Un Marco de Trabajo Multidimensional de Innovación Organizacional

Un marco de trabajo multidimensional de innovación organizacional - M. M. Crossan y M.
Apaydin (2009)
Un marco de trabajo multidimensional de innovación organizacional:

Revisión de la literatura
Mary M. Crossan y Marina Apaydin

“Richard Ivey School of Business”; “The American University” en el Cairo
RESUMEN: Este artículo consolida el estado de la investigación académica en innovación. Con base en una
revisión sistemática de la literatura publicada en los últimos 27 años, se sintetizan varias perspectivas de
investigación en un marco de trabajo integral y multidimensional de innovación organizacional, vinculando
el liderazgo, la innovación como un proceso y la innovación como resultado. También, se sugieren medidas
de los determinantes de la innovación organizacional y las implicaciones presentes tanto para la investigación
como para la práctica gerencial.
INTRODUCCIÓN
La innovación es ampliamente considerada como una fuente crítica de ventaja competitiva en un entorno
cada vez más cambiante (Dess y Picken, 2000; Tushman y O'Reilly, 1996). Según los expertos en
administración, la capacidad de innovación es el determinante más importante del desempeño de la empresa
(Mone et al., 1998). Una búsqueda irrestricta de publicaciones académicas utilizando la palabra clave
innovación produce decenas de miles de artículos. Sin embargo, las revisiones y los meta-análisis son raros y
están estrechamente centrados, ya sea en torno al nivel de análisis (individuo, grupo, empresa, industria,
grupo de consumidores, región y nación) o el tipo de innovación (producto, proceso y modelo de negocio).
Si bien este estrecho enfoque ayuda a profundizar nuestra comprensión de las facetas específicas de la
innovación, la consiguiente fragmentación del campo nos impide ver las relaciones entre estas facetas y, en
última instancia, impide la consolidación del campo.
En el mundo de los negocios, la innovación también ha recibido una atención generalizada.
Sin embargo, aunque ha habido un número creciente de medidas, clasificaciones e indicadores basados
en la práctica, a menudo permanecen desconectados de la investigación académica disponible.
Nuestra intención en la realización de este estudio fue reunir todas las partes del elefante proverbial,
consolidando la investigación existente, estableciendo conexiones en literatura dispar, e identificando
brechas entre las diferentes corrientes de investigación. Así, realizamos un análisis sistemático de la
investigación en innovación para ofrecer un marco multidimensional integral de innovación organizacional
sobre el cual construir medidas de capacidad de innovación y resultados de la compañía.
Un impedimento para el análisis sistemático fue la aplicación holgada del término "Innovación", que a
menudo se emplea como sustituto de creatividad, conocimiento o cambio.
Sin embargo, pudimos basarnos en varias revisiones, que habían tratado de captar el nacimiento, la
evolución y la transformación de la investigación en innovación (Anderson et al., 2004; Camison-Zornoza et
al., 2004; García y Calantone, 2002; Gopalakrishnan y Damanpour, 1997; Hansen y Wakonen, 1997; Landry
et al., 2002).
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Un marco de trabajo multidimensional de innovación organizacional - M. M. Crossan y M. Apaydin (2009)
Las definiciones de innovación abundan, cada una enfatizando un aspecto diferente del término. La
primera definición de innovación fue acuñada por Schumpeter a finales de los años 20 (Hansen y Wakonen,
1997), quien destacó el aspecto de la novedad. Según Schumpeter, la innovación se refleja en productos
novedosos: un nuevo bien o una nueva cualidad de un bien; un nuevo método de producción; un nuevo
mercado; una nueva fuente de suministro; o una nueva estructura organizativa, que puede resumirse como
"hacer las cosas de manera diferente". Sin embargo, como afirman Hansen y Wakonen, "es prácticamente
imposible hacer las cosas de la misma manera" (Hansen y Wakonen, 1997, p. 350), lo que hace que cualquier
cambio sea una innovación por definición. Aunque Schumpeter posicionó claramente su definición de
innovación dentro del dominio de la empresa y delineó su extensión como producto, proceso y modelo de
negocio, hay debates continuos sobre varios aspectos de la invención: su necesidad y suficiencia (Pittaway
et al., 2004), su intencionalidad (Lansisalmi et al., 2006), su naturaleza beneficiosa (Camison-Zornoza et al.,
2004), su exitosa implementación (Hobday 2005, Klein y Knight, 2005) y su difusión (Holland, 1997) para
calificar como innovación.
Compusimos una definición integral de innovación, que corresponde al amplio alcance de nuestro
objetivo de investigación. Innovación es: producción o adopción, asimilación y explotación de una novedad
de valor añadido en las esferas económica y social; renovación y ampliación de productos, servicios y
mercados; desarrollo de nuevos métodos de producción; y el establecimiento de nuevos sistemas de gestión.
Es un proceso y un resultado1. La difusión de la innovación, que es el tema de muchos artículos, ha sido
excluida de nuestra consideración, ya que se refiere a un proceso que tiene lugar después de que la
innovación, como la definimos, ya ha ocurrido.
Esta definición recoge varios aspectos importantes de la innovación: incluye tanto la innovación
internamente concebida y adoptada externamente ("producción o adopción"); destaca la innovación como
algo más que un proceso creativo, incluyendo la aplicación ("explotación"); enfatiza en los beneficios
previstos (“valor añadido”) en uno o más niveles de análisis; deja abierta la posibilidad de que la innovación
se refiera a la novedad relativa, a diferencia de la novedad absoluta de una innovación (una innovación puede
ser una práctica común en otras organizaciones, pero todavía sería considerada como tal si es nueva en la
unidad bajo investigación); y llama la atención sobre los dos roles de la innovación (un proceso y un
resultado).
Al ser conscientes de una amplia gama de significados de nuestra palabra clave, hemos proyectado
intencionalmente la amplia red para entender completamente todos los matices de la definición,
construcciones asociadas y modelos relacionados. Así, el paso inicial del proyecto fue una revisión y
categorización de los hallazgos. Luego, sintetizamos las categorías reveladas en un marco integral
multidimensional de la innovación organizacional, que consta de los tres componentes secuenciales: el
liderazgo en innovación, la innovación como proceso y la innovación como resultado. El papel del liderazgo
en todos los niveles de una organización, aunque a veces tácito, es primordial para encabezar la innovación
como un proceso y mantener su impulso hasta que se produzca la innovación como resultado. La adopción
de esta visión secuencial ayuda a poner de manifiesto la interrelación causal a menudo perdida entre estos
tres componentes de la innovación.
Nuestro enfoque en innovación organizacional2 (empresa, grupo y niveles individuales de análisis) fue
impulsado por una intención de practicidad en nuestra orientación, centrándonos en los elementos que son
discutibles dentro del control de la empresa. Aunque los modelos de nivel superior podrían ser más amplios,
incluirían necesariamente los niveles industrial, nacional o global, los cuales están sin duda más allá del
control de la empresa individual. Al enfocarnos en el nivel empresarial, podemos proporcionar una base
práctica en la que los gerentes pueden construir estructuras y sistemas que permitan la innovación dentro
de una empresa. Al mismo tiempo, era importante aislar la influencia del liderazgo de los factores de nivel
organizacional. Aunque el liderazgo para la innovación ha sido objeto de investigación, los mecanismos para
su conexión con el resto del proceso de innovación no han sido explícitos. Además, de acuerdo con nuestra
definición, pretendemos delinear la diferencia entre los procesos de innovación y sus resultados: el primero
precede claramente al segundo y debe ser apartado para evitar argumentos circulares.
Comenzamos por describir nuestra metodología de investigación, seguida de la revisión y clasificación de
los resultados. Después, sintetizamos nuestros resultados en un marco integral multidimensional de la
innovación organizacional. Finalmente, discutimos las implicaciones de nuestros hallazgos tanto para la
investigación como para la gestión, y proponemos rutas para futuras investigaciones.
METODOLOGÍA
Elección de la metodología
Un esquema de revisión analítica es necesario para evaluar sistemáticamente la contribución de un
determinado cuerpo de literatura (Ginsberg y Venkatraman, 1985). Una revisión sistemática utiliza un
algoritmo explícito, en oposición a una heurística, para realizar una búsqueda y una valoración crítica de la
literatura. Las revisiones sistemáticas mejoran la calidad del proceso de revisión y los resultados empleando
un procedimiento transparente y reproducible (Tranfield et al., 2003). Aunque esta metodología no está
exenta de desafíos - como la dificultad de la síntesis de datos de diversas disciplinas, la insuficiente
representación de libros y una gran cantidad de material para revisar (Pittaway et al., 2004) - consideramos
importante contar con una metodología que pudiera abordar la amplitud del campo de la innovación.
Generalmente, el proceso de revisión consta de tres partes: recopilación de datos, análisis de datos y síntesis.
El rigor científico en la realización de cada uno de estos pasos es primordial para una revisión de calidad.
Recopilación de datos. Los datos pueden ser recopilados por los investigadores de diferentes maneras:
empleando un panel de expertos para identificar documentos relevantes; utilizando el conocimiento de la
literatura existente para seleccionar artículos; y la búsqueda de diversas bases de datos utilizando palabras
clave. En contraste con estas metodologías de colección discutiblemente subjetivas, un enfoque de revisión
sistemática, como se utiliza en este documento, elimina la subjetividad de la recopilación de datos utilizando
un algoritmo de selección predefinido.
Análisis de datos. Una vez seleccionados los artículos para una revisión, el análisis de datos se puede proceder
de diferentes maneras dependiendo de los objetivos de la revisión. Por ejemplo, una revisión dirigida a
consolidar los resultados de múltiples estudios empíricos puede basarse en un análisis cualitativo o
cuantitativo de los resultados. Este último, en forma de meta-análisis, se considera superior al anterior
(Hunter y Schmidt, 1990).
Nuestro objetivo en esta revisión es una visión global y un enfoque conceptual, antes que empírico. Por
lo tanto, estamos metodológicamente limitados a métodos descriptivos en lugar de estadísticos en nuestro
análisis de los resultados. En otras palabras, tuvimos que sacrificar la profundidad por amplitud. Dado que la
naturaleza de los datos recogidos, más allá de la categorización descriptiva de los trabajos por tipos, es
cualitativa (tipos de teorías utilizadas, formas de conceptualización y explicación racional ofrecidas), se utilizó
un método de análisis de datos correspondiente en este estudio. Entre las técnicas de análisis cualitativas
disponibles, se seleccionaron, para esta revisión, la comparación de patrones y la construcción de la
explicación (Yin, 1994). La comparación de patrones no es una ciencia precisa y, por lo tanto, el investigador
debe buscar coincidencias y desajustes macroscópicos en los que "incluso una técnica “eyeballing" (“echar
un vistazo”) es lo suficientemente convincente para llegar a una conclusión" (Yin, 1994, p.110).
La síntesis de datos es el principal producto de valor añadido de una revisión, ya que produce nuevo
conocimiento basado en la recolección de datos y un cuidadoso análisis. Con base en el método de análisis
de datos descrito anteriormente, hemos identificado diez dimensiones de la innovación las cuales surgieron
de los documentos en nuestro conjunto de consideraciones. Estas dimensiones fueron luego asignadas a un
marco de trabajo que consta de dos componentes secuenciales: la innovación como un proceso (¿cómo?), y
la innovación como resultado (¿qué?). Además, recopilamos los determinantes de la innovación
organizacional y sus medidas asociadas, y los organizamos alrededor de tres lentes teóricos encontrados en
la investigación organizacional.
En general, nuestra metodología es la de una revisión sistemática (Tranfield et al., 2003). Su objetivo es
una consolidación conceptual a través de un campo de estudio fragmentado. Utiliza procedimientos
sistemáticos de recopilación de datos, técnicas de análisis de datos descriptivos y cualitativos y, síntesis
teóricamente fundamentada.
Descripción de la metodología
Seguimos el procedimiento de tres etapas de Tranfield et al.: planeación, ejecución y reporte.
Durante la etapa de planeación, definimos los objetivos de la investigación e identificamos las fuentes de
datos clave. Nuestro objetivo fue intencionalmente amplio y un tanto estándar para dichos tipos de
revisiones integrales: evaluar la gama de semejanzas y diferencias de tipo definitorio, conceptual,
operacional, y teórico encontradas en este dominio de la investigación.
Optamos por limitar nuestras fuentes a revistas revisadas por pares, ya que pueden considerarse
conocimientos validados y es probable que tengan el mayor impacto en el campo de estudio (Podsakoff et
al., 2005). El índice de citas en ciencias sociales de ISI Web of Knowledge (SSCI por sus siglas en inglés) fue
elegido como una base de datos de registro, ya que es una de las bases de datos más completas de revistas
revisadas por pares en las ciencias sociales. Su característica única de los conteos de citas permite una
clasificación de una gran cantidad de artículos basados en esta medida objetiva de influencia. Hemos
utilizado todos los años disponibles en la base de datos SSCI en el momento de la investigación: de 1981 a
2008 (7 de noviembre).
La segunda etapa de nuestro proceso de revisión sistemática, la ejecución, consta de cinco pasos: (1)
identificación de los criterios de selección inicial - palabras clave y términos de búsqueda; (2) agrupación de
publicaciones; (3) compilación de un conjunto de consideración; (4) clasificación y tipología de los resultados;
y (5) síntesis. Los tres primeros pasos corresponden a la recolección y organización de los datos, y los dos
últimos pasos incluyen procesamiento y análisis de datos.
Identificación de los criterios de selección inicial: palabras clave y términos de búsqueda

