CAP 7 - TPM

A partir do final da segunda Guerra mundial, com a evolução das indústrias de fabricação e
montagem, houve uma necessidade natural de investimentos em novos equipamentos
fazendo com que as máquinas tornassem altamente sofisticadas e automatizadas. Dentre
vários países, o Japão logo embarcou no desenvolvimento de tecnologia industrial, se
tornando um dos líderes mundiais na aplicação de robôs. Com equipamentos mais
sofisticados para produzir e o aumento de volume, a necessidade então passou a ser fazer
a produção programada no tempo correto.

Foi exatamente a combinação da necessidade do cumprimento da produção programada

com a automação dos equipamentos que fez com que as empresas tivessem a ter maior
interesse por melhorar o processo de gerenciamento da manutenção dos equipamentos a
fim de garantir a produção. Assim, originou-se o termo TPM, sigla em inglês que significa
Total Productive Maintenance ou em português manutenção produtiva total.

O termo TPM foi definido originalmente pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) e
é um método de gestão que identifica as perdas existentes no processo produtivo e
administrativo, maximiza a utilização do ativo industrial e garante a geração de produtos de
alta qualidade a custos competitivos.

Inicialmente, o TPM incluía cinco estratégias a citar: a maximização da eficácia do

equipamento, o desenvolvimento de um sistema de manutenção produtiva que cobrisse a
vida útil do equipamento, o envolvimento de todos os funcionários da organização desde a
alta gerência até o chão de fábrica, o envolvimento de todos os departamentos que
planejam, usam e mantem os equipamentos e a promoção da manutenção produtiva
através do gerenciamento motivacional com grupos pequenos e atividades autônomas.

No entanto, observando a evolução do TPM nas diferentes indústrias e a sua aplicação em

todos os departamentos, incluindo os administrativos e de vendas, o JIPM introduziu uma
nova definição de TPM com uma nova estratégia. Assim, o TPM focou-se nas seguintes
estratégias:

 Tornar possível a construção de uma organização incorporada com o objetivo de

maximizar a eficácia dos sistemas de produção.
 Fazer a organização focar na prevenção de todos os tipos de perdas de forma a
assegurar zero falhas, zero acidentes e zero defeitos garantindo a vida do sistema
de produção através da utilização de metodologias no chão de fábrica.
 Na implantação do TPM, garantir o envolvimento de todos os departamentos da
organização, incluindo vendas e administração.
 Garantir o envolvimento de todos, desde os funcionários de chão-de-fábrica até a
alta gerência na execução do TPM;
 Condução das atividades com foco na perda zero de atividades de pequenos grupos.

1 – Histórico do TPM
Para falarmos da história do TPM, estou colocando abaixo um gráfico que mostra melhor os
eventos:
 Figura 1- História do TPM

Vejamos brevemente cada um dos eventos mostrados na Figura1:

Até 1950 – A manutenção se baseava no conserto após a quebra. Dessa forma, havia
intervenção no equipamento apenas após o mesmo ficar inoperante.

1951 – A manutenção preventiva foi introduzida no Japão, baseando-se nas manutenções

preventivas que já ocorriam na América. Nesta época o Japão havia acabado de sair da
guerra e as indústrias de processo japonesas estavam começando a se organizar.

1957 – Foi introduzido o conceito de manutenção por melhoria, ou seja, quando o

equipamento estava produzindo, mas fosse detectada uma oportunidade de melhoria, eram
feitas intervenções a fim de melhorar as suas condições e evitar a quebra.

1960 – Surgiu o conceito de prevenção da manutenção. Sendo assim, os equipamentos

começaram a ser projetados focando a facilidade de manutenção e a confiabilidade, com
análise das quebras que poderiam ocorrer antes mesmo de fazer o novo equipamento.

1971 – Surgiu o TPM 1ª Geração com a estratégia na máxima eficiência dos equipamentos
e análise de perda por falha dos equipamentos com o conceito quebra zero.

Década de 80 – O TPM evolui para a 2ª Geração com um foco melhor na análise

das perdas (seis principais perdas) e com o conceito perda zero.

