UNIVERSIDAD DE ORIENTE

VICERRECTORADO ACADÉMICO
POSTGRADO EN INFORMÁTICA GERENCIAL
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI

CONTABILIDAD GERENCIAL

Prof. Josefina Laborit

Puerto La Cruz, Abril 2018
 INTRODUCCIÓN

Hola, ante todo un cordial saludo. Bienvenidos al módulo de CONTABILIDAD GERENCIAL, es

propicia la ocasión. Nuestra atención fundamental, es el campo de toma de decisiones gerenciales y sus
implicaciones.

Las decisiones gerenciales pueden clasificarse como decisiones de planificación y control.

Independientemente del tipo y organización de una empresa, deben elaborarse planes para guiar las
actividades futuras. El eslabón de enlace entre la función de originar planes y la de ejecutarlo y
controlarlo es el SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE, el cual permite una comunicación
efectiva, una retroinformación comparativa y la flexibilidad administrativa.

Tanto las decisiones de planificación como las de control son hechas a todos los niveles de la gerencia,
por ejemplo, puede investigar nuevas oportunidades de inversión y planear para el futuro mediante la
aceptación o el rechazo de algunas proposiciones. Cuando un curso de acción ha sido decidido, los
resultados deben determinarse y compararse con el plan original. Las operaciones deben ser divididas de
manera que las tendencias desfavorables sean eliminadas o minimizadas. Cuando sea necesario, el plan
original debe ser modificado para hacerle frente a los cambios.

Un gerente no tiene completa libertad de tomar decisiones. Las limitaciones le son impuestas por
tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas. Una compañía puede encontrar
necesario ajustar sus “decisiones de negocios” por la demanda de sus productos, la escasez relativa de
los factores de la producción, su costo, así como otras condiciones imperantes.

El curso de Contabilidad Gerencial hace énfasis en el uso de técnicas contables y procedimientos

cuantitativos, lo cual servirá para identificar oportunidades, señalar áreas en que podría necesitarse
cambios (procesos, productos, mercado, políticas, estructuras, etc.) y fundamentalmente, para estimular
la Acción.

2
 OBJETIVOS.
El presente curso tiene por finalidad:
Capacitar a los estudiantes en el desarrollo de habilidades para combinar las diferentes técnicas y
herramientas de la Contabilidad en la toma de decisiones gerenciales relacionadas con la planeación y
control financiero.

Al terminar el curso el estudiante estará capacitado para:

1. Identificar los datos relevantes
2. Prepara reportes que proporcionen datos útiles a la gerencia.
3. Analizar e interpretar datos contables
4. Reconocer los usos, ventajas y limitaciones de la información para la toma de decisiones.

METODOLOGÍA.

A fin de alcanzar los objetivos del curso, la preparación del estudiante se realizará en dos etapas. En la
primera etapa el estudiante invertirá aproximadamente siete semanas en estudio autodirigido de las
lecturas asignadas y en la resolución de los problemas de tarea, los cuales se señalan en el contenido
programático del curso, pudiéndose constituir grupos no mayores de cinco (5) personas (es lo mejor) o
en forma individual los que lo prefieran así.

Antes de iniciar las sesiones de clases, deberán entregar toda la tarea asignada a la parte I del curso, la
cual será calificada en forma individual o en grupo, según sea la modalidad escogida. Igual
procedimiento se usará en la parte II del curso. . ( Se debe enviar al correo jolaborit@gmail.com)

La segunda etapa comprende las clases formales durante el tiempo presencial, las cuales se desarrollarán
de la siguiente forma: 1) Exposiciones de la facilitadora con la participación activa de los estudiantes, a
fin de fomentar discusiones constructivas que conlleven a un mejor aprovechamiento del curso 2)
Discusiones en grupo de casos asignados para cada sesión y 3) Exposiciones y análisis por grupos de
casos planteados (todos los integrantes deben participar)

3
Recomendaciones:
1. Lea superficialmente cada tema sin detenerse en lo que no entienda pero vaya marcando los párrafos
que le presentan dudas para un estudio posterior. No resuelva problemas todavía. Esta lectura le
permitirá evaluar la dificultad del tema y las secciones a las que habrá de dedicarle un poco más de
tiempo.
2. En una segunda lectura, deténgase en las secciones marcadas y trate de aclarar las dudas, consulte la
bibliografía a su alcance para leer sobre el tema e intente responder a las interrogantes que se había
planteado. Paso seguido comience a resolver los ejercicios.
3. Trate de estudiar en grupos.
4. Recuerde que durante el desarrollo de este curso, la comprensión, análisis, interpretación y decisión
basada en la información financiera, cualquiera sea su procedencia, constituyen como ya se ha dicho
un punto de mucha importancia. La teoría y comprensión del conjunto de principios contables tendrá
un papel secundario.
5. Ampliar la bibliografía consultada, a fin de obtener criterios u opiniones de otros autores, para que
este proceso de formación y aprendizaje se lleve a cabo de la forma más efectiva posible.
6. Finalmente me permito compartir con usted la siguiente reflexión de vida, la base del
entendimiento está en la sencillez y en la humildad con la cual asumimos al aprendizaje.

