Professional Documents
Culture Documents
PLANIFICADOR®
La Construcción Lean (Construcciónsin Pérdidas) aspira a minimizar costos y maximizar el valor
de cada proyecto completado, retando a todos los accionistas a desarrollar y aplicar mejores
maneras de dirigir el proceso general de construcción. Cada participante en el proceso de
construcción tiene el incentivo de llevar a cabo el proyecto de manera más rápida y a un costo
más bajo – desde los jefes del proyecto que desean ver resultados tangibles para su inversión
hasta los diseñadores y contratistas que desean hacer bien su trabajo y continuar con el
siguiente proyecto.
A nivel corporativo, el lean es más efectivo cuando es adoptado por todas las áreas de la
compañía. Para hacer eso, la gestión directiva debe comprender la necesidad y ventajas de la
implementación lean. Pero el lean es también un viaje individual. Todos los miembros del equipo
del proyecto deben trabajar juntos diariamente, incorporando principios lean dentro de su
trabajo más básico, para ver los beneficios verdaderos del lean. El curso es solamente una parte
de la base que se encuentra disponible para ayudarle a alcanzar estos objetivos.
Unidad 4: El sistema del Último Planificador® es el segundo de dos unidades que introducen el
Sistema del Último Planificador (Last Planner System – LPS). Este sistema fue desarrollado por
el Instituto de Construcción Lean (Lean Construction Institute – LCI) para planear proyectos de
una manera que produzca un flujo de trabajo predecible y aprendizaje rápido. Este medio día,
el facilitador-led del curso muestra como conducir sesiones de planeamiento de trabajo
anticipatorias y semanales. Este curso se divide en 3 sesiones:
La Sesión 2 ahonda a mayor detalle en el LPS con un enfoque en las piezas de planeamiento de
producción – El plan anticipatorio de seis semanas, el plan de trabajo semanal y las reuniones
diarias – y muestra cómo se crea cada una. También documentamos restricciones y calculamos
el Porcentaje Plan Completado. Finalmente, utilizamos los cinco porqués para poder llegar al
origen del fracaso.
La Sesión 3 está principalmente dedicada a la simulación del LPS utilizando un proyecto prueba.
Se crea una programación de plan anticipatorio de seis semanas. La simulación termina con la
reunión semanal de planeamiento de trabajo. También vemos métodos que motivan la
participación subcontratista en las reuniones de planeamiento.
El Programa de Educación de Construcción Lean de AGC es una serie de cursos que cubren
progresivamente un rango de temas esenciales a la Construcción Lean, incluyendo:
Unidad 2: Producción por Extracción, y Unidad 3: Estructuración de Trabajo Lean son pre-
requisitos para poder obtener este conocimiento.
Este manual es también la base para las preguntas del examen de créditos para el Certificado de
Gestión – Construcción Lean (CM-LC)
Clave de Iconos
Se utilizan íconos a lo largo del curso para representar lo siguiente:
Discusión
Actividad
Objetivos de Aprendizaje
A través del manual, usted notará que ciertas palabras aparecen en negrita; eso significa que
encontrará estos términos definidos en el Glosario.
AGC desea sus comentarios para mejorar esta unidad y los manuales utilizados para presentarla.
Por favor, comente sobre su experiencia en este curso a través de la evaluación virtual. Sus
comentarios ayudarán a que AGC elabore un Programa de Educación de Construcción Lean más
efectivo en el futuro.
SESION 1: INTRODUCCIÓN A PLANEAMIENTO DE PRODUCCIÓN Y
EL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR
Resumen
Esta sesión revisa la información aprendida en los primeros tres cursos del Programa de
Educación de Construcción Lean de AGC y elabora en ellos ahondando a mayor detalle en el
sistema del Último Planificador del Instituto de Construcción sin Pérdida, enfocándose
específicamente en el proceso de planeamiento de producción.
Ilustración 1: El sistema del Último planificador incorpora el planeamiento debería ser-puede ser-será-fue.1
Existen muchas diferencias clave entre las prácticas de planeamiento actuales y el sistema del
Último Planificador, como se describe en la Imagen 1.3. La práctica actual es planear para lo que
asumimos (o esperamos) que suceda, con un buen avance en el plan que se está creando y sin
tomar en cuenta los cambios que ocurren día a día en un área laboral. El LPS enfatiza la
importancia de las conversaciones conectadas entre los capataces y el superintendente del
proyecto, tratando a los capataces como los expertos en su estación de trabajo y fomentando
que compartan esa experiencia y sus compromisos con todos en el proyecto.
Uno de los retos más difíciles al implementar el sistema del Último Planificador, es cambiar la
dinámica entre los capataces y el superintendente, a través de la cual los capataces tienen una
conversación sobre qué necesitan para empezar una tarea y decir no si existen limitaciones que
impedirán que completen la tarea en el tiempo prometido. En el LPS, el superintendente ya no
es el que dicta la programación.
Analizando el LPS
La gestión de proyectos es la vista general del proyecto. Se enfoca en una programación de 12
meses. El planeamiento de producción se enfoca en las tareas del día a día que van en dirección
al término del proyecto. El planeamiento de producción pregunta a cada miembro del equipo
del proyecto: ¿Logramos lo que dijimos que íbamos a lograr hoy? ¿Tenemos nuestro proceso de
construcción bajo control?
Note cómo en la Figura 1.4 el sistema del Último Planificador es acerca de la gestión de proyectos
y el planeamiento de producción. El enfoque de la gestión de proyectos es a un nivel
organizacional, de proyectos y actividades. El enfoque del planeamiento de producción es a un
nivel de tareas, que resulta en el término de las actividades. El LPS puede describirse como un
sistema basado en procesos que combina y conecta a la gestión de proyectos con el
planeamiento de producción.
IMAGEN 1.4: LOS NIVELES DE ENFOQUE DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y EL PLANEAMIENTO DE
PRODUCCIÓN.4
Confiablemente
Eficientemente
Efectivamente
IMAGEN 1.5: DIAGRAMA SIMPLICADO DEL GRÁFICO DE BARRAS MOSTRANDO LAS ACTIVIDADES
PRINCIPALES DEL PROYECTO.