Una búsqueda exhaustiva diferencia una revisión sistemática de una revisión narrativa tradicional (Tranfield
et al., 2003). Dada la pluralidad de significados incluidos en el término "innovación" y teniendo en cuenta
que los investigadores pueden haber utilizado este término en una variedad de formas, hemos empleado un
requisito de selección general para nuestro grupo inicial para maximizar la inclusión de todos los estudios
pertinentes. Nuestra búsqueda inicial de la base de datos SSCI se llevó a cabo utilizando las palabras clave
básicas: "innovación" y sus derivados (por ejemplo, TS = innovación*); Tipo de documento "artículo" y
"revisión" (pero no "revisión de libros"); idioma "inglés"; área “negocios”, "gestión", "economía" y "finanzas",
sin restricciones adicionales de selección3. Las palabras clave se utilizaron como criterio de selección para el
tema (título, palabras clave o resumen), resultando en una muestra inicial de 10.946 documentos. Este
conjunto inicial se fijó entonces como base para todos los análisis futuros.
Agrupación de publicaciones
Dado que el objetivo principal de nuestra investigación era comprender los fundamentos teóricos del área,
nuestro primer grupo de interés (Grupo 1) consistió en revisiones y meta-análisis. El segundo grupo, y el más
grande (Grupo 2) en este estudio se obtuvo aplicando criterios de selección basados en citas al conjunto
inicial. Además, considerando los sesgos y rezagos de las citas, se aislaron las publicaciones más recientes
(2006-2008) (Grupo 3) a las que se aplicaron diferentes criterios de selección, como se explicará a
continuación. Se verificaron los solapamientos de los tres grupos. La entrada principal fue retenida en el
primer grupo considerado, mientras que las entradas duplicadas fueron eliminadas de los grupos
subsiguientes. Por ejemplo, se mantuvo una revisión en el Grupo 1, independientemente de su rango de
citas; Se conservó un documento muy citado en el Grupo 2, incluso si se publicó recientemente.
Compilación del conjunto de consideración

Grupo 1: Revisiones y meta-análisis. Para identificar revisiones y meta-análisis, restringimos la búsqueda a
artículos con “innovación” en el título y “revisión” o “meta” en el tema (título, palabras claves, o resumen)
del artículo. Esta búsqueda produjo 120 artículos. Sólo 34 fueron revisiones o meta-análisis en el propio
sentido analítico, siendo el resto artículos puramente descriptivos y/o artículos enfocados de manera
reducida (ej. En librerías, salud, agricultura, manufactura, biotecnología, el Estado de Victoria, Reino Unido,
pequeñas compañías, etc.). Siete otras revisiones publicadas como libros o capítulos de libros fueron
agregadas bajo la recomendación de un revisor anónimo, para un total de 41 artículos en este grupo.
Grupo 2: Artículos altamente citados. Luego, continuamos con el conjunto principal de 10.946 artículos
que tenían “innovación” en su tema. El análisis basado en citaciones es ampliamente usado como una medida
de la calidad de un artículo, dado que las citaciones de un artículo sirven como voto de facto de la
contribución hacia la acumulación y desarrollo de conocimiento (Saha et al., 2003). Se identificaron 690
documentos de alto impacto, que tenían al menos cinco citas por año (utilizando 2009 como el año base).
Después de leer los resúmenes, este grupo se redujo a 376 artículos que contribuyeron al desarrollo /
construcción de teoría o la prueba de teoría. Se excluyeron: revisiones de libros; documentos de tipo no
empresarial, puramente descriptivo, estrechamente enfocado y difícil de generalizar; aquellos centrados
únicamente en la difusión de la innovación; y artículos en los que el término "innovación" se usó
metafóricamente como un sustituto de la creatividad o el cambio estratégico. Los criterios de exclusión se
discutieron con antelación y se probaron en un conjunto de 20 artículos. El conjunto estaba dividido entre
dos panelistas, quienes utilizaron estos criterios de exclusión de manera conservadora, favoreciendo la
inclusión en lugar de la exclusión. Nueve revisiones y meta-análisis fueron excluidos del Grupo 2 (ya que ya
estaban asociados con el Grupo 1), resultando en un total de 367 trabajos en este grupo.
Grupo 3: Documentos recientes. Reconociendo que el método basado en citas puede discriminar las
publicaciones recientes (ya que los trabajos recién publicados no tienen tiempo para acumular citas), se
conformó un grupo adicional de los trabajos más recientes (2006-2008): 2.929 (27 por ciento) de los 10.946
trabajos fueron publicados durante este período. Dado que los criterios basados en la citación no podían
utilizarse, se aplicó un criterio de calidad alternativo con fines de reducción de datos. Basándonos en la
premisa de que las principales revistas publican artículos de primera calidad, utilizamos una combinación de
las diez revistas más citadas que publican investigación sobre innovación y las 40 principales revistas del
Financial Times (Tabla 1) para aislar 754 artículos. El apoyo indirecto a nuestros criterios de selección fue el
hecho de que, a pesar de su reciente divulgación, nueve artículos en este grupo fueron citados más de cinco
veces. Estos documentos, que ya estaban incluidos en nuestro grupo altamente citado, junto con revisiones
y análisis anteriormente mencionados, fueron excluidos para evitar la duplicación entre grupos. Después de
leer los 745 resúmenes restantes, agregamos 117 artículos, que contribuyeron al desarrollo teórico o pruebas
teóricas, a nuestro grupo de 367 trabajos y 40 revisiones, resultando en una muestra total de 524 artículos.
Tabla 1. Top 10 de publicaciones en investigación sobre innovación

Título de la fuente No. De artículos % de mayor citados
Research Policy 157 7.8%
Strategic Management Journal 105 5.2%
Journal of Product Innovation Management 77 3.9%
Management Science 69 3.5%
Academy of Management Journal 63 3.1%
Organization Science 58 2.9%
Regional Studies 37 1.8%
Administrative Science Quarterly 33 1.7%
Academy of Management Review 31 1.6%
Rand Journal of Economics 31 1.6%
Nota: Estas revistas tuvieron la mayoría de artículos con innovación como tema. Los nombres en cursiva son
parte del Top 40 del Financial Times.
El resumen de nuestro conjunto de consideración es presentado en la Tabla 2.
Tabla 2. Número de artículos en cada grupo

Grupo Conjunto Filtrados Resumen Sin
inicial analizado duplicados
Grupo 1: Revisiones y meta-análisis 120 120 34 41*
Grupo 2: Artículos altamente citados 10.946 690 385 367
Grupo 3: Artículos recientes 2.929 754 126 117
Total 525
Notas: *Siete libros y capítulos de libro fueron agregados a este grupo por recomendación de un revisor anónimo. No
mostramos totales para las otras columnas dado que los conjuntos se superponen.
RESULTADOS
En esta sección, proporcionamos un análisis descriptivo de nuestra muestra inicial y revisamos las
dimensiones de innovación capturadas en los artículos altamente citados. Concluimos por investigar el
campo teórico y proporcionar un mapa conceptual preliminar de la investigación existente.
Figura 1. Crecimiento de artículos sobre innovación en publicaciones (revistas) de negocios y economía