Década de 90 – A 3ª Geração coloca o foco nos sistemas de produção e acrescentando

ferramentas como o OEE (Overal Eficiency Equipment) agregado a redução de custos e
objetivando o defeito zero.

A partir de 2000 – O TPM evolui para a 4ª Geração, se estendendo além da produção,

atingindo setores como logística e administrativos (companhia como um todo). As análises
de perdas tornam mais abrangentes, englobando perdas por máquinas, processos, pessoas
e produtos.

2 – Quais os objetivos básicos do TPM?

O TPM objetiva a eliminação das causas das quebras e dos defeitos a fim de garantir
a manutenção planejada e programada. Ele se baseia no comportamento humano e
entende que o aumento da disponibilidade, fácil operação e manutenção das máquinas e
equipamentos contribuem para manter um ambiente produtivo e com qualidade total.

É fácil perceber que o TPM acaba proporcionando um ambiente limpo, organizado e seguro,
e, portanto, mais saudável. Por isto, costumamos dizer que seu objetivo principal é composto
por três sub-objetivos: a “Quebra Zero”, o “Defeito Zero” e o “Acidente Zero”.

Figura 2 – Quebra Zero, Defeito Zero e Acidente Zero.

Só é possível atingir estes três objetivos com mudanças de comportamentos e atitudes de

todos os funcionários da empresa. Se observarmos os japoneses, é fácil perceber porque
eles possuem sucesso com a implantação desta ferramenta. Eles simplesmente
entenderam o conceito e reorganizaram a empresa de forma a implantar uma cultura
organizacional voltada a garantir a integração entre homem, equipamento e produto com o
envolvimento de todos os departamentos, principalmente os de produção e manutenção,
essenciais para o processo. A partir daí eles tornaram isso um hábito, sempre buscando
melhorar o processo disciplinarmente.

Eles mudaram a frase:

“Eu opero, você conserta”

Para:

“Eu e você produzimos”

3 – Benefícios conquistados com o TPM:
No livro “TPM in Process Industries”, o autor Tokutaro Suzuki, menciona que podemos dividir
os benefícios conquistados com o TPM em duas categorias: os tangíveis (que podemos
mensurar) e os intangíveis (que não podemos mensurar mas podemos sentir o efeito). Antes
de falar dos tangíveis, é bom lembrar que estes resultados foram medidos em organizações
que implantaram esta ferramenta e consequentemente possuem fundamentos. Vamos lá:

Benefícios Tangíveis:

 Aumento da produtividade líquida de 50% a 100%;

 Quedas de paradas repentinas em 90%;
 Aumento global da eficiência da planta de 50% a 100%
 Quedas de 90% nos defeitos de processos;
 Quedas 75% de reclamações de clientes;
 Redução dos custos de produção em até 30%;
 Produtos e inventários de trabalho em processo (WIP) equilibrados;
 Aumento das sugestões de melhorias por parte dos funcionários de 5 a 10x;

Benefícios Intangíveis:

 Auto-gestão dos funcionários, onde os operadores cuidam dos seus próprios

equipamentos sem direcionamentos;
 Estabelecimento da autoconfiança e atitude nos colaboradores para redução das
paradas e defeitos;
 Local de trabalho limpo, organizado e alegre;

 As pessoas que visitam uma planta com TPM ficam com a imagem de uma
companhia altamente organizada.
 Isso tende a aumentar o número de pedidos.

Quando se fala em implantar uma ferramenta de manutenção produtiva total, que busca o
autocontrole da produção e da manutenção como, a principal preocupação deve vir dos
líderes e da alta gestão que devem ser capazes de definir as tarefas e indicadores eficientes
para gerir melhor o processo e acompanhar os resultados.

