPM disfrutan
de un mayor alineamiento entre la estrategia y la operación, mayor resiliencia
operacional, conformidad menos intrusiva y, ciertamente, un aumento de productividad.
2 Gestión por Procesos de Negocio

2.1 Introducción
Gestión por Procesos de Negocio (BPM – Business Process Management) representa una
nueva forma de visualizar las operaciones de negocio que va más allá de las estructuras
funcionales tradicionales. Esa visión comprende todo el trabajo ejecutado para entregar el
producto o servicio del proceso, independiente de cuáles áreas funcionales o locaciones
estén involucradas.
Comienza en un nivel más alto del nivel en el que realmente se ejecuta el trabajo y,
entonces, se subdivide en sub-procesos que deben ser ejecutados por una o más
actividades (flujos de trabajo) dentro de funciones de negocio (áreas funcionales). Las
actividades, por su parte, pueden ser descompuestas en tareas y, luego, en escenarios de
realización de la tarea y respectivos pasos.
Esa distinción entre proceso y actividad, y entre flujo de proceso (frecuentemente

interfuncional) y flujo de trabajo (intrafuncional) es crítica y se diferencia en todo el BPM
CBOK.
Figura 2.1 – Procesos orquestando actividades

Mientras las actividades representan la disposición física del trabajo efectivamente

realizado y la forma de realizarlo, los procesos representan una composición lógica de
esas actividades. Esa visión física y lógica sobre los procesos es análoga a la visión física y
lógica sobre los datos (conforme mostrado en la figura 2.2), en la que los datos se
encuentran físicamente almacenados en tablas y ciertas visiones lógicas sobre esos datos
(views) pueden ser construidas.
Figura 2.2 – Analogía entre visión física y lógica de datos y visión física y lógica de procesos
La perspectiva de más alto nivel es esencial para controlar el impacto y los beneficios de
los cambios sobre las operaciones del negocio. La transformación es vista a partir del
impacto en un área funcional específica en la cual se produce un cambio y, en
consecuencia, en las actividades de las otras áreas funcionales que la anteceden (¿cómo
tendrán que cambiar para entregar lo que las actividades transformadas demandarán?) y
que la suceden (¿cómo tendrán que cambiar para consumir lo que las actividades
transformadas producirán?) en la cadena de valor del proceso. Esto proporciona una
visión muy diferente de la orquestación, del impacto y de los beneficios que no se logra
con una tradicional visión funcional.
Esa visión más amplia contempla los diversos aspectos del proceso como
tiempo, costo, capacidad y calidad. Eso es independiente de donde el
trabajo es realizado, es decir, interno (función interna) o externo (función
tercerizada), en la misma locación o en otras locaciones geográficas. Esa
visión ve a las áreas funcionales como proveedoras de componentes de
trabajo regidos por acuerdos de nivel de servicio (SLA – Service Level
Agreement) y el proceso de negocio como integrador de dichos
componentes (capa orquestadora), permitiendo una visión diferente del
desempeño del negocio.
En esa visión, la gestión puede contemplar indicadores de desempeño de procesos (PPI –

Process Performance Indicators) de importancia para cada uno de los componentes del
proceso, permitiendo a las partes del negocio una base de comparación en términos de
tiempo, costo, capacidad y calidad con otros proveedores internos y externos. Si todo el
trabajo permanece interno dentro de la organización, esa visión permite comparar cada
componente del proceso con una línea base para obtener mayor visibilidad y
transparencia en las operaciones y en la forma en la que los productos o servicios son
construidos y entregados.
2.1.1 ¿Que significa el “negocio”?
El término "negocio", conforme utilizado en el BPM CBOK, se refiere la personas que

interaccionan para ejecutar un conjunto de actividades de entrega de valor para los
clientes y generar retorno a las partes interesadas. Negocio comprende todos los tipos de
organizaciones con o sin fines de lucro, públicas o privadas, de cualquiera porte y
segmento de negocio.
2.1.2 ¿Que significa “procesos de negocio“?
Para comprender BPM es necesario comprender el significado de proceso de negocio. En

el contexto de BPM, un "proceso de negocio" es un trabajo que entrega valor para los
clientes o soporta/gestiona otros procesos. Ese trabajo puede ser interfuncional, punta la
punta e incluso ser inter-organizacional. La noción de trabajo punta la punta
interfuncional es clave, pues contempla todo el trabajo, cruzando los límites funcionales
necesarios para entregar valor a los clientes.
Definición:
Proceso es una agregación de actividades y comportamientos ejecutados

por recursos humanos o máquinas para alcanzar uno o más resultados.
Los procesos son compuestos por actividades inter-relacionadas que solucionan una
cuestión específica. Esas actividades son gobernadas por reglas de negocio y vistas en el
contexto de su relacionamiento con otras actividades para suministrar una visión de
secuencia y flujo.
Los procesos de negocio pueden ser clasificados en tres tipos:
 Proceso primario
 Proceso de soporte
 Proceso de gestión
Comprender como esos tres tipos de procesos de negocio (primario, soporte y gestión)
interaccionan y se relacionan unos con otros en una organización es esencial para la
comprensión de la disciplina de BPM.
2.1.2.1 Procesos primarios
Es un proceso típicamente interfuncional punta la punta (y hasta interorganizacional

punta la punta) que agrega valor directamente para el cliente. Los procesos primarios son
frecuentemente referenciados como procesos esenciales, pues representan las
actividades esenciales que una organización ejecuta para cumplir su propósito. Esos
procesos construyen la percepción de valor para el cliente por estar directamente
relacionados a la experiencia de consumo del producto o servicio.
Los procesos primarios pueden fluir a través de áreas funcionales o hasta entre
organizaciones y suministrar una visión completa punta la punta de creación de valor,
debiendo ser establecidos a partir de la perspectiva del cliente y de los "momentos de la
verdad" resultantes de la experiencia de consumo. Solamente aquellas actividades que
influyen o impactan directamente sobre esa experiencia son partes del proceso primario;
actividades que influyen o impactan indirectamente pueden ser consideradas como parte
de los procesos de soporte.
Ejemplos de procesos primarios
En la cadena de valor de Michael Porter, los procesos primarios son: logística de entrada,
operaciones, logística de salida, marketing/ventas y servicios post-venta. La cadena de
valor de Porter, sin embargo, está enfocada en procesos de manufactura con una visión
"desde adentro hacia afuera" (inside out) de la organización.
En la estructura de clasificación de procesos PCF del APQC (American Productivity &

Quality Center), los procesos primarios son: desarrollar visión y estrategia (1.0), diseñar y
desarrollar productos y servicios (2.0), hacer marketing y vender productos & servicios
(3.0), entregar productos & servicios (4.0) y gestionar servicios del cliente (5.0). La visión
del PCF es interfuncional y también adopta la visión "desde adentro hacia afuera" (inside
out) de la organización.
En un modelo de servicios orientado al cliente con visión "desde afuera hacia adentro"
(outside in), los procesos primarios son: involucrar a los clientes, hacer negocios, satisfacer
las expectativas del cliente y prestarle servicios a los clientes.
2.1.2.2 Procesos de soporte
Existen para proveer soporte a los procesos primarios, pero también pueden proveer
soporte a otros procesos de soporte (procesos de soporte de segundo nivel, tercer nivel y
sucesivos) o a los procesos de gestión. La diferencia principal entre los procesos primarios
y los de soporte es que procesos de soporte entregan valor para otros procesos y no
directamente a los clientes. A pesar de estar asociados a áreas funcionales,
frecuentemente son interfuncionales. El hecho que los procesos de soporte no generen
directamente valor para los clientes no significa que no sean importantes para la
organización. Los procesos de soporte pueden ser fundamentales y estratégicos para la
organización en la medida en la que aumenten su capacidad de efectivamente soportar a
los procesos primarios.
Ejemplo de proceso de soporte
En el caso de una marca de vehículos, el montaje del vehículo podría no ser un proceso
primario, pero sí un proceso de soporte en la perspectiva del cliente (consumidor). En ese
caso, si ocurriera una interrupción en el montaje de los vehículos, los clientes tardarían en
percibirlo, porque los stocks en las fábricas y en las concesionarias aprovisionarían el
mercado por un período de tiempo razonable. O incluso ni percibirlo, si en ese ínterin se
trajeran vehículos de otros locales para aprovisionar el mercado.
2.1.2.3 Procesos de gestión
Tiene el propósito de medir, monitorear, controlar actividades y administrar el presente y

el futuro del negocio. Los procesos de gestión, así como los de soporte, no agregan valor
directamente para los clientes, pero son necesarios para asegurar que la organización
opere en consonancia con sus objetivos y metas de desempeño. Pueden estar asociados a
ciertas áreas funcionales o ser interfuncionales.
Ejemplo de proceso de gestión

