Competencia 3veni

COMPETENCIA 3
Específica(s):
Diagnosticar la gestión estratégica de una empresa, aplicando las herramientas y

técnicas administrativas correspondientes.
Genéricas:
 Habilidad para buscar, procesar y analizar información procedente de fuentes

diversas.
 Habilidades en el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación.
 Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica.
 Capacidad de trabajo en equipo.
Temas y subtemas:
Análisis estratégico interno
3.1 Diagnóstico interno de la empresa

3.2 Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)
3.4 Técnicas de análisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz DAFO, Entre
otros.)
3.5 Análisis de recursos y capacidades
3.6. Establecimiento de objetivos organizacionales
Introducción
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,
producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación,
dónde la matriz de análisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos
débiles de la empresa.
Como una etapa del diseño estratégico, corresponde identificar los elementos
internos que permiten sustentar la visión de futuro predeterminada. Así, se hace
necesario efectuar un diagnóstico organizacional que muestre el estado de los
factores internos que les permita actuar con la calidad necesaria para alcanzar el
éxito.
El diagnóstico de la situación actual en que se encuentra la Institución en un

momento determinado, deberá enfocarse con una visión de futuro, puesto que lo que
se busca es reconocer e intensificar las ventajas que las hacen distintas y mejores
que las demás, denominadas Ventajas Competitivas.
Las Ventajas Competitivas son características internas de la Organización que son

capaces de sumarse o enfrentar al entorno, orientadas al cumplimiento de la Visión y
así generar beneficios críticos para la organización. Es una característica o una
condición de dirección y estrategia interna, que está bajo el total dominio de las
fuerzas de la Organización y que la diferencia positivamente de las otras
instituciones de su industria y específicamente de su grupo estratégico.
Las ventajas competitivas son el resultado de la cadena de actividades que realiza la

institución para generar un producto o servicio valioso para sus clientes (Porter,
1996), por tanto:
1. Las ventajas están relacionadas con el valor que le otorga el cliente al servicio
prestado.
2. Este valor de costo puede estar determinado por costo mayor o menor de
producción del servicio, con respecto a sus competidores, o
3. El valor de calidad (o diferenciación, según M. Porter) está definido por su nivel de

contribución a las necesidades del comprador, diferenciándose del servicio prestado
por sus competidores, específicamente por la calidad.
DIRECCIÓN ACADÉMICA
Guía estructurada de evaluación

FO-205P11000-13
División: (1) Ingeniería en Gestión Empresarial
Docente: (2) Lic. José de Jesús Venancio Gutiérrez González
Asignatura: (3) Gestión Estratégica
Indicador de alcance(4) a)Identifica tipos de estrategias en el entorno general de la empresa.
Nombre y número de
Pérez Campos Edgar 153173006 Grupo: (6) 671-M
control: (5)
Evidencia de aprendizaje: (7) RESUMEN

Indicaciones generales: (8)
Se elaborará un resumen de manera individual que refleje que el alumno adquirió la competencia y desarrolló el indicador de alcance y
se entrega en tiempo con el formato de guía estructurada correspondiente debidamente llenada a computadora con todos los datos de lo
contrario no se recibirá.
NOTA: De no estar a computadora y en orden alfabético todos los nombres y/o presentar tachaduras o enmendaduras no se
considerará a la persona que su nombre tenga estas características. Únicamente la asistencia será evaluada de forma individual. Al no
asistir la persona se considera en segunda oportunidad.
Criterios de evaluación:(9)
CRITERIOS PARÁMETROS Puntos
Introducción. Explica con claridad Presenta una No es clara ni
de qué trata el resumen, introducción, pero no se especifica el propósito
especificando las partes que lo refiere del
componen y una pequeña concretamente al ensayo, es ensayo.
descripción de cada una de ellas decir, al qué y al cómo. (0 pt.)
(10 pt.) (8 pt.)
Contenido. Presenta Presenta del Presenta menos del
ampliamente todos los puntos 75% al 50% de los 50% de los elementos
sugeridos en el elementos sugeridos sugeridos en el
tema asignado. Utiliza mínimo dos en el tema asignado. tema asignado.
fuentes bibliográficas para citar. Solo utiliza una fuente No hay fuentes
(40 pt.) bibliográfica. bibliográficas.
(30 pt.) (0 pt.)
Organización. Los conceptos están organizados El 50% de los conceptos Sólo es una lista de
de manera que hay conexión presentados no están conceptos.
lógica entre ellos. conectados con el resto. (0 pt.)
(20 pt.) (15 pt.)
Presentación. Presenta apoyos Sólo presenta párrafos y Sólo presenta párrafos
gráficos. Letra Arial 12, carece de una o dos y carece de más de
interlineado sencillo, dos cuartillas. características de dos características de
En formato de evidencia. presentación. presentación.
(10 pt.) (8 pt.) (0 pt.)
Análisis, Se elabora una opinión persona Es un buen resumen de las Hay por lo menos un
Síntesis del tema asignado. fuentes bibliográficas. párrafo que es igual al
(10 pt.) (8 pt.) de un compañero o
copy-paste de una
fuente de internet.
(0 pt.)
Conclusión. Incluye opiniones personales Sólo incluye un Es demasiado corta
combinados con argumentos resumen del resto del (menor a 3 líneas)
bibliográficos. ensayo. (0 pt.)
(10 pt.) (5 pt.)
Ortografía. Cada error baja 1 punto. NO APLICA NO APLICA
Puntuación 1ª oportunidad 2ª oportunidad

Alcanzada(10)
UNIDAD 3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
3.1. Diagnóstico interno de la empresa.
El diagnostico interno se realiza para precisar las Fuerzas y Debilidades de los

cinco recursos fundamentales de la empresa:
Humanos Financieros Tecnológicos Productivos y Comerciales.
Es te es el objetivo del diagnóstico interno. También permite estimar la importancia

de dichas fuerzas y debilidades a través de las amenazas y oportunidades que
provienen del entorno.
Esto comprende identificar el ámbito de actuación de la empresa, su configuración

estructural y jurídica, así como el conjunto de componentes tangibles e intangibles
de los que se dispone. En esta actividad nos enfocaremos a responder las
siguientes preguntas:
PREGUNTAS
¿Qué se produce? Productos, servicios, atención a las necesidades Del

mercado, empleo, imagen...
¿Cómo se produce? Calidad, coste, productividad, precio, Competitividad...
¿Para quién se produce? Mercado de Cliente/Usuarios, responsabilidad social,
competidores, agencias reguladoras
¿Con qué se produce? Personas, tecnología, recursos físicos, recursos de terceros,
proveedores
Son definidos tres campos del diagnóstico interno:
* Diagnostico Financiero.- Cuenta para su preparación con los datos que

proporcionan el Balance de Situación y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, no solo
de la empresa, sino de otras empresas del sector y del grupo estratégico.
3.2. Cadena de valor (de sector industrial y de la empresa)
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la

empresa en las actividades básicas que deben llevarse a cabo para vender un
producto o servicio.
Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en

que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa.
En base a la definición de cadena es posible hallar en ella diferentes eslabones que

intervienen en un proceso económico se inicia con la materia prima y llega hasta la
distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor que, en
términos competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores están
dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.
El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que

puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La
reducción de costos. y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los
recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la
cadena de valor.
De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la

diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades).
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja
estratégica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que
resulte única en el mercado.
Es importante subrayar en este sentido que en la economía y también en la

configuración de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de gran
paso lo que se da en llamar panorama competitivo que también es fundamental en
dicha ventaja. En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho
panorama que influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa.
Así, en primer lugar, está lo que se da en llamar grado de integración y que es un
término con el que se define a todas aquellas actividades que se realizan en la
propia casa o empresa y no en otras compañías independientes.
En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto

de sectores industriales que están relacionados entre sí y que son en los que
compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y
coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado.
El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de

segmento. Más exactamente con él se hace referencia a las variaciones a las
que se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los
compradores del mismo.
Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geográfico. Como