Figura 1 – Os 8 Pilares da manutenção produtiva total

A manutenção produtiva total é estruturada sob 8 pilares sendo que cada pilar tem um
objetivo específico conforme a tabela abaixo:

Objetivo
 Capacitação da mão de obra. Objetiva treinar e capacitar os operadores para que
manutenção
os mesmos se envolvam nas rotinas de manutenção e nas atividades de
autônoma
melhorias que previnem a deterioração dos equipamentos

Foca no Quebra zero e no aumento da eficiência e eficácia do equipamento. Atua

sob três formas: planejamento das manutenções preditivas, preventivas e
paradas. Enquanto que as duas primeiras objetivam eliminar paradas, a terceira,
manutenção
quando é necessária deve ser muito bem planejada a fim de proporcionar uma
planejada
parada assertiva que siga o cronograma e os custos planejados. Por isso é cada
vez mais comum as empresas utilizarem ferramentas de gestão de projetos
aplicadas nas paradas.

Zero Defeito, através do controle de equipamentos, materiais, ações das pessoas

e métodos utilizados. Hoje em dia podemos citar algumas ferramentas que
manutenção da
auxiliam neste processo como sistemas automáticos de inspeção e controle da
Qualidade
qualidade (sensores de visão, Micrômetro Laser e softwares online de controle
estatístico de processo).

Objetiva reduzir o número de quebras e aumentar a eficiência global do

equipamento através do envolvimento de times multidisciplinares compostos por
Melhorias
engenheiros de processo, operadores e manutentores. Com um time de pessoas
Específicas (focadas)
com conhecimento diversificado, a chance de melhorias eficazes serem
implantadas é muito maior.

Reduzir o tempo de introdução do produto e processo. Se baseia na análise

detalhada dos produtos e equipamentos antes mesmo de serem fabricados ou
Controle Inicial
instalados. O objetivo é focar a energia em criar produtos fáceis de fazer e
equipamentos fáceis de utilizar.

Elevar o nível e capacitação da mão de obra. Mão de obra escassa e sem

conhecimento é um dos grandes problemas industriais atualmente. Como
Treinamento e estamos em uma época direcionada à industria 4.0em que a tecnologia muda
Educação constantemente, o problema se agrava mais ainda e o treinamento torna-se parte
fundamental do sucesso das empresas. A Educação e treinamento devem ser
sistemáticos na companhia.

Zero Acidente. Assegurar a segurança e prevenir impactos ambientais adversos,

Segurança, Higiene e
além de serem fundamentais atualmente, motiva os funcionários e faz com que a
Meio Ambiente
empresa conquiste mais clientes.

Reduzir as perdas administrativas e criar escritórios de alta eficiência. Como o

Áreas
departamento administrativo fornece recursos às atividades de produção, a
Administrativas
qualidade e a precisão das informações supridas por estes departamentos devem
(tpm office)
ser asseguradas.
Tabela 1 – Os 8 Pilares da manutenção produtiva total

2 – Estrutura Funcional para Implantação da Manutenção

Produtiva Total
 Figura 2 – Estrutura para Implantação da manutenção produtiva total

Veja na Figura 2 que o grupo de operadores possui um líder que participa do comitê de
líderes que por sua vez possui um líder que participa do comitê de supervisores, sendo que
o líder do grupo de supervisores participa do comitê dos gerentes. Esta organização é muito
eficaz pois dissemina de forma veloz as políticas e objetivos da alta gerência por toda a
organização.

Agora fica mais claro perceber como a manutenção produtiva total começa a mudar a
cultura da organização. Veja que o envolvimento é de todos e que as decisões e ações a
serem tomadas se propagam depressa garantindo eficiência e controle. É muito importante
reforçar que o Gerente Industrial, como líder da organização deve ser o primeiro a
disseminar esta cultura e garantir que todos participem ativamente do processo. Ele deve
garantir que os gerentes estejam engajados e que as informações desçam congruentes para
os níveis operacionais através dos comitês formados. Com a mesma velocidade, as
informações do chão de fábrica devem chegar aos níveis superiores, relatando dificuldades
e oportunidades que podem ser resolvidos com o auxílio da alta gerência.

Com todos os envolvidos engajados e comprometidos com o resultado focando em um

objetivo comum, fica mais fácil conquistar os resultados com a implantação da manutenção
produtiva tota
 PROGRAMA 5S

Nas organizações, a metodologia dos 5s permite desenvolver uma melhoria contínua na

destinação dos materiais. Esta metodologia melhora o clima organizacional,
a produtividade e consequentemente a motivação dos funcionários e é dividida em 5
palavras de origem japonesa: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Cada uma destas
palavras busca despertar a atenção para um senso de responsabilidade.