EVALUACIÓN.

La evaluación del módulo se hará de conformidad con lo establecido por el reglamento del postgrado
correspondiente:
1. Evaluación de la actividad a distancia (problemas resueltos) 20%
2. Evaluación de la actividad inicial 20%
3. Evaluación continua durante la semana presencial 40%
4. Evaluación Final 20%
Total 100%

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 MATERIAL DE CONSULTA.

Para cubrir los temas señalados en el contenido programático usted utilizará material bibliográfico
que expongan los temas a estudiar. A continuación se enuncian textos sugeridos:

POLIMENI, FABOZZI Y ADELBERG. Contabilidad de Costos

RAMÍREZ, David. Contabilidad Administrativa. Quinta Edición.
MAZT/USRY. Contabilidad de Costos.
HORNGREN, FOSTER Y DATAR. Contabilidad de Costos
MEIGS Y MEIGS. Contabilidad. La base para decisiones gerenciales. Décima edición
MOORE Y JAEDICKE. Contabilidad Administrativa.
Nota: Adicionalmente, si lo cree conveniente, el estudiante puede consultar otro texto cuyo contenido se
relacione con los temas del curso.

CONTENIDO GENERAL

El curso está dividido en dos partes. La parte I profundiza el conocimiento de los conceptos de la Teoría
de Costos. También se estudia el punto de equilibrio, como parte del análisis de la relación costo-
volumen-utilidad, y el presupuesto de capital.

La parte II comprende el estudio de los diferentes modelos de evaluación de desempeño y su relación

con el proceso de toma de decisiones gerenciales

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 CONTENIDO PROGRAMÁTICO

Primera Parte. Toma de Decisiones Gerenciales.

Unidad 01.Costos e Ingresos Relevantes en la toma de decisiones.
Objetivos: Al término de esta unidad, el participante podrá:
 Determinar las etapas del proceso de decisión.
 Analizar el concepto de dato relevante.
 Explicar la definición de costo e ingreso relevante
 Identificar los tipos de decisiones y formatos de informe.

Tarea: Asignación 1 y Asignación 2

Unidad 02. Análisis del Punto de Equilibrio y Análisis de Costo-Volumen-Utilidad.

Objetivos: Al término de esta unidad, el participante podrá:
 Exponer la importancia del punto de equilibrio.
 Determinar el punto de equilibrio por sus diferentes métodos.
 Analizar el efecto en el margen de contribución de un negocio producido por cambios en los
costos, precios y volúmenes de producción y ventas.

Tarea: Asignación 3 y Asignación 4

Unidad 03. Presupuesto de Capital.

Objetivos: Al término de esta unidad, el participante podrá:
 Analizar las etapas de un proceso de presupuestación de capital
 Determinar el flujo de caja de un proyecto de inversión.
 Comprender la importancia del tiempo en el valor del dinero.
 Explicar el concepto del valor actual.
 Identificar técnicas de evaluación de proyectos.

Tarea: Asignación 5 y Asignación 6

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 Segunda parte. Evaluación del Desempeño y Toma de Decisiones.

Unidad 04. Operaciones descentralizadas y Contabilidad por Niveles de Responsabilidad.

Objetivos: Al término de esta unidad, el participante podrá:
 Definir los niveles de responsabilidad.
 Describir las ventajas de la descentralización.
 Definir la contabilidad por niveles de responsabilidad y los tipos de centros de responsabilidad.
 Identificar las bases de los informes de desempeño

Tarea: Asignación 7 y Asignación 8

Unidad 05. Evaluación del Desempeño por Centros de Responsabilidad.

Objetivos: Al término de esta unidad, el participante podrá:
 Describir las bases de comparación utilizadas para la evaluación del desempeño.
 Identificar los modelos utilizados en la evaluación de centros de costos, utilidades e inversión
 Desarrollar criterios adecuados para la actividad gerencial de toma de decisiones en centros de
responsabilidad.

Tarea: Asignación 9 y Asignación 10

Unidad 06. Análisis de la Utilidad Bruta.

Objetivos: Al término de esta unidad, el participante podrá:
 Analizar los cambios en la utilidad bruta.
 Definir y calcular variaciones de volumen, precio y costo.
 Explicar la relación del análisis de la utilidad bruta y el control gerencial.

Tarea: Asignación 11 y Asignación 12

. Unidad 07. Fijación de Precios de Transferencia.

Objetivos: Al término de esta unidad, el participante podrá:
 Definir la fijación de precios de transferencia
 Explicar los diferentes métodos para la fijación de precios de transferencia.

Tarea: Asignación 13 y Asignación 14

7
 SESIÓN I

En esta sesión, inicio de actividades del curso, serán considerados aspectos básicos de la teoría de
costos, así como su evolución a través del tiempo, repasando de igual forma un conjunto de supuestos
que son indispensables, a fin de tener una mejor comprensión de las diferentes complejidades presentes
en cualquier tipo de organización.