La imagen 1.6 muestra los minutos tradicionales de las reuniones de nivel alto, listas y una
programación maestra de prueba, a través del cual un proyecto se maneja desde abajo. Cuando
los proyectos se manejan de esta manera, con el manager de proyectos y otros supervisores de
nivel alto reuniéndose para determinar y luego dictar la programación al equipo en el campo,
conduce a:
Otro resultado del enfoque vertical de gestión de proyectos es la desconexión que sucede entre los
participantes del proyecto respecto a demoras en realizar el trabajo. Fallar en una o dos tareas de
un plan de proyecto, o demorarse una semana entera no significa que el proyecto se desintegrará.
Sin embargo, se tendrán que emplear más recursos para mantener el proyecto según lo planeado.
Es aquí donde perdemos eficiencia y tenemos mucha pérdida. Necesitamos un flujo de trabajo más
confiable en los niveles más bajos de trabajo para eliminar el incremento de recursos hacia las
últimas partes del trabajo. Necesitamos darle al planeamiento de producción su respeto e
importancia.
La práctica de gestión de proyectos sola conduce a menudo a la paradoja del supervisor: no tenemos
suficiente tiempo en el trabajo para hacer las cosas bien porque no planeamos las cosas
apropiadamente, y no planeamos apropiadamente porque no tuvimos el tiempo para realizar el
planeamiento.
Puede que los logros y otros puntos de programación no se puedan mover como lo harían en un
proceso LPS completo debido a los requisitos contractuales. Sin embargo, es posible que los
sistemas se complementen uno con otro, y los requisitos contractuales no deberían ser
utilizados como una excusa para evitar la implementación LPS.
Gestión de Proyectos vs. Planeamiento de Producción en el Área Laboral
La gestión de proyectos brinda dirección, y el planeamiento de producción proporciona un
camino balanceado en la dirección planeada. La Construcción Lean logra ambos, especialmente
con el uso del sistema del Último Planificador, y promueve mejora continua a través del cambio.
La Imagen 1.7 muestra el espacio pleno (arriba del techo). Es un espacio pequeño (De 2 a 3 pies),
que requiere una coordinación significativa. La gestión de proyectos producirá un plan para el
trabajo del espacio pleno y quién irá primero. Esto todavía es de nivel alto, y el diablo está en
los detalles. El planeamiento de producción se enfocará en gestionar el trabajo para obtener la
secuencia planeada en orden para la red de arriba.
Establecer el flujo general de las tareas con retraso es un rol de la gestión de proyectos, pero lo
que sucederá exactamente quedará indefinido hasta que las estaciones de trabajo empiecen
con su trabajo– sucederán demoras, se mandó material incorrecto a un área, etc. Resolviendo
todos estos problemas es donde entra el planeamiento de producción.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________
Planeamiento de Producción Lean
En contraste con el enfoque de gestión de proyectos vertical, el planeamiento de producción
lean se enfoca en un enfoque de abajo hacia arriba, que ayuda a lograr trabajo confiable a
través de:
Construir confiabilidad.
Tal como vemos en la imagen 1.9, el planeamiento de producción lean funciona con el plan
anticipatorio de seis semanas, el plan de trabajo semanal y el porcentaje plan completado para
poder identificar y eliminar las restricciones, los últimos planificadores solo pueden aceptar
tareas de calidad – aquellas con las que se puedan comprometer – y progreso que se pueda
monitorear.
Para que el planeamiento de producción lean funcione mejor, se necesita seguir ciertas prácticas:
Cada entrega de trabajo debe ser directa, y usted debe entender cada entrega;
Debe existir un camino claro para que el trabajo sea completado con todas las
directrices, pre-requisitos y recursos completos;
Todos los componentes del sistema del Último Planificador deben ser visibles y
transparentes; y
o De acuerdo a un método
o Bajo guía
Control Reactivo
La gestión de proyectos tradicional se caracteriza por el control reactivo. Establecemos los
objetivos de proyecto, usualmente en una aspiradora o silo, para determinar qué se necesita
hacer, cuándo se necesita hacer y cuánto se debe gastar en él. Se desarrollan las programaciones
y presupuestos. Se asignan los recursos al proyecto para ejecutar los ‘’debería ser’’. El resultado
de esto – los ‘’fue’’ – se comparan con los ‘’debería ser’’. Si las diferencias de costo y
programación son positivas (los ‘’fue’’ son más que los ‘’debería ser´’ en un periodo de tiempo
dado), entonces el proyecto tiene buena forma.
Si las diferencias son negativas (Los ‘’fue’’ son menores que los ‘’debería ser’’ en un periodo de
tiempo dado), entonces el proyecto se encuentra en problemas
Lidiar con problemas en el control reactivo tiende a consumir largas cantidades de tiempo,
fuerza de trabajo y dinero; y deja al equipo de trabajo con una pequeña oportunidad de meditar
y resolver asuntos pequeños antes de que se conviertan en un gran problema.
Planeamiento Proactivo
Opuesto al control reactivo, el planeamiento proactivo es un elemento crítico del planeamiento
de producción lean. El enfoque está en hacer que el trabajo suceda, y no esperar hasta que las
cosas salgan mal para tratar de arreglarlas. Esto ocurre al eliminar restricciones con anticipación
lo más que se pueda. Es posible prevenir problemas realizando solamente tareas de calidad, lo
que significa que a los últimos planificadores se les debe dar la autoridad de rechazar tareas
malas.
La parte final en el enfoque de planeamiento proactivo es monitorear el porcentaje plan
completado y reaccionar ante la variación y restricciones reportadas. El monitoreo del
porcentaje plan completado brinda una oportunidad continua de aprendizaje, lo cual luego
incrementa la confiabilidad. Por ejemplo, si un subcontratista se compromete a realizar una
tarea con un grupo de tres personas y no puede cumplir con ello, se debe realizar un cambio,
posiblemente incrementar el número de personas del grupo o dar más tiempo para completar
la tarea, y así incrementar su confiabilidad.