Seiri – Senso de Utilização (Organização)

O “S” seiri representa o senso de utilização dos recursos. Assim como a folha de uma planta
descarta a folha seca e sem utilidade, o mesmo deve acontecer com os recursos e
materiais desnecessários ou inúteis para o processo produtivo da empresa. Procure pela
empresa ítens fora do lugar ou sem utilidade como:

 Materiais
 Ferramentas
 Peças de reposição
 Documentos
 Informativos

Nesta fase, um questionamento que deve ser feito é: “Nós precisamos disso?” A resposta
irá ajudar muito a tomada de decisão e caso o indivíduo não seja capaz de responder esta
pergunta, é recomendável marcar o ítem de alguma maneira para outra pessoa ir lá e
conferir posteriormente. Esta marcação pode ser feita através de uma etiqueta amarela ou
vermelha, pois assim o ítem ficará destacado e os responsáveis poderão analisar com
cuidado posteriormente. Na etiqueta, poderá constar a data da inspeção ou mesmo uma
descrição apontando a dúvida anterior. Como cada empresa é complexa em diferentes
aspectos, o melhor padrão é aquele criado levando em consideração as singularidades do
local e da maneira de trabalhar.

Seiton – Senso de Organização ( Ordem )

Nutrientes são destinados de maneira natural para as diferentes regiões do corpo humano
que destes necessitam. Na empresa, este raciocício não é diferente. O senso de
organização estimula a colocar tudo que é necessário em locais predeterminados dentro do
processo produtivo e da organização dos departamentos. Para começar, é preciso colocar
cada ítem em seu devido lugar. Após, é interessante colocar ao alcance das mãos o que é
mais usado no dia-a-dia. A premissa do seiton é: “o que não está classificado não está
organizado”.

Seiso – Senso de Limpeza

O senso de limpeza desperta atenção tanto para o aspecto pessoal, da aparência, quanto
do ambiente de trabalho e também dos processos. Quanto menos sujeira no ambiente de
trabalho e quanto mais atenção a melhorar o que já está limpo, melhor. No mundo utópico
do senso de limpeza, o banheiro ficará mais limpo ao indivíduo sair dele. As pessoas que
deixam rastro de sujeira por onde passam estão na contra-mão do senso de limpeza. Um
bom exemplo de como o senso de limpeza pode influenciar as pessoas é olharmos para o
metrô de São Paulo. Embora todos os dias passem milhares de pessoas por lá, o local é
limpo e muitas pessoas falam: “no metrô não se pode jogar papel no chão” (como se outros
lugares pudessem!). No início das atividades do metrô, os dirigentes foram rígidos com
relação a pintura de paredes pichadas, com tinta deteriorada e também com relação
a limpeza. Esta iniciativa impactou fortemente na cultura de milhares de pessoas que usam
deste meio público.

Na fase de implantação do seiso, é interessante não só limpar, mas também questionar

alguns pontos. São eles:

 Quanta limpeza é necessária para a segurança dos trabalhadores de forma a

facilitar o uso e a manutenção dos equipamentos?
 Quanto de limpeza é necessária para uma qualidade de vida no trabalho?
 Como a limpeza contribui para melhorar a qualidade do produto?
 Ao limpar, é notado algum problema na manutenção que deverá ser posteriormente
abordado?

É importante após a implementação do seiso tirar uma foto do ambiente e fixar ela em um
local visível para informar a todos o novo padrão de limpeza que deverá ser seguido.