Un costo puede ser ampliamente definido como el sacrificio necesario para lograr cierto propósito u
objetivo. Sin embargo, existen diferentes tipos de costos y es importante comprender cómo un concepto
de costos puede adecuarse para un propósito determinado, mientras que otro concepto es totalmente
inadecuado. Suele pedirse el costo de un producto o servicio sin reconocer que puede haber más de un
costo. El problema de trabajar con los costos puede simplificarse si uno considera cuidadosamente como
deberían ser usados y seleccionar datos relativos al costo que sirvan para dicho propósito.

La gerencia, los accionistas, los empleados y otros grupos guardan interés en los datos de costos
resumidos. La gerencia, sin embargo, requiere información más detallada. Por ejemplo, para dirigir una
empresa eficientemente es necesario conocer cuánto costaría operar un segmento determinado del
negocio, tal como una división o un departamento; cuánto costaría producir y vender una cantidad
particular de cierta línea de productos; y cuánto es lo que costaría producir y vender cada unidad de las
diferentes líneas manejadas.

En esta sesión se comienza el estudio de una de las facetas más importantes del sistema de Información
Contable, las decisiones que deben tomarse. Al referirnos a cómo los datos contables son empleados
en la toma de decisiones de carácter gerencial, debemos considerar el proceso de la toma de decisiones
como uno en el cual se identifican, evalúan y escogen diferentes y futuros cursos de acción. Cuando se
toman decisiones, los gerentes normalmente necesitan diferentes tipos de datos contables. Como se
indicó ya, la toma de decisiones concierne al futuro, las decisiones dependerán en parte por lo menos, de
las predicciones o pronósticos de eventos futuros muchos de los cuales tienen una dimensión
cuantitativa.

Al evaluarse los diferentes cursos de acción el concepto de “relevancia” es importante y recibe

considerable atención en esta unidad.

8
Aspecto fundamental en el manejo de un negocio es la planificación de utilidades. El plan de utilidad es
una parte esencial del proceso presupuestario. Antes de que un presupuesto detallado pueda ser
preparado para los diferentes segmentos de la operación, debe existir un plan de utilidad. La gerencia
establece objetivos de utilidad y prepara planes presupuestarios para lograr dichas metas.

Con el fin de planear la utilidad, la gerencia debe conocer el comportamiento del costo. Bajo
determinadas condiciones, ¿Cuál es la variación del costo, y si varía en qué medida lo hace? También
hay que preguntarse cuáles costos se mantendrán fijos a lo largo de un campo normal con diferentes
niveles de actividad y cuáles no. En esta unidad la discusión se enfocará en la aplicación del modelo
costo-volumen-utilidad con relación a los problemas específicos de la planificación de futuras utilidades.

Una inversión de capital, es una inversión que rendirá beneficios en períodos relativamente lejanos del
momento en el cual se hizo la inversión inicial. Las inversiones de capital incluyen terreno y edificios,
equipos, valores negociables de otras compañías, y campañas de promoción de venta. La característica
común de todos estos ejemplos es que los gastos presentes están siendo hechos en anticipación de
aumentos de rendimientos futuros. Esta es una sección de gran utilidad para aquellos que toman las
decisiones o que tienen la responsabilidad de asesorar a los altos ejecutivos que tienen que tomarlas.

Sesión II

Una de las características más interesantes de la organización y operación de los negocios durante las
dos últimas décadas del siglo pasado ha sido la tendencia a la descentralización de las operaciones. Este
movimiento se ha ido acelerando al mismo tiempo que el número de integraciones y fusiones de
negocios ha ido en aumento. En general, una compañía descentralizada es una en la cual se crean
divisiones operacionales. Cada división es dotada de una administración con cierta autoridad para la
toma de decisiones, y por lo tanto, se hace responsable de un segmento de las utilidades de la empresa.
Aunque el grado de autoridad que se le da para tomar decisiones a la gerencia de una división varía entre
las diferentes compañías, el espíritu de descentralización es muy claro, fraccionar la compañía en
divisiones relativamente independientes y permitir a estas divisiones operar con un alto grado de
autonomía.

9
En atención a lo anteriormente expresado, en todas las empresas deben desarrollarse modelos adecuados
que permitan evaluaciones de desempeño en los centros de responsabilidad (costos, utilidades e
inversión). Establecer programas efectivos de evaluación de desempeño en un centro de responsabilidad
y su vinculación directa con el proceso de toma de decisiones gerenciales será de gran relevancia en esta
segunda sesión.

NOTAS:

1. En caso de necesitar algún tipo de ayuda: cel.: (0414) 8182123. Dejar mensaje
si al momento de la llamado no es posible la comunicación.

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 ANEXO 1

Asignación 1. Asignación de la producción entre plantas.