La disciplina de BPM constituye un conjunto de capacidades de negocio que permiten

diseñar, implementar, monitorear, controlar y mejorar continuamente los procesos de
negocio. Esas capacidades son ejecutadas por medio de procesos que existen
exclusivamente con la finalidad de diseñar, implementar, monitorear, controlar y mejorar
continuamente otros procesos de negocio. Esos procesos que componen la disciplina de
Gestión por Procesos de Negocio son ejemplos de procesos de gestión.
2.1.3 Instancia de Proceso
Definición
Instancia de proceso es cada ejecución de un proceso.
Por ejemplo, para un proceso de atención al cliente, cada atención realizada es una
instancia de ese proceso. Es análogo al concepto de datos en una tabla, en la que cada
registro de la tabla representa una instancia de dato.
2.1.4 Caso
Caso (case) es una situación única y no previsible mientras que instancia de proceso es
previsible y repetible– esa es la distinción que separa caso e instancia. Por ejemplo, para
una pieza teatral en cartel, cada función presentada podría ser considerada una instancia
de proceso. Los resultados que entrega cada función son similares para los clientes
(público) – si el cliente opta por una función un día de la semana o en un fin de semana no
habría gran diferencia. En cambio, para un pintor, cada cuadro podría ser considerado un
caso. Aunque él repita procedimientos similares, el resultado de cada obra es único para
el cliente con alteraciones sustanciales de valor. Toda vez que una instancia de proceso
asume una característica de imprevisibilidad, deja de ser instancia y pasa a configurarse
como un caso.
Un caso es lo que se desea realizar, un proceso es la secuencia y las tareas son lo que se
necesita ejecutar para completar un caso. Así y todo, la forma y el orden no pueden ser
determinados hasta que se conozca el caso. Así, en vez de flujo de trabajo, los
trabajadores del conocimiento consideran una lista de tareas y deciden cuáles son más
pertinentes para el caso y en qué orden de ejecución.
2.1.5 Función de negocio
Definición
Función se refiere a grupos de actividades y competencias especializadas

relacionadas a objetivos o tareas particulares.
Normalmente, son representadas como departamentos dentro de las organizaciones

(tales como ventas, finanzas, producción) con una orientación vertical de mando y control
basada en la especialización para la gestión de un determinado recurso, por ejemplo:
Tabla 2.3 – Funciones y recursos gerenciados
Los recursos gerenciados por las funciones de negocio, por su parte, obedecen a un ciclo
de vida que comprende:
 Planificación del recurso

 Adquisición del recurso
 Incorporación del recurso
 Administración del recurso
 Desincorporación del recurso
Ejemplo de ciclo de vida de recursos en funciones:
Tabla 2.4 – Ejemplo de ciclo de vida de recursos en funciones

Mediante la ejecución de tareas individuales por medio de colaboradores especializados,

las organizaciones pueden obtener importantes economías de escala. La estructuración
funcional puede permitir la productividad de las partes debido a la especialización por
tarea, pero dificulta la comprensión del todo.
2.1.6 Proceso vs. función
Gestionar por procesos comprende una visión más amplia posicionando los procesos
como la piedra angular de la estructura organizacional. Aunque la estructura funcional
continúe siendo válida, porque la especialización lleva a la productividad, la generación de
valor pasa a ser gestionada horizontalmente en una visión principalmente interfuncional
punta la punta. Las funciones se hacen "centros de servicio" regulados por acuerdos de
nivel de servicio (SLA) y orquestados por procesos de negocio.
2.1.7 Valores, creencias, liderazgo y cultura
La práctica de BPM es definida por un conjunto de valores, creencias, liderazgo y cultura

que forman los cimientos del ambiente en el cual una organización opera, influenciando y
guiando el comportamiento y la estructura organizacional. La organización les provee
oportunidades a sus profesionales para una discusión abierta y para su crecimiento
personal y profesional formando la base para el relacionamiento externo con clientes,
proveedores y comunidad en general. Tales valores, creencias, cultura y estilos de
liderazgo determinan el éxito o fracaso de las iniciativas emprendidas por la organización.
El compromiso con el valor del proceso y del cliente es el cimiento de la práctica de BPM.
2.1.8 Compromiso organizacional
La práctica de BPM requiere un compromiso significativo de la organización. Las

organizaciones tradicionales están centradas en funciones de negocio (ventas, marketing,
finanzas, producción) y la gestión de los procesos de negocio punta la punta cruza esas
fronteras. Nuevos roles y responsabilidades son introducidos, tales como dueños de
procesos, analistas y arquitectos de procesos. Las personas responsables por el diseño de
los procesos punta la punta deben interactuar con los gerentes funcionales y con nuevas
estructuras de gobierno interfuncional, lo que puede cambiar la forma en la que las
organizaciones toman decisiones y alocan recursos. BPM requiere un compromiso desde
la cúpula hasta la base de la organización, desde el liderazgo ejecutivo que define y provee
soporte a la práctica de BPM, pasando por la línea de gerencias funcionales que tienen
que colaborar con los dueños y gerentes de procesos en el diseño y en la ejecución de los
procesos interfuncionales, hasta de las personas que trabajan en equipos funcionales y
altamente especializados.
La experiencia muestra que la madurez de las prácticas y de los beneficios de BPM es

improbable de ocurrir si no existe el compromiso organizacional. Los individuos pueden
poseer habilidades en BPM y las organizaciones pueden poseer las tecnologías
habilitadoras. Aun así, sin el soporte de valores, creencias, liderazgo y cultura es
improbable que BPM tenga éxito dentro de la organización. Un fuerte liderazgo tal vez sea
lo más fundamental, pues son los líderes de la organización los que más influencian la
cultura, definen estructuras, objetivos, incentivos y poseen la autoridad necesaria para
hacer cambios y crear un ambiente de éxito.
2.2 Conceptos fundamentales de la gestión por procesos de negocio
Definición:
Gestión por Procesos de Negocio (BPM – Business Process Management) es

una disciplina gerencial que integra las estrategias y objetivos de una
organización con las expectativas y necesidades de sus clientes, mediante el
foco en los procesos punta la punta. BPM engloba estrategias, objetivos,
cultura, estructuras organizacionales, roles, políticas, métodos y
tecnologías para analizar, diseñar, implementar, gestionar desempeño,
transformar y establecer el gobierno de los procesos.
BPM es una disciplina gerencial que trata a los procesos de negocio como activos de la
organización. Presupone que los objetivos organizacionales pueden ser alcanzados por
medio de la definición, diseño, control y transformación continua de dichos procesos de
negocio. Aunque esa definición de Gestión por procesos de negocio sea un buen
comienzo, BPM debe ser visto a partir de distintas perspectivas para realmente
entenderse.
A continuación, se incluye una introducción a los varios conceptos fundamentales de BPM

que son utilizados a lo largo del BPM CBOK:
 BPM es una disciplina gerencial.