El Compromiso Lean
Dentro del proceso de planeamiento de trabajo semanal, no hay ‘’Si es que’’, ‘’Pero’’ o ‘’Talvez’’
sobre los compromisos. Este es el punto en el que a cada capataz se le pide identificar qué
trabajo completará en la siguiente semana su(s) grupo(s). Un capataz no deberá comprometerse
– ‘’Lo haré’’ – hasta que él/ella esté seguro(a) de que los recursos están disponibles para
completar la tarea.
Elementos de un Compromiso
Durante una sesión laboral de planeamiento semanal, los compromisos solo se hacen si se
alcanzan las siguientes características:
Definición: ¿Las tareas son lo suficientemente específicas que se puede juntar el tipo y
monto correcto de materiales y el trabajo se puede coordinar con otras estaciones de
trabajo? ¿Es posible decir al final de la semana si la tarea fue completada?
Solidez: ¿Todos los materiales se encuentran a la mano? ¿Se completó el diseño? ¿Se
completó el trabajo de pre-requisito?
Seguridad: Una promesa de trabajar de manera segura y mantener un área de trabajo
seguro para otros. A pesar que la seguridad se incluye típicamente en la definición o
características de la solidez, es importante enfatizar la seguridad por separado.
Secuencia: ¿Las tareas se seleccionan de aquellas en el mejor orden de constructibilidad,
y en el orden necesario para los procesos de cliente? ¿Se han identificado tareas
adicionales de prioridad baja como trabajo pendiente factible, por ejemplo, tareas
adicionales de calidad disponibles en caso que las tareas fallen o la productividad supere
las expectativas?
Tamaño: ¿El tamaño de las tareas va de acuerdo a la capacidad de cada grupo, mientras
aún sean alcanzables dentro del periodo del plan? ¿La tarea produce trabajo para el
siguiente grupo a futuro en el tamaño y formato requeridos?
Aprendizaje: ¿Se monitorean las tareas que no son completadas dentro de una
semana y se identifican las razones por las que no se completaron?
Es fundamental haber recibido un compromiso de continuación para la siguiente estación de trabajo.
En otras palabras, una estación de trabajo necesita estar segura de que el trabajo que ellos
completarán, liberará a otros para que puedan hacer su propio trabajo. Esto ya se debe haber
mencionado en el planeamiento anticipatorio, pero chequear de nuevo no hará daño ya que muchas
cosas cambian en un área de construcción en un día.
Sesión 1 Resumen
La gestión de proyectos establece la dirección del proyecto desde un nivel muy alto. A pesar que
es un componente importante del sistema del último planificador, es marcadamente diferente
al planeamiento de producción, que funciona con los últimos planificadores – capataces – para
moldear el flujo laboral identificando y eliminando restricciones; descentralizando el
planeamiento; y midiendo el progreso.
El control reactivo es la acción posterior – lidiar con problemas – para encaminar el proyecto de
acuerdo a lo planeado.
El planeamiento proactivo se trata de hacer que las cosas sucedan. Se enfoca en funciones del
día a día de tal manera que los logros a nivel de proyecto se completan.
Un compromiso en la Construcción Lean es más que una promesa de realizar una tarea. El
compromiso continúa a través del término preciso y oportuno de la tarea a la entrega al cliente,
que usualmente es el GC u otro subcontratista, que declara estar satisfecho(a) con el trabajo
completado.
Diferenciar entre los cinco niveles del sistema del último planificador;
Identificar la cantidad de detalles e información que deberá incluirse en cada nivel LPS;
Reconocer la importancia de documentar y analizar restricciones;
Calcular el porcentaje plan completado (percent plan complete - PPC) para una semana
de trabajo;
Describe los usos del PPC;
Identificar significa determinar el origen de un fracaso; y
Describir el propósito y resultados de la reunión diaria.
Niveles del Sistema del Último Planificador
Como se presentó en la Unidad 3: Estructura L, existen cinco niveles del LPS – programación
maestra, programación de fase, plan anticipatorio de seis semanas / planeamiento anticipatorio
de seis semanas, planeamiento de trabajo semanal, y reuniones diarias, como se describe en la
Imagen 2.1. Mientras que en la Unidad 3 discutimos los niveles brevemente, esta sesión da una
mirada más exhaustiva a los niveles, incluyendo la creación y el uso real de las programaciones
de planeamiento de trabajo anticipatorias y semanales.
IMAGEN 2.1: NIVELES DEL LPS Y LAS PREGUNTAS QUE SE DEBEN RESPONDER EN CADA UNO.10
La programación maestra y de fase son parte de la Estructuración de Trabajo Lean LPS. Durante
los niveles de planeamiento de producción de planeamiento anticipatorio, planeamiento de
trabajo semanal y reuniones diarias, nos aseguramos que el trabajo se encuentre listo para
embarcarse. En cada nivel del LPS, existen conversaciones que deberían suceder. Estas
conversaciones son:
Programaciones maestras
Una programación maestra establece las fechas de las metas para todo el proyecto. Se enfoca en la
imagen grande sin profundizar en los detalles. La Imagen 2.2 muestra una programación maestra de
muestra. La programación maestra brinda un punto de referencia importante en el LPS para que las
metas importantes se incorporen en las programaciones más detalladas.
IMAGEN 2.2: PROGRAMACIÓN MAESTRA.11
Típicamente el GC determinaría las fases del proyecto, como el montaje de estructuras de acero,
instalación oculta MEP (Mecánica, Eléctrica o de Plomería), drywall, etc. Normalmente un proyecto
se dividiría en tres o cuatro cuartos a este nivel, con una duración de cuatro a seis meses para cada
fase. Como siempre, la programación trabaja hacia atrás desde el logro que se ha establecido en la
programación maestra. La Imagen 2.3 muestra una sección pequeña del planeamiento de fase.