su propio nombre indica, bajo dicha denominación se engloban lo que son los
países, los condados o las regiones donde compite la empresa basándose en una
estrategia perfectamente coordinada. Hay especialistas que distinguen dos
subsistemas en la conformación de la cadena de valor. Una cadena de demanda,
que involucra a los procesos vinculados con la creación de la demanda, y una
cadena de suministros, dedicada a la satisfacción de la demanda en tiempo y
forma.
También es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Uno de ellos
es la relacionada a las actividades primarias, un grupo de acciones enfocadas en la
elaboración física de cada producto y su transferencia al comprador. Las
actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la
participación de los recursos humanos, los insumos y la tecnología,
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su
obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias:
 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería,

insumos, materiales, etc.
 Infraestructura de la organización actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda , contratación y motivación del
personal.
 Desarrollo de tecnología investigación y desarrollo: generadores de costes y

valor
Cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de

empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación
estratégica. Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se
traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por
adquirir la oferta.
Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene

también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de
la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este
aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se
diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas

que permiten generar una ventaja competitiva concepto introducido también por
Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa
superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que
ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y
los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso
posible.
De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen
superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y
además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que
decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva
o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias
de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o
externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También

puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministros así como a redes de
distribución.
La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final

moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena
de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean
una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas cadenas
globales de valor).
Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han
adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se
dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar
superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en

las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más
probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El modelo
considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que
agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias
están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios
de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen
logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio.
Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y

gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización. El
uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la
comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras
empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de
la industria.
El benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus

procesos de negocios contra estándares estrictos y luego la medición del
desempeño contra esos estándares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo

del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y
estructuras lógicas de las herramientas que lo estructuran.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de
sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso
de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más
eficiente con sus socios de valor
3.3. Técnicas de análisis interno (Matriz de factores internos (MEFI), Matriz
DAFO, entre otros)
El análisis interno se preocupa por la identificación de las fuerzas y debilidades del

organismo; y utilizándolo conjuntamente con el análisis externo permite generar
objetivos estratégicos, a los cuales aplicando la inteligencia razonada en el diseño
de estrategias, permitirá al Centro establecer una ventaja competitiva.
AUDITORÍA INTERNA: FORTALEZAS
• Factores o elementos internos que constituyen sus mejores virtudes o

capacidades y que permiten enfrentar con éxito los cambios o retos.
• Atributos claves, habilidades y capacidades distintivas del organismo para

su crecimiento y mejora continua.
AUDITORÍA INTERNA: DEBILIDADES
• Factores o elementos internos que constituyen deficiencias o sus

más bajas capacidades y que impiden enfrentar con éxito el cambio.
• Limitaciones o vulnerabilidad de la organización.
• Reducen la capacidad de actuación y le impiden o limitan enfrentar con éxito

los cambios o la competencia.
• Limitaciones de la organización en cuanto a: potencial humano;

capacidad de proceso; servicios; recursos financieros, etc.
La matriz de análisis DAFO o FODA
Es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa.

El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO en una organización, es ofrecer un
claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar
en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iníciales de los
términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
La matriz de análisis DAFO permite identificar tanto las oportunidades como las
amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que
muestra nuestra empresa.
ANÁLISIS EXTERNO
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de
clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se
debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e
influyen directamente en su desarrollo. La matriz DAFO divide por tanto el
análisis externo en oportunidades y en amenazas.
• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las

oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de
la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas
como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?,
¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro
mercado?
• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor
medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con
suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar
las amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué
obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles
son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?
ANÁLISIS INTERNO
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,
producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación,
dónde la matriz de análisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos
débiles de la empresa.
• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la
empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.
Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos
respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?,
¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?
• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.
Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas
como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos
mejorar?, ¿qué evita que nos compren?
Ejemplo de dafo o foda:

Una vez terminado el análisis dafo trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes
para sacar el máximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de
reducir las amenazas detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos débiles.
Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fácil aplicación, por
tanto la matriz de análisis dafo se puede aplicar a cualquier empresa,
independientemente de su tamaño y de su actividad.
El análisis DAFO
( Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
Culmina la fase de análisis estratégico, sintetiza las cuestiones clave sobre el
entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden
afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia.
FODA
Es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que
son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor
facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta
el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y
actuar a nuestra conveniencia).
Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)

Este instrumento sirve para formular estrategias; resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales, además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas
como debilidades que existen en todas las áreas del negocio.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas
como debilidades que existen en todas las áreas del negocio.
Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y
debilidades en áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
Tiene un componente subjetivo (al igual que el MEFE que veremos a continuación y
la matriz CPM), así que sus resultados deben usarse en unión de otras
herramientas, como DAFO o las 5 fuerzas de Porter. También sirve para tener una
idea inicial o primera aproximación al contexto de la empresa.
¿Qué debemos tener en cuenta para la auditoría interna?

Se debe planificar para que asista la mayoría de personas que tomen decisiones
dentro de la empresa.
Recabar toda la información posible antes de comenzar, para tener suficiente base a
la hora de buscar los factores.
Utilizar técnicas como brainstorming u otra parecida para generar la mayor cantidad
de ideas posibles y analizar varios puntos de vista.
Documentar la información recabada y los factores identificados dentro de la

auditoría para que nos sirva de punto de partida a la hora de elaborar la matriz.
Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
1. Haz una lista de fortalezas y debilidades
Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoría interna. Selecciona entre 10 y 20 factores para que sea
efectivo el análisis.
Incluye tanto fortalezas como debilidades.
Anota primero las fortalezas y después las debilidades.
Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigna el peso relativo
Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a los factores
sea igual a 1.0.
¿Te suena?
Sí, es igual a lo que hacíamos en la matriz CPM
El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más
altos.
3. Asigna la clasificación
Aquí es donde cambia un poco la cosa

Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y entre 3 y
4 a las fortalezas, esto te indicará si el factor representa:
4. Multiplica 2*3
Multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar
una calificación ponderada para cada variable.
5. Determina el valor ponderado
Suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la empresa entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificación.
Aquí tienes un ejemplo de cómo se hace la tabla:

3.4. Análisis de recursos y capacidades.
El propósito del análisis de los recursos y capacidades de la empresa es el

de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas
mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que se posee o
a los que se puede acceder.
Podemos considerar tres ideas básicas que sustentan el enfoque de

recursos y capacidades:
a) En primer lugar, dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas
las empresas en las mismas condiciones.
b) Juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad de la
empresa.
c) El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características
competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos de que dispone.
Es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales:
a) Identificar sus recursos y capacidades de modo que conozca en profundidad su

potencial de partida para definir la estrategia.
b) Evaluar el valor de su inventario de recursos y capacidades.
c) Analizar las posibles opciones estratégicas disponibles a partir de la
disponibilidad de recursos y capacidades y de su valor potencial.
Identificación de los recursos y capacidades.
En un primer nivel, estarían los recursos o activos individuales y en un segundo nivel
aparecerían las capacidades, competencias, habilidades colectivas de la
organización. De este modo, los recursos y capacidades de la empresa pueden
entenderse como un conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos
que la empresa posee o controla y que le permite formular y poner en marcha una
estrategia competitiva.
Identificación de los recursos de la empresa.
Para poder realizar este inventario, puede ser útil clasificarlos distintos recursos por
categorías, siendo la más generalmente aceptada la que distingue entre tangibles e
intangibles.
Los recursos tangibles, son los más fácil de identificar y valorar a través de la
información que nos proporciona los estados contables. El principal problema de los
activos tangibles se deriva de que su valoración contable (aprecios históricos)
pueden no ser muy significativa a efectos estratégicos.
Los recursos intangibles, suelen permanecer invisibles a la información contable,

debido fundamentalmente a su dificultad de valoración. Esta dificultad de valoración
y de identificación se debe principalmente a las características básicas siguientes:
a) Se sustentan sobre la información.
b) La información no siempre es codificable.
c) Los derechos de propiedad no siempre están bien definidos.
El esquema de los recursos es el siguiente:

Identificación de las capacidades:
Las rutinas organizativas.