 BPM no es una sugerencia de marco de trabajo, metodología o un conjunto de
herramientas.
 BPM es una capacidad básica interna.
 BPM busca entregarle valor al cliente.
 BPM se ocupa del trabajo punta la punta y de la orquestación de las actividades a
lo largo de las funciones de negocio.
 BPM se ocupa del qué, del donde, del cuándo, del porqué, del cómo y del quien
realiza el trabajo.
 Los medios por los cuales los procesos de negocio son definidos y representados
deben ser adecuados para su finalidad y aptos para su uso.
 Los procesos de negocio deben ser gestionados en un ciclo continuo para
mantener su integridad y permitir su transformación.
 BPM requiere inversión en las capacidades de negocio.
 Las capacidades son desarrolladas a lo largo de una curva de madurez en procesos.
 La implementación de BPM requiere de nuevos roles y responsabilidades.
 La tecnología desempeña un papel de soporte y no de liderazgo en la
implementación de BPM.
 La implementación de BPM es una decisión estratégica y requiere patrocinio del
liderazgo ejecutivo.
 Los procesos de negocio intensivos en conocimiento deben ser identificados y
tratados adecuadamente.
El acrónimo BPM ha sido utilizado libremente en el mercado y su significado varía

dependiendo del contexto. Organizaciones de software usualmente mencionan BPM para
describir las capacidades de un producto o de una tecnología en particular, mientras
profesionales, consultores y académicos típicamente discuten el proceso y la disciplina de
gestión de BPM. Para todas las finalidades del BPM CBOK, el acrónimo BPMS (Business
Process Management Suite) será utilizado para describir tecnologías que proveen soporte
y posibilitan la disciplina gerencial de BPM.
2.2.1 BPM es una disciplina gerencial
"Disciplina" es un conjunto de conocimientos que trata de principios y prácticas

comúnmente aceptadas en un área específica de aplicación. "Gestionar" significa
coordinar, administrar o dirigir toda o parte de una organización mediante la asignación
de personas y recursos financieros, materiales e intelectuales, para cumplir con los
objetivos definidos, maximizando el valor para el cliente y las demás partes interesadas.
Definición:
Disciplina gerencial es un conjunto de conocimientos, principios y prácticas

de administración para orientar los recursos organizacionales en la
dirección de los objetivos definidos.
BPM es una disciplina gerencial que presume que los objetivos organizacionales pueden
ser alcanzados con mayor éxito por medio de la gestión por procesos. Comprende un
cuerpo de conocimiento compuesto por principios y mejores prácticas para orientar una
Organización y no una metodología definida o un kit de herramientas. Cuando es

implementado con éxito, BPM se integra y transforma la cultura de la Organización,
moldeando la forma como el negocio opera. BPM puede ser aplicado a Organizaciones de
cualquiera porte, con o sin fines de lucro, públicas o privadas, con el objetivo de
direccionar los recursos organizacionales. La gestión de procesos de negocio requiere la
participación de toda la organización, desde el liderazgo ejecutivo hasta el nivel
operacional y a lo largo de todas las funciones y roles.
2.2.2 BPM no es una sugerencia de marco de trabajo, metodología o conjunto de

herramientas
El mundo de los negocios está repleto de marcos de trabajo (frameworks), metodologías y

herramientas que pueden ser aplicadas para la definición, diseño, ejecución, monitoreo,
análisis y control de los procesos de negocio:
 Estructuras de EA (Enterprise Architecture), tales como Zachman, TOGAF, DODAF y

FEAF.
 Marcos de trabajo y abordajes, incluyendo Rummler-Brache y Lean Six Sigma.
 Métodos y herramientas para realizar el monitoreo de los procesos de negocio en
tiempo real o en casi tiempo real, tales como tiempo basado en actividad, costeo
basado en actividad, SERVQUAL y BSC (Balanced Scorecard).
 Abordajes para soportar el análisis de los procesos de negocio, tales como Lean Six
Sigma, método de Monte Carlo y simulación de eventos discretos.
La disciplina de BPM impulsa el establecimiento de principios y prácticas que permiten

que las organizaciones sean más eficientes y eficaces en la ejecución de sus procesos de
negocio. Si bien una implementación de BPM puede emplear cualquiera de los marcos de
trabajo, metodologías y herramientas existentes en la comunidad de procesos, la
combinación exacta requerida será diferente para cada organización. Por ejemplo:
 Una arquitectura de negocio robusta definida para una organización multinacional

grande y compleja que necesita mantenerse competitiva, puede no tener sentido
para una pequeña empresa con 50 personas.
 Una empresa manufacturera puede alcanzar eficiencia en su proceso productivo
sustituyendo el trabajo humano por un sistema de movimiento de materiales, pero
un productor de seguros puede aumentar la satisfacción de sus clientes
automatizando el proceso de renovación de sus seguros.
 Una fábrica puede invertir fuertemente en la capacidad de monitorear el costo de
producción al nivel de actividad y tarea (Costeo basado en actividad), pero una
organización de servicios financieros puede optar por invertir en la capacidad de

monitorear la percepción de sus clientes sobre la calidad del servicio (SERVQUAL).
 Una organización de servicios de TI con especificaciones de proceso altamente
detalladas y capacidad de recolectar mediciones de desempeño de procesos,
puede emplear Lean Six Sigma para controlar variaciones y desvíos, pero una
organización de investigación y desarrollo puede escoger un abordaje de análisis
menos sofisticado debido a la naturaleza dinámica e inestable de su entorno.
Bajo el supuesto que los objetivos organizacionales pueden ser alcanzados por medio de
la gestión centrada en los procesos de negocio, BPM orienta a las organizaciones al
desarrollo de principios y prácticas para gestionar sus recursos, pero no prescribe marcos
de trabajo, metodologías o herramientas específicas. Esa decisión queda dentro de cada
Organización que aplicará una receta ajustada a su realidad. Ese principio puede ser
aplicado incluso para diferentes áreas funcionales dentro de una misma organización.
2.2.3 BPM es una capacidad básica interna
En la definición de BPM como una disciplina gerencial está implícito que las
organizaciones que tengan éxito en su implementación "tendrán la capacidad de
gestionar" sus procesos de negocio de forma eficiente y eficaz. En otras palabras,
desarrollarán una capacidad de BPM.
La capacidad en ese contexto es una colección de métodos, personas y tecnologías que de

forma integrada generan valor para alcanzar los objetivos estratégicos y resultados para
los clientes y demás partes interesadas. Para "tener la capacidad de gestionar" los
procesos de negocio, una organización tiene que poseer métodos optimizados, personas
preparadas y tecnologías apropiadas. Para contar con una capacidad de BPM, una
organización debería incluir procesos que soportan dicha capacidad. Por ejemplo, debe
tener procesos que habiliten:
 Definición y diseño de los procesos de negocio.

 Construcción e implementación de los procesos de negocio.
 Monitoreo y control de la ejecución de los procesos de negocio.
 Transformación continúa de los procesos de negocio a lo largo del tiempo.
Roles específicos (personas) comprometidos con BPM. Puede incluir, pero no está
limitado a:
 Dueños de procesos, que son los responsables en última instancia por la ejecución
de los procesos de negocio en consonancia con las expectativas de desempeño
definidas para la entrega de valor hacia el cliente.
 Gerentes de procesos, que acompañan y monitorean la ejecución en el día a día de
los procesos de negocio, resuelven conflictos y reportan a los dueños de procesos.
 Arquitectos de procesos, que comprenden el inter-relacionamiento entre los
diversos procesos.
 Analistas de procesos, que modelan el estado actual de los procesos ("AS-IS").
 Diseñadores de procesos, que modelan el estado futuro de los procesos ("TO-BE").
Tecnologías especializadas de soporte de BPM. Esas tecnologías ofrecen funcionalidades

para soportar algunos procesos, entre ellos:
 Planificación de procesos de negocio.

 Modelado, análisis y diseño de procesos de negocio.
 Ejecución de procesos de negocio.
 Monitoreo de procesos de negocio y seguimiento del desempeño.
 Gestión y control de cambios en procesos de negocio.
2.2.4 BPM busca entregar valor para el cliente
La premisa de BPM es que los objetivos organizacionales pueden ser alcanzados por
medio de la gestión centrada en los procesos de negocio.
No importa si la organización tiene o no fines de lucro, si es pública o

privada, de pequeño, mediano o gran porte, el propósito principal de una
organización es generar valor para el cliente por medio de sus productos
y/o servicios. Ese es el principio que debería direccionar todos los objetivos
organizacionales.
Es habitual encontrar en programas académicos que el objetivo básico de una

organización con fines de lucro es generarles retorno sobre la inversión a los accionistas.
Eso simplemente no sucede (por lo menos no por mucho tiempo) si los clientes no
perciben valor en el producto o el servicio que se entrega. Por tal motivo, el principal
objetivo de una organización es generar valor para los clientes por medio de sus
productos y servicios. El valor para el accionista se origina a partir de ese punto.
Figura 2.5 – Experiencia del cliente en la interacción con la Organización
Para alguien que entra en contacto por primera vez con BPM o que puede no disponer de
una comprensión completa, la afirmación que los "objetivos organizacionales pueden ser
alcanzados por medio de una gestión centrada en los procesos de negocio" puede parecer
osada, pero el análisis de esa afirmación nos remite a la siguiente lógica:
Figura 2.6 – BPM y la conexión con los objetivos estratégicos
Lo importante en esa discusión sobre clientes es el entendimiento de que "cliente"

depende del contexto de negocio en análisis. Para varios tipos de negocio, el concepto de
cliente de la organización es bien conocido. Por ejemplo:
 Clientes de un fabricante de neumáticos son los fabricantes de vehículos y las