* El valor para el 2008 fue calculado con base en datos hasta 11/jul/2008.
Análisis descriptivo
Desde 1981, el número de publicaciones con la innovación como tema en los ámbitos de Negocios, Economía
Financiera y Gestión (según se informa en el campo de Categoría de Asignatura del SSCI) aumentó en un 14
por ciento promedio anual de alrededor de 50 en 1981 a más de 1.000 por año en 2008 (Figura 1). Entre
nuestro conjunto de consideración, los documentos teóricos representaron aproximadamente un tercio. La
mayor parte fue capturada por artículos empíricos, con un énfasis particular en las pruebas de teoría (46 por
ciento) y menor énfasis en la construcción de teoría (seis por ciento). La revisión de la literatura y el meta-
análisis representaron la proporción más pequeña (cuatro por ciento), mientras que el 15 por ciento de todos
los documentos eran difíciles de categorizar (Figura 2).
La naturaleza integral de nuestra definición nos permitió lanzar una amplia red y, por lo tanto, no es
sorprendente encontrar que la estructura fragmentada del campo de estudio reveló una naturaleza
multidimensional del dominio de la innovación. Gopalakrishnan y Damanpour (1997) proponen las siguientes
dimensiones de la innovación: nivel de análisis (industria, organización o subunidad); etapa del proceso de
innovación (ideación, definición de proyectos, resolución de problemas, desarrollo y comercialización); y tipo
de innovación (producto / proceso, incremental / radical, y administrativo / técnico) (Apéndice A). Sin
embargo, estas dimensiones no son ni exhaustivas ni sistemáticas. Nuestra revisión integral fue capaz de
identificar varias dimensiones adicionales discutidas en los artículos en nuestro conjunto de consideración,
las cuales discutiremos en la sección de Síntesis.
Meta-análisis Revisión de
1% literatura
3%
Sin especificar
15%
Empíricos (prueba
de teoría)
46%
Teóricos
29%
Empíricos
(construcción de
teoría)
6%
Figura 2. Desglose de artículos por tipo de publicación
Las diferentes dimensiones se utilizaron con consistencia variable en la literatura. Sin embargo, incluso la
más utilizada (nivel de análisis) no se mencionó en el 14 por ciento de los documentos, y la segundo más
utilizada (tipo de innovación) no se menciona en el 44 por ciento de los documentos. Por lo tanto, fuimos
capaces de proporcionar una clasificación descriptiva sólo a lo largo de las dos dimensiones más utilizadas:
el nivel de análisis y el tipo de innovación. Otras dimensiones sólo se mencionaron en algunos artículos y, por
lo tanto, no se podían graficar de manera significativa.
Nuestro análisis de los resultados reveló que la mitad de los trabajos se referían al nivel de análisis de la
empresa, y otros niveles estaban casi igualmente representados (Figura 3). En la mitad de los casos, el tipo
de innovación tratado en el documento era poco claro o indefinido, mientras que la innovación de productos
o la innovación tecnológica fueron objeto de aproximadamente el 20% de los artículos cada uno (Figura 4).
Solamente el cuatro por ciento de los documentos claramente especificó un enfoque en el proceso. Las
variables dependientes e independientes eran tan diversas y numerosas que su representación concisa no
fue posible.
Identificar y catalogar la multitud de dimensiones implicadas en la investigación sobre innovación es un
primer paso importante para ver juntas todas las partes del proverbial elefante. A fin de entender cómo
encajan para formar un todo, revisamos las teorías empleadas en nuestro conjunto de consideración.
Individual
5% Grupo/equipo
Sin especificar 6%
14%
Multinivel
8%
Economía /
Sociedad
9%
Organización Industria /
52% mercado
6%
Figura 3. Desglose de artículos por nivel de análisis
Proceso (Producción técnica) Multiple

Proceso (Admon-Gestión)
1% 2%
3%
Conocimiento
6%
General (indefinido) Poco claro
44% 6%
Tecnología
(Producto / proceso
o en general)
18%
Producto / servicio
20%
Figura 4. Desglose de artículos por tipo de innovación
Investigando el campo teórico

Nuestro análisis del contenido teórico del campo de estudio se desarrolló en tres etapas. En primer lugar, se
revisó el espectro de los lentes teóricos utilizados en el Grupo 2 (documentos altamente citados),
organizados por nivel (individual, organizacional, macro, multinivel) y se resumieron los hallazgos en la Tabla
3. Luego recogimos los determinantes de la innovación encontrados en nuestro conjunto de consideración y
los organizamos por niveles de análisis en el Apéndice B. Hemos concluido identificando inconsistencias,
brechas y tensiones entre niveles, procesos y teorías, las cuales discutiremos más adelante.
Tabla 3. Teorías usadas en los artículos altamente citados (por nivel)
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Macro (economía/ industria/ Micro (grupo/ equipo/
Multinivel Organización
mercado) individual)
Institucional Burns y Wholey (1993) Cohen y Levin (1989) Balachandra y Friar (1997)
Haunschild y Miner (1997) (contingencia)
Wetsphal et al. (1997) Lam (2005)
Economía y evolución Berry y Berry (1992) Coe y Helpna (1995) Blundell et al (1995) (dependencia
Van de Ven y Poole Feldman y Florida (1994) de la trayectoria)
(1995) Pouder y St. John (1996) Brown y Eisenhardt (1997)
Pil y Macduffie (1996)
Redes Burns y Wholey (1993) Ahuja (2000) Hansen (1999)
Ibarra (1993) Hargadon y Sutton (1997) Powell et al. (1996)
Porter (1998)
Wetphal et al. (1997)
Visión basada en recursos y Christmann (2000)
capacidades dinámicas Lei et al. (1996)
Teece (1998)
Tidd et al. (1997)
Aprendizaje, gestión del Brown y Duguid (1998) Hargadon y Sutton (1997) Cohen y Levinthal (1990) Leonard y Sensiper (1998)
conocimiento, adaptación, Von Krogh (1998) (memoria org) Denison et al (1996) Orlikowski y Gash (1994)
cambio Haunschild y Miner (1997) Edmondson et al. (2001)
Eisenhardt y Tabrizi (1995)
Grindley y Teece(1997)
Lam (2005)
McGrath (2001)
Powell (1998)
Powell et al. (1996)
Tushman y O'Reilly (1996)
Sorensen y Stuart (2000)
Otras teorías Woodman et al. (1993) Finnemore (1993) McGrath (1997) (opciones reales) Agarwal y Prasad (1999)
(interaccionista) (constructivista) Charman et al. (1998)
Harrison et al. (1997)
Mick y Fournier (1998)
Mintrom (1997)
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Teorías en documentos altamente citados. Sorprendentemente, la mayoría de los trabajos del Grupo 2 fueron
puramente descriptivos. Los estudios empíricos tendieron a no transmitir una base teórica fuerte. Sólo 1/7
de los trabajos (n = 43) en el Grupo 2 del conjunto de consideración recurrió a una teoría. Las más utilizadas
fueron teorías de aprendizaje y de gestión del conocimiento (17 artículos), seguidas por teorías de redes (10
artículos) y teorías económicas (ocho artículos). La teoría institucional, la visión basada en recursos (VBR) y
las teorías de adaptación se usaron en tres artículos cada una. Nueve trabajos utilizaron diversas otras teorías
(Tabla 3).
La distribución de las teorías por nivel de análisis también es bastante interesante. Las teorías de redes,
aprendizaje y conocimiento se utilizan en todos los niveles. Las teorías económicas se utilizan sobre todo en
el nivel de economía o sociedad, pero la economía evolutiva se utiliza uniformemente a través de los niveles
macro. Las teorías de visión basada en recursos y de adaptación se usan a nivel organizacional, mientras que
las teorías psicológicas se aplican apropiadamente a nivel individual.
En resumen, muchos estudios del Grupo 2 no invocaron una teoría subyacente fuerte, y las perspectivas
teóricas que se emplearon tendieron a ser bastante dispares y generalmente operan en un solo nivel.
Determinantes de la innovación. En nuestra consideración no encontramos un marco general de