Estas actividades se colocan en orden y en las fechas de inicio y término asignadas, trabajando hacia
atrás desde la fecha de la meta. Al crear la programación de fase, el GC deberá observar los oficios
involucrados antes de establecer cada fase para poder minimizar la creación de fases de cruce de
estaciones de trabajo.
El objetivo en calificar el trabajo como ‘’se puede’’, significa que tenemos trabajo que – según
nuestro leal saber – se encuentra libre de restricciones desde los puntos de vista de las
directrices, pre-requisitos y recursos. Si existen restricciones, las definimos para saber cuáles
son las acciones que necesitaremos tomar para eliminarlas.
IMAGEN 2.4: PARTE DEL PLANEAMIENTO ANTICIPATORIO DEL LPS.1
La Imagen 2.5 muestra una plantilla de una típica sesión de planeamiento anticipatoria. El proceso
anticipatorio ayuda a describir los planes para lo que vendrá en las siguientes seis semanas. La
plantilla puede elaborarse de muchas maneras, algunos contratistas colocan la hoja de la plantilla
debajo de un Plexiglas y escriben sobre el Plexiglas; algunos utilizan pizarras blancas que se pueden
mover; algunos utilizan papel. Para este ejemplo, cada una de las seis semanas se divide en cinco
días de trabajo y a cada uno de los cuatro subcontratistas se le asigna una fila diferente para su Post-
it. Cada Post-it equivale a un día de trabajo por cada grupo, con actividades más divididas desde el
nivel de la programación de fase a tareas reales. Por ejemplo, la actividad de ‘’instalación oculta para
un trabajo de conducto de metal laminado’’ como se menciona en la programación de fase podría
dividirse en muchas tareas diferentes, como la coordinación general, instalación de plantillas en el
bloque de arriba; diseño, instalación de colgadores, instalación de metal laminado; instalación de
accesorios, prueba de presión; y aislamiento.
IMAGEN 2.5: MUESTRA DE LA SESIÓN DE PLANEAMIENTO ANTICIPATORIO.14
En la Sesión 3 de este curso, discutiremos exactamente qué está escrito en cada Post-it. Usted también
verá que hay menos actividades planeadas conforme llegamos a la Semana 6. Eso es de esperarse
porque a pesar que hemos creado el plan anticipatorio utilizando el proceso de planeamiento por
tracción (trabajando hacia atrás desde el logro), sabemos más sobre lo que se puede lograr la próxima
semana de lo que sabremos de aquí a seis semanas.
Definir restricciones;
La Imagen 2.6 muestra un ejemplo del plan anticipatorio de seis semanas de un proyecto de
renovación de 14 millones de dólares enfocado a instalaciones ocultas MEP (Mecánica, Eléctrica
o de Plomería) en un primer piso y termina la fase con un poco de trabajo en un reemplazo de
cortina de pared.
La meta de hacer que los subcontratistas creen este plan es para lograr que conversen
sobre las suposiciones que cada uno tenía de su propio trabajo y del trabajo de otros, lo
cual abre un diálogo de lo que cada uno necesita realmente para cumplir con cada tarea.
IMAGEN 2.6: PLAN ANTICIPATORIO DE SEIS SEMANAS DE UN PROYECTO REAL.15
Las empresas difieren en la manera en que ejecutan la sesión anticipatoria. Algunos prefieren el
enfoque con Post-its; otros prefieren utilizar una hoja de cálculo como la que se muestra en la
Imagen 2.7.
Una sesión anticipatoria efectiva logra que todos los subcontratistas se enfoquen en las
restricciones y obstáculos y lo que tomará eliminarlos. Es también un tiempo para enfocarse en
los materiales para asegurarse de que los recursos necesarios se encuentren en el área cuando
ya sea momento de que la actividad prometida se lleve a cabo. Para que el sistema del Último
planificador funcione, es fundamental a este punto identificar restricciones y eliminarlas del
camino con el fin de que para cuando el equipo del proyecto llegue al plan de trabajo semanal,
todos estén seguros de poder hacer lo que dijeron que harán – estamos moviendo el ‘’Puedo
lograr esto si se elimina la restricción X’’ a ‘’Lograré esto’’.
También es tiempo de hablar acerca de los búfers, incluyéndolos donde sea apropiado y
desarrollando planes de contingencia – áreas para una lista de trabajo pendiente factible para
mantener el tamaño del grupo optimizado y efectivo, lo cual puede se puede mencionar al final
del plan anticipatorio.
Las restricciones – cualquier cosa que impida que una actividad se inicie – que se vuelven evidentes
durante las discusiones, también pueden registrarse en una hoja de cálculo, o en una pizarra al
costado del plan anticipatorio de seis semanas, si se encuentra en un gráfico de pared. La Imagen 2.8
muestra un formulario de análisis de restricciones. Antes de que se pueda sacar una actividad del
lado izquierdo y ponerla en el plan de trabajo semanal, necesitan haber checks a lo largo de la pizarra
que signifiquen que se han eliminado las restricciones.
PREPARADO POR:
FECHA:
Contrato Diseño
Inicio Inspecció
Descripción de la Parte a AE Trabajo Espa Comentari
Planea Materiales Trabajo n
Artículo
Discusión Anticipatoria
¿Cuál es el proceso típico utilizado en proyectos para planeamiento anticipatorio?
¿Qué usa usted para anticipar restricciones en las operaciones en el área?
¿Usted cree que el enfoque LPS es diferente al plan anticipatorio? ¿Por qué o por qué
no?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
___
Como se ve en la Imagen 2.9, ahora el equipo está listo para realizar compromisos basados
mayormente en tareas libres de restricciones. El objetivo es que los subcontratistas estén
realizando compromisos sólidos que ‘’serán’’ completados esa semana.
Para obtener un entendimiento del nivel de los compromisos, usualmente a nivel operacional
y/o laboral como se discutió en la Sesión 1, se muestra un formulario parcialmente completado
en la Imagen 2.13.
En la Imagen 2.14, el equipo se reúne el viernes de la Semana A para ver qué se ha hecho para
la Semana A, calcula el PPC y documenta las razones por las que no se realizaron los
compromisos. El equipo también identifica los compromisos para la Semana B. La meta es
planificar el trabajo y luego trabajar en el plan, de manera semanal.