El segundo nivel de análisis viene determinado por las capacidades, habilidades o
competencias organizativas y que le permiten desarrollar adecuadamente una
actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales
disponibles.
No siempre es fácil distinguir entre lo que son recursos y lo que son capacidades.
Podemos establecer dos criterios claves para distinguir entre recursos y
capacidades:
a) El primero de ellos se basa en el criterio de Stock de los recursos frente al

carácter de flujo de las capacidades (formas de hacer las actividades).
b) El segundo criterio para distinguir los recursos de las capacidades está en el
carácter colectivo de éstas y en el individual de aquellos.
En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y

capacidades de la empresa, sino descubrir cómo se pasa de las habilidades y
recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las
llamadas rutinas organizativas.
Se puede definir rutina organizativa como “hábitos organizativos que nacen de la
experiencia pasada, constituyendo la memoria de la organización e influyendo en las
acciones futuras. Procedimiento tanto formales como informales, aceptados de
forma no deliberada, que pueden aparecer en todos los niveles jerárquicos de la
empresa, determinando la forma de hacer las cosas y los patrones de interacción de
los recursos ante situaciones concretas y repetitivas”.
Evaluación de los recursos y capacidades.

La identificación del conjunto de recursos y capacidades de la empresa es un paso
necesario e importante del análisis estratégico interno. Sin embargo, no es suficiente
con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ventaja competitiva:
es, además, necesario que los mismos sean valiosos en el sentido de ser
relativamente mejores que los de otra empresa competidora y relativamente
inmóviles o apropiables para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el
tiempo.
Los recursos o capacidades que permiten a la organización obtener ventajas

competitivas reciben el nombre de recursos y capacidades estratégicas o distintivos.
Podemos establecer los siguientes ocho criterios para evaluar los recursos y
capacidades de una empresa: Escasez, relevancia, durabilidad, transferibilidad,
imitabilidad, sustituibilidad, complementariedad y apropiabilidad.
1) Escasez.- La primera condición para que un recurso sea valioso es que sea
escaso.
Esto implica que no esté a disposición de todos los competidores.
2) Relevancia.- Hace referencia a su utilidad para competir en una determinada

industria. Es decir, para que sea valioso tiene que estar relacionado con alguno de
los factores clave de éxito de la industria en la que se compite.
3) Durabilidad.- hace referencia a la facultad de que se mantenga en el tiempo la
ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos recursos y capacidades. Los
recursos tangibles tienden a depreciarse con el tiempo, los intangibles pueden
comportarse de muy distinta forma.
4) Transferibilidad.- La habilidad de la empresa para sostener su ventaja competitiva
a lo largo del tiempo, depende de la velocidad con la que sus rivales puedan adquirir
los recursos y capacidades necesarios para imitar el éxito de la misma. La
transferencia de capacidades es especialmente difícil cuando éstas son
consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente como un
todo.
5) Imitabilidad.- Además de la adquisición en el mercado, una empresa puede

obtener los recursos y capacidades de otra mediante su desarrollo con medios
propios. En este sentido, algunos recursos o capacidades son fácilmente
reproducibles, por lo que otras empresas pueden imitarlos y anular así la ventaja
competitiva inicialmente obtenida.
6) Sustituibilidad.- Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado

los recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco puede
imitarlos, dispone de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva; buscar
recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en
condiciones similares.
7) Complementariedad.- La utilización de recursos y capacidades complementarias

significa que su aportación conjunta es superior a la que harían por separado. La
existencia de complementariedad hace que los recursos y capacidades sean más
valiosos, ya que se hace necesario para los competidores disponer de todos los
recursos y capacidades de manera simultánea para conseguir las mismas ventajas
competitivas.
8) Apropiabilidad.- Cuando se realiza un inventario de los recursos de la empresa,
un problema inmediato que se plantea es la determinación de los límites de
propiedad de dichos recursos. De nada le vale a una empresa disponer de recursos
valiosos si no puede apropiarse de las rentas extraordinarias que se generan.
Puesto que la base primaria de las capacidades de una empresa la capacitación de
sus trabajadores, el problema principal que dicha capacitación es propiedad de sus
empleados y no suya.
Las consecuencias para la empresa son dos:

a) Los empleados son transferibles entre empresas, por lo que la empresa no
puede establecer su estrategia sobre las capacidades de los individuos que trabajan
para ella,
b) Los empleados pueden colocarse en una posición que les permite negociar con
las empresas sus salarios.
Capacidades: Son habilidades o competencias organizativas que permiten

desarrollar adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos
individuales disponibles.
Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano (know how) son
activos intangibles imprescindibles para la actividad empresarial.
Clasificación de las capacidades
Capacidades funcionales: destinadas a resolver problemas técnicos o de

gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la
calidad).
Capacidades Culturales: Actitudes y valores de las personas (capacidad de
gestionar cambios, de innovar, de trabajar en equipo).
Características que dan valor a recursos y capacidades:
 Escasez: Para que sea valioso no debe estar a disposición de todos los
competidores Relevancia: Factor clave para el éxito, gran utilidad para
competir en el sector.
 Durabilidad: mantenimiento ene le tiempo de la ventaja competitiva.
 Transferibilidad: Posibilidad y velocidad de rivales para adquirir esos

recursos y capacidades
 Imitabilidad: Barreras de imitación (patentes), permiten un tiempo de

adelanto.
 Sustituibilidad: Recursos y capacidades alternativos con resultados

similares.
 Complementariedad: Si recursos y capacidades no tienen valor por

separado deben unirse para desarrollar con éxito determinadas actividades
productivas.
 Apropiabilidad: Si la empresa puede apropiarse de las rentas generadas

por recursos en los tangibles si existe apropiabilidad: En los intangibles, la
propiedad puede estar en manos de terceros ( habilidades y cualificación
de empleados, pueden perderse si abandonan la firma )
.
Modelo para el análisis estratégico basado en los Recursos y Capacidades
Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y capacidades
que posee la empresa.
Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente y
están siendo plenamente explotados.
Revisar alternativas para recursos y capacidades excedentarios
 Construir la base futura de recursos y capacidades cubriendo las

características actuales,
 Mejorando el valor de los existentes,
 Invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que mejoren la
 Competitividad y permitan plantear nuevas estrategias.
En el futuro el avance de los competidores requerirá nuevas ventajas competitivas

para el éxito y la supervivencia de la empresa
A partir del análisis externo, de la misión y del análisis de recursos y

capacidades disponibles, la empresa debe decidir si es posible implantar la
estrategia.
3.5. Establecimiento de objetivos organizacionales.
Son los resultados finales que una organización busca obtener con el fin de cumplir
con su misión. Los objetivos o resultados finales convertidos en el foco de las
actividades de la organización. Estrategias que se formulen y apliquen para
garantizar las actividades de la organización se coordinan para alcanzar los
objetivos.
La palabra “objetivos” se usa indistintamente con los objetivos. Algunas de las áreas
en que las organizaciones establecen objetivos incluyen la rentabilidad, gestión del
rendimiento, el rendimiento competitivo, la productividad y responsabilidad social.
¿Cómo orientar los objetivos organizacionales de una empresa? Le dan a la
empresa un sentido de dirección.
OBJETIVOS
Objetivos de la organización tienen tres funciones:
• Para controlar el plan de una empresa (establecimiento de objetivos dentro de
un departamento).
• Para motivar o inspirar a la gente a alcanzar un objetivo común.
• Para dirigir, para proporcionar un enfoque acordado y claro para todos en la
organización.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro.
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y

actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser
alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa “a donde se

dirigen nuestras acciones.”
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal
cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa

administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y
eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no
están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos
que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos
para la compañía como un todo.
6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función
de la estrategia que se elija.
7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa porque es
necesaria, esencial para su existencia.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como

una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la

organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de
la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y

su medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la
totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la

relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir· ciertas
características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación· implícita
en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello);
presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme
progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de
la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas· características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de

tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a
la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre
sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en

elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del· personal de la empresa (administración

por objetivos).
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes
para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de

prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su
importancia o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que

permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y
si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para
determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es
necesario modificarlos o no.
TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con

o sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo

plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y
mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa: Consolidación del· patrimonio.
Mejoramiento de la· tecnología de punta.
Crecimiento sostenido.·
Reducción de la· cartera en mora.
· Integración con los socios y la sociedad
· Capacitación y mejoramiento del personal
Claridad en los· conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa.
Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
La fácil accesibilidad en la· compra del producto para la ampliación de
Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan· en función al

objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya
que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta
a lograr su propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un· periodo menor a
un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales
de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su
actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan
contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario
establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un
plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y
practicabilidad
.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la

organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de

los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la
existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los
gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben
apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven
a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte

en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes
luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La
eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de
recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes
de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una
clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes
podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es
posible.
3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización

necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa
se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación
efectiva.
4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de
una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y
determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales
son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones.
Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales
deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las
recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir
sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la
empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de

esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una
gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la
operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8
áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema
administrativo:
a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde

quisiera estar en relación con sus competidores.
b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el

desarrollode nuevos métodos de operación.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de

producción que deben alcanzarse.
d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la
adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la

empresa quisiera generar.
f. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar

las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las

responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la
medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas
responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para
sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente
debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a
continuación:
1º.Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que

pueda significativamente influir en la operación de la organización.
2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de
diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la
empresa.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS
La declaración de objetivos de· calidad, como todos los bienes desarrollados

para los humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que
los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.
Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en· fijarlos.
Especifique los objetivos lo· mejor posible.
Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que· fuere necesario.
Señale los resultados esperados.·
Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que· luchar por
cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.
Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.·
Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la· organización. Escriba los
objetivos clara y simplemente.·
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES
Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una

organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de
decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los resultados con los
objetivos elaborados.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas,

se orienta al logro de resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a

lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios,
desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;
A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de

manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la
planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la
administración de los recursos humanos.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
c. Interrelación de los objetivos departamentales;
d. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la

medición y el control;
e. Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
f. Participación activa de la dirección;
g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

PARTES BÁSICAS DE LA APO
1) Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una

serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos
objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes.
2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuán

cercano han llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron al

alcance de los objetivos.
PROCESO DE APO
1º.Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensión

clara de los objetivos generales de la organización.
2º.Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se

reúnen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un
periodo normal de operación.
3º.Supervisión del progreso: durante el periodo de operación normal y a

diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos están siendo
alcanzados.
4º. Evaluación del desempeño: al final de un período normal de operación, se juzga

el desempeño del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.
5º.Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en

que se han alcanzado los objetivos.
VENTAJAS LA APO
 Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la

organización para alcanzar los objetivos organizacionales.
 El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los

objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.
 Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración por

objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una
administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin
planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que
tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar
en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en
que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán
para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay
un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
 Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que

obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales.
Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que
se espera tengan las personas que los desempeñan.
 Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es

que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja
de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas
y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.
 Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce
una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles
efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo
acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar
que se alcancen las metas.
DESVENTAJAS DE LA APO
 La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los

gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
 La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los

objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un
programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
 Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo sencilla que

pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a
la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que
explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel
tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden
beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de
autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los
gerentes.
 Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al

igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las
normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes
tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su
propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o
inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía
con ellas.
 Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difíciles
de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y
flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas
de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación
efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para
establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que
para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a
realizar.
 Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo,
rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es
evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo,
quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los
superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual
que cualquier otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas
a más largo plazo.
 Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para

cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si
se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien
pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente
que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos
objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas
modificadas
Conclusión
Se dice que hoy en día, las empresas deben afrontar su futuro previendo
oportunidades de negocio, situando sus metas en función de sus capacidades y
tratando que su pasado no sea una carga para la misma. Para esto es fundamental
que la empresa conozca su entorno y se sepa adaptar a él.
En este contexto de gran complejidad, se puede decir que todas las variables
Interaccionan, y la empresa necesita, más que nunca, prever las condiciones del
entorno y armonizar su funcionamiento interno para anticiparse y dar una respuesta
sólida a los cambios que pudieran producirse.
La empresa se puede considerar según la “Teoría de Sistemas”, como un sistema

abierto, es decir, como un conjunto de elementos relacionados entre sí,
constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientado hacia la consecución de
unos objetivos determinados, en un entorno específico. Las empresas no son entes
aislados, existen en un entorno que las afecta y al que Responden. El análisis del
ambiente externo es esencial para conocer el Origen de las oportunidades y
amenazas con las que se encuentra la empresa.
Fuentes de información
1) Fred R. David, (2008). Conceptos de Administración estratégica. Decimoprimera

edición. México: Pearson Prentice Hall.
2) Jones, Gareth R. (2008) Teoría Organizacional y Cambio en las Organizaciones.
México: Pearson Prentice Hall..
3) Jonhson, Gerry, Kevan Scholes.(2001) .Dirección estratégica. 5ta. Edición.
España: Prentice Hall.
4) Kaplan, Robert S. David P. (Norton). (2004) Mapas estratégicos. Convirtiendo los
activos intangibles en resultados tangibles. España: Gestión 2000.com.
5) Kaplan, Robert S. David P. Norton. (2004) Como utilizar el Cuadro de Mando
Integral, para implantar y gestionar su estrategia. España: Gestión 2000.com.
6) Maqueda Lafuente, Javier.(1996). Cuadernos de dirección estratégica
planeación. Madrid: Díaz de santos.

FO-205P11000-13
Indicador de alcance(4) a)Identifica el diagnóstico interno
Nombre y número de
control: (5)

(10 pt.) (8 pt.)
(30 pt.) (0 pt.)
(20 pt.) (15 pt.)
(10 pt.) (8 pt.) (0 pt.)
copy-paste de una
fuente de internet.
(0 pt.)
(10 pt.) (5 pt.)

Alcanzada(10)
Formato de entrega de evidencias
FO-205P11000-14
División: (1) Ingeniería en Gestión Empresarial Grupo: (2) 671-M

Asignatura: (3) Gestión Estratégica Docente: Lic. José de Jesús Venancio Gutiérrez González
(4)
Nombre y número de control: (5) Pérez Campos Edgar 153137006

Fecha de entrega: (6) 22-04-18
Competencia No.: (7) 3 Descripción: (8) Diagnosticar la gestión estratégica de una empresa, aplicando
las herramientas y técnicas administrativas correspondientes.
Indicador de alcance: (9) Identifica el diagnóstico interno
Evidencia de aprendizaje: (10) Identificar las principales variables que se deben considerar en el análisis
estratégico interno
FUERZAS QUE INFLUYAN EN LA EMPRESA
Las distintas fuerzas que influyen en una empresa se pueden agrupar en dos
grandes bloques: las fuerzas directas y las indirectas.
Fuerzas indirectas
Son aquellas fuerzas que forman parte del macro entorno o entorno general. Es
decir, aquellos factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa.
Además de los factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y
legales, ya mencionados, es preciso incluir también los medioambientales y los
internacionales, por la enorme importancia que han alcanzado hoy en día.
Factores internacionales: no todas las organizaciones tienen un fuerte componente

internacional, sin embargo puede decirse que estos factores afectan a la
organización de alguna manera.
Factores medioambientales: tienen que ver con el entorno natural de la empresa o

medio ambiente. El medio ambiente ha ido adquiriendo una importancia creciente en
los últimos años, no sólo por los movimientos ecologistas y por la representación
parlamentaria obtenida por los partidos “verdes” en algunos países europeos y en el
parlamento de la UE, sino también por la mayor conciencia social que existe de los
perjuicios que causan algunos productos y procesos industriales.
Factores políticos, legales y reglamentarios: se derivan del sistema político, de su

estructura y de su legislación específica. El ambiente político se refleja en las
actitudes y acciones de los legisladores y los líderes sociales, tratando de responder
a las demandas de la sociedad
Factores tecnológicos: los avances tecnológicos no solamente son los que más
rápidamente evolucionan, sino que son los que tienen más alcance a la hora de
ampliar o limitar las oportunidades de una empresa establecida. Están relacionados
con el continuo proceso de innovación tecnológica al que se ven sometidas todas las
industrias: el nivel científico y técnico, la política seguida por las empresas o por los
Estados en materia de investigación y desarrollo (I+D); el grado de difusión de las
innovaciones tecnológicas; etc.
Factores socioculturales: son aquellos que hacen referencia a las características

de la sociedad en la que opera la compañía, tales como demografía, nivel
educativo, envejecimiento de la población, incorporación laboral de mujeres y
jóvenes, valores culturales, ética, estilos de vida, etc., que pueden provocar cambios
en la demanda de los productos o los servicios.
Factores económicos: vienen determinados por la estructura y coyuntura