Fundición El Acero, CA., tiene dos plantas que producen una aleación poco costosa y de grado
equivalente, usando un material que es un residuo en la fabricación de acero. Una planta está situada en
Barcelona y la otra en Cumaná. La planta de Barcelona ha estado operando a un 75% de capacidad
fabricando 2.700 toneladas de aleación por período, y la planta de Cumaná también ha estado operando
un 75% de su capacidad fabricando 3.600 toneladas por período. Por cada tonelada de aleación se
requiere una tonelada de materiales (metal de desperdicio). El precio de los materiales es de Bs. 20 por
tonelada en cualquiera de las plantas sin existir ningún tipo de límite en cuanto al abastecimiento.
Los datos de costos y de producción de un período típico son como sigue:

Planta de Barcelona Planta de Cumaná

Materiales: (2.700 toneladas usadas) Bs. 54.000
(3.600 toneladas usadas) Bs. 72.000
Costo Fijo por período 60.000 170.000
Costo variable(se estima que es constante por
tonelada de producción) 121.500 154.800
Costo Total Bs. 235.500 Bs. 396.800
Producción 2.700 ton. 3.600 ton.
Costo por tonelada Bs. 87,22 Bs. 110,22

El gerente de producción quisiera trasladar la producción hacia la planta de Barcelona para así tomar
ventaja del costo menor por tonelada. Esta planta es la más antigua de la dos plantas y el costo fijo de la
operación es bajo.

Se requiere: Preparar un análisis para demostrar al gerente de producción cómo debe ser programada la
producción. Suponga que la producción actual de 6.300 toneladas sea continuada (no tome en cuenta
ningún tipo de costo de mercado y suponga que el costo fijo total no cambie). Como parte de su análisis
muestre los ahorros de costos que resultarán de su recomendación.

11
 (Adaptado Moore)

Asignación 2. Eliminación de un producto.

La empresa Oceánica CA, manufactura y vende tres productos diferentes: X, W y Z. A continuación se

presentan los resultados proyectados por línea de producto para el año que termina el 31 de diciembre
de 20X6:

X W Z Total

Ventas (unidades)
10.000 500.000 125.000 635.000

Ventas
Bs. 925.000 Bs. 1.000.000 Bs. 575.000 Bs. 2.500.000

Costo Variable de las unidades vendidas

Bs. 285.000 Bs. 350.000 Bs. 150.000 Bs. 785.000

Costo Fijo de las unidades vendidas

304.200 289.000 166.800 760.000

Utilidad Bruta
Bs. 335.800 Bs. 361.000 Bs. 258.200 Bs. 955.000

Gastos Operativos Variables

Bs. 270.000 Bs. 200.000 Bs. 80.000 Bs. 550.000

Gastos Operativos Fijos

125.800 136.000 78.200 340.000

Utilidad Operativa
Bs. (60.000) Bs. 25.000 Bs. 100.000 Bs. 65.000

Los costos de producción son similares para los tres productos. Los gastos fijos operativos se asignan a
los productos en proporción a los ingresos. Los costos fijos de las unidades vendidas se distribuyen
sobre los productos mediante varias bases de asignación, como metros cuadrados para el alquiler de las
instalaciones de fábrica y horas-máquina para reparaciones, entre otros.

La gerencia de Oceánica está preocupada por las pérdidas del producto X y está considerando dos
alternativas preventivas.

Alternativa A. Oceánica compraría alguna maquinaria nueva para la elaboración del producto X, lo
que implicaría un desembolso inmediato de efectivo de Bs. 650.000. La gerencia espera que la nueva
maquinaria reduzca los costos variables de producción de manera que los costos variables totales (costo
de unidades vendidas y operativos) para el producto X serían un 52% de los ingresos de éste. La nueva

12
maquinaria incrementaría los costos fijos totales asignados al producto X a Bs. 480.000. No se
asignaría costos fijos adicionales a los productos W y Z.

Alternativa B. Oceánica descontinuaría la producción del producto X. Los precios de venta de los
productos W y Z permanecerían constantes. La gerencia espera que la producción e ingresos del
producto Z se incremente en un 50%. Alguna parte de la actual maquinaria dedicada al producto X
podría venderse a un valor residual, el cual es igual a los costos de traslado. El traslado de esta
maquinaria reduciría los costos fijos asignados al producto X en Bs. 30.000 por año, y el resto de los
costos fijos asignados a éste incluyen los Bs. 155.000 de gastos de alquiler por año. El espacio
previamente usado para el producto X puede alquilarse a una organización externa por Bs. 157.500 al
año.

Prepare un plan analizando el efecto de las alternativas A y B sobre la utilidad operativa total
proyectada para la compañía.