personas que poseen vehículos.
 Clientes de un proveedor de servicios financieros son las personas físicas o

jurídicas que ahorran, invierten o toman dinero prestado.
Sin embargo, entender quién es el cliente no siempre es una tarea simple. Por ejemplo,
¿quién sería el cliente de una universidad?. Una respuesta inmediata sería el alumno y,
dependiendo de la perspectiva, la afirmación sería correcta, porque la universidad le
agrega valor al alumno. Pero es posible considerar que alumno no es el cliente y sí un
producto de la universidad. En ese caso, el cliente sería el mercado de trabajo que iría a
beneficiarse de las personas (ex-alumnos) preparadas para cubrir sus posiciones de
trabajo. Si el alumno fuera tratado como cliente de la universidad, él podría elegir qué
disciplinas cursar, quienes serían sus profesores y qué días asistir a clases. Y eso no podría
ocurrir, porque si así fuera, la universidad no atendería a su cliente, que en este caso, sería
el mercado de trabajo.
Otra discusión en esa línea de razonamiento es: ¿quién sería el cliente de un hospital?. Un
análisis directo podría indicar que es el paciente, lo que es correcto bajo cierta
perspectiva. Sin embargo, muchos hospitales consideran a los médicos como sus clientes,
porque son los médicos quienes envían a los pacientes para su tratamiento.
En este sentido, debemos desmitificar que dinero es lo que conecta clientes a una
organización. Decir que el cliente es aquel que paga no es correcto: cliente es quién se
beneficia del valor creado, pudiendo pagar o no por eso. Por ejemplo, no son solamente
los contribuyentes de impuestos los clientes de un gobierno, sí cualquier ciudadano. Los
oyentes de una radio son los clientes de esa radio, aun no pagándole a la emisora. Los
patrocinadores de la radio tampoco son clientes de esa radio, pero si cogeneradores de
valor para el verdadero cliente: la audiencia.
Vemos así que no existen definiciones únicas sobre quién es el cliente de un negocio y
cada organización deberá revisar su misión y visión para definir a quién realmente destina
sus productos o servicios.
En este momento, es preciso reconocer que, en una visión interfuncional punta la punta,
el concepto de cliente "interno" no tiene sentido. El concepto de cliente "interno" se
popularizo en el paradigma de organizaciones funcionales en las que un silo funcional es
considerado cliente de otro silo. En la perspectiva de BPM, cliente es solamente aquel que
se beneficia de la generación de valor y es externo a la organización. Internamente lo que
existe son actores de procesos u otros procesos que se encadenan lógicamente o se
soportan para la generación interfuncional de valor, pero no deben ser considerados
como clientes.
2.2.5 BPM se ocupa del trabajo punta la punta y de la orquestación de las actividades a
lo largo de las funciones de negocio
Función de negocio es una clasificación del trabajo con base en ciertas habilidades
específicas o especializaciones profesionales. Por ejemplo: ventas, financiero, producción,
abastecimiento y distribución son funciones clásicas de negocio. En ese contexto, una
función de negocio puede ser considerada un "centro de excelencia", un grupo de
personas y herramientas especializadas en un dominio específico de conocimiento,
disciplina o área de especialidad.
Considerando que un proceso de negocio es un conjunto de actividades que transforman

una o más entradas en salidas (productos y/o servicios) con valor para el cliente, es
natural que los productos y servicios más complejos demanden contribuciones de varias
funciones de negocio.
Figura 2.7 – Orquestación de actividades a lo largo de las funciones de negocio
La figura 2.7 ilustra:
 Actividades realizadas por funciones de negocio que poseen capacidad y

conocimientos especializados.
 Secuencia de actividades orquestadas a lo largo de múltiples funciones de negocio
para constituir un proceso de negocio.
La gestión punta la punta de los procesos de negocio y la orquestación controlada de las

actividades a lo largo de múltiples funciones de negocio son la esencia de BPM y lo que lo
diferencia de la gestión funcional tradicional. En la mayoría de las organizaciones, las

disciplinas de BPM y la gestión funcional deben coexistir y trabajar en conjunto para
obtener el máximo provecho de las ventajas que cada una de estas perspectivas ofrece:
 La gestión funcional asegura la creación eficiente de las partes necesarias para

componer los productos y/o servicios de la organización (visión "desde adentro
hacia afuera").
 BPM asegura que el trabajo sea coordinado a través de esas distintas funciones a
fin de entregar productos y servicios de la manera más efectiva posible para el
cliente (visión "desde afuera hacia adentro").
2.2.6 BPM se ocupa del qué, del dónde, del cuándo, del porqué, del cómo y del quién
realiza el trabajo
La visibilidad y el entendimiento de los procesos de negocio son muchas veces facilitados

por la representación gráfica de las actividades en cajas unidas y organizadas en carriles
como muestra el diagrama a continuación:
Figura 2.8 – Representación gráfica de las actividades por carriles de nado o “Diagrama swimlane”
Examinándose la información mostrada por el diagrama de la figura 2.8, verificamos que

simplemente se representa el "QUIÉN hace QUÉ". Aunque esa información pueda resultar
muy útil, también dejar varias cuestiones sin respuesta como por ejemplo:
 ¿Cuándo es realizado el trabajo?

 ¿Qué insumos materiales o de información son necesarios?
 ¿Qué entregables o artefactos son producidos?
 ¿Dónde es realizado el trabajo?
 ¿Dónde son almacenados los entregables y artefactos?

 ¿Por qué es realizado el trabajo?
 ¿Quién se beneficia con el resultado final?
Un proceso de negocio definido de manera integral definirá el QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO,

POR QUÉ y CÓMO el trabajo es realizado y QUIÉN es el responsable de realizarlo. Una
representación del proceso bien estructurada proveerá la correcta visibilidad y detalle en
los distintos niveles de la organización. A pesar que los diagramas de carriles de nado
como el que muestra la figura 2.8 sean frecuentemente componentes claves de un
modelado del proceso de negocio, otras representaciones precisan ser incluidas para
configurar un paquete completo.
Una pequeña muestra de los artefactos generalmente creados y utilizados sería:
 Contexto de negocio, incluyendo como los procesos operan y son soportados

garantizando la entrega de los productos y servicios para los clientes.
 Contexto (o alcance) del proceso, incluyendo proveedores y entradas, clientes y
salidas, eventos de activación y acciones resultantes, controles del proceso,
recursos disponibles y expectativas de desempeño.
 Transiciones de estado, detallando los diversos estadios de desarrollo de los
productos a medida que avanzan y son transformados a través del proceso.
 Eventos de negocio, creados interna y externamente y que afectan el proceso, y
como esos eventos disparan las actividades y decisiones que forman parte del
proceso.
 Descomposición del proceso, ilustrando como el proceso de negocio es subdividido
en partes más pequeñas a partir del más alto nivel identificado hasta el más bajo.
 Requisitos del cliente, detallando los compromisos con el cliente en relación a la
entrega del producto o servicio y los indicadores de desempeño establecidos y
medidos en el proceso para asegurar que esos compromisos sean cumplidos.
 Estructura organizacional y descripción de como las funciones y los roles de la
Organización son establecidos para soportar la ejecución del proceso.
 Funcionalidades de los sistemas de información y como esas funcionalidades son
utilizadas para soportar la ejecución del proceso.
La principal conclusión es que la gestión por procesos excede la comprensión de CÓMO el

trabajo es realizado y debe también abordar el QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO, POR QUÉ y POR
QUIÉN. La disciplina de BPM necesita contener los medios por los cuales esa comprensión
integral es facilitada.
2.2.7 Los medios por los cuales los procesos de negocio son definidos y representados
deben ser adecuados a su finalidad y aptos para su uso
El desarrollo y mantenimiento de un modelo de procesos que pudiera responder cada

pregunta concebible sobre el QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO, POR QUÉ, CÓMO y POR QUIÉN el
trabajo es realizado en la organización, exigiría una inversión significativa de tiempo y
recursos. Aún si fuera posible, el costo de dicho desarrollo y mantenimiento sería
probablemente superior al valor obtenido por dicho esfuerzo.
Aunque cada representación descripta sea genéricamente válida, le cabe a las personas
responsables por la definición de los procesos comprender qué representaciones son
necesarias para atender al negocio. Es prudente entender cuál es el propósito de la
definición del proceso y solamente enfocar la construcción y mantenimiento de las
representaciones que provean soporte a ese propósito. Diferentes combinaciones de
representaciones de procesos de negocio son requeridas en consonancia con el público
objetivo, por ejemplo:
 El liderazgo ejecutivo requiere definiciones de proceso para dar soporte al análisis