Para el miércoles de la Semana B, una reunión de estado puede ayudar a revisar el progreso
y discutir cómo el equipo está cumpliendo con los compromisos. La misma reunión puede
brindar una oportunidad de examinar qué se necesita para la Semana C. En este momento,
también agregamos una sexta semana en el proceso de planeamiento anticipatorio. La
reunión del viernes de la Semana B es la misma que la de la Semana A y luego el ciclo se
repite.
Es fundamental que los compromisos semanales se realicen públicamente con todos las estaciones
de trabajo escuchando. Esto permite que todos en el equipo puedan hacer preguntas sobre temas
relevantes, porque saben qué trabajo se llevará a cabo. Además, realizar un compromiso en público
agrega presión positiva para que la persona realizando el compromiso lo logre. Es importante anotar
que las actividades comprometidas vienen de la primera semana del plan anticipatorio que hemos
creado.
La práctica de gestión de proyectos tradicional falla en medir y mejorar el desempeño del planeamiento de
producción porque el enfoque está en el control reactivo de proyecto, o gestión por excepción. Porcentaje
plan completado es la primera medida esencial de la habilidad de la organización de gestionar la producción.
El PPC es una medida de la fiabilidad del planeamiento de producción. No cumplir con las tareas con las que
nos comprometemos causará una demora y una reacción en cadena en las tareas programadas. Usualmente
completamos el trabajo, pero nos cuesta más y a la larga termina costándole más a los jefes.
Una manera de definir si una actividad se completó es si el siguiente subcontratista aceptará la
entrega.
Los contratistas típicamente han aceptado al PPC en un 50% pero el uso del LPS les ha permitido
lograr un PPC de entre 75% y 85%; y un PPC de 95% no es inusual. Un PPC of 100% es posible, pero si se
cumple de manera consistente, podría ser una señal de prometer menos y es un tema que tendrá que ser
abordado.
Algunos contratistas calcularán el PPC manualmente eliminando los Post-its en la pizarra blanca de
la semana respectiva. Luego se cuentan los Post-its eliminados y se divide el número total de Post-
its para esa semana entre los Post-its eliminados.
Una representación gráfica del PPC a través de la duración del proyecto ayuda a compartir con los
subcontratistas para mantener a todos atentos a la fiabilidad del planeamiento de producción.
Compartir el PPC con los participantes del proyecto fomenta transparencia y promueve que los
trabajadores continúen manteniendo sus compromisos. La Imagen 2.16 ilustra un ejemplo de la
representación del PPC utilizando una hoja de cálculo.
Algunos GCs publicarán los valores del PPC semanal para cada uno de los subcontratistas en el
transporte/oficinas del área laboral. Esto puede resultar en una competencia saludable entre
las estaciones de trabajo para mantener sus compromisos. La Imagen 2.17 muestra un ejemplo
de esta representación pública del PPC con los oficios individuales del PPC representados en
gráficos a la izquierda y a la derecha y el PPC general ubicado cerca del centro del tablero de
notas.
Mientras que la Imagen 2.20 muestra un gráfico detallado que ayuda a llegar al origen, no
es necesario crear un método tan elaborado mientras se siga el proceso. Al preguntar ‘’Por
qué’’ cinco veces, examinamos a fondo el origen del fracaso. A continuación, se muestra un
ejemplo.
IMAGEN 2.20: UN GRÁFICO QUE ILUSTRA UN MÉTODO PARA LLEGAR AL ORIGEN DE UNA FALLA.27
Descripción del Problema: Una falla del equipo (excavadora) causó un despilfarro de concreto
en el proyecto.
¿Por qué?
¿Por qué?
El alternador no funcionaba.
¿Por qué?
¿Por qué?
La correa fue utilizada más allá de la vida de servicio sugerida por el fabricante.
¿Por qué?
Acción correctiva: Adquirir otra pieza del equipo y entrar en modo de recuperación de
programación
Acción preventiva: Instituir una política que solicite que todos los equipos tengan registros de
mantenimiento preventivo al día antes de venir al área laboral.
Llevar a cabo un análisis de origen es una herramienta de enseñanza para el equipo. Una vez
que entendemos la razón por la que se fracasó en una promesa, podemos instituir soluciones
para asegurarnos de no hacerlo de nuevo. Resolver problemas para que no aparezcan de nuevo
es importante para mejorar la confiabilidad general.
Reuniones Diarias
El último de los cinco niveles del LPS es la reunión diaria, donde los capataces se ponen en
contacto – como un grupo – con el superintendente para llegar a la misma página respecto a
lo que cada uno está planeando hacer ese día específico y aprender de lo que se ha hecho el
día anterior. La Imagen 2.21 es un ejemplo de esta reunión. Note como todos están parados.
Esto se hace con el fin de que la reunión se mantenga breve y encaminada.
Idealmente, los subcontratistas revisan su trabajo diario, mientras que el superintendente del
GC se encarga de la reunión. Abajo encontrará algunos de los elementos que cada capataz de
subcontratistas debe cubrir en una reunión diaria:
IMAGEN 2.22: UN REPASO DE LOS CINCO NIVELES DEL LPS Y LO QUE SE LOGRA EN CADA UNO.29
Esta sesión brindó una revisión a detalle de los roles y metas de cada uno de los cinco niveles del
LPS, reforzando la definición del LPS como un sistema colaborativo, basado en compromiso.
El LPS proporciona a los capataces la información que necesitan para cumplir una tarea con
seguridad ayudándolos a eliminar variables. De esta manera, ellos no tienen que adivinar el trabajo
que les dará la estación de trabajo que viene antes o el trabajo que la estación de trabajo que viene
después necesita hecho para poder comenzar.
Un componente importante del LPS es medir el porcentaje plan completado de manera semanal,
lo cual brinda información fundamental sobre la confiabilidad del flujo laboral en el proyecto. El
monitoreo de las razones de los fracasos conlleva a mejora y aprendizaje continuos.