económica de cada país. Las condiciones económicas de la región en que actúa la
empresa influyen fuertemente en la misma. Estas condiciones se reflejan en los
principales indicadores de una economía (inflación, déficit público, tasa de
desempleo, tasa de crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto), renta per cápita,
tipo de interés, tipo de cambio, déficit exterior…). En la tabla adjunta se observa la
influencia en la empresa de algunas variables macroeconómicas.
Las fuerzas directas
Son aquellas que ejercen una influencia directa sobre la empresa. P. Mateos-
Aparicio (1998) distingue cuatro: clientes, proveedores, competidores y recursos
humanos. Estos factores son los que componen el entorno operativo de la
organización, y se caracterizan por tener unas implicaciones específicas e
inmediatas sobre la estrategia empresarial.
Clientes: las organizaciones ofrecen tanto sus productos como sus servicios no sólo
a sus clientes actuales, también lo hacen a los potenciales, los cuales a su vez
pueden ser individuos u organizaciones.
Competidores: forman parte del entorno operativo de la empresa y son los rivales
con los que ésta se enfrenta a la hora de conseguir recursos y clientes. Pueden
suponer una amenaza que produzca unos costes al alza, o que reduzca sus
ingresos y produzca una disminución del rendimiento empresarial.
Proveedores: pocas empresas u organizaciones son totalmente autosuficientes y

pueden disponer de todos los recursos que integran los productos que elaboran así
como de los servicios adicionales que precisan
Recursos humanos: son las personas las que realmente aportan el trabajo,
energía, conocimiento, habilidades y experiencia, que hacen posible la supervivencia
y el éxito empresarial.

FO-205P11000-13
Indicador de alcance(4) b)Integra las diversas técnicas del análisis estratégico interno y externo
Nombre y número de
control: (5)
Evidencia de aprendizaje: (7) CUADRO COMPARATIVO

1.- Identifica la competencia de la Actividad.
2.- Lee con atención la actividad a realizar.
3.- Realiza el escrito cubriendo las características con el tema y resume a lo más significativo.
4.- Aporta una información visual de ofrecer información resumiendo datos y a través de viñetas.
5.-Incorpora imágenes, cuadros, gráficos.
6.- En caso de ser trabajo en equipo anotar los nombres en orden alfabético por apellido.
NOTA : De no estar la evidencia llenada conforme a lo anterior, y/o presentar tachaduras o enmendaduras no se considerará la evidencia. Al no
asistir la persona se considera en segunda oportunidad y en caso de plagio evidente se cancela actividad ya sea que se presente en primer o
segunda oportunidad.
Calidad de la El contenido indica que se El contenido presenta No presenta
información. investigaron lo hechos información documentada pero información relevante o
relevantes. Presenta mínimo no toda es relevante. O carece carece de fuentes
dos fuentes bibliográficas en de una fuente bibliográfica. O bibliográficas.
formato APA. no hay formato APA. (0 pt.)
(50 pt.) (40 pt.)
Organización. Las categorías están Carece de algún criterio No tiene organización
priorizadas y claramente anteriormente mencionado. ni priorización de las
presentadas, es de fácil (15 pt.) categorías.
seguimiento. (0 pt.)
(25 pt.)
Categorías. Las categorías establecidas La comparación del tema no es Las categorías

permiten la adecuada fácil debido a que faltan elegidas no tienen
comparación del tema. categorías. relación con el tema y
(25 pt.) (15 pt.) no ayudan a la
comparación.
(0 pt.)

Alcanzada(10)
FO-205P11000-14

(4)

Indicador de alcance: (9) Identifica el diagnóstico interno b) Integra las diversas técnicas del
análisis estratégico interno y externo
Evidencia de aprendizaje: (10) Realizar y Comparar las diversas técnicas de análisis estratégico interno y
externo
TÉCNICAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO TÉCNICAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

EXTERNO INTERNO
El análisis PEST identifica los factores del (FODA) Fortalezas, Oportunidades,

entorno general que van a afectar a las Debilidades y Amenazas.
empresas. Se trata de una herramienta El análisis interno persigue identificar las
estratégica útil para comprender los ciclos de Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos,
un mercado, la posición de una empresa, o la capacidades y competencias centrales que
dirección operativa. tiene una empresa para desarrollar su
actividad.
La matriz de evaluación de los factores

internos (MEFI)
La matriz de evaluación de los factores Para realizar una auditoría interna de la
externos MEFE, Permite a los estrategas administración estratégica consiste en constituir
resumir y evaluar información económica, una matriz EFI.
social, cultural, demográfica, ambiental, Este instrumento para formular estrategias
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y resume y evalúa las fortalezas y debilidades
competitiva. más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas áreas.
La matriz del perfil competitivo identifica a La matriz del perfil estratégico de la

los principales competidores de la empresa, así empresa, que tiene como objetivo principal
como sus fuerzas y debilidades particulares, en valorar el potencial de la empresa en cada una
relación con una muestra de la posición de las variables clave, de modo que se puedan
estratégica de la empresa. identificar claramente sus puntos fuertes y sus
puntos débiles

FO-205P11000-13
Nombre y número de
control: (5)

(10 pt.) (8 pt.)
(30 pt.) (0 pt.)
(20 pt.) (15 pt.)
(10 pt.) (8 pt.) (0 pt.)
copy-paste de una
fuente de internet.
(0 pt.)
(10 pt.) (5 pt.)

Alcanzada(10)
FO-205P11000-14

(4)

Evidencia de aprendizaje: (10) Analizar la cadena de valor (del sector industrial y de la empresa).
Cadena de valor
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las

actividades básicas que deben llevarse a cabo para vender un producto o servicio.
El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la
generación del valor total obtenido.
La cadena de valor es una de las propuestas más interesantes que hace Michael Porter en su
libro Ventaja competitiva.
En esta obra se analiza, de manera sistemática, la formación del valor en la empresa para
investigar las fuentes de obtención de ventajas competitivas
Coca-cola
El primer país Asiático en vender coca-cola fue china en 1928.

Se expandió al resto de Asia después de la segunda guerra mundial.
En Japón se utilizó por primera vez publicidad en espectaculares y camiones de transporte.
Logística
En Asia existen más de 20 empresas embotelladoras y distribuidoras de Coca-Cola.

La mayoría de estas se encuentran en Japón y desde ahí distribuyen a la mayoría de países
del pacífico asiático.
Logística y canales de distribución en América
• FEMSA, Es el embotellador más grande de América Latina y el segundo más grande

del mundo.
• En términos de volumen de ventas la entrega es de más de 2.5 billones de cajas de
unidades al año.
• Son distribuidos en: México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia,
Brasil, Venezuela, Argentina.
CADENA DE SUMISNISTRO DE LA COCA-COLA

Ejemplo: Análisis FODA de Coca-Cola
Fuerzas de Coca-Cola
• Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las bebidas no alcohólicas

• Campañas de marketing y publicidad enormes
• Mayor cadena de distribución de bebidas
• Clientela fidelizada
• Poder para negociar los precios con los proveedores
• Fuerte responsabilidad social de la empresa
Oportunidades de Coca-Cola
• Crecimiento en el consumo de agua embotellada

• Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables
• Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en los mercados emergentes
• Expansión a través de adquisiciones
Debilidades de Coca-Cola
• Concentración en la producción de bebidas carbonatadas

• Portafolio de productos poco diversificado
• Grandes deudas por adquisiciones
• El fracaso de la introducción de nuevas marcas
• Posesión de marcas que no aportan suficientes ingresos
Amenazas de Coca-Cola
• Cambio en los hábitos de consumo
• La escasez de agua
• Dolar demasiado fuerte
• Reglamentaciones para imprimir información que puede ser comprometedora en las
etiquetas
• Disminución de la utilidad bruta y neta
• Competencia de las marcas de PepsiCo
• Mercado de bebidas carbonatadas saturado
Principales competidores de Coca-Cola
• PepsiCo
• Dr Pepper Snapple Group
• Nestlé
• Cadbury Schweppes
Análisis externo y análisis interno: Aspectos clave a tener en cuenta Siguiente
Existe una relación muy estrecha entre la EMPRESA, la ESTRATEGIA que la misma debe
estudiar y poner en marcha, al servicio de la cual se sitúan las planificaciones operativas de
las distintas funciones del negocio, y el ENTORNO en que la empresa se desenvuelve, lo que
incluye la competencia y el escenario socio-económico, entre otros. Esa relación se refleja en
la siguiente figura:
Todo análisis estratégico profundo que se haga por parte de un gestor de I+D+i debe
contemplar, a grandes rasgos, el proceso siguiente:
ANÁLISIS EXTERNO: Implantar un adecuado Sistema de Vigilancia para detectar las

amenazas y oportunidades para la empresa que provengan de nuevos productos, patentes,
normativas, etc.
ANÁLISIS INTERNO: Realizar un Diagnóstico interno. Puede comenzarse por un Diagnóstico

de Conocimientos.