determinantes de la innovación. Incluso los trabajos de revisión que intentaban consolidar la investigación
existente abarcaban aspectos y niveles de análisis algo diferentes: incluidos los modelos geopolíticos
territoriales (Moulaert y Sekia, 2003); la estructura del mercado (Cohen y Levin, 1989), la red (Pittaway et al.,
2004), los modelos de empresa (Damanpour, 1991; Damanpour y Aravind, 2006) y modelos de proceso
(Wolfe, 1994); la fase de implementación solamente (Klein y Knight, 2005); el nivel individual de análisis
(Anderson et al., 2004); y el liderazgo (Mumford y Licuanan, 2004).
Hemos reflejado la división basada en niveles de nuestros hallazgos en el Apéndice B, donde cada nivel
fue representado por un área rectangular separada. Debido al número relativamente pequeño de estudios
que cubrían el nivel de grupo, se consolidaron con el nivel individual.
Problemas, brechas y tensiones. Varios temas surgieron durante nuestra revisión. Aunque algunas teorías
(visión basada en los recursos, visión basada en el conocimiento, aprendizaje organizacional y teoría de
redes) fueron utilizadas por varios autores, prevalece la falta de una base teórica coherente y explícita.
Hobday (2005) ha revisado cinco generaciones de modelos de innovación desarrollados desde los años 50
hasta los 90 (Tecnología push, marketing pull, modelos de acoplamiento, modelos integrados y modelos de
redes) y confirmó la conclusión de Mahdi (2002) de que ni siquiera los últimos modelos de innovación no han
podido explicar consistentemente los hallazgos dentro y entre sectores. El autor argumenta que las
diferencias intra-sectoriales se deben a la naturaleza iterativa y dependiente de la trayectoria del proceso de
innovación, por lo que un modelo apropiado debe adoptar un enfoque evolutivo y permitir equifinalidad.
Estas preocupaciones fueron abordadas más tarde por Van de Ven et al. (2007), quien propuso considerar la
innovación como un sistema dinámico no lineal que consiste en un ciclo de actividades divergentes y
convergentes que pueden repetirse en el tiempo ya diferentes niveles organizacionales. Las inversiones en
recursos y en estructura organizativa permiten este ciclo de innovación, mientras que las reglas
institucionales externas y el enfoque interno dibujan los límites del recorrido. Los autores sugieren que los
gestores de la innovación "van con el flujo", porque, aunque pueden aprender a maniobrar a través del
recorrido de la innovación, y no pueden controlar su flujo.
Nuestra revisión ha identificado varias tensiones que podrían no ser obvias dentro del alcance de un
documento individual. Por ejemplo, la tensión entre las fuentes externas e internas de innovación (por
ejemplo, la orientación al mercado frente a la I + D) sólo se hace evidente cuando se reconocen
explícitamente ambos tipos de fuentes. Los estudiosos de la innovación suelen centrarse únicamente en el
esfuerzo de I + D, dejando de lado la influencia de la orientación al mercado, que puede no coincidir con la
de I + D. En los primeros estudios de innovación, el constructo de innovación en sí mismo fue
operacionalizado como intensidad de I + D o como número de patentes. Estos constructos "antiguos" han
demostrado no ser generalizables para diferentes tipos y propósitos organizacionales (Adams et al., 2006),
en particular a medida que más y más empresas avanzan hacia una orientación proactiva del mercado.
Desde una perspectiva de aprendizaje organizacional, la conocida tensión exploración-explotación se ve
exacerbada por el hecho de que tanto las innovaciones radicales como las incrementales son una parte de la
exploración, inherentemente yuxtapuesta a la explotación. Finalmente, una mayor, a menudo no reconocida,
brecha existe entre la adopción (decisión de implementar o usar) de la innovación y la implementación real.
Esta cuestión es especialmente importante porque, como establece nuestra definición, la comercialización
es una parte inherente de la innovación. Si la implementación se retrasa, se gestiona mal o se aborta, la
innovación no logrará los resultados que una organización espera.
Nuestra revisión ha producido una imagen clara de un campo fragmentado con varios flujos teóricos
emergentes. Aunque las teorías del aprendizaje y del conocimiento parecen ser bastante prominentes, otras
teorías de gestión parecen estar subutilizadas. La multiplicidad de dimensiones y su único reconocimiento
esporádico a través de la literatura, así como la teorización insuficiente, han llevado a la fragmentación y la
falta de interconexión. Nuestra revisión identificó una oportunidad de síntesis que describiremos en la
siguiente sección.
SÍNTESIS
Esta sección sintetiza los datos obtenidos en esta revisión en un marco multidimensional integral de la
innovación. Comenzamos con una discusión sobre la necesidad de encontrar un enfoque integral para
integrar las múltiples dimensiones de la innovación organizacional. A continuación, organizamos las
dimensiones de la innovación que surgieron de la literatura revisada en aquellas que pertenecen a la
innovación como un proceso y las relacionadas con la innovación como resultado. Luego, consolidamos los
determinantes de la innovación en tres meta-constructos teóricamente distintos (liderazgo, palancas
gerenciales y procesos de negocios) y proveemos medidas para estas determinantes recolectadas de la
literatura revisada. Concluimos con una discusión de la innovación como un resultado.
Enfoque general
La innovación es un término amplio con múltiples significados; se basa en las teorías de una variedad de
disciplinas y se ha estudiado utilizando una amplia gama de metodologías de investigación. La síntesis se
complica aún más por múltiples niveles de análisis y dimensiones, y la operacionalización inconsistente de
los constructos primarios, lo que a su vez conduce a resultados empíricos mixtos. Por ejemplo, la relación
positiva entre el tamaño y la innovación no siempre fue estadísticamente significativa en estudios empíricos
(Camison-Zornoza et al., 2004). Como Damanpour (1992) descubrió y Camison-Zornoza et al. (2004)
confirmó, esto se debía al hecho de que los investigadores operacionalizaron el tamaño de diferentes
maneras (Log vs. datos brutos, medidas de personal vs. medidas no relacionadas con el personal). Aunque la
complejidad y la fragmentación de la investigación en innovación puede considerarse un reto, ofrece la
oportunidad de obtener una comprensión más detallada del fenómeno dentro de un marco general.
Nuestra revisión sistemática de la literatura proporciona material para desarrollar dicho marco.
Las investigaciones anteriores se han centrado normalmente en una sola dimensión, de las cuales el más
destacado ha sido un enfoque vertical, centrado en el nivel de análisis. Por el contrario, otros estudios se han
centrado en la innovación como un proceso, empleando más bien un enfoque horizontal para la síntesis. Sin
embargo, como revela nuestra revisión, argumentar sobre la base de una e incluso varias dimensiones pierde
el panorama más amplio. Por lo tanto, buscamos un enfoque que permita un medio más integral para
integrar las diversas dimensiones de la innovación organizacional. Tomamos como punto de partida el
objetivo de la mayoría de las teorías: describir, predecir y / o explicar los fenómenos de interés en un campo
(Bunge, 1997; DiMaggio, 1995; Sutton y Staw, 1995; Weick, 1995) estableciendo correlaciones y, de ser
posible, causalidad entre constructos. Aunque los fenómenos suelen tener múltiples causas y bucles de
retroalimentación complejos, el "bloque de construcción" causal básico es una relación secuencial. Por lo
tanto, adoptamos una visión secuencial de nuestro marco en el que un conjunto de determinantes conduce
a nuestro fenómeno de interés, la innovación. Antes de profundizar en los determinantes de la innovación,
describimos las dimensiones de la innovación, ya que se relacionan tanto con el proceso como con el
resultado.
Dimensiones de la innovación
La definición adoptada en el documento proporciona la primera relación obvia: la innovación como proceso
siempre precederá a la innovación como resultado. Por lo tanto, separamos estos dos roles de innovación.
Durante el proceso de nuestra revisión sistemática, marcamos cada artículo de acuerdo con las diferentes
categorías descritas en la sección de Metodología. Una de esas categorías son las dimensiones de la
innovación. Un total de diez dimensiones de la innovación surgieron de la literatura4. Tras examinar las
diversas dimensiones, se hizo evidente que podían organizarse de manera significativa en dos categorías: las
relativas a la innovación como proceso y las relativas a la innovación como resultado. La primera respondió
a la pregunta "cómo", mientras que la última respondió a la pregunta "qué". Las diez dimensiones se
representan en el lado derecho de la Figura 5. Discutiremos cada una de estas dimensiones.
Innovación como proceso. Las dimensiones relativas a la innovación como proceso deben responder a la
pregunta 'cómo'.
Las dimensiones que llamamos conductor y fuente se ocupan específicamente de esta cuestión y ambas
pueden ser internas o externas. Un conductor interno del proceso de innovación puede ser el conocimiento
y recursos disponibles, mientras que un conductor externo sería una oportunidad de mercado o regulaciones
impuestas. Una fuente interna de innovación es la ideación, mientras que una fuente externa de innovación
es la adopción de la innovación inventada en otra parte.
La dimensión llamada lugar define el alcance de un proceso de innovación: únicamente la compañía
(proceso cerrado) o una red (proceso abierto). La dimensión dirección considera cómo el proceso de
innovación comienza y se desarrolla; Ya sea de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. La dimensión de
nivel delimita la división entre procesos individuales, de grupo y firmas.
Figura 5. Marco de trabajo multidimensional de innovación organizacional
En general, la visión de la innovación como un proceso está bajo desarrollo en la literatura. Por el
contrario, el foco principal de los estudiosos está en la innovación como un resultado y lo discutiremos a
continuación en más detalle.
La innovación como resultado. La distinción entre la innovación como un proceso y como un resultado es a
veces borrosa. Como señalan Sood y Tellis (2005), la falta de claridad en la separación de estas dos facetas
de la innovación puede ser intrínsecamente problemática. Este problema se agrava cuando los resultados de
la innovación se confunden con desempeño en el mercado (por ejemplo, los nuevos participantes que
desplazan a los operadores históricos con tecnologías disruptivas) de tal forma que los investigadores corren
el riesgo de afirmar premisas que son verdaderas por definición.
Las dimensiones relativas a la innovación como resultado deben responder a las preguntas "qué" o "qué
tipo". Las dimensiones de referente, forma, magnitud, tipo, y naturaleza tratan específicamente estas
preguntas.
La dimensión referente establece el punto de referencia que define la novedad de la innovación como
un resultado; Puede ser nuevo para la empresa, para el mercado al que sirve o para la industria. La dimensión
referente está vinculada a varias de las otras dimensiones. Por ejemplo, las dimensiones referente y magnitud
están claramente relacionadas: mientras que la innovación incremental como iniciativas de mejora continua
puede ser nueva para la empresa, la innovación más radical se asociará con el mercado e incluso la industria.
En términos de forma, los académicos diferencian tres: innovación de producto o servicio, innovación
de proceso, e innovación en los modelos de negocio. La innovación de producto / servicio es "la novedad y
la significación de nuevos productos introducidos en el mercado de manera oportuna "(Wang y Ahmed, 2004,
p. 304). La novedad también puede variar dependiendo de la dimensión del referente: Un producto o servicio
puede ser nuevo para la empresa (Davila et al., 2006), el cliente (Wang y Ahmed, 2004), o el mercado (Lee y
Tsai, 2005). La innovación de procesos es “la introducción de nuevos métodos de producción, nuevos
enfoques de gestión y nuevas tecnologías que pueden utilizarse para mejorar los procesos de producción y
gestión empresarial” (Wang y Ahmed, 2004, p. 305). La innovación de procesos es un fenómeno interno por
lo que el referente es esencialmente la propia empresa. La innovación del modelo de negocio es "cómo una
empresa crea, vende y entrega valor a sus clientes" (Davila et al., 2006, p.32), ya sea nuevo para la empresa,
cliente o industria. Damanpour y Aravind (2006) han realizado un extenso meta-análisis de estudios
empíricos de los efectos de los determinantes organizacionales y del entorno en la innovación de productos
y procesos. Encontraron que la mayoría de los determinantes no diferencian entre estos dos tipos de
resultados de innovación, lo que sugiere que son complementarios y no distintos entre sí.
El proceso como forma de resultado de la innovación no debe confundirse con la innovación vista como
un proceso. Como se demostrará más adelante, los procesos organizacionales de ideación y resolución de
problemas pueden generar un resultado en forma de un nuevo proceso, por ejemplo, emitir tarjetas de
crédito, administrar cuentas por cobrar o producir jarabe de arce.
La dimensión de magnitud indica el grado de novedad del resultado de la innovación con respecto a un
referente apropiado. En términos de magnitud, los estudiosos tienden a distinguir entre innovación
incremental y radical (Gopalakrishnan y Damanpour, 1997). Esta última se denomina a veces
«revolucionaria», «disruptiva», «discontinua» o «de quiebre» (Freeman, 1974, Garcia y Calantone, 2002,
Tushman y Anderson, 1986). La innovación radical induce cambios fundamentales y una clara desviación de
las prácticas existentes en la organización, mientras que la innovación incremental representa una variación
en rutinas y prácticas existentes (Damanpour, 1991, Dewar y Dutton, 1986, Ettlie et al., 1984). La magnitud
absoluta y relativa de los resultados de la innovación ha sido objeto de debate. Los investigadores académicos
y los gerentes practicantes tienden a centrarse en la innovación radical exploratoria, dejando la innovación
incremental explotadora en la fase posterior (Jansen et al., 2009). Nuestra propia investigación empírica
reciente sugiere que la innovación incremental podría ni siquiera ser percibida como "innovación" por los
gerentes. Aunque se ha destacado la importancia de la ambidiestrosidad en la búsqueda de ambos tipos de
innovación (Tushman y O'Reilly, 1996), las empresas parecen tener dificultades para implementar ambas en
el mismo grado. La relación entre innovación incremental y radical ha sido un área de investigación
subdesarrollada que merece mayor atención.
La forma y la magnitud están estrechamente relacionadas: la innovación incremental se asocia a
menudo a la innovación de productos o procesos, mientras que la innovación radical se asocia más a menudo
con la innovación del modelo de negocio. Sin embargo, hay innovaciones de productos que se consideran de
naturaleza radical.
En términos de tipo, Gopalakrishnan y Damanpour (1997) distinguen innovaciones técnicas (por
ejemplo, la producción de jarabe) y administrativas (por ejemplo, cuentas por cobrar) que reflejan una
distinción más general entre la estructura social y la tecnología. Las innovaciones técnicas incluyen
productos, procesos y tecnologías utilizados para producir productos o brindar servicios directamente
relacionados con la actividad laboral básica de una organización. Por el contrario, las innovaciones
administrativas están indirectamente relacionadas con la actividad laboral básica y más directamente
relacionadas con sus aspectos gerenciales como la estructura organizativa, los procesos administrativos y los
recursos humanos.
Por último, la naturaleza (tácita o explícita) puede aplicarse tanto al «cómo» como al «qué». Si bien la
innovación como producto es en gran parte tácita, la innovación en un servicio o proceso puede permanecer
no articulada.
La innovación como proceso y la innovación como resultado no son igualmente importantes.
Recordemos que nuestra definición de innovación incluye el aspecto de "explotación". Así, el papel de la
innovación como resultado es a la vez necesario y suficiente para una explotación exitosa de una idea,
mientras que la innovación como proceso es sólo necesaria pero no suficiente. Esta es la razón por la cual la
innovación como resultado suele ser la variable dependiente clave en los estudios empíricos relacionados
con la innovación.
Se han propuesto numerosos determinantes de la innovación (Apéndice B). En la siguiente sección
consolidamos estos determinantes en un modelo de innovación organizacional basado en lentes teóricas
seleccionadas que surgieron de esta revisión (Tabla 3).
Determinantes de la innovación
La tabla 3 resume varios lentes teóricos usados en diferentes niveles de análisis. Dado que nuestra meta en
esta revisión es identificar determinantes accionables que estén dentro del poder organizacional e individual,
cubrimos nuestro nivel de análisis a nivel de empresa (las dos columnas de la derecha de la tabla). Entre las
lentes teóricas disponibles en estas columnas, se seleccionaron tres para consolidar sucintamente nuestros
hallazgos: teoría de escalones superiores, teoría de capacidades dinámicas y teoría de procesos. A
continuación, explicamos nuestra justificación para esta selección.
Proponemos un marco integral de innovación organizacional que proporciona una estructura global que