Especificaciones
o Extintor de incendios
o Se completó la prueba contra fuego, excepto por las áreas donde el montaje
de estructuras de acero está terminando detallando acero.
Roles
El superintendente ha sido parte de tres proyectos lean, pero este es el primer proyecto
usando el LPS;
Mayólica de Cerámica
alcance
Drywall
Electricidad
o Ha estado en el área desde el primer día
Plomería
Recuerde que cada Post-it de 3x3 pulgadas representa un día de trabajo. La Imagen 3.1 muestra
un ejemplo de la información mínima que debería estar en cada Post-it.
Un Post-it de 3x3 pulgadas tendrá la actividad y el nombre del subcontratista en él. También
podría tener:
Duración
Dar y obtener
Fechas
Restricciones conocidas
Techo
Mayólica de Cerámica
Drywall
Eléctrico
Mecánica
Plomería
Una vez que ya se pusieron todos los Post-its, el GC/facilitador continuará el proceso
de planeamiento con el grupo.
Puede que haya mucho o muy poco trabajo para todas las seis semanas.
Planeamiento Anticipatorio
¿Cuales son los puntos clave o lecciones para usted?
¿Cómo resultó?
¿El otro subcontratista se rehusaba a cambiar?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________
Ya que el Programa de Educación de Construcción Lean de AGC está diseñado para crear
campeones lean en firmas de construcción, se espera que muchos participantes de este y otros
cursos de Construcción Lean trabajarán para una firma general de gestión de
construcción/contratista y, por lo tanto, asumirá el rol del GC/facilitador dirigiendo estas
reuniones en sus propios proyectos.
Los contratistas que practican la Construcción Lean utilizando el sistema del Último
Planificador típicamente obligan a sus subcontratistas a participar y colocar el LPS en un rol
tan fundamental como el cumplimiento de prácticas de seguridad. El GC también puede
ayudar a pulir el proceso, conduciendo al equipo a un ambiente colaborativo.
Como mostramos durante la actividad, es importante dejar que los subcontratistas determinen
su lugar en la programación antes de que el GC empiece a realizar cualquier ajuste. Incluso ahí,
el GC no dicta esos cambios, pero involucra a los subcontratistas en una conversación para que
todos en la sala conozcan y acepten su lugar en la programación.
También es importante identificar - y hacer que todas las personas de la sala estén de acuerdo - cuál
es el camino crucial (en la actividad, era el subcontratista mecánico)
Antes de intentar ajustar la programación, el GC debe revisar la confiabilidad: ¿El equipo puede
alcanzar esta meta confiablemente? La confiabilidad, incluso si incluye agregar búfers, es más
importante en el LPS que reducir la duración del proyecto. Si el grupo determina que la meta - y
cualquier meta intermedia - pueden alcanzarse confiablemente, entonces se puede comenzar a
buscar ineficiencias en el camino crucial.
El LPS abre oportunidades ocultas a maneras de apresurar la programación y pone al descubierto
cosas que podrían hacer que el proyecto fracase mas adelante. Lo que se incluye en los Post-it es
clave para poner al descubierto esa información, así que es importante que lo que escriban los
subcontratistas sea claro y entendible para todos.
Una señal de que el plan aún no está completado es si existe uno o más subcontratistas que han
colocado sus Post-its que muestran, por ejemplo, el trabajo de dos días seguido por un día libre de
trabajo, seguido por tres días de trabajo, seguido por dos días libres de trabajo y así. Ya que una parte
de la Construcción Lean es crear flujo, el GC debe reconocer que tener a un subcontratista que viene
y va es ineficiente. Una vez que este patrón haya sido identificado, se convierte en parte de la
conversación con el(los) subcontratista(s). ¿Podría el subcontratista empezar un día después y
trabajar cinco días laborales? O existe una lista de tareas pendientes trabajables que podrían
ejecutarse en el día libre. Si es así, escríbalas al final del plan de seis semanas.
El diálogo LPS tambien puede conducir a la identificación de búfers, lo cual es necesario para
mantener la programación según lo planeado. En la manera tradicional de ejecutar un proyecto, no
es común reconocer que un subcontratista podría necesitar tiempo adicional. En el proceso de
Construcción Lean, otorgar un búfer a una tarea de alto riesgo es una herramienta de gestión efectiva
para evitar un fracaso.
Hay muchas preguntas específicas que pueden y deberían preguntarse en una sesión de
planeamiento de extracción. A continuación, hemos hecho una lista de algunas preguntas generales
para ayudar a iniciar el diálogo:
¿Qué necesita usted para comenzar?
Pedir a los subcontratistas con experiencia en LPS que ayuden a los nuevos
Si ningún subcontratista está familiarizado con LPS, organice una sesión de
capacitación (similar a la actividad de hoy) para ayudarlos a familiarizarse con el
proceso antes de que empiece el proyecto.
Pida a los subcontratistas que asistan a la sesión de planeamiento anticipatorio un
par de semanas antes de que su trabajo empiece a cumplir con el proceso. Nota:
Un GC con experiencia en Construcción Lean dijo que casi todas las veces que él ha
hecho esto, el subcontratista nuevo ha terminado poniendo un Post-it en la
programación para una tarea que nadie sabía que era necesaria - o que podía ser
completada - previamente en el proceso, o una tarea que nadie se dio cuenta que
existía.
Ayude a esos capataces que se sienten incómodos escribiendo pidiéndoles que le
dicten que debería ir escrito en su Post-it o pidiéndoles que coloreen en un plan en
el piso.
Pida a los subcontratistas con mucho trabajo por venir que escriban sus Post-its
antes de la reunión para que se pase menos tiempo en esa actividad y más tiempo
en el aspecto comunicativo de la sesión.
Tablero de Restricciones
El propósito principal del tablero de restricciones es monitorear todas las restricciones que no
permiten que se comience con el trabajo. El tablero de restricciones necesita servir para dos
funciones principales: Primero, debe poder monitorear los elementos que están impidiendo
que alguien haga su trabajo. Segundo, debe tener a alguien asignado a la restricción para
hacerse responsable de eliminarla, conjuntamente con un periodo de tiempo en el cual se
hará. En el LPS, eliminar restricciones no siempre es trabajo del contratista.