de la cadena de valor, culminando con el establecimiento de objetivos estratégicos
nuevos o modificados.
 El equipo de recuperación de desastres requiere definiciones de proceso para
entender las capacidades clave, procesos y funciones subyacentes que deben ser
restaurados para mantener la continuidad del negocio después de un evento
catastrófico.
 El equipo de conformidad requiere definiciones de proceso para asegurar que la
organización está en conformidad con las reglamentaciones externas y para
entender qué proceso o procedimiento específico necesita ser revisado en un
eventual cambio de reglamentación.
 El equipo de TI requiere definiciones de procesos para dar soporte al desarrollo y al
mantenimiento de los sistemas y a la implementación de la infraestructura
tecnológica de soporte.
 Los gerentes funcionales demandan definiciones de proceso para asegurar la
adherencia de sus funciones y su integración con las demás funciones.
Aunque cada una de las necesidades del negocio sean soportadas por definiciones de
procesos de negocio, las necesidades de información y la representación más adecuada de
esa información, varía.
Partimos, entonces, del principio que la definición de un proceso tiene que ser adecuada
tanto para su propósito como para su uso:
 Adecuada para su propósito implica que la definición contiene la información

necesaria (el QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO, POR QUÉ, CÓMO y POR QUIENES) del
proceso que se pretende a abordar.
 Adecuada para su uso implica que la definición del proceso está estructurada para
representar esa información de la manera más eficaz y eficiente posible,
considerando las necesidades del público objetivo.
2.2.8 Los procesos de negocio deben ser gestionados en un ciclo continuo para
mantener su integridad y permitir su transformación
BPM implica un compromiso permanente y continuo de la organización para la gestión de

sus procesos. Eso incluye un conjunto de actividades, tales como modelado, análisis,
diseño, medición de desempeño y transformación de procesos. Requiere una continuidad,
un ciclo de feedback sin fin para asegurar que los procesos de negocio estén alineados con
la estrategia organizacional y con el foco en el cliente.
Figura 2.9 – Ciclo típico de vida de BPM para procesos con comportamientos previsibles (pre-
modelados)
La literatura de BPM está repleta de ciclos de vida de procesos de negocio que describen
el abordaje de gestión en un ciclo continuo. Por ejemplo, un ciclo de vida típico
comprende planificación, análisis, diseño, implementación, monitoreo & control y
refinamiento, apoyado por la gestión del cambio.
La premisa del BPM CBOK es no ser prescriptivo y, por lo tanto, la

prescripción de un ciclo de vida de procesos está fuera de su propósito.
Independientemente del número de fases en un ciclo de vida de procesos y de los rótulos

utilizados para describir esas fases, la mayoría de los ciclos de vida puede ser mapeados
como un ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming.
Figura 2.10 – Ciclo PDCA de Deming
El ciclo original PDCA es empleado en el BPM CBOK como referencia para algunas
discusiones, dado que cualquier aplicación práctica de ciclos de vida de procesos de
negocio irá a variar en función del objetivo y alcance con el cual es aplicado. Está fuera del
alcance del BPM CBOK la discusión de ciclos de vida de procesos de negocio y también
visiones complementarias del PDCA, tales como PDSA (Plan, Do, Study, Action) o PDCSL
(Plan, Do, Check/Study, Learning).
En un extremo, el ciclo de vida puede ser aplicado separadamente a los procesos de

negocio que son definidos, implementados y gestionados de forma independiente. Esa
práctica es frecuentemente vista en iniciativas específicas de mejora de procesos en
organizaciones en las que la arquitectura de procesos, los conceptos de interoperabilidad
y reutilización de componentes de arquitectura aún no maduraron totalmente.
En el otro extremo, el ciclo de vida puede ser aplicado a los procesos de negocio punta la
punta donde se reconoce la creación de valor para el cliente por la interacción optimizada
de múltiples áreas funcionales. Ese nivel de aplicación de ciclo de vida es común en
organizaciones que han invertido con éxito en la implementación de la Gestión
Corporativa de procesos.
Debido a su simplicidad, popularidad y al prejuicio nulo en relación a

cualquier metodología o estructura de trabajo específica, el ciclo original
PDCA será utilizado en la discusión a continuación sólo como una referencia
desentendida del ciclo de vida de los procesos de negocio y de la gestión de

dicho ciclo.
La fase “Planear”
El objetivo de la fase “Planear” (Plan) del ciclo de vida PDCA es asegurar la alineación del
contexto de los procesos de negocio y del diseño de dichos procesos con los objetivos
estratégicos de la organización. La definición del contexto de procesos de negocio es el
medio para asegurar una comprensión sólida de cómo el proceso se relaciona con su
ambiente externo. Ese paso es realizado para asegurar una comprensión del alcance del
proceso en el que, mínimamente, las siguientes informaciones deben ser conocidas:
 El cliente del proceso.

 La salida del proceso y una comprensión clara de por qué esa salida es considerada
valiosa para el cliente.
 Como el proceso y su resultado se alinean con el propósito organizacional y
ofrecen soporte a los objetivos estratégicos.
 Como, contextualmente, el proceso encaja dentro de una arquitectura corporativa
de procesos.
 Las entradas del proceso y los eventos que pueden disparar la ejecución de las
instancias del proceso.
 La existencia de controles, tales como reglamentaciones externas, políticas o reglas
internas que restringen el diseño y la ejecución del proceso.
 Referencias para el desempeño objetivo del proceso.
Una vez que el contexto del proceso es establecido, los mecanismos internos de los
procesos de negocio pueden ser representados. Ese paso es fundamental en la definición
del QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE, POR QUIÉN y bajo cuáles restricciones. Un modelo de
procesos de negocio bien elaborado irá a representar de forma clara al menos:
 Las actividades que componen el proceso de negocio.

 Los entregables y artefactos que son producidos durante la ejecución del proceso y
los estados a través de los cuales progresan.
 Las organizaciones, funciones y roles que participan de la ejecución del proceso.
 Los sistemas de información utilizados para soportar la ejecución de los procesos.
 Las locaciones en las cuales las actividades son ejecutadas y donde son
almacenados los entregables y artefactos relacionados al proceso.
 Los eventos específicos que llevan a la ejecución del proceso.
 Las reglas de negocio que condicionan la ejecución del proceso.
 Las métricas de desempeño del proceso y los puntos de medición.
Adicionalmente, un proceso de negocio bien modelado irá al menos a detallar la relación

entre los componentes de procesos de negocio arriba identificados. Por ejemplo:
 Que roles son responsables por la ejecución de cuáles actividades.

 Que actividades producen cuáles entregables.
 Que eventos disparan cuáles actividades.
 Que actividades son ejecutadas en cuáles locaciones.
 Que entregables son almacenados en cuáles locaciones.
 Que sistemas de información soportan cuáles actividades.
El Éxito en la fase “Planear” genera:
 Comprensión clara de cómo el proceso de negocio soporta el propósito

organizacional. La validación de que la salida del proceso contribuye, directa o
indirectamente, en la propuesta de valor para el cliente.
 Garantía de que el modelo de procesos provee soporte a la visión organizacional.
Si es implementado conforme fue diseñado, el proceso atenderá las expectativas
de desempeño que pueden ser asociadas con las metas de eficiencia y eficacia
organizacional.
En las organizaciones que no poseen la capacidad de comprometerse con una

planificación adecuada, la implementación de procesos es conducida por suposiciones e
intuición. Esas organizaciones, muchas veces, sufren de falta de alineamiento, embates
políticos, resoluciones urgentes y/o de corto plazo, cadenas de valor quebradas a lo largo
de silos funcionales, equipo operacional desconectado de la gestión e incapacidad para
impulsar mejoras.
La fase “Hacer”
El objetivo de la fase “Hacer” (Do) del ciclo de vida PDCA es implementar el proceso en
consonancia con las especificaciones definidas en la fase Planear. La implementación física
del proceso de negocio puede asumir varias formas, incluyendo, pero no limitándose a:
 Creación de nuevos roles y responsabilidad y/o modificación de los ya existentes.