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Evidencia de aprendizaje: (10) Caracterizar diferentes técnicas para el análisis estratégico interno
CARACTERÍSTICAS DE LAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE

FACTORES INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO.
En la economía global los factores tradicionales, como los costos del trabajo, el acceso a
recursos financieros y las materias primas, así como los mercados protegidos o regulados
aunque en mucha menor medida, siguen siendo fuente de ventaja competitiva.
Una razón por la que ya no son tan determinantes para ella es que los competidores pueden
superar la ventaja aplicando una estrategia internacional y utilizando los recursos que fluyen a
lo largo y ancho de la economía global.
La necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva es la importancia de conocer
cuáles son los recursos y las capacidades de una empresa.
Es necesario que las personas que analizan el entorno de su empresa tengan una mentalidad
global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el análisis dependa de los supuestos que
existen en un solo país, cultura o contexto.
Las personas que tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas deben contar
con los recursos y las capacidades que le permitirán comprender las situaciones de
competencia que e deben a las culturas sociales únicas y a los factores específicos de un
país para poder responder de manera correcta.
El análisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores estudien el
portafolio de recursos de la misma, esta perspectiva sugiere que cada empresa tenga algunos
recursos y capacidades que otras no poseen.
(FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El análisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos,

capacidades y competencias centrales que tiene una empresa para desarrollar su actividad.
El método del Análisis FODA resulta muy apropiado para ordenar el pensamiento e
información, facilitando la comprensión y la evaluación de la situación inicial y su posible
evolución
La sigla FODA viene de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este método de

análisis estudia el entorno interno de la empresa a través del examen de fortalezas y
debilidades en relación con una buena práctica administrativa y el desempeño de la
competencia.
Las fortalezas son capacidades que permiten a la organización tener un elevado nivel de
competitividad en cambio las debilidades son carencias y necesidades que perjudican el logro
de las metas organizacionales.
La matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)
Para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una
matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad

3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente. Un
puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores. Sin importar cuántos factores se incluyan, la

calificación total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe
ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como
una calificación.
La matriz del Perfil estratégico de la empresa, que tiene como objetivo principal valorar el
potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se puedan
identificar claramente sus puntos fuertes y sus puntos débiles
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Competencia No.: (7) Descripción: (8) Diagnosticar la gestión estratégica de una empresa, aplicando
3
Evidencia de aprendizaje: (10) Realizar un análisis de recursos y capacidades
Análisis de los Recursos y Capacidades
Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar el potencial de la
empresa para establecer las ventajas competitivas. Esto se hace mediante la identificación y
valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee la empresa y también a los
que puede acceder. La importancia de este análisis radica en que la experiencia ha
demostrado que el éxito de las empresas se debe en mayor medida a sus características
internas, pero no por eso se debe dejar de lado el análisis externo, puesto que “el beneficio
de una empresa es consecuencia de las características del entorno y de la combinación
de los recursos que dispone la empresa”.
La mejor forma de hacer este Análisis es seguir los siguientes pasos:
Primero: Identificar los Recursos que poseen las empresas; estos pueden ser
Tangibles e Intangibles.
Los Tangibles, son recursos físicos como la maquinaria y otros que se pueden tocar y ver y
claro también se consideran dentro de estos a los recursos financieros (como dinero o
derechos de cobro)
Los Intangibles, son recursos no materiales como por ejemplo; el valor de: marcas, patentes,
reputación, tecnología, conocimientos, experiencia y/o motivación del personal.
El valor intangible es muy difícil de medir. Sin embargo el valor intangible de las grandes
marcas globales se puede ver en: www.interbrand.com
Segundo: Hay que Identificar las Capacidades de la Empresa
Son bienes intangibles porque están ligadas al capital humano y en esencia se podría decir
que es la forma como el conjunto de la organización se articula para desarrollar
adecuadamente una actividad. Es importante tener en cuenta que las capacidades solo
existen en la medida que las habilidades individuales colaboran entre si y se unen para
resolver conflictos o llevar a cabo una actividad. Por tanto debe entenderse no como la
habilidad para desarrollar una actividad, sino como la capacidad de hacerlo mejor que los
competidores.
En síntesis de puede decir que las capacidades son de carácter colectivo no individual, las
capacidades individuales son solo recursos y no capacidades.
Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades.
Estratégicamente no todos los recursos y capacidades constituyen una ventaja competitiva.

Para que los recursos y capacidades constituyan una ventaja competitiva deben ser
relativamente mejores que los de la competencia pero además deben ser difíciles de copiar u
obtener en el mercado, puesto que todo aquello que se pueda obtener en el mercado deja de
ser una ventaja competitiva.
Por tanto estratégicamente las capacidades deben entenderse no como la habilidad para
desarrollar ciertas actividades sino como la capacidad de hacerlo mejor que los
competidores. Los autores Guerras y Navas proponen 3 criterios para evaluar
estratégicamente los recursos y capacidades de una empresa:
CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
Por la generación de ventajas competitivas; En este aspecto los R&C deben ser relevantes
(que esté relacionado con un aspecto clave para el éxito de la empresa) y escasos (que no
esté a disposición de los competidores).
Por el mantenimiento de la ventaja competitiva; Este evalúa la continuidad de la ventaja

competitiva, por lo tanto que los R&C sean estratégicos deben permitir mantener en el tiempo
las ventajas competitivas. Para esto se plantea que deben cumplir criterios de; Durabilidad,
Complementariedad y difícil de: Transferir, Imitar y Sustituir.
Por la apropiación de rentas de la ventaja competitiva; Aquí se evalúa el grado de
dificultad que tienen los R&C para poder obtener rentas de la ventaja competitiva que
generan. Los tangibles por lo general son fáciles de sacarles provecho, pero las ventajas
competitivas provenientes de los intangibles suelen presentar mayor dificultad a la hora de
obtener rentas.
Ejemplo simple y fácil: Imagínate un restaurant ubicado en medio de la Av. más concurrida
de tu ciudad. Este restaurant se ha hecho muy famoso porque el chef principal es el
propietario quien además tiene dos estrellas Michelin y ha formado un equipo de trabajo muy
motivado que ansia aprender de su líder y se sienten orgullosos de formar parte de este
restaurant.
Ahora vamos a hacer el análisis:
1ro. creo que es fácil imaginar cuales son los recursos tangibles e Intangibles verdad?. Hecho
esto vamos a ver, cuales son las capacidades? técnicamente las capacidades están en la
integración, coordinación y conocimiento de los equipos de trabajo. Equipo de cocina, salón,
marketing, abastecimiento, etc. Así que ahora pasamos al análisis: Son estos R&C relevantes
para el éxito de la empresa?…… y son estos R&C escasos? ….. Empieza analizando a el
líder del grupo, luego piensa en todo el conocimiento que hace funcionar a los equipos de
trabajo como si fueran engranajes de una maquina. Es decir que cumple con el 1er criterio de
evaluación.
2do. Tenemos que ver si estos R&C permiten mantener estas ventajas competitivas en el
tiempo es decir en términos simples se puede decir; tan fácil o difícil es para que nuestros
competidores nos copien? en este punto creo que ya con el análisis inicial es fácil analizar
este criterio.
3ro. en este criterio vamos a pensar en qué grado de dificultad tenemos para obtener
beneficios de estos R&C. Bueno teniendo todos los engranajes en su sitio y funcionando los
beneficios seguro vienen pero no es tan fácil como parece porque mantener en el tiempo un
negocio de estas características requiere de mucho liderazgo, creatividad, constancia y
talento humano.
Gestión de los Recursos y Capacidades.