puede vincular diferentes unidades teóricas en un todo coherente (Tsoukas, 1994). Consolidamos los
determinantes de la innovación que surgieron de la literatura existente en tres constructos meta-teóricos
distintos: liderazgo en innovación, palancas gerenciales y procesos de negocios (parte izquierda de la Figura
5). Cada constructo puede ser apoyado por una teoría distintiva: el liderazgo de la innovación por la teoría
del escalón superior, las palancas gerenciales por la teoría de las capacidades dinámicas y los procesos
empresariales por la teoría del proceso.
La teoría del escalón superior (Hambrick y Mason, 1984) se ha utilizado tradicionalmente para relacionar
las características y comportamientos de los agentes con los resultados de la organización; Sin embargo, no
puede cubrir suficientemente las palancas gerenciales y los procesos de negocio. Por otro lado, la
investigación de capacidades dinámicas (Eisenhardt y Martin, 2000, Prahalad y Hamel, 1990, Teece et al.,
1997) se ocupa de los recursos y capacidades organizacionales, pero no satisface completamente el rol del
agente o investiga cómo los procesos organizativos transforman insumos en outputs, que es el dominio de
la teoría del proceso organizacional (Engestrom, 1993, Van de Ven y Poole, 1995). Por lo tanto, cada meta-
constructo de nuestro marco conceptual requiere una base teórica claramente separada. A continuación,
presentamos el desarrollo teórico de cada meta-constructo e identificamos los determinantes de la
innovación que consolida.
Para abordar nuestro objetivo de proporcionar una herramienta práctica que pueda ser utilizada tanto
por académicos como por profesionales en el análisis de la innovación, ofrecemos un resumen de las medidas
de los determinantes de la innovación organizacional que surgieron durante nuestra revisión. Nuestra lista
amplia la obra seminal de Adams et al. (2006), que consolidó el inventario de constructos de innovación
utilizando referencias académicas recogidas de 28 expertos a través de un estudio Delphi. Contribuimos a
esta colección proporcionando medidas adicionales identificadas por nuestra revisión y colocándolas dentro
del marco multidimensional integral desarrollado en este estudio. Comenzando con el liderazgo en
innovación, seguimos el marco secuencialmente.
Liderazgo en innovación es una meta-constructo que consolida las variables individuales y de grupo.
Varios estudios han informado que los ejecutivos (gerentes) explican alrededor del 5-20 por ciento de la
varianza en la rentabilidad de la empresa (Crossland y Hambrick, 2007). Su influencia en la innovación fue
capturada en un número especial de The Leadership Quarterly (2004, Vol. 15, No. 1) dedicado al tema del
liderazgo para la innovación. Mumford y Licuanan (2004) resumieron los hallazgos presentados en este
número confirmando los múltiples roles de los líderes. Su apoyo y orientación son vitales no solo para
promover esfuerzos innovadores en la etapa creativa inicial, ya que contribuye a las interacciones efectivas
entre los miembros del grupo (West et al., 2003), sino que es igualmente importante su capacidad para crear
condiciones para la implementación posterior de Innovación (Mumford y Licuanan, 2004).
La teoría del escalón superior propone que los comportamientos de los líderes son una función de sus
valores, experiencias y personalidades (Hambrick y Mason, 1984). Mumford et al. (2002) sostienen que, para
dirigir esfuerzos creativos, los líderes deben poseer conocimientos técnicos y profesionales sustanciales y
destrezas creativas, así como la capacidad de procesar información compleja. Además, deben tener la
motivación para ejercer esta capacidad. Según Sternberg et al. (2003), esta motivación depende en parte de
la percepción de los líderes sobre las amenazas y oportunidades del entorno. Consolidamos la capacidad y
motivación de los líderes para innovar en dos grupos de factores: individual (Director Ejecutivo) y grupal
(Equipo de Alta Gerencia y Junta Directiva).
A nivel individual, estos factores incluyen la tolerancia a la ambigüedad (Barron y Harrington, 1981;
Patterson, 1999), autoconfianza (Barron y Harrington, 1981), la apertura a la experiencia (George y Zhou,
2001, Patterson, 1999, West, 1987), la no convencionalidad (Frese et al., 1999, West y Wallace, 1991), la
originalidad (Patterson, 1999, West y Wallace, 1991), la gobernanza (Frese et al., 1999, Simonton, 1991),
autoritarismo (Simonton, 1991), la independencia (Patterson, 1999; West, 1987), la proactividad (Seibert et
al., 2001), el sesgo de atribución intrínseco (versus extrínseco) (Frese et al., 1999, West, 1987), determinación
para el éxito (Amabile, 1983), la iniciativa personal (Frese y Zapf, 1994) y la tolerancia administrativa del
cambio (Damanpour, 1991).
Se identificaron variables adicionales a nivel de grupo. La teoría del escalón superior sugiere que la
composición y las características del equipo directivo superior (EDS) proporcionan una explicación más sólida
de los resultados de la organización que únicamente las características de un líder, incluyendo la cantidad de
educación y la edad (Bantel y Jackson, 1989, Hambrick y Mason, 1984), cargo (Bantel y Jackson, 1989;
Finkelstein y Hambrick, 1990), diversidad de antecedentes y experiencia (Bantel y Jackson, 1989) y lazos
extra-industriales (Geletkanycz y Hambrick, 1997). Estudios adicionales han examinado la diversidad de la
dirección en términos de antecedentes ocupacionales (Goodstein et al., 1994), participación accionaria
institucional (Kochhar y David, 1996) y opción de acciones ejecutivas (Sanders y Hambrick, 2005).
El constructo del Liderazgo en Innovación está vinculado con los factores organizativos y el contexto a
través de las Palancas Gerenciales que desempeñan un papel directo e indirecto en la innovación. Los líderes
implementan estrategias de innovación deductiva (Regnér, 2003) a través de palancas directas tales como
decisiones y acciones tomadas por líderes para entregar innovación. Los altos ejecutivos ejercen un liderazgo
indirecto (Jansen et al., 2009) para guiar a los líderes de la innovación en el nivel intermedio de gestión en la
implementación de los Procesos de Negocios que apoyan la innovación. En resumen, las Palancas Directivas
(o gerenciales) enlazan determinantes individuales o grupales con factores organizacionales y proporcionan
la conexión necesaria (por lo general omitida) entre las intenciones de liderazgo y los resultados
organizativos.
Las Palancas Gerenciales son un meta-constructo que consolida variables a nivel empresarial que
apoyan la innovación. Empezaremos con una discusión de la teoría de las capacidades dinámicas, que apoya
el constructo de palancas gerenciales, y luego vamos a describir los cinco conjuntos de palancas gerenciales.
El constructo de las palancas gerenciales puede ser mejor conceptualizado usando la teoría de las
capacidades dinámicas (Eisenhardt y Martin, 2000, Prahalad y Hamel, 1990, Teece et al., 1997), una variante
dinámica de la visión basada en los recursos (Barney, 2001) que se basa en la economía evolutiva (Nelson y
Winter, 1982, 2002), según la cual las diferentes bases de recursos entre las empresas proporcionan la fuente
de "variación" para las innovaciones. Los nuevos productos son luego "seleccionados" por el mercado. La
tarea de la empresa es combinar la explotación de los recursos existentes mientras busca nuevas
oportunidades (exploración). Sin embargo, los continuos cambios en el entorno y el paisaje competitivo
pueden conducir a una "destrucción creativa" (Schumpeter, 1934) de los valiosos recursos actuales. Por lo
tanto, una empresa no sólo debe explotar los recursos existentes, sino también desarrollar nuevos y valiosos
recursos y capacidades (Rumelt, 1984), lo que requiere tiempo, inversión y esfuerzo de gestión (Dierickx y
Cool, 1989).
Los académicos sostienen que la innovación es primordial en un ambiente moderno caracterizado por
la hipercompetición (D'Aveni, 1994). Los movimientos competitivos intensos y rápidos requieren que las
empresas innoven continuamente para crear nuevas ventajas (Dess y Picken, 2000; Tushman y O'Reilly,
1996). En otras palabras, las capacidades dinámicas son una fuente de ventaja competitiva (Eisenhardt y
Martin, 2000, Prahalad y Hamel, 1990, Teece et al., 1997), que debe ser proporcional a la naturaleza dinámica
del entorno.
Los académicos han sugerido que la propensión de una organización a innovar o a adoptar innovaciones
es un tipo de capacidad dinámica que contribuye a la ventaja competitiva (Helfat et al., 2007). Por ejemplo,
las capacidades dinámicas de innovación de los competidores continuamente anticipados, al introducir
nuevos productos y tecnologías, ayudaron a Intel y a Rubbermaid a mantener su "aptitud evolutiva" en el
mercado durante muchos años (Helfat et al., 2007, p. 12, 49). Algunas capacidades dinámicas apoyan la
innovación incremental del proceso y conducen a la reducción de costos relacionada con la experiencia
(Sinclair et al., 2000). Otras, como las innovaciones relacionadas con los fármacos, pueden crear y expandir
nuevos segmentos de mercado (Bottazzi et al., 2001).
Proponemos que las capacidades dinámicas de innovación residen en las palancas gerenciales que
permiten la innovación (Elkins y Keller, 2003; Mumford et al., 2002). Hay cinco tipos de palancas gerenciales:
misiones / metas / estrategias; estructuras y sistemas; asignación de recursos; aprendizaje organizacional y
herramientas de gestión del conocimiento; y la cultura. La misión y estrategia organizacional (Adams et al.,
2006) establecen la dirección que la organización debe seguir. Los recursos físicos y financieros, la estructura
organizativa, los sistemas de gestión y comunicación (Damanpour, 1991) todos proveen el soporte necesario
para las prácticas de innovación. El aprendizaje organizacional y las herramientas de gestión del
conocimiento (Crossan et al., 1999) y la cultura organizacional (Pinto y Prescott, 1988; West, 1990) ayudan a
mantener los procesos de innovación.
Una estrategia de innovación explícita (Miller y Friesen, 1982) es una palanca gerencial principal y ayuda
a concordar los objetivos de innovación con los objetivos estratégicos de la empresa (Tipping y Zeffren, 1995).
Los tipos de estrategia 'Prospector' (Miles y Snow, 1978) y 'orgánico' (Nicholson et al., 1990) se han propuesto
como críticos para la innovación.
En términos de asignación de recursos, los factores incluyen la intensidad absoluta y relativa de la
investigación y el desarrollo (Parthasarthy y Hammond, 2002), el compromiso con la financiación
diferenciada (White, 2002), el volumen anual de recursos (Mohr, 1969) y los recursos inactivos (Damanpour,
1991; Kanter, 1983, O'Brien, 2003).
Los factores de estructura y sistemas comprenden la complejidad y la intensidad organizativa
(Damanpour, 1991), especialización y centralización (Damanpour, 1991; Zaltman et al., 1973), la
formalización (Damanpour, 1991; West y otros, 1998), la estratificación (Kanter, 1983), los principios
matriciales (Staw, 1990), el ajuste entre el diseño organizacional y el tipo de innovación (Burns and Stalker,
1961) y número de empleados (Rogers, 1983).
Los líderes crean un ambiente de aprendizaje al proporcionar apoyo para la experimentación
(Damanpour, 1991, King et al., 1992, West y Anderson, 1992); siendo tolerantes frente a ideas fallidas
(Madjar et al., 2002); mediante la adopción de normas de riesgo (King et al., 1992; West y Anderson, 1992);
apoyando el aprendizaje y el desarrollo de los empleados; y fomentando la aceptación de la diversidad dentro
del grupo (Crossan y Hulland, 2002). Los sistemas de gestión del conocimiento que permiten la innovación
incluyen el uso de herramientas formales de generación de ideas (Cebon y Newton, 1999; Loch et al., 1996),
los vínculos externos con universidades (Atuahene-Gima, 1995) y la calidad de estos vínculos (Cebon y
Newton, 1999), la recopilación formal de información (Oliver et al., 1999) y el tiempo y la frecuencia de
contacto con el cliente (Lee et al., 1996).
Otro factor importante que permite la innovación como proceso es la cultura organizacional. Los líderes
crean una cultura innovadora al tener una visión claramente declarada, alcanzable y valiosa (Pinto y Prescott,
1988; West, 1990), promoviendo la autonomía (Amabile, 1998; Zien y Buckler, 1997), la toma de riesgo
calculado (West, 1990) y la motivación (Miller y Friesen, 1982). El atractivo del clima organizativo puede
evaluarse usando escalas del clima organizacional (Amabile et al., 1996, Anderson y West, 1998), y evaluando
la satisfacción en el trabajo y la cohesión de grupo (Keller, 1986), y representado por número de los
solicitantes, y la edad de los científicos e ingenieros (Geisler, 1995). La cultura de la innovación no debe
confundirse con el entorno de aprendizaje. La cultura de la innovación abarca factores de motivación y
control gerencial, mientras que los componentes primarios del entorno de aprendizaje son el aprendizaje
organizacional y la gestión del conocimiento. Aunque el aprendizaje organizativo involucra mecanismos
institucionalizados que podrían considerarse palancas de control gerencial que afectan la motivación, estas
relaciones son más bien periféricas.
En conjunto, estas cinco palancas de gestión (misión, metas y estrategia; estructura y sistemas;
asignación de recursos; aprendizaje organizacional y herramientas de gestión del conocimiento; y la cultura
organizacional) permiten procesos de innovación fundamentales.
Los Procesos de negocio que apoyan la innovación constituyen un meta-constructo que consolida las
variables a nivel de proceso. Este meta-constructo es posiblemente el más desarrollado en la literatura
dentro del marco de trabajo de la teoría de procesos, y estudia cómo los procesos organizacionales
convierten los insumos en resultados.
La palabra "proceso" tiene una amplia gama de significados y, por lo tanto, comenzamos por aclarar su
aplicación en este documento. Según Van de Ven y Poole (1995), el término "proceso" se utiliza en la
literatura de gestión para referirse a: (1) la lógica subyacente que explica una relación causal entre variables
independientes y dependientes en una teoría de la varianza; (2) una categoría de conceptos de acciones
organizacionales, tales como tasas de comunicaciones, flujos de trabajo, técnicas de toma de decisiones o
métodos para la creación de estrategias; y (3) la progresión (es decir, el orden y la secuencia) de eventos en
la existencia de una entidad organizativa a lo largo del tiempo. Utilizamos la segunda interpretación de la
palabra cuando nos referimos a Procesos de Negocios.
El enfoque del proceso tiene una larga historia en varias áreas de las ciencias sociales: de la teoría del
trabajo de Marx y Braveman (Knights y Willmott, 1990) para procesar las teorías de la conducta humana
(teorías de motivación: Adams, 1963, 1965, Kahler, 1975, Locke, 1968, 2001, Vroom, 1964) y cognición (teoría
del procesamiento de la información: Miller, 1956).
Una teoría de proceso típica sostiene que insumos similares transformados por procesos similares
conducirán a resultados similares; y que hay ciertas condiciones necesarias y constantes para alcanzar el
resultado. Así, una explicación de nivel de proceso identifica los mecanismos que causan que los eventos
observados ocurran en el mundo real y las circunstancias o contingencias particulares cuando estos
mecanismos causales operan (Harré y Madden, 1975; Tsoukas, 1989).
En la teoría del proceso, los patrones típicos de los acontecimientos son constructos teóricos básicos
(Van de Ven y Poole, 1995). En el contexto de la innovación, estos procesos centrales incluyen iniciación,
gestión de cartera (portafolio), desarrollo y la implementación, gestión de proyectos y la comercialización.
La fase de iniciación incluye la toma de conciencia y la actitud hacia nuevas ideas (Ettlie, 1980; Harvey y
Mills, 1970) y la generación de conceptos (Chiesa et al., 1996). De acuerdo a Gopalakrishnan y Damanpour
(1997), una innovación puede iniciarse en una organización ya sea por generación o por adopción. La
generación de innovación gira en torno a la resolución de problemas y la toma de decisiones relacionadas
con el desarrollo de nuevos productos y procesos (Saren, 1984; Wolfe, 1994). La adopción de la innovación
es un proceso de inducción del cambio organizacional desde el exterior (Rogers, 1983; Wolfe, 1994). Las
organizaciones pueden participar en uno o ambos. Como resultado, se dice que una organización tiene una
cartera (portafolio) de proyectos de innovación.
El enfoque de la gestión de la cartera consiste en hacer elecciones estratégicas, tecnológicas y de
recursos que rijan la selección de proyectos y la forma futura de la organización (Cooper et al., 1999). La
gestión de la cartera es importante debido a la rapidez con que se consumen los recursos en el proceso de
innovación (Cebon y Newton, 1999). La efectividad con la que una organización gestiona su cartera de I + D
es a menudo un factor determinante de su ventaja competitiva (Bard et al., 1988). La gestión de la cartera
consiste en consideraciones del equilibrio riesgo-retorno tales como ROI (Bard et al., 1988), optimización
restringida para maximizar el rendimiento (Schmidt y Freeland, 1992) y modelos económicos y de beneficios
(Hall y Nauda, 1990); y el uso de herramientas de optimización (Cooper et al., 1999, 2001), proceso
formalizados de selección de proyectos (Cebon y Newton, 1999), selección de proyecto eficiente (Szakonyi,
1994) y evaluación post-hoc de resultados de proyecto (Lee et al., 1996).
El desarrollo y la implementación de la innovación siguen secuencialmente la decisión de generación o