(Adaptado Polimeni)

ANEXO 2

Asignación 3. Análisis del Punto de Equilibrio

La compañía LM fabricante de lapiceros de alta calidad ha experimentado un constante crecimiento en

sus ventas durante los últimos cinco años. La creciente competencia ha conducido al Señor Leal,
Presidente de la empresa, a considerar que una campaña agresiva de anuncios será necesaria el próximo
año para mantener el actual crecimiento de la compañía. Para preparar la campaña de anuncios del año
2.0X2, el administrador presentó al Sr. Leal los siguientes datos:

Costo:

Variables Bs. 13,75 cada lapicero

Fijos:
Fabricación Bs. 25.000
Mercadeo 40.000
Administración 70.000
Total Bs. 135.000

13
Rango de Producción: de 2.000 hasta 40.000 unidades
Precio de Venta Unitario Bs. 25,oo
Ventas durante el año 20X1: 20.000 unidades

El Sr. Leal ha establecido la meta de ventas del año 2.0X2 en un nivel de 22.000 lapiceros.

En base a sus conocimientos sobre análisis de punto de equilibrio el Sr. Leal pregunta:

a. ¿Cuál fue el punto de equilibrio en Bs. y Unidades del año 2.0X1?

b. ¿Cuál será el nivel de ventas requerido para igualar la utilidad del año 2.0X1 a la del año 2.0X2, sí
una cantidad adicional de gastos fijos de mercadeo de Bs. 11.250 es usada para anuncio en el año 2.0X2.
Demostrar cuantitativamente ¿cómo se afectaría el punto de equilibrio y la utilidad futura?

(Adaptado Polimeni)

Asignación 4. Ventaja en las utilidades por reducción en costos.

Celia McKay, presidenta de la Estrella Matutina, S.A., ha estado estudiando diferentes maneras de
rebajar los costos. Algunos de los costos que han sido ahorrados, han sido pasados a los clientes y la
compañía ha podido ganar cierta ventaja competitiva y aumentar las utilidades.
En 20X1 por ejemplo, una línea de productos vendida por una de las divisiones fue ofrecida a
Bs.140 por unidad con un costo variable unitario de Bs.125. El costo fijo para el año fue de Bs.270.000.
Durante el año, 40.000 unidades fueron vendidas.
En 20X2 el costo variable por unidad fue rebajado a Bs.120. El precio de venta fue disminuido a
Bs.136 por unidad y los costos fijos fueron reducidos a Bs.240.000 durante el año. La compañía vendió
40.000 unidades del producto.
En 20X3 costo variable fue reducido más aún hasta Bs.115 por unidad. El precio de venta fue
rebajado a Bs.132 por unidad. Desafortunadamente, los costos fijos aumentaron a Bs.255.000 durante el
año. La compañía vendió 40.000 unidades del producto.
Se requiere:
(1) Determinar el margen de contribución y la utilidad antes del impuesto sobre la renta para cada
uno de los tres años.
(2) ¿Cuántas unidades tendrían que haber sido vendidas en cada uno de los años bajo las

14
 condiciones indicadas a efectos de alcanzar el punto de equilibrio?
(Adaptado Moore)

ANEXO 3

Asignación 5. Aplicación del valor del dinero en el tiempo.

RJ Enterprise adquirió en leasing una máquina de GS Leasing CA. El Contrato de leasing estipula diez
pagos anuales de Bs.2.000. Además, el contrato establece que por terminación del mismo antes de la
fecha, el arrendatario debe pagar al arrendador los pagos restantes del leasing descontado a un interés del
9% menos el valor de mercado acordado de la máquina cuando sea devuelta al arrendador.

Suponga que el quinto pago del contrato de leasing está vencido hoy y que RJ Enterprise desea terminar
el contrato de leasing. El arrendador informar a RJ Enterprise que el valor corriente de mercado de la
máquina es Bs.3.000.

Calcule: ¿Cuánto debe remitir RJ Enterprise a GS Leasing CA para terminar el contrato de leasing?

(Adaptado Polimeni)

Asignación 6. Cambios en el ambiente económico

Hace cuatro años La Nacional S.A., invirtió Bs. 10.000.000 en otro país. La inversión se estimó que
tendría una vida de 10 años y se espera que generara un flujo de efectivo de Bs. 2.500.000 cada año
antes de impuesto sobre la renta. Dicha inversión logró eso durante 4 años. Las condiciones son menos
favorables ahora, y el estimado revisado indica que el flujo de efectivo para cada uno de los próximos 6
años será solamente de Bs. 1.500.000...

La inversión puede ser vendida ahora en Bs. 4.500.000. En el momento actual una inversión puede ser
justificada solamente si la tasa de rendimiento descontada se espera que sea no menor del 18%.

Se requiere: ¿Debe la inversión ser vendida en Bs. 4.500.000 o se debe continuar con la operación
actual? Muestre los cálculos.

(Adaptado Moore)

15
 ANEXO 4

Asignación 7. Informes por Niveles de Responsabilidad.

Corporación Vince’s tiene dos plantas, A y B. Cada planta cuenta con un departamento de moldeado y
uno de empaque.

Los costos unitarios estándares de producción para el presente año en el departamento de moldeado de la
planta B, se estimaron como sigue:

Materiales directos Bs. 10

Mano de obra directa 16
Costos indirectos 6
Costos Totales estándares por unidad Bs. 32

La producción para el departamento de moldeado de la planta B se estima en 1.000 unidades. Los costos
presupuestados totales para el departamento de empaque en la planta B se estiman en Bs. 30.000. Los
costos presupuestados para la oficina del gerente de la planta B son Bs. 58.000.