 Desarrollo o reestructuración de áreas funcionales.
 Construcción o cambios en sistemas de información y automatización del flujo de
trabajo.
 Desarrollo e implementación de documentación de soporte operacional, tales

como procedimientos operacionales normalizados, instrucciones de auxilio,
checklists de verificación y guías de utilización de sistemas.
 Introducción de nuevos canales y puntos de contacto con los clientes.
 Creación e implementación de mecanismos de monitoreo de desempeño de
procesos, paneles de desempeño y mecanismos de escalamiento.
Una vez que el proceso de negocio es implementado en las operaciones, la fase “Hacer”
del ciclo de vida PDCA también abarca la ejecución del proceso real:
 El proceso es disparado por eventos.

 Las entradas llegan a los procesos.
 Las actividades son ejecutadas.
 Los subproductos son producidos.
 Las salidas de los procesos son generadas y entregadas.
La fase “Verificar”
El objetivo de la fase “Verificar” (Check) del ciclo de vida PDCA es medir el desempeño real
del proceso en comparación al desempeño esperado. Conforme fue discutido, un proceso
de negocio es un conjunto de actividades que producen salidas específicas de valor
(producto o servicio). Esa definición, por lo tanto, tiene tanto un aspecto interno
(conjunto de actividades) como un aspecto externo (valor para el cliente) y, por lo tanto,
el desempeño del proceso debe ser monitoreado a partir de esas dos perspectivas.
Mediciones de desempeño obtenidas "desde afuera hacia adentro" o a partir de la

perspectiva del cliente son generalmente referidas como mediciones de eficacia y son
diseñadas para responder a la pregunta "¿estamos haciendo las cosas correctas?". Esas
mediciones son puestas en práctica para asegurar que las necesidades y expectativas de
los clientes sean consistentemente atendidas.
Las mediciones de desempeño obtenidas "desde adentro hacia afuera" o a partir de la

perspectiva de las operaciones internas son generalmente referidas como mediciones de
eficiencia y son diseñadas para responder a la pregunta "¿estamos haciendo
correctamente las cosas?".
Esas mediciones son colocadas en práctica para monitorear el desempeño del proceso en
relación al tiempo, costo, capacidad y calidad.
Figura 2.11 – Mediciones de desempeño por nivel organizacional
Una definición de procesos bien estructurada en la fase “Planear” es la clave para alcanzar
métricas útiles en la fase “Verificar”. Conforme ilustrado en la figura 2.12, las expectativas
de los clientes en torno a la entrega del producto o servicio direccionan las metas de
desempeño del proceso. Esas metas de más alto nivel son, por su parte, descompuestas
en objetivos de desempeño subyacentes que pueden ser establecidos para el nivel
funcional y operacional. En teoría:
 El atendimiento de las metas operacionales posibilita el atendimiento de las metas

funcionales.
 El atendimiento de las metas funcionales posibilita el atendimiento de las metas
del proceso.
 El atendimiento de las metas del proceso contribuye a la satisfacción del cliente.
Figura 2.12 – Satisfacción del cliente y desempeño de proceso
La fase “Verificar” del ciclo de vida PDCA representa el mecanismo para la medición de
esas brechas. Un factor clave para la comprensión de esta fase es que la medición del
desempeño del proceso puede ser integral, incluyendo la recolección de una variedad de
datos de diversas fuentes, alimentando una serie de decisiones y acciones en la fase
“Hacer” de corto, mediano y largo plazo.
La fase “Actuar”
El objetivo de la fase “Actuar” (Act) del ciclo de vida PDCA es definir acciones y actuar en
consonancia con los datos de desempeño del proceso recolectados durante la fase
“Verificar”. Esta fase busca mantener la integridad del proceso y asegurar que pueda ser
mejorado continuamente para atender nuevas metas de desempeño a lo largo del tiempo.
Hay dos categorías de acciones en la fase “Actuar”:
 Acciones en instancias de proceso con intervención en tiempo real o en casi

tiempo real.
 Identificación y planificación de cambios para la definición e implementación de
procesos (cambiando la forma en la que las instancias de procesos serán
ejecutadas en el futuro).
La primera categoría (acciones en instancias del proceso) sólo puede ocurrir donde exista
el monitoreo del desempeño en tiempo real o en casi tiempo real. Por ejemplo, como
parte de un proceso de contratación de personal, el puesto de trabajo debe ser
configurado dos días antes de la fecha de ingreso del nuevo contratado y el monitoreo del
proceso es realizado para asegurar que eso ocurra. Si no ocurre, la cuestión es escalada a
lo largo de un circuito definido para su resolución.
La segunda categoría (identificación y planificación de cambio para la definición e

implementación de procesos) es el ciclo de feedback que asegura el mantenimiento del
proceso a pesar de los cambios en el ambiente, permitiendo la mejora continua a lo largo
del tiempo. Por ejemplo, en las actividades de monitoreo en la fase “Verificar”, se podría
determinar lo siguiente sobre el proceso de contratación de personal:
 45% de las configuraciones de los puestos de trabajo no son concluidas dentro de

los dos días previos al inicio del nuevo contratado y deben ser escaladas, lo que
aumenta el costo de la tarea en $2.000 por incidente.
 95% de los especialistas en gestión de personas indicaron estar "insatisfechos" o
extremadamente "insatisfechos" con las tecnologías de soporte para la selección y
el monitoreo de las actividades.
 Una nueva exigencia sindical dictamina que, para colaboradores recién
contratados, una evaluación ergonómica de su puesto de trabajo sea realizada
dentro del mes desde la fecha de inicio del trabajo.
 El liderazgo ejecutivo estableció un nuevo objetivo: reducir el tiempo para cubrir
una vacante lográndolo en 22 días útiles.
Los ejemplos de arriba representan potenciales cambios para la definición e

implementación del proceso "TO BE". Los datos que soportan esas observaciones son
recolectados durante la fase “Verificar” y las definiciones del proceso "TO BE" que surgen
de esas observaciones ocurren en la fase “Planear”.
Por lo tanto, la fase “Actuar” tiene que considerar:
 Recolección y análisis de datos y observaciones de la fase “Verificar”.

 Análisis de esos datos y confección de una lista de observaciones ponderadas por
criticidad e impacto.
 Desarrollo de recomendaciones para el tratamiento de cada uno de los ítems de la
lista (requisitos de diseño del modelo "TO BE").
 Clasificación y priorización de los requisitos del modelo "TO BE" para ser tratados
durante la próxima fase “Planear” del ciclo de vida PDCA.
2.2.9 BPM requiere inversión en las capacidades de negocio
El valor para el cliente no puede ser totalmente entregado mediante la ejecución de un

único proceso de negocio, pero sí por medio de la gestión coordinada de varios procesos
de negocio entrelazados. Considerando, por ejemplo, una concesionaria de vehículos y el
valor total entregado a sus clientes, eso puede incluir:
 La capacidad de vender un vehículo.

 La capacidad de financiar un vehículo (si fuera necesario).
 La capacidad de darle mantenimiento a un vehículo (si fuera necesario).
Desde de la perspectiva "desde afuera hacia adentro" el cliente ve el resultado de los tres
procesos de negocio:
 Vender un vehículo: el cliente se va a su casa con un vehículo nuevo.

 Financiar la venta de un vehículo: El cliente recibe los boletos de pago.
 Mantener el vehículo: El cliente trae el vehículo periódicamente para el cambio de
aceite y otros ajustes.
Estos son ejemplos de procesos primarios, porque entregan valor directamente para el
cliente.
Desde la perspectiva interna de la concesionaria ("desde adentro hacia afuera"), lo que

realmente es necesario para entregar valor para el cliente se vuelve más complejo. Para
entregar ese valor de forma consistente y para mantenerse competitiva en el mercado, la
concesionaria debe poseer ciertas capacidades tal vez no perceptibles por el cliente. Por
ejemplo las capacidades de:
 Acceder al capital para la compra-venta de vehículos y piezas en stock.

 Evaluar el mercado para optimizar el mix de modelos de vehículos usados y nuevos
en stock.
 Solicitar vehículos a los distribuidores.
 Mantener un showroom y los vehículos en stock siempre limpios y presentables.
 Gestionar datos de clientes y proveedores.
 Contratar y entrenar personal de ventas, especialistas en finanzas y equipo
técnico.
 Gestionar pagos y beneficios al personal.
 Monitorear y evaluar tasas de intereses y opciones de financiación.
 Equipar el taller con piezas y herramientas.
Cada una de esas capacidades es realizada mediante la ejecución de uno o más procesos
de soporte. Ninguna de ellas agrega valor directamente para los clientes de la
concesionaria, pero una falla en cualquiera una de esas capacidades puede resultar en el
deterioro del valor entregado y percibido por el cliente.
Si la concesionaria practica una gestión integral de sus procesos de negocio, también debe
poseer capacidad de:
 Medir la satisfacción del cliente.