adopción de innovación (Wolfe, 1994). La implementación incluye ensayos y producción (Zaltman et al.,
1973). La gestión de proyectos, la resolución de problemas y el diseño y desarrollo se producen en ciertas
subunidades dentro de la organización (por ejemplo, I + D, diseño, ingeniería). La gestión de proyectos se
ocupa de los procesos que convierten los insumos en una innovación comercializable y comprenden
actividades secuenciales y concurrentes. La revisión de Adams et al. (2006) encontró que los factores clave
del éxito de una gestión efectiva de un proyecto de innovación son la eficiencia, las herramientas, las
comunicaciones y la colaboración del proyecto. La gestión de proyectos implica la utilización de herramientas
formales de gestión de proyectos, como un ciclo de resolución de problemas (Bessant, 2003); procesos
certificados (Chiesa et al., 1996); evaluaciones posteriores al lanzamiento (Atuahene-Gima, 1995);
sostenimiento de comunicaciones internas y externas (Cebon y Newton, 1999; Damanpour, 1991); Y
colaboración dentro del equipo (Jassawalla y Sashittal, 1999), con clientes (Von Hippel, 1986) y con
proveedores (Bessant, 2003). La eficiencia del proyecto se estima evaluando la velocidad de la innovación
(absoluta y relativa al calendario) (Chiesa y Masella, 1994; Hauser y Zettelmeyer, 1997) y la duración del
proyecto (Cebon y Newton, 1999).
El mercadeo y la comercialización son los procesos finales de innovación. Estos involucran la gestión y
los núcleos administrativos de la organización (Adams et al., 2006). La comercialización se preocupa por hacer
que el proceso o producto innovador sea un éxito comercial y es importante para la supervivencia y el
crecimiento de las organizaciones. Según Adams et al. (2006), la comercialización es el área menos
desarrollada de la gestión de la innovación, ya que a menudo se considera el dominio de otros especialistas,
en especial de los vendedores. Sin embargo, coincidimos con Adams et al. (2006) en que, sin incluir la
comercialización, el ciclo de innovación no está completo. La comercialización incluye la investigación de
mercado (Verhaeghe y Kfir, 2002), el presupuesto para pruebas de mercado (Balachandra y Brockhoff, 1995),
la habilidad de mercadeo como el número de productos lanzados (Yoon y Lilien, 1985), habilidad de
lanzamiento (Song and Parry, 1996), habilidad del personal (Atuahene-Gima, 1995), y cumplimiento a la
programación (Griffin y Page, 1993).
El modelo de medición completo de los determinantes de la innovación se presenta en la Figura 6.
DISCUSIÓN
La innovación podría ser una de las pocas fuentes duraderas de ventaja competitiva (Dess y Picken, 2000;
Tushman y O'Reilly, 1996). Tanto los investigadores como los profesionales se dan cuenta de la importancia
de la innovación como lo demuestran miles de artículos académicos y numerosos índices y rankings
empresariales. Sin embargo, como nuestra revisión ha demostrado, la investigación en innovación está
fragmentada, mal fundamentada teóricamente, y no completamente probada en todas las áreas. Incluso los
últimos modelos de innovación no logran capturar de manera consistente los factores intra y entre sectores
(Hobday, 2005, Mahdi, 2002).
Nuestra principal contribución en este documento es la consolidación de un gran cuerpo de
conocimiento sobre la innovación en un marco de trabajo parsimonioso, teóricamente fundamentado y
multidimensional de la innovación organizacional, que conecta tres meta-constructos de determinantes de
la innovación - Liderazgo, Palancas de Gestión y Procesos de Negocios - y ver la innovación como un proceso
y un resultado.
Figura 6. Modelo de medición de los determinantes de la