La comunicación entre los subcontratistas se eleva a un nuevo nivel, también, en esta etapa.
Por ejemplo, si el subcontratista de techo escribe ‘’MEP instalado’’ como meta, el GC tendrá
que aclarar: ¿Qué significa eso para el subcontratista de techo? ¿Estamos hablando de todo el
Area A o solo una parte? Se necesita tener una conversación con el fin de que cada
subcontratista y el GC estén de acuerdo en el mismo dar y recibir.
Recuerde que las tareas nombradas en el plan de trabajo semanal son ‘’Lo haré – compromisos
hechos para trabajo libre de restricciones. Si un subcontratista no está seguro – ‘’No sé’’ o
‘’Debería’’ – si él/ella podrá completar la tarea nombrada, luego se necesita tener una
conversación más a fondo para llegar ya sea a ‘’Lo haré’’ o ‘’No lo haré’’, recordando que en el
LPS es mejor tener un ‘’no’’ para una tarea que un ‘’Lo haré’’ menos seguro.
La sesión de planeamiento de trabajo semanal empieza con una revisión del desempeño de
la semana pasada, ver qué tareas fueron completadas y cuál fue el PPC de la semana. Es
particularmente clave en este punto buscar una razón que reocurra – ya sea semana a
semana o a lo largo de múltiples estaciones de trabajo en una sola semana – con el fin de
poder encontrar soluciones a esos problemas. Nuevamente, es importante tener una
conversación con los subcontratistas sobre actividades incompletas. Por ejemplo, si un sub
tiene tareas incompletas semana tras semana debido a una ‘’falla de equipo’’, talvez sea el
momento que el GC pida que se elimine ese equipo defectuoso. O, si un subcontratista dice
que la ‘’fuerza de trabajo’’ es el problema, pregunte si se puede traer un grupo más grande.
Poner Ts — 3 días
Mayólica de Cerámica
Drywall
Electricidad
Mecánica
Plomería
Muchos de los mismos consejos que se usaron en la sesión de planeamiento anticipatorio aplican,
pero ya que este es el trabajo que estamos midiendo, se vuelve más importante para el GC
cuestionar lo que da y lo que obtiene. Esto puede volverse complicado si un subcontratista no
desea participar o desea controlar la discusión. Recuerde, estas reuniones necesitan ser eficientes
y efectivas.
Algunos GC comienzan con el subcontratista que tiene el trabajo más importante de la semana y
le preguntan que describa su lógica para la semana. Esto puedo fomentar una discusión que hará
que otros subcontratistas muevan sus Post-its basándose en el camino crucial.
Asegúrese que todos estén siguiendo el plan. Esto ayuda a mantener a todos involucrados y les da
un incentivo para prestar atención (¡no hacer varias cosas con el smartphone debajo de la mesa!)
y ayuda a mantener la reunión breve.
Un plan de trabajo laboral no tiene que hacerse con Post-its en una pared. Algunos GC utilizan
una hoja de cálculo con los subcontratistas dictando lo que se debe tipear; otros colocan un plano
en la pared – puede ser bajo un Plexiglas – y piden a los subcontratistas que coloren en su área
de trabajo para la semana, usando plumones de diferentes colores. Esto puede ser una
herramienta muy útil para usar adicional a los Post-its porque a pesar que dos subcontratistas
estén realizando diferente trabajo en diferentes lugares, puede que uno impida acceso al otro, lo
cual no sería aparente. Esto es especialmente útil cuando se trata del acabado del interior de un
edificio.
Llevar a cabo la Reunión Diaria
Esta es una reunión corta donde cada subcontratista aparece uno por uno y se toma unos
segundos para confirmar el trabajo del día. Respecto a las otras reuniones que se llevan a cabo
como parte del sistema del Último Planificador, si el superintendente es el que habla, entonces el
último planificador - el capataz - no lo hace y usted se está perdiendo la idea del LPS.
A veces los subcontratistas esperan usar la reunión diaria para realizar ajustes al plan de trabajo
semanal. Mientras que a veces se necesitará realizar ajustes, aún es importante realizarlos como una
nota aparte al plan de trabajo semanal para que se calcule el PPC correcto. Recuerde, todavía
estamos tratando de inculcar una cultura de aprendizaje continuo, y la única manera de hacer eso
es calculando exactamente el trabajo completado por el equipo contra lo que se dijo que se podría
cumplir.
Algunos superintendentes crean un tablero de ideas al costado del plan de trabajo semanal en su
propio cuaderno para que cuando aparezcan elementos durante el día, ellos puedan discutirlos en
la reunión de la siguiente mañana.
Comunicar el Plan
Para poder ser efectivo en el Último Planificador, el equipo del proyecto necesita poder definir
el plan para cada estación de trabajo. Existen muchas maneras de documentar y comunicar los
planes individuales para hacer que las sesiones del último planificador sean más efectivas.
Existen muchas maneras de comunicar el plan, incluyendo:
Listas de información
Gráficos de barras
Programaciones de red
Programaciones gráficas
Programaciones lineares
Las listas de información y gráficos de barra, como se muestran en la Imagen 3.4, se usan
comúnmente para comunicar el plan en el campo. Ellos muestran actividades individuales o
grupos de actividades/sub-actividades similares y si se basan en la estación de trabajo – o
actividad. En el sistema del Último planificador, es importante que el GC pueda ver los planes
individuales de los subcontratistas para que todos comuniquen la misma información. La lista
de información y gráficos de barra son útiles para evaluar los tipos de actividades que tienen
tareas repetitivas para asegurar el flujo apropiado para las actividades.