 Medir la eficiencia y eficacia del servicio.
 Identificar oportunidades para cambios o mejoras de procesos.
 Alinear las oportunidades de mejoría de procesos con los objetivos estratégicos y
priorizarlos adecuadamente.
 Identificar oportunidades de mejora de procesos en el diseño "TO BE" e
implementarlas de manera eficaz y eficiente en las operaciones.
 Medir el retorno sobre la inversión.
Cada una de esas capacidades es realizada por la ejecución de uno o más procesos de
gestión. Así como los procesos de soporte, ninguno de ellos agregan valor directamente
para los clientes de la concesionaria, pero son puestos en práctica para optimizar la
entrega de valor.
En las implementaciones de BPM a nivel corporativo, o aún a nivel funcional, donde una
gran cantidad de procesos interconectados deben ser gestionados en conjunto, es
habitual invertir en el desarrollo de capacidades especializadas para soportar ese
esfuerzo.
2.2.10 Las capacidades son desarrolladas a lo largo de una curva de madurez en

procesos
Muchas organizaciones, al lanzar programas de BPM, descubren que las capacidades

necesarias ya existen en diferentes niveles de madurez. En ese sentido, avanzar en la
implementación de BPM es un ejercicio de vincular las capacidades existentes con foco y
mentalidad de Organización orientada por procesos.
En las Organizaciones en las cuales esas capacidades no existen, especialmente en las que
se comprometen con BPM con el fin de salir de un estado de decadencia y crisis, se
deparan con la ardua tarea de descubrir cómo y cuándo crear dichas capacidades.
Comprender y acompañar el nivel en el cual la organización se encuentra en la curva de
madurez en procesos, así como identificar y comprender qué capacidades necesitan ser
maduradas a medida que la organización avanza en la curva de madurez, es considerado
por muchas organizaciones un ejercicio útil y ventajoso en la implementación de BPM. En
el capítulo 9 se incluye una discusión más detallada sobre madurez de procesos.
2.2.11 La implementación de BPM requiere de nuevos roles y responsabilidades

La naturaleza de la gestión interfuncional de los procesos de negocio punta a punta crea la

necesidad de crear roles especializados y nuevas responsabilidades. En organizaciones
tradicionalmente gestionadas funcionalmente, los lineamientos estratégicos son
impulsados por las funciones de negocio de alto nivel y la toma de decisión queda
restringida a los límites de los silos funcionales. Como resultado, y conforme ilustrado en
la figura 2.13 a continuación, las ineficiencias y rupturas ocurren más frecuentemente en
los handoffs entre áreas funcionales en los que existe un "vacío" de gestión.
Figura 2.13 – Handoff causando rupturas en el proceso
Como los gerentes funcionales son medidos y evaluados por el desempeño de sus
funciones, hay un vacío en la definición de responsabilidades para optimizar los handoffs
entre las funciones de negocio.
Para tratar la cuestión de ineficiencias del proceso, rupturas y fallos comunicacionales

entre funciones, una implementación de BPM requiere nuevos roles en la organización
con responsabilidades por la gestión de procesos interfuncionales punta la punta, tales
como dueños de procesos y gerentes de procesos. El capítulo 8 detalla esos nuevos roles y
responsabilidades.
2.2.12 La tecnología desempeña un papel de soporte y no de liderazgo en la

implementación de BPM
Siendo una disciplina gerencial que resulta en la mejora del desempeño de negocio, BPM
es practicado por medio de un conjunto de abordajes interconectados que, juntos, crean
una sólida arquitectura de procesos de negocio. Las personas que desempeñan roles
especializados pueden o no utilizar herramientas que los soporten en la práctica. De todas
maneras, la tecnología ha evolucionado continuamente y permite un soporte cada vez

mejor a la disciplina de BPM, incluyendo:
 Arquitectura de procesos y su modelado en el contexto de la EA (Enterprise

Architecture).
 Diseño de procesos, incluyendo la comunicación del diseño a la partes interesadas
y su implementación en motores de ejecución de procesos.
 Ejecución de instancias de procesos de negocio y orquestación de las actividades
entre el personal y las aplicaciones necesarias para la ejecución del proceso.
 Automatización de prácticas de análisis, tales como tiempo basado en actividad,
costeo basado en actividad y simulación basada en escenarios.
 Gestión de reglas de negocio independiente de los procesos de negocio.
 Desarrollo de web services y SOA y la capacidad para disponibilizar datos
corporativos necesarios para la ejecución de los procesos de negocio.
 Ciclo de feedback y la capacidad de utilizar información de desempeño de procesos
para el análisis, influenciando futuros diseños e implementaciones de procesos.
Aunque fuera posible adoptar un método sin el soporte de la tecnología, adoptar las
tecnologías sin un método no tiene sentido.
Si bien la práctica de BPM basada en un método sólido, pero sin el soporte

de la tecnología, puede ser lograda, un esfuerzo de BPM basado en la
tecnología, pero sin un método, está condenado al fracaso.
Resumiendo:
 El área de TI es un facilitador en esfuerzos de BPM, no un líder.

 La implementación de BPM no es un proyecto de TI, sí una aplicación coordinada
de prácticas de gestión de procesos que pueden ser habilitadas por medio de la
tecnología.
Muchas organizaciones deciden invertir en tecnologías de BPM buscando maximizar sus

implementaciones de BPM ya logradas, pero cualquiera que sea el objetivo, la decisión de
invertir o no en tecnología tiene que ser tomada con base en las necesidades reales del
negocio, siguiendo un abordaje disciplinado que permita la determinación del retorno
sobre esa inversión. Las inversiones en tecnología y el rol del área de TI deben siempre
seguir las necesidades del negocio.
Lógicamente, si las tecnologías de BPM son empleadas, el área de TI tendrá un papel

relevante en la evaluación técnica, en el diseño de arquitectura, en la implementación y el
mantenimiento de esas tecnologías.
2.2.13 La implementación de BPM es una decisión estratégica y requiere patrocinio del

liderazgo ejecutivo
Una implementación organizacional amplia de BPM frecuentemente requiere la

introducción y desarrollo de:
 Nuevas disciplinas, tales como EA, planificación de transformación, gestión de

portfolio de procesos, gestión de desempeño y gestión del cambio.
 Nuevas capacidades que apalanquen esas disciplinas, tales como la capacidad para
optimizar el diseño de los procesos alineándolos con los objetivos estratégicos,
implementar procesos de negocio y mejoras de procesos, monitorear el
desempeño de procesos, tratar pérdidas de desempeño, responder a los cambios
en el ambiente y capitalizar oportunidades de mejora en los procesos.
 Nuevos procesos de negocio, roles y tecnologías implementadas específicamente
para proveer soporte a la coordinación punta la punta de la gestión de procesos.
La gestión punta a punta de un gran número de procesos de negocio a lo largo de las

fronteras funcionales introduce un nuevo paradigma. Nuevos roles enfocados en la
gestión punta la punta deben interactuar con la gestión funcional tradicional bajo una
nueva estructura de gobierno. Ese cambio altera fundamentalmente el modo en el que las
organizaciones toman decisiones y la manera en que los recursos son alocados.
Un cambio de ese tipo en una organización puede llevar años y requiere de planificación,
disciplina y perseverancia. La decisión de implementar la disciplina de BPM de forma
amplia debe ser vista como una decisión estratégica y contar con el compromiso e
involucramiento de los distintos niveles de la organización, desde el liderazgo ejecutivo
que define y apoya la práctica de BPM, pasando por la capa de gestión funcional hasta los
equipos funcionales que, frecuentemente, deben trabajar en equipos extensos e incluso
virtuales para asegurar la entrega de valor a los clientes.
Es habitual que las organizaciones intenten implementar BPM a partir del nivel
operacional o de determinada área funcional. Sin embargo, la experiencia muestra que,
sin un amplio compromiso organizacional, la práctica y los beneficios de BPM son
improbables de ocurrir.
2.2.14 Los procesos de negocio intensivos en conocimiento deben ser identificados y