innovación organizacional
Nuestra segunda contribución es la aplicación de una metodología de revisión rigurosa y transparente

seguida de una síntesis. El enfoque sistemático sigue siendo relativamente raro en las revisiones. Como
sostuvo Newbert (2007), sin un marco de trabajo sistemático, incluso los exámenes exhaustivos realizados
por los expertos académicos en el campo no estarán inmunes al sesgo de selección hacia la literatura
conocida por los revisores. Por lo tanto, promover una orientación sistemática de las revisiones académicas
ayuda a desarrollar un mayor estándar de rigor académico.
En tercer lugar, identificamos varias dimensiones del dominio de la innovación, proporcionando rangos
para cada una de las dimensiones, definiendo así el alcance general del campo, y mapeando estas
dimensiones en la innovación como proceso y como resultado.
En cuarto lugar, se especifica un modelo de medición de los determinantes de la innovación
organizacional procedentes de la literatura revisada.
En quinto lugar, destacamos las brechas en la literatura que crean oportunidades para la investigación
futura. Abajo, discutimos varias brechas clave, incluyendo la relación entre los resultados de la innovación y
el rendimiento de la empresa, la innovación y el emprendimiento, y la teorización multinivel. También
abordamos las implicaciones administrativas de nuestra revisión.
Innovación y desempeño de la firma

Para la mayoría de los investigadores, el resultado de la innovación es el punto final de su búsqueda
intelectual. Sin embargo, vincular los resultados de innovación con el desempeño es crítico para determinar
si la innovación crea valor y cómo. Según los expertos en administración, la capacidad de innovación es el
determinante más importante del desempeño de la empresa (Mone et al., 1998). Dos libros en nuestra
consideración ponen de relieve este importante vínculo (Afuah, 2003, Kleinknecht y Mohnen, 2002). De
hecho, esta proposición teórica ha sido apoyada empíricamente por varios estudios (Calantone et al., 2002,
Cooper, 2000, Klomp y van Leeuwen, 2001, Li y Calantone, 1998). No obstante, cada grupo de autores se ha
centrado en diferentes tipos de innovación y ha utilizado diferentes medidas de rendimiento, por lo que la
generalización es difícil, si no imposible. Calantone et al. (2002) encontraron una relación positiva entre la
capacidad de innovación de las empresas, conceptualizada como la capacidad de una empresa para cambiar
y adoptar innovaciones, y la rentabilidad global y medidas objetivas de rendimiento (ROI, ROA y ROS). Cooper
(2000) investigó la relación entre las nuevas estrategias de producto y el rendimiento de nuevos productos.
Utilizando un modelo de retroalimentación, Klomp y van Leeuwen (2001) establecieron una relación positiva
entre la innovación de procesos y el desempeño medido como desempeño de ventas, ventas por empleado
y crecimiento del empleo. Li y Calantone (1998) encontraron apoyo para la relación entre la ventaja del nuevo
producto y el desempeño del mercado (EBITDA, ROI, márgenes antes de impuestos y cuota de mercado).
Curiosamente, estos estudios conectan la innovación como un proceso o una capacidad con el rendimiento
de la empresa y eluden los resultados de la innovación en conjunto.
Por otra parte, los estudios relacionados con los resultados de la innovación los tratan como una variable
dependiente y no como un mediador del rendimiento. Entender cómo la capacidad de innovación ofrece
resultados de innovación y, en última instancia, el rendimiento de la empresa, es fundamental para la gestión
de la innovación de la empresa. Una posible manera de avanzar en esta investigación es probar la conexión
entre los determinantes de innovación identificados, los resultados de innovación y el desempeño de la
empresa. Hasta el momento, los estudios empíricos han utilizado resultados o rendimiento como variable
dependiente. Incluir ambos en un modelo revelaría el papel de los resultados como mediador entre los
determinantes de la innovación y el desempeño de la empresa.
Una corriente de investigación donde la conexión entre la innovación y el rendimiento parece ser más
pronunciada es la literatura sobre emprendimiento5. Por ejemplo, Narayanan et al. (2009) han revisado
recientemente las consecuencias a corto y largo plazo del emprendimiento empresarial sobre el desempeño
de las empresas.
Innovación y emprendimiento
El estudio del emprendimiento y los emprendedores es un vasto campo por derecho propio. Una búsqueda
sin restricciones de la Web of Knowledge usando la palabra clave 'emprendedor' proporciona casi 13.000
documentos, de los cuales el 10 por ciento están vinculados a la innovación cuando se añade esta como una
palabra clave. En una nota reciente sobre emprendimiento empresarial como campo de investigación
promisorio, Shane y Venkataraman (2000) definen el emprendimiento académico como “el estudio
académico de cómo, por quién y con qué efectos, las oportunidades para crear productos y servicios futuros
son descubiertas, evaluadas, y explotadas” (p. 218). En consecuencia, los investigadores estudian las fuentes
de oportunidades y los procesos de descubrimiento, evaluación y explotación de las oportunidades, y los
individuos que llevan a cabo estos procesos.
El emprendimiento y la innovación están relacionados intrínsecamente ya que ambos involucran los procesos
de descubrimiento, evaluación y explotación de oportunidades (emprendimiento) y novedades (innovación).
De hecho, ambas áreas de investigación se remontan al trabajo seminal de Schumpeter (1934) sobre el
desarrollo económico. Sin embargo, la primera corriente de investigación pone más énfasis en el papel de un
actor individual, o empresario6, mientras que la segunda, en la conceptualización propuesta por nosotros,
busca un equilibrio entre las acciones individuales y los factores determinantes de la organización. Dado el
énfasis es la agencia individual en la literatura sobre emprendimiento, y el contexto en el que se emplea, hay
una oportunidad substancial para emplear los hallazgos de estudios realizados sobre emprendimiento en los
constructos de Liderazgo para la Innovación y Palancas Gerenciales que promovemos.
Hacia un enfoque multi-nivel