Los costos presupuestados para toda la planta A se estiman en Bs. 63.000. El vicepresidente de
manufactura dirige las operaciones de ambas pantas y su oficina tiene costos presupuestados de Bs.
85.000. Los gastos presupuestados para la oficina del vicepresidente de mercadeo son de Bs. 125.000, y
para la oficina del presidente, de B. 150.000.

Los gastos reales para las 1.000 unidades producidas fueron como sigue:

Oficina del presidente Bs. 146.100

Vicepresidente de mercadeo 123.400
Vicepresidente de manufactura 84.800
Costo total para la planta A 61.700
Planta B
Oficina del gerente de planta 58.300
Departamento de empaque 38.000
Departamento de moldeado:
Materiales directos 8.000
Mano de obra directa 17.000

16
 Costos indirectos 5.500

Prepare un informe por niveles de responsabilidad donde se indiquen en detalles las cantidades
presupuestadas, reales y de las variaciones en los niveles 1 al 4 para:

Nivel 1: Departamento de moldeado, plana B

Nivel 2: Gerente de planta, planta B
Nivel 3: Vicepresidente de manufactura
Nivel 4: Presidente

(Adaptado Polimeni)
Asignación 8. Estructura Organizacional Funcional.

Jerment Compañía es un próspero fabricante de muebles modulares para oficina. La compañía ha estado
experimentado problemas internos como resultado de no avanzar al mismo ritmo que el rápido
crecimiento de su segmento en la industria. La compañía comenzó como un pequeño negocio con una
sola planta pero desde entonces se ha ampliado a cuatro estados adyacentes. Ahora hay siete sucursales
además de la oficina principal, y cada sucursal tiene una fuerza de ventas y una planta de manufactura.
Hay seis departamentos funcionales a nivel de la oficina principal: finanzas, mercadeo, servicios
administrativos, investigación y desarrollo, manufactura y personal. Cada sucursal tiene un gerente de
ventas y un gerente de sucursal de manufactura, y cada uno presenta informes al vicepresidente de
mercadeo y al vicepresidente de manufactura, respectivamente, en la oficina principal. Los servicios
para las otras cuatro áreas funcionales se llevan a cabo en la oficina principal.

Cada planta de manufactura elabora toda la línea de productos Jerment. Las 12 líneas de productos son
en cierto grado complementarias. Existe muy poco, si es que lo hay, conocimiento de marca en este
segmento de la industria de muebles para oficina. Algunas personas de la fuerza de ventas encuentran
más difícil vender ciertos productos y, en consecuencia, no se esfuerzan en hacer sus visitas de ventas.

La gerencia de la oficina principal ha insistido durante estos años en que se mantenga el control a nivel
de la oficina principal. Sin embargo, ha habido un creciente conflicto entre la oficina principal y las
sucursales. Los gerentes de sucursal insisten en que necesitan más flexibilidad y autonomía para tratar
con los diferentes entornos locales. La gerencia de la oficina principal cree que un cambio en la
autonomía perjudicaría sus esfuerzos para ir al ritmo del crecimiento de la industria. Los gerentes de
sucursal consideran que la oficina principal se muestra renuente a modernizar y hacer más eficiente la
compañía. Los intentos de los gerentes de sucursal para tomar algunas decisiones autónomas han estado
en conflicto con las normas de la oficina principal. Esto ha llevado a comunicaciones ambiguas y a
demoras en los despachos de partes hacia las plantas.

17
 1. Analice el porqué se seleccionó este tipo de departamentalización cuando inicio sus operaciones
la compañía Jerment.

2. Explique las consecuencias del comportamiento de un tipo funcional de estructura

organizacional.

3. Explique cómo Usted cambiaría la actual estructura de la organización para mejorar su eficiencia
y efectividad.

(Tomado de Polimeni)

ANEXO 5
Asignación 9. Informe del desempeño de un centro de costos.

Palermo CA fabrica pelotas de tenis para vender a almacenes de artículos deportivos. La siguiente
información fue utilizada por el gerente con el fin de determinar las variaciones, para marzo de 200X, de
sus costos controlables:
Horas-máquina estándares: 15.000
Horas-máquina reales: 18.000

Costos Presupuestados
Valor Fijo
Costos Controlables Cosos Reales por hora-máquina
Presupuestado
Estándares
Costos Variables controlables:
Materiales indirectos Bs. 19.500 Bs. 1,10
Mano de obra indirecta 17.950 0,95
Suministros 4.000 0,30
Lubricantes 4.750 0,25
Reparaciones 1.200 0,10
Energía Eléctrica 6.700 0,35
Total de costos variables controlables Bs. 54.100 Bs. 3,05
Costos Fijos Controlables:
Seguros Bs. 3.800 Bs. 3.500
Supervisión 2.200 2.000
Depreciación 1.400 1.300
Total de costos fijos controlables Bs. 7.400 Bs. 6.800
Total Costos Controlables Bs. 61.500

18
Prepare un informe de evaluación del desempeño del centro de costos. Indique si las variaciones son
favorables o desfavorables.
(Adaptado Polimeni)

Asignación 10. Costos relevantes, evaluación de desempeño y congruencia de metas.