Seiketsu – Senso de Padronização (PADRONIZAR AS PRATICAS

SAUDAVEIS)
Após a faxina (implementação do seiri, seiton e Seisu), é preciso “tornar comum” na cultura
da empresa alguns valores e normas de comportamento. Geralmente, são criadas regras e
normas para manter o que foi conquistado e a organização investe na conscientização
destas normas. Não é simples manter os níveis atingidos, pois conforme mencionado antes:
“Dever é escola primária, compreender é universidade”. No mundo perfeito dos 5s, as
regras e normas não são necessárias pois é da natureza do funcionário manter o padrão
conquistado. Nesta fase também é levantado as fontes de sujeira e as soluções para
minimizar o impacto. Geralmente é atribuído a cada funcionário alguma função que
contribua para a limpeza como rotinas programadas com periodicidades semanais,
quinzenais e mensais e fica por responsabilidade da gerência acompanhar se o mesmo está
sendo praticado. Nesta fase é muito importante tornar estas rotinas e atribuições de tarefas
viáveis e realizáveis.

Shitsuke – Senso de disciplina

O “S” shitsuke valoriza a necessidade de atenção e autogestão. Nesta fase são implantados
programas que funcionam como um método pedagógico no intuito de ensinar os novos
funcionários e reciclar os funcionários anteriores. O objetivo é monitorar, controlar e manter
a disciplina para que todos os 5s sejam aplicados continuamente. Os responsávies
pelo shitsuke não devem ser encarados como fiscais e sim como facilitadores pois se a
ferramenta for encarada como um dever, o resultado será somente para aquele momento
do programa. Por outro lado, se for compreendido como uma filosofia de vida e de trabalho,
a ferramenta oferecerá resultados a médio e longo prazo e beneficiará a qualidade de vida
de todos os envolvidos melhorando os resultados da organização.

Alguns benefícios
 Maior segurança no desenvolvimento das atividades
 Melhoria do ambiente de trabalho
 Menos falhas humanas durante o trabalho
 Maior facilidade para encontrar problemas
 Diminuição do desperdício de tempo na busca por ítens
 Aumento da confiança da equipe
 FMEA

A análise fmea (Failure Modes, Effects Analysis) tem como objetivo identificar potenciais
modos de falha de um produto ou processo de forma a avaliar o risco associado a estes
modos de falhas, para que sejam classificados em termos de importância e então receber
ações corretivas com o intuito de diminuir a incidência de falhas. É um método importante
que pode ser utilizado em diferentes áreas de uma organização como: projetos de
produtos, análise de processos, área industrial e/ou administrativa, manutenção de ativos
e confiabilidade com o intuito de trazer importantes benefícios para o negócio.

A aplicação do fmea impacta diretamente no retorno financeiro da empresa que é

decorrente da minimização e eliminação de falhas potenciais nos processos produtivos. Os
resultados podem abranger todas as áreas industriais aumentando a confiabilidadedo
serviço prestado e proporcionando mais segurança e maior satisfação do usuário dos
serviços.

Tipos de FMEA
Existem vários tipos de fmeas utilizados no mundo todo. Dentre eles, alguns podem ser mais
utilizados do que outros diferindo em alguns aspectos como forma de classificar os riscos e
nomes dados aos elementos. Entretanto, todos possuem o mesmo objetivo:
identificar falhas que podem causar danos em potencial ou prejuízo para o usuário do
produto ou serviço oferecido. Os tipos mais comuns de fmea são os de produto e o de
processo, mas existem outros a citar:

fmea de Produto: Nele são analisadas falhas que poderão acontecer nas especificações
do produto focando em componentes e subsistemas. Este tipo também pode ser
chamada fmea de projeto.

fmea de Processos:Tem como objetivo analisar a falhas no planejamento e execução do

processo e consequentemente melhorá-lo.