Nuestra revisión no reveló una fuerte teoría unificadora de la innovación que pudiera operar a través de los
diferentes niveles. Las teorías económicas se utilizan sobre todo en el nivel economía o sociedad, las teorías
basadas en los recursos y adaptación se utilizan a nivel organizacional, mientras que las teorías psicológicas
se aplican a nivel individual. Proponemos un enfoque teórico unificado en un nivel meso que podría vincular
la acción gerencial con la innovación como un proceso y resultado de nivel organizacional. Sin embargo, es
necesario realizar un desarrollo más teórico para vincularlos en niveles macro más elevados. En nuestra
revisión, algunos artículos intentaron un enfoque de este tipo utilizando teorías de red, aprendizaje y
conocimiento (ver Tabla 3); No obstante, se quedaron cortos ante una tal integración. El enfoque dinámico
de Van de Ven et al. (2007) podría ser un buen primer paso hacia este objetivo dentro de la corriente de una
visión “emergente” de la innovación de tipo Mintzberg, pero necesita ser ampliado y probado en el campo.
La cuestión del nivel es realmente espinosa. Mientras que los investigadores basados en el conocimiento
y las capacidades sostienen que el lugar del nuevo valor y el conocimiento se encuentra en el nivel de
empresa (por ejemplo, Barney, 2001), Felin y Hesterly (2007) cuestionan esta conceptualización y proponen
una base más individualista de la creación de valor. Felin y Foss (2005) argumentan que "para explicar
completamente cualquier aspecto organizacional -ya sea la identidad, el aprendizaje, el conocimiento o las
capacidades- hay que comenzar y entender fundamentalmente a los individuos que componen el todo,
específicamente su naturaleza subyacente, sus elecciones, habilidades, inclinaciones heterogeneidad,
propósitos, expectativas y motivaciones "(p.441). De hecho, el nivel individual parece estar sub-representado
en el grupo de consideraciones empleado en esta revisión sistemática. Sólo el cinco por ciento de los
documentos funcionan en el nivel individual frente a más de la mitad en el nivel organizacional (Figura 3). En
su consejo práctico para los académicos, Felin y Foss (2006) llaman a vincular variables de nivel organizacional
con sus micro-fundaciones. Respondemos a este llamamiento ofreciendo un nuevo enfoque teórico descrito
a continuación.
Una manera prometedora de combinar niveles micro y macro de teorización podría ser una aplicación
de una visión surgida recientemente basada en la práctica (VBP), que podría combinar las variables
individuales, de la firma, contextuales y de proceso prevalentes en la literatura. Se trata de una perspectiva
teórica contemporánea que ha ido cobrando impulso desde los años 80 en un esfuerzo por superar la
bifurcación del campo entre el "individualismo", que favorece la acción humana ignorando las macro-fuerzas
y el "societismo", que se centra en las grandes fuerzas sociales, mientras desestima la acción individual
(Whittington, 2006). La VBP considera las actividades que los actores organizacionales realizan (nivel micro),
sus consecuencias para los resultados de la organización (nivel macro) y el ciclo de retroalimentación de las
variables contextuales y organizacionales hacia los actores. Johnson et al. (2003) sostienen que este enfoque
no reemplaza a las teorías tradicionales de administración, como la visión basada en recursos o la teoría
institucional, sino que proporciona lo que Bunge (1997) llama una explicación mecanistica para ellos.
Con base en la teoría de la práctica de Whittington (2006), tres elementos de la innovación pueden ser
aislados: práctica, praxis y practicantes. La práctica representa las "teorías esposadas" que guían esta
actividad, tales como rutinas compartidas de comportamiento, normas y procedimientos que pueden ser
alterados de acuerdo a la actividad en la que se usan (Orlikowski, 1996, Seidl, 2007). La praxis se refiere a
actividades reales o "teorías en uso" (Argyris y Schon, 1974) que constituyen el tejido de la innovación. Los
practicantes - ya sean líderes, gerentes intermedios o agentes externos como consultores o clientes - son
aquellos que realmente realizan praxis, y lo que realmente hacen afecta a la innovación de una empresa.
Estos tres elementos son partes integradas de un todo llamado innovación. En el contexto de la presente
tesis, una práctica de innovación integral debe incluir la totalidad del conocimiento académico desenterrado
en el proceso de la revisión sistemática. La práctica es lo que los practicantes saben acerca de la innovación.
Sin embargo, la praxis es lo que realmente hacen, y que requiere métodos empíricos totalmente diferentes
a los que se encuentran en la investigación existente.
De hecho, gran parte de la investigación sobre innovación encaja en la categoría de práctica. Las teorías
de la innovación efectiva adoptadas en la literatura académica representan abstracciones conceptuales
enraizadas en gran medida en otras teorías establecidas y en investigaciones fenomenológicas limitadas.
Estas últimas, a su vez, suelen basarse en encuestas y datos secundarios y, como tal, representan las teorías
de innovación adoptadas por los directivos en ejercicio. El campo de las teorías esposadas se refiere
generalmente como "nivel macro" de la teorización. Sólo pocas veces se han empleado metodologías de
observación que permitan a los investigadores acceder a las teorías de actividad en uso que se aplican en el
lugar de trabajo. Sin embargo, es en este "micro nivel" que la realidad gerencial se desenvuelve todos los
días, por lo tanto, una teoría de la innovación necesita conectar la acción (praxis) con las teorías gerenciales
y académicas (práctica) al entender el rol de los agentes (practicantes). La investigación futura puede
desarrollar de manera fructífera esta avenida.
Otras avenidas para la investigación futura

Estudios empíricos futuros también pueden buscar otras oportunidades desenterradas en este artículo,
probando las medidas de constructo y el modelo propuesto en diferentes industrias, explorando los
mecanismos que conectan los constructos, las tensiones inherentes entre los diversos tipos de resultados de
innovación y los procesos subyacentes. Por ejemplo, Jansen et al. (2009) examinan las faltas de adaptación
entre el tipo de liderazgo y los resultados de la organización. Además, la investigación futura podría explorar
los posibles moderadores de las relaciones propuestas. Por ejemplo, el contexto de trabajo representado por
la discrecionalidad de la dirección (Hambrick y Finkelstein, 1987) y las demandas de trabajo ejecutivo
(Hambrick et al., 2005) pueden moderar la relación entre el liderazgo de la innovación y los procesos de
innovación. La discrecionalidad gerencial existe cuando hay una ausencia de restricción combinada con la
ambigüedad causal. Varios estudios han demostrado que, bajo la condición de alta discreción, las
características de los ejecutivos están correlacionadas con la estrategia y el desempeño (Finkelstein y
Hambrick, 1990; Crossland y Hambrick, 2007). Otros estudios podrían arrojar más luz sobre la naturaleza y la
fuerza de estas relaciones.
Implicaciones gerenciales
Además de contribuir a la investigación, este estudio también contribuye a la práctica. Los libros que
defienden varios elementos de la innovación abundan, pero pocos se basan en una perspectiva teórica sólida.
Muchos de los libros 'cómo' se centran en administrar el proceso innovador, con poca consideración por las
prácticas empresariales que apoyan la innovación. Las deficiencias de este enfoque, como se identificó para
los investigadores, existen para los profesionales también. Es necesario adoptar una perspectiva más
holística sobre la gestión de la innovación.
Limitaciones
Nuestro estudio tiene sus limitaciones reconocidas. En primer lugar, puesto que nuestro objetivo era integrar
la investigación previa, no hemos ofrecido proposiciones detalladas que vinculen los elementos, lo cual sería
un paso lógico siguiente. En segundo lugar, nuestra revisión utiliza sólo una, aunque la más reconocido, base
de datos de registro, SSCI. Esta base de datos puede haber omitido alguna investigación relevante. En tercer
lugar, el proceso de filtrado empleado puede también haber omitido algunas investigaciones relevantes,
tales como una gran corriente de la literatura emprendedora. Sin embargo, creemos que el riguroso
procedimiento de nuestra revisión sistemática ha reducido la probabilidad de que la investigación omitida
hubiera contenido información que alteraría críticamente nuestra conclusión. En cuarto lugar, el uso de un
marco de trabajo de alto nivel para un fenómeno multidimensional tan complicado como la innovación pone
de relieve algunas conexiones previamente descuidadas, mientras que no captura otras. Esperamos que este
marco amplio proporcione un medio para ayudar a integrar la riqueza de la investigación sobre la innovación
con el fin de promover la investigación y la práctica.
NOTAS
1
Esta definición es una versión abreviada de la comprensión actual y actualizada del concepto de innovación tal como
se describe en el Libro Verde de la innovación de la Comisión Europea (1995, p. 1-2). El calificativo original 'exitoso'
presente en la fuente fue reemplazado por 'valor agregado', ya que nos hubiera impedido definir la innovación ex-ante,
antes de su implementación.
2
La "innovación organizacional" ha sido entendida de diferentes maneras (ver Lam, 2005, para una discusión detallada).
Nuestro calificativo "organizacional" demarca el nivel más alto de análisis contemplado en la literatura seleccionada.
3
Podríamos haber restringido nuestra selección excluyendo la "difusión de la innovación" desde el principio. Sin
embargo, hacerlo podría eliminar los documentos que tratan de la difusión, además de la propia innovación. Por lo
tanto, decidimos eliminar los artículos que tratan puramente de la difusión durante la revisión de resúmenes.
4
Nueve dimensiones fueron identificadas por la revisión inicial y una más (la dimensión fuente) motivada por la
retroalimentación del revisor anónimo.
5
Agradecemos a un revisor anónimo por señalar este matiz.
6
Scott Shane, en su excelente libro “Una Teoría General del Emprendimiento” (Shane, 2003), específicamente define el
emprendimiento en términos de la respuesta de un individuo a una oportunidad.
APÉNDICE A
Gopalakrishnan y Damanpour (1997)
DIMENSIONES DE INNOVACIÓN
APÉNDICE B: Determinantes de la innovación organizacional en la literatura

existente
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* Artículos usados en Tabla 3
** Artículos usados en Apéndice A.
*** Artículos usados en Apéndice B.
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Un marco de trabajo multidimensional de innovación organizacional - M. M. Crossan y M.

Un marco de trabajo multidimensional de innovación organizacional:

Mary M. Crossan y Marina Apaydin

Identificación de los criterios de selección inicial: palabras clave y términos de búsqueda

Compilación del conjunto de consideración

Tabla 1. Top 10 de publicaciones en investigación sobre innovación

El resumen de nuestro conjunto de consideración es presentado en la Tabla 2.

Tabla 2. Número de artículos en cada grupo

Figura 1. Crecimiento de artículos sobre innovación en publicaciones (revistas) de negocios y economía

Figura 3. Desglose de artículos por nivel de análisis

Proceso (Producción técnica) Multiple

Figura 4. Desglose de artículos por tipo de innovación

Investigando el campo teórico

Determinantes de la innovación. En nuestra consideración no encontramos un marco general de

Figura 5. Marco de trabajo multidimensional de innovación organizacional

El desarrollo y la implementación de la innovación siguen secuencialmente la decisión de generación o

Figura 6. Modelo de medición de los determinantes de la

Nuestra segunda contribución es la aplicación de una metodología de revisión rigurosa y transparente

Innovación y desempeño de la firma

Hacia un enfoque multi-nivel

Otras avenidas para la investigación futura

APÉNDICE B: Determinantes de la innovación organizacional en la literatura

Freeman, C. (1974). The Economics of Industrial Innovation. London: Penguin Books.

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