Pike CA tiene tres divisiones de operación. A los gerentes de estas divisiones se les evalúa sobre su
utilidad de operación divisional, cantidad que incluye una asignación de gastos generales corporativos
en proporción con los ingresos de cada división. El estado de resultados de operación (en miles de
Bolívares) para el primer trimestre de 2OX5 aparece a continuación:

(en miles de Bs.)

División A División O División T Total
Ventas 2.000 1.200 1.600 4.800
Costo de Ventas 1.050 540 640 2.230
Utilidad Bruta 950 660 960 2.570
Gastos Operativos Divisionales 250 125 160 535
Gastos Generales Corporativos 400 240 320 960
Utilidad en Operación Divisional 300 295 480 1.075

El gerente de la División A está descontento porque su rentabilidad es aproximadamente igual que la de

la división O y mucho menor que la de la división T, aunque sus ingresos son mucho mayores que las de
las otras dos divisiones. El gerente sabe que está llevando una línea de productos con muy pocas
utilidades. Iba a reemplazar esta línea del negocio tan pronto como hubiera oportunidades de contar con
productos más rentables, pero la ha mantenido porque la línea tiene una rentabilidad marginal y utiliza
instalaciones que de otra manera estaría ociosas. Sin embargo, ese gerente comprende ahora que las
ventas de esta línea de productos están atrayendo una buena cantidad de gastos generales corporativos
debido al procedimiento de asignación utilizado, y quizá la línea ya deja de generar utilidades para él.
Esta línea de productos de poco margen de utilidades presentó las siguientes características en el
trimestre más reciente (en miles):

Ventas Bs. 800

Costos de Ventas 600

19
Gastos Operativos divisionales que pueden evitarse 100

Se requiere:

1. Prepare el estado de resultados de operación de Pike para el segundo trimestre de 2 0X5.

Suponga que los ingresos y los resultados de operación son idénticos para el primer trimestre,
con excepción de que el administrador de la división A ha eliminado la línea de productos de
escaso margen totalmente de su grupo de productos.

2. ¿Ha mejorado Pike CA por esta acción?

3. ¿Ha mejorado el gerente de la división A por esta acción?

4. Sugerir cambios para el sistema de reportes y evaluación divisional utilizado por Pike que
motive a los gerentes divisionales a tomar decisiones que son para el mejor interés de Pike como
un todo. Analice cualquier desventaja potencial de su propuesta.

(Adaptado de Horgren)

ANEXO 6

Asignación 11. Cambios en el volumen, el precio y el costo

Las cifras presupuestadas y reales para 20X1 de China CA son las siguientes:

Producto K Producto F

Cantidad Cantidad
Precio de Precio de
Unitario Unidades Unitario Unidades Total

Ventas presupuestadas Bs. 1,50 100.000 Bs. 1,00 25.000 Bs. 175.000

Costo presupuestado de las ventas 1,00 100.000 0,60 25.000 115.000

Ventas reales 1,20 110.000 1,20 20.000 156.000

Costo real de las ventas 0,90 110.000 0,70 20.000 113.000

20
 a. Calcule la variación del precio de venta, la variación del costo y la variación del volumen para los
productos K y F, si se supone que no son sustitutos entre sí.

b. Calcule el cambio neto en la utilidad bruta entre las cantidades presupuestadas y reales. Enumere los
resultados de la parte a en un formato de resumen.

(Adaptado Polimeni)

Asignación 12. Análisis de la Utilidad Bruta.

La compañía Chapeau fabrica tanto sombreros de hombres como de mujeres. El precio tradicional de
venta para los sombreros de hombre ha sido de Bs. 8 por unidad, mientras que los sombreros para
mujeres se han vendido a Bs. 7. El presidente de la compañía estaba muy complacido con la actuación
de su empresa en 200A, la cual, en resumen, fue como sigue:
Ventas brutas (43.000 sombreros) Bs. 325.000
Costo de mercancía vendida 200.000
Utilidad Bruta Bs. 125.000 (38%)

El presidente tenía la impresión de que un margen de utilidad bruta de 38% era satisfactorio; y, como los
43.000 sombreros vendidos representaban un aumento de 8.000 sobre el año anterior, sentía que la
compañía estaba gozando de un saludable crecimiento.

El gerente de ventas jubilosamente informó al presidente que las ventas esperadas para 200B eran de
45.000 sombreros. Con base en este estimado, el contador sometió a la consideración del presidente el
siguiente presupuesto:

Ventas
Unidades Total Costos Utilidad Bruta
Sombreros de hombre 30.000 Bs. 240.000 Bs. 132.000 Bs. 108.000
Sombreros de mujer 15.000 105.000 84.000 21.000
Total 45.000 Bs. 345.000 Bs. 216.000 Bs. 129.000

El presidente notó que esto representaba un aumento en la utilidad bruta de Bs. 4.000 sobre el año
pasado, con el porcentaje de utilidad bruta permaneciendo virtualmente sin cambio.