La gestión de recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes:
Mejorar la Dotación de Recursos y Capacidades; Se refiere tanto a mejorar y mantener la

dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el futuro,
para lograr esto la empresa debe mejorar su dotación actual, haciendo que los recursos que
posea sean más valiosos desde el punto de vista estratégico o consiguiendo nuevos recursos
de los que aún no dispone. Para llevar a cabo esta tarea caben dos posibilidades que son:
La Generación Interna, conseguir los R&C que se necesitan dentro de la empresa esto se
puede hacer a través de; inversión en investigación y desarrollo y procesos de mejora
continua para lograr una mejora o buen reconocimiento de la marca. En este punto “La
inversión más importante es en capital humano como soporte ultimo del conocimiento
de la empresa”. La generación y el desarrollo de las competencias de los recursos humanos
es la base más sólida sobre la que se puede construir capacidades muy valiosas. Pero hay
que tener en cuenta que no basta con disponer de los recursos, sino que hay que integrarlos y
coordinarlos de manera apropiada, y aquí el papel de la alta dirección es importante.
Adquisición Externa, consiste en buscar los en otras empresas competidoras o no, los R&C
que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa. Esto se puede hacer comprando
directamente estos R&C, o adquiriendo una filial o unidad de negocio que nos interesa. Pero
también se puede hacer formando alianzas estratégicas con los poseedores de estos R&C.
La clave de esta modalidad está en el grado de dificultad que supone hacerse de estos R&C.
En este sentido la compra directa y las alianzas generalmente NO permiten disponer de los
R&C estratégicamente más valiosos que doten a la empresa de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo.
La explotación de la dotación de los Recursos y Capacidades

En este punto la estrategia a definir deberá tener en cuenta como explotar eficazmente las
fortalezas derivadas de los R&C, además se debe tratar o buscar reducir las vulnerabilidades
que se derivan de las debilidades.
A la hora de explotar adecuadamente las fortalezas hay que tener en cuenta la parte interna
(estrategia competitiva y corporativa) y la parte externa de la empresa (comercialización de
recursos).
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Evidencia de aprendizaje: (10) Realizar el análisis estratégico interno
El diagnóstico interno de la empresa
Como una etapa del diseño estratégico, corresponde identificar los elementos internos que
permiten sustentar la visión de futuro predeterminada. Así, se hace necesario efectuar un
diagnóstico organizacional que muestre el estado de los factores internos que les permita
actuar con la calidad necesaria para alcanzar el éxito.
El diagnóstico de la situación actual en que se encuentra la Institución en un momento

determinado, deberá enfocarse con una visión de futuro, puesto que lo que se busca es
reconocer e intensificar las ventajas que las hacen distintas y mejores que las demás,
denominadas Ventajas Competitivas.
Las Ventajas Competitivas son características internas de la Organización que son capaces
de sumarse o enfrentar al entorno, orientadas al cumplimiento de la Visión y así generar
beneficios críticos para la organización.
Es una característica o una condición de dirección y estrategia interna, que está bajo el total
dominio de las fuerzas de la Organización y que la diferencia positivamente de las
otras instituciones de su industria y específicamente de su grupo estratégico.
Las ventajas competitivas son el resultado de la cadena de actividades que realiza la

institución para generar un producto o servicio valioso para sus clientes (Porter, 1996), por
tanto:
1. Las ventajas están relacionadas con el valor que le otorga el cliente al servicio prestado.
2. Este valor de costo puede estar determinado por costo mayor o menor de producción del
servicio, con respecto a sus competidores, o
3.El valor de calidad (o diferenciación, según M. Porter) está definido por su nivel de
contribución a las necesidades del comprador, diferenciándose del servicio prestado por sus
competidores, específicamente por la calidad.
4. Por tanto, el análisis interno está orientado a evaluar las capacidades internas para:
Cumplir la Visión previamente declarada

Buscar los elementos diferenciadores con respecto a la competencia
Agregar valor a los servicios prestados a los clientes, y por último
Para identificar las fortalezas que contribuirán a minimizar o protegerse de las amenazas del
entorno y/o para aprovechar las oportunidades del entorno.
El Benchmarking, o identificación de mejores prácticas nos permiten darle contexto a nuestra

auditoría interna, no es necesario revisar exhaustivamente toda la organización, se
recomienda analizar los aspectos organizacionales que apalancan ventajas competitivas.
El análisis interno de la Institución es la revisión crítica del conjunto de variables relevantes al
nivel de gestión y procesos, que le permite identificar las competencias corporativas
necesarias para el logro de la Visión.
En especial durante el proceso de Planificación Estratégica, que implica llevar a la

Organización desde una situación actual a una deseada a través del movimiento de sus
estructuras y decisiones, es imprescindible que el directivo estratégico conozca las
características internas de su Organización, que son las que puede intervenir con mayor
facilidad para alcanzar el éxito.
Características del Diagnóstico Interno
Las Organizaciones realizan este análisis de su medio interno con objeto de identificar
exactamente sus Fortalezas y Debilidades, a través de conocer la cantidad y calidad de los
recursos disponibles y si éstos responden a los desafíos planteados en la Visión previamente
definida.
Fortalezas, son las características propias del desarrollo de la Organización que se presentan
como Factores Clave para su desarrollo superior. Elementos que hacen de la Organización un
ambiente propicio para el desarrollo de Ventajas Competitivas y que es imprescindible
identificar para garantizar una utilización adecuada y para transformarlas en el fundamento de
las decisiones estratégicas que conducen al éxito
Debilidades, son características igualmente internas, pero que representan factores que
dificultan el desarrollo superior de la Organización. Estas condiciones hacen de la
Organización un ambiente desfavorable para el desarrollo de Ventajas Competitivas, y es
importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas.
Construcción Del Diagnóstico Interno
Existen muchos mecanismos adecuados para construir un Diagnóstico Interno e identificar las
fortalezas y debilidades de la Organización. Todos presentan ventajas y desventajas y deben
ser considerados y remodelados para satisfacer las necesidades de cada Organización. Se
recomienda además disponer y conocer las Normas ISO 9000 para orientar este diagnóstico
a mejorar procesos para la Certificación de Calidad.
El análisis propuesto de los elementos que participan en el proceso mediante el cual una
Organización genera valor puede transformarse en una operativa guía de acción para
identificar Fortalezas y Debilidades.
El Valor de una Organización se mide por la cantidad de usuarios dispuestos a elegir (y

técnicamente, a pagar) por un producto o servicio. Luego, es rentable (según qué rentabilidad
se busque obtener, económica, financiera, social, etc.) si el valor que genera es mayor que el
costo de desarrollar funciones para crearlo. Para lograr una Ventaja Competitiva, la
Organización debe crear valor a un costo menor que el de sus posibles competidores, o
hacerlo de alguna manera que genere diferenciación entre sus competidores.
Por tanto, la búsqueda de Fortalezas y Debilidades debe centrarse en el proceso de creación
de valor en la Organización, y que está conformada por actividades de proceso y actividades
de gestión, todas ellas agregando valor al servicio prestado.
Las actividades de proceso tienen relación con el sistema de creación del servicio, su
marketing y distribución, el apoyo y los servicios posteriores a la entrega o la venta.
Las actividades de gestión, son las tareas funcionales que permiten el desarrollo del servicio,
tales como la dirección, el liderazgo, las finanzas, las personas e infraestructura
Los indicadores para medir los resultados de las actividades que generan valor deberían
estar relacionados con los niveles de eficiencia, Calidad, Innovación, y la Capacidad de
Satisfacer al Cliente, como elementos específicos de las Ventajas Competitivas.
Actividades de Procesos:
a) Entradas: Comprende el estudio y evaluación de las formas en como la Institución

ingresa los recursos necesarios para la operación y servir así al propósito estratégico.
Ejemplos.
Fuentes de financiamiento
Competencias y perfiles del Recurso Humano
Características de las Materias primas
Conocimiento del giro (know how)
Grado de información del mercado
b) Procesos: Corresponde al estudio de aquellos procesos pivotales del quehacer

institucional. Se requiere un estudio de los esfuerzos que permiten la transformación
de los recursos ingresados con la finalidad de lograr los resultados esperados.
Ejemplos.
Sistemas de Control de Calidad de los servicios prestados