tratados adecuadamente
Las economías desarrolladas están cada vez menos basadas en la industria y cada vez más
en sectores del conocimiento, desplazando la importancia de los activos tangibles hacia
los activos intangibles.
Es cierto que los diversos aspectos de los procesos de negocio involucran conocimiento,
desde la complejidad del dominio hasta el grado de experiencia y conocimiento específico
requerido para los participantes del proceso. Sin embargo, los procesos de negocio
intensivos en conocimiento (KIBP – Knowledge Intensive Business Process) no siempre son
estructurados y se caracterizan por la implicancia de personas y creatividad de forma
muchas veces compleja y de difícil automatización. Tales procesos son dependientes del
conocimiento de las personas y su flujo se establece de forma evolutiva y dinámica, no
pudiendo ser claramente definido a priori, pero sí en el tiempo de ejecución.
Generalmente es posible identificar en las organizaciones procesos que son, plenamente o

parcialmente, intensivos en conocimiento. Son ejemplos los procesos de atención médica,
creación en marketing y temas jurídicos. La tabla 2.14 a continuación presenta las
principales diferencias entre procesos intensivos y no intensivos en conocimiento.
Figura 2.14 – Procesos intensivos versus no intensivos en conocimiento
Las Organizaciones encuentran problemas en sus iniciativas de transformación en

procesos intensivos en conocimiento, pues normalmente es difícil capturar la dinámica de
esos procesos a través de técnicas tradicionales de modelado de procesos. Otro problema
ocurre cuando se busca estandarizar los procesos intensivos en conocimiento corriendo el
riesgo de limitar demasiado la creatividad en la ejecución del proceso y reducir la
generación de valor. Por lo tanto, es importante que los procesos intensivos en

conocimiento sean correctamente identificados y tratados con técnicas adecuadas para
que la transformación no resulte en más perjuicios que beneficios. La necesidad creciente
de lograr un mejor tratamiento de los procesos intensivos en conocimiento ha estimulado
el surgimiento de abordajes especializados, tales como procesos declarativos centrados en
objetos y gestión adaptativa de caso.
2.3 Conceptos claves de la gestión por procesos de negocio
Gestión por Procesos de Negocio (BPM – Business Process Management) es una disciplina
gerencial que integra estrategias y objetivos de una organización con las expectativas y
necesidades del cliente, por medio del foco en los procesos punta la punta.
BPM no es una sugerencia de marco de trabajo, metodología o conjunto de herramientas.
BPM es una capacidad básica interna.
BPM se ocupa del trabajo punta la punta y de la orquestación de las actividades a lo largo
de las funciones de negocio
BPM trata el QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO, POR QUÉ, CÓMO y POR QUIÉN el trabajo es
realizado.
Los medios por los cuales los procesos de negocio son definidos y representados deben
ser adecuados a su finalidad y aptos para su uso.
Los procesos de negocio deben ser gestionados en un ciclo continuo para mantener su
integridad y permitir su transformación.
BPM requiere inversión en las capacidades de negocio.
Las capacidades son desarrolladas al largo de una curva de madurez en procesos.
La implementación de BPM requiere nuevos roles y responsabilidades.
La tecnología desempeña un papel de soporte y no de liderazgo en la implementación de

BPM.
La implementación de BPM es una decisión estratégica y requiere patrocinio del liderazgo

ejecutivo.
Los procesos de negocio intensivos en conocimiento deben ser identificados y tratados

adecuadamente.
Los cuatro pilares de BPM son valores, creencias, liderazgo y cultura.
BPM requiere la definición deliberada, colaborativa y soportada por tecnología, mejora,

innovación y gestión de procesos de negocio punta la punta para crear valor y permitirle a
la organización alcanzar sus objetivos con mayor agilidad.
Favorece a la Organización en el sentido de alinear sus procesos con su estrategia de

negocio y con foco en el cliente, conduciendo al efectivo desempeño general por medio
de mejoras en una área funcional, a lo largo de la organización o entre organizaciones.
Un proceso es un conjunto definido de actividades y comportamientos realizados por

recursos humanos o máquinas para alcanzar una o más metas. Hay tres tipos de procesos
de negocio: primarios, de soporte y de gestión:
 Los procesos primarios son de naturaleza interfuncional y componen la cadena que

entrega valor directamente al cliente.
 Los procesos de soporte proveen soporte y posibilitan otros procesos.
 Procesos de gestión son utilizados para medir, monitorear y controlar las
actividades de negocio. Aseguran que los procesos primarios y de soporte alcancen
sus metas.

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BPM CBOK Versión 3.

Gestión por Procesos de

Capítulo 2 - Gestión por Procesos de Negocio

 ¿Quién debe decidir si el cambio es adecuado?.

El trabajo del conocimiento requiere investigación, análisis, altos niveles de experiencia,

El trabajo del conocimiento es inherentemente más complejo y desafía el pensamiento

BPM es una jornada, no un destino. La adopción de BPM refuerza la ventaja competitiva

2 Gestión por Procesos de Negocio

Esa distinción entre proceso y actividad, y entre flujo de proceso (frecuentemente

Figura 2.1 – Procesos orquestando actividades

Mientras las actividades representan la disposición física del trabajo efectivamente

En esa visión, la gestión puede contemplar indicadores de desempeño de procesos (PPI –

2.1.1 ¿Que significa el “negocio”?

El término "negocio", conforme utilizado en el BPM CBOK, se refiere la personas que

2.1.2 ¿Que significa “procesos de negocio“?

Para comprender BPM es necesario comprender el significado de proceso de negocio. En

Proceso es una agregación de actividades y comportamientos ejecutados

Los procesos de negocio pueden ser clasificados en tres tipos:

2.1.2.1 Procesos primarios

Es un proceso típicamente interfuncional punta la punta (y hasta interorganizacional

Ejemplos de procesos primarios

En la estructura de clasificación de procesos PCF del APQC (American Productivity &

2.1.2.2 Procesos de soporte

Ejemplo de proceso de soporte

2.1.2.3 Procesos de gestión

Tiene el propósito de medir, monitorear, controlar actividades y administrar el presente y

Ejemplo de proceso de gestión

La disciplina de BPM constituye un conjunto de capacidades de negocio que permiten

2.1.3 Instancia de Proceso

Instancia de proceso es cada ejecución de un proceso.

2.1.5 Función de negocio

Función se refiere a grupos de actividades y competencias especializadas

Normalmente, son representadas como departamentos dentro de las organizaciones

Tabla 2.3 – Funciones y recursos gerenciados

 Planificación del recurso

Ejemplo de ciclo de vida de recursos en funciones:

Tabla 2.4 – Ejemplo de ciclo de vida de recursos en funciones

Mediante la ejecución de tareas individuales por medio de colaboradores especializados,

2.1.6 Proceso vs. función

2.1.7 Valores, creencias, liderazgo y cultura

La práctica de BPM es definida por un conjunto de valores, creencias, liderazgo y cultura

2.1.8 Compromiso organizacional

La práctica de BPM requiere un compromiso significativo de la organización. Las

La experiencia muestra que la madurez de las prácticas y de los beneficios de BPM es

2.2 Conceptos fundamentales de la gestión por procesos de negocio

Gestión por Procesos de Negocio (BPM – Business Process Management) es

A continuación, se incluye una introducción a los varios conceptos fundamentales de BPM

 BPM es una disciplina gerencial.

El acrónimo BPM ha sido utilizado libremente en el mercado y su significado varía

2.2.1 BPM es una disciplina gerencial

"Disciplina" es un conjunto de conocimientos que trata de principios y prácticas

Disciplina gerencial es un conjunto de conocimientos, principios y prácticas

Organización y no una metodología definida o un kit de herramientas. Cuando es

2.2.2 BPM no es una sugerencia de marco de trabajo, metodología o conjunto de

El mundo de los negocios está repleto de marcos de trabajo (frameworks), metodologías y

 Estructuras de EA (Enterprise Architecture), tales como Zachman, TOGAF, DODAF y

La disciplina de BPM impulsa el establecimiento de principios y prácticas que permiten

 Una arquitectura de negocio robusta definida para una organización multinacional

organización de servicios financieros puede optar por invertir en la capacidad de

2.2.3 BPM es una capacidad básica interna

La capacidad en ese contexto es una colección de métodos, personas y tecnologías que de

 Definición y diseño de los procesos de negocio.

Tecnologías especializadas de soporte de BPM. Esas tecnologías ofrecen funcionalidades

 Planificación de procesos de negocio.