A final de 200B, los resultados reales revelaron que como se esperaba, los 45.000 sombreros fueron
vendidos, pero la utilidad bruta disminuyó en Bs. 39.000 en vez de aumentar en Bs. 4.000. Los
resultados fueron como sigue:

Ventas
Unidades Total Costos Utilidad Bruta
Sombreros de hombre 25.000 Bs.187.500 Bs. 112.500 Bs. 75.000
Sombreros de mujer 20.000 135.000 120.000 15.000
Total 45.000 Bs. 322.500 Bs. 232.500 Bs. 90.000

21
El presidente, furioso con los resultados y el pronóstico aparentemente erróneo, convocó a su personal
técnico a una reunión y exigió una explicación. El gerente de ventas estuvo presto en defender su
posición; al efecto señaló claramente que su departamento cumplió con su cuota de ventas de 45.000
sombreros y, por consiguiente, no tenía ninguna responsabilidad. Acusó al contador de permitir que los
costos quedaran fuera de control.

El contador, percatándose de que no era enteramente responsable, explico que él no era culpable por el
pronóstico de cambios en precios cuando tales cambios se presentan debido a la competencia. También
señaló que una parte sustancial del error se debió a la incapacidad del gerente de ventas de mantener al
nivel estimado las ventas de los renglones más lucrativos de sombreros de hombre.

A fin de solucionar la disputa, el presidente le pidió al contador que preparara un análisis completo de la
variación de Bs. 39.000 de la utilidad brutas presupuestadas, junto con sugerencias para corregir la
situación.

Requerido: La información solicitada en el párrafo anterior. (Adaptado Matz)

ANEXO 7

Asignación 13. Análisis utilizando precio de transferencia

Smilay CA está considerando cerrar la división X debido a su baja rentabilidad. En la actualidad, la

corporación calcula los precios de transferencia empleando el método del costo. La división X vende el
80% de su producción a otras divisiones de la corporación .La siguiente información se relaciona con la
división X para el año que acaba de terminar.

Ventas a firmas externas (40.000

unidades)…………………………… Bs. 400.000
Ventas a otras divisiones de la corporación (160.000
unidades)………. 1.280.000
Costos variables por
unidad……………………….…………………… 5
Costos fijos por unidad (con base a una capacidad normal de
200.000 unidades 3

Desarrolle un análisis que debe efectuarse antes del cierre de la división X. Suponga lo siguiente precio
de transferencia negociado igual a BS. 9 por unidad, el costo plus suponiendo un margen de ganancia
bruta del 25% sobre el costo total y un margen de ganancia bruta del precio de transferencia dual igual al
15%.

22
 (Adaptado Polimeni)

Asignación 14. Decisiones internas sobre precios.

Marcos Nola es el gerente de la división de Maquinarias El As C.A., en Barcelona. Esta división fabrica
muelles de ensamblaje que son vendidos a diferentes clientes en el exterior a un precio de Bs.25 por
unidad.
Recientemente la división ha estado operando por debajo de su capacidad normal de 500.000 horas de
mano de obra directa. La capacidad normal ha sido definida en 600.000 horas de mano de obra directa y
es aproximadamente igual a la capacidad práctica.

Cada ensamblaje requiere 15 minutos de tiempo de mano de obra directa. El costo de los materiales
directos y de la mano de obra directa por ensamblaje es de Bs.16,20 y la costos indirectos varía a razón
de Bs.8,40 por hora de mano de obra directa. El total de costos indirectos fijos durante el año es de
Bs.3.120.000.

La división dirigida por Nola acaba de recibir un contrato por la venta de 400.000 unidades en otro país
a un precio por unidad de Bs.20. Este contrato no interferirá con las ventas regulares a un precio de
Bs.25, y se anticipa que este contrato podrá ser renovado en los próximos años.

La división de la compañía en Caracas ha comenzado la fabricación de una línea de productos que va a

requerir 400.000 unidades del tipo de ensamblaje hecho por la división de Barcelona. El presidente de la
compañía declara que el ensamblaje deberá ser transferido entre divisiones a un costo variable a la
división de Barcelona. Si esta división no entrega las unidades, la división de Caracas estará obligada a
adquirir los ensamblajes en el mercado externo a razón de Bs.25 por unidad. Con un costo mayor la
división de Caracas tendría utilidades menores en la venta del producto terminado.

Se requiere:

(1) Determinar el costo variable de fabricar cada ensamblaje de muelle.

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(2) Dadas las circunstancias, ¿debe la división de Barcelona abastecer a la división de Caracas?
(3) ¿Qué precio debe ser usado para la transferencia interna, suponiendo que una transferencia deba
ser hecha?

24