fmea de Sistema: Foca nas funções globais de sistemas

fmea de Serviço: Foca em processos de manufatura e montagem

Análise da causa de falhas raiz – 5 porques

MMC
Em tempos de competitividade acirrada no mundo corporativo, é cada dia mais
comum que empresas pertencentes aos mais diversos setores persigam
incessantemente a inovação. Afinal, é preciso destacar-se e estar à frente
quando o assunto é aplicação de tecnologias e de processos eficientes e
gestão de ativos.
Dentro deste contexto, manter a produtividade alta exige que o tipo de
manutenção dos ativos seja cuidadosamente escolhido e aplicado. Qual
método se aplica melhor à companhia: manutenções corretivas, preventivas ou
preditivas?
Embora à primeira vista essa possa parecer uma tarefa difícil, ela é essencial
para toda e qualquer empresa que deseje alcançar bons resultados e manter
seu potencial competitivo. A boa notícia é que existe uma metodologia
estruturada, que auxilia no estabelecimento da melhor estratégia de
manutenção de determinado sistema ou equipamento, garantindo
confiabilidade, segurança e redução de custos: a Manutenção Centrada na
Confiabilidade, ou RCM (Reliability Centred Maintenance).
Quer saber mais sobre esta metodologia e suas vantagens? Então continue
acompanhando a leitura deste artigo, pois é exatamente sobre isso que ele
trata. Confira!

o que é RCM
A Manutenção Centrada na Confiabilidade é um método estruturado para
estabelecer a melhor estratégia de manutenção, com o objetivo de definir um
processo sistemático de análise que garanta a confiabilidade e segurança da
operação do equipamento com o menor custo possível. Essa metodologia
reúne, de maneira equilibrada, as melhores técnicas de manutenção —
corretiva, preventiva e preditiva.

Ao garantir a confiabilidade e disponibilidade de itens

considerados críticos para a produção de uma empresa, a RCM surge como
uma excelente estratégia de gestão de ativos dentro de uma companhia. Por
outro lado, por ser uma metodologia que envolve custos relativamente altos e
por nem todos os equipamentos serem críticos em relação à manutenção,
utilizar outras técnicas, como o TPM (Manutenção Produtiva Total), em
complemento à RCM, pode ser uma alternativa viável e igualmente eficiente.

Breve histórico
A RCM teve seu início há mais de 25 anos em indústrias aéreas, por meio da
análise das políticas de manutenção da aviação civil. No início dos anos 1970,
os primeiros conceitos da RCM foram desenvolvidos e documentados em
trabalhos científicos, expandindo-se então para os mais diversos ramos de
atividades.

Esse método de manutenção tem como paradigma a “preservação da função

do sistema”. Estão entre as principais preocupações operacionais: analisar
falhas; probabilidades de recorrências; definição de procedimentos; critérios de
priorização baseados em fatores econômicos e práticas eficientes e seguras
envolvendo o custo-benefício no combate às falhas.

Em que conceitos baseia-se a RCM na manutenção de ativos

A confiabilidade de um ativo é baseada na probabilidade de uma aplicação
desempenhar sua função necessária em um determinado espaço de tempo,
sob suas condições de uso definidas.

A probabilidade, por sua vez, é um conceito estatístico expressado por:

N casos favoráveis / N casos possíveis, tal que o valor seja menor ou igual a 1

Sendo o valor representad o por 1 a indicação de que haverá, com certeza, a

ocorrência do problema e o valor representado por 0 indicando a probabilidade
nula de o evento acontecer. Esse índice de probabilidade pode ser expresso
por valores entre 0 a 10, ou em porcentagem de 0 a 100%.

As características das falhas possuem seis tipos básicos, que podem ser
diagnosticados por distintas curvas, representadas abaixo no gráfico “Falhas X
Tempo”:

Gráfico: Taxa da Falha X Tempo

As curvas representam a probabilidade das falhas em um determinado
intervalo de tempo. A curva A e B representam os problemas mais simples,
com elevadas taxas de falhas relacionadas à idade do componente, como, por
exemplo, pneus e pastilhas de freios. Já as curvas C, D, E, e F indicam
graficamente as ocorrências mais complexas, com taxas de falhas constantes e
baixa durabilidade do componente.

Como se aplica essa metodologia, na prática?

Após o processo de implementação da Manutenção Centrada na
Confiabilidade dentro da companhia, chega o momento de, verdadeiramente,
colocar a metodologia em prática. Isso se dá a partir de sete perguntas-chave,
que devem ser feitas para cada item ou equipamento que se encontra sob
revisão e/ou análise. São elas:
 1. Quais são as funções e padrões de desempenho do sistema/equipamento
no seu contexto atual de operação?
2. Como o sistema pode falhar ao realizar essas funções?
3. O que pode causar a falha funcional?
4. O que acontece quando a falha ocorre?
5. Quais podem ser as consequências da ocorrência da falha?
6. O que pode ser feito para detectar ou prevenir a ocorrência da falha?
7. O que deve ser feito se não for identificada uma tarefa de manutenção?
Ao responder com precisão a essas sete perguntas, é possível evidenciar o
que cada ativo em revisão realiza em seu contexto de produção e quais ações
devem ser tomadas para que ele tenha continuidade e eficiência produtiva.