IMAGEN 3.4: MUESTRAS DE UN GRÁFICO DE BARRAS TÍPICO Y LISTA DE INFORMACIÓN.31
Programaciones de Red
Las programaciones de red toman la técnica del gráfico de barras al siguiente nivel y pueden
brindar información adicional, como el tamaño del grupo y otras asignaciones de recursos que
podrían necesitarse para comunicar mejor las actividades y los recursos requeridos que se
necesitan para ejecutar las tareas. La Imagen 3.5 a continuación muestra la misma división de
sub-actividad, duración y lógica que se muestra en la lista de información y gráfico de barras en
la Imagen 3.4.
IMAGEN 3.5: UN EJEMPLO DE UNA PROGRAMACIÓN DE RED QUE MUESTRA VACEADOS DE LOSA
ELEVADOS.32
Programaciones Gráficas
Un plano también puede ser una buena manera de empezar una discusión sobre las suposiciones de
cada subcontratista acerca de dónde planea trabajar y cuándo. Los capataces pueden también usar
una programación grafica en el campo para ayudar a comunicar el plan a los grupos.
IMAGEN 3.6: UNA MUESTRA DE UNA PROGRAMACIÓN GRÁFICA.33
Programaciones Lineales
El horario lineal – también se le conoce como gráficos de tiempo-distancia – puede mostrar flujo de
trabajo mucho mejor que CPM y las programaciones con gráficos de barra. La Imagen 3.7 muestra
un ejemplo de una programación CPM y su representación como una programación linear. El eje
vertical representa ubicación (número de piso) y su eje horizontal representa tiempo (en semanas).
Note cómo la progresión de trabajo de piso a piso, así como la secuencia planeada de trabajo en un
piso, puede entenderse inmediatamente.
Las programaciones lineales también brindan al equipo de trabajo una oportunidad para reducir
duraciones, poniendo recursos a las actividades más lentas para mejorar el flujo.
Las programaciones típicas CPM no pueden representar cómo el uso continuo de recursos en
actividades repetitivas podría influenciar en la duración de un proyecto. De hecho, las técnicas CPM
causarán intrínsecamente interrupciones en el trabajo ya que algunas de las actividades repetitivas
tendrán inevitablemente tiempo de holgura.
Las técnicas de programación lineal fueron desarrolladas especificamente para abordar la necesidad
de establecer relaciones entre las actividades y se adaptan bien a proyectos que tienen unidades
repetitivas, como túneles o edificios de varios pisos.
IMAGEN 3.7: UNA PROGRAMACIÓN CPM Y CÓMO DEBE REPRESENTARSE COMO UNA
PROGRAMACIÓN LINEAL.34
Sesión 3 Resumen
Esta sesión brindó una revisión práctica de cómo las sesiones de planeamiento de trabajo
anticipatorias y semanales se conducen en el área laboral. Si bien es cierto, existen muchas
variaciones sobre cómo conducir las sesiones – usando Post-its, hojas de cálculo, planos, etc.
– y cada equipo de contratistas tiene sus propias ideas e innovaciones, pero mientras que las
reglas básicas comunes sean similares, este proceso puede usarse para cada trabajo.
El LPS enfatiza el proceso colaborativo – la discusión que ocurre durante las reuniones – ya
que los capataces de todas las estaciones de trabajo involucradas revisan las restricciones y
entregas mientras que el GC facilita y asegura que las metas se cumplan. Es un cambio muy
grande que se aleja del proceso tradicional en el que el GC dicta el horario y talvez necesite un
esfuerzo considerable para involucrar por completo a todos los subcontratistas en este nuevo
proceso de planeamiento.
Unidad 4 Resumen del Curso
Con esto concluye la Unidad 4: El sistema del Último Planificador®. Nos enfocamos en los niveles de
planeamiento de producción del LPS - el planeamiento de trabajo anticipatorio y semanal y las
reuniones diarias - ya que estos se encuentran debajo del nivel en el que el planeamiento tradicional
de proyectos se detiene.
Esta unidad abarcó la importancia del ambiente colaborativo del LPS, lo cual crea un cambio
significativo desde el GC tradicional - proceso de dictado. Se enfatizó la importancia de otorgar a los
capataces la autoridad de decir no a tareas que no pueden cumplir para que el flujo de trabajo se
vuelva más confiable.
Este curso tambien enfatizó la importancia de monitorear tareas completadas - con cumplimientos
que solamente los determina la persona que acepta la entrega - y examinando a fondo el origen de
las fallas con el fin de facilitar la mejora continua en el proyecto.
GLOSARIO
Los siguientes términos se definen hasta el punto que sea práctico, y reflejan o elaboran
definiciones definidas en otros documentos AGC y de la industria en el tema. En algunos
casos, las definiciones han evolucionado para reflejar el estado actual de práctica en la
industria.
Porcentaje Plan Completado (PPC): Usualmente se refiere a las actividades en un plan de trabajo
semanal. Obtenemos el PPC dividiendo el número de actividades completadas entre el número de
actividades comprometidas.
Programación de Fase: Típicamente el GC determinaría las fases del proyecto, como el montaje de
estructuras de acero, instalación oculta MEP, drywall, etc. Un proyecto normalmente podrá dividirse
en tres o cuatro partes en este nivel, cada fase con una duración de cuatro a seis meses.
Programación Maestra: Una programación producida durante el periodo inicial del planeamiento.
Una programación así cubre un proyecto de inicio a fin.
Reunión diaria: Una reunión permanente en la mañana donde discutimos lo que vamos a estar
haciendo ese día: ¿Existen mejores maneras de hacerlo? ¿Es seguro? ¿Y existe alguna inquietud?
CRÉDITOS DE ILUSTRACIÓN
1. Adaptación de Ballard, G.; Koskela, L.; Howell, G. & Zabelle, T. 2001. Production system
design: work structuring revisited. LCI White Paper No. 11.
2. Alarcon, L. 2003. Proceedings of the 5th Annual Lean Construction Congress. Blacksburg,
VA. July 21.
/ Michigan State University (2008), from Halpin and Woodhead (1998), Construction
Management, Wiley, page 17.
7. Imagen cortesía de Construction Industry Research and Education Center / Michigan State
University.
14. Construction Industry Research and Education Center / Michigan State University, 2010.