Capacidad de producción de servicios
Investigación y desarrollo de servicios
Canales de distribución
Procesos de capacitación
c) Salidas: Analiza los niveles de calidad de resultados alcanzados producto del
funcionamiento institucional. Se comparan con los de la competencia o grupo
estratégico y, por supuesto, con el grado de satisfacción de las expectativas de los
clientes.
Ejemplos.
Cartera de servicios
Niveles de satisfacción de los clientes
Participación de Mercado
Servicios Posventa
Márgenes de rentabilidad
Grado de aceptación de los servicios
Márgenes de errores
Relaciones con los competidor
Actividades de Gestión: Estas actividades describen el estilo de administración

utilizado por la Institución. Permite evaluar la efectividad de las siguientes variables.
a) Dirección: Es la forma de cómo los directivos administran las relaciones de poder e

influencia en el proceso de toma de decisiones, con proveedores, clientes e integrantes
de la organización.
Ejemplos:
Motivación a los equipos de trabajo

Relaciones con el entorno
Habilidad para crear valor en la institución
Liderazgo y emprendimiento
Orientación a resultados
b) Planificación: Reconoce la disposición de la gerencia a proyectar su accionar proactivamente hacia el

entorno, traducido en un plan coherente con las demandas de la industria. Por otra parte, interesa
reconocer la claridad de los propósitos organizacionales, conocimiento y compromiso con las
estrategias, objetivos y políticas institucionales. Se puede efectuar también un diagnóstico de cómo se
obtienen y asignan recursos financieros.
Ejemplos.
Orientación estratégica de la institución
Visión proactiva del entorno
Claridad de los propósitos de la institución
Operacionalización de planes
c) Estructura: permite evaluar el grado de contribución del diseño organizacional a la

posición competitiva de la institución. Se analizará la división del trabajo, los niveles
de coordinación e integración, entre otros.
Ejemplos:
Grado de definición de responsabilidades y centros de resultados

Formalización de los procesos de trabajo
Competencias del personal
Mecanismos de coordinación
Empoderamiento de los empleados
Niveles de delegación
d) Personas: Evaluando las competencias de las personas, así como el clima

organizacional, y niveles de participación que impliquen impactos para el cumplimiento
de la Misión.
Ejemplos
Competencias para el cargo

Clima Organizacional Niveles
de rotación
Trabajo en equipo
Sistemas de recompensa.
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Evidencia de aprendizaje: (10) Realizar un análisis FODA organizacional
FODA DE COCA-COLA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Mayor cuota de mercado en todo el Crecimiento en el consumo de agua
mundo en el campo de las bebidas no embotellada
alcohólicas • Crecimiento de la demanda de
• Campañas de marketing y publicidad alimentos y bebidas saludables
enormes • Crecimiento en el consumo de bebidas
• Mayor cadena de distribución de no alcohólicas en los mercados
bebidas emergentes
• Clientela fidelizada • Expansión a través de adquisiciones
• Poder para negociar los precios con
los proveedores
• Fuerte responsabilidad social de la
empresa
DEBILIDADES AMENAZAS
• Concentración en la producción de • Cambio en los hábitos de consumo
bebidas carbonatadas • La escasez de agua
• Portafolio de productos poco • Dolar demasiado fuerte
diversificado • Reglamentaciones para imprimir
• Grandes deudas por adquisiciones información que puede ser
• El fracaso de la introducción de comprometedora en las etiquetas
nuevas marcas • Disminución de la utilidad bruta y neta
• Posesión de marcas que no aportan • Competencia de las marcas de
suficientes ingresos PepsiCo
• Mercado de bebidas carbonatadas
saturado
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Evidencia de aprendizaje: (10)
Establecimiento de objetivos organizacionales.
Son los resultados finales que una organización busca obtener con el fin de cumplir
con su misión. Los objetivos o resultados finales convertidos en el foco de las
actividades de la organización. Estrategias que se formulen y apliquen para
garantizar las actividades de la organización se coordinan para alcanzar los
objetivos.
La palabra “objetivos” se usa indistintamente con los objetivos. Algunas de las áreas
en que las organizaciones establecen objetivos incluyen la rentabilidad, gestión del
rendimiento, el rendimiento competitivo, la productividad y responsabilidad social.
¿Cómo orientar los objetivos organizacionales de una empresa? Le dan a la
empresa un sentido de dirección.
OBJETIVOS
Objetivos de la organización tienen tres funciones:
• Para controlar el plan de una empresa (establecimiento de objetivos dentro de
un departamento).
• Para motivar o inspirar a la gente a alcanzar un objetivo común.
• Para dirigir, para proporcionar un enfoque acordado y claro para todos en la
organización.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una
situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro.
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y

actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser
alcanzado.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como

una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la

organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de

la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y

su medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la
totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la

relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir· ciertas
características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación· implícita

en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello);
presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme
progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de
la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas· características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de

tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a
la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre
sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes
para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de

prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su
importancia o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que

permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y
si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para
determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es
necesario modificarlos o no.
TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con

o sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo

plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y
mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa: Consolidación del· patrimonio.
Mejoramiento de la· tecnología de punta.
Crecimiento sostenido.·
Reducción de la· cartera en mora.
· Integración con los socios y la sociedad
· Capacitación y mejoramiento del personal
Claridad en los· conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa.
Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
La fácil accesibilidad en la· compra del producto para la ampliación de
Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan· en función

al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos
tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para
ayudar a ésta a lograr su propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un· periodo menor
a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos
operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera
alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto
plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es
necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos
dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica,
consistencia y practicabilidad
.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la

organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad

de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la
existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los
gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección
deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones
que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se

convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los
gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible.
La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de
recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes
de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr
una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los
gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente
como les es posible.
3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización

necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la
empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la
planeación efectiva.
4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de
una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y
determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales
son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas
evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de
ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben
incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que
la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos

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COMPETENCIA 3

Diagnosticar la gestión estratégica de una empresa, aplicando las herramientas y

 Habilidad para buscar, procesar y analizar información procedente de fuentes

3.1 Diagnóstico interno de la empresa

En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

El diagnóstico de la situación actual en que se encuentra la Institución en un

Las Ventajas Competitivas son características internas de la Organización que son

Las ventajas competitivas son el resultado de la cadena de actividades que realiza la

3. El valor de calidad (o diferenciación, según M. Porter) está definido por su nivel de

Guía estructurada de evaluación

Evidencia de aprendizaje: (7) RESUMEN

Ortografía. Cada error baja 1 punto. NO APLICA NO APLICA

Puntuación 1ª oportunidad 2ª oportunidad

3.1. Diagnóstico interno de la empresa.

El diagnostico interno se realiza para precisar las Fuerzas y Debilidades de los

Es te es el objetivo del diagnóstico interno. También permite estimar la importancia

Esto comprende identificar el ámbito de actuación de la empresa, su configuración

¿Qué se produce? Productos, servicios, atención a las necesidades Del

Son definidos tres campos del diagnóstico interno:

* Diagnostico Financiero.- Cuenta para su preparación con los datos que

El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la

Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en

En base a la definición de cadena es posible hallar en ella diferentes eslabones que

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que

De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la

Es importante subrayar en este sentido que en la economía y también en la

En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto

El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de

Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geográfico. Como

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que

 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería,

 Infraestructura de la organización actividades que prestan apoyo a toda la

 Desarrollo de tecnología investigación y desarrollo: generadores de costes y

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de

Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También

La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en

Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y

El benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus

Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo

El análisis interno se preocupa por la identificación de las fuerzas y debilidades del

AUDITORÍA INTERNA: FORTALEZAS

• Factores o elementos internos que constituyen sus mejores virtudes o

• Atributos claves, habilidades y capacidades distintivas del organismo para

AUDITORÍA INTERNA: DEBILIDADES

• Factores o elementos internos que constituyen deficiencias o sus

• Limitaciones o vulnerabilidad de la organización.

• Reducen la capacidad de actuación y le impiden o limitan enfrentar con éxito

• Limitaciones de la organización en cuanto a: potencial humano;

Es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa.

En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para

• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las

En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

Ejemplo de dafo o foda:

Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

¿Qué debemos tener en cuenta para la auditoría interna?

Documentar la información recabada y los factores identificados dentro de la

Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

1. Haz una lista de fortalezas y debilidades

2. Asigna el peso relativo