Como se dá a implementação da RCM?

Como já é de se imaginar, a implementação da RCM dentro de uma empresa
não se dá do dia para noite. Na grande maioria dos casos, uma equipe
multidisciplinar é criada, envolvendo colaboradores tanto da área de operação
quanto da área de manutenção. Em conjunto, aplicando os conhecimentos e
técnicas das diferentes áreas, se torna possível responder com precisão às
sete perguntas do método.

Em um contexto geral, essas questões compõem as seguintes etapas:

 definição do sistema (fronteiras/interfaces);

 funções e análises das falhas funcionais;
 análise dos modos falha e seus efeitos (FMEA);
 diagrama de decisão para seleção de tarefas de manutenção;
 formulação e implantação do plano de manutenção baseado na RCM.

Quais as vantagens da implementação da RCM em empresas?

De maneira geral, o principal objetivo da implementação da Manutenção
Centrada na Confiabilidade em uma organização é o de aumentar a
disponibilidade dos equipamentos e, consequentemente, otimizar
a produtividade.
É evidente também a ampliação da vida útil dos equipamentos, visto que cada
componente do sistema terá a manutenção necessária para cumprir
satisfatoriamente a sua função. Além disso, melhorias do desempenho
operacional em função da maior disponibilidade dos equipamentos e
otimização do custo-benefício da área de manutenção surgem como vantagens
da metodologia.

Por fim, a Manutenção Centrada na Confiabilidade gera ganhos significativos

em outras áreas da companhia. Quando se extrapola a análise dos resultados
após a implementação da metodologia, é possível notar, a médio e longo
prazos:
 maior confiabilidade;
 maior segurança;
 melhoria na qualidade dos produtos;
 ausência de danos ao meio ambiente;
 maior custo eficaz (quando assegura-se, por meio de práticas acertadas de
manutenção, que o capital investido tenha o melhor retorno).

Como ter certeza de que a aplicação da RCM está trazendo

resultados?
Toda e qualquer metodologia de gestão, que vise melhorar processos e a
aumentar a produtividade dentro de uma companhia, como é o caso da RCM,
necessita ser gerenciada e monitorada. Somente assim é possível encontrar
eventuais falhas e equívocos e traçar estratégias e planos de ação eficientes e
que levem a resultados favoráveis.
Dentro desse contexto, para o bom gerenciamento da Manutenção Centrada
na Confiabilidade, é indispensável traçar e medir indicadores de desempenho,
que comprovem que a técnica está trazendo as vantagens esperadas.
Confira abaixo alguns dos indicadores mais utilizados para medir a eficiência
de um plano de RCM dentro de uma companhia:

 MTBF – Mean Time Between Failures (Tempo médio entre falhas);

 MTTR – Mean Time To Repair (Tempo médio de reparo),
 Confiabilidade Horizontal;
 gráficos/relatórios que apresentam diagnósticos dos equipamentos.
Todos esses indicadores aumentam a confiabilidade dos processos, mas para
que isso seja verdadeiro, é necessário que eles sejam coletados e medidos de
forma precisa. E é aí que os softwares de automação atuam no âmbito da
Manutenção Centrada na Confiabilidade.
Especialmente quando se fala da monitoração do ativo e na resposta rápida às
suas tendências de falha, os softwares são capazes de monitorar as atividades
por meio de pontos de controle cumulativos, de tendência ou eventuais.

Quantidade de itens produzidos (acumulativo), anomalias em vibrações,

pressões ou temperaturas (tendenciais) ou até mesmo informações
provenientes do equipamento e percepções do operador, como desníveis e
acionamento lento (eventuais), são alguns exemplos de indicadores que
podem ser medidos e analisados por softwares de automação.